Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão
de Pequenas Empresas - 2012
Sobrevivência da Empresa Familiar
Raquel Licia Silva
FACULDADE NOVOS HORIZONTES
[email protected]
Maria Helena Michel
FACULDADE NOVOS HORIZONTES
[email protected]
Florianópolis - Março/2012
Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo
e Gestão de Pequenas Empresas - 2012
Sobrevivência da Empresa Familiar:
um estudo de caso em uma empresa de pré-moldados de concreto da região
metropolitana de Belo Horizonte.
RESUMO
Atualmente é crescente o interesse pelo estudo da empresa familiar e sua sobrevivência,
devido ao reconhecimento de sua importância, que advém desde os tempos das civilizações
mais antigas. Neste artigo, objetivou-se apresentar os aspectos que caracterizam e envolvem a
sobrevivência de uma empresa familiar, buscando identificar desafios e oportunidades vividos
em sua trajetória, bem como discutir sua forma de sucessão e o impacto dos conflitos
familiares no negócio. Para alcançar os objetivos, baseou-se na revisão de literatura e na
pesquisa qualitativa descritiva, utilizando o método comparativo e o estudo de caso. Tomouse como objeto de pesquisa, uma empresa familiar de pequeno porte, atuante no segmento de
pré-moldados de concreto da região metropolitana de Belo Horizonte. Como instrumento para
a coleta e análise de dados foi utilizada a entrevista do tipo semi-estruturada, realizada com
três familiares participantes da empresa: o fundador, o sócio majoritário e a gestora financeira.
Os resultados revelaram que a sobrevivência das empresas familiares, depende não somente
dos desafios relacionados ao negócio, mas também dos desafios que surgem da convivência
de pessoas ligadas por laços de parentesco. Concluiu-se, com base neste estudo, que a
pequena empresa familiar vem tentando adaptar-se às transformações do mercado. Atitudes
como a preservação da qualidade do produto, a procura por mão-de-obra qualificada e os
investimentos em estrutura e equipamentos, indicam a preocupação destas empresas em
buscarem alternativas para se manterem competitivas e garantirem sua sobrevivência.
Palavras-chave: Empresas familiares. Sobrevivência. Sucessão. Conflitos.
1 INTRODUÇÃO
A nova realidade da economia brasileira, após a abertura de mercado e a globalização,
tem fortemente impactado nas empresas do país. Neste cenário, o grande desafio das
organizações é sobreviver ao ambiente de elevada competição, se adequando às rápidas
mudanças mercadológicas. Este contexto também não é diferente para a empresa familiar
que, como qualquer outra empresa, sofre grandes transformações em seus negócios.
Para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, as
micro e pequenas empresas - MPE‟s (doravante assim chamadas neste trabalho) respondem
por cerca de 98% das empresas brasileiras, representando 5 milhões de estabelecimentos e
56% dos empregos legais. Parte expressiva dessas empresas é de caráter familiar,
aproximadamente 90% das empresas do país são familiares.
Diante destes dados, torna-se relevante a análise da empresa familiar, pela sua
importância no desenvolvimento econômico e social do país, como grande geradora de
emprego e renda, contribuindo na produção do aumento do mercado consumidor. Torna-se
oportuno, também, vivenciar a realidade de uma pequena empresa familiar, uma vez que o
estudo contribui para a formação dos futuros administradores que poderão ser fundadores e
gestores de uma empresa familiar, ou ainda ter uma empresa familiar como cliente,
fornecedora ou concorrente.
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No atual ambiente empresarial, sobrevivem as empresas mais preparadas, sejam elas
pequenas, médias ou grandes, familiares ou não. No caso das familiares, a sobrevivência
depende não somente da forma como tratam as pressões e mudanças do ambiente externo,
pois, devido à complexidade em que estão envolvidas, são significativamente afetadas pelos
fatores internos.
À vista do exposto acima, pergunta-se: como a pequena empresa familiar tem se
preparado para garantir a sua sobrevivência? Como acontece a sucessão em uma pequena
empresa familiar? Qual o impacto das relações familiares nos negócios?
O objetivo geral deste artigo consiste em discutir os principais aspectos que
caracterizam e envolvem a sobrevivência de uma empresa familiar. Visando ao cumprimento
do objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos específicos:
1. Descrever a história da empresa objeto de pesquisa, ressaltando os desafios e as
oportunidades vividos na sua trajetória.
2. Discutir os motivos e a forma de sucessão da empresa objeto de pesquisa.
3. Discutir conflitos familiares no negócio da empresa objeto de pesquisa.
Para realização deste estudo, optou-se por adotar a metodologia de pesquisa qualitativa
descritiva, utilizando a técnica da entrevista semi-estruturada como instrumento para a coleta
e análise de dados.
Este artigo foi estruturado em seis capítulos:
O primeiro, constituído pela introdução, aborda a relevância do estudo sobre a
empresa familiar, o problema de pesquisa e os objetivos. O segundo contempla o
embasamento teórico sobre o tema e foi organizado para atender as questões do trabalho. O
terceiro apresenta a contextualização do setor em que está inserida a empresa objeto de
pesquisa. O quarto capítulo retrata a metodologia que norteou o estudo, o tipo de pesquisa, os
métodos e as técnicas de coleta de dados. O quinto relata a análise dos dados obtidos na
pesquisa de campo, com base nos objetivos e nas teorias abordadas no referencial teórico. O
sexto apresenta as reflexões e a conclusão sobre o tema, recuperando problemas e objetivos.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, foi apresentada uma breve revisão de literatura referente aos aspectos
considerados relevantes para a discussão do tema. Foram enfocados: empresas familiares, a
sucessão na empresa familiar e as micro e pequenas empresas.
2.1 Empresas familiares
No passado remoto, todo e qualquer negócio tinha base familiar, e a forma mais
comum era a propriedade rural. Com o decorrer do tempo, começou a haver falta de produtos
para atender todos os desejos e necessidades dos indivíduos e as pessoas passaram a trocar
um produto pelo outro, originando o comércio. Essa foi a natureza da empresa durante muitos
anos em todos os países (DONATTI,1999).
No Brasil, segundo Oliveira (2006), as empresas familiares surgiram no início do
século XIV com as companhias hereditárias, logo após o país ser descoberto por Portugal.
Essas companhias, como o próprio nome indica, podiam ser transferidas por herança aos
herdeiros dos capitães que administravam essas terras. Posteriormente, houve o incremento de
empresas familiares, resultantes de movimentos imigratórios e alguns empreendimentos
desenvolvidos por brasileiros.
Ao longo do contexto histórico, as empresas familiares sofreram mudanças
significativas. Hoje, elas têm elevada representatividade no Brasil e no mundo. Oliveira
(2006) afirma que, considerando apenas os países industrializados, 75% das empresas são
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familiares e empregam em torno de 55% da força total de trabalho, percentual próximo ao da
realidade brasileira.
Nos últimos anos, nota-se o crescente interesse pelo estudo das empresas familiares.
Ward (2006), afirma que há cerca de 30 anos, nada tinha sido escrito sobre empresas
familiares. O autor comenta que o primeiro ensino formal de administração, introduzido em
Wharton e Harvard, nos Estados Unidos, no início do século passado, tinha em vista a criação
de gestores profissionais para empresas de capital aberto, pois as empresas familiares eram
vistas de forma negativa. Tal atitude persistiu até a década de 1970, quando aumentou a noção
da importância destas empresas.
Para Bueno, Fernández e Sánchez (2007), o interesse pelo assunto responde a dois
fatores intimamente inter-relacionados: a importância das empresas familiares no sistema
econômico e a conscientização desta importância por parte de diversas instituições, à qual a
comunidade acadêmica busca responder.
No entanto, devido à complexidade da empresa familiar, percebe-se certa dificuldade
em se obter uma definição clara sobre o assunto. Vários autores apresentam distintos
conceitos sobre empresa familiar. Bueno, Fernández e Sánchez (2007) observam que,
enquanto alguns autores propõem definições concretas sobre o conceito de empresa familiar,
outros se limitam a descrever as características diferenciais em relação a outros tipos de
empresa.
Oliveira (2006, p.3) caracteriza a empresa familiar: “[...] pela sucessão do poder
decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.” Ou seja, para ser
considerada empresa familiar é preciso que haja a transferência do controle do negócio para
os herdeiros.
Barry (1999) 1citado por Bueno, Fernández e Sánchez (2007) conceitua a empresa
familiar como aquela que, na prática, é controlada por uma única família.
Bueno, Fernández e Sánchez (2007.p.2) não compartilham da idéia de que a empresa
familiar “[...] seja de propriedade única, mas sim que se trata de uma característica
multidimensional e, portanto, não há empresas familiares e não-familiares, há empresas
menos ou mais familiares”. Para os autores é preciso considerar que o caráter familiar de uma
empresa segue uma ordem de grandeza, de menor a maior influência e compromisso familiar
com a empresa.
Bernhoeft (1991, p.38) também contrapõe ao conceito simplista de empresa familiar,
enfatizando que “[...] o aspecto „familiar‟ está muito mais relacionado ao estilo com que a
empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais
famílias. [...]”. Percebe-se que algumas particularidades das empresas familiares podem
também ser encontradas em empresas tidas como profissionais.
O autor relaciona alguns pontos que caracterizam a empresa familiar brasileira: a
importância da confiança mútua entre os membros da empresa, que vai além dos vínculos
familiares; laços afetivos que influenciam comportamentos e decisões; valorização da
antiguidade como atributo que supera a exigência de eficácia e competência; exigência de
dedicação; postura de austeridade, seja na administração, seja na forma de vestir; expectativa
de alta fidelidade; dificuldade na separação entre o que é emocional e racional; jogos de
poder.
Gersick et al. (1997, p.1) salientam que é enorme a variedade de empresas familiares,
“[...] mas todas essas empresas possuem uma característica central: estão ligadas a uma
família, e é esta ligação que as torna um tipo especial de empresa”. Conforme ou autores, os
1
NEUBAUER, F. e LANK, A.G. La empresa familiar: cómo dirigirla para que perdure. Bilbao:
Deusto,1999.
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proprietários das empresas familiares têm papel diferente desempenhado pelos acionistas em
empresas de capital aberto, pois, quando os dirigentes são parentes, suas tradições e seus
valores surgem de uma fonte comum.
Bueno, Fernández e Sánchez (2007) relatam que, atualmente, as empresas familiares
em comparação com as empresas não familiares apresentam baixa expectativa de vida e
elevada taxa de mortalidade, além de terem dificuldades para crescerem e de atingirem novas
formas organizacionais. Dados de Oliveira (2006) confirmam esta afirmação, pois no Brasil, a
vida média das empresas não familiares é de 12 anos, enquanto das empresas familiares é de 9
anos. Além disto, somente 30% das empresas familiares passam para o comando da 2ª
geração e apenas 5% sobrevivem até a 3ª geração.
Lank (2003) explica que muitas empresas familiares vão à falência pelos mesmos
motivos das empresas não-familares, tais como: incapacidade de se ajustar às mudanças no
mercado, investimento insuficiente em pesquisa e desenvolvimento, controle inadequado de
custos e incapacidade de obter capital para crescimento. “Por outro lado, as empresas
familiares podem desaparecer pelo simples fato de seus fundadores não terem tido a intenção
de criar uma dinastia. [...]” (p.70). Ou seja, eles simplesmente fecham ou vendem o
empreendimento no momento que acharem apropriado.
Álvares (2003) compartilha do pensamento do autor acima de que, no atual ambiente
corporativo, o Darwinismo “[...] concepção de que somente as organizações mais preparadas
sobrevivem.”(p.xi) se aplica a todas as empresas, controladas por famílias ou não. Pois, é cada
vez mais complexo o conjunto de desafios e oportunidades que exigem sempre resposta
estratégica adequada da empresa.
Vries (2003) aborda alguns fatores que envolvem os desafios ao se dirigir uma
empresa familiar. Inicialmente o autor descreve as seguintes vantagens, conforme o Quadro 1:
Vantagens
O fato destas empresas não terem que divulgar tanta informação quanto as corporações
de capital aberto pode ser uma vantagem competitiva, uma vez que torna-se difícil para
a concorrência obter informações sobre este tipo de empresa.
Cultura familiar
Os membros da família expressam valores que estabelecem um sentimento de
identificação para com os empregados. Além disso, devido à burocracia limitada, o
acesso à administração superior torna-se mais fácil. Portanto, as decisões são tomadas
de forma mais ágil e eficaz.
Especialização no
O conhecimento profundo do empreendimento, possibilitado pelo ambiente familiar,
negócio
pode ser uma vantagem diante daqueles que entram no negócio mais tarde.
Quadro 1: Vantagens das empresas controladas por famílias
Fonte: Vries, 2003, p.52-57.
Independência de
ação
Quanto aos problemas enfrentados pelas empresas familiares, Vries (2003) ressalta
que, na maioria das vezes, os problemas-chave não são estruturais, mas sim psicológicos,
conforme o Quadro 2:
Desvantagens
As configurações das relações familiares, tais como os papéis de pais, filhos ou de
marido e mulher, tendem a se transferir no sistema de negócio, repetindo-se nele.
Complicando assim, as relações em ambos os sistemas.
Nepotismo
Pode haver dificuldades para atrair profissionais de gerenciamento.
Tendência à
Quando o fundador demonstra uma personalidade autocrática e dominadora, a empresa
autocracia
pode se mostrar conservadora e tradicional. Tal atitude não estimula a mudança,
ameaçando a continuidade e sobrevivência da empresa.
Carga financeira
Esta situação se caracteriza quando os membros da família improdutivos representam
uma carga financeira para a empresa, resultando em erros de alto custo.
Quadro 2 - Desvantagens das empresas controladas por famílias
Fonte: Vries, 2003, p.58-63.
Falta de coesão
familiar
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Sobre a relação empresa e família, torna-se importante ressaltar a afirmação de
Drucker (1999, p.37): “[...] Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para
servir a família. A palavra mais importante em „empresas administradas pela família‟ não é
„família‟. Ela tem de ser „empresa‟.” O autor sugere que os membros da família só trabalhem
na empresa se forem aptos e se esforçarem quanto qualquer outro funcionário, principalmente
para ocupar cargos da alta direção, caso contrário, a empresa não conseguirá sobreviver e
prosperar.
Álvares (2003) explica que sendo a família “um conjunto de vínculos indissolúveis:
sanguíneos, afetivos e psicológicos. [...]” (p.24), é muito difícil para os seus membros
mudarem de papel, simplesmente porque o cenário mudou. Para a autora, a confusão de
papéis na empresa familiar ocorre devido à história de vida construída em conjunto, as
motivações, as expectativas e os conflitos psicológicos já estabelecidos na família.
O conflito, segundo Álvares (2003, p.25) “é o confronto de duas necessidades e
interesses, conscientes ou não.” Na sobreposição entre família e empresa, os graves conflitos
que se instituíram entre os parentes, tais como ciúmes, rivalidades, agressões, sentimento de
invalidez, entre outros, tornam-se destrutivos e prejudicam o funcionamento e os propósitos
de crescimento da empresa.
Bueno, Fernández e Sánchez (2007), afirmam que a origem dos conflitos está nas
diferenças de percepções que, como consequência, provocam diferenças de expectativas.
“Uma expectativa não é mais que a projeção, no futuro, das próprias percepções do passado”
(BUENO, FENÁNDEZ e SÁNCHEZ, 2007, p.82).
Para os autores, cada pessoa, durante a sua vida, incorpora suas experiências e seu
próprio modo de enxergar e interpretar os acontecimentos do mundo. Cada indivíduo tem sua
maneira específica de perceber os fatos, baseados em fatores pessoais, genéticos ou na própria
experiência de vida.
Segundo os autores, a chave para a prevenção dos conflitos é a comunicação. Os
conflitos são inevitáveis, fazem parte da vida da empresa, todavia, é necessário controlá-los e
mantê-los em níveis razoáveis, para que os mesmos não explodam no momento menos
adequado. Assim, a comunicação entre os membros das empresas familiares é fundamental
para que os conflitos sejam limitados.
Bueno, Fernández e Sánchez (2007) estabelecem que, dentro da sua problemática
geral, a empresa familiar enfrenta, além da sobreposição entre família e empresa, as
dificuldades para enfrentar uma renovação organizacional, devido ao estilo de administração
muito centralizado, dificuldades para planejar antecipadamente a sucessão, gestão do
patrimônio familiar, como o risco de confusão entre finanças da empresa e as da família, entre
outros.
Para os autores, tantos argumentos desfavoráveis podem levar a pensar que não há
vantagem nenhuma na empresa familiar. No entanto, as empresas familiares possuem dois
grupos de força que são essenciais para todo o tipo de atividade empresarial: a união e o
compromisso. A união e a confiança conduz a facilidade de comunicação. O compromisso e
a vontade conduz ao esforço para se conquistar o bem do grupo.
Gersick et al. (1997) enfatizam que é certo que muitas empresas familiares são
pequenas e que nunca vão crescer ou ser passadas de uma geração para outra, mas é verdade
também que muitas empresas familiares estão, atualmente, entre as maiores e mais bem
sucedidas empresas do mundo.
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2.2 A sucessão na empresa familiar
Sucessão é uma palavra de procedência latina que significa suceder, tomar o lugar de
outra pessoa. Trata-se de um dilema antigo, observado há dezenas de séculos A.C. nas
culturas egípcia, hindu e babilônica. Sua origem está relacionada à preservação do poder e da
riqueza da família, priorizando o varão primogênito (COMINI et al.2008, p.3).
Para Bueno, Fernández e Sánchez (2007), a sucessão pode ser considerada como um
dos processos mais importantes e mais críticos realizados em uma empresa familiar para
garantir continuidade da família no negócio. Ela deve ser entendida como uma fase que
termina com a transmissão do poder de decisão e da propriedade para a geração seguinte.
Bernhoeft (1991, p.23) trata o processo sucessório na empresa familiar como assunto
delicado, pois, para ele “cada caso é um caso” e destaca que este processo “[...] não pode ser
tratado sob os aspectos puramente lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e
emocionais, relacionados com a própria estrutura familiar.” Para o autor, são pontos
fundamentais que merecem devida atenção para que o processo de sucessão não comprometa
a sobrevivência da empresa: o sucedido, o sucessor, a organização, a família, o mercado e a
comunidade.
Gallo e Lacueva (1983) apresentam os ciclos de adaptação da estrutura estratégica em
empresas familiares, cujas direções passaram de uma geração para outra:
Período de fundação
Planejamento concebido pelos fundadores que o vão reajustando
sucessivamente.
Período inicial de sucessão
Pode confundir-se com o período de fundação, caso os fundadores
passem, ainda em vida, o controle do negócio para outros
membros da família.
Período de desenvolvimento próprio da Os sucessores atuam competentemente, se adequando
empresa
acertadamente à estrutura.
Período de retrocesso
Perde-se na qualidade estratégica, pois os sucessores têm menos
competência profissional. Depois de certo tempo pode acarretar
em venda, fechamento ou dar início à luta pelo poder.
Período de crise estrutural
Luta pelo poder entre os que possuem o poder legal para dirigir a
empresa.
Quadro 3: Ciclos de adaptação da estrutura e da estratégica em empresas familiares
Fonte: Gallo e Lacueva, p.15-16.
Segundo Gersick et al. (1997), existem diversas formas de sucessão e o processo nem
sempre é planejado. Muitas empresas, por exemplo, não são fundadas por um único
empreendedor, mas por um grupo de irmãos. Outras, o sucessor, na segunda geração, pode
optar por comprar as partes dos outros sócios. Outras ainda, o proprietário fundador pode
passar diretamente a direção da empresa para os netos, principalmente quando não ocorre
interesse dos filhos pelo negócio.
Quanto ao planejamento, os autores explicam que há empresas que se esforçam e
antecipam as tarefas preparatórias de sucessão. Enquanto outras, simplesmente alcançam seu
objetivo de qualquer forma, sem planejamento, envolvendo apenas a troca de pessoas na
direção da empresa. Tais observações confirmam a opinião de Bernhoeft (1991), quando
afirma que no processo sucessório “cada caso é um caso” e por isto, deve ser tratado com
cautela.
Para Gersick et al. (1997), o mais comum na história das sucessões é o choque de duas
forças opostas: a dificuldade da geração mais velha para deixar a empresa e a dificuldade da
geração mais nova de esperar o momento para assumir a empresa. Porém, no processo de
sucessão, torna-se muito importante o papel do pai proprietário fundador. Se sua postura foi
sempre a de um pai ausente, os filhos podem se sentir desencorajados a terem qualquer
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relação com a empresa no futuro. Entretanto, se a realização do fundador revigora seu papel
na família, os filhos podem criar uma imagem mítica do pai, como um herói. Isto pode
proporcionar a chance de a geração mais jovem vir a considerar carreira na empresa
futuramente.
Oliveira (2006) ressalta que o processo de sucessão pode se consolidar em familiar ou
profissional e discute suas vantagens e desvantagens. Na sucessão familiar, o autor considera
como vantagens a continuidade do comando familiar, a tomada de decisão ágil, o interesse
societário na otimização dos resultados atuais e futuros da empresa, a possibilidade de
treinamento mais extenso e intenso, a remuneração por resultados, o maior poder de comando,
o maior espírito de família. Quanto às desvantagens, o autor destaca a disputa de poder, a
dificuldade em demitir o sucessor e as dificuldades em desempenhar diferentes papéis.
Oliveira (2006) prossegue destacando como vantagens da sucessão profissional, a
maior facilidade de recrutamento e seleção de um executivo com perfil desejado, o fato de a
empresa receber a experiência de um executivo profissional, novos estilos de administração e
maior flexibilidade para alterações de executivos.
Quanto às desvantagens da sucessão profissional, o autor considera a incorporação de
estilos e filosofias incompatíveis com a empresa familiar, maior possibilidade de perder o
executivo, problemas na hierarquia.
Donnelley (1967) afirma que uma importante vantagem da sucessão é a coerência e
um sentido profundo dos objetivos da empresa. Conforme o autor, toda empresa tende a ter
tradições ou mitos que têm a função de preservar os objetivos da empresa. Quando a
administração composta por familiares assume o negócio, as tradições e os mitos importantes
são fortalecidos, exercendo o papel de unir o presente e o passado da empresa.
2.3 As micro e pequenas empresas
Segundo Ésther (2006) os critérios existentes para definir o porte das empresas,
basicamente giram em torno dos critérios quantitativos: faturamento (receita operacional
bruta) e número de empregados.
O Quadro 4 apresenta as classificações adotadas pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, definidas nas circulares nº10/2010 e nº
11/2010, de 5 de março de 2010, de acordo com a receita operacional bruta anual. Enquanto o
Quadro 5 apresenta as classificações adotadas pelo SEBRAE, de acordo com o número de
empregados.
Porte
Microempresa
Pequena Empresa
Média Empresa
Média-grande empresa
Grande empresa
BNDES
Por valor da receita operacional bruta
Menor ou igual a R$2,4 milhões
Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões
Maior que R$16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões
Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
Maior que R$ 300 milhões
Quadro 4 – Classificação do porte da empresa no Brasil de acordo com a receita operacional bruta.
Fonte: BNDES, 2010.
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SEBRAE
Porte
Microempresa
Por número de empregados
Até 19 -Indústria
Até 9 - Comércio e Serviços
Empresa de Pequeno Porte
De 20 a 99 – Indústria
De 10 a 49 - Comércio e Serviços
Médias
De 100 a 499 – Indústria
De 50 a 99 - Comércio e Serviços
Grandes
500 ou mais – Indústria
100 ou mais – Comércio e Serviços
Quadro 5 - Classificação do porte da empresa no Brasil de acordo com o número de empregados.
Fonte: SEBRAE, 2010.
Dornelas (2005) afirma que no Brasil, antes da década de 1990, praticamente não se
falava em criação de MPE‟s e empreendedorismo, pois os ambientes econômico e político do
país não eram propícios. Nessa mesma década, com a criação de entidades como o SEBRAE,
o pequeno empresário passou a encontrar suporte e consultoria para iniciar seu negócio.
Como já abordado anteriormente neste artigo, as MPE‟s são responsáveis pela a maior
parte dos negócios no Brasil. Diante disso, torna-se relevante o conceito de
empreendedorismo, uma vez que esses negócios são concebidos por pequenos empresários.
Dornelas (2005, p.39) conceitua empreendedorismo como “[...] o envolvimento de pessoas e
processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. [...]”. Assim,
considera-se empreendedor aquele que abre um negócio a partir da percepção de uma
oportunidade.
Vries (2001) afirma que os empreendedores gostam de assumir responsabilidades, não
gostam de trabalho repetitivo e são persistentes. Essas características aliadas à disposição de
correr riscos calculados, capacitam os empreendedores a transformarem idéias simples em
algo consolidado.
No Brasil, de acordo com o SEBRAE, nas MPE‟s há forte presença de
estabelecimentos que oferecem produtos de baixo valor unitário, vendidos no varejo e
associados ao atendimento das necessidades básicas da população, como varejo de alimentos,
vestuário e materiais de construção.
Para o SEBRAE, no grupo das médias e grandes empresas, em geral, verificam-se
atividades que requerem elevado volume de recursos, maior padrão de qualidade e maior
sofisticação tecnológica, tais como: mercados (de 300 a 5000 m²), comércio atacadista, venda
de produtos de elevado valor unitário, como por exemplo, veículos, eletrodomésticos e
hipermercados; indústria de couro e calçados, produtos químicos, indústria de fabricação de
autopeças, entre outros.
Gold (1986) relata algumas características que envolvem as atividades de
planejamento da pequena empresa em relação a grande empresa. Conforme o autor, em uma
pequena empresa, é extremamente escasso o tempo dos dirigentes para atividades de
planejamento. Devido à impossibilidade de admitir empregados para todas as áreas, a direção
de uma pequena empresa precisa ocupar-se de quase todas as áreas funcionais que existem
nas grandes empresas.
Além disso, para o autor, como geralmente os dirigentes das pequenas empresas são
seus fundadores, o planejamento não é uma habilidade obrigatória para iniciar uma empresa.
No caso das grandes organizações, quase sempre seus dirigentes são escolhidos pela
capacidade de planejamento. Outra característica é o fato da limitação financeira, pois em
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uma pequena empresa, o impacto dos problemas imprevistos pode se intensificar pela
constante falta de dinheiro, enquanto que nas grandes empresas existe maior acesso ao
crédito.
Na concepção de Leone (1999), nas pequenas e médias empresas destaca-se o traço da
heterogeneidade, uma condição particular que as diferencia das empresas de maior porte, por
isso é necessário um enfoque diferente para a sua gestão. “A tomada de decisão nas pequenas
empresas é baseada na experiência, no julgamento ou na intuição do proprietário-dirigente e,
na maior parte do tempo, dentro de uma ótica operacional de curto prazo [...]” (LEONE, 1999,
p.93).
A autora pactua das características relatadas por Gold (1986) quando afirma que os
dirigentes dessas empresas não dispõem de tempo e nem de habilidade para adotar uma
atitude mais estratégica. Segundo a autora, os processos de decisão das pequenas e médias
empresas são individualistas, onde o dirigente toma todo o tipo de decisão sem procedimento
formalizado.
Para Dupas (2003), as grandes empresas que têm se demonstrado vitoriosas na
liderança global de seus setores, são aquelas que conseguem incorporar as inovações na
maneira de fabricar e distribuir seus produtos. Segundo o autor, o sucesso destas empresas,
cada vez mais globalizadas, deve-se a contribuição da tecnologia da informação, da
engenharia genética e da biotecnologia.
No entanto, isto não significa que não haja espaço para as pequenas e médias
empresas. De acordo com Dupas (2003), estas empresas manterão um lugar importante,
principalmente via terceirizações, franquias e subcontratações, porém, basicamente,
subordinadas às decisões estratégicas das empresas transnacionais. A possibilidade de
parcerias das grandes empresas com empresas menores, para o autor, seria uma forma de
partilharem custos, riscos e informação.
Ésther (2006) ressalta que a grande empresa também passa por dificuldades e nem
sempre consegue implementar a cultura que deseja, seja por fatores internos, como cultura
rígida; ou externos, como concorrência acirrada. Neste sentido, o autor conclui que a grande
empresa também pode aprender com a pequena empresa. E enfatiza a agilidade e a relação da
gerência próxima aos empregados, como algumas das características mais observadas das
pequenas empresas.
3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SETOR E DA ORGANIZAÇÃO
Neste capítulo, foi retratado o setor em que se encontra inserida a empresa objeto de
pesquisa. Foram enfocados: nome da empresa, ramo de atividade, setor da economia,
natureza, produto, tamanho, idade, estrutura organizacional e, por último, foi apresentada uma
breve discussão do cenário macroeconômico atual brasileiro do setor de interesse.
Para garantir os sigilos dos dados e a confiabilidade das informações, a empresa objeto
de pesquisa foi chamada pelo nome fictício de Alfa.
Segundo informações obtidas na empresa, a Alfa é uma empresa de pequeno porte, de
natureza privada, do ramo de construção civil, localizada na região metropolitana de Belo
Horizonte. Atua há treze anos no setor da indústria de artefatos de cimento, fabricando blocos
de vedação, utilizados nos fechamentos de vãos de prédios, muros, galpões, entre outros.
O cimento, o pó de pedra e o aditivo especial são as matérias-primas empregadas no
processo produtivo dos blocos. Para melhor garantia ao atendimento do consumidor, o
produto deve atender as normas técnicas brasileiras.
Trata-se de uma pequena empresa familiar, constituída por 25 empregados e sua
estrutura organizacional é simples, composta por: gerência comercial, gerência de produção,
gerência administrativa financeira, transporte e produção.
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De acordo com a Classificação de Atividades Econômicas (CNAE) do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a indústria de artefatos de cimento é parte
integrante da indústria de minerais não-metálicos. Para o SEBRAE, apesar de encontrar-se no
início da cadeia produtiva da construção civil, a indústria de artefatos de cimento, também
mantém relações comerciais com o comércio atacadista, varejista e com o consumidor final.
Estudos elaborados pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) para a Associação Brasileira
da Indústria de Materiais de Construção (ABRAMAT) sobre o cenário macroeconômico
brasileiro, no período de 2009 a 2016, para aspectos de interesse da cadeia produtiva da
construção, revelam que os efeitos dos investimentos para a Copa do Mundo de 2014 e para
as Olimpíadas de 2016, apesar de significativos, não serão o fator de maior importância para a
indústria de materiais de construção. Os gastos estimados para os dois eventos mostram a
necessidade de investimentos adicionais no país de R$ 59,5 bilhões. Porém, de acordo com
estas pesquisas, é importante atentar-se ao mercado habitacional e de ampliação da
infraestrutura, como por exemplo, as Usinas do Rio Madeira.
Considerando o fator demográfico e o crescimento da renda, estes estudos mostram
que, entre 2008 e 2016, a população brasileira passará de 190 milhões para 209 milhões,
projetando um crescimento anual de 2,7% ao ano no número de moradias, o que significa a
construção de 13,7 milhões de residências no período. Vale ressaltar que estas projeções não
pressupõem uma política habitacional mais agressiva por parte dos governos. Desta forma, até
2016, espera-se um crescimento de 77,7% nas vendas de materiais de construção.
Diante deste cenário, percebe-se que o ramo de construção civil apresenta grandes
oportunidades de negócios, também para as empresas de pequeno porte.
4 METODOLOGIA
Neste capítulo, foram abordados os aspectos que envolvem a metodologia adotada no
artigo, ou seja, os caminhos utilizados para se alcançar os objetivos propostos. Foram
destacados: sujeitos da pesquisa, tipos de pesquisa, métodos de análise e técnicas de coleta
de dados.
Os sujeitos da pesquisa foram considerados os membros da família que fazem parte da
empresa Alfa, relacionados a seguir:
O pai - Fundador da empresa - Entrevistado 1
A filha - Gestora da área administrativa financeira - Entrevistada 2
O filho - Gerente (sócio majoritário) - Entrevistado 3
Seguindo os mesmos critérios do nome da empresa, foram preservados os nomes dos
entrevistados, no intuito de garantir os sigilos dos dados e a confiabilidade das informações.
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica. De acordo com Cervo, Bervian
(2002, p.65) “a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas em documentos.” Para isto, foram utilizados livros, dissertações, artigos,
teses e sites.
Em relação ao tipo de pesquisa, optou-se pela qualitativa descritiva. De acordo com a
tipologia proposta por Michel (2009, p.37) “[...] Na pesquisa qualitativa, a verdade não se
comprova numérica ou estatisticamente, mas convence na forma da experimentação empírica.
[...]”. Para Cervo, Bervian (2002, p.66) “a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los.”
Quanto aos métodos de análise, optou-se pelo método comparativo e o estudo de caso.
O método comparativo, segundo Vergara (2007, p.15) “busca ressaltar similaridades e
diferenças entre pessoas, padrões de comportamento e fenômenos.” Para Michel (2009) o
método comparativo é utilizado amplamente nas ciências sociais, pois permite o estudo
comparativo de grandes grupamentos sociais “[...] podem ser feitos estudos comparando
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diferentes culturas ou sistemas políticos, padrões de comportamentos familiares, variáveis
organizacionais, fatos contábeis, comportamentos religiosos de épocas diferentes. [...]” (p.57).
O estudo de caso, para Yin (2005), surge da vontade de compreender fenômenos
sociais complexos “[...] quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e
quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da
vida real. [...]” (p.19).
Como técnica de coleta de dados foi utilizada a entrevista do tipo semi-estruturada,
baseada em um roteiro previamente elaborado. De acordo com Cervo, Bervian (2002, p.46) “
a entrevista não é simples conversa. É conversa orientada para um objetivo definido: recolher,
por meio interrogatório do informante, dados para a pesquisa.” Na entrevista semiestruturada, “o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer
direção que considere adequada; permite explorar mais amplamente uma questão” (MICHEL,
2009, p.68).
5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, foi apresentada a análise dos dados obtidos na pesquisa de campo,
realizada em uma empresa familiar, com enfoque nos objetivos e nos aspectos conceituais
levantados no referencial teórico.
A história da Alfa iniciou-se em 1995, após um acidente na estrada ocorrido com o
fundador da empresa. Nesta época, o fundador trabalhava como motorista de caminhão e
viajava constantemente para várias cidades do país. Com a perda total do veículo e a falta de
motivação para continuar com a profissão, houve a necessidade de encontrar outra atividade
para garantir o sustento da família.
Inicialmente, de acordo com o relato do Entrevistado 1, houve o incentivo de um
amigo da família para o negócio de blocos de vedação. Porém, apesar do incentivo, a grande
dificuldade era com a falta de conhecimento do negócio. Então, ele e a esposa foram buscar
informações junto ao SEBRAE, onde aprenderam noções de administração e os
procedimentos para a fabricação do produto.
No SEBRAE, obtiveram instruções da mistura correta do cimento, do pó de pedra, do
produto aditivo e do período de cura do bloco. Além disso, os blocos precisavam ser
analisados e aprovados de acordo com a NBR (Norma Brasileira) da ABNT (Associação
Brasileira de Normas Técnicas) que garante a qualidade do produto.
Este momento aponta para a citação de Dornelas (2005), quando este afirma que foi na
década de 1990 que o pequeno empresário encontrou suporte para iniciar seu negócio, com a
criação de entidades como o SEBRAE.
A Alfa foi fundada em 1997, tendo como sócios o Entrevistado 1 e o seu cunhado. A
princípio, a fábrica funcionava no terreno da casa da família, com três empregados e uma
máquina de prensar blocos emprestada.
No entanto, a sociedade entre os dois sócios, logo no início, não deu certo,
estabelecendo o primeiro momento de crise da empresa. De acordo com o Entrevistado 1, as
vendas ainda eram poucas e o cunhado, que antes trabalhava como empregado, estava
acostumado a receber um salário certo todo o mês, o que não acontecia nas retiradas da
empresa.
Nesta época, surgiram os conflitos entre os dois sócios, pois a intenção era que um
ficasse responsável pelos empregados, enquanto que o outro ficasse responsável pelas vendas.
Porém, um sócio alegava que trabalhava mais do que o outro, obrigando o fundador da
empresa a comprar a parte do cunhado. “Foi um momento muito difícil, paguei para desfazer
a sociedade.”(ENTREVISTADO 1).
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Na concepção de Álvares (2003), os graves conflitos que se instituem entre os
parentes, tais como ciúmes, rivalidades, agressões, entre outros, tornam-se destrutivos e
prejudicam o funcionamento e o crescimento da empresa.
Desfeita a sociedade, o fundador e a esposa ficaram à frente do negócio. O casal tem
três filhos e uma filha. Aos poucos, os filhos foram ingressando e se envolvendo com a
empresa. Porém, a filha optou por não trabalhar no negócio da família, buscando
oportunidades em outras organizações.
No início, para conquistar os clientes, o fundador observava as obras da região e
oferecia os blocos para serem testados nas construções. Devido à qualidade do produto, logo a
venda era realizada. Sua esposa, além de conhecer todo o processo de fabricação dos blocos,
cuidava da parte administrativa.
Em dois anos, com o crescimento da fábrica, a empresa foi transferida do terreno da
casa da família para outra área, também propriedade do fundador. Aos poucos, foram
contratando mais empregados e comprando outras máquinas, como as betoneiras.
Um novo período de crise aconteceu em 2002, quando a nova área onde estava
instalada a empresa foi considerada residencial. Isto impossibilitou a liberação do alvará de
funcionamento, obrigando o proprietário a encontrar outro local para a fábrica, antes que a
fiscalização fechasse o negócio. Nessa mesma época, a empresa possuía dez empregados e
surgiram vários problemas com a justiça do trabalho, que comprometeram as finanças da
empresa.
De acordo com a Entrevistada 2, a maioria dos problemas foi por falta de experiência e
conhecimento. A contabilidade não dava o suporte necessário e alguns empregados, do início
da empresa, recorreram à justiça do trabalho por falta de carteira assinada. “Foi um período
complicado, mas aprendemos com os erros.”(ENTREVISTADA 2).
Tal acontecimento aponta para a citação de Gold (1986) quando este relata que,
geralmente os dirigentes das pequenas empresas são seus fundadores e não possuem
habilidades para tomar atitudes mais estratégicas e planejadas.
Dentro do prazo estabelecido pela fiscalização, a empresa se instalou em outra área.
Para realocar as máquinas no novo terreno, houve a necessidade de se fazer alguns
investimentos. Neste período, em 2003, considerado pelo Entrevistado 1 como a terceira crise
do negócio, a empresa estava sem crédito na praça. Os fornecedores somente vendiam a
matéria-prima com a condição de pagamento à vista. Desta forma, só se podia vender quando
o bloco já estava produzido. “Apesar de todas as dificuldades, foi nesta época que a empresa
ressurgiu das cinzas.” (ENTREVISTADO 1).
Pode-se comparar o momento acima com a explicação de Lank (2003) quando este
afirma que muitas empresas familiares vão à falência pelos mesmos motivos das empresas
não-familiares, como incapacidade de se ajustar às mudanças do mercado, controle
inadequado de custos e incapacidade de obter capital para crescimento.
Em 2004, devido às dívidas, o fundador percebeu que era o momento de dar um novo
redirecionamento para a fábrica. No entanto, não era do seu desejo que o negócio saísse do
controle da família. Então, um dos filhos, o caçula, que ainda não tinha 20 anos, propôs a
assumir a empresa, desde que seu pai vendesse a sua parte para o mesmo.
De acordo com a Entrevistada 2, o caçula da família sempre teve características de
empreendedor. “É corajoso, observador, aprende rápido e é esperto para os negócios.”
(ENTREVISTADA 2).
A capacidade de perceber oportunidades do empreendedor, citada por Dornelas
(2005), associada às características de responsabilidade, persistência e disposição para
assumir riscos calculados, citadas por Vries (2001), são características perceptíveis na figura
do caçula da família.
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Sem planejamento e de forma natural, o atual proprietário da Alfa foi assumindo o
negócio do pai. Sua meta principal era sanar as dívidas, conseguir que a empresa tivesse
crédito novamente e recuperar o respeito do mercado. Para isto, precisaria do apoio de uma
pessoa na área administrativa e convidou a irmã, que fez vários cursos e obtivera experiência
em outras empresas, para trabalhar com ele.
Pode-se comparar este fato com a afirmação de Oliveira (2006) quando o autor
considera como vantagens da sucessão, a continuidade do comando familiar e o interesse pela
otimização dos resultados atuais e futuros da empresa.
Com a ajuda de terceiros e com a certeza da qualidade do produto, exemplo do pai que
sempre primou pela qualidade, o atual proprietário ampliou as vendas e, aos poucos foi
pagando as dívidas herdadas.
Conforme o Entrevistado 3, primeiramente ele comprou a parte do pai no negócio, em
seguida, comprou a parte do irmão mais velho. Na época, não houve resistência do pai e do
irmão para venderem suas partes no negócio, pois eles pretendiam ficar livres da empresa e
das dívidas. Ambos continuam trabalhando na empresa como agregados. Cada um deles tem
seu próprio caminhão e são responsáveis pelo transporte.
Neste ponto, torna-se importante ressaltar Gersick et al.(1997), quando explicam que
existem diversas formas de sucessão e o processo nem sempre é racional e planejado. Em
muitas empresas, por exemplo, o sucessor, na segunda geração, pode optar por comprar as
partes dos outros sócios.
Para o Entrevistado 3, o grande desafio atual é a questão da mão-de-obra que se
encontra cada vez mais escassa, principalmente devido ao momento de muitas oportunidades
no ramo de construção civil. “Minha maior preocupação foi ajustar os salários e andar
corretamente com os empregados.” (ENTREVISTADO 3).
Atualmente, a fábrica possui capacidade para dois turnos, porém a empresa não tem
condições de atender toda a demanda. Por isso, não faz propaganda do negócio; a propaganda
é realizada boca a boca. De 500 blocos diários passou-se a produzir, aproximadamente, 5.000
blocos diários. A maioria dos clientes são os depósitos da região, representando 95% dos
clientes da empresa.
Segundo o Entrevistado 3, os investimentos são essenciais para garantir a
sobrevivência da empresa. Além dos investimentos na estrutura e em equipamentos, como a
atual aquisição de uma empilhadeira, as condições na fábrica para os empregados também
foram revistas. Tem-se, por exemplo, mais atenção com os equipamentos de segurança e
incentivos para os empregados.
Alterou-se, também, a razão social da empresa de Blocos para Pré-moldados no intuito
de futuramente fabricar outros produtos, além de blocos.
Para a Entrevistada 2, ainda existem situações onde não se consegue separar as
finanças pessoais com as da fábrica, tais como para aquisição de veículos.
Percebe-se esta situação na afirmação de Bueno, Fernández e Sanches (2007) quando
enfatizam que o risco de confusão entre as finanças da empresa e da família é uma das
dificuldades enfrentadas, dentro da problemática geral da empresa familiar.
Conforme os Entrevistados 2 e 3, na atual situação em que se encontra a fábrica,
percebe-se um certo ressentimento do pai e do irmão mais velho de não ter tentado sanar as
dívidas e persistido com a empresa. Hoje, apesar da empresa ser de propriedade de dois sócios
irmãos, sendo o caçula majoritário, toda a família está envolvida com as atividades da
empresa.
Tal fato reafirma as observações de Bueno, Fernández e Sánchez (2007), quando
explicam que as empresas familiares possuem dois grupos de forças que são essenciais para
qualquer tipo de atividade empresarial: a união e o compromisso.
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O nome do fundador sempre foi referência de qualidade. Devido ao seu conhecimento
na fabricação de blocos, ele ainda é o responsável por comprar a matéria-prima. Além disso,
mesmo não estando à frente dos negócios, os clientes ainda ligam procurando por ele.
O relato acima direciona para a abordagem de Vries (2003) da especialização no
negócio como vantagem da empresa familiar, pois, o conhecimento profundo do
empreendimento beneficia a empresa diante daqueles que entram no negócio mais tarde.
Aponta, também, para a citação de Donnelley (1967) quando este destaca que, toda a empresa
familiar tende a ter tradições ou mitos que têm a função de preservar os objetivos da empresa.
Para a Entrevistada 2, um dos dilemas da empresa familiar é o fato da família ter a
atenção voltada para a empresa em tempo integral. “Nos almoços aos domingos só se fala em
fábrica. Não se consegue separar.” (ENTREVISTADA 2).
Para Vries (2003) a falta de coesão familiar é uma das desvantagens da empresa
familiar, pois as relações de ambos os sistemas se complicam, uma vez que as configurações
das relações familiares tendem a se transferir no sistema de negócio.
Enfim, vale ressaltar a frase do fundador da empresa quando ele diz que: ”Nada é fácil,
é preciso trabalhar muito e ter paciência com as coisas. Primeiro se planta, cuida, para depois
colher os frutos.” (ENTREVISTADO 1).
Dupas (2003) enfatiza que, embora as grandes empresas têm se demonstrado como
vitoriosas na liderança global de seus setores, há espaço para as pequenas e médias empresas.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, foram apresentadas as considerações finais do trabalho, retomando
problemas e objetivos. Os resultados alcançados não podem ser generalizados; porém tendem
a se repetir, quando o cenário for o mesmo.
Conforme a abordagem de vários autores neste trabalho, a complexidade a que estão
envolvidas as empresas familiares limita definições concretas sobre estas empresas.
Compreender este ambiente empresarial formado pela união de laços afetivos e negócios,
ainda requer muito estudo.
Para sobreviverem, estas empresas precisam lidar não somente com os desafios do
negócio em si, mas também com os desafios que surgem da convivência de pessoas que são
intimamente ligadas.
Com base na história da empresa estudada, verificou-se que os proprietários das
pequenas empresas familiares vêm tentando acompanhar as transformações do mercado,
buscando informações, capacitações, para assim, administrarem melhor os seus negócios.
Além disso, alguns aspectos notados nesta pesquisa, tais como a preservação da qualidade do
produto, os investimentos em estrutura e equipamentos e o reconhecimento de que as pessoas
são importantes para o funcionamento do negócio, indicam a preocupação destas empresas em
buscarem alternativas para sobreviverem e se manterem competitivas no mercado.
Algumas dificuldades como a falta de informação, a falta de mão-de-obra capacitada,
o controle inadequado dos custos e a limitação financeira podem levar as pequenas empresas
à falência e muitas vezes, impossibilitam o aproveitamento de oportunidades.
No assunto que envolve a sucessão observou-se que, na empresa familiar estudada, a
sucessão ocorreu sem planejamento, pois foi uma atitude tomada em um momento de crise.
Após a sucessão, foram constatadas algumas vantagens como a continuidade do comando
familiar, a preocupação com os resultados da empresa e uma maior integração da família no
negócio.
Como desvantagem foi percebida a falta de disciplina com os gastos da empresa, pela
dificuldade de se separar as finanças pessoais das finanças do negócio.
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Neste ponto, deve-se recorrer aos ensinamentos de Bernhoeft (1991) quando ele
afirma que, o assunto sucessão em empresas familiares deve ser tratado com cuidado, pois
cada caso é um caso. Logo, a situação de sucessão observada no estudo, não pode ser
generalizada.
No assunto que envolve os impactos das relações familiares nos negócios, observou-se
que as rivalidades existentes entre parentes no ambiente empresarial, prejudicam os objetivos
e o crescimento da empresa. Cabe aos membros da família minimizar tais conflitos, por meio
da comunicação.
Por outro lado, percebeu-se que o comprometimento e a união dessas pessoas, podem
amenizar ameaças e influenciar no sucesso dos negócios.
A partir dessas considerações, é importante ressaltar, que existem muitas lacunas a
serem respondidas sobre empresas familiares. Sugere-se, portanto, que sejam realizados
outros estudos, que possam trazer novas abordagens sobre o tema.
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