UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO AVM – A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS
A IMPORTÂNCIA DO VALOR AGREGADO
NA EXECUÇÃO DE PROJETOS DENTRO DE UMA EMPRESA
Por: Viviane Santos
Orientador:
Profº: Nelson José Veiga de Magalhães
Rio de Janeiro, Macaé
2010
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO AVM – A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS
A IMPORTÂNCIA DO VALOR AGREGADO
NA EXECUÇÃO DE PROJETOS DENTRO DE UMA EMPRESA
Apresentação de Monografia ao instituto A Vez do
Mestre – Universidade Cândido Mendes como
requisito
parcial
para
obtenção
especialista em Gestão de Projetos.
Por: Viviane Santos
do
grau
de
3
AGRADECIMENTOS
Ao amigo Ronaldo Leite que me ajudou na escolha
do tema e Helena Medeiros, minha grande amiga,
pelo apoio de sempre.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho à Palmira Alves, minha mãe,
verdadeira amiga e companheira de todas as horas,
e a meu pai Adolfo Marques dos Santos, meu
exemplo de equilíbrio e dedicação.
Aos colegas de classe, aos professores Mário
Manhães e Marcelo Viola pela atenção, paciência,
incentivo e apoio para a realização desse curso.
5
RESUMO
Valor Agregado como ponte para resultados de sucesso dentro da execução
de um projeto. É o que propõe este artigo científico, que pretende apresentar este
conceito como forma de ampliar e melhorar a relação com a empresa, da mesma
forma que contribuir com as demais ferramentas utilizadas pelo gestor de projetos.
Todo projeto segue uma linha de raciocínio e aplicabilidade. Tais linhas de
atuação ou de ajustamento para sua aplicação real obedecem a fatores como a
criação da ideia, planejamento, profissional responsável, aceitação do cliente (mais
conhecido como Termo de Abertura), cronograma de reuniões, data inicial, formação
da equipe, melhorias que podem ser acrescentadas, bem como a parte contábil e
financiamento (orçamento). Desta forma o projeto teria todos os argumentos para
obter um resultado positivo; e se utilizarmos o conceito de Valor Agregado a todo
esse procedimento de atuação? O projeto contará com resultados de desempenho,
processos, produtividade, tudo se o valor do negócio a ser implantado puder ser
analisado, estudado e planejado.
6
METODOLOGIA
Para enriquecer a pesquisa serão utilizados alguns autores como forma de
ilustração do trabalho científico e uma pesquisa de campo para poder fundamentar
teoricamente o objeto a ser pesquisado que é a aplicabilidade do Valor Agregado na
execução de um projeto, para tal precisamos constatar se os Gestores de Projetos
que trabalham em empresas de médio porte em Macaé utilizam o Valor Agregado
como ferramenta de apoio.
Numa análise de conteúdos a pesquisa se propõe como um campo de
indagação, com participação de observação diante do tema que se refere como uma
unidade maior de pesquisa, em torno do qual se tira uma conclusão. A proposta é
saber se existe ou não a aplicabilidade do Valor Agregado e caso não seja utilizado
o conceito em alguma empresa específica, pode-se identificar o motivo e as forças
resistentes à implantação da ideia.
Após essa apresentação de resultados e da proposta incluída no tema um
posicionamento se afirma dando oportunidade para outras afirmações que podem
ser partilhadas tanto pelos profissionais de gestão quanto pelos responsáveis pelas
empresas como forma de promover e considerar o nível de aplicação do conceito de
Valor Agregado, desta maneira a base se torna forte e o conceito se reafirma,
mesmo que ainda não seja uma realidade constante no mercado a ser pesquisado.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.......................................................................................................
08
CAPÍTULO I – O QUE É GESTÃO DE PROJETOS?...........................................
11
CAPÍTULO II- O QUE É VALOR AGREGADO?................................................... 15
2.1 A importância da utilização dos método valor agregado................................ 17
2.2 Utilização do método Valor Agregado em 4 passos....................................... 18
CAPÍTULO III- COMO O VALOR AGREGADO PODE SER IMPORTANTE
PARA A EXECUÇÃO DE UM PROJETO.............................................................. 25
CONCLUSÃO........................................................................................................
29
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA...........................................................................
31
BIBLIOGRAFIA CITADA.......................................................................................
32
ÍNDICE...................................................................................................................
33
FOLHA DE AVALIAÇÃO.......................................................................................
34
8
INTRODUÇÃO
Todo projeto segue uma linha de raciocínio e aplicabilidade. Tais linhas de
atuação ou de ajustamento para sua aplicação real obedecem a fatores como a
criação da ideia, planejamento, profissional responsável, aceitação do cliente (mais
conhecido como Termo de Abertura), cronograma de reuniões, data inicial, formação
da equipe, melhorias que podem ser acrescentadas, bem como a parte contábil e
financiamento (orçamento). Desta forma o projeto teria todos os argumentos para
obter um resultado positivo; mas para tanto alguns conceitos viabilizam melhor tal
empreendimento como é o caso da aplicabilidade do Valor Agregado a todo esse
procedimento de atuação.
A necessidade de se obter sucesso com a aplicação do lucro + benefício,
onde a perda de capital e de ideias seja a mínima possível, criando uma linha de
base de raciocínio e execução, com prazos a serem executados de início e fim,
custo a ser utilizado, ou seja, criar uma disciplina quando da criação de um projeto,
não deixando lacunas sem serem preenchidas, não dando oportunidade para erros,
apenas acertos e conclusão do projeto na data prevista, da mesma forma que seu
orçamento. Todos esses argumentos fazem parte das ferramentas e atividades,
pensamentos de grande importância se a intenção for um resultado positivo. Com a
aplicação do Valor Agregado dentro deste processo a chance de um resultado
positivo é ainda maior, justamente por ele ser um fator de gerenciamento que
funciona de forma rápida – veloz.
A intenção do projeto científico é apresentar de maneira simples a
aplicabilidade do conceito de Valor Agregado e sua importância na execução de um
projeto. O gestor de projetos assim poderá prever os resultados, através do gráfico
de custos, tempo e prazo (Valor Agregado).
O capital tem mudado, as empresas estão em ampla ascensão, tanto com
relação à implantação de novos seguimentos administrativos quando de novos
9
conceitos empresariais, todos voltados não mais para o bem do empresariado, mas
sim de todos os envolvidos no processo.
Todavia todo processo de implantação de uma ideia, de um trabalho, de um
contexto necessita de coadjuvantes para alavancar a execução das mesmas, no
caso de um projeto ferramentas são necessárias para execução e implantação, e
alguns valores possuem uma importância maior, valores esses que irão contribuir de
forma positiva para o grande desempenho do que s pretende para uma companhia.
Ao entendermos o conceito de Valor Agregado que nada mais é do que,
segundo a Wikipédia: “uma metodologia agregada para integrar escopo, cronograma
e recursos em gerência de projetos, que consiste em medir objetivamente o
desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor
agregado”, podemos compreender quão importante é a sua aplicação dentro da
produção de um projeto, já que todo projeto a ser executado dentro de uma empresa
lida com bens que serão produzidos ou ofertados, e todos têm um valor de mercado,
um trabalho para produção dos mesmos. A junção de todos os valores embutidos na
produção de algo, nada mais é do que Valor Agregado e a aplicação de tais valores
em uma mercadoria seja ela qual for irá diferenciá-la no mercado, tanto perante o
cliente quanto perante aos ganhos superiores que algum empresário possa vir a
ganhar, justamente porque agregou em sua mercadoria final o custo operacional de
todo o processo de construção, que engloba tanto o Capital Intelectual quanto o
Capital Comercial.
E pensar em custos é pensar em finanças, é pensar em lucro ou perda do
lucro, viabilizar todas as oportunidades e colocar à frente toda a natureza econômica
que faz parte deste processo de construção de uma mercadoria, sua aplicabilidade
dentro do mercado e sua função final. O planejamento financeiro está
intrinsecamente ligado ao planejamento intelectual e operacional de um projeto.
Para tal o conceito de Valor Agregado irá justamente ligar, servir de ligação e de
força para motivar e manter a aplicação de todas as ferramentas que poderão e
precisam ser utilizadas pelo Gestor de Projetos na hora de planejar.
10
A ideia central é apresentar o que a área de Gestão de Projetos com
aplicação do Valor Agregado tem de positivo para melhorar o desempenho de um
projeto, para assim elucidar melhor a compreensão do que se quer hoje como
administração e, portanto, manutenção no mercado financeiro. A apresentação do
valor agregado para saber se na região de Macaé agrega-se este novo
desenvolvimento administrativo-financeiro nas empresas nacionais e estrangeiras –
empresas essas detentoras do grande capital da região, na execução de produtos
voltados para a área de Petróleo e Gás. Com isto pretende-se uma abordagem
tranquila de averiguação da metodologia e sucesso da aplicação da mesma em
parceria com o Gestor de Projetos.
11
CAPÍTULO I – O QUE É GESTÃO DE PROJETOS?
Segundo Vargas (2005):
A execução de um projeto consiste na realização das atividades
previstas no plano do projeto. A execução é realizada em partes,
normalmente denominadas pacotes de trabalho (work package). O pacote
de trabalho é considerado concluído quando ocorre a entrega (delivery). A
entrega é qualquer resultado do trabalho que pode ser facilmente medido
pelo projeto. Tem as seguintes características: facilmente mensurável;
tangível pelos executantes; conclusão identificável de maneira simples e
direta. A finalização de todos os pacotes de trabalho e a realização de todas
as entregas do projeto representam a conclusão do projeto. (p. 199).
Para entendimento deste processo a gestão de projetos consiste em
direcionar as atividades pertinentes para justamente garantir a eficácia de todas as
propostas pensadas, estabelecidas dentro do processo de execução. Um projeto
necessita de pontos como execução, aplicação de atividades (ferramentas de
apoio), aquisições, recursos humanos, recursos financeiros, comunicação e
qualidade, para então poder seguir seu rumo conforme proposto pelo Gestor de
Projetos.
Vários setores da administração utilizam-se de estágios para elaborar suas
funções e organizar suas ideias conforme o planejamento e desenvolvimento das
atividades. Em um projeto o procedimento não é diferente visto ter como
obrigatoriedade aplicar conceitos como: definição e resolução de problemas, análise
das opções, implementação de valores e atividades, escolha de pessoal humano
para cada função de forma adequada e satisfatória, avaliação das inúmeras
situações, sejam elas positivas ou negativas, escolha de caminhos, uma diversidade
de regras para que o exercício das atividades aconteça de forma que não interfira na
evolução do projeto e de sua finalidade, que é ser executado no tempo certo com o
menor risco possível.
12
Para se manter o controle e atuação de todas essas regras o gestor de
projetos se faz como peça principal desta orquestra operacional, pois ele irá
comandar o espetáculo, direcionar as atividades, compor reuniões, analisar as
questões, analisar os riscos, ter comando, operacionalidade, finalidade crítica, mas
construtiva, ter a capacidade de propor debates que primem pelo avanço e não
prejuízo do projeto, ou seja, o gestor de projetos é o governante que mesmo dando
suas diretrizes divide seu espaço com outros personagens, personagens esses
colaboradores que irão compor o desenvolvimento das alternativas para que possam
ser executadas e cumpridas.
As formas como um gestor de projetos atua é o que vai diferenciá-lo, o que
vai fazer com que sua dinâmica ou missão se torne delimitada em ações
condizentes com o processo de se comunicar de forma adequada, coletivamente,
com responsabilidade, coerência, para apresentação e promoção dos elementos
inseridos no contexto do projeto, da gestão de projetos.
A gestão de projetos ou gestor de projetos atua com atendimento, já que
estabelece um elo entre seus participantes e colaboradores, que vai desde o
pessoal contratado para assumir posições e cumprir as metas estabelecidas para
execução de um projeto até os colaboradores financeiros. Todos acolhidos,
recepcionados, orientados para darem sentido na medida certa ao que foi idealizado
e proposto. Outro fator de grande importância para a gestão de projetos é o diálogo,
a capacidade de ouvir e ser ouvido, para justamente reforçar a comunicação de
relacionamento e com isso utilizar de forma tranquila todas as questões envolvidas.
Não se podem deixar de fora também atividades como a promoção das
ideias, bem como o consenso e o debate como formas de propagar as atividades e
ferramentas. A gestão de projetos nada mais é do que a capacidade de gerir,
orientar, resolver, direcionar, questionar, integrar, desistir, no caso de falhas ou
erros, viabilizar, priorizar, planejar, e segundo Vargas (2005, p. 200) “o
desenvolvimento do time é realizado através de treinamento presencial, ou
treinamento ‘on the job’, políticas de premiação por resultados e atividades que
potencializam o trabalho das pessoas como um time”.
13
A atividade organizacional se funda em atividades mecânicas operacionais
humanas, ou seja, projeções internas que faz parte do que a empresa quer de seus
funcionários, mas propriamente o perfil da empresa, a qualidade ética e profissional
que vai direcionar que tipo de empresa é e qual sua vocação dentro do mercado de
trabalho e econômico e ao final, o produto ao qual a empresa se direciona que são
os investidores, o público para qual presta serviço ou vende seu produto, para
grupos influentes internos ou externos, ou seja, o funcionamento de uma empresa
tem sua legitimação no seu desempenho e como ela é vista por seus funcionários e
clientes. E o gestor de projetos quando está em sua atuação na execução de um
projeto também possuirá tais características, visto os procedimentos que serão
utilizados e a resposta final, se o projeto obteve resultado dentro das metas
estabelecidas ou não e se as pessoas envolvidas se identificaram com o gestor de
projetos ou se alijaram de processo sem identificação nem com o projeto, nem com
o gestor e tão pouco com a empresa para qual trabalham ou prestam serviço.
Desta forma procura-se entender como é o funcionamento de uma empresa
em seu caráter administrativo, seu organismo funcional e elaborativo, da mesma
forma que a gestão de projetos, que segundo o Aurélio tem seu significado da
seguinte maneira: “ato ou efeito de gerir; gerência.” E, o que se entende por gerir,
por gerência, a função de direcionar de forma positiva, racional, equilibrada,
competente alguma coisa ou pessoa para efetivação de um resultado, de uma ação,
já que um gestor é alguém capaz de direcionar e dirigir ferramentas que possibilitem
em resultados satisfatórios com legitimidade.
Na atual conjuntura econômica algumas áreas estão se destacando e uma
delas é a de gestão de projetos, que envolve várias ações, até mesmo controle de
qualidade e criação de discussões que primem pela evolução, aprimoramento e
desempenho das empresas. A economia de mercado se transforma em crescente
poder de ampliação de suas fronteiras já que vem se abrindo para novas conquistas
e oportunidades e com a presença da gestão de projetos esse caminho se faz de
maneira mais profissional com resultado certeiro com a nova realidade.
14
Segundo apresentação do Núcleo de Competitividade, Estratégia &
Organização
(LABCEO)
da
UFF
(Universidade
Federal
Fluminense)
na
Orçamentação e Controle de Custos (Técnica de Valor Agregado):
O gerente e a equipe de projeto podem conjuntamente ter
desenvolvido um plano incrível e com a quantidade suficiente de detalhes.
Porém, se não houver um entendimento de como monitorar o processo do
time e do projeto e de como manter o controle sobre todos os elementos, o
projeto estará fadado ao insucesso. O Monitoramento e o Controle mede e
monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao
plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas
ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
15
CAPÍTULO II- O QUE É VALOR AGREGADO?
Valor agregado ou mais conhecido como Earned Value é uma metodologia
que prima pela avaliação de desempenho de um projeto durante sua implantação,
tendo como base duas vertentes: do custo realizado acumulado a esses recursos
(valor agregado), desde o início do projeto até a data da avaliação, objetivando
verificar se o investimento previsto foi ou não ultrapassado e do custo orçado
acumulado referente aos recursos efetivamente utilizados (valor agregado) com o
custo acumulado programado, desde o início do projeto até a data da avaliação,
objetivando verificar se o projeto está ou não atrasado.
Estas comparações irão permitir verificação pela pessoa responsável por
avaliar o desempenho do projeto, detectar desvios e efetuar ou propor ações
corretivas. Considera-se, daqui por diante que para fins de avaliação de projeto que
o termo custo terá o mesmo significado de custo acumulado, desta maneira os
custos orçados e reais referente aos recursos consumidos em qualquer instante
escolhido para avaliação do projeto, poderão ser comparados com os custos
orçados dos recursos programados, estabelecidos no cronograma de investimentos
(custos) se o enfoque for o regime de competência. Nos países que possuem uma
tradição no uso deste método, o cronograma utilizado é o de desembolso, mas como
alternativa é também possível a sua utilização com o cronograma de custos.
Por recomendação é importante que os intervalos para a avaliação do
desempenho do projeto em termos de custo e prazo não sejam superiores há um
mês. Supondo que o projeto consome “z” recursos, e que o Orçamento de Custo de
Projeto ou Custo Orçado para Executar o Projeto ou BAC (Budget at Completion) é:
z
BAC = ∑ Qici
i=1
16
Qi significa as quantidades dos “z” recursos na data “T” de conclusão do
empreendimento e ci os custos unitários dos mesmos. As três definições
fundamentais utilizadas na análise do valor agregado são:
1) BCWS (Budget Cost of Work Scheduled), cuja tradução mais adotada no
Brasil é Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA), que é a soma dos
produtos das quantidades dos “n” recursos programados para serem
utilizados até uma data “tx” escolhida para avaliação do projeto, pelos
custos respectivos custos unitários orçados:
n
BCWS = ∑ qici
i=1
Onde qi apresenta as quantidades acumuladas dos “n” recursos programados
para serem utilizados até a data de avaliação “tx” e ci os custos unitários
programados desses recursos;
2) BCWP (Budget Cost of Work Performed), que significa no Brasil Custo
Orçado do Trabalho Realizado (COTR), que é a soma dos produtos das
quantidades dos “n” recursos utilizados até uma data “tx” escolhida para
avaliação dos projetos, pelos custos respectivos unitários orçados:
n
BCWP = ∑ qi’ci
i=1
Onde qi’ representa as quantidades acumuladas dos “n” recursos utilizados
até a data da avaliação “tx” e ci os custos unitários programados desses recursos.
3) ACWP (Actual Cost of Work Performed), que sua tradução diz que é Custo
Real do Trabalho Realizado (CRTR), que é a soma dos produtos das
quantidades dos “n” recursos utilizados até uma data “tx” escolhida para
avaliação do projeto, pelos custos unitários apropriados:
17
n
ACWP = ∑ qi’ri
i=1
Onde qi’ representa as quantidades acumuladas dos “n” recursos utilizados
até a data de avaliação “tx” e ri os custos unitários apropriados desses recursos.
Para que a utilização deste método é fundamental que seja feito com
qualidade a apropriação dos custos reais dos recursos utilizados, porque se isto não
for feito haverá comprometimento das avaliações e como consequência resultados
distorcidos. Adicionalmente recomenda-se que uma análise dos cronogramas físicos
aconteça, assim como rede de precedência e cronogramas de custo/desempenho
objetivando detectar possíveis distorções na utilização deste método.
2.1 A importância da utilização do método Valor Agregado
Por que é importante que o método do Valor Agregado seja realizado?
Porque ele preenche algumas lacunas de grande importância para a execução de
um projeto, que são:
1) Obtenção de dados precisos, consistentes durante todo o ciclo de vida do
projeto, desde que se disponha de um sistema eficaz de gerenciamento
integrado de projetos que contemple a sua utilização;
2) Adotando-se tal procedimento de representar o projeto de acordo com
uma estrutura analítica (Work Breakdonwn Sstructure) é perfeitamente
possível utilizar o método para subprojetos (produtos) ou até para simples
atividades;
3) Necessidade de diminuir o crescimento do gap entre as condições reais
em termos de custo e prazo e as condições planejadas durante a
implantação do projeto;
4) Monitoramento contínuo do desempenho do projeto, tendo como objetivo a
predição do seu futuro e adoção de medidas corretivas ou minimizadoras
de efeitos indesejáveis. Um projeto que está 20% concluído e cujo CPI
18
(Cost Performance Index) é menor que do 1 certamente terá problema de
falta de recurso no final, porque está gastando mais do que o previsto;
5) Existe a necessidade de comparar o valor do trabalho a ser executado
com o do programado. Se isto não ocorrer há perigo da comparação ser
feita em valores de tempo, não levando em consideração as quantidades
de recursos consumidos. O SPI (Schedule Performance Index) usado
conjuntamente com o caminho crítico é um ótimo indicador para este
controle;
6) É necessário prever-se na conclusão do empreendimento, não só o seu
custo, mas também o prazo de antecipação ou atraso. Isto é possível,
comparando-se o CPI com o SPI;
7) A qualquer tempo é conveniente a comparação entre os recursos gastos e
os que deveriam ter sido, conforme o orçamento, tendo por base os
recursos consumidos, o que desta forma fornece subsídios para o
gerenciamento financeiro do empreendimento;
8) É recomendável monitorar o custo programado. O CPI leva em
consideração a eficiência do empreendimento e deve ser verificado
frequentemente;
9) É imprescindível ao gerenciamento enfocar realmente, o que é importante
dentro do comprometimento, de forma a serem tomadas as providências
necessárias
no
momento
acertado,
visando
o
sucesso
do
empreendimento.
2.2 Utilização do método Valor Agregado em 4 passos
A primeira coisa a se fazer é definir o escopo do empreendimento utilizando
da Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure – WBS). O segundo
passo é planejar, e para tanto são necessárias algumas atividades antes como:
definir as responsabilidades para o desempenho das atividades; identificar as
interfaces entre as mesmas; identificar as datas-marco; preparar a macro rede de
precedências e o correspondente macro-cronograma; preparar os cronogramas
detalhados, descendo até o nível de atividade; preparar os orçamentos detalhados
das atividades; e integrar os cronogramas e orçamentos detalhados com os macros
cronograma e orçamento. O terceiro passo seria a elaboração do orçamento
19
detalhado do empreendimento. O quarto passo consiste em estabelecer a linha
BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) ou PV (Planned Value) ou COTA (Custo
Orçado do Trabalho Agregado). Esta linha de raciocínio denominada linha-base
deve ser estabelecida de forma a ficar garantida a possibilidade de ser comparada,
com exatidão, durante toda a execução do empreendimento, com a linha BCWP
(Budget Cost of Work Performed) ou EV (Earned Value) ou COTR (Custo Orçado do
Trabalho Realizado), e com a linha ACWP (Actual Cost of Work Performed) ou AC
(Actual Cost) ou CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado). Isto é possível, desde
que esteja bem definido o escopo específico do trabalho, seu planejamento, sua
programação, seu custo e desde que, disponha-se de um competente plano de
contas.
Os valores de BCWS, BCWP e ACWR podem ser representados num plano
cartesiano, colocando-se no eixo das abcissas (coordenada horizontal de um
referencial plano) o tempo e no eixo das ordenadas o custo do empreendimento,
uma vez que o custo é função do tempo, conforme será mostrado a seguir no gráfico
de Evolução de um Projeto através das curvas de custo:
Valor Agregado
1400
Custo Orçado
1200
ACWP
CUSTO
1000
BCWS
800
ACWP
600
BCWP
BCWS
400
BCWP
200
0
0
2
Data da Avaliação
Fonte: Vargas (2005)
4
6
TEMPO
8
10
12
20
As representações gráficas de BCWS ou COTA, BCWP ou COTR e ACWP u
CRTR, das várias datas de avaliação do desempenho do empreendimento são
linhas poligonais abertas. Observadas as inclinações dos lados das linhas poligonais
ACWP e BCWP em relação ao eixo dos tempos, pode-se constatar com que
velocidade estas linhas aproximam-se da linha base BCWS, o que servirá como
orientação para dosar a ação corretiva a empreender. Convêm ressaltar que no
cálculo dos valores BCWS, BCWP e ACWP não deverão ser consideradas as
quantidades dos recursos complementares e/ou adicionais necessários à completa
execução do empreendimento (materiais, serviços, equipamentos, e outros).
Em alguns países com inflação os custos unitários dos recursos utilizados
apropriados até uma data “tx” qualquer, escolhida para avaliação do desempenho do
empreendimento em implantação, deverão ser previamente deflacionados pelo fator
redutor obtido a partir da fórmula de reajustamento dos preços contratuais ou, se o
contrato não for reajustável, por divisor resultante da comparação de índices
setoriais que refletem a evolução da inflação, para a obtenção dos custos unitários
dos recursos utilizados, necessários para o cálculo do custo real dos recursos
utilizados (ACWP ou CRTR).
Esta análise só tem significado se o empreendimento estiver sendo executado
em estrita observância com o planejamento estabelecido. Se, por exemplo, tiverem
sido executadas até a data de avaliação do desempenho do empreendimento,
atividades não críticas de naturezas diversas das programadas, os valores de
BCWP ou COTA e ACWP ou CRTR estarão distorcidos para as comparações
necessárias e, se utilizados, a avaliação resultará falsa. Igualmente, discrepâncias
entre os custos unitários reais e os orçados dos recursos utilizados integrantes da
avaliação, poderão também mascarar o resultado da mesma.
Na avaliação de desempenho também são utilizados índices, que são razões
utilizadas para avaliar o estado do empreendimento, sendo os principais índices
utilizados o CPI (Cost Performance Index) ou Índice de Desempenho de Custo (IDC)
e o SPI (Schedule Performance Index) ou Índice de Desempenho da Programação
(IDP).
21
1)
CPI (Cost Performance Index) ou Índice de Desempenho de
Custo (IDC): definido como CPI = BCWP / ACWP, é a divisão entre o valor
agregado (BCWP) e o custo real (ACWP). O CPI mostra qual a conversão
entre os valores reais consumidos e os valores agregados até a data da
avaliação. Se o CPI < 1, isto indica que o empreendimento está com o custo
real maior do que o orçado;
2)
SPI (Schedule Performance Index) ou Índice de Desempenho da
Programação (IDP): definido como SPI = BCWP / BCWS, é a divisão entre o
valor agregado (BCWP) e o valor planejado (BCWS) até a data da avaliação.
O SPI mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado até a
data da avaliação. Se o SPI < 1, isto indica que o empreendimento está
atrasado em relação ao programado.
O CPI e o SPI podem transmitir informações que parecem contraditórias,
como por exemplo, CPI > 1 e SPI <1. Neste caso, o empreendimento está dentro do
orçado, mas está atrasado em relação ao programado. É possível que os recursos
tenham sido economizados porque foram empregados abaixo do previsto. Para
analisar esta possibilidade é utilizado o (SCI) Schedule Cost Index ou Índice de
Custo Programado (ICP), definido como: SCI = SPI / CPI = ACWP/BCWS, se
resultar SCI > 1, então ACWP > BCWS, o que indica um problema, porque o custo
real dos recursos utilizados tornou-se maior do que o custo orçado dos recursos
programados. Não tem sentido então aumentar a quantidade dos recursos a
empregar ilimitadamente, porque nem sempre aumentar o recurso faz com que o
empreendimento fique de acordo com o programado.
Os valores planejados, agregados, realizados, variações e índices definidos
fornecem informações acerca do desempenho do empreendimento até a data da
avaliação. Esta informação pode ser utilizada para identificar problema, bem como
para prever o desempenho futuro do empreendimento. Desta forma, os recursos
necessários para concluir um empreendimento podem ser estimados com base no
conhecimento obtido até a data da avaliação.
22
A Estimativa para Concluir ou Estimated to Complete (ETC), pode ser definida
de 3 maneiras diferentes, levando a obtenção de resultados diferentes conforme
mostrado a seguir:
•
ETC Menos Sensível
Definida como a diferença entre o Custo Orçado para Executar o Projeto ou
BAC (Budget at Completion) e o Custo Orçado do Trabalho Realizado ou BCWP
(Budget Cost of Work Performed).
ETC = BAC - BCWP
•
ETC Tradicional
Definida como a diferença entre o Custo Orçado para Executar o Projeto ou
BAC (Budget at Completion) e o Custo Orçado do Trabalho Realizado ou BCWP
(Budget Cost of Work Performed), e dividindo-se o resultado obtido pelo CPI (Cost
Performance Index) ou Índice de Desempenho de Custo.
ETC = (BAC-BCWP) / CPI
•
ETC Mais Sensível
Definida como a diferença entre o Custo Orçado para Executar o Projeto ou
BAC (Budget at Completion) e o Custo Orçado do Trabalho Realizado ou BCWP
(Budget Cost of Work Performed), e dividindo-se o resultado obtido pelo produto do
CPI (Cost Performance Index) ou Índice de Desempenho de Custo pelo SPI
(Schedule Performance Index) ou Índice de Desempenho da Programação.
ETC = (BAC-BCWP) / (CPI * SPI)
Convém ressaltar que os resultados obtidos para a Estimated to Complete
(ETC), podem variar conforme o caso, ou seja, pode ocorrer que a adoção da ETC
Menos Sensível produza os resultados mais conservadores para um determinado
empreendimento, enquanto para outro empreendimento a ETC Tradicional ou a ETC
23
Mais Sensível seja a estimativa mais conservadora, sendo, contudo a ETC
Tradicional o critério mais utilizado.
O valor da estimativa para concluir é importante para o coordenador do
empreendimento, porque lhe permiti compará-la com os recursos ainda disponíveis.
Uma diferença significativa entre ambos provocará usualmente, uma revisão das
estimativas dos custos dos serviços futuros e uma busca de ações corretivas.
Os recursos necessários para a totalidade do empreendimento ou Estimated
at Completion (EAC) são calculados adicionando-se ao ACWP (Actual Cost of Work
Performed) ou Custo Real do Trabalho Realizado a Estimativa para Concluir ou
Estimated to Complete (ETC).
EAC = ACWP + ETC
Conhecendo-se a estimativa na conclusão, pode-se calcular a variação
do custo para a conclusão do empreendimento ou Variation at Completion (VAC),
bastando para isto subtrair o Custo Orçado para Executar o Projeto ou BAC (Budget
at Completion). A fórmula é mostrada a seguir.
VAC = EAC - BAC
Esta variação poderá resultar maior ou menor do que zero, e caso seja
negativa implicará na necessidade de recursos adicionais, cabendo ao coordenador
do projeto as providências necessárias para a sua obtenção.
Quando tem início o projeto já existe uma data de término prevista o mesmo e
contando-se o tempo desde o início do projeto até esta data, obtêm-se a duração
prevista do projeto ou Plan at Completion (PAC).
Como consequência da eficiência do processo do processo de implantação
do projeto pode ocorrer um atraso ou uma antecipação do prazo inicialmente
previsto para a implantação do projeto, podendo-se, portanto definir a duração
24
projetada de término do projeto ou Time at Completion (TAC) como sendo a razão
entre o Plan at Completion e o Schedule Performance Index (SPI), ou seja:
TAC = PAC / SPI
Como se pode observar se 0 < SPI <1, ocorrerá atraso; se SPI = 1 o projeto
terminará na data prevista e se SPI > 1 o projeto será concluído antes do término
previsto.
A diferença em termos de unidade de tempo entre o prazo previsto e o prazo
projetado é denominada de “atraso no término” ou Delay at Completion (DAC),
sendo calculada da seguinte forma:
DAC = PAC – TAC
25
CAPÍTULO III- COMO O VALOR AGREGADO PODE SER
IMPORTANTE PARA A EXECUÇÃO DE UM PROJETO
Valor Agregado ou Earned Value é o contexto conceitual que se utiliza para
determinar as regras que serão aplicadas ao projeto pelo gestor e por eventuais
integrantes responsáveis por tal tarefa.
O Valor Agregado se prescinde de monitoramento com relação aos processos
inseridos no contexto do projeto que são: planejar, executar e encerrar, e neste
conjunto de ações aplica-se o valor agregado como forma de melhorar e garantir o
resultado final planejado.
Tal conceito se faz importante na medida em que ele consegue coletar, medir,
divulgar informações pesquisadas e com isso avaliar o desempenho real do projeto,
como ele está se desenvolvendo e para onde está seguindo seu fluxo.
Quando se avalia um projeto ele oferece campo para variações e tais
variações existem para calcular os desempenhos do empreendimento quando de
suas avaliações, as seguintes variações serão usadas: Variação do Custo (Cost
Variation), Variação da Programação (Scheduled Variation) e Variação de Tempo
(Time Variance).
1)
Variação do Custo (Cost Variation): definida como CV = BCWP –
ACWP é a diferença entre o custo para atingir o nível atual de conclusão (BCWP) e
o custo real (ACWP), até a data da avaliação. Se CV for positiva, o custo estará
aquém do valor previsto; se for negativa, terá ultrapassado o orçamento;
2)
Variação da Programação (Scheduled Variation): definida como SV =
BCWP – BCWS, é a diferença em termos de custo, entre o valor agregado (BCWP)
e o custo orçado na data da avaliação (BCWS). Se SV for positiva, o projeto ou
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subprojeto ou conjunto de atividades ou uma simples atividade (dependendo do
enfoque) estará antecipado em termos de custo e atrasado se for negativa;
3)
Variação de Tempo (Time Variance): graficamente é a diferença entre
o tempo previsto pelo projeto e o tempo realizado. É encontrado graficamente pela
diferença entre a abcissa da curva de BCWP na data da avaliação e a abcissa da
curva BCWS, no ponto em que a curva BCWS agrega o mesmo valor de BCWP. A
diferença entre a data de análise e essa data representa o atraso ou adiantamento
do projeto.
Fonte: Vargas (2005)
Qualquer objetivo tem um propósito e no caso do valor agregado o objetivo
maior é monitorar e controlar o projeto para que ele siga seu rumo sem maiores
interferências, como no caso do surgimento de uma força resistente, forças essas
calculadas na execução do projeto como razões importantes que podem impedir que
um projeto seja aplicado. Tais procedimentos podem impedir que forças resistentes
atrapalhem, pelo contrário, desta maneira pode-se superar e avançar sem maiores
comprometimentos.
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O gerente de projetos ou gestor de projetos tem como responsabilidade medir
as variações e perceber se elas são positivas para o projeto ou não. Se forem
aceitáveis e não oferecerem riscos maiores todo o processo pode seguir em frente.
Como campo de ação para monitoramento e controle de um projeto algumas
atividades precisam ser bem compreendidas, que são: a entrada (plano de
gerenciamento de projeto, informações sobre o desempenho e recepção de
mudanças que forem rejeitadas no decorrer da ação); ferramentas e métodos
(metodologia
de
gerenciamento
de
projetos,
sistema
de
informação
de
gerenciamento de projetos, valor agregado, opinião de especialistas); a saída (ações
corretivas, ações preventivas, reparo de defeitos, mudanças solicitadas).
Com relação ao LABCEO da UFF, um projeto segue uma regra básica que
será apresentada na tabela abaixo:
CUSTO EXCEDIDO
CUSTO EXCEDIDO
CRONOGRAMA ADIANTADO
CRONOGRAMA ATRASADO
CUSTO DENTRO DO ORÇADO
CUSTO DENTRO DO ORÇADO
CRONOGRAMA ADIANTADO
CRONOGRAMA ATRASADO
Essas quatro posições quando são consideradas não viabiliza a formação de
outra variável, que poderá determinar a falência de toda a execução do projeto, e se
essa tabela básica for seguida a probabilidade de um resultado negativo é
praticamente nula.
Ainda segundo o LABCEO/ UFF, valor agregado é:
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Uma técnica de medição de performance do projeto que fornece a
situação dos custos e cronograma através do relacionamento do trabalho
planejado e dos custos atuais com o “valor do trabalho realizado”. A técnica
faz a integração das variáveis: escopo, tempo e custo. A avaliação entre o
que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava
gastar, onde se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma
atividade é o valor orçado para ela (Vargas, 2005).
Desta forma a aplicação desta técnica ou método é de vital importância para o
sucesso da execução de um projeto e sua finalização, pois ao se calcular as
aplicações, os resultados, as determinações que estão inseridas no contexto do
projeto o resultado final com certeza será sua aprovação e finalização, já que
estarão sendo absorvidas como metas três itens: a qualidade, conhecida como
Baseline, a performance e a determinação de se chegar a resultados finais.
Como o valor agregado não se analisa apenas o custo, o orçamento do
projeto, mas todo o custo operacional, até mesmo funcional do projeto, seu tempo,
suas variações, as forças negativas e positivas, as metas, as parcerias, e claro o
investimento que será aplicado em todo o processo, desde o seu desenvolvimento
até a sua finalização, conclusão.
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CONCLUSÃO
Qualquer que seja a natureza do empreendimento, o método do valor
agregado pode ser utilizado para avaliar o desempenho de custo e programação.
Utiliza-se, porém, mais frequentemente, nos empreendimentos complexos e que,
portanto, requerem monitoração específica adequada, mediante a utilização de
controle mais elaborado.
A análise do valor agregado aplica-se principalmente na fase de “Execução”
dos projetos, porém poderá ser utilizada em qualquer das outras fases, ou seja:
“Avaliação”, “Seleção”, “Definição” e até na “Operação”.
Convém ressaltar que o método foi originalmente desenvolvido para ser
utilizado na fase de “Operação”, como por exemplo, nas linhas de produção das
indústrias onde se tem atividades repetitivas.
No caso de empreendimentos complexos que envolvam além da contratação
de serviços, a compra de materiais e equipamentos, mão-de-obra própria e gasta
com administração do empreendimento, que a mensuração do valor agregado seja
feita em valor monetário, porém em projetos que envolvam somente a contratação
de serviços outras unidades de medida apropriadas também poderão ser utilizadas.
O que se vê é que ainda é pouco difundido aqui na região estudada, visto as
empresas não terem a prática de contratar gestores de projetos para execução dos
mesmos. O que se repara é que muitos projetos acabam engavetados ou por falta
de material humano ou por falta de aplicação de técnicas responsáveis e positivas
para dar andamento a um projeto, por exemplo, mesmo que tal empreendimento
esteja sendo desenvolvido por equipe da própria empresa que não um profissional
qualificado.
Mas com a urgência e pressa em delinear posições e buscar cada vez mais a
qualidade como ponta de ação, as empresas acabam por ceder e em curto prazo o
gerente de projeto ou gestor será uma realidade nas regiões fora das grandes
30
metrópoles. Fica aqui a conceituação de que as mudanças se fazem a partir da
necessidade e das vantagens, e com relação às empresas tal visão se amplifica
dando lugar a novas conceituações e importâncias, já que não podem ficar fora do
processo da evolução da economia que faz parte do processo de desenvolvimento
do país e do mundo globalizado.
31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
DINSMORE, Paul (Supervisão). Como se tornar um profissional em Gerenciamento
de Projeto: livro-base de preparação para certificação PMP – 2 ed. Rio de Janeiro:
Editora QualityMark, 2005.
KELLING, Ralph. Gestão de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2002.
KERZENER, Harold. Gestão de Projetos – As melhores práticas. 2 ed. São Paulo:
Bookman, 2006.
LABCEO, Núcleo de Competitividade, Estratégia & Organização. Orçamentação e
Controle de Custos. Técnica de Valor Agregado. UFF, [s.d].
LÜCK, Heloisa. Metodologia de projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão.
3 ed. Petrópolis: Vozes, 2004.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. [s.l]: [s.e.], [s.d.].
VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado no controle de projetos:
sucesso ou fracasso? Grupo A&C, Brasil. [s.d].
______. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed.
Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
<http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/pequenaintroducao-a-analise-de-valor-agregado-earned-value-analysiseva#ixzz14sapen8M>. Acesso em: 20/10/10.
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BIBLIOGRAFIA CITADA
LABCEO, Núcleo de Competitividade, Estratégia & Organização. Orçamentação e
Controle de Custos. Técnica de Valor Agregado. UFF, [s.d].
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo diferenciais
competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO............................................................................................
AGRADECIMENTO............................................................................................
DEDICATÓRIA...................................................................................................
RESUMO............................................................................................................
METODOLOGIA.................................................................................................
SUMÁRIO...........................................................................................................
INTRODUÇÃO...................................................................................................
02
03
04
05
06
07
08
CAPÍTULO 1 O QUE É GESTÃO DE PROJETOS?..........................................
11
CAPÍTULO 2 CAPÍTULO II- O QUE É VALOR AGREGADO?..........................
2.1 A importância da utilização do método valor agregado.............................
2.2 Utilização do método Valor Agregado em 4 passos..................................
15
17
18
CAPÍTULO 3 COMO O VALOR AGREGADO PODE SER IMPORTANTE
PARA A EXECUÇÃO DE UM PROJETO..........................................................
25
CONCLUSÃO.....................................................................................................
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.........................................................................
BIBLIOGRAFIA CITADA....................................................................................
ÍNDICE...............................................................................................................
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31
32
33
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
NOME DA INSTITUIÇÃO: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
TÍTULO DA MONOGRAFIA: A IMPORTÂNCIA DO VALOR AGREGADO NA
EXECUÇÃO DE PROJETOS DENTRO DE UMA EMPRESA
AUTOR: VIVIANE DOS SANTOS
DATA DA ENTREGA: 22 DE DEZEMBRO DE 2010
AVALIADO POR: PROF NELSON J. V. DE MAGALHÃES
CONCEITO: