ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES
HELTON COELHO
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19-9744 4355
1
Análise e Mensuração de Processos
Objetivo:
Avaliar processos e a maneira pela qual estes
contribuem para o sucesso global da empresa.


2
Exemplo: fabricação de hambúrgueres.
Análise de Processos
Analisar os métodos utilizados por várias empresas
de serviços para o preparo e a entrega de hambúrgueres.

Finalidade: entender os trade-offs(CONFLITO DE
ESCOLHA) que os gerentes defrontam durante a
escolha de um determinado processo em detrimento de
outro.
 Este tipo de análise também nos permitirá identificar
os pontos fortes e fracos de cada tipo de processo, os
quais serão relacionados aos segmentos específicos de
mercado que cada empresa atende.

3
Procedimento Padrão
Preparo do
Hambúrguer
Matéria-prima
4
Montagem
Cliente
Procedimento Padrão
Vantagens:
O cliente pode:
especificar o grau de cozimento (ex: mal-passado,
no ponto ou bem-passado);


requisitar os condimentos de sua preferência;
dependendo da preferência do cliente, o pão para o
hambúrguer pode ou ser não tostado.

5
Procedimento Padrão
Desvantagens:
a qualidade do hambúrguer produzido através deste
processo é altamente dependente do cozinheiro;

podendo variar significativamente no mesmo
restaurante, dependendo do cozinheiro.
como os hambúrgueres preparados por este método
começam a ser produzidos após a realização do pedido,
seu tempo de preparação é relativamente alto.

6
Novas Abordagens

O surgimento das redes Burger King e McDonald's nos
anos 50, e mais tarde da rede Wendy's, modificou
totalmente a maneira através da qual os hambúrgueres
eram preparados e entregues aos clientes.

Diferentemente da maioria dos restaurantes daquela
época, os quais ofereciam vários itens para os clientes,
o Burger King e o McDonald's focalizaram as suas
operações em um cardápio bastante limitado.
7
Novas Abordagens (2)

Além dos motivos mencionados, ambas empresas
ofereciam produtos mais baratos e entregues mais
rapidamente ao cliente.

Entretanto, cada uma das empresas adotou uma
abordagem diferente para o processo de preparo e
de entrega de seus hambúrgueres e para o mercado
particular ao qual servem.
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McDonald’s
Preparo do
Hambúrguer
MatériaPrima
9
Montagem
Cliente
Produtos
Acabados
McDonald’s
Fabricação de hambúrgueres em grelhas com lote
de 12 hambúrgueres;


Pães são torrados também em lotes de 12;
 Após
o preparo, os hambúrgueres são montados e
encaixotados, também em lotes de 12 unidades.
Os produtos acabados são, então, armazenados
em uma esteira para entrega imediata ao cliente.

10
McDonald’s

O processo de “produção para estoque” apresenta baixo
custo e alta eficiência:
os produtos, altamente padronizados, são entregues
rapidamente ao cliente.

Mercado: famílias com crianças, em que a velocidade
de atendimento e entrega é extremamente valorizada.
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Burger King
Sim
Preparo
do Hambúrguer
MatériaPrima
12
Montagem
Padrão?
Estoque
em
Processo
Não
Estoque de
Produtos
Acabados
Montagem
Cliente
Burger King
Prepara hambúrgueres em uma grelha com esteira
contínua, altamente especializada:

- os hambúrgueres colocados na correia móvel são
assados tanto na parte superior quanto na parte inferior.
- os hambúrgueres alcançam a outra extremidade da
esteira em 90 segundos  assados no grau desejado
Os pães também são tostados utilizando o mesmo
equipamento.

13
Burger King

Processo utilizado:
altamente focalizado;
 assegura a consistência do produto em termos de
flexibilidade e padronização.


Restrição do equipamento:
a única maneira de aumentar o tamanho do hambúrguer
era através do aumento de sua largura, mantendo a
mesma espessura dos demais lanches.

14
Burger King
A carne grelhada é, então, inserida dentro dos pães e os
hambúrgueres são armazenados em uma cabine de vapor:

- estes itens “padronizados” são utilizados para
reabastecer o estoque em processo (WIP).
- este estoque é o ponto inicial para a montagem dos
lanches que atendem às necessidades individuais dos clientes.
O WIP permite a personalização dos lanches em um
período de tempo relativamente curto.

15
Burger King
Vantagem: redução do nível de estoque de produtos
acabados, se comparado com o processo do
McDonald's.

Ponto Forte: habilidade de entrega rápida de
produtos fabricados contra pedido:

Mercado: pessoas que querem lanche rápido e “à sua
maneira”.

16
Wendy’s
Estoque
em
Processo
Preparo
do Hambúrguer
MatériaPrima
17
Montagem
Cliente
Wendy’s
Os hambúrgueres são assados em uma grelha e
aguardam pelos pedidos dos clientes.

 Após
o pedido, a carne é retirada da grelha e, então,
inserida no pão com os condimentos solicitados.

Todo procedimento é realizado sob o olhar do cliente.
Vantagens: este processo “contra pedido” apresenta
uma qualidade mais elevada, se comparado com os
procedimentos do Burger King e do McDonald's.

18
Wendy’s

Desvantagem:
- o tempo de produção de um hambúrguer padrão
neste sistema é maior que o de um pedido especial no
Burger King, pois a produção da rede Wendy inicia em
uma etapa anterior do processo.
19
Observações
Pode-se observar que todos os processos estudados
possuem pontos fortes e fracos.

 As
três redes de fast-food obtiveram sucesso devido
ao reconhecimento de seus pontos fortes.
isto, devido aos esforços promocionais para atrair
aqueles segmentos de mercado que valorizam suas
características particulares do processo.

20
Indicadores de Desempenho
Com um número crescente de indicadores de
desempenho disponíveis, os gerentes devem ser
seletivos na escolha daqueles que são críticos para o
sucesso de sua empresa.

Dependendo da área em que a empresa atua, alguns
indicadores se mostram mais “importantes” que os
demais, para o gerenciamento do processo.

Exemplo, o indicador de desempenho crucial em um
fast food é a velocidade de entrega dos pedidos.

21
Tipos de Indicadores de Desempenho

Produtividade
mede a eficiência de um processo

Capacidade
mede o volume de saída de um processo

Qualidade
mede a taxa de defeitos de produtos

Velocidade de Entrega
mede o lead-time

Flexibilidade
mede a habilidade do processo de manufatura
responder rapidamente à demanda dos clientes
22
Indicadores Parciais de Produtividade
Tipo de Negócio
Indicador de Produtividade (saída/entrada)
Restaurante
Clientes (pratos)/hora de trabalho
Loja de Varejo
Vendas/metro quadrado
Aviário
Quilos de carne/quilos de alimentos
Indústria de Energia Quilowatts/toneladas de carvão
Fábrica de Papéis
23
Toneladas de papel/tonelada de madeira
Produtividade
Conceito: eficiência em que
transformadas em produtos finais.

Produtividade =
as
entradas
são
Saídas (outputs)
Entradas (inputs)
A
produtividade é indicador relativo, ou seja, para fazer
sentido, é necessário compará-la com algum fator.
Exemplo: Qual seria a sua avaliação se, após uma
semana, o restaurante gerenciado por você, apresentasse
uma produtividade de 8 clientes/hora?

24
Indicadores Parciais de Capacidade
Tipo de Empresa
25
Indicador de Capacidade
Restaurante fast food
Clientes por hora
Cervejaria
Barris de cerveja por ano
Sistema de reserva por
telefone de um Hotel
Chamadas telefônicas por hora
Linha de Montagem
de uma fábrica
Carros por hora
Fábrica de Papel
Toneladas de papel por ano
Capacidade

Conceito: volume de saída de um processo em um
determinado período.


Utilização nas Empresas:

Manufatura

Serviços - geralmente inclui o cliente (parte integral do processo)
Capacidade de Projeto: taxa ideal de saída
(produção em condições normais,
de acordo com o projeto do sistema).
26
Capacidade (2)

Capacidade Máxima: taxa potencial de saída
(pode ser alcançada quando todos os recursos
produtivos estão sendo utilizados ao máximo).

“a maioria das empresas consegue operar eficientemente à plena
capacidade apenas em curtos períodos de tempos”.
Por que?
27
Utilização da Capacidade

Conceito: percentual da capacidade disponível que está
sendo utilizada atualmente.
Utilização da Capacidade =

Produção real
Capacidade projetada instalada
Exemplo: Planta de montagem automotiva
- capacidade instalada = 3.600 carros por semana
- produção atual
= 2.700 carros por semana
Utilização da Capacidade
28
=
2.700
3.600
=
75%
Utilização da Capacidade (2)
E quando a taxa de utilização for superior à 100%?
Este indicador de capacidade é apropriado para
situações nas quais a saída é relativamente
homogênea (ex.: carros, aparelhos de áudio, etc).

Como indicar a capacidade nos casos em que as
unidades de saída são altamente variáveis?

especificamente em termos de necessidade de processo
29
Utilização da Capacidade (3)
Para o caso de não uniformidade das unidades de
saída, o indicador de capacidade é freqüentemente
definido em relação a uma das entradas.

Exemplo:
Centro de Produção Flexível que levam entre 5 minutos e
2 horas para serem produzidos
Utilização da Capacidade =
30
Horas realmente utilizadas pela máquina
Total de horas disponíveis na máquina
Qualidade

Conceito:


indica a taxa de defeito dos produtos fabricados.
Defeito:

identificação de produto como não-conforme;
- ocorre tanto internamente (antes da entrega ao cliente),
- quanto externamente (defeitos percebidos pelo cliente).
31
Velocidade de Entrega

Indicadores:

lead-time: tempo de atravessamento
variabilidade do tempo de entrega: a incerteza afeta
negativamente a eficiência global do processo.

32
Flexibilidade ou Manufatura Ágil
Conceito:

capacidade
de
produzir
produtos
personalizados, atendendo às necessidades individuais
dos clientes.
Dimensões da Flexibilidade:

33
1.
indica com que velocidade um processo de produção pode ser
convertido;
2.
indica a capacidade de reação à modificações no volume de
produção;
3.
Indica a habilidade de um processo de produzir mais de um
produto simultaneamente.
Velocidade do Processo
Conceito: indica o tempo real necessário para a conclusão

do serviço dividido por onde realmente foi adicionado valor.
Exemplo:

- Tempo para concluir um dado produto: 6 semanas (lead-time)
- Tempo de valor adicionado: 4 horas
Velocidade do Processo =
Tempo de atravessamento do produto
Tempo de valor adicionado
Velocidade do Processo = 6 (semanas) x 5 (dias / semana) x 8 (horas / dia) = 60
4 (horas)
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