ESTUDO DO IMPACTO INTERNO APÓS A REESTRUTURAÇÃO
ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE EPI’s DO SUL DE
MINAS GERAIS
AMÁLIA MARIANA RABELO ALMEIDA
Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM
[email protected]
JAQUELINE ELAINE DA SILVA
Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM
[email protected]
MAURÍLIO GOMES DE MAGALHÃES
Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM
[email protected]
RESUMO
Diante de um mercado cada vez mais exigente e competitivo, a busca pela qualidade no
atendimento e serviço prestado torna-se um fator de suma importância. A empresa em estudo
segue em desenvolvimento e a reestruturação organizacional foi vista como necessária para
continuar com a qualidade de atendimento e suportar o aumento da demanda. O objetivo deste
artigo é estudar o impacto interno após a reestruturação organizacional da empresa. A
metodologia de pesquisa consiste em um estudo de caso, pesquisas bibliográficas, entrevistas
com pessoas-chave, elaboração e análise de questionário. Conclui-se que a reestruturação dos
três pilares sendo a departamentalização, a profissionalização da tecnologia da informação e a
melhoria dos processos e investimento em recursos humanos, impactou internamente o clima
e rotina organizacional, os resultados foram positivos causando reações assertivas.
Palavras-Chave: Reestruturação Organizacional. Reengenharia. Departamentalização.
1. INTRODUÇÃO
O setor de Equipamento de Proteção Individual (EPI) no Brasil está em pleno
crescimento devido a fatores como: a conscientização das empresas, a cobrança por meio de
normas técnicas, o aumento de trabalhadores com carteira assinada e a redução elevada dos
custos com acidentes de trabalho. Conforme pesquisas da Revista O Setor Elétrico (2012), as
empresas deste setor mostraram-se otimistas e estão prevendo crescimento médio de 22% do
seu faturamento para o ano de 2013. Para o mercado total de EPI’s, a expectativa é que haja
um crescimento médio de 13% neste mesmo ano. No estado de Minas Gerais, existe mais de
46 firmas ligadas a este setor. A empresa em estudo, situada no Sul do estado, oferece a
distribuição de equipamentos de segurança e proporciona a prestação de serviço de
gerenciamento de estoque de suas lojas “In Company”.
A empresa em questão constatou a necessidade da reestruturação organizacional, visto
que as formas de trabalho anteriores já não comportavam seu crescimento médio de 20% ao
ano.
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Este trabalho aborda a reestruturação organizacional ocorrida em uma empresa
distribuidora de EPI’s do Sul de Minas Gerais e tem como objetivo apresentar o estudo do
impacto interno e da satisfação ocasionados pela mudança.
1.1 METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa deste trabalho consiste em um estudo de caso e foi
desenvolvida por meio dos seguintes instrumentos de coleta de dados: pesquisa bibliográfica
sobre o tema, entrevistas com pessoas-chave, aplicação de questionário e interpretação dos
resultados, obedecendo ao seguinte fluxo:
Figura 1 – Fluxo de procedimento metodológico
Pesquisa
bibliográfica
sobre o tema
Entrevista com
pessoas-chave
Elaboração de um
questionário
estruturado
Análise das
informações
coletadas
Fonte: Elaborado pelas autoras
2. REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
Atualmente a globalização e a alta competitividade faz com que as organizações
estejam em constantes mudanças para a melhoria contínua de seus processos. Quando a
estrutura da empresa é observada como inadequada para o cumprimento das missões e metas,
é necessário projetar uma nova estrutura que permita alcançar o resultado desejado. Uma
alternativa de mudança é a reestruturação organizacional.
A reestruturação organizacional é um trabalho de análise permanente que deve ser
realizado conjuntamente com a diretoria da empresa, por meio de um planejamento de médio
ou longo prazo. Visa readequar a organização a um novo modelo de gestão, com ênfase no
alcance de eficiência de processos, transparência nos resultados e redução de custos.
Em alguns casos, podem ocorrer alterações nos setores ou departamentos da
organização,
processo
denominado
departamentalização.
Uma
ferramenta
para
a
reestruturação organizacional é a reengenharia, tema ao qual se direciona o foco deste
trabalho.
Conforme Petrozzo e Stepper (1996, p. 03), reengenharia consiste na mudança em
conjunto de processos, arranjos físicos e sistemas de informações que resultem numa melhoria
real envolvendo fatores como: o tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente.
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Segundo Caravantes et al (2010, p. 270) no final dos anos 80 ocorreu a era da
qualidade, onde em busca do diferencial competitivo, as empresas passaram a dar grande
importância ao fato de surpreender seus clientes e concorrentes.
Ainda para o autor a reengenharia é um modelo organizativo que surgiu nos anos 90,
como resposta às pressões econômicas e a concorrência que as empresas vinham sofrendo na
época. É um conceito que traz impacto sobre as pessoas e empresas.
2.1 A REENGENHARIA
Segundo Chiavenato (1999, p. 154) a reengenharia é uma transformação rápida, total e
radical, indicada para empresas que tem urgência de mudanças e dependem da alteração de
suas direções para garantir sua sobrevivência.
Para Corrêa (1994, p. 6-7) apud Caravantes et al (2010, p. 272), “a reengenharia visa
exercer impacto sobre as pessoas e a organização, visa saltos quânticos de desempenho,
esperando resultados expressivos, através de um mix entre técnicas conhecidas e outras
inovadoras”.
De acordo com Hammer e Champy (1994, p. 22), a reengenharia é “o repensar
fundamental e a reestruturação radial dos processos empresarias que visam alcançar drásticas
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade”.
Segundo Hammer e Champy (1994), os responsáveis por aplicar a reengenharia são as
pessoas, e não as empresas. Antes de iniciar a reengenharia e verificar o que será necessário
mudar, é preciso identificar quem serão os agentes da mudança.
2.3 ETAPAS DA REENGENHARIA
Figura 2 – Etapas do Processo de Reengenharia
Fonte: Hammer e Champy (1994), adaptado pelas autoras
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3. ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
As atividades da organização que distribui Equipamentos de Proteção Individual
(EPI`s) iniciaram-se em maio de 1993. As vendas em sua grande maioria eram feitas direto ao
cliente. Eram comercializadas apenas fitas adesivas e para empacotamento, porém, logo
depois do início das atividades a empresa aumentou seu portfólio, englobando os materiais de
segurança do trabalho.
Verificou a oportunidade de iniciar um novo tipo de serviço, chamado Loja “In
Company” no qual o cliente disponibiliza um espaço dentro de sua fábrica para que a empresa
mantenha o estoque de todos os itens de segurança que ele necessita. Hoje, a empresa conta
com 09 filiais, sendo 07 no estado de São Paulo e 02 no estado do Rio de Janeiro. Segundo
informações do gerente (2013), o crescimento da empresa gira em torno de 20 a 25% ao ano e
nos últimos 06 anos o crescimento foi de 125%.
4. REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
Três grandes pilares sustentaram esta mudança: a departamentalização, foco na
adequação dos cargos; a profissionalização da tecnologia da informação; e organizacional,
onde o foco é a melhoria dos processos e investimento em recursos humanos. Porém, o
grande motivo que levou o nível estratégico a optar pela reestruturação foi o crescimento
rápido da empresa, conforme se observa no gráfico de evolução do faturamento, apresentado
na Figura 03.
Figura 03 – Gráfico de Evolução do Faturamento (milhões de reais)
Fonte: Fornecido pelo Departamento Fiscal/Contábil da Empresa, 2013.
O gráfico mostra que no primeiro semestre de 2013 o faturamento da empresa sofreu
evolução considerada satisfatória quando comparado ao mesmo período de 2012. Os números
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atestam que a empresa apresenta um crescimento em torno de 20% a 25%, como mencionado
anteriormente.
4.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO FÍSICA
Dois grandes motivos levaram a departamentalização: o crescimento geral da empresa
e a confiança de que esta ferramenta traria maior eficiência. Formou-se um grupo com 07
supervisores, onde cada um deles atua diretamente com sua equipe. Foi indispensável uma
alteração na estrutura física da empresa para que os departamentos fossem arranjados de
maneira correta. Os três andares do prédio onde se localiza a empresa sofreram mudanças.
Na estrutura antiga, a área interna do 1º andar era destinada ao recebimento e alocação
de materiais (estoque) e logística.
A área externa era destinada à movimentação das
transportadoras e estacionamento. Na nova estrutura interna, o espaço destinado ao
recebimento e logística não sofreu alterações, porém, o espaço destinado à alocação de
materiais foi reduzido, cedendo lugar para o departamento técnico, que não existia na
estrutura anterior, e a recepção, que sofreu melhorias.
No layout antigo no 2º andar, situava-se a recepção. Havia o departamento de vendas,
onde se concentravam os vendedores e alguns técnicos. No departamento de compras
acomodavam-se a compradora responsável pelas compras SPOT e de consumo e a
coordenadora de vendas. Ainda neste andar encontravam-se o departamento de contratos e a
diretoria comercial.
Com o novo layout, no departamento de vendas foram reunidas as pessoas
responsáveis pelas vendas a todos os clientes, com exceção das lojas “in company”. No
departamento de compras, encontram-se os responsáveis por todas as compras. No
departamento de filiais ficam os responsáveis por toda questão administrativa das filiais,
clientes atendidos pelo método de lojas “in company”. Ainda neste ambiente se encontram o
responsável pelo departamento de TI e de qualidade da empresa, setores criados após a
reestruturação.
No departamento de gerência encontra-se o gerente geral da organização. Neste andar
o único departamento que não sofreu alterações foi o de contratos e criou-se a sala de
reuniões.
No 3º andar situava-se o departamento de filiais, com as pessoas relacionadas às de
lojas “in company”, desde compradores e técnicos até o supervisor. O departamento de
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recursos humanos e contabilidade atuavam no mesmo ambiente. No departamento financeiro
estavam os responsáveis pelas finanças. Ainda neste andar estava o diretor financeiro.
Com o novo layout, o departamento de filiais foi diluído em outros 03, como
apresentado anteriormente. Os compradores foram direcionados para o departamento de
compras, os técnicos para o departamento técnico e os responsáveis pela parte administrativa
das lojas permaneceram no departamento de filiais. Os departamentos de RH e contabilidade
foram desvinculados, criando-se dois departamentos distintos. O departamento financeiro não
sofreu alterações, apenas melhorias. Quanto às diretorias, ambas passaram para este andar.
Foi possível criar a sala de treinamento, que não havia no desenho anterior.
4.2 PROFISSIONALIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO –TI
Antes da reestruturação, não existia um departamento, nem mesmo uma pessoa que
estivesse totalmente voltada ao sistema de informações da empresa. O criador do sistema,
atual gerente geral da empresa, é que executava esta função. Em conjunto com a empresa que
fornece suporte ao sistema, atualmente é possível contar com uma pessoa disponível o dia
todo para qualquer assunto relacionado a TI, bem como para atender as melhorias solicitadas
pelos colaboradores. Ocorreram investimentos em equipamentos de tecnologia da informação.
Os três sistemas utilizados pela empresa para gerenciar informações da matriz e das
filiais são monitorados por meio deste setor. Há estudos para que estes sistemas sejam
integrados e possam fornecer mais agilidade.
4.3 MELHORIA DOS PROCESSOS E INVESTIMENTO EM RECURSOS HUMANOS
O terceiro segmento da reestruturação vinculado à melhoria dos procedimentos e
investimento em pessoas, ainda está em processo. Esta é a mudança que necessita maior
tempo e esforço, já que implica diretamente no dia-a-dia de todos os colaboradores.
Desde o início do ano de 2012, a empresa passa pelo processo de implementação da
Certificação ISO 9001:2008. A ISO traz padronização dos processos e maior independência
dos colaboradores. O conceito é padronizar as funções e processos de forma democrática,
onde as opiniões de cada um sejam ouvidas e contribuam para a criação dos padrões e de
ferramentas, trazendo uma cultura de maior profissionalismo e competência.
Em busca por novos conhecimentos e habilidades, a empresa está investindo em
treinamentos e palestras vinculadas à melhoria da qualidade de vida e profissionalização. A
realização de eventos importantes como a criação da Comissão Interna de Prevenção de
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Acidentes - CIPA e a prática da Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho SIPAT demonstra essa nova etapa que a empresa vive.
A reestruturação organizacional nunca tem um fim, pois continua sendo concretizada
conforme surgem as necessidades. É possível perceber que a empresa em estudo continua e
continuará realizando novas mudanças para acompanhar as exigências do mercado. Porém a
reestruturação organizacional que exigia maiores mutações foi realiza com sucesso.
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 O IMPACTO DA REESTRUTURAÇÃO NO AMBIENTE INTERNO
A fim de estudar de que forma a reestruturação organizacional afetou o ambiente
interno, bem como a rotina e o nível de satisfação dos funcionários, aplicou-se uma pesquisa
de campo. As questões foram fechadas e focadas nos três pilares principais da reestruturação:
a departamentalização e alterações físicas, a profissionalização e investimentos em tecnologia
da informação e melhoria dos processos e investimentos em recursos humanos.A pesquisa foi
aplicada a todos os departamentos.
A empresa conta hoje com 51 funcionários e uma estagiária. Por motivos como férias,
afastamento por doença e trabalhos externos à empresa, não foi possível aplicar a pesquisa de
campo a todos os funcionários. Assim, 44 do total de 52 funcionários participaram da
pesquisa, representando 84,62%.
A pesquisa foi aplicada no período de 27 a 30 de agosto. A seguir apresentam-se
graficamente as respostas de cada uma das questões, a fim de demonstrar os resultados
obtidos com a pesquisa de campo. A figura 4 mostra como a mudança na estrutura física
afetou o ambiente interno da organização.
Figura 4 – Gráfico Interferência da Mudança Física no Clima (%)
Fonte: Elaborado pelas autoras
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Observa-se que a reestruturação física ocorrida na empresa foi satisfatória para a
maioria dos funcionários. 70% dos participantes disseram que essa mudança originou um
ambiente de trabalho mais agradável, 25% disseram não ter interferido no clima e apenas 5%
afirmaram que as alterações na estrutura física não contribuíram para um ambiente mais
afável. Assim, a maior parte dos entrevistados notou uma melhora no ambiente.
A figura 5 representa como a possibilidade de intervenções no sistema operacional
trouxe melhorias a rotina de trabalho.
Figura 5 – Gráfico de Contribuição das Mudanças no Sistema Operacional (%)
Fonte: Elaborado pelas autoras
É possível observar que solicitar alterações no sistema operacional contribui de forma
positiva na rotina diária de trabalho. Dos 44 funcionários que responderam a pesquisa, 64%
disseram que opinar para melhorias no sistema ajudou muito na execução das atividades
diárias, 29% disseram que ajudou pouco e apenas 7% disseram não ter interferido na rotina.
O resultado aponta que a empresa acertou ao permitir a participação dos funcionários junto ao
departamento de tecnologia da informação em busca de melhorias nas rotinas de trabalho.
A figura 6 apresenta os resultados quando questionado sobre os investimentos para
qualificação dos funcionários.
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Figura 6 – Gráfico de Satisfação relativo ao Investimento em RH (%)
Fonte: Elaborado pelas autoras
O gráfico apresenta que o investimento em pessoas tem satisfeito os funcionários, mas
ainda é um ponto que deve ser repensado. O resultado ficou dividido, com 43% dos votos
para um investimento tido como bom, 39% dos votos apontam para um investimento
satisfatório, 16% responderam que a qualificação está em um nível ótimo e 2% responderam
ser ruim.
Ou seja, esta é uma das etapas da reestruturação que precisa de empenho e maior
dedicação por parte da empresa, já que o capital humano é o bem mais valioso de uma
organização. A figura 7 avalia a satisfação direta com as atividades executadas por cada um
dos funcionários.
Figura 7 – Gráfico de Nível de Contentamento com as Atividades (%)
Fonte: Elaborado pelas autoras
O resultado assinala que os funcionários ainda não alcançaram uma alta satisfação no
que tange as atividades diretas de cada um deles. Dos 44 participantes, 39% responderam que
o contentamento com as atividades é bom, empatando com as respostas que apontam para um
nível satisfatório, como os mesmos 39% das respostas. 20% dos entrevistados sentiram ótima
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melhoria em suas atividades e 2% mostram que as mudanças deixaram um nível ruim de
contentamento. A figura 8 traz as opiniões quanto à reestruturação sob uma visão holística.
Figura 8 – Gráfico do Impacto Interno da Reestruturação em Geral (%)
Fonte: Elaborado pelas autoras
De forma geral, o resultado da reestruturação organizacional foi satisfatório. Foram
tabulados 80% dos votos com respostas positivas à mudança, 16% dos votos tabulados
apontam para uma indiferença sem intervenções no cotidiano e 4% dos votos computados
apresentam insatisfação com a mudança, vendo como situação negativa. Apesar de este índice
ser baixo, é necessário identificar o motivo do desagrado e buscar um nível de satisfação cada
vez maior.
6. CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho de conclusão de curso foi alcançado visto que foram
evidenciados os benefícios e impactos internos causados após a reestruturação organizacional
em uma empresa distribuidora de EPI’s do Sul de Minas Gerais. A pesquisa identificou
resultados consonantes em relação a Chiavenato (1999, p. 154) que traduz reengenharia como
uma transformação rápida, total e radical, recomendada para empresas que tem urgência de
mudanças. Da mesma forma, os resultados mostram alinhamento com os argumentos de
Corrêa (1994, p. 6-7) apud Caravantes et al (2010, p. 272) no referencial teórico, citado no
artigo, onde afirma que a reengenharia visa exercer impacto sobre as pessoas e a organização,
esperando resultados expressivos.
Pode-se verificar que a reestruturação de forma geral impactou positivamente o
cotidiano dos funcionários, auxiliou nas atividades diárias e reforçou o nível de satisfação dos
mesmos. Tais afirmações são comprovadas pela figura número 08, que aponta satisfação de
80% dos entrevistados. Porém, as oportunidades de evolução e melhorias são grandes,
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principalmente em questões que envolvem diretamente as pessoas. Nota-se que temas como o
investimento em recursos humanos e adequação das atividades de acordo com o perfil de cada
funcionário são fatores que precisam de maior atenção.
A figura 06 comprova que os investimentos em RH tem surtido efeito, mas ainda
precisa de maior dedicação, pois 16% dos participantes consideram ótimo o investimento em
pessoas e 43% consideram bom, portanto ainda há 41% que não reconhecem valor agregado.
Outro ponto importante refere-se ao nível de contentamento que o impacto da reestruturação
trouxe diretamente ao trabalho de cada funcionário. A figura 07 apresenta que 20% dos
funcionários sentiram impacto considerado ótimo em suas atividades e 39% sentiram que o
impacto foi bom. Estes números mostram que 41% dos participantes da pesquisa ainda não
sentem os benefícios das alterações no que se referem as suas atividades propriamente ditas.
Portanto, conclui-se que a reestruturação dos três pilares impactou internamente o clima e
rotina de trabalho dos funcionários e, de forma holística, os resultados foram positivos na
maioria dos pontos estudados, causando reações assertivas.
7. REFERÊNCIAS
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Paulo, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. (p. 154 – 155). Editora
Makron Books. São Paulo, 1999.
FARIA, Nara. Mercado nacional de EPI estima crescimento de 10% em 2010. Janeiro de
2011. Disponível em: http://www.radarindustrial.com.br/noticia/mercado-nacional-de-epiestima-crescimento-de-10-em-2010. Acesso em 07 mar. 2013.
HAMMER, Michael.; CHAMPY, James. Reengenharia Revolucionando a Empresa em
Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças da Gerência. 30ª Edição.
(p. 22 – 24). Editora Campus. Rio de Janeiro, 1994.
PETROZZO, Daniel P.; STEPPER, John C. Reengenharia na Pratica. (p. 03). Editora
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Revista O Setor Elétrico. Saúde e segurança no ambiente de trabalho. Edição 76. (p. 115 –
120). Maio de 2012. Disponível
em:
http://www.osetoreletrico.com.br/web/
documentos/guias_setoriais/Ed76_Pesquisa_EPIs.pdf. Acesso em 09 mar. 2013.
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