XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
PROPOSTA DE MODELO DE UMA SOLUÇÃO
EM SPCO EM UMA ASSISTÊNCIA TÉCNICA
ELETRÔNICA DA CIDADE DE JOÃO PESSOA-PB
efesio da silva alves (UFPB)
[email protected]
Lauana Ramalho Azevedo (UFPB)
[email protected]
Leilane Carneiro Cassiano (UFPB)
[email protected]
Maryana Scoralick de Almeida Tavares (UFPB)
[email protected]
Priscila Silva Pinto (UFPB)
[email protected]
Em um mercado cada vez mais globalizado, as empresas - sejam elas de
manufatura ou de serviços - precisam continuamente aprimorar seus
instrumentos de gestão. A gestão da produção e, mais especificamente, o
planejamento e controle da produção tem papel fundamental nesse
aprimoramento e contribuem de maneira expressiva na eficiência da
empresa em todas as suas esferas. Para a empresa estudada, uma
assistência técnica eletrônica localizada em João Pessoa-PB, após estudo e
identificação de problemas, verificou-se a necessidade da implantação de um
modelo de modelagem que contemplasse um melhor sequenciamento das
ordens de serviços. Foi realizada, então, a modelagem de uma solução em
SPCO (Sequenciamento, Programação e Controle das Operações),
apresentada no presente artigo. A solução proposta visa otimizar o
sequenciamento de operações definindo prioridades, programando no tempo
as atividades, de acordo com a sequência definida e as restrições existentes,
como também analisando as informações com o objetivo de monitorar e
desenvolver ações quando necessárias.
Palavras-chave: PCP, SPCO, sequenciamento, assistência técnica
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1.
Introdução
Devido às concorrências de mercado, as empresas devem buscar continuamente a inovação e
melhoria de seus processos produtivos, para manterem-se operantes e competitivas. O
mercado busca por produtos que atendam algumas características como preço, qualidade e
prazo de entrega. Desta forma, a gestão da produção tem papel de gerenciar os recursos por
meio de uma produção mais enxuta, com vistas ao atendimento destes clientes de forma
eficiente, para fidelizar e atrair cada vez mais consumidores (CORRÊA; CORRÊA, 2005).
Em um mundo em mutações contínuas, a mudança tende a se tornar a regra, enquanto a
estabilidade passa a ser a exceção. Aprender a mudar com rapidez e eficiência, mantendo a
capacidade de controle e desenvolvimento. Nesta perspectiva, os sistemas convencionais de
produção devem ser substituídos por sistemas flexíveis que apresentam rapidez no projeto e
implantação de novos produtos, baixos lead times, estoques no nível de atendimento das
necessidades do cliente e entregas nos prazos estabelecidos. Atingir esses objetivos depende
da forma de planejar e organizar os recursos concernentes a esses sistemas.
O presente artigo foi aplicado em uma empresa de serviços em assistência técnica eletrônica,
tendo como objetivo geral o levantamento de informações necessárias para a modelagem de
uma solução em PCP, e os específicos sendo a definição do ambiente da modelagem, a
realização de visitas técnicas, o levantamento de informações sobre operações e fluxograma, e
a descrição da solução do processo de modelagem para o ambiente estudado.
A partir das visitas, entrevista ao gestor e alguns colaboradores, verificou-se a necessidade da
implantação de um modelo de modelagem que contemplasse um melhor sequenciamento das
ordens de serviços. A partir daí, decidiu-se optar pela implantação do SPCO
(Sequenciamento, Programação e Controle das Operações) que visa otimizar o
sequenciamento de operações definindo prioridades (a ordem), programando no tempo as
atividades, de acordo com a sequência definida e as restrições existentes, como também
analisando as informações com o objetivo de monitorar e desenvolver ações quando
necessárias.
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2. Revisão da literatura
2.1. Modelagem de PCP em pequenas empresas
Segundo SEBRAE (2012), o funcionamento da economia brasileira no período 2000-2011,
aliado às políticas de crédito, impulsionou o crescimento das micro e pequenas empresas
(MPE) no país e confirmou sua expressiva participação na estrutura produtiva nacional. De
acordo com dados do IBEGE apud INSPER (2013), o segmento é responsável por 25% do
Produto Interno Bruto (PIB) e gera 14 milhões de empregos, aproximadamente 60% do
empregos formais no país. Esses números reforçam o quanto as MPEs são fundamentais na
promoção do crescimento econômico, criação de emprego e renda e, consequentemente, na
melhoria das condições de vida da população.
Entretanto, poucos investimentos têm sido oferecidos a elas. O que se observa, inclusive nos
meios acadêmicos, é a atenção voltada, na maioria das vezes, para as grandes empresas, tanto
no que tange aos modelos de Planejamento e Controle da Produção, quanto aos processos de
informatização que são oferecidos comercialmente, passando pela consultoria existente no
mercado. Diante desta realidade, pode-se dizer que tais empresas funcionam empiricamente e
que se torna essencial modernizar tecnologicamente e gerenciar essas empresas com o
objetivo a aumentar a competitividade através da qualidade e produtividade dos bens
produzidos.
Independentemente do tamanho ou estrutura que uma empresa tem, o Planejamento e
Controle da Produção é fundamental em qualquer estrutura organizacional, sendo uma das
funções mais importantes de todo o sistema produtivo, pois tornou-se elemento-chave para as
tomadas de decisões, ao visar à confiabilidade de entrega dos produtos e/ou serviços ao
consumidor e redução dos custos, atentando as suas limitações de recursos.
As funções do PCP e a de controle de custos (parte integrante do processo de PCP) são
imprescindíveis para qualquer empresa que pretenda sobreviver no ambiente competitivo
atual (PIRES E ROCHA, 2004).
Segundo Gomes (2002), o planejamento e controle da produção (PCP) abrangem funções
voltadas para a organização e o planejamento dos processos de fabricação das empresas.
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Suas funções baseiam-se em decisões voltadas tanto para aperfeiçoar o uso dos recursos e
materiais necessários à produção, como para determinar e sincronizar datas e tempos de
fabricação dos produtos.
2.2. Sequenciamento, programação e controle da operação - SPCO
Segundo Corrêa & Corrêa (2007), o sequenciamento das operações refere-se a uma definição
de prioridades/ordens nas quais as atividades devem ocorrer dentro de um sistema de
operações, utilizando regras de sequenciamento. Em seguida é feita a programação da
operação, estabelecimento de prazos, datas de início e data de término, alocando no tempo as
atividades. E por fim, o controle das operações, coleta e análise das informações
realimentadas do desempenho, com o objetivo de monitorar e sistematicamente lançar ações
úteis ao sistema.
Uma solução em SPCO pode ser muito complexa, dependendo do sistema produtivo na qual
está empregada, por conta do grande volume de variáveis que podem estar presentes. Essas
variáveis podem afetar as atividades, pois as organizações são sistemas abertos e interagem
com o meio, impactando em suas operações, inclusive no SPCO.
Essas variáveis inerentes ao ambiente podem ser: pessoas, máquinas, equipamentos,
computadores, ferramentas, entre outros, de modo que o centro de trabalho pode ser afetado
por imprevistos ocorridos com esses recursos.
O sequenciamento é o processo de decidir que atividade será feita primeiro, ou seja, é a
definição de prioridades, levando em conta o tempo de sequenciamento da ordem no centro de
trabalho, área da empresa na qual os recursos são organizados e o trabalho é realizado por
atividades agregadoras de valor, a data prometida para a entrega, o momento de entrada da
ordem, a importância do cliente que solicitou a ordem, o tempo de operação restante, entre
outras variáveis do sistema, e podendo ser construída através de regras simples ou mais
complexas, globais ou locais.
Segundo Tubino (2009), as regras de sequenciamentos tem sua aplicabilidade restritiva à
situação de cada empresa. As regras mais empregadas podem ser observadas na Figura 1.
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Os sistemas de programação podem ser do tipo:
 Carregamento infinito (a alocação é feita desrespeitando as capacidades, não levando
em conta as restrições do sistema, considerando os recursos como sendo infinito) x
Carregamento finito dos recursos (a alocação é feita respeitando a capacidade, ou
seja, considera que os recursos são finitos durante o processo);
 Programação para trás (desconsidera o prazo acordado) x Programação para frente no
tempo (acrescenta a data prometida).
Figura 1: Regras de Sequenciamento
Fonte: Tubino (p. 117, tabela 7.3, 2009)
Os sistemas de programação estão representados na Figura 2.
Outro aspecto importante é o de sistema de controle das operações, que se alimenta de dados
coletados e analisados do desempenho efetivo, para manter e comunicar informações úteis
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correntes sobre as OS’s e os centros de trabalho. Segundo Corrêa & Corrêa (2007), suas
principais subfunções são:
 Definir prioridade para cada ordem de produção;
 Manter informações sobre quantidades de estoques em processo;
 Comunicar informações presentes de ordens de produção para a gestão;
 Organizar dados sobre saídas efetivas para suportar atividades de controle de
capacidade produtiva;
 Informar quantidades por local e por OS’s para efeito de controle de estoque;
 Fornecer medidas de eficiência, utilização e produtividade de recursos.
Os sistemas de controle podem ser facilitados por métodos e ferramentas, geralmente
automatizadas, como sistemas computacionais.
Figura 2: Programação para trás versus Programação para frente
Fonte: Corrêa & Corrêa (p. 583 e 584, figuras 19.4 e 19.5, 2007). Modificada pelos autores (2015)
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3. Procedimentos metodológicos
A empresa a ser estudada é situada no município de João Pessoa, Paraíba. A escolha da
unidade do estudo se deu pela facilidade na obtenção das informações, devido a um dos
integrantes da equipe participar da gestão desta empresa.
As informações e os dados foram coletados mediante entrevistas ao diretor e ao supervisor, e
por meio de observações sistemáticas feitas na empresa, a fim de contemplarmos os objetivos
da análise.
A partir disto, foram realizadas pesquisas sobre o tema em estudo, para auxiliar no
desenvolvimento do artigo. As entrevistas e observações foram feitas no período de dezembro
de 2014 a fevereiro de 2015. O Quadro 1 ilustra de forma resumida as atividades
desempenhadas na pesquisa.
Quadro 1 – Atividades desempenhadas na pesquisa
Etapas da Pesquisa
Finalidade
Instrumento de coleta
de dados
Identificar as
prioridades da empresa
Compreender o papel da
empresa
Visita à empresa
Entrevista com o gestor
Padronizar as ordens
de serviços
Desenvolver uma
padronização para
atender as ordens de
serviços através de um
SPCO
Observações
assistemáticas
Fonte: Elaborado pelos autores (2015)
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4. Descrição e análise dos resultados
4.1. Definição do ambiente de modelagem
A empresa possui dez pessoas no seu quadro de funcionários. O organograma é mostrado na
Figura 3.
Figura 3: Organograma
Fonte: Elaborado pelos autores (2015)
Há cinco técnicos em eletrônica trabalhando na empresa, além de dois técnicos terceirizados:
um presta serviços de informática e o outro, de telefonia. A função dos técnicos é realizar a
avaliação/análise técnica e o conserto dos aparelhos.
O recepcionista realiza o atendimento de clientes e os atendimentos externos (a domicílio),
quando esses são solicitados pelo cliente. As funções desse funcionário enquanto
recepcionista são: recepção dos aparelhos para conserto, abertura de ordem de serviço (OS),
identificação dos aparelhos com etiquetas, armazenamento dos aparelhos a serem consertados
em local reservado e adequado, entrega dos aparelhos prontos ao cliente (na empresa). Os
atendimentos externos, que envolvem a busca e a entrega de aparelhos na residência do
cliente, são feitos por esse funcionário junto ao auxiliar de serviços gerais. Quando o
recepcionista/atendente externo se ausenta, a auxiliar administrativa o substitui na recepção.
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A Eletrônica possui duas auxiliares administrativas, uma trabalhando no turno da manhã e
outra no turno da tarde, em contato direto com o diretor. Suas funções incluem atender ao
telefone, distribuir peças para os técnicos e guardar peças no estoque, receber os chamados de
atendimento a domicílio. Também são as auxiliares administrativas que gerenciam os serviços
dos aparelhos em garantia junto ao fabricante. As atividades são: pedido de peça, abertura e
fechamento de OS, pedido de peças ao fabricante, lançamento de peças usadas – tudo isso no
sistema online do fabricante. Como as auxiliares ficam na mesma sala do diretor, todas as
suas atividades são supervisionadas por ele.
O auxiliar de serviços gerais, além dos atendimentos externos junto ao recepcionista, é
responsável pela manutenção e limpeza das instalações da empresa, e pelo carregamento e
limpeza dos aparelhos.
O supervisor de atendimento é responsável pela abertura e fechamento da Eletrônica, por
fiscalizar o horário de chegada dos demais funcionários, por fazer orçamentos e laudos
técnicos, coordenar os testes de controle de qualidade dos serviços, além de também exercer
as mesmas funções do recepcionista.
O contador responde pela contabilidade da empresa junto aos órgãos fiscalizadores (receitas
municipal, estadual e federal).
Finalmente, o diretor ou proprietário é responsável por uma série de funções. Ele mantém
relacionamento direto com o contador; coordena toda a documentação da empresa, de
organização a arquivamento; é responsável pela parte financeira, pagamento de pessoal,
compras, questões contábeis e fiscais, como emissão de notas fiscais eletrônicas; faz o contato
com fornecedores de peças e o controle do estoque das peças mais caras; faz o relacionamento
com as operadoras e administradoras de cartão de crédito; coordena a saída dos atendimentos
externos (agrega atendimentos em localidades próximas e define o roteiro). Todos os
orçamentos de reparos são fechados pelo diretor e repassados para as auxiliares
administrativas, que devem entrar em contato com o cliente. O diretor entra em contato direto
com o cliente quando elas não conseguem resolver algum problema ou não conseguem fechar
um orçamento, em caso de problemas com o cartão, ou em caso insatisfação do cliente em
relação ao atendimento ou ao serviço (por conta de não cumprimento dos prazos ou
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reincidência do defeito).
Os técnicos executam o conserto sem necessidade de prévia aprovação do diretor. Apenas
quando se deparam com um aparelho muito danificado ou com alterações anormais,
consultam a aprovação do diretor para o prosseguimento do serviço.
No dia a dia, o supervisor sempre consulta o diretor em situações de tomada de decisão. Na
ausência do diretor, ele coordena a saída dos atendimentos a domicílio. O supervisor e o
recepcionista podem dar um desconto pré-estabelecido de 5% aos clientes, mas descontos
maiores tem que passar pela aprovação do diretor.
Observa-se que o nível de autonomia dos funcionários é muito baixo, pois todos os
funcionários se reportam diretamente ao diretor. Na sua ausência, se reportam ao supervisor.
4.2. Fluxograma de operações
O fluxograma de operações da empresa foi subdividido, para melhor demonstração em:
 Aparelhos fora de garantia;
 Aparelhos em garantia.
Para os aparelhos fora de garantia, o cliente leva o aparelho defeituoso até a Eletrônica e
descreve o(s) defeito(s) ao recepcionista, que então abre uma ordem de serviço (OS) no
sistema informatizado da empresa, o System III. Esse sistema armazena as informações do
aparelho (marca, modelo, número de série, estado do mesmo, acessórios levados à assistência,
defeitos reclamados) e do cliente (pessoa física ou jurídica, nome, documento, endereço,
telefones), e associa-as a uma ordem de serviço. Em seguida, duas vias da OS são impressas –
uma é dada ao cliente e a outra é levada ao diretor –, e o aparelho é etiquetado com o número
da OS (para televisores, são utilizadas em média quatro etiquetas).
O aparelho é então armazenado em local adequado, de acordo com a família do produto (TV,
áudio, vídeo, informática). A OS que foi dada ao diretor é colocada numa prancheta, que
depois é repassada para o técnico. Cada técnico tem uma prancheta designada para si, com as
ordens de serviço dos aparelhos a consertar.
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Quando chega a vez de determinada OS, o técnico busca o aparelho (com a ajuda do auxiliar
de serviços gerais, se necessário), e inicia a avaliação e o conserto. A Eletrônica possui um
pequeno estoque de peças. Se a peça não está disponível nesse estoque, ela é comprada de
distribuidores locais. Essa espera não foi representada no fluxograma de operações porque
normalmente é desprezível.
Quando o conserto do aparelho é finalizado, ele é armazenado em local adequado, junto aos
outros aparelhos consertados. O técnico entrega a OS à auxiliar administrativa, que atualiza as
informações na OS, no System III, e em seguida faz contato com o cliente para repassar o
valor do orçamento. Se o orçamento for aprovado, o aparelho é colocado em teste por dois
dias, depois dos quais a auxiliar administrativa liga para o cliente para ele retirar o aparelho.
Se o orçamento não for aprovado, o serviço é desfeito e o cliente é contatado para retirar o
aparelho.
Para serviços fora de garantia, o cliente deve pré-aprovar o orçamento do conserto. O valor
mínimo para conserto de TV LCD/LED, por exemplo, é de R$ 180,00, e é informado ao
cliente antes mesmo da abertura da OS. A quantidade de clientes que não aceita orçamentos
de valores acima do pré-aprovado é muito baixa, por isso os consertos são feitos sem consulta
ao cliente, pois isso atrasaria a produção.
Esta operação é representada pelo fluxograma da Figura 4.
Já para os aparelhos em garantia, o cliente leva o aparelho defeituoso até a empresa e descreve
o(s) defeito(s) ao recepcionista, que então abre uma ordem de serviço (OS) no sistema online
do fabricante, com as informações do aparelho (marca, modelo, número de série, estado do
mesmo – arranhado, manchado, etc. –, acessórios levados à assistência, defeitos reclamados) e
do cliente (pessoa física ou jurídica, nome, documento, endereço, telefones), que são
associadas a uma OS gerada pelo sistema do fabricante. Em seguida, duas vias dessa OS são
impressas – uma é dada ao cliente e a outra é levada ao diretor. O recepcionista insere todos
os dados também no sistema off-line, o System III, com o mesmo número de OS do sistema
online, e o aparelho é etiquetado.
O aparelho é então armazenado em local adequado, de acordo com a família do produto (TV,
áudio, vídeo, informática). A OS que foi dada ao diretor é colocada numa prancheta, que
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depois é repassada para o técnico. Cada técnico tem uma prancheta designada para si, com as
ordens de serviço dos aparelhos a consertar.
Figura 4: Fluxograma de operação para aparelhos fora da garantia
Fonte: Elaborado pelos autores (2015)
Quando chega a vez de determinada OS, o técnico busca o aparelho (com a ajuda do auxiliar
de serviços gerais, se necessário), e inicia a avaliação. Um laudo é enviado ao fabricante
através do sistema online, juntamente com o pedido de peças. Quando a(s) peça(s) chegam à
Eletrônica, é realizado o conserto do aparelho e então ele é armazenado em local adequado,
junto aos outros aparelhos consertados. O técnico entrega a OS à auxiliar administrativa, que
atualiza as informações na OS, tanto no sistema online do fabricante, quanto no System III. O
aparelho é colocado em teste por dois dias, depois dos quais a auxiliar administrativa liga para
o cliente para ele retirar o aparelho. Esta operação é descrita pelo fluxograma da Figura 5.
Figura 5: Fluxograma de operação para aparelhos em garantia
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Fonte: Elaborado pelos autores (2015)
A definição da modelagem selecionada foi realizada através das análises feitas no local
estudado e de entrevistas com o proprietário, tendo como necessidade as ordens de
prioridades dos serviços prestados, uma vez que estas não tinham nenhuma ordem concreta de
execução.
Esta situação ocorre pois o fabricante para o qual a empresa presta serviços autorizados, exige
um diagnóstico do problema detectado nos aparelhos em garantia em um curto prazo – em
geral, esse prazo é de três dias após o cliente dar entrada na assistência técnica. Portanto, para
atender a esse prazo imposto pelo fornecedor, muitas vezes é preciso postergar as ordens de
serviços fora de garantia. Além disso, no âmbito do Código de Defesa do Consumidor (ART.
18, § 1°, Lei Nº 8.078/90) a empresa tem um prazo máximo de trinta dias para sanar um vício
de um produto, caso contrário, ela poderá responder juridicamente.
4.3. Solução da Modelagem
Observou-se que para a empresa era essencial empregar uma modelagem que envolvesse o
atendimento máximo de suas dificuldades, um método que a auxiliasse na otimização da
relação de confiança com todos os envolvidos, seja fabricante ou cliente. Assim, buscou-se
desenvolver uma solução de sequenciamento para o atendimento das ordens de serviços, de
forma a garantir o atendimento dos prazos junto ao fornecedor, para os produtos em garantia,
além do atendimento dos prazos das OS fora de garantia. A modelagem foi focada nos
serviços de conserto de aparelhos de televisão, que representam cerca de 50% do volume de
atendimentos mensais.
A solução teve por base trazer uma padronização do ordenamento das ordens de serviços
abertas na empresa, usando duas regras de sequenciamento. Para Tubino (p. 116, 2009), o uso
de combinações de regras de prioridades simples consiste em aplicar as características
peculiares dessas regras naquilo que se pretende sequenciar.
Com isso, usamos a regra PEPS e a regra índice de prioridade (IPI). Ao utilizar a regra PEPS,
uma ordem de serviço só é atendida quando a sua anterior for realizada. Para Tubino (2009), a
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regra PEPS tem seu uso normalmente em sistemas de serviços onde o cliente consegue
perceber a sua posição em relação à fila de espera. Ela é a mais simples de todas as regras. O
sequenciamento utilizando o IPI, segundo o mesmo autor, é conveniente como critério de
desempate para comparação com outra regra.
A empresa utiliza o software pago System III, onde são inseridas todas as informações de
cada produto que dá entrada na empresa, assim como as informações do cliente. Após o
aparelho ser inserido no System III e a OS ser gerada, o sequenciamento seria feito pelo
proprietário da empresa ou, na sua ausência, pelo gerente.
Com base nas informações presentes nas ordens de serviços coletadas assim que o produto dá
entrada na empresa, o sequenciamento foi modelado obedecendo aos seguintes critérios:
 Índice de prioridade: Se o produto estiver na garantia ou em algumas situações
especiais, por exemplo: cliente idoso ou com necessidades especiais;
 PEPS: Os demais casos.
Para as TVs em garantia, que representam em torno de 30% do volume total de televisores, o
fornecedor exige da autorizada um laudo (diagnóstico) do problema do produto em até três
dias. Essa exigência demanda da Eletrônica uma atenção especial com esses produtos, pois se
a empresa seguisse um sequenciamento segundo a regra PEPS, seria impossível fornecer o
laudo ao fabricante em três dias.
É importante salientar que, a depender do problema detectado, o conserto de um problema
simples pode durar três dias úteis, sem considerar pedido de peças, e que a empresa possui
apenas um técnico responsável pelo conserto de TVs de Plasma, LED e LCD e outro para
TVs de tubo. Logo, a prioridade dos produtos em garantia é fortemente necessária para o
atendimento de todos os prazos. Os televisores fora de garantia e em desacordo com os
requisitos de prioridade seguirão pela regra PEPS.
Na Figura 6 é apresentado um esquema representativo do sequenciamento modelado.
Para auxiliar a implementação desta modelagem, determinou-se o uso de etiquetas de cores
vibrantes para facilitar a identificação da regra de sequenciamento a ser seguida:
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 IPI: etiquetas vermelhas;
 PEPS: etiquetas amarelas.
As etiquetas deverão ser coladas na ordem de serviço e nos aparelhos (nestes, são colocadas
também as etiquetas brancas com o número da OS), com o objetivo de agilizar a operação e
tornar o sequenciamento mais visual e, portanto, mais acessível a todos os trabalhadores da
empresa.
Figura 6: Sequenciamento modelado
Fonte: Elaborada pelos autores (2015)
Figura 7: Etiquetas coloridas
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Fonte: Logismarket (2015)
Outra medida adotada será a compra de quadros de avisos para colocação do sequenciamento
modelado e, assim, orientar e obter melhor visualização dos funcionários da empresa.
O gráfico de Gantt, inserido na empresa em estudo, tem o objetivo de realizar um
acompanhamento da evolução das atividades aplicadas para uma modelagem de solução em
SPCO. O gráfico de Gantt aplicado a esta solução pode ser visualizado na Figura 8.
Figura 8: Gráfico de Gantt para a solução em SPCO em estudo
Fonte: Elaborado pelos autores (2015)
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5. Considerações finais
O cenário competitivo vem se tornando cada vez mais acirrado, especialmente para as
pequenas empresas, e, para permanecerem no mercado e aumentarem seus horizontes, é
necessário utilizar da melhor forma possível seus recursos e capacidades existentes, evitando
o desperdício de material, mão de obra e tempo.
Ao final desta análise, observa-se a importância da aplicabilidade da teoria em um estudo
prático, para a fixação e o amadurecimento do conhecimento. Fazendo uso do SPCO para
conciliar o volume e o tempo.
Espera-se, como uma contribuição prática dessa pesquisa, que o modelo proposto proporcione
à empresa estudada uma melhoria na eficiência e eficácia de seus processos, tornando-a mais
competitiva e contribuindo para seu crescimento, pois, devido às concorrências de mercado,
as empresas devem buscar continuamente a inovação e melhoria de seus processos e produtos,
para manterem-se operantes e competitivas.
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REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990.
CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos A. Administração da produção e de
operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Edição compacta. São
Paulo: Atlas, 2005.
CORRÊA, Henrique L. & CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações.
Manufatura e Serviços: Uma abordagem estratégica. 2ª Edição. São Paulo, SP, Brasil.
2007.
CREA-PB. Metodologia de Cálculo das Taxas de Encargos Sociais e Benefício e Despesas
Indiretas – BDI. Disponível em:
<http://www.propacto.pb.gov.br/sinco/arquivos/Met_calc_taxas_E_Sociais_e_BDI_08_01_20
08_Final.pdf>. Acesso em: 18 fev. 2015.
GOMES, Maria de Lourdes Barreto. Um modelo de nivelamento da produção à demanda
para a indústria de confecção do vestuário segundo os novos paradigmas da melhoria
dos fluxos de processos. Florianópolis- SC. 2002.
INSPER. Representação das Pequenas Empresas no PIB Brasileiro. 2013. Disponível em:
< http://www.insper.edu.br/noticias/pequenas-empresas-representam-25-do-pib-brasileiro/ >.
PIRES, Izidro de Ceita da Conceição & ROCHA, Moisés dos Santos. Modelação de um
sistema de planejamento e controle da produção (PCP) adequado as MEP’s de
confecções do interior do Ceará utilizando tecnologia da informação. XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, Novembro de 2004.
SEBRAE (2012). Micro e Pequenas Empresas no Brasil. Disponível em: <
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Anuario%20do%20Trabalho%20
Na%20Micro%20e%20Pequena%20Empresa_2012.pdf >
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produção: Teoria e prática. 2ª
Edição. São Paulo, SP, Brasil. 2009.
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