Market Report
Ano 21 Nº 532 10 de Novembro de 2011
Tecnologias de Informação
Marketing nas Redes Sociais e CRM
Destaques
Enterprise Europe Network inova
na gestão de informação e clientes
com Dynamics CRM
“Quando apresentámos o consórcio e a
visão de desenvolver o KMS, verificámos
que estávamos a ser inovadores. Ainda
hoje não deve haver muitos países que
tenham em comum as quatro vertentes
que nós implementámos”, afirma Helena
Moura, Chefe de Departamento no IAPMEI.
Pág. 6.
Efacec implementa Microsoft
Dynamics CRM no Grupo com uma
perspetiva de apoio à gestão
“Pretendíamos uma solução em que fosse
fácil a integração com o Outlook, userfriendly e que respondesse aos requisitos
definidos. O Microsoft Dynamics CRM
posicionou-se bem a esses níveis”, afirma
Mário Barbosa, Chief Purchasing Officer
da Efacec. Pág. 9.
LeasePlan aumenta eficiência e
nível de serviço com Microsoft
Dynamics CRM
“O CRM tem permitido fazer duas coisas
que normalmente são incompatíveis,
que é combinar mais serviço com mais
eficiência, quando normalmente é preciso
mais capacidade instalada para dar mais
serviço e se perde eficiência”, afirma
Pedro Pessoa, Diretor de Desenvolvimento
de Pessoas e Processos da LeasePlan
Portugal. Pág. 13.
Barómetro INSAT
Uma coisa é criar uma
comunidade, outra é
mantê-la!
Há poucos dias a APPM, Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, em
colaboração com a Microsoft, realizou um evento em que o tema central foi o Social
CRM, debatendo sobre o estado da arte. Não sendo novo o fenómeno das redes
sociais e existindo já casos de sucesso da sua utilização pelo marketing das empresas,
os palestrantes foram unânimes em considerar que se vai assistir a uma utilização e
adesão crescentes e em afirmar que o devem fazer de uma forma integrada na sua
estratégia global de marketing.
Diogo Marnoto, Diretor da área de Advertising na Microsoft Portugal, sublinha o facto de
o tempo que as pessoas passam online tender a aproximar-se do tempo que passam a
ver TV e que, por isso, além do digital não dever ser ignorado faz todo o sentido pensar
a comunicação considerando que os consumidores utilizam múltiplos equipamentos,
querem respostas rápidas, estão envolvidos em redes sociais, querem mobilidade e
tirar partido dela, são mais exigentes e têm vindo a alterar os seus comportamentos
de consumo de informação.
Essa envolvente não pode, no entanto, fazer com que as empresas percam de
vista algumas regras básicas. Sendo importante enquadrar o “social” na estratégia,
nomeadamente na estratégia de marketing, porque a utilização das redes sociais e do
digital é já elevada e vai aumentar, tal deve ter presente a integração com os canais
de comunicação existentes e prever a integração da informação oriunda da interação
através das diferentes redes e canais.
Se as redes sociais podem ser uma boa forma de conhecer os clientes, de criar
engagement, de fomentar o conceito de pertença (comunidade, fã), é importante que
esse trabalho de conhecimento não passe de uma ideia no papel, sendo que, como
foi referido, o desenvolvimento da presença nas redes sociais implica investimento em
meios e tempo. E pode sair muito dispendioso se for mal implementado ou precipitado,
pois nas redes sociais o “word-of-mouth” é um fenómeno sério e as más notícias
propagam-se mais rapidamente.
“O conteúdo continua a ser rei. A diferença é que no “velho mundo” as empresas
podiam dar-se ao luxo de produzir conteúdo esporadicamente. Atualmente temos de
produzir conteúdos constantemente”, acentua Miguel Abreu, Diretor da Nespresso,
sublinhando que as comunidades podem ter aí um papel importante. Este gestor refere
que estar nas redes sociais exige envolvimento total das marcas e, hoje, as empresas
enfrentam a necessidade de gerir e manter comunidades, o que deve ser feito de forma
Continua na página 3.
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1
Ficha Técnica
Índice
Market Report
Tecnologias de Informação
Editor e Proprietário
INSAT
INSAT Consultoria e Serviços Lda.
Diretor: Casimiro Santos
[email protected]
1. Uma coisa é criar uma comunidade, outra é mantê-la!
3. Redes sociais e aplicações móveis com impacto de 50% nas vendas na Web
4. O CRM está a tornar-se mais social
6. Enterprise Europe Network inova na gestão de informação e clientes
com Dynamics CRM
“Quando apresentámos o consórcio e a visão de desenvolver o KMS, verificámos
que estávamos a ser inovadores. Ainda hoje não deve haver muitos países que
tenham em comum as quatro vertentes que nós implementámos”, afirma Helena
Moura, Chefe de Departamento no IAPMEI.
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9. Efacec implementa Microsoft Dynamics CRM no Grupo com uma
perspetiva de apoio à gestão
“Pretendíamos uma solução em que fosse fácil a integração com o Outlook, userfriendly e que respondesse aos requisitos definidos. O Microsoft Dynamics CRM
posicionou-se bem a esses níveis”, afirma Mário Barbosa, Chief Purchasing Officer da Efacec.
Redacção
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1800-079 LISBOA
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Tel: 218 513 481 - www.insat.pt
13. LeasePlan aumenta eficiência e nível de serviço com Dynamics CRM
“O CRM tem permitido fazer duas coisas que normalmente são incompatíveis, que
é combinar mais serviço com mais eficiência, quando normalmente é preciso mais
capacidade instalada para dar mais serviço e se perde eficiência”, afirma Pedro
Pessoa, Diretor de Desenvolvimento de Pessoas e Processos da LeasePlan Portugal.
Análise de Mercado
Aristides Meneses
[email protected]
Assinatura Anual (26 edições)
165 euros + 23% IVA
Circulação por assinatura - Quinzenal
Registo no I.C.S. nº 122 861 de 17/12/98.
Depósito Legal nº 77578/94 ISSN 1645-6092
16. Internacionalização da HighScore potenciada pelo Dynamics CRM Online
“O risco de optar pelo CRM na cloud era baixo e os benefícios eram elevados,
nomeadamente não termos que investir, operar nem gerir a infraestrutura de TI ou
ter toda a informação centralizada e atualizada, com acesso a partir de qualquer
local”, afirma Filipe Romão, Board Advisor da HighScore.
Esta publicação de mercado, exclusivamente
vendida por assinatura, é fornecida na
condição de ser considerada confidencial e
apenas ser utilizada pelo destinatário. Todos
os direitos reservados. Não pode ser reproduzida, no todo ou em parte, qualquer que
seja o método utilizado.
20. EFEP dinamiza negócio de formação com Microsoft Dynamics CRM Online
“O nosso negócio é muito elástico e nós precisamos de uma estrutura de custos
igualmente muito elástica. O Microsoft Dynamics CRM Online responde ao desafio
de se adaptar a uma atividade dinâmica, além de se adequar melhor à dispersão
geográfica” afirma Pedro Mota, Administrador da EFEP – Empresa de Formação,
Ensino e Projectos.
© INSAT Consultoria e Serviços Lda.
23. IDC Portugal aumenta produtividade e reduz custos operacionais com
Microsoft Dynamics CRM
“O custo foi um dos fatores que motivou a escolha do Microsoft Dynamics CRM,
num contexto em que a credibilidade do fornecedor e o nível de suporte local
também tiveram um peso importante”, afirma Gabriel Coimbra, Research &
Consulting Director, IDC Portugal.
Market Report
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Continuado da página 1.
profissional. Neste contexto, um dos conceitos que se destaca é o de fã, entrando no
mundo do FRM, Fan Relationship Management. “A Nespresso tem uma comunidade
de um milhão de fãs a nível mundial e Portugal é a maior comunidade do mundo em
termos absolutos”, diz. “Isto lança novos desafios, pois uma coisa é criarmos uma
comunidade, outra coisa é mantê-la”, acrescenta.
A criação de conteúdos, especialmente os exclusivos, ou de benefícios exclusivos, são
alguns dos elementos que permitem manter a comunidade viva. Renovação permanente
e comunicação permanente são duas ideias que é preciso ter em atenção.
Sérgio Gonçalves, Diretor Geral da Live Content, chamou a atenção para o facto de
vivermos no que designa de “economia da atenção”. Se a explosão de conteúdos é
uma realidade, uma das formas de chegar a quem se pretende é a “relevância”. Não
chega dizer o que se gostaria que as pessoas escutassem, há que conseguir estabelecer
ligações e desenvolver comunidades efetivas em torno dos produtos e serviços
disponibilizados, sem perder de vista a capacidade de surpreender. Por exemplo, para
criar experiências que valha a pena partilhar. Sérgio Gonçalves refere que não basta
que o conteúdo seja adequado, é importante que seja original. Conseguir envolver as
pessoas e despertar emoções são ideias aqui presentes.
É nesta linha estratégica que a Microsoft acaba de actualizar o serviço Microsoft Dynamics
CRM apresentando novas capacidades de colaboração social integrada, contendo, entre
outros, aperfeiçoamentos para empresas que utilizem o Dynamics CRM na nuvem. De
acordo com Jorge Carrola Rodrigues, Marketing Lead da área de negócio Dynamics na
Microsoft Portugal, as novas funcionalidades não têm custo adicional para os clientes
e são automaticamente integradas nas soluções utilizadas.
Segundo Jorge Rodrigues, as organizações procuram cada vez mais soluções que lhes
permitam dar resposta ao crescimento das redes sociais e à criação de comunidades
de clientes. Para responder à necessidade que as organizações têm, de tirar cada vez
maior partido das tecnologias sociais, a Microsoft disponibiliza novas funcionalidades ao
nível do Social CRM, apresentado como a convergência de tecnologias sociais com os
processos e a tecnologia do CRM. A empresa sublinha que, com a nova versão dos seus
serviços, o Microsoft Dynamics CRM integra novas capacidades de colaboração social
que envolvem, entre outras, feeds de atividades, microblogging e conversações.
Redes sociais e aplicações móveis com
impacto de 50% nas vendas na Web
De acordo com o Gartner, em 2015 as empresas deverão gerar cerca de metade das suas vendas na Web a partir da sua presença
social e de aplicações móveis. Com o crescimento do número de utilizadores de telefones móveis, os clientes tenderão a usar
browsers e aplicações móveis como elementos importantes de interação. A ideia de rapidez na interação com os clientes está
aqui subjacente, porque cada vez mais a expectativa dos consumidores é de não terem necessariamente de se conectar a um PC
para obterem resposta às questões que pretendem ou realizar encomendas. Neste contexto, não só os clientes pretendem novas
formas de contacto com as organizações, em que a facilidade é uma palavra-chave, como essas mesmas organizações tenderão
a pensar numa perspetiva cada vez mais global, procurando novos países e regiões para crescer.
Segundo as previsões do Gartner, em 2013 cerca de 80% dos vendedores online da América do Norte e da Europa Ocidental
deverão expandir-se para o Brasil, Rússia, Índia, Japão, China ou África. A maior disponibilidade de acesso à internet através de
PCs ou de equipamentos móveis potencia a criação de novos canais de venda.
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Opinião dos Analistas
O CRM está tornar-se
mais social
Por Aristides Meneses
Facebook: mais de 800 milhões de utilizadores ativos; mais de 50% dos utilizadores
ativos fazem login diariamente; cada utilizador tem, em média, 130 amigos.
Twitter: 100 milhões de utilizadores ativos; mais de 50% ligam-se todos os dias; pelo
menos metade acede ao Twitter através de equipamento móvel.
LinkedIn: mais de 135 milhões de membros, de 200 países e territórios; acima de 26
milhões de membros na Europa; mais de 50% dos membros estão localizados fora
dos Estados Unidos da América.
Segundo um estudo da comScore, baseado no serviço comScore MobiLens, em Agosto
deste ano 72,2 milhões de americanos acederam a sites de redes sociais ou a blogues
através de um equipamento móvel, um aumento de 37% face ao ano anterior.
De acordo com dados do Office for National Statistics, de Agosto deste ano, 45% dos
utilizadores de internet no Reino Unido acederam à internet através de seu telemóvel
e 57% dos utilizadores de internet adultos acederam a redes sociais online em 2011
(43% em 2010).
Várias conclusões se podem tirar destes indicadores. Para as empresas, representam
oportunidades e desafios. O número de pessoas que utiliza redes sociais está a aumentar.
O número de utilizadores de internet também, fenómeno acompanhado da subida das
taxas de penetração da banda larga e do forte incremento da utilização de equipamentos
móveis para acesso à Web. O número de blogues regista uma tendência semelhante,
sendo igualmente ascendente a tendência para realizar compras online ou a partilha
de informação, interesses, gostos, em diversas comunidades que se vão criando.
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Opinião dos Analistas
Se estes fenómenos já têm muito impacto do ponto de vista social, também do ponto de
vista empresarial exigem uma leitura atenta, porque se tornou claro que as empresas,
as marcas ou as instituições, não podem ignorar as redes sociais ou a evolução da
utilização da internet por todas as pessoas.
Clientes e consumidores mais participativos, mais informados, mais ávidos de interação
e mais exigentes, levam a que o marketing tenha de fazer uma leitura diferente do
conceito de «massificação» em que o conhecimento do cliente, a personalização ou
a ideia de “marketing one-to-one” ganham novos contornos.
Há vários parâmetros que estão a evoluir de forma acelerada, incluindo os canais de
comunicação com os clientes ou, entre vários outros elementos, a necessidade de inovar,
de estar constantemente a produzir novidades sob a forma de novos conteúdos.
Um estudo recente da Ernst & Young, “Competing for Growth”, indica que 87% das
empresas aumentou o seu portefólio de produtos nos três últimos anos, sendo um dos
principais objetivos explorar o potencial acrescido da base de clientes atuais. E 72%
dos inquiridos referiu que está a desenvolver produtos e serviços mais rapidamente
do que há dois anos.
Porque os clientes estão cada vez mais online e porque muitos utilizadores de redes
sociais ou blogues estão disponíveis para divulgar preferências, dados pessoais e
profissionais, amizades e opiniões, as empresas podem ter aí uma importante fonte
de informação e simultaneamente um relevante canal de comunicação ou, melhor, de
interação, de conversação.
Identificar “clientes-influenciadores” é, para as empresas, um fator chave. É claro que
sempre foi importante chegar a essas pessoas especiais mas atualmente a escala é
de outra ordem de magnitude.
E assim tudo muda mais rapidamente, podendo obviamente mudar para o bem ou para
o mal, até porque as más notícias se propagam muito mais rapidamente. O “word-ofmouth” é agora muito facilmente ampliado. Aproveitar isso tornou-se seguramente
numa preocupação dos marketers.
De acordo com o Global Entertainment & Media Outlook 2011-2015, da PwC, a
internet será o segmento de maior crescimento de publicidade nos próximos cinco
anos, tornando-se na segunda mais importante categoria de publicidade, apenas
atrás da televisão.
Por isso, está a tornar-se imperativo para muitas organizações estar presente nas redes
sociais como uma forma de incrementar as relações com os clientes e utilizadores, de
criar entusiasmo, envolvimento e potenciar o conhecimento sobre o seu mercado.
Para isso, é necessário começar por definir uma estratégia de negócio e de marketing.
E obter bons resultados exige uma resposta tecnológica robusta. E é por isso que cada
vez mais se irá investir e ouvir falar de Social CRM.
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Caso de Sucesso Enterprise Europe Network
Enterprise Europe Network
inova na gestão de informação e
clientes com Dynamics CRM
“Quando apresentámos o consórcio e a visão de desenvolver o KMS, verificámos que estávamos a ser inovadores. Ainda hoje não
deve haver muitos países que tenham em comum as quatro vertentes que nós implementámos”, afirma Helena Moura, Chefe de
Departamento no IAPMEI.
A Enterprise Europe Network é uma rede europeia de informação para empresas que disponibiliza serviços de apoio à inovação e
à internacionalização, criada pela Comissão Europeia (CE) no âmbito do Programa Quadro para a Competitividade e Inovação. Em
Portugal a rede é representada por um consórcio, composto por nove entidades e liderado pelo Instituto de Apoio às Pequenas e
Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI). Envolve ainda a Agência de Inovação, a Associação Comercial e Industrial do Funchal
- Câmara de Comércio e Indústria da Madeira, a Associação Industrial do Distrito de Aveiro, a Associação Empresarial do Minho,
a Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Algarve, a Câmara do Comércio e Indústria dos Açores, o Conselho
Empresarial do Centro/Câmara de Comércio e Indústria do Centro e o Instituto Nacional da Propriedade Industrial.
“Atualmente a rede extravasa o espaço europeu e está presente em 50 países. Trata-se de uma iniciativa que nasceu com base nos
Euro Info Centres e nos Innovation Relay Centres, centros de apoio de informação às empresas, com mais orientação à informação
ou à transferência de tecnologia, respetivamente”, refere Helena Moura. E adianta: “A Comissão Europeia sentiu necessidade de
criar uma rede ampla de apoio às empresas, com iniciativas próprias, com base num conceito de balcão único. Em Portugal o
consórcio, que integrou a Enterprise Europe Network em 2008, tem responsabilidade sobre todo o território nacional, incluindo as
regiões autónomas dos Açores e da Madeira”.
A Rede tem como missão facilitar a atividade às empresas e aos seus stakeholders, reunindo competências decorridas dos Euro
Info Centres e Innovation Relay Centres e endereçando novas áreas. “Trabalhamos informação comunitária, que difundimos através
de newsletters; trabalhamos oportunidades de negócio do lado da procura e da oferta, tecnológicas ou comerciais; e, entre outras
áreas, organizamos e cooperamos em iniciativas que possam fomentar a competitividade, a inovação e a internacionalização das
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Caso de Sucesso Enterprise Europe Network
empresas, incluindo missões empresariais ou eventos temáticos”, acentua Helena Moura.
Trata-se assim de uma atuação com base no conceito de rede, em que a ligação a outras
entidades que fazem parte da Enterprise Europe Neywork é essencial, mas também no
conceito de relação e atendimento personalizado. Este aspecto reflete-se no facto de
ser indiferente para um cliente nacional contactar qualquer das entidades envolvidas
no consórcio português, porque este segue uma filosofia de balcão único.
Tornara-se claro, desde o início, que era imperativo ter uma “visão única” dos clientes
e maximizar a partilha de informação. A complexidade da informação a gerir também
contribuiu para a certeza de que era preciso criar um sistema de gestão. Tendo sido
efetuado o lançamento da Enterprise Europe Network pela Comissão Europeia a 6 de
Fevereiro de 2008, quando ocorreu a apresentação pública do consórcio português, a 29
de Fevereiro desse ano, já se fazia referência ao que viria a ser o sistema de informação
partilhado pelas entidades nacionais, o KMS Knowledge Management System.
Carlos Castro, Chefe de Departamento de Sistemas de Informação do IAPMEI, recorda
que “Foi definido um documento de visão sobre o que pretendíamos que fosse o
KMS, onde foram identificadas as componentes base que o sistema devia ter e as
funcionalidades que tinha que suportar”. A escolha do parceiro tecnológico foi natural
porque o IAPMEI já estava a trabalhar com a Microsoft ao nível da infraestrutura e surgiu
a oportunidade de desenvolvimento do projeto KMS, que a Microsoft decidiu apoiar.
“O apoio da Microsoft a um projeto da dimensão do KMS era para nós interessante.
Se não influenciava o desenvolvimento do nosso sistema interno poderia, no entanto,
potenciá-lo, pelo conjunto de tecnologias que iria envolver”, diz. Na vertente tecnológica
o Microsoft Dynamics CRM e o Microsoft SharePoint são elementos centrais. Em
destaque estava o facto de se tratar de um sistema construído de raiz e envolvendo
muitas entidades, o que implicava um desenho muito claro das suas várias vertentes.
E implicava trabalhar com um prestador de serviços com competências alargadas,
tendo a escolha recaído sobre a Unisys.
“Para além do cumprimento dos pré-requisitos associados ao programa de trabalho, a
Comissão Europeia estabeleceu um conjunto de cerca de 50 indicadores que deveriam
ser trabalhados. Dificilmente o conseguiríamos fazer, com alguma eficiência, sem um
sistema de gestão adequado. Por outro lado, para além da monitorização, tornara-se
claro que o KMS era também muito importante nas vertentes portal e colaborativa”, refere
Helena Moura. Qualquer entidade do consórcio deveria poder conhecer as atividades
desenvolvidas pelas outras entidades, de forma atualizada, sempre que necessário. E,
mais do que isso, deveria ter acesso de forma automatizada a informação sobre clientes
ou potenciais clientes. De outro modo o conceito de balcão único perderia sentido.
“Percebemos que o sistema que pretendíamos desenvolver era único, ou quase único, no
contexto da EEN. Em vários países não era invulgar as entidades envolvidas já possuírem
aplicações de CRM não necessitando de desenvolver sistemas comuns, com exceção
do portal. Em Portugal essa não era a realidade e percebemos que as necessidades
de gestão de informação existentes implicavam criar um sistema de informação de
suporte”, esclarece Vanda Narciso, do IAPMEI. O Knowledge Management System foi
definido com uma perspetiva integrada, passou a ser utilizado pelas nove entidades
do consórcio nacional da Network e envolve quatro componentes: portal (KMS Info),
plataforma de suporte ao trabalho colaborativo da rede (KMS Colab), gestão de clientes
e interações (KMS Cliente) e sistema de indicadores e reporting (KMS Report). O seu
desenho pressupôs a resposta a três ideias fundamentais ao sucesso da atividade
desenvolvida: integração (potenciando o trabalho conjunto dos membros), interação
(entre os membros do consórcio e entre estes e os clientes ou potenciais clientes) e
colaboração (seguindo a lógica de rede, colaboração nacional e internacional).
O KMS foi desenvolvido de forma faseada e a primeira componente a ganhar expressão
foi o Portal pois havia necessidade de ter um site único. Tendo sido iniciado o projeto em
2008, em 2009 o sistema entrou em produção com as várias vertentes, mas continuam
a ser introduzidas melhorias. Uma delas prende-se com o envio de newsletters. O
consórcio conta com mais de seis mil clientes, um número que tende a aumentar, sendo
expectável um aumento superior do número de interações com cada cliente.
©INSAT
"Tornara-se claro, desde o
início, que era imperativo
ter uma “visão única” dos
clientes e maximizar a
partilha de informação.
A complexidade da
informação a gerir também
contribuiu para a certeza
de que era preciso criar um
sistema de gestão.”
“Para além do
cumprimento dos prérequisitos associados ao
programa de trabalho,
a Comissão Europeia
estabeleceu um conjunto
de cerca de 50 indicadores
que deveriam ser
trabalhados. Dificilmente
o conseguiríamos fazer,
com alguma eficiência,
sem um sistema de gestão
adequado.”
Helena Moura
Chefe de Departamento no IAPMEI
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Caso de Sucesso Enterprise Europe Network
Mas não são só elementos de negócio que impõem dinâmica ao sistema de informação,
há elementos externos que têm elevada influência. Helena Moura ilustra a ideia com
o facto da Comissão Europeia ter definido como pré-requisito inicial para os primeiros
três anos o desenvolvimento do trabalho à base de módulos e, recentemente, ter
procedido à sua alteração, passando a organização a ser baseada em atividades.
Os 50 indicadores inicialmente propostos passaram a 27, igualmente complexos,
não coincidindo inteiramente com os anteriores. Essas mudanças exigem resposta e
flexibilidade do KMS, continuamente ajustado às necessidades de “negócio”.
Porque a obtenção de indicadores de acompanhamento da atividade é essencial, a
informação registada no sistema, incluindo a que se refere ao CRM, potencia a realização
de relatórios, sejam internos ou destinados a apresentar à Comissão Europeia. O
registo de informação é essencial também para efeitos de partilha com as entidades
do consórcio. “Há um trabalho de registo e articulação interna que é fundamental para
nos facilitar a vida no dia-a-dia. Se estivéssemos frequentemente a fazer relatórios em
Excel perderíamos muita da eficiência que temos hoje”, diz Helena Moura.
O KMS permite fazer a gestão do relacionamento com clientes e potenciais clientes,
podendo estes ter várias origens. Se há empresas que, por iniciativa própria, decidem
registar-se no portal e estabelecer a partir daí as interações subsequentes, há outras
que aderem à Rede no âmbito do trabalho desenvolvido pelo consórcio, de captação de
empresas, incluindo workshops, participação em seminários ou resultante da divulgação
junto dos meios de comunicação social. Os eventos organizados ou co-organizados
pela Network ficam registados no sistema, sendo posteriormente feito um trabalho de
acompanhamento personalizado que permite não só a captação de novas empresas
como a prestação de informação mais direccionada, sempre que necessário. O facto
de haver um único sistema de CRM, usado pelos nove membros, permite ter a visão
única de cliente essencial na atividade desenvolvida. “Implementar um CRM a nível
de consórcio foi muito fácil, dado que vivemos de facto para os clientes”, acentua
Helena Moura. E acrescenta: “A Rede foi reconhecida pela Comissão Europeia com
boas práticas no âmbito da atividade desenvolvida em prol de PMEs”.
E é sobretudo de PMEs que se fala quando se refere o “público-alvo” da Enterprise
Europe Network, porque estas não têm tipicamente estruturas internas que lhes
permitam obter diretamente a informação e os contactos a que a rede liderada pelo
IAPMEI permite aceder. Assim se, por exemplo, estiver a ser planeada uma missão do
sector alimentar, é muito fácil consultar o sistema de informação, onde reside “a base
de conhecimento sobre os clientes” e perceber quem pertence ao mesmo, quem pode
retirar benefícios da participação na missão e quem deve ser, por isso, contactado.
A Network, além do apoio informacional, tem um papel importante no fomento da
colaboração entre empresas a nível internacional, estabelecendo pontes para que as
empresas nacionais possam contactar de forma mais direcionada e informada entidades
estrangeiras com as quais pretendam desenvolver parcerias ou negócios. O inverso
também é verdade, porque, em colaboração com as entidades da Enterprise Europe
Network de outros países, podem ser identificadas empresas em Portugal com as quais
organizações estrangeiras tenham interesse em comunicar. A promoção de relações
win-win é claramente uma das bases do sucesso. O trabalho é de longo prazo.
“Definimos indicadores de satisfação por áreas e não para a Rede como um todo,
permitindo-nos acompanhar em vários pontos a satisfação dos clientes”, afirma Vanda
Narciso. “Temos tido um grau de satisfação interessante nos vários tipos de questionário
de satisfação que temos desenvolvido, entre Bom e Muito Bom na maioria. Mas
nem tudo está medido”, acrescenta Helena Moura. “Para nós todas as empresas são
importantes”, diz. Inicialmente era valorizada a quantidade, ilustrada pelas iniciativas
de promoção e divulgação, e hoje a qualidade é mais relevante. A eficácia da ação do
consórcio mede-se, em parte, no atingimento dos objetivos por parte dos clientes.
Há um conjunto de pessoas apenas direcionado à Network apoiado por elementos das
entidades do consórcio que desenvolvem outras atividades. “Neste momento contamos
com 30 utilizadores de Dynamics CRM do consórcio, sendo que o número de pessoas
que trabalha com alguma ligação à Rede é superior”, resume Vanda Narciso.
©INSAT
“Há um trabalho de
registo e articulação
interna que é fundamental
para nos facilitar a vida no
dia-a-dia. Se estivéssemos
frequentemente a fazer
relatórios em Excel
perderíamos muita da
eficiência que temos
hoje.”
Helena Moura
Chefe de Departamento no IAPMEI
“Neste momento
contamos com 30
utilizadores de Dynamics
CRM do consórcio, sendo
que o número de pessoas
que trabalha com alguma
ligação à Enterprise
Europe Network é
superior.”
Vanda Narciso, IAPMEI
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Caso de Sucesso Efacec
Efacec implementa Microsoft
Dynamics CRM no Grupo com
uma perspetiva de apoio à gestão
“Pretendíamos uma solução em que fosse fácil a integração com o Outlook, user-friendly
e que respondesse aos requisitos definidos. O Microsoft Dynamics CRM posicionou-se
bem a esses níveis”, afirma Mário Barbosa, Chief Purchasing Officer da Efacec.
O Grupo Efacec desenvolve a sua atividade em três sectores principais, de Energia, de
Engenharia e Serviços e de Transportes e Logística, tendo uma organização assente
em dez unidades de negócio, correspondentes a diversas atividades. “Cada Unidade de
Negócio tem o seu responsável, com atividade comercial, produção e desenvolvimento
próprios. Pode ter uma perspetiva “independente” e vertical como se fosse uma
empresa”, refere Mário Barbosa, ilustrando a complexidade da estrutura do Grupo,
que conta com mais de quatro mil colaboradores.
O Grupo Efacec tem várias décadas de história e um percurso de crescimento que
tem hoje uma perspetiva global. Definiu como um dos pilares estratégicos a expansão
internacional e atua, hoje, em sete mercados fora de Portugal: Espanha, Região Europa
Central, Região Magrebe, Região África Austral, Região América Latina, Região Índia e
Estados Unidos da América. “As áreas de atuação e a forma como são desenvolvidas
variam de país para país, em função de vários fatores. No entanto, a nossa estratégia
passa por procurar replicar, a médio prazo, nesses mercados o que temos em Portugal,
o que pode passar pelo investimento em fábricas ou mesmo pelo desenvolvimento local,
ainda que a vertente de I&D tenda a centrar-se em Portugal”, diz Mário Barbosa.
Com uma “organização” matricial de abordagem ao mercado e com um leque alargado de
áreas de atuação, é fácil de perceber a complexidade de obter uma visão sistematizada
e consolidada dos negócios realizados e, mais ainda, dos negócios potenciais. Na
realidade, a Administração da Efacec considerou ser fundamental à estratégia de
crescimento da empresa a implementação de um novo sistema de informação de
gestão (SIGEFA) e, nesse contexto, uma das vertentes que mereceu atenção foi a
comercial, o que motivou a decisão de investir numa solução de CRM.
O CRM tinha de responder a vários desafios, fossem eles de índole mais “operativa”,
como a capacidade de distinguir clientes diretos e indiretos (dado que em muitos casos
o serviço é prestado a uma entidade diferente da que contrata e, com frequência, o
cliente final é cliente direto nalguns negócios e indireto noutros) ou fossem de índole
mais analítica, tendo em conta a necessidade de ter reporting eficiente e fiável da
atividade comercial ou de ter capacidade de saber em tempo útil qual o pipeline num
dado momento, em particular nos grandes negócios.
Entre os desafios encontrava-se ainda a necessidade de saber que “trabalho” estava
a ser desenvolvido para um cliente existente ou potencial dentro da Efacec, dado
que uma mesma entidade pode ser cliente de mais do que uma Unidade. Sem esse
conhecimento global e sem uma “circulação de informação adequada”, a empresa corria
o risco de utilizar uma abordagem “incoerente”. Além disso, há que não esquecer que
em muitos casos estão em causa contratos de milhões de euros que podem envolver
várias unidades de negócio dentro da Efacec.
©INSAT
“Sendo utilizado em
diversas geografias,
uma das características
relevantes da solução
implementada é ser multimoeda. Por seu turno,
como o inglês foi adotado
como “língua oficial” no
Grupo, é esse o idioma
definido para o CRM.”
Mário Barbosa
Chief Purchasing Officer da Efacec
Market Report Tecnologias de Informação Nº 532 de 10 de Novembro de 2011 - Edição Especial CRM
9
Caso de Sucesso Efacec
“Na escolha da solução fomos sobretudo práticos. Pretendíamos uma solução em que
fosse fácil a integração com o Outlook, user-friendly e que respondesse aos requisitos
definidos”, especifica Mário Barbosa. E recorda que, no próprio Grupo, eram utilizadas
várias ferramentas, sobretudo Excel, existindo uma divisão que utilizava o Dynamics
CRM, com boas referências. Por outro lado, a subsidiária nos Estados Unidos tinha
avançado com um processo de análise de soluções de CRM e optara pela da Microsoft.
“Depois de fazermos uma observação do software e de termos feito uma especificação
base do que pretendíamos, fizemos uma consulta à Glintt, que já tinha sido o parceiro
na implementação do Dynamics CRM numa das divisões do Grupo, para determinar
se seriam capazes de responder aos 70 a 80 requisitos que pretendíamos”, sublinha.
A resposta foi positiva.
Sendo importante a lógica “operacional” subjacente à implementação do Dynamics
CRM, a sua mais-valia não está tanto nessa vertente, dado que os responsáveis de
divisão já controlavam e tinham um conhecimento muito elevado do seu próprio
negócio. O principal valor acrescentado reside na normalização de procedimentos e
de linguagem dentro do Grupo, sem perder de vista a capacidade de consolidação
da informação. Há três grandes fases que podem ser consideradas: a implementação
do CRM de acordo com uma filosofia de grupo, a exploração da informação desse
sistema a partir de folhas de Excel dinâmicas, que permite a produção de relatórios
e o cruzamento de dados (construção de pivot tables), e a integração com a solução
de Business Intelligence.
A definição dos 70 a 80 requisitos de base à implementação do Dynamics CRM versão
4, envolveu uma equipa alargada, das várias áreas da empresa. “No âmbito do SIGEFA
definimos milhares de indicadores para as diferentes áreas de funcionamento da
empresa, entre as quais a comercial, e solicitámos aos responsáveis que especificassem
o que gostariam de ter. Na sequência desse processo, fizemos uma análise de impacto
e definimos um sistema de registo, no CRM, para responder ao que tinha sido pedido
e considerado mais relevante”, esclarece.
“A solução foi desenhada para ser implementada nas várias unidades, tendo em conta
a linguagem comum que foi definida para toda a organização, tendo o mínimo de
especificidades para fazer face a cada unidade em particular”, afirma Mário Barbosa,
referindo que a implementação começou pela unidade que já usava o Dynamics CRM
no Grupo, onde foram feitos os primeiros testes. Posteriormente foi estendida a todas
as unidades em Portugal e depois iniciado o roll-out internacional. Sendo utilizada em
diversas geografias, uma das características relevantes da solução implementada é ser
multi-moeda, dado que, para a análise de uma proposta, pode ser necessário envolver
valores expressos em quatro divisas.
No âmbito do projeto de implementação destaca-se a migração de dados, de várias
fontes, tendo em conta a disparidade de ferramentas utilizadas, para o Dynamics
CRM. “Definimos um template de migração que permitiu carregar sem problemas
os dados na nova aplicação. No entanto, é importante realçar que sempre olhámos
para o CRM como ferramenta de futuro e não como ferramenta de passado. Se tem
interesse analisar o que se ganhou e o que se perdeu, para compreender o melhor
possível a dinâmica do negócio e as suas variáveis, na verdade as capacidades do
CRM destacam-se sobretudo no acompanhamento das propostas e dos potenciais
negócios em curso”, defende.
“A utilização do Dynamics
CRM encontra-se em
velocidade de cruzeiro. O
projeto foi bem sucedido,
ainda que estejam a ser
introduzidas melhorias
e já se pense em novas
evoluções. Estamos
muito satisfeitos com a
implementação. De facto,
puxámos muito pela Glintt
mas obtivemos sempre
resposta e hoje temos um
sistema moldado à nossa
organização.”
Mário Barbosa
Chief Purchasing Officer da Efacec
Mário Barbosa refere que a utilização do Dynamics CRM se encontra em velocidade
de cruzeiro e que o projeto foi bem sucedido, ainda que estejam a ser introduzidas
melhorias e já se pense em novas evoluções. “Estamos muito satisfeitos com a
implementação. De facto, puxámos muito pela Glintt mas obtivemos sempre resposta
e hoje temos um sistema moldado à nossa organização”, afirma.
©INSAT
Market Report Tecnologias de Informação Nº 532 de 10 de Novembro de 2011 - Edição Especial CRM
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Caso de Sucesso Efacec
A implementação do Dynamics CRM insere-se num processo de evolução da própria
filosofia de atuação no Grupo Efacec, que evidenciou a importância de normalizar
processos e critérios. “Com o CRM ultrapassámos uma lacuna, dado que até então
não tínhamos informação de negócio com uma perspetiva global e uniforme como
passámos a ter. O facto de estarmos a crescer e de termos uma elevada dispersão
geográfica exigia uma solução com uma perspetiva agregadora, que o Dynamics CRM
veio permitir”, refere Mário Barbosa.
Um dos grandes benefícios do projeto foi a capacidade de responder à necessidade de
ter informação mais rigorosa sobre as propostas e os negócios que o Grupo Efacec estava
a acompanhar. Na sua perspetiva, a solução de CRM contribui na resposta a uma das
preocupações do Grupo Efacec: o rigor na gestão. “Só se pode gerir o que se conhece
e o Dynamics CRM permite-nos de facto ter melhor informação para gerir”, diz.
Mário Barbosa salienta que, dos responsáveis pelas Unidades de Negócio à própria
Comissão Executiva, os gestores passaram a dispor de informação de negócio mais rica
e consolidada. E acrescenta: “O CRM deu uma visiblidade diferente aos negócios,mas
penso que numa fase posterior as pessoas terão uma visibilidade ainda maior dos
dados que introduziram, inclusive pela ligação ao sistema de Business Intelligence,
que permite ter relatórios atualizados, definição de métricas e acompanhamento dos
seus níveis de execução face ao planeado”. A perspetiva analítica subjacente à visão
de CRM é muito importante. Em causa está a capacidade de obter informação de apoio
à decisão, decorrente de uma utilização adequada do Dynamics CRM.
À medida que houver histórico, vai-se tornando ainda mais fácil fazer análises globais,
incluindo uma melhor perceção do posicionamento da empresa em termos de segmentos
de mercado, em relação a tipos de clientes ou ao nível da oferta, pela análise dos
tipos de produtos ou gamas de serviços que estão a ser mais propostos, os que têm
maiores taxas de sucesso e de insucesso, com que margens, em que países, em que
tipo de atividades, etc. São imensas hipóteses.
“Poderemos analisar os dados numa série de dimensões que até hoje não era possível
e que, com a intensificação da exploração do sistema e o aumento do tempo de
utilização, se vai tornar possível”, antecipa. O conhecimento do negócio aumenta. A
capacidade de tomar decisões melhora.
“O facto de estarmos
a crescer e de termos
uma elevada dispersão
geográfica exigia uma
solução com uma
perspetiva agregadora,
que o Microsoft Dynamics
CRM veio permitir.”
Mário Barbosa
Chief Purchasing Officer da Efacec
Mário Barbosa tem uma visão dos sistemas de informação de longo prazo e aponta a
importância da sua evolução continuada. Um exemplo é a integração do ERP com o
CRM na fase final da proposta: a identificação de uma adjudicação no segundo deverá
gerar automaticamente uma encomenda no primeiro. Outro exemplo prende-se com a
área de compras. “Para as compras é importante saber com antecedência algum tipo
de informação sobre negócios que têm alta probabilidade de serem ganhos pois com
tempo pode-se negociar melhor. Essa informação pode ser retirada do CRM”, conclui
Mário Barbosa.
©INSAT
Market Report Tecnologias de Informação Nº 532 de 10 de Novembro de 2011 - Edição Especial CRM
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Microso� Dynamics CRM
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Caso de Sucesso LeasePlan
LeasePlan aumenta eficiência e
nível de serviço com Microsoft
Dynamics CRM
“O CRM tem permitido fazer duas coisas que normalmente são incompatíveis, que
é combinar mais serviço com mais eficiência, quando normalmente é preciso mais
capacidade instalada para dar mais serviço e se perde eficiência”, afirma Pedro Pessoa,
Diretor de Desenvolvimento de Pessoas e Processos da LeasePlan Portugal.
O sector do aluguer operacional de viaturas e gestão de frotas, de que a LeasePlan
é líder em Portugal desde 2001, começa a tornar-se maduro ao nível do segmentoalvo mais tradicional – o das médias e grandes empresas – o que torna essencial a
capacidade de fidelizar no desenvolvimento do negócio, bem como alargar a oferta a
outros segmentos, como o das pequenas empresas.
Os canais de distribuição são diferenciados. Por um lado, existe o canal direto com
gestão e venda direta a clientes, cujo peso no volume de negócios no segmento
corporate ronda os 65% e agora também o recentemente criado canal direto para
pequenas empresas que se assume como a primeira loja online para PME e que opera
com a Marca LeasePlan Go. Por outro, destacam-se dois canais indiretos: o que se
baseia em acordos com distribuidores ou importadores automóveis, em que as marcas
incluem no seu leque de oferta o aluguer operacional, que é gerido pela LeasePlan; e
o que assenta no canal bancário, onde são estabelecidos acordos com entidades que
fazem a distribuição dos contratos via rede bancária.
“Um cliente novo de gestão de frota, tipicamente foca-se quase em exclusivo no preço
e na credibilidade do prestador do serviço para efetuar a escolha”, refere Pedro Pessoa.
“No entanto, quando pretende fazer uma renovação, a qualidade de prestação de
serviço assume-se como um dos critérios de decisão, pois a influência dos condutores
é elevada”, acrescenta.
A necessidade de investir numa plataforma de CRM acentuou-se com o efeito escala
resultante de uma aquisição que ocorreu há uns anos. Havia alguns problemas de
inconsistência no serviço que se agudizaram com a fusão devido ao aumento de
escala. “Não existia uma lógica operacional de front-office e back-office, dado estarmos
organizados por equipas funcionais, o que implicava que um condutor por vezes tivesse
que ligar mais de um número de telefone ou contactar várias pessoas para obter
resposta às suas pretensões”, especifica Pedro Pessoa.
A escolha da solução a implementar obedeceu a um conjunto de critérios. Pedro
Pessoa destaca quatro: preço, facilidade de utilização (devido ao forte impacto na
organização), plano de implementação proposto pelo fornecedor (tempo e formato)
e parceiro prestador de serviços, incluindo a credibilidade e robustez da empresa, a
experiência de implementação de soluções equivalentes e as pessoas. A opção pelo
Microsoft Dynamics CRM, foi tomada por três principais razões, segundo Pedro Pessoa:
“o nível de customização face aos requisitos do caderno de encargos era relativamente
baixo, tratava-se de um ambiente familiar aos utilizadores (aplicações Microsoft) e era
fácil a integração com a solução de balanced scorecard”.
“Há um aspecto muito
importante que a
implementação da
solução CRM da Microsoft
trouxe à LeasePlan, que
foi o facto de induzir
mudanças organizacionais
significativas: mudanças
de mentalidade,
alterações nas prioridades
e na forma como os
sistemas de TI são
usados, alterações na
forma de gerir as tarefas.”
Pedro Pessoa
Diretor de Desenvolvimento de Pessoas
e Processos da LeasePlan Portugal
A LeasePlan possuía já um servidor Microsoft PerformancePoint, caracterizado por Pedro
©INSAT
Market Report Tecnologias de Informação Nº 532 de 10 de Novembro de 2011 - Edição Especial CRM
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Caso de Sucesso LeasePlan
Pessoa como uma ferramenta de gestão ativa. Assim, era importante poder disponibilizar
através de uma interface simples indicadores obtidos através do Dynamics CRM no
Microsoft PerformancePoint. “Destaca-se ainda o facto de a introdução do Microsoft
CRM ter permitido eliminar três aplicações - nas cobranças, no front-office de clientes
e no controlo de imobilizações - sendo que um dos objetivos estratégicos em matéria
de aplicações era poder concentrar e ganhar sinergias”, acentua.
Pedro Pessoa considera que para o sucesso da implementação do Microsoft Dynamics
CRM terá igualmente contribuído o foco na comunicação e no marketing interno.
“Definimos um piloto que demorou perto de seis meses e que nos permitiu aprender
muito sobre o que precisávamos de ter na solução final e permitiu preparar os
colaboradores. Chegámos inclusive a um momento em que eram já os utilizadores a
solicitar a utilização do CRM”, recorda. Por outro lado, “procurámos evitar que o impacto
da utilização de uma nova aplicação agravasse o cenário de alguma quebra de serviço
que se seguiu à fusão. Se estivéssemos numa fase estável em termos de organização
interna, seria possível imprimir uma maior rapidez sem grande risco”, diz.
Dos 20 utilizadores iniciais de CRM (no piloto) a LeasePlan passou rapidamente para
cerca de 200, estendendo-se atualmente a 240 pessoas numa organização que conta
com cerca de 300 pessoas. “Não mudámos apenas a plataforma de interface com o
cliente do ponto de vista de solução de CRM, mudámos também a interface de telefonia,
introduzindo um sistema que comunica diretamente com o CRM através de tecnologia
VoIP”, sublinha Pedro Pessoa.
Nos três call centers da LeasePlan (front-office de clientes, de condutores e de
fornecedores, em que o CRM é usado para autorizações e controlo de imobilizações
de veículos) conta com cerca de 65 pessoas. Formação, gestão de expectativas e
envolvimento foram fatores decisivos.
Se a qualidade de serviço era já uma preocupação antes da introdução do Dynamics
CRM, a verdade é que, ao contrário do que ocorria, passou a ser possível introduzir
métricas e acompanhá-las. “Definimos vários indicadores que podem ser extraídos do
CRM. Já tínhamos no passado métricas associadas a níveis de serviço mas era difícil
quantificar. Se havia algum problema, a área da qualidade analisava o processo em
concreto e, por amostragem, media a performance do mesmo, para perceber se estava
dentro do SLA (Service Level Agreement). No entanto, não era eficaz”, afirma.
Na sua perspetiva, enquadrado na reorganização interna que foi feita, de acordo com
uma lógica de front-office e de back-office, com o CRM abriram-se novas possibilidades na
avaliação efetiva do nível de serviço, de acordo com os parâmetros estabelecidos.
A definição e o acompanhamento de Key Performance Indicators a partir de dados
obtidos no Dynamics CRM tornou-se numa mais-valia para a empresa e, em simultâneo,
uma matéria que continuará a ter desenvolvimentos, até porque o histórico que vai
sendo acumulado permite novos tipos de análises.
Pedro Pessoa ilustra alguns resultados já obtidos. “Possuímos, para todos os pedidos
de suporte, tickets abertos do front-office ao back-office, com SLAs a que estão
associados processos de escalamento. Por outro lado, contamos com uma equipa
que faz o acompanhamento e medição sistemática dos níveis de serviço”, caracteriza.
Um dos indicadores relevantes para a LeasePlan é o first call resolution. O objetivo é
conseguir responder ao máximo de pedidos de informação dos clientes ou condutores
na primeira chamada.
Pedro Pessoa salienta que “há um aspeto muito importante que a implementação da
solução CRM da Microsoft trouxe à LeasePlan, que foi o facto de induzir mudanças
©INSAT
Market Report Tecnologias de Informação Nº 532 de 10 de Novembro de 2011 - Edição Especial CRM
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Caso de Sucesso LeasePlan
organizacionais significativas – mudanças de mentalidade, alterações nas prioridades e
na forma como os sistemas de TI são usados, alterações na forma de gerir as tarefas.”
A introdução de alterações organizacionais por via do CRM foi de tal forma que, a dado
momento, teve de haver um travão. “Numa determinada altura, estávamos a produzir
mais funcionalidades do que a estrutura tinha capacidade para absorver”, admite Pedro
Pessoa. “Houve um momento no tempo em que a velocidade de introdução de novos
desenvolvimentos teve de ser abrandada porque inicialmente corremos muito rápido
e era também importante ganharmos estabilidade e consolidarmos a utilização das
funcionalidades que iam saindo do pipeline”, diz.
Além dos ganhos de eficiência obtidos através da otimização dos processos e da
reorganização fomentados pela introdução do CRM, houve benefícios concretos e
ganhos mensuráveis. “As chamadas telefónicas de saída (outbound) diminuíram, ao
mesmo tempo que o envio de mensagens escritas [SMS] aumentou e as ligações
telefónicas para o exterior diminuíram”, explica Pedro Pessoa. “Ou seja, convertemos
telefonemas em SMS com dois benefícios: a redução de custos e uma melhor gestão
[tracking record] no acompanhamento dos processos, uma vez que com a plataforma
CRM há um registo automático dos SMS enviados mas não havia o mesmo registo
com as chamadas de saída”, adianta.
A satisfação do cliente também aumentou, porque existe agora mais informação
enviada via SMS que anteriormente era difícil ou não se justificava fazer através de
telefonemas. O cliente tem agora mais e melhor feedback sobre o andamento do
processo, com o envio automático de SMS numa série de acontecimentos intermédios.
E como a LeasePlan colocou entretanto outras aplicações a interagir com o CRM, “estes
SMS são gerados mesmo por eventos que ocorrem fora do CRM, como é o caso do
processo de gestão do carro novo, com avisos sobre a confirmação da encomenda,
da data de entrega, etc.”
O resultado da maior eficácia na gestão da relação com os clientes é que, com os
mesmos recursos humanos, a LeasePlan consegue hoje atender mais cerca de 20%
de chamadas. “Conseguimos assim crescer em frota gerida, sem crescer na mesma
proporção em número de pessoas”, afirma Pedro Pessoa. “Hoje, a LeasePlan portuguesa
é uma das melhores do mundo em termos de car-to-staff ratio e é uma das subsidiárias
do grupo considerada como tendo as melhores práticas”, refere.
De um total de 300 colaboradores, a LeasePlan tem 65 pessoas nos call centers que
atenderam em 2010 um total de 535.000 chamadas, pelo que qualquer ganho de
eficiência nos call centers tem um impacto significativo no negócio. “Não é apenas ao
nível da relação dos call centers com o exterior, mas também da sua relação com o
back-office – aí a dependência do CRM é total”, explica Pedro Pessoa. “A comunicação
entre o front-office e o back-office é feita exclusivamente através de tickets, que são
registados e geridos pelo CRM. Isto é verdade para as chamadas transformadas em
tickets mas também para emails e faxes recebidos que também são transformados
em tarefas e colocados em filas de trabalho”.
“Convertemos
telefonemas em SMS com
dois benefícios: a redução
de custos e uma melhor
gestão [tracking record]
no acompanhamento dos
processos, uma vez que
com a plataforma CRM
há um registo automático
dos SMS enviados, mas
não havia o mesmo
registo com as chamadas
de saída.”
Pedro Pessoa
Diretor de Desenvolvimento de Pessoas
e Processos da LeasePlan Portugal
A flexibilidade do Microsoft Dynamics CRM permite à LeasePlan pensar já em várias
possibilidades sobre a forma como pode evoluir o atendimento, pondo inclusivamente
a hipótese de evoluir para uma lógica idêntica à do netbanking, o que permitiria aos
clientes colocarem pedidos diretamente no CRM. Isto levaria ainda a maiores níveis de
eficiência e a uma maior comodidade dos clientes na colocação dos seus pedidos.
Pedro Pessoa conclui afirmando que “o CRM tem permitido fazer duas coisas que
normalmente são incompatíveis, que é combinar mais serviço com mais eficiência
– quando normalmente é preciso mais capacidade instalada para dar mais serviço e
se perde eficiência”.
©INSAT
Market Report Tecnologias de Informação Nº 532 de 10 de Novembro de 2011 - Edição Especial CRM
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Caso de Sucesso HighScore
Internacionalização da HighScore
potenciada pelo Microsoft
Dynamics CRM Online
“O risco de optar pelo CRM na cloud era baixo e os benefícios eram elevados,
nomeadamente não termos que investir, operar nem gerir a infraestrutura de TI ou ter
toda a informação centralizada e atualizada, com acesso a partir de qualquer local”,
afirma Filipe Romão, Board Advisor da HighScore.
A HighScore apresenta-se como Entidade Formadora Acreditada pela DGERT, com uma
oferta transversal e diversificada de ações formativas e de instrumentos pedagógicos.
A empresa foi criada em 2006, em boa parte para responder à necessidade de formar
centenas de pessoas que trabalhavam com outra empresa do seu Grupo, a Promoluz.
No entanto, a HighScore foi mais longe, estruturando a sua oferta com uma perspetiva
alargada, desenvolvendo hoje um vasto conjunto de cursos de formação técnica e
profissional e de serviços de consultoria de gestão em diversas áreas. Com um volume
de negócios da ordem dos três milhões de euros no Grupo e de cerca de 500 mil euros
na HighScore, a tendência tem sido para crescer e ganhar mercado. Uma das iniciativas
estratégicas de desenvolvimento de negócio da HighScore é a internacionalização. E
em 2010 foi dado o primeiro passo com a abertura da HighScore Moçambique. Esta
subsidiária, além de atuar na formação, atua nas áreas de consultoria, marketing,
outsourcing, recrutamento e seleção de colaboradores.
A internacionalização criou novos desafios à gestão, decorrentes em parte da distância
©INSAT
“Em Julho de 2010
começámos a analisar
algumas soluções,
nacionais e internacionais.
O Microsoft Dynamics
CRM Online foi a solução
escolhida por responder
aos desafios que tínhamos
pela frente, com um
modelo que se adequava
bem a uma organização
com atividade em
Portugal e Moçambique.”
Filipe Romão
Board Advisor da HighScore
Market Report Tecnologias de Informação Nº 532 de 10 de Novembro de 2011 - Edição Especial CRM
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Caso de Sucesso HighScore
entre os escritórios. Centralizar a informação e manter a sua consistência global,
sem perder de vista a importância de descentralizar o acesso, tornaram-se questões
essenciais. “Mesmo que não tivéssemos decidido internacionalizar, mais cedo ou mais
tarde teríamos necessidade de uma solução que permitisse uniformizar a informação
sobre os clientes, dispersa em folhas de Excel. A abertura do escritório em Moçambique
foi um forte incentivo e teve uma importância muito elevada na decisão. O facto é que
faz parte da cultura da HighScore o desenvolvimento de relações muito próximas com os
clientes. Com o incremento da complexidade, da dimensão do negócio e da estrutura,
só com um sistema de informação integrado poderíamos manter o mesmo grau de
dedicação e proximidade com cada um dos nossos clientes”, afirma Filipe Romão.
O mesmo gestor refere que deixou de ser possível gerir a informação de forma eficiente,
num contexto que tornou claro que esta tinha que estar centralizada e uniformizada,
com acesso descentralizado. Contudo, não basta ter informação, é importante que seja
útil. Assim, um dos desafios era garantir a qualidade dos dados. Para Filipe Romão,
outras duas matérias se tornaram mais prementes com o facto de passarem a atuar
também fora de Portugal: a partilha de agendas e de contactos. Dispersar a equipa não
poderia ser sinónimo de inconsistência de atuação. Tudo isto evidenciou a necessidade
de investir numa solução abrangente, que permitisse gerir de forma eficiente e eficaz
os contactos e clientes, o trabalho da equipa comercial e as ações de marketing. Era
de CRM que se tratava e tinha que ser adequado à estrutura e aos objetivos.
Concluída que estava a decisão de avançar para uma solução de CRM, havia que
decidir o modelo de implementação. Para a HighScore, com cerca de duas dezenas
de colaboradores, era importante investir num sistema que não exigisse nem muito
tempo nem muitos recursos internos em termos de gestão e manutenção. Por outro
lado, não deveria ser um sistema oneroso e, pelo contrário, a adequação a uma equipa
de utilizadores pequena e a facilidade de utilização eram fatores essenciais. Além
disso, em virtude da importância da partilha de agendas, a automatização na ligação
à plataforma de correio eletrónico era igualmente muito relevante.
A este conjunto de necessidades e pretensões aliava-se uma grande abertura para
inovar, procurando as soluções mais modernas. “Em Julho de 2010 começámos a analisar
algumas soluções, nacionais e internacionais. O Microsoft Dynamics CRM Online foi a
solução escolhida por responder aos desafios que tínhamos pela frente, com um modelo
que se adequava bem a uma organização com atividade em Portugal e Moçambique”,
recorda Filipe Romão. O facto de o sistema não estar fisicamente instalado em servidores
internos da HighScore é, para este gestor, uma grande vantagem. E o facto de estar
baseado num modelo de acesso ao software CRM como serviço é considerado outra
grande vantagem, pois pressupõe a otimização da adequação ao número e perfil de
utilizadores, com custos mensais definidos, controlados e versáteis. Também o facto de
o software incluir, na sua versão nativa, a possibilidade de ser utilizado em português
de Portugal, entre os seus mais de 40 idiomas, foi um fator decisivo.
“Fizemos a análise de risco versus benefício de optar por uma solução na cloud e
concluímos que as vantagens superavam largamente os riscos. Avançámos e estamos
satisfeitos”, sublinha Filipe Romão. Na sua opinião, a opção por um sistema na cloud
poderia ter como principais entraves as questões de segurança e continuidade, pelo
“desconhecimento” de onde estão os dados da empresa e por poderem existir dificuldades
em recuperá-los em caso de falhas. Mas, existindo formas de mitigar esses riscos e
existindo confiança no fornecedor da solução, tornou-se claro que os benefícios eram
suficientemente atraentes para avançar com um modelo na cloud. O facto de não ser
necessária a existência e a gestão interna de infraestrutura de TI, de a informação
poder estar toda centralizada e acessível em qualquer local e de não ser necessário ter
preocupações com elementos como largura de banda, cópias de segurança, proteção
antivírus e anti-acesso não autorizado, foram alguns dos ganhos considerados.
©INSAT
“Fizemos a análise de
risco versus benefício de
optar por uma solução na
cloud e concluímos que
as vantagens superavam
largamente os riscos.
Avançámos e estamos
satisfeitos.”
Filipe Romão
Board Advisor da HighScore
“Antes de usarmos o
CRM havia sempre o risco
de algum cliente não
ter o acompanhamento
necessário na altura
devida. Esta ferramenta
torna a gestão mais
simples, até porque
nos alerta para alguns
contactos que devam ser
efetuados e nos permite
um acompanhamento
permanente das
propostas.”
João Mourão
Board Advisor da HighScore
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Caso de Sucesso HighScore
Também o parceiro do projeto esteve em análise. Ainda que não esteja em causa
o investimento tradicional em software, porque se passou para um modelo de
serviços na cloud, não deixa de ser relevante o trabalho de adequação da solução às
necessidades da empresa, bem como de migração e formação. A escolha recaiu na
Inforflow, atualmente integrada no Grupo Bond. “A equipa da Inforflow foi inexcedível
na capacidade técnica e empenho no projeto”, acentua Filipe Romão. Um dos aspetos
que realça foi a opção por minimizar, numa fase inicial, as personalizações ao sistema.
Feita a migração dos dados e feitos os ajustes considerados essenciais, a ideia era
começar a utilizar e só depois personalizar o que fosse realmente importante por se
encontrar desadequado ou não responder inteiramente às necessidades. Mantendo
um nível reduzido de personalizações, Filipe Romão destaca que estas já podem ser
feitas internamente, porque o sistema é muito intuitivo.
Ainda com pouco tempo de utilização do Dynamics CRM Online, neste momento são
geridos cerca de mil contactos, sendo que a vertente de marketing se encontra mais
explorada do que a comercial. Ainda assim, já há trabalho desenvolvido nas várias áreas.
“Fazemos partilha de agendas, com base na integração com o Microsoft Outlook, que
é uma mais-valia para nós. Por outro lado, uma das iniciativas que desenvolvemos e
que foi muito bem sucedida foi a gestão de um evento em Moçambique, com tudo o
que isso implica em termos de gestão de marketing e de campanhas”, especifica Filipe
Romão. No seu entender, uma das possibilidades inerentes a um sistema deste tipo é
a de medir, essencial na tomada de decisões. A campanha lançada em Moçambique
é ilustrativa, dado que o envio dos convites foi feito a partir dos contactos no CRM,
sendo muito simples saber que inscrições eram efetuadas como resposta direta, porque
bastava aos interessados fazerem “reply” das mensagens. Este modelo possibilitou
chegar às pessoas certas e ter o público-alvo pretendido no evento.
“Antes de usarmos o CRM havia sempre o risco de algum cliente não ter o
acompanhamento necessário na altura devida. Esta ferramenta torna a gestão mais
simples, até porque nos alerta para alguns contactos que devam ser efetuados e nos
permite um acompanhamento permanente das propostas”, afirma João Mourão, Board
Advisor na HighScore. À medida que a vertente de gestão de propostas e da força de
vendas começar a ser mais explorada, os benefícios tendem a multiplicar-se.
“A personalização é outro
dos elementos a ter em
conta, onde se incluem a
criação de campos ou a
alteração de forms. Ainda
que o objetivo inicial
tenha sido o de introduzir
o mínimo de alterações, a
verdade é que o Dynamics
CRM Online é passível de
adaptação a necessidades
específicas dos clientes.
Já conseguimos fazer
personalizações sozinhos,
passado muito pouco
tempo da entrada em
produção. É fácil fazer
uma utilização avançada.”
Filipe Romão
Board Advisor da HighScore
Na HighScore a experiência de utilização, que tem sido muito boa, é não só uma
vantagem como um incentivo à exploração do CRM pela restante equipa que, numa
segunda fase, passa a usar o sistema. Com o aparecimento dos primeiros resultados
abriu-se a porta para diminuir eventuais resistências de utilização. Para os utilizadores
há benefícios que são muito visíveis, onde se inclui a sincronização de contactos
e agendas com o Microsoft Outlook. Com a mobilidade das equipas, ter acesso à
informação certa no momento certo nem sempre é fácil. Um sistema como o Dynamics
CRM Online responde à necessidade de coordenar e de agilizar processos de contacto
ou marcação de reuniões. Para a HighScore a gestão mais eficiente de oportunidades
comerciais é outra das mais-valias identificadas. Acompanhar clientes e potenciais
clientes é importante, mas não menos relevante é a capacidade de medir os resultados
das iniciativas postas em marcha.
De acordo com Filipe Romão, estar em Portugal ou em Moçambique é indiferente
para um colaborador com acesso ao CRM, porque a informação é acessível a partir
de qualquer ponto, o que decorre do modelo de acesso software as a service (SaaS).
Flexibilidade é, por isso, uma palavra-chave. “A personalização é outro dos elementos
a ter em conta, onde se incluem a criação de campos ou a alteração de forms. Ainda
que o objetivo inicial tenha sido o de introduzir o mínimo de alterações, a verdade é
que o Dynamics CRM Online é passível de adaptação a necessidades específicas dos
clientes. Já conseguimos fazer personalizações sozinhos”, acentua, para demonstrar
que, passado muito pouco tempo, é fácil fazer uma utilização avançada.
©INSAT
Market Report Tecnologias de Informação Nº 532 de 10 de Novembro de 2011 - Edição Especial CRM
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Caso de Sucesso EFEP
EFEP dinamiza negócio de
formação com Microsoft
Dynamics CRM Online
“O nosso negócio é muito elástico e nós precisamos de uma estrutura de custos igualmente
muito elástica. O Microsoft Dynamics CRM Online responde ao desafio de se adaptar
a uma atividade dinâmica, além de se adequar melhor à dispersão geográfica” afirma
Pedro Mota, Administrador da EFEP – Empresa de Formação, Ensino e Projectos.
Dezenas de cursos, definidos em catálogo ou desenhados à medida da necessidade dos
clientes. Milhares de clientes, particulares ou empresariais. Formadores externos, para
dar a melhor resposta à procura. Estrutura interna pequena e orientada sobretudo às
atividades comerciais e de back-office. Estes elementos caraterizam, em parte, a EFEP,
empresa que, em conjunto com a YourExit, constitui um grupo dedicado em exclusivo
a formação e já com 15 anos de atividade. Tendo começado pela formação profissional
orientada principalmente às línguas, tem tido uma grande atividade de projetos de
formação financiada, onde se inclui a das Novas Oportunidades. Esta vertente terminou
recentemente e a empresa sentiu necessidade de se reestruturar.
“Tínhamos definido um plano que pretendia preparar a EFEP até 2013 para a enorme
quebra esperada de formação financiada. No entanto, o fim da mesma antecipou-se
e houve que redefinir esse plano e reestruturar, dado que a alteração foi muito rápida
e, por isso, teve um impacto mais drástico no negócio do que tinha sido antecipado”,
afirma Pedro Mota. A questão aqui levantada é muito relevante porque, segundo
refere, a formação financiada representava mais de 80% do negócio e a designada
formação comercial representava até 20%. Esta última vertente passou a ser o foco
da empresa, que entretanto viu reduzir de forma significativa o volume de formação
ministrado com a correspondente redução da estrutura.
Num negócio dinâmico e muito sujeito a flutuações, como este, é importante que a
estrutura de custos seja muito adaptável às necessidades e às variações da procura.
Esta é uma das razões pelas quais a EFEP não possui formadores internos, mas
formadores externos com os quais trabalha para dar resposta às centenas de cursos
que já ministrou. Na formação, da vertente comercial, disponibiliza um catálogo de
formação mas também a possibilidade de desenhar os cursos à medida dos requisitos
dos clientes. De acordo com Pedro Mota, o grupo conta com cerca de quatro mil clientes
“O CRM surgiu da
necessidade que
tínhamos de apostar na
vertente comercial e no
acompanhamento dos
clientes, num contexto em
que se tornou imperativo
rever a estratégia da
empresa. A informação
era quase personalizada
e individualizada, não
sentíamos que fosse da
organização.”
de formação. Possuindo milhares de clientes particulares, muitos dos quais formandos
em mais do que um curso, possui igualmente clientes empresariais, que investem
Pedro Mota
em cursos para os seus colaboradores. “Temos neste momento cerca de 20 clientes
Administrador da EFEP
empresariais, com perfis variados, desde PMEs a multinacionais, cuja localização vai
de Viana do Castelo a Leiria”, refere Ricardo Gonçalves, Diretor de Negócio na EFEP.
A estrutura interna conta com uma equipa de 6 pessoas.
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Caso de Sucesso EFEP
Fazer face a uma muito rápida antecipação do fim da formação financiada, que
representava o grosso do negócio, não era tarefa simples. Além de ser preciso adequar
de forma célere os processos e a estrutura interna, havia que dar o salto na vertente
comercial, trabalhando não só sobre a base instalada de milhares de clientes que
passaram pelos seus cursos ao longo dos anos mas também conquistando novos
formandos. Entre a identificação do problema e a capacidade de dar resposta, ia uma
grande distância. Havia que orientar a empresa ao cliente, que ser eficiente a nível
comercial, que gerir melhor as oportunidades e, consequentemente, a informação. A
chave chamava-se Customer Relationship Management, que conduziu à implementação
do Microsoft Dynamics CRM Online.
“O CRM surgiu da necessidade que tínhamos de apostar na vertente comercial e no
acompanhamento dos clientes, num contexto em que se tornou imperativo rever a
estratégia da empresa”, especifica Pedro Mota. Ricardo Gonçalves reforça a ideia de
dar corpo à necessidade de uma atividade comercial mais assertiva do que até 2011.
“Embora desenvolvêssemos atividade comercial, havia um elevado nível de dispersão
de dados e de informação sobre os formandos e os clientes. Trabalhávamos muito
com folhas de Excel, cada colaborador tinha os seus próprios ficheiros, com a sua
formatação e os seus dados, tornando muito difícil e pouco eficiente a partilha com
os outros colaboradores”, sublinha. E adianta: “A informação era quase personalizada
e individualizada, não sentíamos que fosse da organização”. Por outro lado, não
existiam procedimentos internos definidos e uniformizados de customer care. Dispersão
de informação e ausência de processos uniformizados de gestão de clientes eram
incompatíveis com o objetivo de incrementar a eficácia e eficiência da atividade comercial,
bem como com a necessidade de reter e conquistar clientes de formação.
Identificada a necessidade de investir numa solução de CRM para responder aos
desafios, a EFEP analisou várias soluções disponíveis no mercado, a começar por
soluções open source. Conhecimentos prévios do CRM da Microsoft motivaram uma
consulta à empresa, através do parceiro Arquiconsult. “Pessoalmente já conhecia a
solução da Microsoft e sabia que era muito user friendly, quando comparado com
outras opções do mercado”, sublinha Ricardo Gonçalves. Analisados os modelos
de disponibilização do CRM oferecidos pela Microsoft, a EFEP optou pelo Microsoft
Dynamics CRM Online por conseguir aí reunir as funcionalidades que pretendia e a
possibilidade de ter mais flexibilidade (crescendo o número de utilizadores consoante
as necessidades de negócio), com menores custos. “Como não queríamos aumentar
os custos de estrutura, o modelo tradicional de aquisição de licenças e investimento
interno em servidores não era o mais adequado”, esclarece. Na verdade, o investimento
numa solução na cloud, como o Microsoft CRM Online, não exige investimento inicial
e possibilita o pagamento consoante a utilização, sem prejuízo de adaptação do
software ao negócio. Os responsáveis da EFEP referem que preferiram não proceder
a customizações numa fase inicial pois a empresa necessitava primeiro de aprender a
maximizar as vantagens já existentes no CRM.
“Temos hoje perfeita
noção dos contactos
estabelecidos com os
clientes, desde o primeiro
contacto, de quais os
objetivos dos mesmos e
de quais os resultados que
pretendem.”
Ricardo Gonçalves
Diretor de Negócios da EFEP
Depois de experimentada a solução durante um período de trial e de identificação de
capacidade de resposta aos objetivos de negócio, houve uma fase essencial de recolha
e limpeza de dados, os quais foram sendo carregados no sistema. A Arquiconsult apoiou
a EFEP nas várias etapas, incluindo na formação dos colaboradores com conhecimento
da solução e utilização continuada. “Diria que, de forma muito rápida, em apenas uma
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Caso de Sucesso EFEP
semana, deixámos a idade da pedra e passámos para o século XXI. Ainda não usamos
todas as potencialidades do CRM mas o nosso objetivo era começar por criar as bases
mínimas de utilização, perceber como conseguíamos cumprir os requisitos definidos e
entrar depois numa segunda fase do projeto”, esclarece Ricardo Gonçalves.
Como afirma Paulo Mota, Sales Manager da Arquiconsult, “existe o risco de os
projetos de CRM não serem bem sucedidos devido à tendência para sobrevalorizar o
uso da ferramenta face à prática da empresa e procurar saltos demasiado grandes.
Aconselhamos a que se faça uma abordagem em que se definem objetivos a atingir no
curto prazo que, uma vez atingidos, conduzem a um novo avanço”. O projeto na EFEP
envolveu a definição de objetivos concretos e passos graduais. Cumprida uma etapa
seria dado início a outra. Ricardo Gonçalves acentua que “a Arquiconsult deu sempre
uma resposta rápida ao que pretendíamos, o que facilitou o processo”.
A EFEP utiliza o Microsoft Dynamics CRM Online para gestão da vertente comercial,
incluindo acompanhamento de pipeline e de propostas, mas também para campanhas
de marketing. O maior leque de informação que vai tendo sobre os clientes e a maior
capacidade de gestão são essenciais.
“Sendo uma ferramenta informática torna-se fácil medir quantitativamente alguns
resultados, mas para nós o mais importante foram os benefícios qualitativos. Uma
das vantagens que o Microsoft Dynamics CRM Online nos proporcionou foi o facto de
termos passado a ter num único repositório toda a informação sobre os clientes e sobre
a atividade comercial”, defende Ricardo Gonçalves. A informação não só deixou de estar
dispersa como passou a estar uniformizada e disponível num formato que é partilhado
por todos, estando disponível para os utilizadores no momento em que é necessária.
Outra das mais-valias destacadas é o facto de passar a existir registo sistematizado e,
consequentemente, mais conhecimento sobre os clientes. “Temos hoje perfeita noção
dos contactos estabelecidos com os clientes, desde o primeiro contacto, de quais os
objetivos dos mesmos e de quais os resultados que pretendem”, diz.
“Como há uma grande
rotatividade de pessoal,
é crucial para mim
saber que a informação
relevante não se perde
e que está disponível
para a organização. Na
atual conjuntura ter uma
solução que permite gerir
e manter os clientes,
promovendo novas ofertas
de formação de acordo
com o seu perfil é uma
enorme mais-valia.”
Pedro Mota
Verificou-se uma clara melhoria da eficiência da área comercial a nível de processos.
Apesar dos colaboradores da EFEP terem sentido um maior volume de trabalho nos
primeiros tempos de utilização do sistema, à medida que a utilização se vai intensificando,
os procedimentos estão definidos e a informação de base está disponível, os resultados
tendem a ser mais visíveis e a atividade mais eficiente do que anteriormente.
Administrador da EFEP
Pedro Mota destaca também uma vantagem que se prende com a elasticidade obtida
com o acesso a uma solução deste tipo. “Como há uma grande rotatividade de pessoal,
é crucial para mim saber que a informação relevante não se perde e que está disponível
para a organização”, afirma. E acrescenta: “Na atual conjuntura, ter uma solução que
permite gerir e manter os clientes, promovendo novas ofertas de formação de acordo
com o seu perfil é uma enorme mais-valia”.
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Caso de Sucesso IDC Portugal
IDC Portugal aumenta
produtividade e reduz custos
operacionais com Microsoft
Dynamics CRM
“O custo foi um dos fatores que motivou a escolha do Microsoft Dynamics CRM, num
contexto em que a credibilidade do fornecedor e o nível de suporte local também
tiveram um peso importante”, afirma Gabriel Coimbra, Research & Consulting Director
da IDC Portugal.
A IDC Portugal atua no mercado português desde 1997 e desenvolve duas áreas
de negócio principais: “Market Intelligence”, envolvendo os estudos de mercado, e
“Integrated Marketing Programs”.
“Tradicionalmente os nossos clientes eram sobretudo os fornecedores de tecnologias
de informação, telcos e empresas de eletrónica de consumo. Ao longo dos anos temos
vindo a evoluir e a desenvolver a área de Market Intelligence de suporte à decisão dos
CIO em sectores como a banca, seguros, administração pública, saúde, energia, utilities,
indústria, retalho e serviços. De facto, são cada vez mais os sectores cujos negócios
são fortemente dependentes das TI, como o financeiro ou a própria Administração
Pública, nos quais se torna relevante obter informação de suporte às suas decisões a
esse nível”, afirma Gabriel Coimbra.
A vertente de “Market Intelligence” continua a ter maior peso no volume de negócios da
IDC Portugal, de acordo com Jorge Coimbra, General Manager da empresa. O mesmo
gestor especifica que, existindo uma vertente internacional associada ao trabalho
desenvolvido, sendo certo que toda a pesquisa feita em Portugal é integrada a nível
global, até porque são usadas as mesmas metodologias, a maior parte visa responder
a pedidos de informação mais específica sobre o mercado português.
“Em Portugal não há estrutura para ter localmente analistas para endereçar todas as
áreas definidas pela IDC. Em termos de análise atuamos de forma ibérica, sendo que
existem seis analistas full-time na Península Ibérica que cobrem os vários mercados”,
diz Gabriel Coimbra. Com um cariz local encontra-se a outra grande área de negócio,
relativa a Integrated Marketing Programs (IMP). “Desenvolvemos programas que visam
ajudar os fornecedores de TI a comunicar com os seus clientes e por isso são, por
natureza, personalizados às suas necessidades”, sublinha. A vertente de realização de
eventos, com grande impacto na atividade da empresa, insere-se em ambas.
“A relação custo-benefício
foi uma das vertentes
que ditou a escolha do
Microsoft Dynamics CRM.”
Jorge Coimbra
General Manager, IDC Portugal
Jorge Coimbra refere que a empresa, que conta com cerca de oito pessoas em Portugal,
tem agora cerca de 150 clientes. Além da importância de gerir o relacionamento com
os clientes existentes, sobretudo na vertente de IMP, a IDC Portugal endereça um
universo amplo, em que a área de CRM tem igualmente forte impacto: a comunicação
com os clientes dos seus clientes. “Os nossos clientes possuem milhares de clientes
e hoje temos uma base de dados com cerca de 12 mil empresas e 35 mil contactos,
que utilizamos e gerimos de acordo com as iniciativas desenvolvidas a cada momento”,
acentua Gabriel Coimbra.
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Caso de Sucesso IDC Portugal
Sendo uma multinacional, a IDC Portugal acede à rede corporativa e a um conjunto de
aplicações desenvolvidas internacionalmente e que são usadas nos vários países. Entre
elas está uma solução de planeamento e acompanhamento de vendas, importante na
uniformização de dados a nível mundial. Os países podem, no entanto, investir em
soluções que consideram estratégicas para o negócio local e é nesse contexto que se
insere a opção pela implementação de uma solução de CRM em Portugal. Na verdade
a opção foi tomada em 2000, até porque a aplicação internacional da IDC, sendo
relevante na gestão de vendas, tinha uma orientação mais interna e não endereçava
outras vertentes consideradas relevantes, como o marketing.
Tendo uma solução de CRM in-house, a IDC Portugal decidiu no final de 2008 mudar
de fabricante e optou pelo modelo de Software as a Service (SaaS). Em Março de 2009
passou a utilizar o Microsoft Dynamics CRM.
Para a IDC Portugal havia dois elementos essenciais a ditar a mudança. Primeiro:
potenciar o aumento de produtividade. Segundo: explorar o potencial aberto pelo
modelo de Software as a Service. “Quando um sistema está in-house há não só que
investir em licenças, hardware e manutenção da solução, como em todas as áreas
associadas à gestão de infraestrutura. Queríamos tirar o encargo de gestão do sistema
das poucas pessoas que trabalham aqui”, recorda Jorge Coimbra.
A relação custo-benefício foi uma das vertentes que ditou a escolha do Microsoft
Dynamics CRM. Para a IDC Portugal, a solução escolhida respondia melhor do que as
outras analisadas a um tipo de utilização do CRM que é intensivo, dado que os custos,
neste caso, não estão alocados ao nível de utilização ou de exploração do sistema. Por
outro lado, pesou a credibilidade do fabricante (Microsoft) e do seu ecossistema de
parceiros, com experiência e garantia de suporte local com qualidade. Foram envolvidas
três entidades, incluindo a Microsoft, o parceiro de implementação e a InterHost.
Para a IDC Portugal, que já usava uma solução de CRM, o conceito não era novo e
a lógica de utilização de um sistema deste tipo para o desenvolvimento da atividade
também não. No entanto, foram introduzidas mudanças, que de alguma forma estavam
relacionadas com o cumprimento dos objetivos do investimento. Uma dessas mudanças,
mais técnica, prendeu-se com a capacidade de escalabilidade, a que não é alheio o
“alojamento da solução” numa infraestrutura que pode expandir-se facilmente para
dar a melhor resposta à evolução do cliente. Outra tem a ver com a mobilidade. “A
questão da mobilidade é, para nós, essencial. Como trabalhamos muito na produção
de relatórios e algumas pessoas têm condições de trabalhar em casa, por exemplo, é
importante a capacidade de poder aceder à solução de qualquer lugar, incluindo nos
nossos eventos ou em viagem. Com a solução anterior era impossível trabalhar fora
do escritório. O Dynamics CRM faciliou-nos muito o trabalho, pela possibilidade de
acesso em qualquer local”, sublinha Jorge Coimbra.
“O Dynamics CRM
facilitou-nos muito
o trabalho, pela
possibilidade de acesso
em qualquer local.”
Jorge Coimbra
General Manager, IDC Portugal
“A aplicação que usávamos estava muito focada no contacto, enquanto que o Dynamics
CRM possibilita uma gestão por conta e por contacto, de forma amigável e automática.
A gestão por conta possibilita uma gestão mais eficiente das vendas e do planeamento
das vendas pelas nossas principais contas. Para nós era importante a possibilidade de
centralizar a informação por contacto e por empresa cliente”, esclarece Gabriel Coimbra.
Para a IDC Portugal, do ponto de vista de gestão de base de dados, o trabalho de
segmentação tornou-se mais fácil e automatizado com o Dynamics CRM.
“Para nós o CRM é considerado em quatro vertentes principais: vendas, marketing,
suporte e “contact center”. Usamos mais a vertente de vendas, o que envolve a
gestão de contas, de contactos, acompanhamento de leads, gestão de oportunidades,
planeamento das vendas e, entre outros, histórico de vendas. Ao nível de marketing,
toda a parte de planeamento de campanhas, segmentação, análise de clientes e a
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Caso de Sucesso IDC Portugal
própria distribuição de leads é feita com base no Dynamics CRM. Por outro lado, existe
uma parte de suporte que tem a ver com os contratos com os nossos clientes, os quais
ficam registados no CRM”, resume Gabriel Coimbra.
Para Gabriel Coimbra continua a ser muito relevante a integração com as outras
soluções em uso. A plataforma de correio eletrónico que é utilizada pela IDC a
nível internacional é de outro fornecedor, mas tal não impediu que fosse utilizado o
Microsoft Dynamics CRM, tendo sido realizada a integração necessária que garante a
transparência entre os processos nacionais e internacionais. Gabriel Coimbra refere
que deverá ser desenvolvida num futuro próximo a integração do Dynamics CRM com
o sistema de gestão de vendas da IDC usado internacionalmente. Porque um sistema
deste tipo não é estático, a ideia é maximizar a sua exploração, potenciando a máxima
automatização. Nesse sentido, a ideia é que a informação do Dynamics CRM possa
ser direcionada a áreas que não tenham diretamente a ver com gestão de clientes
mas estejam relacionadas, como a financeira ou de operações. Por seu turno, não
tendo central telefónica própria, a IDC Portugal pretende integrar a solução com os
equipamentos móveis usados.
“Melhorámos alguns
processos em função
da implementação do
Dynamics CRM, mas é
nosso objetivo continuar a
melhorar a exploração do
sistema e utilizar cada vez
mais funcionalidades.”
Jorge Coimbra
General Manager, IDC Portugal
Para a IDC Portugal a externalização dos sistemas de informação já era uma realidade,
dado o acesso à rede corporativa e a gestão internacional dos mesmos. Excetuava-se o
sistema de CRM utilizado localmente. Por isso as mais-valias dessa decisão tornavamse mais evidentes num ambiente em que o IT era externalizado.
“No caso do Dynamics CRM pagamos uma mensalidade onde está incluído o licenciamento
e a manutenção da solução, e no caso do sistema in-house tínhamos as licenças
tradicionais, o pagamento do suporte feito nas nossas instalações, o hardware e
manutenção de equipamentos, etc. Se contabilizarmos o investimento em hardware
e associado à infraestrutura diria que a redução de custos, por um período de 5 anos,
será superior a 20%”, especifica.
“Melhorámos alguns processos em função da implementação do Dynamics CRM, mas
é nosso objetivo continuar a melhorar a exploração do sistema e utilizar cada vez mais
funcionalidades”, sublinha Gabriel Coimbra. Para Jorge Coimbra, tendo existido uma
fase inicial de formação dos utilizadores, houve necessidade de desenvolver nova ação
de formação alguns meses mais tarde precisamente para aprofundar a capacidade
de utilizar a aplicação, de forma adequada às necessidades das pessoas. E todos os
colaboradores são utilizadores do CRM.
O Dynamics CRM melhorou também a capacidade de segmentação e de gestão de
ações de marketing, dada a possibilidade de trabalhar por conta e por contacto.
Ao planeamento junta-se um melhor acompanhamento da execução de iniciativas,
associadas aos eventos. “Acreditamos também que aumentou a qualidade da nossa
base de dados”, diz Gabriel Coimbra. E se esses dois aspectos têm impacto na
produtividade, há que não esquecer um outro particularmente relevante, o potencial
aberto pela mobilidade. “Passou a ser possível aceder ao CRM, que é uma ferramenta
essencial para nós, e trabalhar em qualquer sítio. Devido ao número de dias em que
estamos fora por causa dos eventos, diria que só por esse facto deveremos ter 10%
de aumento de produtividade”, conclui Gabriel Coimbra.
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