Caio Cesar Barbosa; Guilherme Bonfogo; Heron de Freitas Santiago; Mariana Batagini. Lorena - 29.05.2014 Definição VSM - Value Stream Mapping ou mapeamento por fluxo de valor, é a análise crítica do conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção de matéria prima até a entrega ao consumidor do produto final. Spin off Introduzida por Mike Rother e John Shook (Rother & Shook, 1998), é um método de modelagem de empresas simplificado com um procedimento para construção de cenários de manufatura. Levando em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações. Objetivos da Técnica A meta base da utilização do VSM é eliminar, continuamente, qualquer tipo de desperdício a partir de uma visualização clara dos processos de manufatura, bem como suas diretrizes e parâmetros conhecidos. Benefícios Visualização de mais do que simplesmente os processos individuais, pode-se enxergar o fluxo produtivo como um todo; Ajuda a identificar mais do que os desperdícios e sim as fontes desses; Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; Torna as decisões sobre o fluxo visíveis e de fácil discussão. De outro modo, muitos detalhes e decisões no chão de fábrica são tomadas sem prever todas as variáveis ou unilateralmente. Benefícios Mostra relação entre fluxo de material e de informação. Nenhuma outra ferramenta faz isso; Permite uma análise quantitativa, descrevendo detalhes de como a unidade deveria operar para criar um fluxo coerente; Ajuda a definir o que precisa ser feito para se chegar à números desejados. Ferramentas Auxiliares Ferramentas e teorias de gestão devem se adaptar a realidade da empresa, dessa forma o VSM é geralmente associado a outras duas filosofias de gestão devido a grande sinergia, são eles: Produção Enxuta (Sistema Toyota de Produção); 7 desperdícios (Sistema Toyota de produção); Produção Enxuta Surge como um sistema de manufatura otimizado através da continua redução do desperdício. A identificação dos sumidouros de tempo e consequente reestruturação do processo para minimização do desperdício, ocorre pelo enquadramento do processo em sete tipos de desperdício. Os Sete Desperdícios 1 - Superprodução: Ao se produzir em excesso ou cedo demais, gera-se um fluxo pobre de peças e informações, ou mesmo excesso de inventário; 2 - Espera: Longos períodos de ócio produtivo, peças e informações paradas resultam em um fluxo pobre, bem como em lead times (ciclos) longos e gargalos produtivos; Os Sete Desperdícios 3 - Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia; 4 - Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva; Os Sete Desperdícios 5 - Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance no serviço prestado ao cliente; 6 - Produtos Defeituosos: Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega; 7 - Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda frequente de itens. Implantação Identificação da Família de Produtos; Mapeamento do Estado Atual; Diagnóstico da Situação Atual; Mapeamento do Estado Futuro; Plano de Implementação; Identificação da Família de Produtos Segundo Rother e Shook, antes de começar a mapear é importante compreender que os consumidores preocupam-se com produtos específicos e não com todos os produtos. Então o mapeamento deve ser feito conforme a demanda da empresa em otimização. Em geral o melhor é identificar a família de produtos a partir do lado consumidor no fluxo de valor. Considerando: modelos, demanda, frequência de entrega, etc. Identificação da Família de Produtos Utilizando a árvore de perda, priorizando a família de produto com maior oportunidade de redução de desperdício. Mapeamento do Estado Atual Após decidir qual a família de produtos a ser trabalhada, é necessário identificar de forma prática os fluxos lógicos e físicos para o desenvolvimento do mapeamento, coletando as informações do estado atual ao caminhar pelo processo. Lembrando que é necessário começar pelo processo mais próximo ao cliente, ou seja, do final para o começo. Durante essa fase do mapeamento, é necessário que os processos de produção sejam desenhados por meio de caixas, caracterizando as etapas que agregam valor. Alguns Símbolos Press XYZ Corp. Process PUSH Arrow Withdrawal Kanban Outside Sources FG to Customer Production Kanban Mo/Fr Takt: 25 s Rework: 10% 3 shifts Truck Shipment Electronic Information Flow Kanban in Batches Data Box Inventory Manual Information Flow Kaizen Burst Signal Kanban Operator Withdrawal Sequenced Pull Ball Diagnóstico da Situação Atual Após a elaboração do Mapa do Estado Atual, deve ser feita uma análise dos desperdícios gerados durante a produção, para uma melhoria sistemática e contínua ao longo do fluxo de valor. A partir desse ponto é possível que seja utilizada uma lista de verificação, como a apresentada a seguir, relacionando os desperdícios incorridos às suas possíveis causas para se fazer o diagnóstico dos problemas encontrados. Principais Diagnósticos 1 - Perda por Superprodução: - Áreas grandes de depósito; - Custos elevados de transporte; - Falhas na programação. 3 - Perda por Estoque: - Aceite da superprodução; - Produto obsoleto; - Grande flutuação da demanda. 2 - Perda com Produtos Defeituosos: - Processos de fabricação inadequados; - Falta de treinamento; - Matéria-prima defeituosa; 4 - Perda no Processamento: - Ferramentas e dispositivos inadequados; - Falta de padronização; - Material inadequado; - Erros ao longo do processo. Principais Diagnósticos 5 - Perda por Transporte: - Layout inadequado; - Lotes grandes; - Produção com grande antecedência. 6 - Perda por Espera: - Espera por materiais; - Espera por informações; - Layout inadequado; - Imprevistos de produção. 7 - Perda com Movimentos Desnecessários: - Layout inadequado; - Padrões inadequados de ergonomia; - Disposição e/ou controle inadequado de peças, matéria-prima, material de consumo, ferramentas e dispositivos; - Itens perdidos. Mapeamento do Estado Futuro Destacando-se os desperdícios observados no Mapa do Estado Atual e com o diagnóstico dos desperdícios realizado, é possível estabelecer o Mapa do Estado Futuro, com o fluxo de valor evidenciado, levando-se em consideração a necessidade do próximo processo. Dessa forma, um fluxo regular dos materiais é obtido, sem retornos, com maior qualidade e custo mais baixo, com “uma cadeia de produção onde os processos individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contínuo ou puxado, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam” (Rother e Shook). Mapeamento de Estado Futuro Essa tarefa se torna possível quando colocamos em prática algumas ideias que foram desenvolvidas e melhoradas ao longo do tempo, de acordo os pensadores Lean, que podem ser resumidas nas seguintes diretrizes para o Value Stream Mapping: • DIRETRIZ 1 – Garantir a Estabilidade Básica • DIRETRIZ 2 – Adequar a Capabilidade do Sistema de Produção à Demanda • DIRETRIZ 3 – Desenvolver um Fluxo Contínuo onde for Possível • DIRETRIZ 4 – Definir o Processo Puxador • DIRETRIZ 5 – Determinar o Takt Time no Processo Puxador • DIRETRIZ 6 – Padronizar o Trabalho onde há Fluxo Contínuo • DIRETRIZ 7 – Distribuir o Trabalho onde há Fluxo Contínuo • DIRETRIZ 8 – Utilizar Supermercados onde há quebra do Fluxo Contínuo • DIRETRIZ 9 – Nivelar o Mix e o Volume de Produção no Processo Puxador • DIRETRIZ 10 – Dimensionar o Tamanho do Supermercado • DIRETRIZ 11 – Proporcionar um Layout para Fluxo • DIRETRIZ 12 – Atingir o Estado Futuro Plano de Implementação Depois de desenhar o mapa do estado futuro é necessário atingir esse estado de forma efetiva, fazendo com que as ações sejam implementadas da forma correta e no prazo estabelecido. Por isso a importância da elaboração de um Plano de Ação para o Fluxo de Valor para atingir os objetivos e as metas propostas segundo as expectativas levantadas pelos clientes. Gerente de Fluxo de Valor Desenhar o fluxo de valor significa cruzar os limites organizacionais da empresa, pois as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funções e não por fluxo de etapas que agregam valor ao produto. Para fugir das redes da funcionalidade é preciso uma pessoa responsável pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e que seja responsável também por melhorias. Gerente de Fluxo de Valor É do escopo do Gerente de Fluxo de Valor: Reportar o progresso da implementação enxuta à pessoa mais influente da unidade; Fazer as coisas acontecerem além dos limites funcionais; Liderar a criação dos mapas do fluxo futuro, bem como o plano de implementação das melhorias para atingir o estado futuro; Monitorar todos os aspectos da implementação, caminhar e checar o fluxo de valor, diariamente ou semanalmente; Estudo de Caso Estamparia ABC: Manual: Aprendendo a Enxergar; Resultados da aplicação da metodologia; Destaque para as etapas: concepção, simulação e validação. Mapas do Estado Atual e Futuro Software: Promodel; Aplicação: projetos de simulação industrial; Modelo Executado Período de 20 dias; Distribuídos em 4 semanas; 2 turnos/dia de 8 horas; 2 paradas de 10 minutos/turno. Mapa Atual da Estamparia ABC Modelo Computacional do Mapa do Estado Atual Relatório do Software pós Simulação Demanda: 18.400 unidades; Lead Time: 23,6 dias; Validação do Modelo Computacional do Estado Atual da Estamparia ABC. Mapa Futuro da Estamparia ABC Modelo Computacional do Mapa do Estado Futuro Relatório do Software pós Simulação Demanda: 18.400 unidades; Lead Time: 4,5 dias; Validação do Modelo Computacional do Estado Futuro da Estamparia ABC. Conclusão da Simulação Alternativa à interferência no sistema real; Permite: Avaliação de sistemas reais por modelos simulados; Poupar custos: Experimentos e paralisação do fluxo de produção; Principal vantagem: Visualizar resultados antes da implementação; Empresa TEKA – Setor Têxtil Fundada em 1926, a TEKA - uma das maiores fabricantes de artigos de cama, mesa e banho da América Latina. Com três unidades fabris nas cidades de Blumenau, Indaial e Artur Nogueira a empresa conta com mais de 2.500 colaboradores e anualmente produz vinte mil toneladas de produtos, distribuídos em magazines pelo País. Etapas do Mapeamento de Fluxo de Valor Definição da Família a ser Mapeada: Confecção de Toalhas O Processo de Confecção Mapeamento do Estado Atual da Empresa Layout da Costura Automática da Confecção: Estado Futuro Mapeamento do Estado Futuro da Empresa Comparação do Estado Atual com o Estado Futuro da Empresa Bibliografia e Webgrafia O Aumento da Produtividade com o uso do Value Stream Mapping - Rodrigo Valillo https://mailattachment.googleusercontent.com/attachment/u/0/?ui=2&ik=39667ed5b5&view=att&th=1463 b401db8e66dc&attid=0.1&disp=inline&realattid=f_hvoiipqs0&safe=1&zw&saduie=AG9B_P_1 Mt4Z4XjyNE1rtda6ufwm&sadet=1401311488865&sads=2tmuvueKX8Omr-pkHWqtiA6Su-U https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/88470/241197.pdf?sequence=1 http://takttime.net/extras/resumo-de-livro/aprendendo-a-enxergar-vsm/ https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CF0QFjAG& url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F21762804%2F1885798666%2Fnam e%2FEEP%2BVSM.pdf&ei=9k2HU5e1Ju2nsASIuoFg&usg=AFQjCNHBZn7EX7ribk4aexoMh GeSZEdkaw&sig2=U5oYKKagx1w4JChEED2hZg&bvm=bv.67720277,d.cWc&cad=rja https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=13&cad=rja&uact=8& ved=0CHsQFjAM&url=http%3A%2F%2Fwww.fat.uerj.br%2Fintranet%2Fdisciplinas%2FComp utacao%2520Aplicada%2520a%2520Engenharia%2FCAE_20091%2FAula_VSM%2FAula%2 520VSM_v2.ppt&ei=9k2HU5e1Ju2nsASIuoFg&usg=AFQjCNEwcBXgQDcEgDK8uomqvZsijmOKA&sig2=NWagEFhOBOIbrs4xsmv38g&bvm=bv.67720277,d.cWc OBRIGADO! 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