Práticas de Gestão de Fontes Externas de Inovação: Estudo de Casos no Contexto
Europeu
Autoria: Clandia Maffini Gomes, Isak Kruglianskas
Resumo
O estudo propõe-se a identificar práticas empresariais relacionadas ao processo de gestão de
fontes externas de inovação. A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso, de caráter
qualitativo, visando a um aprofundamento de natureza fenomenológica dos processos a serem
estudados. Os dados foram obtidos a partir de entrevistas semi-estruturadas em duas empresas
industriais italianas dos setores automobilístico e gráfico, visando a identificação das práticas
de gestão das fontes externas de inovação no contexto econômico, cultural e social daquele
país. A análise das características e das práticas de gestão de fontes externas de inovação
presentes nas empresas estudadas permite verificar que, no contexto italiano, a pesquisa e a
inovação são considerados aspectos fundamentais para a competitividade. Apesar das
características inovadoras e das práticas de gestão de fontes externas de inovação
evidenciadas, não foi possível identificar a presença de uma estratégia explícita de gestão de
fontes externas de inovação em ambos os casos analisados. Pode-se afirmar apenas, a
presença de uma forte orientação para a aquisição e o desenvolvimento externo de tecnologia,
em função de aspectos relacionados ao know-how, ao custo e a oportunidade, presentes no
processo de desenvolvimento do produto.
1 Introdução
Apesar do crescimento da inovação, a partir da utilização de fontes externas, poucas
organizações possuem uma estratégia orientada para a gestão dessas fontes. As atividades
efetuadas nesse sentido, freqüentemente são realizadas de forma inconsciente ou isoladas. O
processo de gestão de fontes de inovação não ajuda somente a organização a combinar as
fontes internas e externas a serem consideradas, como também a ampliar as suas atividades de
inovação. As empresas estão incrementando suas alianças para o uso de fontes externas para
inovação, porém ainda carecem de uma estratégia de gestão de fontes de inovação explícita.
O estudo buscou identificar práticas adotadas pelas empresas no que se refere ao
processo de gestão de fontes externas de inovação. Os principais aspectos analisados estão
relacionados à: decisão quanto ao uso de fontes externas de inovação, identificação e
contratação de fontes externas, organização para a gestão de fontes externas, aspectos críticos
no processo de aquisição de fontes externas e performance inovativa.
A pesquisa foi realizada a partir do estudo de caso em empresas industriais italianas,
dos setores automobilístico e gráfico, localizadas em Turim e em Milão, na região norte da
Itália. A análise de práticas de gestão em empresas de primeira linha, localizadas no contexto
da União Européia, contribui para a disseminação do tema, servindo como uma orientação
para empresas interessadas no tema que buscam o gerenciamento e integração das diversas
fontes de inovação visando à maximização do seu resultado.
2 A estratégia de inovação da empresa
A estratégia tecnológica objetiva orientar a empresa na aquisição, desenvolvimento e
aplicação da capacidade tecnológica para obtenção de vantagem competitiva. A estratégia
tecnológica deve contemplar o foco, as fontes de capacitação e o momento e a freqüência de
1
implantação das inovações. O foco define as capacidades necessárias para atingir a sua
vantagem competitiva em relação aos concorrentes. A capacitação tecnológica pode ser
desenvolvida internamente, através de investimentos em recursos humanos, equipamentos,
laboratórios e metodologias ou através de projetos de desenvolvimento avançado. A
tecnologia também pode ser obtida externamente à empresa, através de contratos de pesquisa
com universidades, joint ventures, licenciamento ou compra de pacotes tecnológicos. A
definição do mix de fontes internas e externas é um dos aspectos críticos da estratégia
tecnológica. As questões básicas que a estratégia tecnológica deve responder consistem em
saber qual o papel das fontes internas e externas e como elas serão integradas. (TOLEDO,
1993).
Ao analisar um estudo realizado acerca das características do sucesso na inovação,
Rothwell (1992) identificou alguns fatores comuns, tais como o estabelecimento de um
adequado sistema de comunicação interna e externa, a efetiva articulação com fontes externas
de know-how científico e tecnológico e a disposição para receber idéias externas.
Torna-se fundamental a identificação de uma estratégia de inovação, incluindo a
definição de objetivos, de domínios desejáveis e de produtos. Para tanto, é necessário delinear
as fontes internas e externas que serão controladas e os princípios chaves da gestão de fontes
que guiarão as decisões, visando a assegurar que os objetivos sejam atendidos (LINDER,
JARVENPAA e DAVENPORT, 2003b). Somente uma gestão integrada do processo de
inovação pode assegurar o sucesso e a competitividade das organizações, transformando
idéias em novas categorias de produtos, garantindo novos espaços no mercado e novos
modelos de negócio.
Chatterji (1996) elaborou um modelo conceitual relacionado a esse processo cada
vez mais importante para o negócio, conforme se pode observar na figura a seguir.
Etapas
I
II
III
IV
V
VI
Atividades
Definir as necessidades do negócio em relação às fontes externas de tecnologia;
Organizar a infra-estrutura interna e os recursos necessários – estrutura, processos,
informações, pessoas para a gestão de oportunidades de inovação;
Identificar e coordenar oportunidades de inovação através de redes formais e informais,
dentro e fora da empresa;
Avaliar o mérito técnico e comercial das oportunidades identificadas para a tomada de
decisão sobre a compra ou não de tecnologia;
Negociar com a equipe e com os sócios os aspectos técnicos, comerciais e legais. A
integração da tecnologia adquirida é o resultado desejado nesta fase do processo;
Observar as falhas e os sucessos em cada estágio e incorporar as lições em um processo de
aprendizagem e melhoria contínua.
Figura 1 - Processo de gestão de fontes externas de inovação
Fonte: Adaptado de Chatterji, 1996.
O interesse em absorver tecnologia externa está aumentando substancialmente na
comunidade de gerência de P&D. As empresas estão, cada vez mais, explorando formas de
relacionamento do negócio com fontes externas de tecnologia. A maior dificuldade consiste
em reconhecer o aspecto estratégico da gestão de fontes externas de inovação.
3 Gestão de fontes externas de inovação
Diversos estudos foram realizados tentando identificar as fontes de informação e seu
relacionamento com a inovação organizacional. Hartman, Tower e Sebora (1994), afirmam
que a importância e a freqüência de uso de fontes de idéias em empresas constituem-se em
2
assuntos de interesse crescente. O estudo desenvolvido por Linder, Jarvenpaa e Davenport
(2003a), evidenciou que a utilização de fontes externas para a inovação tende a crescer
substancialmente nos próximos anos. As organizações têm movido seu foco de fontes internas
para fontes externas de inovação, a partir do envolvimento em venture capital, alianças ou
aquisições de tecnologia. Apesar do uso de fontes de inovação externas as organizações não
possuem uma estratégia de gestão dessas fontes. Poucas empresas têm uma estratégia de
gestão de fontes de inovação, gerenciando de forma integrada as diversas fontes de inovação
para obter mais resultados.
Em um estudo desenvolvido junto ao setor de telecomunicações no Brasil, Porto,
Prado e Plonski (2003) afirmam que as fontes mais utilizadas constituem-se no departamento
de P&D da matriz, o departamento de P&D interno, as universidades, os institutos de
pesquisa, bem como a participação em conferências, simpósios, feiras e exposições.
Laursen e Salter (2004) analisaram as fontes de informação e de conhecimento para
a inovação em empresas de manufatura inglesas. Os resultados indicaram que as fontes
internas são as mais utilizadas, seguidas pelas fontes externas de mercado. As atividades de
inovação das empresas inglesas são determinadas pelas suas relações com fornecedores e com
consumidores e pelo modo como organizam suas atividades internas de suporte à inovação.
A capacidade de uma empresa expandir seu conhecimento a partir do uso de
externas fontes deriva da combinação de vários relacionamentos que podem ser formais ou
informais – envolvendo outras empresas, colaboração entre empresas e a difusão de
tecnologia entre empresas envolvendo departamentos de universidades ou laboratórios de
setores públicos e privados, assim como da capacidade de network dos trabalhadores em
pesquisa e desenvolvimento, construindo relacionamento individual com cientistas e
engenheiros de outras firmas e organizações. Dentre as principais vantagens no uso de fontes
externas pode ser destacada a criação de novas oportunidades resultados mais rápidos e
eficazes, a diminuição dos custos da inovação, a maior facilidade na definição de prioridades
e o estímulo à inovação interna. (BELTRAMO, MASON e PAUL, 2004).
As empresas estão usando fontes externas em todas as fases da inovação desde o
descobrimento e o desenvolvimento até a comercialização do produto e a manutenção. Além
disso, eles usam fontes diferentes para tempos diferentes. Diferentes fontes requerem
diferentes capacidades internas de gestão, processos de inovação, relações externas, fluxos de
informação e arranjos de propriedade intelectual. Para estabelecer canais de inovação
conectados ao processo organizacional torna-se necessário identificar um local para gestão
das fontes, codificar práticas de trabalho e programar formas de performance de mensuração.
As fontes de inovação envolvem algumas sutis e problemáticas limitações, tais como a
cultura, o ritmo, o fluxo de informações e os processos de trabalho. (LINDER, JARVENPAA
e DAVENPORT, 2003a).
Em grande parte das organizações, as inovações são realizadas de forma não
sistematizada, o que evidencia o caráter estratégico da gestão de fontes de inovação para a
competitividade das organizações. A gestão do processo de inovação, mais do que o
desenvolvimento interno deve visar à captura de valor. Além disso, a mensuração de
performance é essencial, ainda que de modo imperfeito.
4 Avaliação do desempenho inovador
Com o objetivo de definir indicadores para a mensuração da eficácia da gestão de
fontes externas de inovação nas empresas, foram identificadas na literatura algumas das
principais medidas utilizadas pelas empresas visando à avaliação do seu desempenho
inovador. A disponibilidade das informações exerce papel importante nas decisões dos
3
analistas que podem abandonar medidas com alta capacidade de prever valor, dado seu
elevado custo de obtenção e a busca de uma análise de curto prazo decorrente da volatilidade
da economia. Deve-se destacar a ampliação da influência das informações não-financeiras
utilizadas pelos analistas e o maior interesse em fatores relacionados à estratégia, à
credibilidade da administração, à inovação e ao posicionamento mercadológico. (LOW, 1998,
citado por PACE, BASSO E SILVA, 2003).
De acordo com Costa e Cunha (2001), a capacitação tecnológica pode ser medida
por meio de diferentes indicadores, mas todos se referem à infra-estrutura, à capacitação dos
recursos humanos envolvidos em P&D, às fontes externas de aquisição de tecnologia e aos
resultados alcançados. Na pesquisa efetuada junto aos setores de metalurgia, mecânica e
eletroeletrônica foram identificados como principais indicadores, a automação industrial, a
capacidade de gerar tecnologia, o número de funcionários em P&D, a importância atribuída
ao ramo de P&D e o percentual de faturamento anual investido em P&D.
Uma das principais dificuldades para a análise do comportamento inovador das
empresas consiste na disponibilidade de dados. Para Sbragia et al. (1998), os indicadores
apresentados por diversos países são bastante incipientes e limitados. Neste sentido, observase que várias instituições internacionais têm se empenhado em criar e definir indicadores
comuns.
Dentre estes estudos podem-se destacar os dados apresentados pela Third
Community Innovation Survey - CIS3 (EUROSTAT, 2004). A pesquisa apresenta dados
relativos ao período de 1998 a 2000 em países da União Européia, Noruega e Islândia. A
pesquisa analisa os efeitos e os impactos das atividades de inovação a partir da análise de três
dimensões fundamentais: a importância dos resultados da inovação em termos de
faturamento, os efeitos da inovação no modo da empresa conduzir o negócio e a proteção dos
resultados da inovação (patentes e métodos de proteção similares). O faturamento não é por si
só uma medida de sucesso na empresa. Um alto valor de faturamento não implica
necessariamente em alto desempenho. Porém, não obstante, constitui-se em uma mensuração
de resultado. A medida de faturamento foi analisada em relação à atividade de inovação das
empresas. Os principais efeitos da atividade de inovação, segundo os dados obtidos na
pesquisa, são relacionados ao produto. A proporção de empresas com atividade de inovação
que consideraram que sua atividade de inovação teve significativo impacto foi mais alta entre
as empresas do setor industrial. Os dados evidenciaram, também, uma alta proporção de
empresas com atividade de inovação que solicitaram o registro de pelo menos uma patente
para proteger invenções ou inovações.
Torna-se insuficiente associar tecnologia e competitividade, pois não existe ligação
direta entre tecnologia e competitividade. A passagem de uma para a outra é feita através da
inovação, transformando o potencial (recursos tecnológicos) em bem econômico (produtos).
Esse processo fundamental consiste em dominar tecnologias adaptadas para apoiar a
capacidade de inovar e realizar a inovação para construir a competitividade através de
aplicações que correspondem às necessidades da clientela. Para passar à ação tornam-se
necessários, afirmam Ribault, Martinet e Lebidois (1995), orientação estratégica para
canalizar os esforços de inovação para áreas de produtos e de serviços, bem como de meios e
competências para a concepção e o desenvolvimento. A finalidade das políticas que sustentam
a estratégia da empresa consiste em contribuir para os objetivos de competitividade.
4
5 Metodologia
5.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa caracterizou-se como um estudo de casos, de caráter qualitativo, visando
a um aprofundamento de natureza fenomenológica dos processos a serem estudados. O
método do estudo de caso é definido por Yin (1990) como uma estratégia de pesquisa para
estudar fenômenos sociais complexos, a qual possibilita reter características holísticas e
significativas dos eventos no seu contexto real.
Os dados foram obtidos a partir de entrevistas semi-estruturadas em empresas
industriais italianas dos setores automobilístico e gráfico, visando à identificação das práticas
de gestão das fontes externas de inovação adotadas no contexto econômico, cultural e social
daquele país.
5.2 Modelo conceitual da pesquisa
Com a realização do estudo buscou-se contextualizar os diferentes aspectos
econômicos e culturais que caracterizam o comportamento e a lógica empresarial do país, os
processos estruturais e tecnológicos efetuados, bem como as práticas de gestão adotadas. O
modelo conceitual adotado é ilustrado na figura 2, apresentada a seguir.
Fatores ambientais
Gestão de fontes externas
informação para a inovação
Estrutura organizacional
de
Decisão quanto ao uso
Identificação e contratação
Organização para a gestão
Gestão das interfaces
Estratégia de inovação
VARIÁVEIS
INDEPENDENTES
Localização
VARIÁVEIS
DEPENDENTES
Tamanho
Setor
VARIÁVEL INTERVENIENTE
Figura 2 – Modelo conceitual da pesquisa
Fonte: Elaborado pelos autores
Em função dos objetivos do estudo foi elaborado um modelo composto pelas
dimensões e variáveis necessárias para a operacionalização da pesquisa. As dimensões e
variáveis do modelo conceitual elaborado são apresentadas na figura 3.
5
Dimensões
Fatores ambientais
Gestão de fontes externas de informação para a
inovação
Variáveis
Estrutura organizacional; Estratégia de gestão
tecnológica.
Decisão quanto ao uso de fontes externas;
Identificação e contratação de fontes externas;
Organização para a gestão das fontes externas;
Aspectos críticos na gestão de fontes externas de
inovação.
Figura 3 – Dimensões e variáveis da pesquisa
Fonte: elaborado pelos autores.
5.3 Procedimentos para coleta e análise de dados
As empresas foram investigadas quanto às principais práticas relacionadas à gestão
de fontes externas de inovação. Os dados primários qualitativos foram coletados em duas
empresas industriais provenientes dos setores automobilístico e gráfico, nas regiões
metropolitanas de Turim e Milão, região norte da Itália.
As empresas foram identificadas e selecionadas de acordo com o porte, atividade,
grau de inovação e posicionamento de mercado. Os critérios adotados permitiram o
delineamento de um perfil de empresas assim composto: empresas industriais de base
tecnológica, de grande porte, inovadoras e líderes no seu mercado de atuação. Além disso, a
facilidade de acesso às informações constituiu-se em um outro fator determinante para a
escolha das empresas. Para a realização da pesquisa de campo na Itália os pesquisadores
contaram com o apoio da School of Management da Bocconi University. A parceria
estabelecida entre os pesquisadores brasileiros e italianos permitiu o aprimoramento das
formulações metodológicas, bem como a realização da pesquisa.
A coleta de dados foi efetuada a partir de entrevistas semi-estruturadas com os
responsáveis pelas áreas de inovação tecnológica. Foram analisados ainda, dados secundários
a partir de folhetos e manuais disponibilizados e de informações contidas na home page das
empresas via internet.
A análise dos dados primários e secundários foi efetuada de maneira descritiva a
partir da análise de conteúdo. Foram considerados na análise, os aspectos culturais e
econômicos que caracterizam os países europeus, seguindo a recomendação de alguns autores
e especialistas. Para Viotti et al. (2005), a análise de dados deve levar em consideração o fato
de que os países europeus apresentam estruturas industriais profundamente diferentes em
relação ao Brasil, o que condiciona os resultados obtidos. O entendimento desses aspectos, na
perspectiva dos países em desenvolvimento, torna-se fundamental para a elaboração de
estratégias empresariais que propiciem a competitividade local. A análise de casos
internacionais enriquece a análise, na medida em que as características e práticas encontradas
podem favorecer o incremento da competitividade brasileira.
6 Análise dos Resultados
A seguir são apresentados os casos analisados, visando ao entendimento das
principais práticas adotadas por empresas industriais italianas, no que se refere à gestão de
fontes de inovação.
6
6.1 Contexto econômico das empresas industrias italianas
A análise do contexto econômico do país de origem das empresas investigadas
torna-se fundamental devido às diferenças significativas encontradas em ambientes com
características diversas, especialmente no que tange às políticas e às estruturas industriais
adotadas, bem como às formas de investimento na atividade tecnológica verificadas. Para a
contextualização do ambiente de inserção das empresas italianas são apresentadas algumas
características da economia e da indústria italiana, bem como o perfil da atividade de
inovação tecnológica relevante para a compreensão do tema em questão.
6.1.1 Características da economia e da indústria italiana
Novas abordagens em economia industrial têm sido desenvolvidas buscando
evidenciar alguns aspectos estruturais que se configuram na base das características da
indústria italiana, segundo Cardini e Fumagalli (1997):
•
•
•
A recessão dos anos 90 modificou a tendência de evolução industrial na Itália. A crise
de muitos distritos industriais evidenciou uma transformação na hierarquia tradicional
do mercado italiano com a emergência da grande empresa e o declínio da autonomia
da pequena empresa. Relações de subcontratação modificam também as relações de
dependência de uma parcela de pequenas empresas em estratégias de grandes
companhias ou uma cooperação em termos de efeitos da mudança tecnológica, o que
leva a uma mudança na estrutura de oligopólio.
Os fatores que favorecem o crescimento da nova empresa italiana estão relacionados
não somente ao estabelecimento de novas empresas em distritos industriais, mas
também ao desenvolvimento da qualidade. Nesse sentido, pode ser destacada a
influência de fatores como localização, as características estratégicas e operacionais e
o crescimento potencial. Esses fatores afetam a criação da nova empresa que opera em
um setor de produção tradicional (calçados, confecção, cerâmica, mobiliário) e oferece
interessantes insigts para a criação e desenvolvimento de alta tecnologia na empresa.
A revitalização e diversificação do sistema industrial, com o desenvolvimento de uma
fábrica baseada em nova tecnologia, em um estágio anterior, cedem lugar a um estágio
no qual a pesquisa e a inovação tornam-se cruciais para a sua competitividade.
A análise de fatores específicos intangíveis na localização da nova empresa, também
contribui para o melhor entendimento da criação de nova tecnologia na Itália. O
aumento da alta tecnologia industrial esta baseada na tecnologia de última geração (em
setores como informação tecnológica, telecomunicações, biotecnologia,
instrumentação avançada) que estão associados a universidades e a centros de pesquisa
que tem uma significativa tradição em aplicação da pesquisa experimental, instituições
ativas que atuam como centros propulsores para a geração de novo conhecimento e de
avançados treinamentos. Empresas high-tech localizadas próximas têm algumas
vantagens no sentido de facilitar o processo de recrutamento de pesquisadores e
técnicos qualificados, possibilitar o estabelecimento de divisão de atividades de
pesquisa cientifica local e cooperação e relações com outras universidades, centros de
pesquisa e alta tecnologia e serviço. O mundo acadêmico e de pesquisa são
freqüentemente chamados a fazer uma genuína contribuição não somente para
promover o progresso cultural, cientifico e tecnológico, mas também atuando como
instituições que podem oferecer suporte para o desenvolvimento econômico, pelas
ações de fornecimento de avançados serviços e de pessoas altamente especializadas. O
7
principal aspecto que afeta a criação e a sobrevivência da nova firma é o
estabelecimento de networks envolvendo empresas e universidades e outras
instituições em estágio avançado. Em particular, a habilidade de falar a mesma
linguagem constitui-se em uma condição essencial para a transferência de
conhecimento das instituições mais diretamente relacionadas com pesquisa cientifica
para aquelas envolvidas no atual processo de produção.
6.1.2 Atividade de inovação tecnológica na Itália
A indústria italiana caracteriza-se pela predominância de empresas de pequeno e
médio porte e está baseada em tecnologia de última geração. A atividade tecnológica
concentra-se na inovação em produto, as quais inovam prioritariamente em produto e
possuem vasta tradição no estabelecimento de redes de cooperação com universidades e
centros de pesquisa. De modo geral, a indústria italiana possui um alto índice de
competitividade e de inserção internacional, seguindo o comportamento dos países da União
Européia.
A pesquisa Statistiche sull’innovazione delle imprese (Instituto Nacional Italiano,
2004), caracterizou a atividade de inovação tecnológica italiana nos setores industrial e de
serviços no triênio 1998-2000. Os resultados da pesquisa em diversos setores industriais
evidenciaram alguns aspectos fundamentais:
•
•
Os maiores percentuais de empresas inovadoras encontram-se nos setores de
fabricação de máquinas para escritório, de aparelhos de precisão, de aparelhos de
rádio, televisão e telecomunicação, indústria de produtos plásticos, setor químico e,
em particular, o setor farmacêutico. Entre os setores com menor presença de empresas
inovadoras, encontra-se os setores de produção de energia elétrica, gás e água, o setor
de confecção de artigos de vestuário, o setor de couro e calçado, o setor de construção
de aviões e veículos espaciais e a indústria têxtil.
As fontes de informação que favorecem a inovação tecnológica, em empresas
industriais, são as fontes internas à empresa, informações que provém de outras
empresas do grupo, fornecedores, clientes e as informações adquiridas em mostras e
feiras. De acordo com os dados da pesquisa, a contribuição informativa oferecida de
outras fontes, tais como seminários e conferências, revistas técnicas, rede informativa
(incluindo a internet) é considerada secundária. No que se refere à dimensão, verificase que as grandes empresas utilizam principalmente as fontes internas das empresas,
os fornecedores, os clientes e outras empresas do grupo. As demais classes de
empresas não consideram muito importantes os canais informativos das fontes
internas.
6.2 Estudo de casos em empresas industriais italianas
Os dados foram obtidos em duas empresas industriais dos setores automobilístico e
gráfico, localizadas na região metropolitana das cidades de Turim e Milão, região norte da
Itália.
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6.2.1 Caso FIAT Group – Setor Automobilístico
6.2.1.1 Fatores ambientais
A empresa, fundadora da industria automobilistica européia, tem como principais
diretrizes de desenvolvimento a forte projeção internacional e a vocação para a inovação que
tem encontrado expressão na qualidade tecnológica dos produtos e na adoção das mais
avançadas soluções produtivas e organizativas. A empresa desenvolve todas as formas de
mobilidade de pessoas e bens: de automóvel a caminhão, de trator agrícola a motor naval, de
motor aeronáutico até chegar, recentemente, aos lançadores espaciais. A empresa opera no
campo automobilístico projetando, construindo e vendendo automóveis, caminhões, tratores,
máquinas agrícolas, máquinas para movimentar a terra, motores e componentes para
automóveis, meios de transporte, meios e sistemas de produção.
A estrutura da empresa é formada de acordo com as suas unidades produtivas: Fiat
Auto, Ferrari e Maserati (automóveis), CNH (maquinas agrícolas e movimento da terra) e
Iveco (veículos industriais). A estes produtos adiciona-se a atividade de componentes que
compreendem (Magneti Marelli) e produtos metalúrgicos (Teksid); os meios e sistemas de
produção (Comau); os serviços (business solutions); a atividade de editoração e comunicação
(Itedi). Em 2005 foi constituída a Fiat Powertrain Technologies, destinada a integrar todas as
atividades do Grupo nos setores de motores e de câmbio.
Em um quadro competitivo caracterizado pela mudança rápida e contínua, a
inovação tecnológica ocupa um lugar de grande relevância estratégica no Grupo. O Centro de
Pesquisa Fiat, com uma estrutura de cerca de 930 funcionários e uma rede de parceiros, tem
desenvolvido soluções de forte impacto sobre a inovação de produtos e de processos,
contribuindo ao melhoramento da competitividade industrial dos setores do Grupo. Sua
estrutura é desenhada visando a facilitar o desenvolvimento de projetos relevantes, através da
integração de múltiplas competências para fornecer aos clientes soluções otimizadas e
problemas complexos. A estrutura matricial do centro é formada por áreas e divisões As
funções de gestão operativa e de integração são de responsabilidade das três divisões
principais: a divisão de veículos, a divisão de motores e a divisão de tecnologia. As funções
de gestão estratégica e integrativa são de responsabilidade das seis áreas de suporte: recursos
humanos, organização, administração e controle, planificação, business development,
aprovisionamento, implantação, e qualidade.
6.2.1.2 Gestão de fontes externas de inovação
a) Decisão quanto ao uso de fontes externas. A empresa possui dois critérios fundamentais
quanto à decisão de aquisição ou desenvolvimento de tecnologia. Em um primeiro momento a
orientação consiste em verificar a possibilidade de desenvolvimento da tecnologia. A seguir é
verificada a conveniência em desenvolver internamente ou adquirir externamente a
tecnologia. Existem muitos componentes estratégicos que orientam a escolha das fontes
externas a serem utilizadas. O principal critério é o know-how. A aquisição de tecnologia,
especialmente relacionada a componentes corresponde a 75% da atividade de inovação e o
desenvolvimento de tecnologia corresponde a 25%, cujas atividades são realizadas pelo centro
de pesquisa Fiat.
b) Identificação e contratação de fontes externas. A empresa adquire tecnologia com
concorrentes na fase pré-competitiva, especialmente no que se refere a pesquisas sobre fontes
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de energia alternativa. Além disso, busca adquirir P&D de outras empresas a partir da
parceria com fornecedores. Quanto ao desenvolvimento de tecnologia em parceria destaca-se
a parceria com as principais universidades e centros de tecnologia com a Harward e o
Massachusetts Institute of Tecnology. A associação com outras empresas é feita
principalmente com fornecedores. A parceria com fornecedores ocorre apenas na fase précompetitiva. No que se refere a outras fontes externas de inovação, destaca-se o network com
cientistas e engenheiros de outras organizações, o qual tem por objetivo efetuar o
benchmarking.
c) Organização para a gestão das fontes externas. No que se refere à responsabilidade pela
gestão das fontes externas na estrutura organizacional da empresa verifica-se que não existe
um local específico para o exercício dessa função. A função de gestão de fontes externas
encontra-se distribuída entre as diretorias de plataforma, durante a fase de execução do
projeto, e de inovação, durante a fase de projeto.
d) Aspectos críticos no processo de aquisição de fontes externas de inovação. O principal
aspecto crítico no processo de aquisição de fontes externas de inovação é o secret agreement.
Para a incorporação da inovação muitas vezes torna-se necessário revelar informações
estratégicas. Nesse sentido, a confiança e a sintonia constituem-se em requisitos decisivos
para a realização de parcerias. Outros aspectos críticos citados referem-se à dificuldade em
distinguir a fase competitiva da fase pré-competitiva no processo de colaboração, dificuldades
relacionadas à obtenção de financiamento do governo e ainda, dificuldades de equilíbrio entre
o know-how interno e o know-how dos parceiros, já que ambos devem apresentar o mesmo
nível técnico para o estabelecimento de uma linguagem comum.
e) Desempenho inovador. O principal indicador de desempenho global utilizado pela
empresa é o de market share. Os indicadores tecnológicos dividem-se em três categorias:
capital humano (competência e vivacidade intelectual), capital estrutural (organização, infraestrutura, cultura e inovação organizativa) e capital relacional (valores compartilhados,
sinergia e relacionamento). Sobre o perfil da produção cientifica do Centro de Pesquisa Fiat
pode-se dizer que centenas de pedidos de licença são efetuadas e que o total de licenças ativas
é de 1.211. Em 2004, o Research Center of Fiat recebeu o premio Italy - Best Innovator
Award, promovido pela AT Kearney pela excelência na estratégia de inovação. Na ultima
década, o Centro de Pesquisa Fiat tem adotado uma nova estratégia de colaboração e parceria
com os fornecedores do holding Fiat, cooperando nas atividades de desenvolvimento comum.
Toda a atividade se desenvolve sobre uma base de específicos contratos de pesquisa. O centro
apresenta 450 produtos, processos produtivos e metodologias em desenvolvimento, 891
licenças, 51 software e marcas registradas, 250 clientes, 198 projetos, 751 parceiros em
programas comuns.
6.2.2 Caso Publicenter – Setor gráfico
6.2.2.1 Fatores ambientais
O MF Group, de origem italiana é composto pela Publicenter e a Card Imaging
Master. O MF Group encontra-se entre os maiores produtores mundiais de cartões plásticos e
sistemas relativos para a personalização. A estrutura do grupo atua nos mercados da Europa,
Estados Unidos, Ásia, Médio Oriente e África. A Publicenter se ocupa há mais de vinte anos
da produção e personalização de cartões plásticos e de estampa off set e serigrafia de alta
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qualidade e suporte especial, possui 350 funcionários e grande conhecimento de tecnologia. O
máximo padrão de qualidade dos produtos, a grande atenção ao cliente e uma rede distributiva
ampla e bem organizada permitem a empresa a liderança do setor, bem como ampliar
progressivamente a competência e os campos de aplicação do produto. O mercado de
referência para a empresa é representado por diversos setores mercadológicos:
telecomunicação, comércio, instituições governamentais, escolas, hotelaria, associações e
clubes e institutos de credito e seguro. Dentre os principais produtos e clientes podem-se citar
os cartões de crédito para Visa, Mastercard e os cartões telefônicos para a empresa TIM.
A empresa possui duas sedes produtivas situadas em Rioveggio e Vedano Olana,
municípios situados no norte da Itália, na Lombardia. Em Rioveggio, situa-se a sede principal
da empresa a qual produz cartões magnéticos bancários e comerciais, contactless card,
produtos em estoque e onde funciona a unidade de impressão. A área coberta da empresa se
estende por 10.000 metros quadrados subdivididos em duas áreas de produção. Uma delas é
dotada de sistemas de certificados com o mais alto padrão de qualidade e segurança. Em
Vedano Olana funciona o centro de tecnologia e segurança para cartões pré-pagos. A unidade
é considerada o maior estabelecimento na Europa para a produção de cartões pré-pagos, os
quais são destinados prioritáriamente ao setor de telefonia. Na unidade são
produzidos chip card e o service bureau para a personalização dos cartões. O estabelecimento
é dotado com sistema anti-intrusão, pelo controle dos acessos 24 horas. A transferência dos
dados atravessa um servidor protegido com acesso através de chave eletrônica. Dentro da
empresa existe um centro de segurança que guarda os cartões pré-pagos. A estrutura da
empresa é do tipo matricial formada por áreas funcionais e projetos. As principais áreas
funcionais são business development, produção, marketing, vendas, logística e finanças.
A estratégia da empresa no que se refere à inovação consiste em oferecer aos seus
clientes idéias e soluções personais, consultoria técnica e uma gestão integrada de impressão,
personalização, empacotamento e postagem. A experiência e a pesquisa tem permitido à
Publicenter ser a primeira empresa na Europa a promover e difundir o uso de um cartão
laminado ecológico, completamente sem PVC. A Publicenter busca constantemente o
máximo padrão de qualidade no processo de produção e comercialização, processos estes que
são certificados pela ISO 9001:2000 da intituição suíça SQS.
6.2.2.2 Gestão de fontes externas de inovação
a) Decisão quanto ao uso de fontes externas. A estratégia adotada pela empresa em relação
à aquisição e desenvolvimento de tecnologia e inovação está relacionada às fases evolutivas
da empresa. A estratégia tecnológica adotada pela empresa até 1995 era de aquisição, a baixo
custo, de empresas do mercado com problemas financeiros, tendo em vista, a assimilação de
know-how para o desenvolvimento e produção internos. Os principais critérios adotados para
a compra das empresas consistiam no custo e na oportunidade. Os principais objetivos
consistiam em criar o core business e em ampliar a capacidade produtiva da empresa. A partir
de 1995, os objetivos estratégicos foram modificados, em razão da mudança no perfil do
cliente e nas oportunidades comerciais. A empresa passou a adquirir tecnologia externa
visando a ampliação do mix do produto, a partir do fortalecimento das relações de parceria.
No passado, as principais oportunidades comerciais proviam do setor de telefonia e de hoyalts
cmerciais. Atualmente, os melhores clientes e oportunidade de inovação advêm do setor
financeiro, cujos principais parceiros são as empresas de software Gemplus e Legic. O setor
com maior potencial de crescimento, faturamento e inovação é formado por instituições
governamentais - ID card, health care, finance code. Os principais critérios que orientam a
escolha das fontes externas - se aquisição, parceria comercial ou licenciamento - são as
necessidades do produto, a qualidade e a vantagem competitiva.
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b) Identificação e contratação de fontes externas. As principais fontes externas exploradas
pela empresa são formadas pela aquisição de tecnologia a partir de fornecedores,
licenciamento e aquisição de empresa, investimento em tecnologia através da realização de
alianças estratégicas. A empresa desenvolve tecnologia em parceria (co-sourcing) com
concorrentes e fornecedores. São adquiridos, também, recursos externos pela contratação de
talentos externos. A empresa participa de conferências científicas e profissionais, de feiras e
de exibições, efetua visitas a outras empresas do grupo, visitas a outras empresas ou
licenciadoras e adota padrões tecnológicos (saúde, segurança e ambientais) em relação a
consumidores e fornecedores.
c) Organização para a gestão das fontes externas. O fluxo genérico para o processo de
desenvolvimento de produtos na empresa inicia-se com a identificação das necessidades do
cliente pela equipe de profissionais da área de business development. A partir daí, é realizada
a pesquisa técnica, fase na qual são identificadas as fontes de inovação a serem utilizadas
visando a elaboração do projeto de desenvolvimento do produto. Após a aprovação do projeto
pelo cliente é efetuada a produção, faturamento e entrega do produto. As principais fases que
caracterizam o processo produtivo da empresa são as fases de desenvolvimento e produção do
produto e do serviço que compõem o produto. A área responsável pela gestão de fontes
externas na empresa é a área de business development, relacionando-se diretamente com os
clientes, fornecedores e demais fontes de informação e inovação. A área é coordenada por
uma gerência responsável por uma equipe formada por dez profissionais.
d) Aspectos críticos no processo de aquisição de fontes externas. Os principais aspectos
que dificultam o processo de aquisição de fontes externas de inovação dizem respeito a
questões contratuais e legais. As parcerias muitas vezes são realizadas com empresas de porte
diferenciado, com normas e padrões específicos, o que vem a dificultar os arranjos legais e
burocráticos. Existem questões legais e de secret agreements envolvidas. A diversidade de
projetos é outro fator que dificulta o processo, pois cada projeto apresenta características e
parceiros específicos. Na empresa, as questões legais estão a cargo de uma consultoria externa
(outsourcing) efetuada por um escritório legal.
e) Desempenho inovador. Os indicadores de desempenho inovador da empresa estão
relacionados ao produto, ao processo e à capacitação tecnológica. Os indicadores adotados
pela empresas em relação ao produto consistem no aumento na participação de mercado e na
quantidade de produtos e serviços. Os processos são avaliados a partir do indicador de
aumento na capacidade produtiva, em razão do desenvolvimento de projetos específicos. Em
relação à capacitação tecnológica, a capacidade de geração de idéias é medida pelo número de
novos projetos, produtos e projetos.
6.2.3 Análise comparativa dos casos estudados
O perfil das empresas italianas pesquisadas, em termos econômicos e tecnológicos,
apresenta algumas diferenças e similaridades. As principais diferenças identificadas consistem
em produzir produtos diferenciados e em pertencer à setores diversos. Em comum, as
empresas apresentam o porte, a liderança do setor, o alto grau de inovação, de relacionamento
externo, de competitividade e de inserção internacional.
Em relação ao processo de gestão de fontes externas de inovação observa-se que a
empresa automobilística está situada em um setor dinâmico e maduro tecnologicamente. As
12
atividades de inovação são motivadas pela produção de componentes arrojados e pela busca
de fontes de energia e de materiais alternativos. Apesar de possuir uma área de P&D bastante
desenvolvida, a empresa apresenta a tendência de fortalecer a sua estratégia de gestão de
fontes externas de inovação como forma de garantir a inovação e a competitividade em um
ambiente suscetível às mudanças tecnológicas. Para tanto são adotadas várias fontes externas
de inovação e várias formas de cooperação, de acordo com as fases do processo produtivo.
A empresa do setor gráfico está situada em um ambiente dinâmico e sujeito a
mudanças tecnológicas freqüentes. As atividades de inovação são orientadas pela procura de
soluções tecnológicas em um mercado com grande potencial de crescimento e
desenvolvimento. A empresa gerencia as fontes externas de inovação de acordo com as
especificidades de cada projeto desenvolvido, buscando garantir, a partir do estabelecimento
de parcerias de alta qualidade e padrão tecnológicos um diferencial competitivo em um
ambiente marcado pela evolução e superação tecnológica e com alto potencial de crescimento
e desenvolvimento.
A análise comparativa das práticas adotadas pelas empresas industriais italianas
pesquisadas evidencia comportamentos similares e diferenciados em alguns aspectos, os quais
são destacados na seqüência.
a) Decisão quanto ao uso de fontes externas. Os critérios adotados para a tomada de decisão
em relação ao uso de fontes externas de inovação são semelhantes nas empresas pesquisadas.
A opção pelo uso de fontes externas de inovação está condicionada inicialmente à capacidade
de desenvolvimento interno (know-how). A seguir são avaliadas questões relacionadas ao
custo e à oportunidade.
b) Identificação e contratação de fontes externas. Em relação às fontes externas
identificadas e contratadas verifica-se um comportamento igualmente bastante semelhante. De
modo geral, as empresas caracterizam-se por uma ampla rede de parcerias e de
relacionamento externo. Várias são as fontes externas utilizadas a partir da aquisição de
tecnologia, investimentos em tecnologia, desenvolvimento de tecnologia em parceria (cosourcing), aquisição de recursos externos e outras fontes.
c) Organização para a gestão das fontes externas. As estruturas organizacionais
identificadas são modernas e arrojadas, sendo que uma empresa encontra-se estruturada por
unidades produtivas e a outra apresenta uma estrutura matricial por produtos e projetos.
d) Aspectos críticos no processo de gestão de fontes externas de inovação. As principais
dificuldades no processo de gestão de fontes externas de inovação também são semelhantes.
A burocracia, o sigilo e o nível de know-how entre os parceiros são aspectos comuns entre as
empresas investigadas.
e) Desempenho inovador. Devido às características organizacionais da empresa e do setor
em que atua, marcado por uma alta competitividade, a empresa do setor automobilístico
apresenta uma maior estruturação em termos de indicadores. Os principais indicadores
adotados pelas empresas em termos de desempenho global são o market share. Os indicadores
tecnológicos referem-se ao capital humano, capital estrutural e capital relacional. A produção
cientifica é avaliada pelo número de pedidos de licença efetuados, pelo total de licenças
ativas, prêmios tecnológicos recebidos, número de produtos, processos produtivos e
metodologias em desenvolvimento, licenças, software e marcas registradas, clientes, projetos,
parceiros em programas comuns.
13
As semelhanças verificadas no comportamento das empresas pesquisadas, em
relação às práticas adotadas no processo de gestão de fontes externas de inovação, podem ser
explicadas pelas características organizacionais e pelo perfil inovativo identificados. Embora
pertencentes a setores diversos, as empresas estão localizadas na região mais desenvolvidas
do país e apresentam porte, grau de inovação, de relacionamento, de competitividade e de
inserção internacional semelhantes.
Desse modo, os resultados obtidos permitem concluir que, embora as empresas não
apresentem uma diferença muito grande quanto à diversidade de fontes que utilizam para a
busca de informações para inovação, apresentam, entretanto, formas diferenciadas de gestão
do processo de busca e exploração das fontes externas. Em ambas as empresas, o processo de
gestão de fontes externas de inovação ocorre de forma razoavelmente inconsciente e isolada,
de acordo com as demandas específicas de cada produto.
7 Conclusões
A análise das práticas adotadas pelas empresas industriais italianas em relação ao
processo de gestão de fontes externas de inovação, bem como dos fatores contextuais que
influenciam a sua aplicação evidenciou que, de modo geral, o processo encontra-se ainda em
fase de estruturação e desenvolvimento nas empresas analisadas. Entretanto, ficou clara a
importância atribuída ao tema e o esforço que as empresas no sentido de incrementar o seu
potencial de obtenção de informações a partir do uso de fontes externas.
A análise das características e das práticas de gestão de fontes externas de inovações
presentes nas empresas estudadas permite verificar que no contexto italiano, a pesquisa e a
inovação são consideradas aspectos fundamentais para o desenvolvimento da
competitividade. A associação das empresas com universidades e centros de pesquisa, oferece
o suporte tecnológico para o desenvolvimento econômico e as principais fontes de informação
que favorecem a inovação tecnológica, em empresas industriais são as fontes internas à
empresa, informações que provém de outras empresas do grupo, fornecedores, clientes e as
informações adquiridas em mostras e feiras.
Na empresa pertencente ao setor automobilístico, um setor considerado dinâmico e
maduro, tecnologicamente, as atividades de inovação são motivados pela produção de
componentes arrojados, tendo em vista a obtenção de fontes de energia e de materiais
alternativos. Apesar de possuir uma área de P&D bastante desenvolvida, a empresa busca
fortalecer a sua estratégia de gestão de fontes externas de inovação como forma de garantir a
inovação e a competitividade em um ambiente bastante suscetível às mudanças tecnológicas.
Para tanto são utilizadas várias fontes externas de inovação e várias formas de cooperação, de
acordo com as fases do processo produtivo. A empresa efetua um rigoroso acompanhamento
das suas atividades a partir da adoção de indicadores globais de desempenho e de indicadores
técnicos relacionados ao produto, ao processo e à capacitação tecnológica, visando a garantir
a sua competitividade no mercado.
A empresa do setor gráfico está situada em um ambiente dinâmico e sujeito à
mudanças tecnológicas freqüentes. As atividades de inovação são orientadas pela procura de
soluções tecnológicas em um mercado com grande potencial de crescimento e
desenvolvimento. A estrutura organizacional caracterizada como matricial é formada por
células produtivas e projetos, garantindo alto poder de flexibilidade e adaptação. A função de
gestão de fontes externas de inovação é de responsabilidade do setor de business development,
um órgão de interface entre a empresa e os parceiros. A empresa gerencia as fontes externas
de inovação de acordo com as especificidades de cada projeto desenvolvido, buscando
garantir, a partir do estabelecimento de parcerias de alta qualidade e padrão tecnológicos um
14
diferencial competitivo em um ambiente marcado pela evolução e superação tecnológica e
com alto potencial de desenvolvimento.
A análise comparativa dos casos apresentados evidencia que, de acordo com as
necessidades e demandas específicas de cada empresa investigada, varia o grau de
estruturação para a gestão de fontes externas verificado. No que se refere à empresa do setor
automobilístico pode-se observar que, de modo geral, até há pouco tempo, as empresas
pertencentes a esse setor, investiam prioritariamente em P&D interno por questões de sigilo e
de reserva de mercado, embora fossem detentoras de uma rede de parcerias e de colaboração
externa muito extensa e atuante, com destaque para o relacionamento com as universidades e
institutos de pesquisas tecnológicos públicos e privados. As atuais condições de mercado,
entretanto, trazem o entendimento de que algumas mudanças são necessárias. Questões de
custo e de oportunidade são cada vez mais consideradas, o que abre espaço para a ênfase no
desenvolvimento das atividades de inovação a partir do uso de fontes externas de inovação.
Na empresa do setor gráfico, esse processo se apresenta mais complexo em razão da grande
quantidade de fontes externas de inovação utilizadas, bem como da rede de parcerias
estabelecida. Apesar de utilizar-se de fontes externas de inovação e semelhantes, as empresas
apresentam formas pouco estruturadas e diferenciadas de gestão do processo de busca e
exploração das fontes externas. Em ambas as empresas, o processo de gestão de fontes
externas de inovação ocorre de forma razoavelmente inconsciente e isolada, de acordo com as
demandas específicas de cada produto.
Os resultados obtidos na pesquisa corroboram com as colocações de Linder,
Jarvenpaa e Davenport (2003a), ao afirmarem que, apesar do aumento da importância e da
disseminação crescente da exploração de fontes externas para a inovação tecnológica, poucas
empresas apresentam uma estratégia explicita de gestão de fontes externas para inovação. A
ausência desta estratégia, torna menos eficiente a gestão do processo e reduz as possibilidades
de uma exploração mais eficaz das fontes. A temática da gestão de fontes externas para
inovação, apesar de reconhecida como uma atividade critica para a competitividade da
empresa encontra-se ainda numa fase incipiente na quase totalidade das empresas.
Assim, pode-se concluir que apesar das características inovadoras e das práticas de
gestão de fontes externas de inovação identificadas, não foi possível identificar a presença de
uma estratégia explícita de gestão de fontes externas de inovação em ambos os casos
analisados. Pode-se afirmar apenas, a presença de uma forte orientação para a aquisição e
desenvolvimento externos de tecnologia em função das características relacionadas ao knowhow, ao custo e à oportunidade presentes no processo de desenvolvimento do produto.
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