Melhorar e Controlar
Página 1
Melhorar
Introdução a Melhorar
Página 2
1.0
Definir
oportunidades
Objetivo
Identificar, avaliar e
selecionar as
soluções corretas de
melhoria. Desenvolver
uma abordagem de
gerenciamento de
mudanças para ajudar
a organização na
adaptação às
mudanças
introduzidas através
da implementação de
soluções.
2.0
Medir
desempenho
Atividades principais
• Gerar idéias
•
•
•
•
•
3.0
Analisar
oportunidade
4.0
5.0
Controlar
desempenho
Melhorar
desempenho
Resultados-chave
Ferramentas e técnicas potenciais
solucionadoras
Determinar impactos
da solução: benefícios
Avaliar e selecionar
soluções
Desenvolver mapas de
processo e plano de
alto nível
Desenvolver e
apresentar painel de
caso (storyboard)
Comunicar soluções a
todos os depositários
(stakeholders)
• Soluções
• Mapas de processo
e documentação
• Marcos de
implementação
• Impactos e
benefícios da
melhoria
• Painel de caso
(Storyboard)
• Mapas de
mudanças
Superfície de resposta
Análise/Filtragem
Projeto do
experimento
Página 3
Mapa do
caminho
1.0
Definir
oportunidades
2.0
Medir
desempenho
3.0
Analisar
oportunidade
4.0
Melhorar
desempenho
5.0
Controlar
desempenho
Onde estamos? ------------------------------------- Para onde vamos?
No controle -------------------------------------- Mantendo a perspectiva
Definir oportunidades
Medir desempenho
Analisar oportunidade
Melhorar desempenho
Controlar desempenho
Página 4
 A equipe está operando dentro do
contexto do gráfico do projeto?
– Escopo do projeto
– Plano do projeto
– Resumo da meta
 A tomada de decisões baseada em
fatos foi aplicada com consistência?
 As hipóteses da equipe são
continuamente validadas?
 A liderança é informada e ‘envolvida’
nas descobertas e conclusões da
equipe?
 A probabilidade de sucesso pode ser
melhorada revisando as conclusões ou
análises anteriores?
Melhorar o desempenho
Onde estamos?
1.0
Definir
oportunidades
Entradas
• Análise de dados (1.0–3.0)
• Causas raízes validadas (3.0)
• Mapas do processo (3.0)
• Metas do projeto (1.0)
• Objetivos de melhoria (3.0)
• Definição do problema
• Soluções potenciais (1.0–3.0)
5.0
Controlar
desempenho
Objetivo
Para onde vamos?
Capacitar as equipes para identificar, avaliar e selecionar, com eficácia, as soluções
certas para melhoramento. Introduzir métodos de gerenciamento de mudanças e
viabilizar a equipe para desenvolver uma abordagem que prepare a organização
para se adaptar às mudanças que serão introduzidas no momento da
implementação das soluções.
4.0 Melhorar desempenho
4.1 Introdução a Melhorar
4.2 Gerar idéias de melhoria
4.3 Avaliar e selecionar soluções
4.4 Séries de tempo
4.5 Apresentar recomendações
4.6 Implementar mudanças
4.7 Exercício de gerenciamento de mudanças
4.8 Ponto de verificação do gerenciamento de risco empresarial
4.9 Análise de dados categóricos
2.0
Medir desempenho
Resultados-chave
• Soluções
• Mapas de processo e documentação
• Marcos de implementação
• Impactos e benefícios da melhoria
• Painel de caso (Storyboard)
• Mapas de mudanças
3.0
Analisar
oportunidade
No controle—Mantendo a perspectiva
A equipe está operando dentro do contexto do Gráfico do Projeto?
escopo do projeto
plano do projeto
resumo da meta
A tomada de decisões baseada em fatos foi aplicada com consistência?
As hipóteses da equipe são continuamente validadas?
A liderança está informada e “a bordo” com as descobertas e conclusões da equipe?
A equipe está desempenhando com eficácia?
A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as conclusões ou análises anteriores?
Página 5
Melhorar
Módulo 4.2
Geração de idéias de melhoria
Página 6
O que isto me proporciona?
 Ajuda a coletar e priorizar as idéias para melhoria
 Ajuda a identificar as idéias "corretas” que afetam
nossas principais medidas
 Permite que tomemos uma meta ou escopo amplo e
o estreitemos para um coleção de idéias altamente
aproveitáveis e gerenciáveis para a melhoria
 Fornece uma coleção de ferramentas para que
possamos utilizar aquelas que mais nos ajudarão em
determinada situação
Página 7
Visão a 30.000 pés
Meta
Prospecção de
idéias
Palavras aleatórias
6 chapéus de pensamento
Diagramas de afinidade
Mapa do processo
1 Item Number
Card Rating Value 6
Idea Scores
Idea 1
8,8,6,7,8,2
Totals
6/ 39
Idea 2
Técnica de
grupo nominal
Geração e avaliação
de idéias
6,5,4,7,3
5/ 25
Idea N
3,2,2,1
Página 8
4/ 8
Origens das soluções
Melhores práticas
Idéias de outros
Projetos
Causas raízes
Metas do projeto
Técnica dos seis chapéus
do pensamento
Gerar
idéias de
melhoria
“Descobertas”
Durante a análise
Prospecção de idéias
Mapeamento mental
Desempenho
Alvos
Benchmark
Idéias
Página 9
Prospecção de idéias - O que
 Um método estruturado de geração de idéias/soluções
irrestritas e obtenção de envolvimento/compromisso
nos processos de melhoria
Página 10
Prospecção de idéias - Por que
 A prospecção de idéias produz muitas
idéias/soluções em pouco tempo
 Facilita o processo de pensamento criativo
 Separa a geração de idéias da
organização/avaliação de idéias
Página 11
Prospecção de idéias - Como
1. Examine a definição do problema
2. Esclareça a meta/questão e forneça qualquer
informação relevante
– Encoraje a criatividade
3. Dê a todos alguns minutos de silêncio para pensar
sobre o assunto e escrever individualmente algumas
idéias
4. Reuna idéias, faça perguntas em círculo, um após o
outro. Escreva em quadro de apresentação e lance
(Importante: nenhuma discussão de idéias até que a sessão
esteja completa)
Página 12
Prospecção de idéias - Como
5. Encoraje os participantes a continuar escrevendo
idéias adicionais à medida que pensam nelas
6. Continue até esgotar as idéias de todos
– Anote todas as idéias
7. Consolide idéias semelhantes e discuta a lista
completa
– Esclareça as idéias e solicite informações mais
específicas quando necessário
8. Utilize outras ferramentas básicas neste módulo
para ajudar na priorização
Página 13
Regras para uma prospecção de
idéias eficaz

Fazer
– Entender exatamente a questão, o tópico ou a área de negócio que
está sendo focada.
– Permitir que os indivíduos concluam seus pensamentos.
– Desenvolver a partir das idéias existentes.
– Ser breve ao expor uma idéia.
– Organizar, classificar por categoria e avaliar somente depois que a
sessão for encerrada.
– Esforçar para obter quantidade.

Não
– Utilizar assassinos de idéias.
– Fazer julgamentos, verbais ou visuais, à medida que as idéias
forem apresentadas.
– Parafrasear uma idéia do indivíduo ao escrever.
– Dominar a sessão.
Página 14
Priorização da organização de idéias
Módulo 4.2
Geração de idéias de melhoria
Página 15
Diagrama de afinidade



Os diagramas de afinidade encorajam a criatividade de todos na
equipe rompendo as barreiras das comunicações de longa espera
As equipes utilizam este tipo de diagrama para superar a
paralisia da equipe causada por um arranjo esmagador de
opções e uma falta de consenso
Ao utilizar os Diagramas de afinidade, siga estas etapas simples:
– Anote a questão em discussão em sentença completa
– Efetue uma prospecção de pelo menos 20 idéias e escreva-as
em notas autocolantes
– Sem falar: classifique as idéias simultaneamente em 5-10
grupos relacionados movendo-se ao redor das notas
autocolantes
– Para cada grupo, crie fichas resumidas utilizando consenso.
Página 16
Exemplo: Diagrama de afinidade
Questões em torno da Implementação do Plano Empresarial
Nossa abordagem de planejamento
empresarial deve ser melhorada.
O grupo pode funcionar
de forma mais eficaz.
Plano não integrado
Abordagem do planejamento
não padronizado
Nenhum
comprometimento forte
do grupo
Problemas
de comunicação
dentro do grupo
Reconciliação com
alocação de recursos
da empresa
Definição fraca de
priorização para
introdução ao mercado
Grupos funcionais
não confiam
uns nos outros
Abordagem insuficiente
da equipe ao desenvolver
e lançar novo
produto
Propriedade do plano
não cruza as
linhas funcionais
Combatendo os
problemas diários
(jacarés/pântano)
Membros do grupo não
assumem compromisso
individual com o
sucesso do plano
Percepção nós/eles
Recompensas não
compensam a
participação da equipe
Meios não definidos
claramente
Metas não-realistas
criam atitudes
“aéreas”
O plano não está vinculado
às metas financeiras da unidade
Página 17
Comunicação
difícil entre grupos
funcionais
O grupo não é o ponto
focal para a
resolução do conflito
Técnica de grupo nominal - O que
 Uma técnica que complementa a prospecção de
idéias. Uma abordagem estruturada para gerar idéias
adicionais, pesquisar as opiniões de um pequeno
grupo e priorizar as idéias da prospecção de idéias.
1 Número do item
Valor de classif. do cartão 6
Pontuações das idéias
Idéia 1
Totais
8,8,6,7,8,2
6/39
Idéia 2
6,5,4,7,3
5/25
Idéia N
3,2,2,1
Página 18
4/8
Técnica de grupo nominal - Por que
 Estruturado para enfocar nos problemas, não nas
pessoas. Para abrir linhas de comunicação, tolere
idéias conflitantes.
 Promove o consenso e compromisso com o
resultado final. Especialmente bom para questões
altamente controversas
 A técnica de grupo nominal é utilizada mais
freqüentemente após uma sessão de prospecção de
idéias para ajudar a organizar e priorizar idéias
Página 19
Técnica de grupo nominal - Como
 Ainda é necessário processar/esclarecer idéias para
a prospecção de idéias – as duplicatas são
eliminadas, idéias semelhantes são combinadas.
 Limite a discussão a breves explicações e breves
declarações de concordância. Enfoque no
esclarecimento do significado, não nos pontos de
argumentação.
 Conte cada idéia e divida por 5
nº de idéias
x
5
Página 20
Técnica de grupo nominal - Cartões
 Prepare um número X de cartões para cada
participante, onde X = o número identificado no slide
anterior
 Número de cartões de 1 a X no canto inferior direito
de cada cartão
 Cada pessoa escolhe individualmente a primeira
prioridade e coloca o número do item no papel com o
cartão de número mais alto
Página 21
Técnica de grupo nominal - Pontuações
 Pegue a segunda prioridade, etc. Até que todos os
cartões sejam preenchidos
 Entabule as pontuações e apresente em um gráfico
de Pareto
 Existem várias abordagens para a técnica de grupo
nominal. Diferentes procedimentos de pontuação e
de votação podem ser utilizados.
Página 22
Técnica de grupo nominal - Planilha
Número do item
Número do item
Comentários
Comentários
Valor do cartão
Valor do cartão
Número do item
Número do item
Comentários
Comentários
Valor do cartão
Valor do cartão
Número do item
Número do item
Comentários
Comentários
Valor do cartão
Valor do cartão
Página 23
Melhorar
Módulo 4.3
Avaliar e selecionar soluções
Página 24
O que isto me proporciona?
 É bom pensar em idéias livres das restrições do
mundo real. Mas antes que você possa traduzir
idéias criativas em soluções, você deve primeiro
sujeitá-las a uma avaliação minuciosa.
 Agora é hora de vestir novamente seu chapéu
analítico e avaliar as idéias que você gerou até agora
 Quando você iniciar o processo, tenha em mente que
seu objetivo é apresentar recomendações para
gerenciamento que representam as melhores
idéias que sua equipe tem a oferecer
Página 25
Visão geral da síntese e seleção de
conceito
 A síntese e seleção de conceito de Stuart Pugh é amplamente
utilizada para encontrar o melhor conceito de projeto. Ela é
reconhecida como o processo de Melhor Prática mais
amplamente aplicado.
 Um processo de síntese e seleção de múltiplas etapas procura
combinar os atributos mais fortes e eliminar ou melhorar os
atributos mais fracos de todos os conceitos iniciais.
– Um exame exaustivo das forças e fraquezas dos conceitos
freqüentemente estimula a criação de conceitos totalmente
novos.
– A primeira execução avalia as forças e fraquezas do conjunto
de início de Conceitos contra um conjunto de Critérios.
Página 26
Matriz de Pugh: Seleção de conceito
Convergência de controle
Conceito inicial da
primeira execução
Seleção de conceito
Nº reduzido
Geração de
conceito
Novos conceitos
Mais redução
Seleção
Geração
Mais novos
Seleção
Um ou dois conceitos derivados
Página 27
Matriz de Pugh: Seleção de conceito
1. Prepare a primeira execução de seleção de conceitos
2. Prepare as representações
– Desenhos
– Descrições de palavras
– Outras caracterizações de conceitos
3. Identifique critérios
– Parâmetros do projeto
– Solicitações e conhecimentos da empresa
– Requisitos regulamentares
Página 28
Matriz de Pugh: Seleção de conceito
4. Determine as classificações da importância relativa
5. Selecione uma REFERÊNCIA
– Selecione o processo “melhor da categoria”
como Referência
6. Prepare a matriz de avaliação
– Digite conceitos alternativos através da parte
superior da matriz
– Critérios na primeira coluna
– Classificação de importância na segunda coluna
– REFERÊNCIA na terceira coluna
Página 29
Matriz de avaliação
Matriz de avaliação
D
A
T
U
M
Soma dos positivos
Soma dos negativos
Soma dos iguais
Soma ponderada dos positivos
Soma ponderada dos negativos
Página 30
3)
2)
1)
0)
Classificação
de importância
Critérios
Conceitos
Matriz de Pugh: Seleção de conceito
7. Compare cada um dos conceitos alternativos com a
REFERÊNCIA
– Utilize claramente melhor “+”
– Claramente pior “–”
– Aproximadamente igual “s”
– Digite as comparações na Matriz de avaliação
8. Some os (+)’s, (-)’s e os (s)’s
– O número mais elevado pode não ser o melhor
conceito
9. Procure as forças e fraquezas
Página 31
Matriz de Pugh: Seleção de conceito
10. Ataque as fraquezas
– O que é necessário no projeto para reverter os
negativos relativos à REFERÊNCIA?
– A mudança reverte alguns dos positivos?
– As forças ou outras alternativas podem ser
incorporadas para reverter os negativos?
11. Se aparecer um conceito modificado, digite-o na
matriz
12. Elimine os conceitos realmente fracos da matriz
Página 32
Benefícios da primeira execução
 Melhor compreensão dos requisitos e das
especificações
 Maior entendimento dos desafios e oportunidades do
projeto de conceito
 Apreciação da interação entre as soluções propostas
que dão origem a soluções adicionais (síntese)
Página 33
Armadilhas da primeira execução
 O desejo de cortar caminho pode terminar o processo
prematuramente. Os primeiros conceitos ou os conceitos
pessoais favoritos são raramente boas escolhas e quase nunca
as melhores escolhas.
 Dúvidas quanto à validade do processo surgem, especialmente à
medida que surgem conceitos fortes que permanecem. Aqueles
que defenderam conceitos que não ‘venceram’ podem se tornar
ameaçados por um processo que não podem controlar; eles
reclamam emocionalmente que seus conceitos iniciais foram
melhores que aqueles que surgiram no decorrer do processo.
 Rupturas pela "voz mais forte" que vê o processo como uma
competição ganha-perde, em vez de um esforço colaborador
ganha-ganha.
Página 34
Matriz de Pugh: Seleção de conceito
Conduza execução de confirmação
15. Conduza uma segunda execução utilizando o
conceito mais forte como REFERÊNCIA
16. Se a segunda execução confirmar a primeira,
prossiga para a etapa Convergência controlada.
17. Se a primeira execução não for confirmada,
continue a analisar e melhorar as alternativas até
que surja um conceito forte.
Página 35
Matriz de Pugh: Seleção de conceito
Conduzir execuções de convergência controlada
18. O resultado da primeira execução deve ser um
pequeno número de conceitos fortes.
19. O resultado proporciona a plataforma para o
lançamento da convergência controlada.
20. Neste ponto, pode ser necessário algum trabalho de
produto detalhado e de projeto de processo.
O poder da convergência controlada se
origina do entrelaçamento de pensamentos
convergentes e de pensamentos divergentes.
Página 36
Matriz de Pugh: Seleção de conceito
Resumo
 A matriz de avaliação pode ser utilizada para selecionar os
melhores conceitos de projeto entre as alternativas.
– Todos os conceitos e critérios estão representados na matriz
– Um conceito é selecionado como desempenho atual ou
referência
– Os conceitos restantes são melhores, iguais ou piores do que
o desempenho atual para cada critério
 Elimine os conceitos que possuem claramente poucos pontos
positivos.
 Procure “acentuar os positivos, eliminar os negativos” para o
conceito que aparece superior após a primeira rodada.
 Utilize os resultados da matriz para iniciar outra execução de
geração de conceito.
Página 37
Dicas úteis
 Procurar ter todos os conceitos de candidatos
completados e caracterizados a níveis equivalentes
de compreensão e detalhe. Evitar deixar que o nível
de compreensão dos conceitos determine os
resultados da seleção.
 Procurar também deixar a representação dos
conceitos nos mesmos níveis de detalhe, clareza e
consistência. Os esforços para esclarecer os
conceitos aos membros da equipe causam
habitualmente a melhoria do próprio conceito.
Página 38
Melhorar
Módulo 4.5
Apresentar recomendações
Página 39
O que isto me proporciona?
 Uma compreensão de que o público exige
apresentações bem organizadas, claras, animadas
por visual de caráter profissional e proferidas
suavemente
 Como preparar o palco, estabelecer harmonia e criar
um senso de urgência para sua apresentação
 Como desenvolver o suporte até que o tomador de
decisão esteja confortável com suas recomendações
Página 40
Lista de verificação da apresentação
 Efetue sua pesquisa e preparação:
• Compreenda o público
• Inclua os depositários (stakeholders)
• Antecipe as perguntas
 Abertura da apresentação:
• Defina as expectativas
• Compartilhe a plataforma ardente
• Estabeleça um senso de urgência
 Comunique a idéia principal:
• Apresente o ‘Como está’ e ‘Como será’
• Utilize fatos e dados
• Mostre como os estágios das ferramentas DMAIC foram
utilizados
Página 41
Lista de verificação da apresentação
 Fechamento:
• Faça recomendações
• Inclua Como-por
• Apresente os requisitos de recursos
• Peça aprovação
 Acompanhamento:
• Interrogue após a apresentação
• Publique atas do encontro
• Agradeça os participantes
Página 42
Faça sua pesquisa e preparação:
Módulo 4.5
Apresentar recomendações
Página 43
Compreenda seu público
 A visão que a gerência tem das coisas é provavelmente
diferente da sua. Embora não haja como saber tudo que
causa esta diferença de perspectiva, tenha em mente que a
programação, orçamento e outras questões estão quase
certamente envolvidas.
 Perceba que sua equipe terá desenvolvido um conhecimento do
processo que está sendo revisado que excede o da gerência
 Assegure-se de incluir a informação correta de que os
depositários (stakeholders) necessitam na organização para que
eles possam tomar a decisão correta sobre a solução proposta.
Página 44
Reforce seu caso
Inclua os depositários (stakeholders)
 Explique como a solução se adequará à organização
– Quem será afetado? Como?
 Comunique-se com todos que podem ser afetados por
sua recomendação.
– Revise seu plano de implementação e solicite resposta.
 Certifique-se de que todos compreendem porque a
solução é necessária.
 Esteja preparado para vender suas recomendações.
 Sua meta é apresentar soluções que funcionarão e
que serão aceitas
Página 45
Recomendações
 Suas recomendações
– Suas recomendações são justificadas pelos
dados que você apresentou?
– Você avaliou o nível de risco envolvido na
implementação de suas recomendações?
 Demonstre que você seguiu a metodologia
– Se os gerentes concordarem com a maneira que
você conduziu o processo até agora, eles estarão
mais dispostos a aceitar os resultados de seu
trabalho.
Página 46
Tenha em mente os diferentes tipos
de aprendizes

A equipe precisa estar preparada para abordar três tipos de aprendizes
utilizando as seguintes técnicas:
– Aprendizes visuais
• Retroprojetor com figuras
• Gráficos e diagramas
 DICAS ÚTEIS
– Aprendizes ouvintes
– Prepare os recursos visuais para
• Vários oradores
atender cada tipo de aprendiz.
• Tom de voz
– Prepare dados de suporte para
aqueles que possam vir a solicitá-los.
– Aprendizes cinestésicos
• Contato e movimento
• Verbos que denotem ação física
• Materiais para distribuição
Página 47
Prepare-se para perguntas
 Prepare-se cuidadosamente para perguntas
– Compile uma lista de perguntas abrangente
– Prepare uma resposta para cada pergunta
– Treine até que você realmente as compreenda
 Responda às perguntas em pontos específicos da
apresentação
– Utilize o estacionamento e a tomada de notas como
estratégia
 Não deixe que alguns poucos dominem
– Estabeleça as regras básicas no início
Página 48
Preparação de perguntas
 Não deixe que o questionador faça um discurso
– Você deve manter o controle da apresentação
– Interrompa polidamente para parafrasear -“Então
sua pergunta de fato é….”
 Ouça a pergunta
– Leia nas entrelinhas
– Observe a linguagem do corpo
– Ouça o tom de voz
 Repita a pergunta para que todos possam ouvi-la
 Não "chute" - utilize seu estacionamento e os itens
de ação
Página 49
Viabilizar Soluções
 A ação Como-Por é uma ferramenta que ajuda as
equipes a identificar e compreender as ações
necessárias para implementar uma solução com
sucesso.
 A organização deve confiar que as pessoas que
recomendam as mudanças pensaram e analisaram
as recomendações por tempo suficiente.
– Você pode utilizar esta ferramenta para ajudar a
apresentar seu plano e elevar o nível de confiança
dos depositários (stakeholders).
Página 50
Construindo uma ação Como-por
1. Trace um diagrama de árvore em branco em um quadro de
exposição e escreva a solução proposta na caixa do lado
esquerdo da página.
2. Pergunte como a solução pode ser implementada. Prossiga
então com a declaração “Por...” e repita até que todas as
soluções potenciais sejam listadas. Isto é muito semelhante ao
diagrama “Por quê/Porque”.
3. As equipes precisam somente isolar e definir as etapas ou as
ações necessárias – não realmente completá-las. A
determinação dos requisitos de treinamento, por exemplo, pode
ser feita em data posterior. A chave é compreender que um plano
de treinamento é necessário.
– Quando uma equipe compreender bem as ações necessárias
para implementar a primeira solução, a solução de segunda
prioridade pode ser abordada e assim por diante.
Página 51
Diagrama Como-por
Como?
Por... Como? Por... Como? Por... Como?
Quando usar:
• Para determinar como as
soluções recomendadas
serão implementadas e
concluídas.
Página 52
Abertura da apresentação
Módulo 4.5
Apresentar recomendações
Página 53
Começar e terminar forte
 Seu início deve
– Definir as expectativas
– Estabelecer harmonia
– Criar um senso de urgência (plataforma ardente)
– Fornecer um mapa do caminho
 Um término eficiente repete as recomendações e
reforça a necessidade de uma ação
Os inícios e términos são críticos porque o público se lembra
mais do que ouve durante os minutos iniciais e os minutos finais
da apresentação.
Página 54
Desenvolva sua introdução
 Estabeleça sua conexão pessoal
– Apresente a equipe e os depositários (stakeholders)
– Utilize os nomes dos participantes do encontro
– Reconheça sua participação
 Estabeleça as necessidades compulsivas
– Por que é indispensável que eles ouçam?
– Qual é o efeito sobre eles?
 Estabeleça o ponto principal
 Forneça um mapa do caminho
– Forneça ao seu público um esquema da apresentação
Página 55
Dicas úteis para apresentação de
soluções
 Seja breve e simples.
 Prepare e distribua uma agenda. Permita
comentários e modifique a agenda se necessário e,
depois, siga-a com firmeza.
 Exponha. Demonstre. Recapitule.
 Nunca faça uma apresentação generalizada.
Localize e personalize.
 Mostre suas convicções.
Página 56
Dicas úteis para apresentação
 Volte sempre para seu tema. É o adesivo que prende
tudo junto.
 Se você tiver um senso de humor, ele irá transparecer
quando você realmente souber o assunto.
 Cada pergunta que você receber é uma indicação de
interesse. Acolha-a com satisfação.
 Encerre sua apresentação com força. Peça ao seu
público para fazer algo específico. Deixe um rastro,
alguma coisa com que seja lembrada.
Página 57
Dicas de apresentação
 Limite-se a informações relevantes
– Diga ao público apenas o que ele precisa saber
– Forneça somente o necessário para compreender
um ponto
 Estabeleça credibilidade
– Seja um perito no assunto da apresentação
– Comunique suas qualificações para falar sobre o
assunto
– Seja responsável e você obterá resultados
Página 58
Comunique a idéia principal
Módulo 4.5
Apresentar recomendações
Página 59
Desenvolver mapas de processo
"Como será"
 As ilustrações e os gráficos são ferramentas úteis
para comunicar as mudanças e soluções
recomendadas
 Um bom ponto para iniciar um mapa de processo
“Como será” é com um mapa que descreve como o
processo desempenha atualmente. Estes foram
criados em Definir Oportunidades e podem ter sido
refinados pela equipe à medida que adquire uma
maior visão sobre o desempenho atual do processo.
Página 60
Como apresentar suas soluções
– Uma lista de recomendações priorizadas
– Uma explicação do custo e benefícios de cada recomendação.
– Uma lista ou discussão de questões relacionadas à
introdução. A equipe deve saber se as recomendações podem
ser implementadas imediatamente ou se elas devem ser em
etapas, orçadas ou executadas em teste piloto primeiro.
– Uma lista ou discussão das questões relacionadas com a
implementação.
• As compras de equipamentos serão necessárias?
• O pessoal deverá ser treinado?
• Novas apólices deverão ser emitidas?
– Documentação que suporta as descobertas, conclusões e
recomendações da equipe
Página 61
Como vender suas soluções
 Ofereça fatos e dados para provar seu ponto.
Exemplos com anedotas não são suficientemente fortes.
 Seja específico ao recomendar uma ação. Diga ao
público que você gostaria que eles fizessem a pósapresentação.
 Ligue os benefícios e resultados com a ação que
está solicitando. Exponha os benefícios em termos que
relacionem os interesses e as necessidades do seu
público.
 Exponha seus pontos com clareza e confiança.
Lembre-se: Seu entusiasmo, seu senso de convicção e seu envolvimento
com o conteúdo da apresentação são essenciais para o sucesso.
Página 62
Como gerenciar o público
 Utilize perguntas para reforçar sua mensagem
– Investigue e reformule
 Supere as objeções sem se tornar defensivo
 Confirme onde você acredita que atingiu um consenso
 Certifique-se de abordar os itens em aberto e os
compromissos com o público no final da apresentação
As pessoas julgam sua competência pela sua
habilidade em gerenciar interações.
Página 63
Fechamento
Módulo 4.5
Apresentar recomendações
Página 64
Conclusões da apresentação
 O que as conclusões devem fazer:
– Resumir sua palestra
– Fornecer o fechamento
– Dar uma boa impressão final
 Como:
– Dê sugestões com antecedência ao público
– Faça que pareça uma conclusão
– Seja breve – não refaça toda sua apresentação
– Escreva os pontos chave em um quadro de exposições
– Torne as últimas palavras memoráveis
– Agradeça o público por sua participação
Página 65
Acompanhamento
Módulo 4.5
Apresentar recomendações
Página 66
Interrogue após a apresentação




Comunicamos eficientemente o ponto principal?
O público sabe quais são as próximas etapas?
A estrutura estava apropriada para o público?
Estávamos bem preparados e confiantes? Se não,
por quê?
 A equipe estava à vontade com o resultado da
apresentação. Se não, o que devemos fazer a seguir?
 Atendemos às preocupações do público?
Página 67
Interrogue após a apresentação
 Foram percorridas as etapas para acompanhar
qualquer questão que surgiu durante o encontro?
 Utilizamos suporte virtual com eficiência para
melhorar a apresentação?
 As metas da equipe foram atingidas? O público
concordou em implementar a solução?
 O que devemos mudar na próxima vez?
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Melhorar
Módulo 4.6
Implementar mudanças
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O que isto me proporciona?
 Os projetos 6 Sigma podem envolver mudanças radicais, rápidas,
descontínuas nos processos de negócios e na infra-estrutura
necessária (técnica e organizacional) que os suporta
 A finalidade do gerenciamento de mudanças organizacionais é
ajudar a organização a aceitar, adaptar-se a ou integrar as
mudanças que precisam ser feitas para melhorar o desempenho. O
gerenciamento de mudança é o processo de alinhar as pessoas e a
cultura da organização com as mudanças na estratégia de negócios,
estrutura organizacional e sistemas. O resultado é o seguinte:
– Comando e comprometimento para mudança.
– Uma organização projetada para fazer as mudanças funcionarem
– Capacidade aprimorada para suportar a infra-estrutura
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Doze comandos-chave para a mudança
bem-sucedida
 Responsabilidade - Identificar funções específicas, metas e
medidas de desempenho para a mudança.
 Adaptabilidade - Aprender com e adotar medidas com base em
ações de mudança que são decididas, bem-sucedidas ou não.
 Comunicação - Influenciar aqueles que vão patrocinar,
sustentar, implementar ou serão afetados pela mudança,
incluindo a possível determinação de um plano de demissão.
 Foco, Propósito e Visão - Definir descrições articuladas da
necessidade inevitável, técnica e organizacional e da visão para
a mudança.
 Envolvimento - Assegurar que aqueles que serão afetados pela
mudança participem totalmente das decisões e implementação.
 Liderança - Tomar ações de liderança por intermédio de infraestrutura projetada para promover e viabilizar a mudança.
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Doze comandos-chave para a mudança
bem-sucedida






Medição e Resultados - Determinar as melhorias mensuráveis a
serem alcançadas através da mudança e identificar os dados a serem
utilizados para controlar essas melhorias.
Momento - Responder às mudanças no ritmo da implementação das
ações e da aceitação de mudança.
Disposição - Alinhar a mudança com a cultura e o clima de trabalho
existentes com base na avaliação da “disposição para mudar”
daqueles indivíduos ou grupos de indivíduos, com probabilidade de
serem afetados pela mudança.
Reconhecimento - Reforçar indivíduos e grupos a obter resultados
consistentes com a mudança e determinar medidas para aqueles que
não o fizerem.
Desenvolvimento de habilidades - Providenciar treinamento para
preparar e viabilizar participação efetiva durante e depois da mudança
em todos os níveis.
Orientação da equipe - Designar equipes em toda a organização para
gerenciar, implementar e assumir o comando da mudança.
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Construir comprometimento
O que o comprometimento significa para o agente
de mudança?
 Compreender plenamente a mudança
 Gerenciar a mudança
 Ajudar as pessoas durante a mudança
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Visão geral do comprometimento
Mudanças nos negócios
O que significa comprometimento?
Criar comprometimento significa
ganhar um nível de suporte
significativo daqueles empregados
que devem mudar para alcançar os
benefícios da mudança.
Mudança técnica:
• Estratégia
• Infra-estrutura
• Sistemas e processos
Benefícios
Custos
A transformação
organizacional envolve
mudança técnica e
comportamental.
Retorno de
Investimento
• Processamento de pedido mais rápido
• Número de empregados reduzido
Valor US$1,6m p.a.
• Receita de vendas com serviço ao
cliente aprimorado +8%
Valor US$8m p.a.
• Novo sistema de serviço ao cliente
US$8,6m.
• Investimento em motivar boa
vontade e habilidade para mudança
– Tempo, energia
– Liderança na mudança
• Inaceitável
• Mudança sem opção
Foco
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Mudança comportamental:
• Comportamento
• Atitude
• Cultura
• Boa
• Mudança por opção
Mudança através de
comprometimento pessoal
Mudança sem opção
“O sistema força o cumprimento”.
– Mudança de processo movido pelo sistema
– Número de funcionários temporariamente reduzido
– Estrutura organizacional modificada
– Nova estrutura de reuniões
• Benefícios
– Baixo, freqüentemente superficial...
– Mas o cumprimento pode bastar.
• Investimento
Os maiores prêmios em mudança
– Baixo investimento em liderança
na empresa são conquistados
quando os empregados podem
• Freqüentemente altos custos
escolher como eles se
técnicos
• Custo alto de mudança forçada comprometem com a mudança...
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Mudança através de
comprometimento pessoal
Mudança por opção
“Posso escolher como me engajar na mudança”
– Serviço ao cliente aprimorado
– Redução sustentada em número de funcionários
– Cooperação funcional cruzada
– Trabalho em equipe
• Benefícios
– Alto, mudança fundamental.
• Investimento
– Alto em prazo, energia e liderança da mudança
…mas, por falta de investimento em desenvolver comprometimento,
os benefícios geralmente são limitados à mudança sem opção
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Mudança através do cumprimento


A mudança pode ser atingida através de comprometimento ou
cumprimento.
Embora a construção do comprometimento geralmente seja a meta do
esforço do gerenciamento de mudança, ela é cara...
Comprometimento
Cumprimento
“Eu quero fazer isso desta nova
maneira”
“Eu tenho que fazer isso desta nova maneira”
Reação
“Vou reagir a esta mudança - Se precisar”
• Cada estágio requer energia
• Em cada estágio há um preço para
- Continuar/permanecer
- Sair
Teste
“Tenho que absorver esta mudança”
Percepção negativa
“Eu me sinto ameaçado por esta mudança”
Ação
“Vou agir para fazer esta mudança”
Teste
“Vou me arriscar para fazer esta mudança”
Percepção positiva
“Vejo oportunidade nesta mudança”
Envolvimento
“Vejo as implicações para mim/nós”
Compreensão
...não pague por mais comprometimento além
do necessário.
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“Eu sei por que e o que vai mudar”
Conscientização
“Estão me dizendo algo”
Diretrizes para desenvolver
comprometimento
 Perceba que comprometimento tem um preço - compre somente o
que você precisa
 Projete programas de mudanças sob medida para se adequar às
mudanças planejadas
 Permita às pessoas tempo e espaço para resistir de forma positiva
 Abra uma janela limpa de tempo para debate, depois feche-a
 Envolva as pessoas o máximo possível no futuro do grupo delas dentro dos limites definidos
 Explique a visão e a necessidade compulsiva com entusiasmo
 Convença o líder da mudança local para comandar esse processo
 Treine os fundamentos básicos para gerenciar mudanças
 Focalize cada intervenção no resultado requerido
 Meça o resultado na curva do comprometimento
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Resistência à mudança

A resistência bloqueia o compromisso. Ela sempre acompanha
grandes mudanças pois mesmo as mudanças positivas exigem um
estado de transição pessoalmente caro, incômodo…

Estado
Estado
O estado de transição:
Estado de transição
como será
como será
– Entusiasmo
– Saudade do passado
Necessidades compulsivas
Solução
– Energia não focada
– Queda de produtividade — lembre-se, a “queda” vai ocorrer,
entretanto o objetivo é minimizar a queda, não remover toda a dor
…mesmo que essa resistência nem sempre se manifeste, as pessoas
pagam um preço alto por uma grande mudança.
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Resistência positiva e negativa
 Resistência positiva
(Testando a mudança)
–
–
–
–
–
–
–
 Resistência negativa (Sabotagem)
– Não participa das reuniões
Faz perguntas abertas
– Está ocupado demais para
Discorda da solução
participar do curso de
Faz campanha para
treinamento
soluções alternativas
– Desloca as pessoas-chave das
Analisa e avalia alternativas
oficinas (locais de trabalho)
Questiona a necessidade
– Questiona o orçamento
Desafia a visão
– Tem uma iniciativa falsa
Táticas: Ouvir, Dar suporte,
– Ignora 6 Sigma
Desafiar
– Táticas: Compreender,
Confrontar.
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Fontes de resistência
 É importante compreender o nível de suporte e os
tipos de resistência
 Abaixo estão três fontes de resistência
– Técnica
– Política
– Cultural
 Utilize o seguinte gabarito “Resistências a
mudanças” para avaliar que resistência você
encontrará de indivíduos ou grupos na análise do
depositário (stakeholder) e elaborar um plano de
ação para abordá-la
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Ferramenta: Resistência a mudanças
Análise TPC (Técnica, Política, Cultural)
Fontes de
resistência
Causas da resistência
Exemplo de meu projeto
Aqui há falta de habilidades ou recursos
para mudar
Técnica
Alinhamento e estruturação da
organização
 Hábito e inércia
 Dificuldade em aprender novas
habilidades
 Falta de habilidades
Política
Poder e recursos
 Ameaças do velho chefe para o
novo chefe
 Relacionamentos
 Mudança ou desequilíbrio de
autoridade
Nesta, o pessoal se sente ameaçado pela
mudança e não quer perder o poder, os
recursos, a autoridade da tomada de
decisão
Cultural
As normas culturais
 Preso em uma velha mentalidade
Medo de deixar ir
Eles resistem à mudança porque é diferente
do que eles fazem agora e sua maneira
atual de fazer as coisas é a melhor.
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Reação Negativa

Quando as pessoas enxergam uma grande mudança como prejudicial,
elas respondem de forma negativa à mudança.
O ciclo da aflição
Rancor
Barganha
Estado Como está
Estado Como Será
Recusa
Depressão
Aceitação
Choque
(After Elizabeth Kübler-Ross)
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Lembre-se…
O conhecimento das
estratégias de
gerenciamento de
mudanças não torna o
processo de
gerenciamento de
mudanças menos difícil!
É preciso coragem e
comprometimento para
pô-las em prática
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Melhorar
Módulo 4.8
Ponto de verificação de gerenciamento de risco
empresarial
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Processo de ponto de verificação Melhorar
 A solução aborda RCCs como riscos mais relevantes?
 Os riscos e controles foram balanceados
redesenhando, melhorando ou eliminando controles?
 Os controles revisados são eficientes e eficazes na
redução de custo e no atendimento a RCCs?
 O Proprietário do Processo aceita o desempenho do
processo e a responsabilidade financeira?
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Processo de ponto de verificação Melhorar
A análise do depositário (stakeholder) ajuda a assegurar que
todas as partes sejam consideradas ao propor mudanças e
que os principais interesses deles sejam considerados
 Identifique todos os depositários que não
estejam representados na equipe de
melhoria de processo
 Avalie o impacto das mudanças propostas
sobre seus negócios.
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Exemplos de depositários
(stakeholders):
Acionistas
Empregados
Clientes
Fornecedores
Órgãos reguladores
Comunidade local
Governo
Outras unidades funcionais
Processo de ponto de verificação –
Melhorar
 Complete as planilhas de Avaliação do Risco do Projeto e
do Impacto do Risco do Processo (consulte a fase Definir,
módulo de Gerenciamento de Risco do Projeto)
– As pontuações da planilha do impacto do risco do
processo ou da avaliação do risco do projeto mudaram?
– A mudança era esperada ou é compreendida?
• 12 Principais Atividades Empresariais (KBAs) avaliadas
• Cada KBA recebeu pontuação numa escala de “0-1-3-9”
• Pontuações mistas calculadas com base nas 4 KBAs
mais baixas
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