OS DESAFIOS DE UMA EDUCAÇÃO
PARA INOVAÇÃO DENTRO DAS
ORGANIZAÇÕES
Adelice Leite de Godoy
Dr. César Kyn d’Ávila
Dr. Marcos Akira d’Ávila
Aprendizado e cultura da inovação no ambiente organizacional
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Adelice Leite de Godoy, Dr. César Kyn d’Ávila, Dr. Marcos Akira d’Ávila
Capítulo 10
Os Desafios de uma Educação para
Inovação dentro das Organizações
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos de uma educação voltada para inovação num
contexto federativo, estamos nos referindo ao futuro do país. Isto
ocorre porque a inovação está intimamente ligada ao processo de
geração de riqueza e melhoria de aspectos sociais, que, por sua
vez, são elementos necessários para promover condições individuais e coletivas para um progresso contínuo e sustentável.
Por esses motivos mais gerais, o tema da inovação tem sido
muito discutido, aparecendo constantemente dentro da lista de
prioridades e preocupações de muitas organizações em todo o
mundo. É também muito freqüente, em discussões sobre Gestão
Empresarial, Planejamento Estratégico, colocar a inovação como
fator determinante para a sobrevivência da empresa, razão pela qual
o tema está presente em praticamente todas as pautas de discussão
do mundo corporativo.
Uma pesquisa sobre inovação, conduzida pelo Management
Centre Europe e pelo Human Resource Institute da Universidade
de Tampa, constatou que mais de 90% dos 1350 executivos entrevistados classificaram a inovação como sendo importante ou muito importante. No entanto, há um outro ponto interessante nessa
pesquisa, pois 85% deles não consideram suas empresas bem sucedidas em inovação [1].
A partir desses números, decorre a constatação da existência de
uma distância entre o que se quer e o que se obtém. Dentro do
espectro da pesquisa, existe praticamente consenso dos executivos
das organizações em apontar a inovação como algo fundamental e,
portanto, desejável, mas com a ressalva de que os resultados obtidos através dos processos implementados para a geração de inovações têm sido insatisfatórios.
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Diversos pontos podem ser colocados como fatores de insucesso
para se alcançar resultado positivo nas inovações no âmbito
organizacional. Podemos, por exemplo, citar as dificuldades para
implementação de sistemas de gestão da inovação e para determinação das ferramentas mais adequadas para os processos. Podemos também citar questões de ordem cultural, que, se por um lado
garantem a continuidade da identidade de uma organização no
tempo, simultaneamente podem se tornar, em diversos aspectos,
barreiras no trabalho de realização das mudanças necessárias. Tal
fato nos leva a analisar as questões relacionadas à educação e de
que forma ela pode se tornar um agente propulsor das inovações
dentro das organizações.
2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Antes de abordar especificamente o papel da educação dentro
do processo de geração de inovações, devemos atentar para alguns
conceitos importantes.
O primeiro conceito é o de Inovação, que pode ser definida como
“qualquer mudança benéfica para uma organização” [2]. Este conceito é fundamental para que compreendamos que a inovação está intimamente ligada às organizações. Note, portanto, que o foco de todo o
processo para geração da inovação está na realização de mudanças no
âmbito organizacional, que podem levar a novos produtos, processos
e tecnologias que refletirão nos mais variados benefícios.
O segundo conceito é o de Organização, que, de acordo com as
normas ISO [3], consiste em “grupo de instalações e pessoas com
um conjunto de responsabilidades, autoridades e relações”. Entretanto, neste artigo, ampliaremos um pouco o conceito de organização para “um grupo de instalações, processos, recursos e pessoas
com um conjunto de responsabilidades, autoridades e relações,
arranjados para atingir uma finalidade específica.”
O terceiro conceito é o de Educação. “Em geral designa-se com
esse termo a transmissão e o aprendizado das técnicas culturais,
que são as técnicas de uso, produção e comportamento [...] que
permitem o trabalho em conjunto de modo mais ou menos ordenado e pacífico” [4]. Note que esta definição deixa explícita a necessidade da transmissão de conhecimento, desenvolvimento de habilidades e atitudes necessárias para a realização de um fim. Estes
três conceitos são importantes para a discussão que se segue.
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3. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Uma organização é composta por diversos elementos, conforme observamos na definição dada na Seção 2. Esses elementos se
relacionam e interagem para que se cumpra a finalidade para a
qual a organização existe.
Por exemplo: uma empresa tem por finalidade fornecer produtos ou serviços ao mercado no qual atua; um instituto de pesquisa
público tem por objetivo fornecer para a sociedade um conjunto
organizado de conhecimentos; um hospital fornece atendimento a
pacientes.
Desta forma, os elementos que compõem uma organização formam determinados arranjos para que essa associação cumpra a sua
finalidade. Estes arranjos criam uma estrutura organizacional.
Ao observarmos as diferentes estruturas organizacionais, podemos identificar que estas relações e interações acontecem em níveis qualitativos distintos.
Três níveis qualitativos (Figura 1) foram por nós identificados,
dentro dos quais atuam e se relacionam os diversos elementos de
uma organização:
— nível fundamental
— nível extensivo
— nível intensivo
Figura 1 — Os níveis organizacionais.
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O nível fundamental é o que dá suporte aos demais níveis da
empresa. Neste nível, estão os aspectos fundamentais ou essenciais da organização, tais como a cultura organizacional, a identidade, a missão da organização e sua visão de futuro. Na maioria das
vezes, as ações que ocorrem neste nível não têm impacto direto
sobre as atividades do dia-a-dia das organizações, mas permeiam
todas as atividades, agindo de forma indireta. Em geral, as decisões aqui tomadas são implementadas no médio e longo prazo,
uma vez que qualquer mudança nos fundamentos de uma empresa necessita de um tempo de adaptação para que a empresa não se
desorganize.
Tomemos como exemplo uma mudança de cultura. É fato incontestável que, se uma organização existe e está atuando e cumprindo sua finalidade, a sua cultura organizacional está suprindo
de alguma forma as necessidades que possui. Contudo, diante de
uma avaliação mais aprofundada, a alta administração pode concluir que esta cultura não suporta um crescimento da empresa ou
mesmo não provê mecanismos que permitam que a organização se
sustente ao longo do tempo. Diante deste quadro, é necessário que
a cultura existente seja alterada, ou seja, as pessoas precisarão passar a agir de outra forma. Dependendo do nível de modificação
pretendido, uma implementação abrupta pode causar uma completa desorganização da empresa, pois as pessoas necessitam de
tempo para absorver uma nova cultura.
As ações e decisões tomadas no nível fundamental, portanto,
não exercem impacto imediato sobre as atividades do dia-a-dia das
empresas, mas as condicionam no médio e longo prazo.
As pessoas que agem nesse nível fundamental são ocupantes
de altos cargos, consultores estratégicos, membros de conselhos
científicos e tecnológicos, etc.
Antes de explicar detalhadamente os outros dois níveis da Figura 1, vamos diferenciar, no presente contexto, o extensivo e o
intensivo.
Tratamos como sendo nível intensivo a unidade formadora do
nível extensivo ao qual ela pertence, do ponto de vista do observador, e chamamos de nível extensivo aquele no qual estas unidades
se inserem, relacionam e interagem.
Podemos dizer que o nível extensivo se forma como uma teia,
unindo elementos intensivos dispersos em seu meio.
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Figura 2 — Extensividade e Intensividade
Observando a Figura 2, temos a teia vermelha representando o
nível extensivo, que liga diversos elementos intensivos.
No entanto, nossa definição leva em consideração o ponto de
observação, isto porque dependendo do ponto de vista de observação, um elemento da organização pode ser considerado intensivo ou extensivo.
De novo, um exemplo nos auxiliará a apreender este conceito.
Consideremos uma empresa que possua várias filiais. Se colocarmos o observador no nível máximo da corporação, ele enxergará todas as filiais e suas inter-relações. Podemos entender que as
inter-relações são de nível extensivo, e cada filial tomada individualmente, constitui um elemento intensivo que faz parte da estrutura extensiva.
Dentro de cada filial temos diferentes processos, tais como vendas, produção, entrega, etc., processos estes que, dentro do ponto
atual de observação, são internos às filiais e, portanto, de nível intensivo.
Se, no entanto, mudarmos o ponto de vista do observador para
a gerência da filial, perceberemos que, neste caso, no nível extensivo estão justamente os processos, sendo o nível intensivo formado
por pequenos grupos ou mesmo indivíduos.
A delimitação dos níveis intensivos e extensivos dentro de uma
organização depende do grau de complexidade da estrutura
organizacional.
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Equivale a dizer que, em um nível de complexidade mais “baixo”, as unidades formadoras, ou seja, o nível intensivo, são pessoas e recursos, enquanto que a extensividade é observada nas relações entre esses elementos, que podem ser organizadas na forma
de um processo, de um departamento ou de um grupo de projeto.
Quando nos deslocamos para um nível de complexidade mais
alto, os elementos intensivos passam a ser os processos, departamentos ou grupos que no nível de complexidade anterior (mais baixo), consideramos extensivos. Neste novo nível, a extensividade não
é mais dada pela inter-relação entre as pessoas, mas pela inter-relação das novas unidades formadoras. Portanto a extensividade se dá
pelos fluxos entre processos, pelas relações entre departamentos ou
mesmo pelas relações e trocas entre grupos de projeto.
A figura seguinte mostra que, ao subirmos de nível e aumentarmos o número de interações, aumentamos também a complexidade do nível no qual estamos trabalhando (ponto de observação), e
o que era extensivo passa a ser intensivo no nível acima. Assim, o
que era extensivo no ponto de observação 1, passa a ser intensivo
no ponto de observação 2.
Ponto de Observação 2
Ponto de Observação 1
Observamos ainda, na mesma figura, que o nível fundamental
suporta os demais níveis da organização.
As ações que ocorrem no nível intensivo são “pontuais” em relação ao ponto de vista da observação e da abordagem utilizada e estão dentro das atividades práticas do dia-a-dia das organizações.
Estas atividades podem incluir desde uma alteração de formulário
de verificação até uma mudança de produto feita pelo engenheiro
especialista. Em um nível de menor complexidade, podemos dizer
que os elementos intensivos são as pessoas e recursos utilizados para
realizar as atividades de um departamento ou de um processo.
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Em um nível de maior complexidade, os elementos intensivos
são os departamentos ou processos necessários para realizar alguma atividade. Os elementos extensivos também estão dentro das
atividades práticas do dia-a-dia das organizações, mas referem-se
às estruturas que condicionam a ação dos elementos intensivos e
os fluxos entre os mesmos elementos.
4. A TIPOLOGIA DAS INOVAÇÕES
Definimos inovação como “qualquer mudança benéfica no ambiente interno da empresa” [1], logo, entendemos por Gestão da
Inovação a administração das ações e estratégias necessárias para
implementar, verificar e garantir que mudanças benéficas ocorram
na organização de forma sistemática e assim garantam a sua sustentabilidade ao longo do tempo.
A partir das definições dos níveis na Seção 3, verificamos que
inovações acontecem em qualquer um dos níveis apresentados.
Classificaremos então as inovações de acordo com o nível qualitativo no qual ela ocorre: inovações fundamentais, inovações intensivas e inovações extensivas, dependendo em qual nível qualitativo ela ocorre. Cada inovação ocorre a partir de ações tomadas em
cada um dos níveis apresentados na Figura 1.
Uma primeira observação importante é que uma educação voltada para a inovação deve considerar as diferenças de conhecimento, habilidades e atitudes demandadas por cada nível, pois já deve
estar bastante claro que a Gestão da Inovação permeia todos os
elementos da organização (V.Figura 4).
Figura 4 — Gestão da Inovação
dentro da estrutura organizacional.
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5. A EDUCAÇÃO PARA O NÍVEL FUNDAMENTAL DAS
ORGANIZAÇÕES
As inovações fundamentais estão relacionadas às mudanças de
premissas e fundamentos da empresa. Conforme mencionamos
brevemente na Seção 2, trata-se de inovações ligadas às mudanças
culturais e suas decisões estratégicas de médio e longo prazo.
Por conseguinte, as pessoas que atuam neste nível devem ter,
simultaneamente, visão generalista e conhecimentos específicos. A
visão generalista inclui necessariamente conhecimento sobre áreas
do conhecimento humano como ciência, política, ética e as disciplinas das chamadas artes liberais [5]. Os conhecimentos específicos referem-se tanto ao ambiente da empresa como ao domínio de
metodologias de análise e pesquisa.
As questões éticas são de demasiada importância. No nível fundamental, devemos buscar pessoas com grande disciplina mental
e apreço pela verdade. Entretanto, a facilidade de relacionamento
interpessoal, aspecto muito valorizado dentro das corporações nos
níveis intensivo e extensivo, embora seja uma característica desejável, não é essencial para as pessoas deste nível.
Portanto, uma educação que atenda às necessidades do nível
fundamental das organizações deve primar, pelo menos, pelos seguintes aspectos:
— Conhecimento teórico de disciplinas generalistas;
— Vivência prática nos níveis intensivo e extensivo;
— Domínio de ferramentas e metodologias de análise e pesquisa;
— Atitudes mais voltadas para a ética pela verdade e disciplina mental, e menos no sentido do relacionamento interpessoal.
O desafio das organizações está justamente em reunir esses
conhecimentos, habilidades e atitudes [6] para garantir as competências necessárias em seu quadro de colaboradores no nível fundamental,
6. A EDUCAÇÃO NOS NÍVEIS INTENSIVO E EXTENSIVO
As inovações intensivas são aquelas que melhoram um determinado processo ou produto de forma “pontual” no tempo e no
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espaço. São inovações que podem gerar impacto sobre o trabalho
prático do dia-a-dia para várias pessoas, mas quando dentro de
um grupo ou processo, limita-se a aspectos específicos do trabalho
deste grupo ou indivíduo.
As inovações extensivas são também práticas e reais como as intensivas, porém referem-se a modificações de processos e práticas
na relação entre os elementos intensivos da organização, em qualquer nível de complexidade. Referem-se a inovações em fluxos de
qualquer natureza, residindo aí a sua característica extensiva.
Com relação à formação das competências individuais necessárias para pessoas dos níveis intensivo e extensivo, vamos apontar algumas regras e tendências claras necessárias para guiar o processo
de implantação de uma educação voltada para a inovação.
Uma primeira regra que podemos estabelecer é que, quando
tendemos para a intensividade, a educação pode-se concentrar cada
vez mais na busca de novos conhecimentos e habilidades e menos
no desenvolvimento de atitudes. Com a extensividade, as atitudes
tornam-se cada vez mais importantes.
É importante notar que em qualquer nível de complexidade,
tanto intensivo como extensivo, as pessoas devem ter domínio de
conhecimentos e habilidades. Entretanto, como segunda regra, os
conhecimentos para pessoas em nível intensivo e/ou complexidades mais baixas devem ter cunho mais específico da sua função,
enquanto que, aumentando-se a extensividade e/ou a complexidade, o conhecimento torna-se mais generalista.
Uma terceira regra refere-se às habilidades. Neste caso, as habilidades são distintas para cada caso. O nível intensivo depende
de habilidades técnicas específicas. Com a extensividade, passase a exigir habilidades para gerir diferentes elementos e seus fluxos inter-relacionais.
Portanto, no nível intensivo, as principais demandas são:
— Conhecimentos e habilidades específicas e profundas sobre
a atividade a ser executada;
— Conhecimento generalista superficial;
— Desenvolvimento de atitudes como persistência, determinação e disciplina.
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Quanto ao nível extensivo, as principais demandas são:
— Conhecimentos e habilidades mais genéricas dependentes
do nível de complexidade;
— Conhecimento mais generalista;
— Habilidades de gestão, retórica e transferência de informação;
— Desenvolvimento de atitudes para gerenciamento de conflitos, para gestão de pessoas e de liderança.
Percebe-se claramente o grande desafio das organizações para
projetar e reunir esses conhecimentos, habilidades e atitudes para
os colaboradores nos níveis intensivo e extensivo.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES
Neste artigo, apresentamos alguns dos desafios para uma educação organizacional voltada para a inovação. Ficou claro que, pelo
modelo utilizado na Seção 2, as demandas educacionais para o fomento de inovações dependem do nível organizacional e da complexidade em que se faz a análise de requisitos.
De fato, a partir dos desafios apontados, é possível desenvolver
estudos mais detalhados e específicos para cada área de uma empresa no sentido de definir as demandas educacionais para cada
situação. Não obstante o modelo se apresente bastante geral, já pode
ser utilizado para mostrar alguns desvios existentes na educação
das estruturas organizacionais. Muitas empresas optam por programas de educação corporativa, currículos mínimos para determinados cargos, grandes programas de treinamento e formação de
funcionários, alternativas nem sempre eficazes ou completas para
o fomento da inovação. São iniciativas que pecam ora pelo excesso
no desenvolvimento de seus recursos humanos, ora pela falta de
determinados conhecimentos, habilidade e atitudes cujo balanço é
essencial para uma educação voltada para a inovação.
Portanto, na busca da geração consistente de inovações dentro
das organizações, podemos afirmar que a educação correta tem
papel fundamental e que qualquer deficiência, se por um lado não
inviabiliza totalmente as inovações, por outro, constitui uma barreira a ser vencida para que os objetivos e metas sejam atingidos
de forma satisfatória.
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Adelice Leite de Godoy, Dr. César Kyn d’Ávila, Dr. Marcos Akira d’Ávila
REFERÊNCIAS
[1] MCE — Management Centre Group. Innovation — It’s Not Just
About New Products. Management Development — Executive
Issue No. 28, 2007.
[2] TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation:
Integrating technological, market and organizational change.
John Wiley & Sons, 1997.
[3] ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO
9000: sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.
[4] ABBAGNANO, N. Dicionário de Filosofia. Martins Fontes, 2000.
[5] JOSEPH, M. The Trivium — The Liberal Arts of Logic, Grammar
and Rethoric. Paul Dry Books, 2002.
[6] BOOG, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento —
ABTD. São Paulo, 1999.
INFORMAÇÃO SOBRE OS AUTORES:
Adelice Leite de Godoy obteve sua graduação em Engenharia
Química pela Unicamp em 1992, completando sua formação com o
Curso de Especialização em Administração para Graduados (CEAG)
da Fundação Getúlio Vargas. Profissionalmente, atuou no mercado, desde sua formação, em indústrias químicas, tais como AveryDennison, Dixie-TOGA e Chem-Trend, nas áreas de Desenvolvimento de Produtos e de Garantia da Qualidade. Atua há seis anos como
Consultora e Instrutora em Gestão da Qualidade, Desenvolvimento
de Programas de Treinamento, Elaboração de projetos de pesquisa para submissão de pleitos ao Ministério da Ciência e Tecnologia
para fruição dos benefícios da Lei da Informática e para agências
de fomento, tais como FAPESP, Finep e CNPq. Contato:
[email protected].
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Dr. César Kyn d’Ávila obteve sua graduação em Engenharia Elétrica em 1992 pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp),
onde também completou sua formação acadêmica com o Mestrado
e Doutorado na área de Telecomunicações, nos anos de 1995 e 1998
respectivamente. Seus trabalhos acadêmicos se concentram em estudos sobre a tecnologias para comunicações móveis (CDMA, GSM,
UMTS). Desde a sua formação como doutor, atua no mercado de
telecomunicações, como consultor em diversas empresas operadoras, fabricantes de equipamentos e prestadoras de serviço. Possui
grande experiência didática e ministrou inúmeros treinamentos em
empresas como Samsung, Motorola, Nortel, Ericsson, Instituto
Eldorado, Flextronics, Brasil Telecom, Telemar, Vivo, Claro, Telemig
Celular, e outras, bem como cursos de pós-graduação em faculdades. Atualmente ocupa a posição de Diretor de Tecnologia do Centro de Desenvolvimento Profissional e Tecnológico (CEDET) e atua
como pesquisador independente tendo orientado teses e trabalhos
científicos em instituições de renome como Unicamp e Inatel. Contato: cé[email protected].
Dr. Marcos Akira d’Ávila é Ph.D em Engenharia Química pela
University of California - EUA (2003). É formado em Engenharia de
Materiais pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) e é
Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Possui diversos trabalhos acadêmicos nas áreas
de processamento e reologia de polímeros, simulação de processos químicos, ressonânica magnética nuclear, emulsões e escoamentos multifásicos; onde publicou artigos internacionais e livros, além
de diversos trabalhos em congressos no Brasil e no exterior. Ministrou cursos de graduação e pós-graduação na FEQ-Unicamp. Atualmente é pesquisador do Laboratório de Processos Químicos e
Gestão Empresarial (PQGE) da FEQ-UNICAMP, onde exerce atividades de ensino e pesquisa. Contato: [email protected].
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