ISSN: 2316-3992
ANÁLISE DO USO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL EM
UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO DE
CASO NUM COMÉRCIO DE ILUMINAÇÃO
Gustavo Anderson Gimenes Deboleto1
Rosemar José Hall2
Fábio Mascarenhas Dutra3
Reginaldo José da Silva4
Resumo
Com novo contexto do mercado globalizado, as empresas, vêem-se obrigadas a profissionalizar e aprimorar
ainda mais os processos de gerenciamento de suas organizações. O uso do Orçamento Empresarial em uma
empresa de pequeno porte pode ser um diferencial competitivo, dessa forma este trabalho tem por objetivo verificar a utilização do Orçamento Empresarial para a gestão do seu negócio. Para tanto se buscou identificar as
abordagens teóricas que dão suporte à análise. E estruturou-se uma pesquisa junto a uma empresa de pequeno
porte, especificamente segmentada no comercio varejista de iluminação. Verificando a ferramenta do Orçamento Empresarial, como fonte de planejamento e controle das tomadas de decisões dentro do meio organizacional
da empresa. Os resultados demonstraram que a empresa utiliza as técnicas do Orçamento Empresarial, mas de
forma limitada, entretanto não há um acompanhamento entre o previsto e o realizado.
Palavras-chave: Orçamento Empresarial, Planejamento, Controle.
Resumen
Con el nuevo contexto de mercado global, las empresas se ven obligadas a profesionalizar y mejorar aún más
los procesos de gestión de sus organizaciones. Usando presupuesto empresarial en una pequeña empresa puede
ser un diferenciador competitivo, por lo que este trabajo tiene como objetivo verificar el uso de presupuesto empresarial para la gestión de su negocio. Para tratar de identificar tanto los enfoques teóricos que sustentan el análisis. Y este punto de vista fue una encuesta de una pequeña empresa, dirigido específicamente a la iluminación
de la venta al por menor. Comprobación herramienta presupuesto empresarial, como fuente de la planificación
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Mestrando, Professor no Curso de Ciências Contábeis - UNIGRAN
Doutorando, Professor na Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Economia – FACE/UFGD.
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y el control de la toma de decisiones en el entorno de la organización de la empresa. Los resultados mostraron
que la empresa utiliza las técnicas de presupuesto empresarial, pero de una manera limitada, sin embargo no
hay seguimiento entre predicho y se dio cuenta.
Palabras clave: Presupuesto Negocios, Planificación, Control.
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Mestrando, Professor no Curso de Administração e Ciências Contábeis - UNIGRAN
Mestre, Professor no Curso de Ciências Contábeis e Administração – UNIGRAN
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INTRODUÇÃO
Diante de um novo contexto do mercado globalizado e devido à grande competitividade mercantil, as empresas, pressionadas pela concorrência acirrada e pela redução de suas margens lucrativas, vêem-se obrigadas a
profissionalizar e aprimorar ainda mais os processos de gerenciamento financeiro e orçamentário de suas organizações. Neste panorama a qual as organizações em um modo geral estão inseridas, existe a necessidade de aplicar às
abordagens teóricas que suportem o uso do Orçamento Empresarial em empresas de pequeno porte. Analisando e
demonstrando a importância da administração orçamentária no processo de gestão de uma organização.
Frezatti (2004, p.123) afirma que são necessárias mudanças significativas na gestão de atividades, mudanças
estas desde novos instrumentos de gestão à mudança de comportamento humano, dentro da organização. “Em
muitos casos esta é uma evolução significativa que oferece contribuições para suporte aos gerentes”.
Na busca da redução dos impactos causados por estas mudanças internas e externas junto ao seu panorama
econômico, as empresas, percebem que a utilização ferramentas de controle que são cada vez mais indispensáveis nesta ótica de mercado competitivo (FELISBINO, 2003). Elas precisam desenvolver estratégias de crescimento e inovação, tornando-as mais flexíveis, ao ponto de poderem reestruturar-se mais rapidamente em situações
onde ocorreram mudanças (LUNKES apud SANTINI, 2004).
Partindo dessa premissa, ter uma estratégia torna-se fundamental para ser competitivo num mercado globalizado, já que definindo as estratégias certas, estabelecendo políticas apropriadas e aprimorando o sistema de
gestão, permitirá à organização a correta aplicação dos recursos financeiros. Sendo essas estratégias necessárias
para o desenvolvimento com sucesso de um negócio. (LUNKES apud SANTINI, 2004).
O sucesso de um empreendimento é para Welsh (1989), definido pela eficácia dos processos administrativos
com que o negócio é gerido. Ressalta ainda que os processos administrativos nada mais sejam, do que o posicionamento organizado da administração geral da organização por meio de procedimentos, aplicações de técnicas,
tomadas de decisões e do esforço de indivíduos, almejando alcançar o objetivo em comum da organização.
Ainda sobre a ótica de Welsch (1989, p.19), destaca-se que:
[...] um dos enfoques mais importantes utilizados para facilitar a execução eficaz do processo da administração compreende o planejamento e o controle de lucros em termos amplos
(preparação de orçamentos para fins administrativos).
Segundo considerações de Welsch apud Santini (2004), o Orçamento Empresarial das empresas assume o
papel de ser um posicionamento organizado da administração geral da organização, por meio de procedimentos
administrativos, e deve ter como base o planejamento e controle de resultados, através do qual se torna presente
à coordenação efetiva e posicionada do controle dinâmico das operações das empresas.
Santini (2004, p.13) completa suas alegação destacando através do Orçamento Empresarial que as empresas
podem projetar seus investimentos, saber o que, onde e como podem gastar, analisando e verificando os aconteciComunicação & Mercado/UNIGRAN - Dourados - MS, vol. 01, n. 04, p. 98-114, jan-jul 2013
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mentos anteriores, projetando seus resultados futuros. “O Orçamento Empresarial fortalece o modelo de gestão das
empresas e torna mais fácil a identificação dos recursos financeiros para a realização dos investimentos”.
As organizações deveriam ter a competência de quantificar e analisar as conseqüências econômico-financeiras, diante de suas decisões. Inclusive desenvolvendo um plano de negócio focado nas estratégias que direcionam e as sustentam nas decisões de longo prazo. Nesse sentido esse trabalho busca verificar a utilização das
técnicas do orçamento por uma empresa de pequeno porte.
REVISÃO BIBLIOGRÁICA
Orçamento Empresarial
Considerando as abordagens supracitadas Kenski (1987, p.09), considera que o Orçamento Empresarial “é
a expressão quantitativa de um plano de ação e um apoio à coordenação e controle”. Dentro de uma organização é de fundamental importância, pois define previamente os objetivos a serem atingidos. “Sua elaboração
implica no planejamento global e seu acompanhamento resulta no controle”.
Em termos financeiros o Orçamento Empresarial destaca-se como uma ferramenta de gestão clara. Esta,
adotada para o controle das finanças da organização, e que ainda dentro da administração empresarial contempla duas das funções básicas propostas por Taylor (1978) o Planejamento e o Controle.
O Orçamento Empresarial, segundo Frezatti (2006, p.44) é:
O plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. É mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos
gestores em termos de metas a serem alcançadas. Contém as prioridades e a direção da
entidade para um período e proporciona condições do desempenho da entidade, suas áreas
internas e seus gestores.
Frezatti (2006), afirma ainda que o Orçamento Empresarial é uma complementação ao planejamento estratégico, sendo assim uma conseqüência do planejamento. Do qual esse deve reunir todos os objetivos da empresa, a fim de efetivar o plano e o controle de seus resultados.
O Orçamento Empresarial não deve apenas prever os resultados e seu posterior controle, mas também, estabelecer e coordenar os objetivos para todas as áreas da organização, de uma forma em que todos busquem
alcançar os mesmos resultados.
Conceituado por Nakagawa (1995, p.66) pode-se destacar o orçamento empresarial como;
(...) um modelo de mensuração que avalia e demonstra, sob um formato contábil, as
projeções de desempenhos econômicos e financeiros periódicos de uma empresa como um
todo e das unidades que a compõem, que deveriam resultar da execução dos planos por ela
aprovados.
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Neste mesmo prisma Welsch (1989, p.21), considera o Orçamento Empresarial como;
(...) um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração. Especificamente envolvem a preparação e
utilização de (1) objetivos globais e de longo prazo da empresa; (2) um plano de resultados
a longo prazo, desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resultados a curto prazo detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade (divisões, produtos,
projetos etc.); e (4) um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para
vários níveis de responsabilidade.
Esse enfoque sistemático deve ter princípios formais, e que pelos quais refletiram no sucesso da organização
e principalmente no sucesso do Orçamento Empresarial. Nessa linha de pensamento Mello apud Nakagawa
(2002) considera como base nos princípios do Orçamento Empresarial os termos abaixo;
• Gerencia Envolvida;
• Adaptação Organizacional;
• Divisão da Contabilidade por áreas de responsabilidade;
• Orientação para Objetivos;
• Comunicação integrada;
• Expectativas realísticas;
• Oportunidade;
• Flexibilidade na Aplicação;
• Reconhecimento de Esforços;
• Acompanhamento do Orçamento.
Mello (2002), ainda complementa a idéia de Orçamento Empresarial destacando que todos os gestores em
seus níveis funcionais dentro da organização, elaboram seus planos de ação e estes por sua vez, demonstram os
lucros e os custos planejados em suas respectivas áreas, dos quais deverão ser confrontados com as realísticas
empresariais, e os lucros somados e alinhados ao Orçamento Empresarial da empresa como um todo, e este por
sua vez deverá corresponder às expectativas de seus acionistas e colaboradores.
Elaboração do Orçamento Empresarial
A fim de se elaborar o Orçamento Empresarial e assim executar um planejamento orçamentário, PADOVEZE
(2007, p. 513), afirma que os passos para essa execução são;
1º.
Estabelecer a missão e os objetivos corporativos.
2º.
Estruturar as assunções ambientais; a partir desta, determinar o fator limitante,
normalmente vendas (é possível que determinados empreendimentos o fator limitante seja a
produção, tipo jazidas minerais etc.).
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3º.
Elaborar o orçamento a partir da função restritiva do fator limitante.
4º.
Elaborar os outros orçamentos (Vendas, Despesas Administrativas e de Vendas, Compra de Produtos e Caixa), coordenando-os com o fator limitante e os objetivos
corporativos.
5º.
Sintetizar os orçamentos para produzir o orçamento mestre.
6º.
Rever o orçamento mestre a luz dos objetivos corporativos.
7º.
Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos
corporativos, voltar ao passo 2 e repetir o processo até o orçamento ficar aceitável.
8º.
Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações.
Existe assim necessidade de uma série de sub-orçamentos que devem ser integrados a um orçamento geral,
ou seja, ao Orçamento Empresarial, de forma a produzirem uma imagem macro, da realidade orçamentária da
organização (WARREM, REEVE, FESS, 2001).
Warrem, Reeve, Fess (2001), ainda complementam sua linha de pensamento, fragmentando o Orçamento
Empresarial conforme abaixo descrito.
• Orçamento de vendas;
• Orçamento de Compras de Produtos;
• Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas;
• Orçamento de caixa.
Importante ressaltar, que dentro da literatura existem ainda várias outras formas de fragmentação do
Orçamento Empresarial, porém exclusivamente, dedicaremos este estudo as formas acima mencionadas, como
forma de melhor o trabalho desenvolvido neste estudo.
Orçamento de Vendas
Em toda organização, os objetivos operacionais principais, são diretamente ligados à previsão e a tentativa da
percepção da demanda. Visto que a venda, é sem dúvida, necessária para o alcance dos objetivos de uma empresa, tornando o Orçamento de Vendas, o principal orçamento a ser realizado pela empresa (PADOVEZE, 2007).
Pode-se destacar o Orçamento de Vendas como ponto base de fixação de limites para os outros orçamentos.
Funcionando como uma ferramenta norteadora aos outros orçamentos, e juntos devendo compor o planejamento orçamentário geral, ou seja, o Orçamento Empresarial, servindo estes, “para que as metas propostas na previsão de vendas sejam efetivamente atingidas, deverão ser analisados respectivamente o mercado consumidor, a
capacidade de produção e o capital de giro” (KENSKI,1987, p.11).
Considerando essa afirmação, Padoveze (2007), ressalta ainda que se deva observar as partes que compõem o
orçamento de vendas, podendo ser entendidas como um passo-a-passo para o orçamento de vendas. Que se segue:
1º.Previsão das vendas em unidades de cada produto e de cada região de venda.
2º.Previsão do valor que será cobrado por estes produtos em cada região e seus possíveis mercados
de comercialização.
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3º. Identificação das possíveis incidências de tributos em geral, sobre os valores dos produtos comercializados.
4º.Elaboração do orçamento de vendas com valores monetários expressos em moeda corrente.
5º.Elaboração da projeção do saldo final de todas as contas de contas a receber.
Na elaboração do Orçamento de Vendas pode-se ainda subdividi-lo em orçamentos de faturamento de vendas
e orçamento de recebimento de vendas a fim de se ter uma melhor consistência de informações. (KENSKI, 1987).
Orçamento de Compras de Produto
O Orçamento de Vendas, ou de demanda, é o principal ponto de partida para determinar a quantidade a ser
comprada, e assim, projetar um orçamento de compra dos produtos (WARREM, REEVE, FESS, 2001).
Neste mesmo prisma Kenski (1987), afirma que a organização deve programar seu estoque conforme o tipo
de sazonalidade de demanda de produtos, tomando por base o orçamento de vendas. A demanda média de
cada produto também é fator preponderante na situação em questão, pois a organização precisa realizar uma
programação de estoque mínimo que atenda o portfólio de seus produtos, levando em consideração a disponibilidade de capital de giro e o espaço físico destinado ao armazenamento dos produtos. Para o autor o correto
é manter em estoque apenas as quantidades de produtos suficientes para atender a demanda.
Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas
São muitas as despesas que podem ser classificadas como despesas administrativas e despesas de vendas sendo
assim a ação inicial para a elaboração do Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas é basear o valor de
suas despesas ao valor do Orçamento de Vendas. Warrem, Reeve, Fess (2001) defendem essa afirmação, considerando que dentro do rol destas despesas, podemos acrescentar ainda as despesas com propagandas, logística, entre
outras, essas ainda podem variar seus valores conforme a estrutura e o tamanho da empresa a qual se referem.
O autor ainda complementa dizendo que outras sub-divisões, poderão ser elaboradas, para os principais
itens do Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas, para que sirvam de apoio aos gestores em suas
tomadas decisões.
Orçamento de Caixa
Dentro do Orçamento Empresarial o Orçamento de Caixa, demonstra de forma clara e objetiva todos os recebimentos (entradas de caixa), incluindo as receitas não operacionais e todos os pagamentos (saídas de caixa),
incluindo custos, tributos, despesas, investimentos entre outras, todas estas projetadas para o período. (WARREM,
REEVE, FESS, 2001).
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Os mesmos autores ainda afirmam que a empresa deve determinar um saldo mínimo para o caixa, a fim de
se precaver de possíveis imprevistos e ou emergências, além de resguardar e assegurar que empresa não passe
por problemas de dificuldade de pagamento.
Warrem, Reeve, Fess (2001, p.197) ainda destacam que “o saldo mínimo de caixa é uma proteção contra
variações de estimativa e em situações emergenciais imprevistas. Para uma gestão efetiva, deve-se aplicar em
títulos de liquidez imediata, uma quantia acima do saldo mínimo de caixa”.
Somente com a elaboração do Orçamento de Caixa é que a organização irá descobrir se necessita ou não
de captação de recursos de terceiros e assim poderá rever seu Orçamento Empresarial, caso necessário, seu
planejamento anual. Assim como afirma Sanvincente (1987, p. 229), quando diz que:
É possível ainda que a empresa não tenha condições de levantar os recursos necessários.
Nessas circunstancias, o planejamento anual deverá ser revisto, com o reconhecimento de
que os objetivos de desempenho fixados não podem ser alcançados com os recursos disponíveis ou que podem ser levantados pela empresa interna ou externamente.
METODOLOGIA
O presente artigo foi elaborado através de um estudo de caso em uma empresa especializada em iluminação
de ambientes. Na análise e desenvolvimento buscou-se relacionar os assuntos anteriormente abordados, através
de conceitos bibliográficos e assim chegar ao objetivo deste estudo. Utilizando os conceitos dos autores citados,
e por fim, desenvolvendo considerações e limitações sobre o tema proposto.
A coleta dos dados foi desenvolvida no período compreendido entre janeiro e dezembro de 2008. Os dados
utilizados no trabalho foram obtidos de fontes primárias e secundárias.
As fontes primárias foram: entrevistas estruturas por intermédio de questionário elaborado pelo autor, realizadas com dois sócios-diretores, um gerente de vendas, quatro vendedores e mais três técnicos da área operacional além de conversas informais e individuais para complementação de suas respostas.
As fontes secundárias foram: o acesso aos dados do software (programa informatizado de processamento de
dados) e aos relatórios gerenciais da empresa, e são eles; Demonstrativo de Resultado de Exercício, Demonstrativo de Vendas, Acompanhamento de Vendas, Relatório de Despesas realizadas no período.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
O objeto de pesquisa trata-se de uma micro-empresa, do setor varejista, optante pelo regime de tributação
simples nacional, especializada na comercialização de produtos de iluminação de ambientes. Constituída por
três sócios-diretores, sendo que apenas um deles responde pela administração da empresa.
Suas operações foram iniciadas em julho de 2007, considerada assim pelo SEBRAE, uma empresa iniciante,
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tendo menos de dois anos de inicio de suas operações. Está situada em Dourados, estado de Mato Grosso do
Sul. Este município,tendo com referência ao ano de 2008, responde por uma população de mais de 173 mil
habitantes e uma economia fortemente voltada à agropecuária, segundo o IBGE.
Em relação aos questionamentos sobre a existência de alguma definição de metas a serem cumpridas, sete
dos entrevistados (70%), responderam que sim, e que de alguma maneira eram cobrados por metas a serem
cumpridas, destaca-se ainda que os outros três entrevistados que responderam de forma negativa, ressaltaram
que não existiu nenhuma forma de cobrança de meta qualitativa ou quantitativa.
É importante destacar que dos 70% que responderam positivamente cinco entrevistados, ou seja, mais de 50%
do total de entrevistados, são do setor de vendas respondendo direta ou indiretamente pelo faturamento da empresa.
Porém quando questionados, aos sete entrevistados que responderam positivamente sobre o critério de criação destas metas, quatro desses entrevistados, ou seja, mais de 57% deste, afirmaram não ter conhecimento dos
critérios de criação destas metas de venda. Os outros 43% afirmaram calcular de maneira linear, ou seja, aumentando ou reduzindo proporcionalmente de 5% a 10%, mês a mês, dependendo do desempenho do mês anterior.
Quando questionados sobre o diferencial que é ter uma meta definida ou não, sem objetivo definidos. 100%
dos entrevistados afirmaram que seria muito mais eficaz, na realização de suas tarefas, ou no alcance de seus
objetivos, visto que conseguiriam visualizar melhor o que realmente precisariam fazer e como poderiam realmente contribuir para que a empresa alcance seu objetivo
De todos os entrevistados 04 (40%), ainda destacaram que fica mais difícil para alcançar sua meta, quando
está não é bem definida.
Partindo para a coleta de dados em fontes secundárias, levantou-se que a Empresa de Iluminação tem sua
demanda formada pelas vendas realizadas no município de Dourados/MS e nos trinta e sete municípios circunvizinhos, porém com maior ênfase a cinco municípios próximos, aos quais atende, e que são eles: Itaporã,
Maracajú, Caarapó, Nova Andradina e Naviraí.
A representatividade da regionalização de suas vendas é descritas pelo Gráfico 1:
Gráfico 1: Regionalização das Vendas no ano de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
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Considerando o Gráfico 1, é possível observar que a região de Dourados, ao qual a empresa está situada
responde por mais de 60% de suas vendas anuais, seguido por Naviraí com 19%, Itaporã (9%), Maracajú (8%)
e seguidos por Caarapó e Nova Andradina, com 1% de todo seu faturamento anual.
Cruzando os dados gráficos com as respostas dos entrevistados, conclui-se que informalmente os vendedores
são norteando por um Orçamento de Vendas. Servindo assim de base dados para as estratégias do Orçamento
Empresarial, como foi ressaltado por Padoveze (2007), quando afirma que a regionalização e os possíveis mercados consumidores são partes indispensáveis na elaboração de um Orçamento Vendas.
Porém não possui critério de elaboração desse Orçamento de Vendas, o que pode justificar as sazonalidades de
vendas já que não existe um estudo mercadológico ou regional para a implantação dessas metas como afirmado,
existe sim um critério linear, que pode de certa forma prejudicar o real potencial de faturamento da empresa.
Somando-se todos os meses abaixo analisados, a empresa conta um volume total de venda, no ano de 2008
de aproximadamente R$ 908.000,00, com períodos de sazonalidade de baixa, com declives de venda na casa
dos R$ 37.000,00/mês e com sazonalidades de alta, com picos de até R$ 150.000,00 por mês, conforme demonstra o gráfico 2, abaixo.
Gráfico 2: Volume das Vendas no ano de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Analisando o Gráfico 2, onde se demonstra o Volume das vendas da Empresa e percebe-se que para cada
um dos períodos de baixa sazonal das vendas, existem, posteriormente, pequenos aumentos destas vendas.
Intercalando-se assim, declives de baixas com pequenos aumentos, conforme visto no mês de abril, quando o
faturamento alcançou a marca de R$ 43.432,00, e logo no mês seguinte em maio, aumentou, numa proporção
de 70% de variação a maior, atingindo o valor de R$ 74.105,00 e posteriormente caindo novamente para a casa
dos R$ 37.000,00. Defendendo a teoria de Kenski (1987), onde afirma a importância da verificação da sazonalidade de venda para a elaboração do orçamento de compra de produtos, a fim de resguardar a integridade
econômico-financeira da organização.
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Tratando-se de uma empresa de pequeno porte, possui um conjunto de despesas operacionais muito reduzidas, porém com grandes variações periódicas, durante o ano. Dividiu-se as despesas com a operacionalização
da empresa em Despesas Administrativas e Despesas com Vendas, conforme demonstra as Tabelas 1 e 2.
Tabela 1: Demonstrações 1° Semestre de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Tabela 2: Demonstração do 2° Semestre de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Considerando as Tabelas 1 a 8 (de 03 a 08 em anexo), percebe-se disparidade de valores das despesas
administrativas e despesas com vendas. Estas, durante os períodos analisados não possuem uma proporcionalidade em seus aumentos e suas reduções, não seguindo assim nenhum padrão em suas variações. São assim,
significativas já que não seguem um mesmo índice de variação, podendo em determinado período sobrepor as
receitas, prejudicando assim todo o resultado da empresa.
Demonstrando a importância da ótica de Warrem, Reeve, Fess (2001), ao defender o Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas, devido a sua complexidade e importância junto ao Orçamento Empresarial. E
principalmente a importância em utilizar o Orçamento de Vendas, como base para a sua elaboração.
Pode-se ressaltar ainda mais esse posicionamento quando cruzamos graficamente as despesas administrativas e de vendas, realizadas no período, com a composição anual das vendas, conforme o gráfico 3, logo abaixo;
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Gráfico 3: Comparação Vendas x Despesas
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
O Gráfico 3, demonstra, as diferenças de variações entre as vendas, o custo e deduções, o lucro bruto e as
despesas administrativas e as despesas com vendas, com relação aos períodos de operacionalização da Empresa de Iluminação. O que afirma ainda mais o posicionamento de Warrem, Reeve, Fess (2001), ao considerar
que o Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas deve ter por base o Orçamento de Vendas. E principalmente seu prisma com relação ao Orçamento de Caixa. Pois devido ao grau de variação e a alto índice
de sazonalidade entre o lucro bruto e as despesas administrativas e despesas com vendas, a probabilidade de
ocorrer problemas financeiros, por conta das entradas e saídas de caixa é muito maior. Como pode ser melhor
visualizado nos meses de Abril e Junho de 2008, quando o lucro bruto, ficou abaixo das despesas administrativas, também em Julho e Agosto, quando se aproximou das despesas.
Essa variação seria descoberta antecipadamente e a necessidade ou não da captação de recursos de terceiros também seria prevista, se a empresa utilizasse o Orçamento de Caixa, antecipando suas decisões financeiras
e assim poderia rever seu Orçamento Empresarial, caso necessário.
Considerando ainda as colocações dos entrevistados onde 40% dizem que é mais difícil contribuir para o objetivo da empresa, sem ter uma meta clara e bem definida, pode-se afirmar que esse posicionamento da organização demonstra ainda mais sua fragilidade para com seu Orçamento Empresarial, visto que seus colaboradores
podem estar gastando mais que o necessário e vendendo menos, pelo simples fato da organização não elaborar
e desenvolver um Orçamento Empresarial claro e bem definido, além de integrado com seus sub-orçamentos
para o melhor desenvolvimento econômico financeiro de empresa.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando a eficácia do Orçamento Empresarial e de seus sub-orçamentos no processo de gestão empresarial, a aplicabilidade desta ferramenta e os resultados propostos, a análise do uso de Orçamento Empresarial
em uma empresa de pequeno porte, tendo como estudo de caso uma empresa de Iluminação, ficou demonstrado que a aplicação é viável e de extrema importância para um controle aprimorado e organizado da empresa.
Mesmo tratando-se de uma empresa de pequeno porte, necessita de controles eficazes em seu gerenciamento orçamentário, para que possa trazer resultados satisfatórios em todos seus processos de gerenciamento,
visto que empresas de pequeno porte necessitam ainda mais de processos firmes e precisos, quando tratados do
ângulo econômico-financeiro. Pois como destacado por Welsch (1989, p.44) “se admitirmos que os objetivos
ou padrões planejados são atingíveis e representam um desempenho eficiente em relação à situação real, uma
avaliação significativa e válida do desempenho efetivo será possível”.
Podendo assim, com o uso dessa ferramenta, colher melhores frutos de seus resultados. Sendo estes mais
satisfatórios e eficazes a todos os stakeholders (pessoas interessadas no sucesso da organização).
Verificou-se, que a empresa analisada utiliza, porém, de maneira informal as técnicas do Orçamento Empresarial, principalmente, com relação ao planejamento e ao controle de seus resultados, pois não desenvolve o
acompanhamento do previsto e do realizado, em todas as fragmentações do Orçamento, podendo indiretamente afetar seus resultados.
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ANEXO
Tabela 3: Despesas detalhadas de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Tabela 4: Despesas detalhadas de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
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Tabela 5: Despesas detalhadas de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Tabela 6: Despesas detalhadas de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
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Tabela 7: Despesas detalhadas de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Tabela 8: Despesas detalhadas de 2008
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Comunicação & Mercado/UNIGRAN - Dourados - MS, vol. 01, n. 04, p. 98-114, jan-jul 2013
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G. DEBOLETO, GUSTAVO ANDERSON Et Al
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