UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
JALM IR DA SILVA REIS
CENTRAL DE RELACIONAM ENTO COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO COM PARATIVO ENTRE EM PRESAS DO
SETOR INDUSTRIAL E DO SETOR DE SERVIÇO S.
Rio de Janeiro
2006
JALM IR DA SILVA REIS
CENTRAL DE RELACIONAM ENTO COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO COM PARATIVO ENTRE EM PRESAS DO
SETOR INDUSTRIAL E DO SETOR DE SERVIÇO S.
Dissertação de mestrado apresentada a
Universidade Estácio de Sá como requisito
parcial para a obtenção do grau de M estre
em Administração.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Guilherme Santana.
Rio de Janeiro
2006
DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação a minha mulher
Solange, meus filhos Ingrid, Victor e
Vinícius e a minha mãe Djalmira.
AGRADECIM ENTO
Nesse momento tão especial, não posso deixar de registrar o meu reconhecimento
pelas pessoas que muito contribuíram para a realização dessa dissertação.
Ao professor Dr. Guilherme Santana, meu orientador, pela sua valiosa contribuição
nas idéias e nas revisões dos meus textos, tornando-o significativamente melhor;
Ao professor Dr. Harvey Consenza pela participação nas banca examinadora e pelo
incentivo, conselhos e apoio desde o primeiro até o último dia desse mestrado.
À minha mulher Solange M achado de Farias Reis pelo apoio na decisão de iniciar esse
duro passo, incentivo nos momentos de quase desistência, paciência na privação de passeios e
férias durante estes dois anos e meio de estudos, e contribuição pela leitura dos textos
originais e sugestões de melhorias dessa dissertação. Também agradeço aos meus queridos
filhos Ingrid, Victor e Vinícius Farias Reis que suportaram eventuais ausências durante os
períodos mais críticos e a minha falecida mãe Djalmira de Carvalho Reis pela imprescindível
ajuda na minha formação educacional, pelos conselhos e principalmente exemplos para minha
formação moral.
Aos meus professores de M estrado da Universidade Estácio de Sá pela minha
capacitação e esse grande passo na minha vida acadêmica. Aos meus professores de pósgraduação realizados na Fundação Getúlio Vargas, Escola Superior de Propaganda e
M arketing e Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), e os de graduação
na Universidade Federal Fluminense (UFF) pelo aprimoramento da minha formação
acadêmica.
À todas as empresas na pessoa dos funcionários que responderam a pesquisa e tiveram
a paciência nos meus vários contatos com cada um deles, permitindo a realização dessa
dissertação.
RESUM O
Essa pesquisa teve por objetivo fazer uma análise entre empresas do setor industrial e
do setor de serviços, comparando o papel das áreas de atendimento em projetos CRM nessas
empresas. A fundamentação teórica abordou em primeiro lugar a estratégia, que foi estudada
de forma geral e na sua utilização nas empresas. Os principais textos utilizados nesse item
foram os de Porter, M intzberg e Bethlem. Em seguida foram estudados os projetos CRM e as
estratégias para sua implementação, onde Bretzke, Kotler e Peppers tiveram uma maior
contribuição teórica. Finalmente, foi estudado o papel da central de relacionamento em todo
esse contexto, e Fitzsimmons, M ancini e novamente Peppers foram os autores mais utilizados.
A pesquisa utilizou uma ampla revisão bibliográfica em periódicos, jornais, Internet e
principalmente livros. Também, foi realizada uma pesquisa de campo junto às empresas
estudadas, com coleta de informações no formato de pesquisa de opinião. Os resultados
obtidos nas empresas pesquisadas, confirmam a suposição de que as empresas do setor de
serviços têm uma melhor estrutura de atendimento para se relacionar com seus clientes, e dão
uma importância mais acentuada a utilização de uma central de relacionamento em projetos
CRM .
Palavras-chave: Central de atendimento. Call Center. CRM . M arketing de relacionamento.
ABSTRACT
The purpose of this research is to make an analysis among companies from industrial
and service sectors, comparing the role of their call centers in CRM projects. At first, in the
literature review, we studied strategy, focusing in enterprises strategy. The main authors used
were Porter, M intzberg and Bethlem. Secondly, we studied CRM projects and implementation
strategies, where Bretzke, Kotler e Peppers gave valuable contributions. Finally, the role of
contact centers was studied in all these contexts, and Fitzsimmons, M ancini and Peppers were
the more used authors. The research used an extensive literature review in periodicals,
newspapers, Internet and mainly books. Field research was also done in the studied companies
using a pool format. The result confirms the supposition that companies from service sector
have bigger call center structure to form a relationship with their clients, and they also use
them, more frequently, in CRM projects.
Keywords: Contact center. Call center. CRM .
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: Forças que governam a competição num setor ................................................ 20
TABELA 1: Diferenças entre o marketing tradicional e o CRM ........................................ 28
FIGURA 2: Linha do tempo – Central de Relacionamento ................................................ 36
TABELA 2: Vencedores do prêmio Consumidor M oderno entre 2003 e 2005 ................. 41
FIGURA 3: Gráfico de monitoria por setor ........................................................................ 54
TABELA 3: M onitoramento de atendimento ..................................................................... 54
FIGURA 4: Gráfico de pesquisa de satisfação - % de ótimo ou bom ............................... 56
FIGURA 5: Gráfico comparativo de TM E e TMA (em segundos) .................................... 57
FIGURA 6: Gráfico de indicadores de atendimento .......................................................... 59
TABELA 4: Resumo dos indicadores da área de atendimento .......................................... 61
FIGURA 7: Gráfico de acesso a informações de compra dos clientes .............................. 63
TABELA 5: Distribuição por tipo de cliente ..................................................................... 64
FIGURA 8: Gráfico de autonomia de pós-venda ..............................................................
65
FIGURA 9: Gráfico de administração do tempo de atendimento .....................................
66
TABELA 6: Resumo dos indicadores da central de relacionamento ................................
67
FIGURA 10: Gráficos da importância personalização .....................................................
69
FIGURA 11: Gráfico de melhoria de processos na empresa ............................................
70
FIGURA 12: PEM x Projetos CRM .................................................................................
72
FIGURA 13: Empresas com áreas de atendimento que participam de projetos CRM ....
73
FIGURA 14: % de empresas com o processo completo de CRM ...................................
73
FIGURA 15: Política relacionamento por rentabilidade .................................................
74
FIGURA 16: Painel resumo da pesquisa .........................................................................
77
LISTA DE SIGLAS
¾ CRM : Consumer Relationship Management, o que em português significa Administração
do relacionamento com o consumidor.
¾ CTI: Computer and Telephone Integration, o que em português significa Integração do
telefone e computador.
¾ EUA: Estados Unidos da América.
¾ PA: Posto de Atendimento.
¾ PEM : Plano Estratégico de M arketing
¾ TM A: Tempo M édio de Atendimento.
¾ TM E: Tempo M édio de Espera.
¾ TM O: Tempo M édio de Operação.
¾ URA: Unidade de Resposta Audível
SUM ÁRIO
1
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 10
1.1
PROBLEMA D E PES QUIS A....................................................................................11
1.2
S UPOS IÇÃO...............................................................................................................11
1.3
OBJETIVO FINAL ....................................................................................................12
1.4
OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ..........................................................................12
1.5
DELIMITAÇÃO DO ES TUDO ................................................................................12
1.6
RELEVÂNCIA DO ES TUDO...................................................................................13
1.7
DEFINIÇÃO DOS TERMOS ....................................................................................13
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 18
2.1
ES TRATÉGIA ............................................................................................................19
2.1.1
Competição e estratégia ....................................................................................19
2.1.2
Estratégia empresarial.......................................................................................23
2.2
CRM OU MARKETING D E RELAC IONAMENTO ............................................26
2.2.1
O que é CRM ....................................................................................................26
2.2.2
Diferenças entre o CRM e o marketing tradicional ..........................................27
2.2.3
Implantando o CRM .........................................................................................30
2.2.4
Estratégias de CRM ..........................................................................................31
2.3
CENTRAL DE RELACIONAMENTO....................................................................32
2.3.1
Alguns termos sobre Central de Relacionamento.............................................32
2.3.2
Uma visão histórica da central de relacionamento ...........................................35
2.3.3
Do atendimento ao relacionamento ..................................................................39
3
METODOLOGIA ........................................................................................................... 41
3.1
TIPO DE PES QUIS A.................................................................................................41
3.2
UNIVERS O, AMOS TRA E S ELEÇ ÃO DOS S UJEITOS .....................................41
3.2.1
Universo............................................................................................................41
3.2.2
Amostra.............................................................................................................43
3.2.3
Seleção dos sujeitos ..........................................................................................43
3.3
LIMITAÇÕES DO MÉTODO..................................................................................44
3.4
COLETA DE D ADOS ................................................................................................45
3.5
TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................................51
4
RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................................. 53
4.1
FUNCIONAMENTO DA ÁREA D E ATENDIMENTO ........................................53
4.1.1
Estrutura da área de atendimento:.....................................................................53
4.1.2
Estrutura da central de relacionamento: ...........................................................62
4.1.3
Importância que a área de atendimento tem na empresa: .................................68
4.2
ES TRATÉGIAS DE FID ELIZAÇÃO E DE C RM .................................................71
4.2.1
Estratégia de relacionamento / fidelização das empresas em relação à área de
atendimento.......................................................................................................................71
5
CONCLUSÃO................................................................................................................ 77
5.1
S UGES TÕES PARA AS EMPRES AS......................................................................79
5.2
S UGES TÕES PARA FUTUROS ES TUDOS...........................................................80
6
REFERÊNCIAS............................................................................................................. 81
7
ANEXOS ........................................................................................................................ 84
7.1
Anexo A: Questionário da pesquisa..........................................................................84
7.2
Anexo B: Racional da pesquisa.................................................................................88
10
1
INTRODUÇÃO
Quatro anos após a invenção do telefone, apareceu a primeira área de televendas e,
logo em seguida, os centros de encomenda de peças de reposição e os centros de suporte a
distribuidores e varejistas. Com o passar do tempo esses centros passaram, de forma não
planejada, a serem utilizados para suprir uma necessidade crescente dos consumidores: a
comunicação rápida e eficiente com a empresa. Logo, o número de contatos aumentou
drasticamente, principalmente em virtude da conscientização do consumidor em reclamar seus
direitos e de leis que alguns países criaram para obrigar as empresas a terem um canal de
comunicação diretamente com seu consumidor.
Isso ocorreu também no Brasil com promulgação da Lei de Defesa do Consumidor, lei
n° 24/96 de 31 de julho, que em seu artigo 8° - Direito à informação em particular, estabelece
que o fornecedor de bens ou prestação de serviços deve informar de forma clara, objetiva e
adequada ao consumidor sobre características, composição, preço do bem ou serviço,
garantias, prazos de entrega e assistência técnica, mesmo após a conclusão da aquisição do
bem ou serviço. Com a dificuldade de disponibilizar junto aos produtos todas as informações
ao consumidor previstas na referida lei, os fabricantes tiveram como única opção a criação de
centrais de atendimento, com o objetivo de complementar tais informações.
Atualmente, com o aumento dos contatos, a maioria das centrais de atendimento
passou a se preocupar muito mais com a quantidade, duração e custo das ligações recebidas
do que com a satisfação dos clientes e a oportunidade de utilizar este contato direto para a
criação de fidelidade ou mesmo aumento de vendas e, sem ter o respeito e o apoio do alto
nível executivo da empresa, elas são geralmente relegadas a um segundo plano e vistas como
um mal necessário para ouvir reclamações dos clientes. Falta a visão de que tal central possa
ser a janela pela qual o cliente veja a empresa, além de ser uma ferramenta de interação
poderosa, permitindo que se aprenda cada vez mais a respeito do cliente.
11
Por outro lado, as empresas têm investido cada vez mais em projetos CRM , que têm
como proposta trocar o foco do produto para o cliente e possibilitar o relacionamento
individualizado com eles. Este relacionamento tem o objetivo de criar um valor agregado ao
produto, de forma que ele seja percebido pelo cliente não apenas pelo seu preço e qualidade,
cada vez mais iguais em todos os produtos.
Percebendo que as centrais de atendimento têm a capacidade de incrementar o
relacionamento com seus parceiros comerciais e agilizar sua comunicação com o mundo
externo, várias empresas têm investido no aprimoramento de suas estratégias de
relacionamento, seus recursos humanos e tecnológicos, com o objetivo de aprimorar os
contatos com estes clientes. Este tipo de central de atendimento recebe o nome de Central de
Relacionamento.
1.1 PROBLEM A DE PESQUISA
As empresas dos setores industrial e de serviços dão igual importância à criação de
uma central de relacionamento a clientes para suportar projetos CRM ?
1.2 SUPOSIÇÃO
A central de relacionamento tem uma importância mais acentuada para suportar
projetos CRM nas empresas do setor de serviços, quando comparadas às do setor industrial, e
por isso essas empresas têm uma estrutura de atendimento mais preparada para o
relacionamento.
12
1.3 OBJETIVO FINAL
Essa dissertação tem como objetivo realizar uma análise comparativa das empresas
dos setores industrial e de serviços, identificando e comparando a importância que cada setor
dá, na estruturação de sua área de atendimento para suportar projetos CRM .
1.4 OBJETIVOS INTERM EDIÁRIOS
¾ Analisar o funcionamento das centrais de relacionamento ou atendimento das empresas
estudadas.
¾ Analisar as estratégias de fidelização e CRM nas empresas estudadas.
1.5 DELIM ITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo ficou limitado a empresas que receberam o Prêmio Consumidor M oderno de
Excelência em Serviços ao Cliente concedido anualmente pela Revista Consumidor M oderno,
pois este é um dos prêmios de maior importância para o setor de central de atendimento e
relacionamento no Brasil e houve o entendimento, de que as empresas que ganharam tal
prêmio, podem ser comparadas entre si ao nível de relacionamento com clientes.
Não se pretende pesquisar os clientes das empresas estudadas.
Apesar de algumas vezes acontecer a comparação dos conceitos entre o marketing
tradicional e o CRM , este estudo não teve o objetivo de comparar suas estratégias e
resultados. Também não fez parte do estudo a aplicação das estratégias estudadas.
Não se pretendeu extrapolar os resultados identificados neste estudo, para todo o setor
industrial ou de serviço, e muito menos para as empresas como um todo.
13
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
As empresas investem em projetos de marketing, incluídos aí os projetos de CRM ,
procurando manter contato com seus clientes e, em geral, não dando a atenção devida aos
clientes que ligam reclamando e solicitando informações de seus serviços ou produtos. Desta
forma, é de suma importância entender como as empresas dos setores industrial e de serviços
deveriam investir em centrais de relacionamento com seus clientes.
1.7 DEFINIÇÃO DOS TERMOS
Seguem abaixo apenas as definições que fazem sentido nessa dissertação, mesmo
quando o termo tem várias delas. Devido à necessidade de uma descrição histórica e
comparativa, alguns desses termos estão definidos no item 2.3.1 Alguns termos sobre Central
de Relacionamento.
¾ Abandono: É um dos principais índices de uma área de atendimento e ocorre quando uma
ligação é abandonada, antes do atendimento pelo agente de atendimento. Em geral,
acontece quando existe uma demora maior para o atendimento da ligação, do que o cliente
pode ou acha aceitável. Uma alta taxa de abandono demonstra uma inadequação pontual
ou constante, entre a quantidade de ligações e a quantidade de agentes de atendimento
disponíveis para o atendimento.
¾ Área de atendimento: Veja 2.3.1 Alguns termos sobre Central de Relacionamento.
¾ Associação da marca ao produto: Processo de ligação, consciente ou inconsciente, que o
consumidor faz, entre a necessidade ou desejo a satisfazer e uma dada marca de produto.
¾ Back office: Retaguarda da operação de uma área de atendimento.
¾ Banco de dados: É qualquer conjunto de informações sobre um determinado assunto e,
apesar de tecnicamente poder ser uma simples lista de compras, estaremos nos referindo
ao termo, como um conjunto complexo de informações sobre um determinado assunto.
14
¾ Benchmark das melhores práticas: Processo que as empresas utilizam para comparar seu
desempenho em certas áreas em relação a outras empresas do setor.
¾ Canal: M eio pelo qual os produtos ou serviços são fornecidos ou prestados para o cliente
final. Varejistas, revendedores e atacadistas de produtos alimentícios são exemplos de
canais (PEPPERS; ROGERS, 2001).
¾ Canal de atendimento ou call center: São os meios pelos quais são realizados os contatos
com uma área de atendimento. Exemplos: telefone, fax, correio eletrônico (e-mail),
comunicação instantânea eletrônica (chat ou vídeo conferência).
¾ Canal off line: É o canal de atendimento em que a comunicação com o cliente não ocorre
em tempo real. Ex. Fax, carta ou e-mail.
¾ Canal on line: É o canal de atendimento em que a comunicação com o cliente ocorre em
tempo real. Ex. Telefone, chat ou vídeo conferencia.
¾ Central de atendimento: Veja 2.3.1 Alguns termos sobre Central de Relacionamento.
¾ Central de Relacionamento: Veja 2.3.1 Alguns termos sobre Central de Relacionamento.
¾ CRM ou M arketing de Relacionamento: Estratégia de negócio voltado ao entendimento e
à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa
(PEPPERS; ROGERS, 2001).
¾ Contact Center: Veja 2.3.1 Alguns termos sobre Central de Relacionamento.
¾ Contato ativo (outbound): É um contato, via qualquer um dos canais de atendimento,
acionado pelo agente de atendimento de uma área de atendimento.
¾ Contato receptivo (inbound): É um contato, via qualquer um dos canais de atendimento,
acionado pelo cliente para uma área de atendimento.
¾ CTI: Integração do telefone e computador. Permite que computadores realizem funções de
controle de telefonia, como fazer e receber ligações de voz, fax e dados, bem como
identificar a origem da ligação.
15
¾ Fatores críticos de sucesso: São os fatores importantes para se atingir um objetivo. No
caso dessa dissertação, são os fatores importantes para se fidelizar clientes.
¾ Fidelidade a uma marca: Preferência que o consumidor mantém pela marca de um
produto, para a satisfação regular da necessidade ou desejo determinantes da sua compra
(FREITAS; TUPINIQUIM, 2001).
¾ M arketing de banco de dados (database marketing): O marketing de banco de dados
preconiza o acúmulo de informações dos clientes, de forma a conhecê-los profundamente,
para orientar o marketing direto, sendo um dos pilares do CRM .
¾ M onitoramento de atendimento: Atividade realizada pelo supervisor de uma área de
atendimento, que consiste em monitorar para efeito de avaliação, um percentual dos
atendimentos realizados por todos os agentes de atendimento.
¾ Participação de mercado: É o percentual de vendas do produto ou empresa em relação ao
mercado total.
¾ Personalização: Adaptação de algumas características de um produto ou serviço, para as
necessidades de um cliente.
¾ Posto de Atendimento (PA): É o conjunto de recursos necessários para o atendimento
ativo ou receptivo. Geralmente uma PA é composta de um agente de atendimento, linha
telefônica, computador, softwares, etc.
¾ Resposta on-line: Ocorre quando o agente de atendimento consegue responder de forma
imediata ao cliente e sem que seja necessária uma complementação posterior.
¾ Retenção do cliente: Processo que tem o objetivo de reverter a insatisfação do cliente,
evitando que ele migre para outro fornecedor.
¾ SAC: Veja 2.3.1 Alguns termos sobre Central de Relacionamento.
¾ Telemarketing: Veja 2.3.1 Alguns termos sobre Central de Relacionamento.
¾ Televendas: Veja 2.3.1 Alguns termos sobre Central de Relacionamento.
16
¾ Tempo M édio de Atendimento (TM A): É uma média do tempo que um agente de
atendimento leva no atendimento de suas ligações. É um dos indicadores utilizados na
avaliação de áreas de atendimento e pode ser calculado por faixa horária, por agente de
atendimento, por turno, por tipo de atendimento, por toda a área de atendimento, etc.
¾ Tempo M édio de Espera (TM E): É uma média do tempo que as ligações receptivas ficam
na fila de espera, até o seu atendimento por um dos agentes de atendimento. É um dos
indicadores utilizados na avaliação de áreas de atendimento e pode ser calculado por faixa
horária, por turno, por tipo de atendimento, por toda a área de atendimento, etc.
¾ Tempo M édio de Operação (TMO): É uma média do tempo que um atendimento completo
é realizado, ou seja, é o tempo desde o início do atendimento que o agente de atendimento
realiza até a conclusão do processo de documentação, registro da ação ou até mesmo das
operações de back office.. Pode ser calculado por faixa horária, por agente de
atendimento, por turno, por tipo de atendimento, por toda a área de atendimento, etc.
¾ Unidade de Resposta Audível (URA): Equipamento que permite o auto-atendimento via
telefone. A URA permite identificar a pessoa que está ligando dentro de um cadastro,
informar as opções através de um menu de voz, permitir a escolha de uma dessas opções,
buscar informações em um sistema de computador e repassar a quem ligou a informação
desejada, via interface vocal. É possível também a execução de funções, tais como:
emissão de segunda via de extratos ou contas e cancelamento de assinaturas.
¾ Venda cruzada (cross selling):Vender mercadorias e serviços relacionados entre si a um
cliente.
¾ Segmentação de mercado: Classificação do mercado (compradores) em segmentos com as
mesmas características. Podem ser características demográficas (habitam ou trabalham na
mesma região), psicográficas (têm os mesmos hábitos), por estilos de vida, etc.
17
¾ Software de administração de campanhas: É um tipo de software que permite a criação e
administração de campanhas de marketing, no caso desse estudo, via telefone. A maioria
das empresas utilizam processos manuais e planilhas para essa administração, mas
existem softwares bastante sofisticados, que permitem o planejamento da campanha,
importação de listas de clientes a serem utilizados nessa campanha e o cadastramento de
scripts de abordagem; discagem automática para os clientes da campanha e a ajuda ao
agente de atendimento via scripts cadastrados e finalmente, permite o acompanhamento a
qualquer momento do andamento e dos resultados da campanha.
¾ Valor agregado: Serviços agregados a um produto, que o consumidor considera valioso e
está disposto a pagar adicionalmente por ele.
18
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRIC A
O CRM virou moda entre as empresas, mas segundo Grupo Gartner (2000 apud
PEPPERS; ROGERS, 2001), existem muito mais casos de insucessos do que de sucessos em
projetos deste tipo, principalmente devido às empresas não se preocuparem em mudar a sua
filosofia e por consequência, seus processos internos.
Não basta a empresa disponibilizar uma área de atendimento ou criar um banco de
dados sobre seus clientes. Um projeto CRM é toda uma estratégia de relacionamento e as
ferramentas podem até incluir uma área de atendimento e um banco de dados sobre seus
clientes, mas devem de forma obrigatória ter seus funcionários e processos internos com o
foco no cliente e não no produto ou serviço, como é ainda muito mais comum entre as
empresas.
M as nem todas as empresas necessitam de um projeto CRM . Em primeiro lugar, deve
haver uma análise estratégica de onde a empresa quer se posicionar e o CRM pode ser um dos
programas necessários, para se atingir seus objetivos. Somente neste caso, deve-se planejar
um projeto de CRM , sendo imprescindível a criação de uma estratégia, para que se tenha
efetivamente o sucesso esperado.
Logo, nessa revisão teórica, foi abordado em primeiro lugar a estratégia, que será
estudada de forma geral e na sua utilização nas empresas. Em seguida foram estudados os
projetos CRM e as estratégias para sua implementação, concluindo-se com o papel da central
de atendimento em todo esse contexto.
19
2.1 ESTRATÉGIA
2.1.1
Competição e estratégia
Até a década de 70, praticamente não existia competição na grande maioria dos
mercados, a demanda era maior que a oferta e tudo que era produzido era imediatamente
vendido. Assim, o produtor não se preocupava com a criação de estratégias consistentes ou
eficiência na produção e seu único desafio era aumentar a capacidade produtiva, para ganhar
ainda mais clientes.
Segundo Fleury e Fleury (2000), entre as décadas de 70 e noventa, três ondas de
mudanças transformaram o mercado para o modelo conhecido atualmente: a passagem do
mercado regido pelo vendedor para o mercado regido pelo comprador; a globalização dos
mercados e da produção; e o advento da economia baseada em conhecimento.
A primeira das três mudanças, a transformação do mercado vendedor em mercado
comprador,
ocorreu na segunda metade da década de 70, durante a chamada “crise do
petróleo”, com a entrada no mercado americano de empresas japonesas e de outros países
asiáticos.
Devido a esse incremento de oferta de produtos, passou a haver mais
disponibilidade de produção do que de compradores, acirrando-se a competitividade e
obrigando as empresas a um profundo processo de reestruturação.
A segunda mudança foi a globalização do processo produtivo, isto é, a organização de
empresas internacionais segundo uma lógica de operações integradas globalmente,
aumentando ainda mais a competitividade do mercado.
A terceira e última mudança foi o destaque dado às atividades inteligentes em
detrimento às atividades rotineiras e manuais, incentivando o trabalho intelectual. Assim, as
empresas passaram a priorizar as atividades de desenvolvimento de produtos, marketing e
finanças, terceirizando as atividades manuais em qualquer lugar do mundo que tivesse mão de
obra mais barata.
20
Com o impacto dessas mudanças, as empresas tiveram que se reorganizar com o
objetivo de competir com os concorrentes e de lutar pelo seu espaço no mercado, seja em
termos de estratégia empresarial, de arranjos empresariais ou simplesmente gestão. M as, para
essa reorganização, as empresas tinham que saber avaliar seu desempenho, principalmente em
relação à concorrência.
Segundo Porter (1999), o desempenho de qualquer empresa num determinado ramo de
atividade é dividido em duas partes: a primeira é definida pelo desempenho médio de todos os
concorrentes do setor e a segunda é resultado do desempenho relativo da empresa acima ou
abaixo desse desempenho médio. O desempenho no primeiro caso é definido pela forma com
que a empresa se relaciona com o poder de negociação dos compradores e dos fornecedores, a
ameaça de novos concorrentes e de produtos substitutos e a intensidade da rivalidade
encontrada no mercado, conforme figura 1. Já o desempenho relativo da empresa acima da
média do setor pode ser conseguido por um posicionamento estratégico da empresa e / ou de
eficácia operacional (melhores práticas em seus processos internos).
FIGURA 1: Forças que governam a competição num setor.
Amea ça de
novos
entrantes
Poder de
negociação
dos
fornecedores
O Setor
As manobras pelo
posicionamento
entre os atuais
concorrentes
Poder de
negociação
dos clientes
Amea ça de
produtos
ou
serviços
substitutos
Fonte: PORTER, Michael E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. 6. ed.
21
Ainda segundo Porter (1999), ter um posicionamento estratégico significa exercer
atividades diferentes das dos rivais ou até exercer atividades semelhantes, mas de um modo
diferente. Desta forma, estratégia seria a integração de um conjunto de atividades da empresa
em uma configuração singular, o que dificulta em muito a imitação pura e simples por parte
da concorrência, que sem o conhecimento da estratégia da empresa, consegue apenas copiar
algumas ações visíveis.
Por outro lado, as empresas devem fomentar algumas competências essenciais com o
intuito de se aprimorar frente à concorrência, e devem ser flexíveis para reagir com rapidez às
mudanças competitivas do mercado, isto é, devem realizar o benchmarking para atingir a
eficácia operacional. M as apenas essa eficácia não é suficiente para um desempenho superior,
pois com cada empresa copiando os processos operacionais dos concorrentes, a tendência é
que elas tenham desempenho similar a eles, sem destaque para nenhuma delas, e conforme
Henderson (1998), duas empresas que operam de maneira idêntica não podem coexistir num
mercado competitivo, sobrevivendo a médio / longo prazo, a que tiver um custo menor.
Segundo Porter (1999), uma empresa só é capaz de superar seus concorrentes em
desempenho, se for capaz de criar e manter processos superiores, processos esses que não
sejam facilmente copiáveis por estes concorrentes. Isso significa ter um posicionamento
estratégico.
No entanto, muitas empresas confundem a utilização de ferramentas e técnicas
gerenciais com um posicionamento estratégico, e isso não é um problema somente das
empresas, pois diversos autores que abordam o tema têm visões e definições diferentes sobre
o que seria estratégia e a sua relação com táticas, metas e objetivos, mesmo que em muitos
aspectos essas definições sejam complementares.
M intzberg (1998) considera que as estratégias empresariais podem se formar assim
como podem ser formuladas, isto é, uma estratégia realizada pode emergir como resposta a
22
uma situação
em evolução
(estratégias
emergentes)
ou podem ser
introduzidas
deliberadamente através de um processo de formulação seguido de implementação (estratégia
deliberada). Ele ainda considera que não existem estratégias puramente deliberadas ou
puramente emergentes, pois até mesmo as estratégias deliberadas são em geral ajustadas
através de ações e experiências da organização, durante a sua implementação. Assim,
nenhuma estratégia conseguiria ser suficientemente completa para antecipar tudo que está por
vir, incluindo aí as ações do mercado em resposta a estratégia que está sendo implementada.
Detalhando mais ainda sua definição, M intzberg (2001) também apresenta a estratégia
como tendo vários significados e apresenta cinco deles, que ele chama os cinco Ps da
estratégia:
¾ Plano: Neste caso, as ações que compõem a estratégia são preparadas previamente e
desenvolvidas consciente e deliberadamente (estratégias deliberadas).
¾ Pretexto: A estratégia é uma manobra para enganar a concorrência.
¾ Padrão: Neste caso, a estratégia seria uma consistência no comportamento, quer seja
pretendida ou não. A estratégia emergente seria um padrão não pretendido previamente.
¾ Posição: A estratégia é um posicionamento, às vezes um nicho de mercado.
¾ Perspectiva: A estratégia é uma perspectiva, uma forma de ver o mundo dos indivíduos
com um pensamento e /ou comportamento comum.
Por outro lado, Bathlem (1999) define estratégia como um conceito a ser aprendido e
que para ser bem executada, tem que ser aprendida e aceita por várias pessoas. Comparando
com a definição de Porter (1999), fica claro que as definições são complementares.
Quinn (2001) por sua vez exibe uma definição mais estruturada de estratégia, metas,
políticas e programas, como se pode ver a seguir:
¾ Estratégia: É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de
ações de uma organização em um todo coerente;
23
¾ M etas ou objetivos: Definem quais os resultados necessários para a estratégia e quando
eles precisam ser alcançados, sem contudo definir como. As metas que afetam a direção e
a viabilidade da estratégia são chamadas de metas estratégicas;
¾ Políticas: São regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a ação deve
ocorrer.
¾ Programas ou sequência de ações: Estabelecem a sequência, passo a passo, das ações
necessárias para se atingir as principais metas. Definem como as metas serão alcançadas
dentro dos limites estabelecidos pela política, assegurando que os recursos necessários
estejam comprometidos.
Ainda segundo Quinn (2001), uma estratégia eficiente deve ter objetivos claros,
decisivos e diretos, deve preservar a liberdade de ação garantindo a iniciativa e concentrar o
foco nos pontos importantes. Deve ser flexível para permitir reposicionamentos, ter uma
liderança coordenada e comprometida e ter os recursos vitais para o empreendimento.
Novamente notamos que a definição de Quinn (2001) pode ser entendida de forma
complementar a de Porter (1999).
Então, o que é estratégia afinal? Nesse estudo, será utilizada a definição de Quinn
(2001), que exibe uma definição mais estruturada de estratégia, metas, políticas e programas.
2.1.2
Estratégia empresarial
Segundo Andrews (2001), a estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma
empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais
políticas e planos para a obtenção dessa metas e define a escala de negócios em que a empresa
deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da
contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar aos acionistas,
funcionários e a comunidade.
24
Andrews (2001) considera ainda que as alternativas consideradas na estratégia
deveriam refletir os valores pessoais, as aspirações e os ideais dos principais executivos da
empresa e o estabelecimento de uma estratégia empresarial eficaz que começaria com uma
avaliação detalhada dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como as oportunidades e
ameaças apresentadas pelo mercado. Esse é um dos motivos pelos quais empresas diferentes e
com estratégias completamente diferentes alcançam o sucesso, e o porque uma estratégia pode
ser extremamente eficiente para uma empresa e uma catástrofe para outra.
Nessa avaliação da empresa e do mercado devem ser analisados os pontos fortes e
fracos dos mesmos; as oportunidades, ameaças e riscos para a empresa; os recursos materiais,
técnicos, financeiros e gerenciais disponíveis ou capazes de serem disponibilizados para
implementação da estratégia; a estrutura organizacional apropriada para o desempenho
eficiente das tarefas; os sistemas de informação e processos organizacionais de medição de
desempenho, de remuneração e de desenvolvimento gerencial; e principalmente uma
liderança pessoal e estratégica.
Outro ponto importante na estratégia empresarial é a sua capacidade de apresentar
resultados duradouros. Segundo Doyle (apud HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005),
poucas empresas utilizam o marketing em sua plenitude, tendo como consequência a criação
de estratégias que não conseguem produzir desempenhos em longo prazo ou sólidos valores
para os acionistas. Ele ainda classifica as estratégias como:
¾ Estratégias radicais: Estratégias para conseguir crescimento espetacular em vendas e
lucros, sem contudo construir valor para o acionista ou cliente, por meio de produtos e
serviços superiores.
¾ Estratégias racionais: Estratégias para a criação de novos produtos significativamente
superiores ou mais baratos que os dos concorrentes, tais como inovações tecnológicas,
canais de distribuição, etc. Tais estratégias são facilmente copiáveis em curto prazo pela
25
concorrência, não oferecendo vantagem competitiva sustentável, além de não construir
relacionamentos duradouros com os clientes ou produzir valor para os acionistas no longo
prazo.
¾ Estratégias robustas: Estratégias com desempenho constante a longo prazo ao criar valor
superior para os clientes e construir relacionamento de longo prazo com eles. São
exemplos deste tipo de estratégia, os investimentos em longo prazo no relacionamento
com fornecedores, distribuidores; processos contínuos de aprendizagem, inovação e
melhoria; e desenvolvimento de cadeias de suprimentos eficazes e tecnologia da
informação para oferecer um desempenho operacional superior.
Além da sua durabilidade e efetividade para os acionistas, pode-se enxergar as
estratégias por outra perspectiva, de acordo com os objetivos de marketing da empresa.
Segundo Porter (1999), apesar de existirem vários tipos de estratégias de marketing, elas
podem ser condensadas em três tipos genéricos:
¾ Liderança total em custos: A empresa reduz os custos de produção e distribuição de modo
a oferecer preços mais baixos que o dos concorrentes, permitindo a obtenção de uma
maior participação de mercado.
¾ Diferenciação: A empresa se concentra em conseguir um desempenho superior aos
concorrentes em uma área importante de benefício ao cliente e valorizada por grande parte
do mercado.
¾ Foco: É a concentração da empresa em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A
empresa acaba conhecendo intimamente esses segmentos e busca a liderança em custos ou
a diferenciação dentro destes segmentos alvo.
Ainda segundo Porter (1999), as estratégias podem permear os três tipos acima
descritos, mas haverá predominância de apenas um deles.
26
Projetos CRM são estratégias robustas do tipo diferenciação. Robustas porque são
estratégias com desempenho constante à longo prazo que criam valor superior para os clientes
e para construir relacionamento de longo prazo com eles. E do tipo diferenciação porque a
empresa se concentra em conseguir um desempenho superior aos concorrentes em uma área
importante de benefício ao cliente e valorizada por grande parte do mercado.
2.2 CRM OU MARKETING DE RELACIONAM ENTO
2.2.1
O que é CRM
Segundo Grupo Gartner (apud PEPPERS; ROGERS, 2001, p. 53):
CRM é uma estratégia de negócio voltado ao entendimento e à antecipação
das necessida des dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto
de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de
toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente
em um banco de da dos central, analisar os dados consolidados, distribuir o s
resultados desta análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar
essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de
contato com a empresa.
Em outras palavras, CRM é como as empresas conhecem e mantém contato com o
cliente, tentando garantir que ele obtenha o que deseja da empresa em todos os aspectos
relativos ao negócio, verificando se ele está obtendo o que lhe foi prometido. Desta forma é
possível criar um relacionamento duradouro e vantajoso entre a empresa e seus clientes.
De acordo com Woodcock e Stone (2002), os clientes têm exigências bastante claras e
compreensíveis: Informações imediatas e dadas atenciosamente; que a empresa seja confiável
e mantenha o que foi acordado; que ele tenha a compra facilitada e por um preço competitivo;
e que seus dados sejam preservados e acessíveis no momento da compra.
M uitas ações isoladas de marketing são vistas de forma equivocada como CRM . Desta
forma, são descritas algumas ações que podem até fazer parte de estratégias CRM , mas que
isoladamente não o são.
27
¾ Venda de relacionamento: O setor de vendas sempre buscou entender o comportamento
do comprador, o processo de tomada de decisão e como ele pode ser influenciado de
forma vantajosa para a empresa, isto é, tentar entender o processo de decisão de compra
para conseguir atingir sua quota de vendas. O CRM pode até envolver a venda de
relacionamento parcialmente não só para entender mais o cliente, mas para utilizar esta
informação em prol do relacionamento com o cliente.
¾ M arketing de banco de dados: O marketing de banco de dados preconiza o acúmulo de
informações dos clientes de forma a conhecê-los profundamente para orientar o marketing
direto. Ele é com certeza um dos pilares do CRM , contudo as informações adquiridas são
utilizadas para um processo bastante mais amplo e abrangente.
¾ M arketing de fidelidade: O marketing de fidelidade é o processo que dá bônus ou
descontos para compradores frequentes. Este é também um dos componentes do CRM que
é muito mais amplo e abrangente.
2.2.2
Diferenças entre o CRM e o marketing tradicional
O CRM tem abordagem bem diferente do marketing tradicional, e segue abaixo uma
comparação entre essas abordagens.
¾ Segmentação: De acordo com Gordon (1998), a segmentação de mercado mudou, seja
demográfica, psicográfica ou comportamentalmente, e está cada vez mais difícil
classificar os compradores. Alguns clientes, dentro de um segmento historicamente
definido, são muito mais sensíveis a alguns meios de comunicação do que outros; alguns
são sensíveis aos preços, outros ao atendimento e assim por diante. Logo, se a única
categorização significativa é o comportamento real do comprador, então não existiriam
mais segmentos de mercado, apenas clientes individuais, que é exatamente a abordagem
do CRM .
28
¾ Participação de mercado: Esta é uma das maiores diferenças entre o marketing tradicional
e o CRM . No primeiro, um dos focos é o ganho de participação de mercado e no segundo,
a participação no cliente, isto é, o incremento de vendas cruzadas e o aumento do volume
de vendas de um produto para um cliente pela fidelização. Segundo Woodcock e Stone
(2002), toda empresa tem um percentual pequeno de clientes que gera a maioria dos seus
lucros, um percentual considerável de clientes que dá pouco ou nenhum lucro e um outro
percentual pequeno de clientes que dá prejuízo. Utilizando este conceito, o CRM
preconiza que após o processo de aumento de participação no cliente, a empresa deveria
eliminar de sua base os clientes que dão prejuízo, reduzindo desta forma a participação da
empresa no mercado mas em contrapartida aumentando os lucros.
¾ Pesquisa de mercado: Ela precisa dar lugar ao conhecimento sobre o cliente, isto é, deve
ser substituída por sistemas de conhecimento para se aprender mais sobre os clientes
individuais de modo que a empresa possa criar o valor que cada um deles deseja e estar
pronto para servi-lo com esse valor, quando ele estiver pronto para comprar.
Apesar de apresentar uma análise um tanto parcial do CRM em detrimento do
marketing tradicional, Gordon (1998), faz uma comparação bastante interessante entre o
marketing tradicional e o CRM em relação aos quatro Ps de marketing, conforme tabela 1.
29
TABELA 1: Diferenças entre o marketing tradicional e o CRM.
4 Ps
Marketing tradicional
CRM
As comunicações são unilaterais, As comunicações de marketing devem ser
tais
Promoção
como:
massa,
publicidade
ofertas
manuais,
em relevantes e oportunas, feitas de forma
promocionais, personalizada, pelo canal que o cliente
lista
de
preços, preferir, com a mensagem mais convincente
literatura sobre os produtos, num determinado momento e de modo que
ofertas promocionais, etc.
possa influenciá-lo.
A praça é um mecanismo ou Considera a distribuição
Praça /
a
partir
da
canal para transferir um produto perspectiva do consumidor, que decide
distribuição para o consumidor.
onde,
como
e
quando
comprar
a
combinação de produtos e serviços que ele
deseja.
A empresa concebe os conceitos O novo produto é resultado de um processo
do
novo
produto,
faz
uma de colaboração entre a empresa e seus
pesquisa com os clientes, faz clientes prioritários, que cria os valores que
iniciativas
Produto
de
pesquisa
e os clientes querem para cada componente
desenvolvimento para concluir o do produto e seus serviços associados, e
lançamento do produto mais dependendo do tipo do negócio pode haver
tarde.
a criação de produtos customizados.
A empresa tenta vender o que A produção é dimensionada nas escalas
produz.
exigidas pelos clientes
É fixado pela empresa baseado Como
o
produto
no mercado e na concorrência, preferências
do
varia conforme as
consumidor,
o
preço
procurando garantir um retorno depende das escolhas feitas por estes
Preço
justo sobre o investimento feito consumidores, que querem pagar por cada
pela empresa no produto.
componente
do
pacote
separadamente.
Desta forma, é possível e desejável que os
preços para os consumidores também sejam
diferenciados,
características.
Fonte: Confecção própria baseda no texto de Gordon (1998).
baseados
em
suas
30
2.2.3
Implantando o CRM
Como representado acima, o CRM não é apenas uma das táticas de marketing, ele
exige que a empresa se adapte completamente a este novo conceito de relacionamento com o
cliente e uma das maiores razões para o fracasso de projetos CRM é justamente a implantação
parcial ou de pedaços de estratégias CRM . Não basta criar uma central de atendimento ao
consumidor, se a empresa não está preparada para este relacionamento mais íntimo com ele
ou não souber dar resposta aos seus questionamentos e necessidades.
Nesse contexto, são necessários vários pré-requisitos para o sucesso da implantação do
CRM numa empresa, e alguns cuidados devem ser tomados:
¾ Cultura e valores: As empresas com culturas antigas e estabelecidas podem ser uma
barreira para a implantação do CRM .
¾ Liderança: As lideranças da empresa devem estar alinhadas no processo de transformação
da empresa.
¾ Estratégia: Se a empresa quer realmente implantar o CRM , o cliente, e não o produto,
deve ser o centro das estratégias de negócio.
¾ Estrutura: Uma empresa organizada para o CRM , terá gerentes por categorias de
relacionamento, tais como clientes atuais, novos clientes, funcionários, fornecedores,
investidores, etc.
¾ Pessoas: As pessoas são essenciais para qualquer relacionamento e elas agora devem ser
selecionadas e treinadas de forma diferenciada e equipadas com tecnologias e processos
para multiplicar suas capacidades e eficiência.
¾ Processos: Os processos dentro da empresa devem ser revisados, tendo em vista a
mudança de foco do produto para o cliente. Ex. política de promoções, remuneração da
força de vendas, processos industriais, etc.
31
¾ Tecnologia: A tecnologia foi o grande marco para a implantação do CRM , visto que tratar
vários clientes, às vezes milhares, de forma individualizada, exige uma infra-estrutura
tecnológica bastante evoluída. Ela deve englobar os seguintes aspectos: comunicação
externa entre a empresa e os clientes (ex. áreas de atendimento, sítios na Internet, etc);
comunicação interna para disponibilizar informação da empresa para a área de
atendimento e entre as diversas áreas da empresa; e conteúdo para manter as diversas
informações do cliente disponíveis para toda a empresa.
2.2.4
Estratégias de CRM
Segundo Peppers e Rogers (2001), as quatro estratégias do CRM são:
¾ Identificar: O primeiro passo para iniciar uma relação CRM com seus clientes é identificar
cada um deles, pois sem essa identificação é impossível saber com quais vale a pena
iniciar a relação. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, forma de contato
preferida, ter disponível todas as transações e interações realizadas com a empresa, todas
as reclamações feitas e quais foram as providências tomadas. Resumindo, conhecer cada
cliente e sua história.
¾ Diferenciar: Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa e em suas
necessidades, e ignorar ou desconhecer estas diferenças não as tornam iguais. Esta
diferenciação pode ser medida pelo valor do cliente para a empresa (lucratividade medida
pelo histórico transacional do cliente), pelo potencial de compra do cliente (difícil de
medir, pois requer o histórico de compras do cliente também na concorrência) ou pela
identificação das necessidades do cliente (medida primeiramente pelo perfil que o cliente
tem e à medida que o conhecemos melhor, poderemos identificar suas reais necessidades).
32
¾ Interagir: A interação é a única forma de conhecer cada vez mais o cliente, e esta interação
tem o objetivo final de desenvolver uma relação de aprendizado, onde cada vez mais
personalizamos serviços e produtos, para que o cliente veja conveniência em comprar com
a empresa. Quando esta interação é iniciada pela empresa, ela deve utilizar o canal de
comunicação preferido do cliente e deve ter a permissão do cliente para utilizar esse canal.
¾ Personalizar: Após conhecer as necessidades do cliente, a empresa será capaz de
personalizar os serviços e produtos, com o objetivo de que a experiência do cliente em
fazer negócios com a empresa seja única. A personalização é algo bastante simples,
quando a empresa conhece as necessidades e preferências do cliente, mas exige muita
flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que têm contato com ele. A
empresa deverá estar ciente da necessidade de melhoria dos seus processos internos, para
que ela possa produzir e entregar os produtos e serviços da forma que o cliente necessita.
2.3 CENTRAL DE RELACIONAM ENTO
2.3.1
Alguns termos sobre Central de Relacionamento.
Apesar de amplamente utilizados por diversos autores, existem grandes divergências
em relação ao significado preciso dos termos central de atendimento, central de
relacionamento, serviço de atendimento ao cliente (SAC), etc. Por exemplo, alguns autores
utilizam o termo central de atendimento significando uma simples concentração de agentes de
atendimento, que usam o telefone de forma desassociada do marketing da empresa e que
necessita de evolução para atender aos objetivos dessa empresa. Já outros autores utilizam
esse termo para definir uma área que utiliza as melhores práticas de atendimento e é
ferramenta indispensável ao marketing da empresa.
33
Um outro fator que dificulta a definição clara destes termos é que uma área de
atendimento pode ter características utilizadas em dois ou mais deles, dificultando uma
simples atribuição dessa área a um destes termos.
Seguem, então, as definições de cada um dos termos utilizados nessa dissertação, que
no entender do mestrando, são as mais utilizadas pelo mercado de atendimento e pelos
principais autores referenciados nesse estudo.
¾ Área de atendimento: Utilizado nessa dissertação para se referir a qualquer um dos termos
abaixo: Central de atendimento, de relacionamento, SAC, televendas, telemarketing, etc.
¾ Televendas: Apresentação e / ou efetivação da venda de produtos ou serviços, via
telefone, para clientes ativos ou clientes potenciais, podendo trabalhar com contatos ativos
ou receptivos. Apesar de ser a primeira utilização empresarial da tecnologia do telefone,
apenas quatro anos após a sua invenção, a
disseminação da televenda foi rápida,
principalmente devido à produtividade (um vendedor por telefone atende a mais clientes)
e a redução de restrições geográficas do telefone em relação à visita presencial, gerando
redução de tempo e custos no processo de venda.
¾ Serviço de atendimento ao cliente ou consumidor (SAC): Área de atendimento para
suporte a produto ou serviço de uma empresa. Essa foi a utilização seguinte à Televendas,
pois o cliente que comprava por telefone, exigia que suas necessidades de pós venda
também fossem disponibilizadas por telefone, tais como encomendas de peças de
reposição. Os contatos realizados são predominantemente receptivos e atualmente
suportam quaisquer outras necessidades dos clientes e/ou consumidores.
¾ Telemarketing: Segundo Stone e Wyman (1982 apud MANCINI, 2006), o telemarketing
aplica a tecnologia para otimizar o mix das comunicações de marketing da empresa para
atingir o cliente. Desta forma, o telefone deixa de ser um meio mais produtivo de realizar
vendas e passa a ser um instrumento de inteligência e informação para marketing,
34
interagindo e detectando as necessidades dos clientes, monitorando o mercado, realizando
o pós-venda, pesquisas e propagandas.
¾ Central de Atendimento ou Call Center: Segundo Peppers e Rogers (2001), a central de
atendimento é o local onde se concentram as ligações telefônicas de clientes. Uma central
de atendimento típica dispõe de tecnologia de informação para automatizar os processos e
tem a capacidade de suportar um grande volume de ligações simultaneamente, atendendo,
mantendo o registro e redirecionando essas ligações quando necessário. A central de
atendimento é utilizada como apoio para catálogos, empresas de telemarketing, suporte a
produto ou serviço (help desk), serviços de atendimento ao consumidor (SAC) e qualquer
empresa que utilize o telefone como televendas. Essas centrais podem ser ativas (contatos
ativos), receptivas (contatos receptivos) ou híbridas (contatos ativos e receptivos). Alguns
autores dão o nome de central de contatos ou interações às centrais de atendimento com
capacidade de atendimento em qualquer canal de comunicação (telefone, correio
eletrônico, fax, carta, etc), mas estaremos utilizando o termo central de atendimento
independente do canal de comunicação utilizado.
¾ Central de Relacionamento ou Contact Center: Gerencia todas as relações da empresa com
a sociedade onde atua nos principais canais de comunicação que o cliente ou consumidor
deseje se comunicar. Existe sinergia total entre marketing, produção, serviços,
administração, logística e outros papéis assumidos pela empresa no desempenho de suas
funções. Segundo Peppers e Rogers (2001), ele é uma evolução da central de atendimento
e não só atende às demandas do público alvo, como também oferece benefícios adicionais,
impulsionando novas vendas, antecipando necessidades e mantendo a marca da empresa,
produto ou serviço sempre vivos na mente do consumidor, relacionando-se com o cliente
de forma individual. Por exemplo, numa típica central de relacionamento, o cliente é
muitas vezes identificado pelo número do telefone ou endereço de correio eletrônico
35
origem do contato, e o agente de atendimento tem disponível as informações sobre as
compras mais recentes, o status atualizado das compras ainda não entregues, situação de
pagamento do cliente, solicitação de suporte técnico feito pelo cliente, etc, identificando,
diferenciando, interagindo e personalizando a relação com o cliente. Veja que muitas
dessas funções podem ser supridas por uma central de atendimento, mas a diferença
principal entre elas é que na central relacionamento é necessário o engajamento de toda
diretoria e gerência sênior, para dar suporte à central e mudar os processos de negócio,
com o objetivo de substituir o foco de produto para foco no cliente. Isso garante a quebra
de barreiras virtuais internas, como por exemplo, as existentes entre a área de vendas e a
de suporte ao cliente.
2.3.2
Uma visão histórica da central de relacionamento
Neste tópico será descrito o início do uso do telefone em televendas e seu
desenvolvimento até a central de relacionamento, passando pelas etapas de telemarketing e
central de atendimento. Apesar desse processo ter sido evolutivo, ainda hoje existem os quatro
tipos de funções coexistindo, obviamente, em empresas diferentes.
Na figura 2, de confecção própria, é apresentada a linha do tempo do uso do telefone
empresarialmente.
36
FIGURA 2: Linha do tempo – Central de Relacionamento.
Linha do Tempo – Central Relacionamento
1 876
Inve nçã o do
te le fone
188 0
Iníc io da
Te leve ndas
(Tele sale s)
1889
Ate ndime nto de
bombeiros e
polic iais v ia tel
1 954
Ele tropaulo cr ia 1ª
ce ntr al de ate ndimento no Bras il
19 50
Ex pansão do
mar keting via te l
(telemarke ting)
1 996
Pr omulga ção da
Lei de Defesa do
Consumidor
1 980
Início do
te le mar ke ting no
Br asil
Fonte: Confecção própria.
O primeiro registro do emprego do telefone em uso comercial nos Estados Unidos da
América ocorreu em 1880, quando um fabricante de doces formou uma equipe de mais de
cem pessoas para cadastrar, contatar e vender seus produtos via telefone. Foi o início da
televenda, apenas quatro anos após o escocês Alexander Graham Bell ter realizado a primeira
comunicação por telefone em Connecticut, Estados Unidos da América.
As empresas rapidamente perceberam o potencial dessa nova ferramenta para seus
negócios, e nos anos que se seguiram, mesmo com métodos e técnicas bastante precários, o
uso comercial do telefone se expandiu, passando a abranger não só a venda de produtos e
serviços, mas também cobrança, supervisão e informações básicas a clientes.
37
Poucos anos depois, em 1889, apareceram os primeiros registros de utilização do
telefone em serviços públicos, oferecidos por bombeiros e policiamento urbano. O público
ligava para uma central, que encaminhava a solução para o problema apresentado. Com
algumas poucas alterações, este tipo de serviço ainda está disponível nos dias de hoje, quase
cento e vinte anos após.
Nos anos seguintes, apareceram os centros de encomenda de peças de reposição e os
centros de suporte a distribuidores e varejistas, e com o passar do tempo esses centros
passaram, de forma não planejada, a serem utilizados para suprir uma necessidade crescente
dos consumidores: a comunicação rápida e eficiente com a empresa.
M as, o grande salto rumo a central de relacionamento deu-se nos anos 50, logo após a
segunda guerra mundial. Nessa época, iniciou-se uma gigantesca expansão de mídia nos
Estados Unidos da América e a utilização do telefone, com objetivo de ajudar nas atividades
de marketing, teve em grande impulso. Por exemplo, a Ford capacitou quinze mil donas de
casa, que efetuaram vinte milhões de ligações para identificar o potencial de venda de
automóveis no mercado norte americano.
Nessa mesma época, os procedimentos de cadastro e mala direta se intensificaram. Os
veículos de comunicação passaram a incorporar o número de telefone nos anúncios para que
os leitores solicitassem produtos ou serviços e ganhassem brindes.
Logo, o número de contatos aumentou drasticamente, principalmente em virtude da
conscientização do consumidor em reclamar seus direitos e de leis que alguns países criaram,
para obrigar as empresas a terem um canal de comunicação diretamente com seu consumidor.
Apesar de ter sido o segundo país do mundo a dispor de uma linha telefônica - um ano
após os Estados Unidos da América - somente em 1954 aconteceu o primeiro registro no
Brasil da utilização de uma central de atendimento, com cerca de cinquenta anos de atraso em
relação aos Estados Unidos da América. Esse fato aconteceu, quando a Eletropaulo
38
disponibilizou para seu público, dez telefones atendidos por homens de paletó e gravata, para
a prestação de serviços aos consumidores da Light. Esses atendentes identificavam a
emergência e acionavam uma unidade móvel que se deslocava até o local para o atendimento
desejado entre 30 e 60 minutos. Também em meados desta década, as Páginas Amarelas
possuíam uma equipe de vendedoras capacitadas a vender anúncios de classificados através
do telefone.
Voltando o foco da análise ao mercado norte americano, segundo M ancini (2006),
50% dos americanos já haviam recebido contatos de venda ou pesquisa por telefone até 1970,
o que demonstra a incrível expansão desse tipo de abordagem ao consumidor nas décadas de
1950 e 1960.
Também segundo M ancini (2006), registros significativos de telemarketing no Brasil
aconteceram somente a partir de 1980, quando principalmente as empresas multinacionais
começaram a utilizá-lo de forma mais regular.
A grande expansão de centrais de atendimento no Brasil ocorreu no fim dos anos 90,
pois em 1996 foi promulgada a Lei de Defesa do Consumidor, lei n° 24/96 de 31 de julho,
que em seu artigo 8° - Direito à informação em particular, estabelece que o fornecedor de
bens ou prestação de serviços deve informar de forma clara, objetiva e adequada ao
consumidor sobre características, composição, preço do bem ou serviço, garantias, prazos de
entrega e assistência técnica, mesmo após a conclusão da aquisição do bem ou serviço. Com a
dificuldade de disponibilizar junto aos produtos, todas as informações ao consumidor
previstas na referida lei, os fabricantes tiveram como única opção a criação de centrais de
atendimento, com o objetivo de complementar tais informações conforme determina a
referida Lei.
39
Essa expansão das centrais de atendimento no Brasil continua até os dias de hoje, e
segundo M ancini (2006), em 2000 existiam no Brasil cento e trinta mil pontos de atendimento
de telemarketing, gerando aproximadamente trezentas mil empregos diretos, entre gerentes,
coordenadores e agentes de atendimento de telemarketing.
2.3.3
Do atendimento ao relacionamento
Conforme detalhado no item anterior, as centrais de relacionamento com o cliente
permitem o atendimento em praticamente todos os canais de comunicação disponíveis, mas
elas têm também o objetivo de estreitar o relacionamento e ajudar na fidelização dos clientes
da empresa, sendo uma importante ferramenta de marketing, especificamente do CRM .
Desta forma, as centrais de relacionamento devem ser capazes de realizar as seguintes
atividades:
¾ Conhecer o cliente: Todo o conhecimento existente na empresa sobre qualquer tipo de
cliente deve estar disponível para os agentes de atendimento, que devem ser capazes de
identificar tais clientes, tratá-los de forma personalizada e obter mais informações para
utilização futura. Um atendimento bastante surpreendente seria: “Bom dia, estou falando
com o Sr. Guilherme Santana? O senhor continua com problemas para encontrar nosso
produto nas padarias de seu bairro?”. É claro que é necessária além da habilidade
profissional destes agentes de atendimento, uma infra-estrutura toda especial para
identificar o número do telefone utilizado, identificar o cliente através deste número de
telefone e recuperar de forma imediata os contatos mais recentes do cliente, além é claro,
de um treinamento frequente para esses agentes de atendimento e a confecção e
atualização constante de scripts de atendimento.
40
¾ Reter o cliente: Não se deve apenas resolver o problema enfrentado pelo cliente, mas
surpreendê-lo na vontade de resolver o mesmo, no esforço em resolver as consequências
que o problema tenha causado, além de deixar claro que tal problema será utilizado para a
melhoria dos processos internos da empresa, no intuito de evitar a sua repetição.
¾ M elhorar os processos internos na empresa: Segundo Forrester Research (apud PEPPERS;
ROGERS, 2001), “Apenas 48% das empresas identificam pelo menos um problema, antes
do cliente”. Logo, fica clara a importância de ouvir o cliente e agir rápido na melhoria de
processos que podem estar afetando vários outros clientes e num futuro bem próximo,
estar afetando as vendas da empresa. A empresa também deve ficar atenta às sugestões
de criação de novos produtos e alteração dos já existentes.
¾ Cumprir o que prometer: A empresa deve estar empenhada em priorizar a solução dos
problemas levantados pelos clientes e deve-se sempre prometer apenas o que a empresa
for capaz de cumprir, informando imediatamente ao cliente qualquer mudança nos prazos
acordados.
¾ Ser o embaixador das marcas: Atualmente as marcas são os direcionadores do marketing
das empresas e as centrais de relacionamento com o Cliente têm papel fundamental na
imersão do cliente no mundo das marcas da empresa.
Praticamente todas as empresas, de qualquer tamanho e de qualquer mercado, podem
obter melhoras significativas nas relações com os clientes, através de uma central de
relacionamento, fornecendo ao profissional de marketing a oportunidade de aprender
diretamente com o consumidor, reduzindo a necessidade de se recorrer a pesquisas, projeções
e análises de segmentos.
41
3
METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Foram utilizados os critérios propostos por Vergara (2003), que classifica a pesquisa
quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa foi do tipo descritiva pois o
objeto deste estudo foi expor a estrutura de relacionamento das áreas de atendimento das
empresas dos setores estudados.
Quanto aos meios, a pesquisa foi do tipo bibliográfica e de campo. Bibliográfica
porque a fundamentação teórica dessa dissertação foi baseada em pesquisas em livros,
periódicos, jornais, teses e dissertações. A pesquisa foi de campo pois foi realizada coleta de
informações no formato de pesquisa de opinião junto às empresas estudadas.
3.2 UNIVERSO, AM OSTRA E SELEÇÃO DOS SUJEITOS.
3.2.1
Universo
A base da pesquisa foi composta das empresas que a Revista Consumidor M oderno
escolheu como vencedoras, de cada uma das 40 categorias do prêmio Consumidor M oderno
de Excelência em Serviços ao Cliente entre os anos de 2003 a 2005, conforme tabela 2:
TABELA 2: Vencedores do prêmio Consumidor Moderno entre 2003 e 2005.
Segmento
Alimentos
Automóveis
Autopeças
B2B
Banco varejo
(I)ndústria ou
(S )erviços
I
I
S
S
S
2005
Perdigão
Daimlerchrysler
Dpaschoal
Gtech Brasil
Banco Real ABN
2004
Nestlé
Daimlerchrysler
Mahle Metal Leve
Gtech Brasil
Banco Itaú
2003
Kraft Foods
N/D
N/D
Telefônica Empresa
Bradesco
42
TABELA 2: Vencedores do prêmio Consumidor Moderno entre 2003 e 2005 (continuação).
Segmento
(I)ndústria ou
(S )erviços
2005
2004
Banco Premium
Bebidas
Cartões crédito
Casa e
Construção
Celulares
Central
Atendimento
Cias. Aéreas
Comércio
Varejista
Comunicação
Cosméticos
Eletrônicos
Energia Elétrica
Fármacos
Fast Food
Fornecedores
Telecom
Fumo e cigarros
Higiene/limpeza
Hotéis
Industria
Informática
Internet
Laboratórios
Logística
Loja Virtual
M oda
Químicos
Petróleo
Prestação
Serviços
Previdência
e
capitalização
Saúde
S
I
S
S
Bank Boston
AmBev
American Express
Tecnisa
Bank Boston
ND
Itaucard
Tecnisa
N/D
Panamco
American Express
N/D
I
S
Motorola
Atento do Brasil
Motorola
N/D
N/D
ACS
S
S
TAM
Pão de Açúcar
TAM
Ponto Frio
TAM
Pão de Açúcar
S
I
DirectTV
Natura
DirectTV
O Boticário
DirectTV
O Boticário
I
S
I
S
I
GE
Elektro
Boehringer
Habib’s
Lucent
Multibrás
Eletropaulo
Eli Lilly do Brasil
Habib’s
Lucent
Philips
N/D
Eli Lilly do Brasil
N/D
Motorola
I
I
S
I
I
S
S
S
S
I
I
S
S
Souza Cruz
Reckitt Benckiser
Sauipe S.A.
International Paper
IBM
N/D
Delboni
All América
Habib’s
Marisol
Alcoa
Ale Combustíveis
Ticket Accor Brasil
Souza Cruz
Chimica Baruel
Transamérica
N/D
IBM
UOL
Fleury
All América
Extra.com
Marisol
N/D
Ale Combustíveis
Ticket Accor Brasil
Souza Cruz
Reckitt Benckiser
N/D
N/D
HP
UOL
N/D
DHL
Extra.com
Hering
N/D
Ale Combustíveis
Equifax
S
Brasilprev
Brasilprev
Brasilprev
S
Seguros
Serviços
públicos
Telefonia fixa
Telefonia móvel
nacional
Telefonia móvel
regional
S
S
Hospital Nove de
Julho
Aliança
Governo da Bahia
Hospital Nove de Laboratório Fleury
Julho
Sul América
Sul América
Prefeitura de Juiz de Anael
Fora
S
S
Telefônica
Vivo
Intelig
Vivo
Telefônica
Não definido no ano
S
Amazônia Celular
Telemig celular
Amazônia Celular
Fonte: Confecção própria baseda na Revista Consumidor Moderno (2006).
2003
43
3.2.2
Amostra
A amostra foi composta de vinte empresas, dez do setor industrial e dez do setor de
serviços, que foram definidas pelo critério de acessibilidade e disponibilidade do contato da
empresa para a participação na pesquisa.
3.2.3
Seleção dos sujeitos
Para a escolha das vinte empresas a serem pesquisadas, foram utilizados os seguintes
critérios conforme prioridade abaixo:
¾ Empresas que ganharam o prêmio nos anos de 2005, 2004 e 2003.
¾ Empresas que ganharam o prêmio nos anos de 2005 e 2004.
¾ Empresas que ganharam prêmio em mais de um ano.
¾ Empresas que ganharam prêmio em pelo menos um dos anos entre 2005 e 2003.
¾ Ordem alfabética por empresa
Baseado nos critérios acima, as empresas foram abordadas na seguinte ordem:
¾ Setor Industrial: Souza Cruz, Daimlerchrysler, M otorola, Lucent, IBM , M arisol, O
Boticário, Eli Lilly do Brasil, Reckitt Benckiser, Perdigão, Nestlé, Kraft Foods, AmBev,
Panamco, Natura, GE, M ultibrás, Philips, Boehringer, M otorola, Chimica Baruel,
International Paper, HP, Hering, Alcoa.
¾ Setor de Serviços: TAM , DirectTV, Habib’s, Ale Combustíveis, Brasilprev, Telefônica,
Gtech Brasil, Bank Boston, Tecnisa, All América, Ticket Accor Brasil, Hospital Nove de
Julho, Vivo, American Express, Pão de Açúcar, UOL, Extra.com, Sul América, Amazônia
Celular, Dpaschoal, M ahle M etal Leve, Telefônica Empresa, Banco Real ABN, Banco
Itaú, Bradesco, Itaucard, Atento do Brasil, ACS, Ponto Frio, Elektro, Eletropaulo, Sauipe
S.A., Transamérica, Delboni, Fleury, DHL, Habib’s, Equifax, Laboratório Fleury,
Aliança, Governo da Bahia, Prefeitura de Juiz de Fora, Anael, Intelig, Telemig celular.
44
3.3 LIM ITAÇÕES DO M ÉTODO
Na pesquisa bibliográfica, a grande maioria dos livros sobre CRM e áreas de
atendimento não apresentava muita consistência teórica, comprometendo os resultados que
por vezes não tinham o embasamento cientifico necessário a uma dissertação. Este resultado
foi evitado pela seleção de uma bibliografia o mais científica possível e por um
questionamento muito maior do que o necessário, nas afirmações contidas nessa bibliografia.
Em relação à pesquisa de campo, existiu o risco das respostas serem direcionadas a
uma melhor avaliação da empresa que está sendo estudada. Esse risco foi reduzido pela
elaboração de perguntas baseadas em dados numéricos da empresa e por entrevistas realizadas
junto a cada empresa, para validar e detalhar alguns pontos chaves da pesquisa.
Também foi realizado um teste nos números apresentados pelas empresas estudadas,
que consistiu de ligações a essas empresas, simulando um cliente. Apesar de algumas ligações
isoladas não serem suficientes para validar ou invalidar os indicadores fornecidos pelas
empresas, foi possível identificar situações bastante diferentes, sendo inclusive necessária a
substituição de uma das empresas do setor de serviços devido a diferenças muito grandes
entre o informado e a simulação, mesmo quando se aumentou a quantidade desses contatos de
validação.
Outra preocupação foi separar sempre que possível, o atendimento das empresas a
seus clientes, da venda de produtos ou serviços via telefone, no intuito de evitar que uma
robusta infra-estrutura de venda pudesse ser avaliada como qualidade no atendimento. Essa
preocupação se mostrou acertada, pois nos contatos presenciais vários números da pesquisa
foram substancialmente alterados quando nos limitamos apenas ao atendimento a clientes.
Contudo, foi considerada dentro desse estudo a prestação de serviços agregados à venda, tais
como segunda via de extratos, situação de um pedido, etc.
45
3.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados ocorreu em duas fases a serem destacadas. Na fase um, foram
definidas as perguntas a serem incluídas na pesquisa e suas consequências nesse estudo, e na
fase dois, foram realizadas as pesquisas de campo, nas quais foi utilizado o questionário
incluído como Anexo A.
Na fase um foi seguido o método de como deveria ser atendido o objetivo final desse
estudo através dos objetivos intermediários, e que questões deveriam ser respondidas para se
atender aos mesmos. De posse dessas questões a serem respondidas, foram confeccionadas as
perguntas das pesquisas, para atender a essas questões.
Nessa fase ficou clara a necessidade de adaptação dos objetivos finais e
intermediários, para a adequação do que era possível ser estudado através dessa pesquisa. Por
exemplo, o objetivo final original estava definido como “Identificar os fatores críticos de
sucesso na fidelização de clientes, através da análise comparativa das estratégias de centrais
de relacionamento de empresas dos setores industrial e de serviços”, mas foi ajustado para
“Realizar uma análise comparativa das empresas dos setores industrial e de serviços,
identificando e comparando a importância que cada setor dá na estruturação de sua área de
atendimento, para suportar projetos CRM ”. Essa alteração foi necessária, pois o objetivo da
forma anterior tornaria obrigatória uma análise extremamente mais profunda em cada uma das
empresas estudadas, inviabilizando esse estudo na forma proposta, ao passo que após o ajuste
do objetivo foi possível a realização plena do estudo proposto. Da mesma forma, o título da
dissertação, o problema de pesquisa, a suposição e os objetivos intermediários foram
ajustados para ficarem adequados ao objetivo final da dissertação. Todo esse processo está
descrito no Anexo B.
46
A escolha das perguntas da pesquisa seguiu o seguinte método:
¾ Objetivo Intermediário 1: Analisar o funcionamento da área de atendimento. Para atender
a esse objetivo intermediário, foram propostas as seguintes questões a serem respondidas:
9 Estrutura da área de atendimento: Para se identificar se uma área de atendimento pode
ser considerada uma central de relacionamento, ela precisa ser, basicamente, uma
central de atendimento eficaz para atender às necessidades básicas do cliente. A
análise da estrutura da área de atendimento tem esse objetivo. Para essa questão foram
identificadas as seguintes perguntas:
ƒ
A empresa monitora seus atendimentos? Qual o percentual de monitoramento? São
realizados
treinamento
e
ajuste
de
scripts
como
consequência
desse
monitoramento? Neste caso, como é esse processo?
ƒ
A empresa realiza pesquisa de satisfação com seus clientes para avaliar o
atendimento prestado? Quais os últimos resultados dessa pesquisa e quando ela foi
realizada?
ƒ
Indicadores de performance da área de atendimento: Qual o tempo médio de
espera (TM E) para o consumidor ser atendido por um agente? Qual é o tempo
médio de atendimento (TM A)? Qual é o percentual de abandono das ligações
recebidas? Qual é o percentual de contatos resolvidos na primeira ligação
(respostas on-line)? Qual é o percentual de ligações atendidas em até 20 segundos?
ƒ
Qual o software de atendimento utilizado na área de atendimento?
As perguntas a seguir também foram selecionadas para identificar a estrutura da área
de atendimento, mas foram eliminadas devido à necessidade de reduzir as perguntas do
questionário a ser enviado às empresas.
ƒ
Qual o software de administração de campanhas?
ƒ
Há quanto tempo existe atendimento ao consumidor na empresa por telefone?
47
ƒ
A equipe de atendimento é interna ou terceirizada? Quantas PAs existem na sua
área de atendimento?
ƒ
Os atendentes têm reciclagem periódica? Qual o número médio de horas no ano
por funcionário?
ƒ
Quais serviços estão disponíveis na área de atendimento? (atendimento ao
consumidor, atendimento a fornecedores, atendimento à funcionários, troca de
produtos, retenção de clientes, televendas ativo, televendas receptivo)
ƒ
Qual a quantidade mensal de consultas receptivas por canal (tel, cartas, fax, emails)?
ƒ
Qual a quantidade mensal de contatos ativos por canal (tel, cartas, fax, e-mails)?
ƒ
Sua área de atendimento tem URA?
9 Como é estruturada a área de atendimento para se tornar uma central de
relacionamento. Para essa questão foram identificadas as seguintes perguntas:
ƒ
O agente de atendimento tem acesso aos e-mails, cartas e ligações anteriores do
cliente, no momento do atendimento?
ƒ
A área de atendimento tem como acessar as informações de compra dos clientes,
no momento do atendimento? Qual o seu papel no serviço de pós-venda?
ƒ
Como a empresa administra a duração do atendimento?
As perguntas a seguir também foram selecionadas para identificar a formação da
estrutura necessária para uma central de relacionamento, e também foram eliminadas devido à
necessidade de reduzir as perguntas do questionário a ser enviado às empresas.
ƒ
Qual a melhor citação para a área de atendimento da sua empresa (SAC, call center
ou central de atendimento, contact center ou central de relacionamento, etc)? Por
quê?
48
ƒ
A empresa realiza trabalhos de retenção de clientes? Como a área de atendimento
está envolvida e quais os resultados?
ƒ
Como é o posicionamento em relação ao atendimento à clientes? (Todos os
clientes são tratados de forma igual; Clientes diferentes têm tratamento diferente;
Atendimento diferenciado está em processo de implantação)
ƒ
Se os clientes são tratados de forma igual, qual é o motivo? (A empresa não
considera que clientes diferentes devam ser tratados de forma diferente; despreparo
dos atendentes; falta de infra-estrutura para esse tipo de atendimento, tais como
banco de dados com informações dos clientes, scripts preparados com esse fim,
etc).
ƒ
Se a empresa trata os cliente de forma diferente, como isso é realizado?
ƒ
Qual o uso dos dados gerados na área de atendimento? (resposta múltipla: manter
cadastro atualizado do cliente, entender o perfil do cliente, identificar
oportunidades de negócios, fomentar ações de marketing de relacionamento,
segmentação de clientes, outros).
ƒ
% de manifestações recebidas por natureza de consulta (informações / dúvidas,
reclamações, elogios, solicitações diversas, sugestões, outros).
9 Qual a importância que a área de atendimento tem na empresa? Para essa questão
foram identificadas as seguintes perguntas:
ƒ
Sua empresa acha que atendimento personalizado gera fidelização do cliente?
(Sempre; Sim, desde que preço / qualidade sejam convincentes; Não, preço e
qualidade são o que importa ao cliente).
ƒ
A empresa já realizou alterações em processos internos, produtos ou serviços,
devido à manifestações recebidas em sua área de atendimento? Cite exemplos mais
recentes / mais importantes?
49
As perguntas a seguir também foram selecionadas para identificar a importância que a
área de atendimento tem na empresa, e também foram eliminadas devido à
necessidade de reduzir as perguntas do questionário a ser enviado às empresas.
ƒ
A qual diretoria de sua empresa a área de atendimento se reporta? Quantos níveis
hierárquicos abaixo do presidente? (ex. se estiver abaixo diretamente do presidente
é um nível hierárquico)
ƒ
As informações geradas pelos contatos recebidos são disseminadas no mesmo dia
para os departamentos da empresa? Que informações e para que departamentos?
ƒ
Quão importante é a central de atendimento para o sucesso de sua empresa?
5(muito importante) a 1 (pouco).
¾ Objetivo Intermediário 2: Analisar as estratégias de fidelização e de CRM nas empresas
estudadas. Para atender a esse objetivo intermediário foi proposta a seguinte questão a ser
respondida:
9 Qual a estratégia de relacionamento / fidelização dessas empresas em relação a área de
atendimento? Para essa questão foram identificadas as seguintes perguntas:
ƒ
Sua empresa segue um planejamento estratégico de marketing? De que forma os
projetos CRM fazem parte dele?
ƒ
Descreva de que forma a área de atendimento participa dos projetos CRM .
ƒ
Sua empresa possui uma política de relacionamento com os clientes mais
rentáveis? E com os menos rentáveis? Descreva essas políticas.
A pergunta a seguir também foi selecionada para identificar a estratégia de fidelização
e de CRM dessas empresas, e foi eliminada devido à necessidade de reduzir as
perguntas do questionário a ser enviado às empresas.
ƒ
Cite casos que demonstrem o grau de excelência do atendimento de sua empresa.
50
Na pesquisa de campo, fase 2, foi iniciada com um pré-teste, que consistiu do envio do
questionário para o gerente da área de atendimento de uma das empresas estudas, e que
aceitou fazer uma avaliação do questionário estudado. A resultado da avaliação não apontou
nenhuma alteração do questionário, e o processo foi iniciado com o envio dos questionários
para os gerentes de atendimento das dez primeiras empresas de cada setor, conforme
prioridade definida no item 3.2.3 Seleção dos sujeitos. Apenas dois questionários foram
respondidos nos quinze dias seguintes, e mesmo após ser cobrada uma resposta das áreas de
atendimento, apenas dois questionários adicionais foram respondidos.
As empresas que informaram que não iriam responder o questionário, mesmo tendo a
garantia de confidencialidade das respostas individuais, foram substituídas pelas empresas
seguintes. Esse critério foi seguido até que todas as empresas do universo desse estudo fossem
contatadas, mas ainda assim, foram obtidas apenas onze das vinte respostas necessárias.
O passo seguinte no objetivo de completar a pesquisa foi tentar uma resposta via rede
de conhecimento, isto é, direta ou indiretamente foram realizados contatos nas empresas do
universo do estudo, e somente desta forma foi atingido o número de vinte pesquisas, dez no
setor industrial e dez no setor de serviços, após quase noventa dias do início da pesquisa. Essa
dificuldade trouxe como consequência que cinco questionários não pudessem ser respondidos
pelos gerentes da área de atendimento, mas foi tomado o cuidado de focar em funções de
marketing e que tivessem acesso aos dados da área de atendimento de sua empresa.
Vale ressaltar que o questionário foi apenas a primeira parte da pesquisa, que se
completou com um contato via correio eletrônico ou telefone, para o detalhamento e melhor
compreensão de algumas perguntas-chave, processo descrito no item 3.5 TRATAM ENTO
DOS DADOS. Esse processo demonstrou que pelo menos uma das empresas tinha
supervalorizado seus números de uma maneira tal, que a única solução foi eliminar essa
empresa da pesquisa, sendo necessária a inclusão de uma substituta.
51
3.5 TRATAM ENTO DOS DADOS
Conforme descrito no item 3.4 COLETA DE DADOS, foi realizada uma análise de
cada um dos questionários respondidos, para dar base a um contato com as pessoas que
responderam esses questionários, para o detalhamento e a validação dos dados informados.
Por exemplo, quando no questionário era informado que a empresa mudou um processo
interno ao ouvir uma reclamação ou sugestão de um cliente, foi solicitado a quem preencheu o
questionário, que descrevesse como o processo aconteceu em detalhes. Desta forma, foi
identificado que em alguns questionários, as informações estavam supervalorizadas,
permitindo o ajuste das informações da pesquisa.
Na tentativa de aumentar a garantia dos números apresentados, foi identificada a
necessidade da inclusão de mais um passo nesse processo, que consistiu de algumas ligações
às áreas de atendimento das empresas estudadas, simulando um cliente. Apesar de algumas
ligações isoladas não serem suficientes para validar ou invalidar os indicadores fornecidos
pelas empresas, foi possível identificar várias divergências com os números da pesquisa.
Identificamos possibilidade de validação de apenas três itens, conforme abaixo:
¾ Atualização dos scripts: Quando se identificou nos veículos de informação alguma notícia
sobre a empresa ou setor onde ela atua, foi verificada na área de atendimento a atualização
dessa informação, inclusive em mais de um agente de atendimento para verificar
consistência nas respostas. É importante ressaltar que essa verificação foi possível em
apenas seis das empresas estudadas, pois dependia da existência e identificação de notícias
sobre as empresas ou seus setores nos veículos de informação.
¾ Tempo médio de espera (TM E): Essa verificação foi realizada pelo menos três vezes em
cada empresa estudada, com ligações pela manhã, no início da tarde e no final do horário
de atendimento. Quando a média desses três atendimentos foi superior em mais de 30%
em relação aos números informados pela empresa, novos contatos eram realizados em
52
momentos diferentes do mês e em diferentes horários para apuração de médias mais
precisas. Vale ressaltar, que quando essa espera tinha uma variação muito grande entre os
contatos e pelo menos alguns deles ficava próximo da média informada pela empresa, o
número foi considerado correto, pois não existia a informação da quantidade de ligações
por faixa horária, e sem ela não é possível a validação do número apresentado com
exatidão.
¾ Acesso do agente de atendimento a todos os canais de atendimento e a contatos anteriores:
Na ligação, foi solicitada informação sobre e-mails e cartas inexistentes, além de
informações sobre atendimentos anteriores para verificar a reação do atendente.
Apenas uma das empresas teve divergências consideráveis e sem explicações
aparentes, entre a simulação e os números apresentados no questionário. Desta forma, se
optou por substituir essa empresa pela empresa seguinte do universo proposto nesse estudo,
ao invés de confrontar os números junto a quem respondeu o questionário.
As perguntas descritivas tiveram o objetivo de reduzir a possibilidade de super
valorização das respostas, mas todas elas foram transformadas em respostas parametrizadas
para que fosse possível uma avaliação numérica comparativa entre os setores estudados. Por
exemplo, quando se perguntou como era o processo de utilização dos dados da monitoria para
melhoramento do processo de qualidade, o objetivo era saber se esse processo existia e após a
análise dos questionários e as entrevistas de detalhamento, essa questão era transformada num
simples sim ou não para que fosse possível a tabulação dos resultados.
Após todo esse processo, foi confeccionada uma planilha condensando as respostas
nas questões que se queriam responder, tornando possível daí a análise apresentada no item
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO.
53
4
RES ULTADOS E DIS CUSS ÃO
Conforme descrito no item 3.4 COLETA DE DADOS, a pesquisa de campo teve o
objetivo de atender aos objetivos intermediários dessa dissertação. Desta forma, a pesquisa
estará sendo analisada dentro do contexto desses objetivos intermediários e das questões que
se queriam responder.
4.1 FUNCIONAM ENTO DA ÁREA DE ATENDIM ENTO
Para esse objetivo intermediário, a pesquisa estará sendo analisada questões a serem
respondidas:
4.1.1
Estrutura da área de atendimento:
Para se identificar se uma área de atendimento pode ser considerada uma central de
relacionamento, ela precisa ser basicamente uma central de atendimento eficaz para atender às
necessidades básicas do cliente. A análise da estrutura da área de atendimento tem esse
objetivo. Para essa questão estaremos analisando os seguintes itens:
¾ M onitoria: A empresa monitora seus atendimentos? Qual o percentual de monitoramento?
São realizados treinamento e ajuste de scripts como consequência desse monitoramento?
Neste caso, como é esse processo?
A monitoria é uma das melhores ferramentas para garantir o aprimoramento de
atendimentos, desde que ela seja utilizada para identificar necessidade de treinamento dos
agentes de atendimento e / ou melhoria dos scripts de atendimento. Quanto maior for o
percentual de monitoramento, maior será a capacidade de garantir a qualidade dos
atendimentos.
54
FIGURA 3: Gráfi co de monitoria por setor.
20%
Só monitoria
30%
Completo
50%
20%
Industrial
Serviços
Conforme figura 3, a pesquisa apontou que apesar de 50% das empresas do setor
industrial fazerem monitoria, apenas 20% têm um procedimento completo, isto é,
documentado para sua utilização em treinamentos e ajustes de scripts. Já no setor de serviços,
70% das empresas fazem monitoria e 50% realizam o processo completo.
Essa diferença é bastante significativa e mostra um cuidado maior no processo de
monitoria de serviços, em relação ao setor industrial.
TABELA 3: Monitoramento de atendimento.
(A)
(B)
(C=A*B)
M onitoramento
M elhoria de
processo via
monitoramento
% analisada para
melhoria de
processo
Setor Industrial
1,8 %
20 %
0,36 %
Setor de Serviços
3,3 %
50 %
1,65 %
Também no percentual de monitoramento, apresentado na tabela 3, o setor de serviços
tem um resultado mais destacado que o setor industrial. Essa diferença percentual potencializa
o resultado do gráfico da figura 3, conforme podemos perceber na coluna (C) da tabela 3,
55
50% das empresas pesquisadas do setor de serviços têm em média 3,3% de suas ligações
monitoradas gerando melhoria de processo, ou seja, uma média 1,65%das ligações do setor,
enquanto um cálculo similar dá uma média de 0,36% para o setor industrial. Desta forma,
podemos concluir que as empresas pesquisadas do setor de serviços têm em torno de 4,6
vezes mais ligações monitoradas, gerando melhoria de qualidade no atendimento do que o
setor industrial
¾ Pesquisa de satisfação: A empresa realiza pesquisa de satisfação com seus clientes para
avaliar o atendimento prestado? Quais os últimos resultados dessa pesquisa e quando ela
foi realizada?
A pesquisa de satisfação, principalmente a realizada de forma contínua, permite uma
análise da visão do cliente sobre o atendimento prestado. Duas das empresas pesquisadas,
uma de cada um dos setores estudados, permite que o cliente faça uma avaliação de todos os
atendimentos imediatamente após a conclusão do mesmo.
Em geral, a pesquisa de satisfação é um lugar comum entre as empresas pesquisadas, e
apenas duas delas, ambas do setor industrial, não a fazem pelo menos uma vez por ano, mas
sim ocasionalmente.
Na figura 4, está apresentado um gráfico com o resultado percentual de ótimo ou bom
na última pesquisa de satisfação realizada para de cada uma das empresas estudadas,
separadas por setor.
56
FIGURA 4: Gráfi co de pesquisa de satisfação - % de ótimo ou bom.
96%
93%
90%
87%
84%
81%
78%
75%
72%
Industrial
Média Ind
Serviços
Média serviç os
Pelos resultados da pesquisa, a média do setor industrial de 91%, é razoavelmente
maior que a média de 87% do setor de serviços. Os três piores resultados do setor de serviços,
abaixo de 87%, são de empresas que têm problemas de qualidade de serviço junto aos seus
clientes e essas empresas creditam esses resultados ruins ao impacto da avaliação do serviço
prestado pela empresa, na avaliação do atendimento.
Um detalhe que chamou a atenção na análise desse item é o percentual altíssimo de
avaliações ótimas e boas das empresas pesquisadas, 89% de média geral e 74% como o pior
resultado. Apesar de não haver embasamento científico, a experiência do mestrando confirma
índices altos, em geral acima de 65%, nas pesquisas de satisfação em áreas de atendimento.
¾ Indicadores de performance da área de atendimento: Qual o tempo médio de espera
(TM E) para o consumidor ser atendido por um agente? Qual é o tempo médio de
atendimento (TM A)? Qual é o percentual de abandono das ligações recebidas? Qual é o
percentual de contatos resolvidos na primeira ligação (respostas on-line)? Qual é o
percentual de ligações atendidas em até 20 segundos?
57
O TM E, tempo médio de espera, é o tempo médio que os clientes permanecem
aguardando até que seu atendimento se inicie, sendo um dos principais indicadores para
avaliação da eficiência de uma área de atendimento. É claro que um cliente, que fica
aguardando pelo seu atendimento mais do que ele considera aceitável, já tem uma percepção
de falta de respeito a ele, cliente, antes mesmo do início propriamente dito do seu
atendimento.
Já o TM A, tempo médio de atendimento, é o tempo que dura o atendimento. Várias
áreas de atendimento cobram de seus atendentes a redução desse indicador, pois um
atendimento muito grande tem o custo também maior, além de consumir mais tempo do
atendente e dos recursos da área de atendimento. Não estará sendo considerando esse índice
isoladamente, pois o atendimento deveria ter o tempo necessário para satisfazer o cliente, e o
atendente não deveria ser pressionado para reduzir o tempo da ligação. É claro que, mantendo
a disponibilidade para o atendimento ao cliente, bons scripts e treinamentos podem ajudar o
agente de atendimento a ser mais ágil nas suas respostas e por conseguinte reduzir o tempo da
ligação, liberando mais tempo do atendente para novos atendimentos. Desta forma, esse
indicador terá uma avaliação em conjunto com o direcionamento da gerência da área de
atendimento sobre a duração do atendimento, que está sendo avaliado na questão número 7
dessa pesquisa.
FIGURA 5: Gráfi co comparativo de TME e TMA (em segundos)
166,8
140,7
15,6
11,0
TME
TMA
Industrial
Serviços
58
Conforme figura 5, nas empresas estudadas o TM E da área de serviços é 42% menor
do que a da área industrial, demonstrando uma eficiência significativamente maior nesse
importante indicador.
Já o TM A maior para o setor de serviços foi considerado adequado com o perfil das
áreas industrial e de serviços, pois as empresas estudadas do setor de serviços prestam um
volume maior de serviços agregados via telefone. Geralmente, esse tipo de atendimento tem
uma duração maior do que a disponibilização de informações para o cliente.
Em relação aos demais indicadores de atendimento, o percentual de atendimento em
até vinte segundos é calculado tendo como base o total de ligações atendidas, isto é, não
entram no cálculo as ligações abandonadas. Esse índice é uma visão complementar do TM E, e
enquanto o TM E indica o tempo médio de espera do cliente, o percentual de atendimento em
até vinte segundos indica a ocorrência de esperas grandes, que poderiam ser compensadas
com esperas pequenas, ocultando problemas de atendimento em horários de pico. A
concentração de 80% das ligações em até vinte segundos é uma métrica considerada de
sucesso pela grande maioria das áreas de atendimento, que consideram esses vinte segundos
como aceitável para espera, pela maioria de seus clientes.
O percentual de abandono mede o percentual das ligações que o cliente abandonou
antes de ser atendido pelo agente de atendimento e é calculado tendo como base o total de
ligações que a área de atendimento recebeu. A análise de abandono entra no contexto do TM E
e do percentual de atendimento em até vinte segundos, pois nos períodos de pico de ligações
onde o TM E é muito grande, é que o abandono fica mais presente.
O percentual de respostas on-line indica a capacidade que a área de atendimento teve
para responder a solicitação do cliente no momento do atendimento, sem deixar dúvidas ou
solicitações pendentes. Esse percentual é calculado tendo como base o total de ligações
atendidas, isto é, não entram no cálculo as ligações abandonadas. O quanto mais os scripts
59
estiverem atualizados e abordando os principais temas dos atendimentos, os agentes de
atendimento treinados e todas as informações de compras e pendências financeiras
disponíveis aos agentes de atendimento, mais o percentual de respostas on-line vai subir e a
satisfação do cliente aumentar.
Resumindo, o TM E, o percentual de atendimento até vinte segundos e o percentual de
abandono indicam a maior ou menor dificuldade que o cliente teve para começar a ser
atendido. Já o percentual de respostas on-line e o TMA (com as restrições acima indicadas)
indicam a capacidade dos atendentes serem eficientes no processo de atendimento.
FIGURA 6: Gráfi co de indicadores de atendimento.
Aten dimen to
até 20"
92,4%
86,3%
87,3%
Respostas
on-line
73,4%
8,3%
Abandono
10,1%
Industrial
Serviços
Da mesma forma que o TM E, os demais indicadores apresentados no gráfico da figura
6, demonstram uma infra-estrutura de atendimento significativamente superior nas empresas
pesquisadas do setor de serviços em relação às empresas do setor industrial.
No atendimento até vinte segundos, o setor de serviços tem 92,4 % dentro desse
limite, o que é um índice bastante elevado, mesmo considerando que estamos falando de
60
empresas que ganharam prêmio pela excelência no atendimento. Já o setor industrial, tem
86,3% de suas ligações em até vinte segundos, o que apesar de ser um bom índice, é 7%
menor que o índice do setor de serviços.
No índice respostas on-line, novamente o setor de serviços se sobressaiu com um
percentual de 87,3 contra um de 73,4% do setor industrial. Esse índice de 87,3% é bastante
elevado, e demonstra uma excelente infra-estrutura para atendimento, com uma diferença
significativa de 19% sobre o setor industrial.
Também no abandono, o resultado de 8,3% do setor de serviços é melhor em quase
18% em relação aos 10,1%do setor industrial. É bom ressaltar, que o abandono não interfere
diretamente no TM E ou no atendimento até vinte segundos, pois esses indicadores são
calculados em relação às ligações atendidas.
¾ Qual o software de atendimento utilizado na área de atendimento?
O software de atendimento é aquele que permite o cadastramento dos atendimentos, a
administração das pendências com suas datas e status, a possibilidade de cadastrar e recuperar
dados do cliente, etc.
O objetivo desta questão era identificar se todos realmente tinham esse tipo de
software, praticamente imprescindível a uma área de atendimento eficiente. Realmente todas
as empresas pesquisadas o tinham, alguns com pacotes de mercado (Siebel, Vantive, etc) e a
maioria com softwares desenvolvidos na própria empresa.
¾ Conclusão da estrutura da área de atendimento:
Como foi visto em cada um dos itens anteriores, as empresas estudadas do setor de
serviços tem melhores resultados na grande maioria dos indicadores. M as para fazer uma
análise um pouco mais objetiva, a tabela 4 resume os indicadores analisados.
61
Nessa tabela, os indicadores aparecem pela ordem de importância na visão desse
estudo, que priorizou em primeiro lugar o acesso do cliente a área de atendimento, sem a qual
esse cliente não consegue sequer ser atendido. Assim, os primeiros índices priorizados são
abandono, tempo médio de espera e o percentual de atendimento em até vinte segundos.
Em seguida, o indicador do percentual de respostas on-line é priorizado devido ao fato
de, na visão desse estudo, indicar uma melhor estrutura de atendimento aos clientes.
Por último, foram priorizados os indicadores de avaliação da área de atendimento, e o
que permite melhora constante dos demais indicadores. São eles a monitoria e a pesquisa de
satisfação.
Na tabela 4, é destacado em azul o melhor resultado entre os dois setores estudados
por cada indicador.
TABELA 4: Resumo dos indicadores da área de atendimento
Setor
Industrial
Setor de
Serviços
Abandono
10,1%
8,3%
Tempo médio atendimento (em segundos)
15,6 seg
11,0 seg
Atendimento em até 20 segundos
86,3%
92,4%
Respostas on-line
73,4%
87,3%
M onitoria do atendimento (melhoria dos processos na
empresa)
0,36%
1,64%
Pesquisa de satisfação
91%
87%
Assim, pela tabela 4, pode-se verificar que as empresas estudadas do setor de serviços
têm melhores resultados nos indicadores considerados mais prioritários nesse estudo.
62
4.1.2
Estrutura da central de relacionamento:
Para essa questão serão analisados os indicadores que podem demonstrar que a área de
atendimento tem infra-estrutura suficiente para ser uma central de relacionamento. Os
indicadores são os seguintes:
¾ O agente de atendimento tem acesso aos e-mails, cartas e ligações anteriores do cliente no
momento do atendimento?
Tal acesso permite uma agilidade no momento do atendimento, não somente para o
agente de atendimento quanto para o cliente, facilitando a continuação do atendimento com
pouca redundância em relação aos contatos anteriores.
Novamente, todas as empresas pesquisadas confirmaram ter essa informação
disponível, e em três das vinte empresas pesquisadas essa existência foi confirmada pelo
processo de validação desse estudo, isto é, foram realizados alguns contatos com essas três
empresas e elas conseguiram recuperar os contatos anteriores. Esse processo foi validado
apenas em três empresas, devido à não se conseguir confirmação dessa informação via
questionário e posterior entrevista.
¾ A área de atendimento tem como acessar as informações de compra dos clientes no
momento do atendimento? Qual o seu papel no serviço de pós-venda?
Existe um alto índice de contatos dos clientes diretos das empresas pesquisadas que
entram contato para obter informações sobre suas compras, e apesar de exigir um alto
investimento por parte dessas empresas para disponibilizar esse tipo de informação para o
agente de atendimento, ela aumenta consideravelmente a percepção de qualidade que o cliente
tem da área de atendimento.
Apesar de todo esse benefício, nem sempre é trivial a disponibilização desse
atendimento, até porque quatro das empresas estudadas emitem cada uma delas mais de vinte
63
mil notas fiscais por dia. Ainda assim, essas quatro empresas disponibilizam tais informações
para seus agentes de atendimento.
FIGURA 7: Gráfi co de acesso a informações de compra dos clientes.
90%
50%
Industrial
Serviços
Ao contrário da tendência dos itens anteriores, a figura 7 indica que 90% das empresas
estudadas do setor industrial disponibilizam o acesso das informações de compra de seus
clientes para seus agentes de atendimento, enquanto apenas 50% do setor de serviços o fazem.
Esse resultado chamou bastante atenção e numa análise mais detalhada, confirmada
em contatos com as empresas, se percebe que a característica que diferencia as empresas que
disponibilizam ou não tal informação é definido pelo tipo de cliente que a empresa detém em
sua carteira, que são em sua maioria os mesmos e fazem compras regulares. Como essas
empresas recebem contatos frequentes com necessidades de informações sobre suas compras,
elas disponibilizam tais informações para que seus agentes de atendimento estejam aptos a
responder prontamente aos seus clientes.
Conforme pode ser visto na tabela 5, as empresas estudadas do setor industrial têm
como forte característica a existência desse tipo de cliente.
64
TABELA 5: Distribuição por tipo de cliente
Empresas
com clientes
fixos
Empresas
com clientes
não fixos
Setor Industrial
80 %
20 %
Setor de Serviços
40 %
60 %
Quanto ao papel no serviço de pós-venda, apesar de ser uma pergunta descritiva, o
objetivo da questão era identificar se a área de atendimento tinha autonomia para resolver
imediatamente as solicitações de pós-venda dos clientes ou se essas questões tinham que ser
repassadas à área de vendas. Na tabulação das respostas, foi utilizado o seguinte critério:
o Resolver: Atribuído a empresas que informaram que tinham autonomia para
resolver todos os assuntos de pós-venda, que não exigissem uma visita presencial;
o Repassar: Atribuído a empresas que informaram ter que repassar esses
atendimentos, para que a área de vendas pudesse resolvê-los.
Alguns dos motivos das solicitações pós-venda do cliente com a área de atendimento
são solicitações de reposição de pedidos, solicitações de crédito, verificação do status de
pagamentos pendentes, entre outros. Quando uma empresa dá tanta autonomia à sua área de
vendas, que não consegue compartilhar esses processos com a área de atendimento, que se
restringe a enviar as solicitações dos clientes à ela, esses clientes têm dificuldade de ter suas
solicitações atendidas com agilidade.
65
FIGURA 8: Gráfi co de autonomia de pós-venda
80%
60%
40%
20%
0%
Industria
Serviços
Resolver
30%
60%
Repassar
70%
40%
Com a característica de se relacionar com uma grande quantidade de clientes fixos, era
de se esperar que o setor industrial estivesse mais preparado para resolver com mais presteza
as solicitações de seus clientes, mas o que se percebeu na figura 8 foi que apenas 30% das
empresas estudadas do setor industrial resolvem imediatamente as solicitações pós-venda dos
clientes, enquanto 60% das empresas estudadas do setor de serviços têm autonomia para
resolver tais solicitações.
¾ Como sua empresa administra a duração do atendimento?
Apesar de ser uma pergunta descritiva, o objetivo dessa questão era identificar qual
era o comportamento da área de atendimento dentre as três opções abaixo:
o Limita: Quando o atendimento tem um tempo limitado pela gerência, que
acompanhando os agentes de atendimento pelo sistema de atendimento, identifica
quais deles estão ultrapassando o limite estabelecido. Em geral, o agente de
atendimento é monitorado sempre que o tempo é ultrapassado e a média do tempo
dos atendimentos é um dos indicadores de sua avaliação.
66
o Administra: Quando a gerência da área de atendimento verifica os tempos muito
díspares de atendimento, para identificar oportunidades de treinamento e ajuste dos
scripts, sem fazer uma cobrança rigorosa dos agentes de atendimento.
o Liberado: É quando não existe controle do tempo de atendimento. Em geral essa
opção ocorre quando não existem processos de atendimento estabelecidos.
Neste estudo se considera que tanto a limitação quanto a liberação completa não
atendem completamente as necessidades do cliente, pois no primeiro caso, o contato do
cliente é restringido pela necessidade unilateral da área de atendimento, e no segundo, a área
de atendimento não está preocupada em aprimorar seus processos internos para agilizar o
tempo do cliente. Desta forma, a administração do tempo de ligação é o procedimento que
consegue atender mais adequadamente, os clientes que entram em contato com a área de
atendimento.
FIGURA 9: Gráfi co de administração do tempo de atendimento
Libera 10%
Administra
30%
Limita 60%
Industria
Libera 0%
Administra
60%
Limita 40%
Serviços
67
Como pode ser verificado na figura 9, novamente as empresas pesquisadas do setor de
serviços apresentam um resultado melhor do que as empresas pesquisadas do setor industrial.
A razão apontada nas entrevistas para esse fato, é que nas empresas do setor industrial o
volume muito maior de ligações exige um limite nestes atendimentos para garantir uma
substancial redução de custos. Na visão dessas empresas, o limite do tempo de atendimento
não é transparente para o cliente e não impacta nas pesquisas de satisfação.
Confirmando essa visão das empresas, a única delas que libera totalmente seus agentes
de atendimento, tem um número muito pequeno de ligações e não sofre com um volume
muito grande de custos nessa liberação do tempo de atendimento.
¾ Conclusão da estrutura da central de relacionamento:
Conforme analisado nos itens anteriores, as empresas estudadas do setor de serviços
têm a maioria dos indicadores melhores que o setor industrial, conforme se pode perceber no
resumo apresentado na tabela 6. Novamente, serão priorizados os indicadores pelo que está
sendo considerado nesse estudo como o mais importante numa central de relacionamento.
Em primeiro lugar, foram priorizados os dois indicadores relacionados a processos,
para em seguida, serem priorizados os que indicam informação. O indicador histórico de
compras ganhou menor prioridade, por ele ser importante apenas para um tipo de cliente.
TABELA 6: Resumo dos indicadores da central de relacionamento
Setor
Industrial
Setor de
Serviços
Autonomia no pós-venda
30%
60%
Administração (não limite) do tempo de atendimento
30%
60%
Histórico do atendimento
100%
100%
Histórico de compras disponível
90%
50%
68
Pelo resumo apresentado na tabela 6, se pode verificar que as empresas estudadas do
setor de serviços têm melhores resultados nos indicadores considerados mais prioritários
nesse estudo.
4.1.3
Importância que a área de atendimento tem na empresa:
Para essa questão estaremos analisando os seguintes itens:
¾ Atendimento personalizado: Sua empresa acha que atendimento personalizado gera
fidelização do cliente?
O objetivo dessa questão era identificar a importância que a gerência dá ao
atendimento personalizado, em relação ao preço e qualidade de seus produtos. Desta forma, a
questão dá três opções de resposta:
o O atendimento personalizado sempre gera fidelização ao cliente;
o O atendimento personalizado só gera fidelização se preço e qualidade forem
convincentes;
o O atendimento personalizado não gera fidelização, pois somente preço e / ou
qualidade é o que importam ao cliente.
Essa questão se mostra bastante controversa, pois a importância da fidelização para o
cliente depende muito do tipo de produto ou serviço que a empresa comercializa. Conforme
Peppers (2001), a fidelização é uma diferenciação para produtos com qualidade e preços
similares, embora em alguns tipos de produto ou serviço, o preço possa ser deixado em
segundo plano por um segmento de mercado devido ao relacionamento existente entre a
empresa e o cliente.
69
FIGURA 10: Gráfi cos da importância personalização
Serviç os
Industria
Não
10%
Sim
70%
Sim
30%
Não
10%
Depende
60%
Depende
20%
Apenas duas entre as dez empresas estudadas de cada setor responderam que a
fidelização é um fator secundário e o preço / qualidade é o único fator que importa ao cliente.
Essas duas empresas estão entre as cinco empresas que comercializam produtos ou serviços
de consumo de massa e eventualmente estão em guerra de preços com os concorrentes.
Setenta por cento das empresas estudadas do setor de serviço consideram que a
personalização é sempre importante, mas apenas 30% do setor industrial têm essa mesma
percepção.
¾ M elhoria de processos na empresa: A empresa já realizou alterações em processos
internos, produtos ou serviços, devido a manifestações recebidas em sua área de
atendimento? Cite exemplos mais recentes / mais importantes?
Na visão desse estudo, esse indicador gera no cliente um enorme processo de
fidelização, e a visão de que ele está sendo importante para o desenvolvimento do produto ou
serviço. Já para a empresa, é a chance de aprimorar seus produtos, serviços e processos,
complementando eventuais pesquisas de mercado.
70
A filtragem desse tipo de manifestação no meio de chamados recebidos exige um
excelente treinamento dos agentes de atendimento, scripts preparados para transformar
reclamações em sugestões e uma empresa aberta a ouvir e entender seus cliente e mudar
quando identificar que recebeu realmente uma boa sugestão.
Segue na figura 11, um gráfico com o percentual das empresas estudadas que
implementaram pelo menos uma mudança interna devido a esse tipo de manifestação.
FIGURA 11: Gráfi co de melhoria de processos na empres a.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Industrial
Serviço
Essa questão em particular exigiu uma verificação bastante criteriosa dos
questionários recebidos, pois as respostas informavam que 100% das empresas do setor de
serviços e 60% do setor industrial tinham realizado esse tipo de melhoria. M as, analisando as
respostas e verificando os detalhes nas entrevistas posteriores, os números foram modificados
para os apresentados na figura 11.
Apresentando a maior diferença registrada nessa pesquisa, as empresas estudadas do
setor de serviços demonstraram um resultado três vezes maior que o setor industrial.
71
¾ Conclusão da importância que a área de atendimento tem na empresa:
Os dois indicadores desse item apresentam resultados superiores nas empresas
estudadas do setor de serviços em relação ao industrial. O indicador de melhoria de processo
foi considerado, nesse estudo, com um peso bastante mais acentuado que o atendimento
personalizado. Isso ocorreu devido à grande importância do indicador na identificação de um
processo de fidelização, além da grande possibilidade de mensuração deste, em relação ao
atendimento personalizado.
Desta forma, também nessa questão, as empresas estudadas do setor de serviço
obtiveram melhor resultado do que as do setor industrial.
4.2 ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO E DE CRM
Para esse objetivo intermediário, a pesquisa será analisada pelas questões a serem
respondidas:
4.2.1 Estratégia de relacionamento / fidelização das empresas em relação à área de
atendimento.
Para essa questão serão analisados os seguintes itens:
¾ Estratégia: Sua empresa segue um planejamento estratégico de marketing? Como
os
projetos CRM fazem parte dele?
O item teve o objetivo de identificar se as empresas têm um projeto CRM e se ele faz
parte do planejamento estratégico de marketing. Conforme fundamentação teórica, os projetos
CRM deveriam ser resultado da estratégia da empresa, sendo uma das atividades de um
planejamento estratégico de marketing e não um projeto isolado, fator considerado como
principal no fracasso desse tipo de projeto.
72
FIGURA 12: PEM x Projetos CRM
Setor Industrial
Não tem
projs CRM
60%
Projs
Projs
CRM
CRM
is
olados
no PEM
20%
20%
Tem projs
CRM
40%
Setor de Serviços
Não
tem projs
CRM 20%
Tem projs
CRM
80%
Projs CRM
no PEM
50%
Projs CRM
isolados
30%
Conforme se pode perceber na figura 12, entre as empresas estudadas do setor de
serviços, 80% tem projetos CRM contra 40% de empresas do setor industrial. Esses números
ficam mais fortes quando se percebe que 50% das empresas do setor de serviços têm seus
projetos de CRM suportados por um planejamento estratégico, enquanto no setor industrial
esse percentual cai para 20%.
Apesar desses números serem bastante significativos dentro do escopo estudado, não
se pode considerar esse resultado como definitivo, pois todas as respostas foram bastante
evasivas, pois esse é um assunto que as empresas não costumam comentar abertamente, e
mesmo nas entrevistas da segunda parte da pesquisa, não houve possibilidade de
aprofundamento do resultado ou sua verificação. Contudo, estará sendo considerado o
resultado conforme resposta do questionário.
73
¾ Descreva de que forma a área de atendimento participa dos projetos CRM .
Essa foi mais uma pergunta descritiva que após a análise dos questionários, procurouse identificar, se a área de atendimento é uma das ferramentas de projetos CRM da empresa e
se ela está efetivamente contribuindo para a fidelização dos clientes.
FIGURA 13: Empresas com áreas de atendimento que participam de projetos CRM.
Conforme gráficos da figura 13, novamente o resultado do setor de serviços (40%) é
maior do que o do setor industrial (20%). Contudo, se pode verificar pela figura 12 que 80%
do setor de serviços e 40% do setor industrial têm projetos CRM , isto é, ambos os setores têm
o mesmo percentual de 50% de empresas que utilizam a área de atendimento como uma
ferramenta de projetos CRM .
FIGURA 14: % de empresas com o processo completo de CRM.
Indus trial
1
25%
Serviç o
3
75%
74
Quatro empresas informaram ter seus projetos CRM no seu planejamento estratégico
de marketing e que utilizam a área de atendimento como ferramenta nesses projetos.
Conforme pode ser visto na figura 14, o setor de serviços têm 75% das empresas nestas
condições, enquanto o setor industrial tem apenas 25%.
¾ Sua empresa possui uma política de relacionamento com os clientes mais rentáveis? E
com os menos rentáveis? Descreva essas políticas.
Como se pode verificar na figura 17, uma política de relacionamento com clientes
mais rentáveis é bastante comum entre as empresas estudadas de ambos os setores, porém,
isso nem sempre representa um projeto de relacionamento. M uitas empresas utilizam esse
processo simplesmente para vender mais para os clientes com maior poder de compra.
FIGURA 15: Política relacionamento por rentabilidade.
30%
Política clientes menos
rentáveis
10%
70%
Política clientes mais
rentáveis
60%
Industrial
Serviço
75
Nessa pesquisa, entre as empresas estudadas, ficou claro que não existe associação
entre as empresas que têm projetos CRM e as empresas que possuem uma política de
relacionamento com os clientes mais rentáveis. Pelas respostas da pesquisa, existem empresas
que tem projetos CRM, mas não tem políticas de clientes mais rentáveis. Inclusive, uma das
empresas que tem o processo completo implementado, não tem tal política. Por outro lado,
várias empresas trabalham com política para clientes mais importantes, mas não têm projetos
CRM e por isso, apesar das empresas estudadas da área de serviços apresentarem um
resultado ligeiramente melhor, eles não serão levados em conta na avaliação final nesse
estudo.
Segundo Woodcock e Stone (2002), toda empresa tem um percentual pequeno de
clientes que gera a maioria dos seus lucros, um percentual considerável de clientes que dá
pouco ou nenhum lucro e um outro percentual pequeno de clientes que dá prejuízo. Utilizando
este conceito, o CRM preconiza que após o processo de aumento de participação no cliente, a
empresa deveria eliminar de sua base os clientes que dão prejuízo. A política para clientes
menos rentáveis pressupõe uma política para incrementar os negócios com esses clientes ou
eliminá-los de sua carteira. M as, essa política está longe de ser uma unanimidade entre os
autores e apenas 10% das empresas estudadas do setor industrial e 30% do setor de serviços a
utilizam, mesmo assim, apenas uma das empresas realmente eliminou clientes de sua carteira.
M esmo considerando esses aspectos, as empresas estudadas do setor de serviços
apresentaram um resultado melhor conforme figura 15.
¾ Conclusão da estratégia de fidelização e de CRM :
No cômputo geral, as empresas estudadas do setor se serviço apresentaram um
resultado consistentemente melhor nos indicadores dessa questão, demonstrando estarem num
patamar bastante superior nesse quesito.
76
Esse resultado surpreende um pouco pela sua magnitude, pois apesar de ser esperado
um melhor resultado das empresas estudadas do setor de serviços, também era esperado um
melhor resultado do setor industrial devido a grande maioria de estratégias de fidelização
apresentadas como estudo de casos nos diversos fóruns de CRM serem de empresas do setor
industrial. Contudo, essa questão deve ser aprofundada num número maior de empresas para
ratificar ou retificar esse resultado.
Apesar desse fato, também nessa questão as empresas estudadas do setor de serviço
obtiveram um melhor resultado do que as do setor industrial.
77
5
CONCLUS ÃO
A presente pesquisa teve o objetivo de identificar se os setores industrial e de serviços
dão igual importância à criação de uma central de relacionamento a clientes para suportar
projetos CRM , e para isso se optou por fazer uma análise comparativa das empresas desses
setores.
Essa análise comparativa deu foco no funcionamento nas áreas de atendimentos e nas
estratégias de fidelização e CRM das empresas estudadas.
Conforme podemos verificar nos resultados da pesquisa apresentados no capítulo
anterior,
as
empresas
estudadas
do
setor
de serviços,
apresentaram resultados
significativamente melhores, tanto na análise do funcionamento das suas áreas de
atendimento, quando nas estratégias de fidelização e CRM .
Esse fato pode ser mais bem observado no quadro resumo apresentado na figura 16,
onde são apresentados, em uma mesma análise, todos os indicadores relevantes desse estudo.
FIGURA 16: Painel resumo da pesquisa.
+
Abandono
3
Autonomia
pós-venda
4
Melhoria
processo
Importância dos Indicadores
TMA
Atend até 20”
-
Pesquisa
satisfação
Área
Atendimento
3
4
2
3
Histórico
ate ndimento
Resposta
on-line
1
5
Área
atendimento em
projetos CRM
CRM
completo
Adm tempo
ate ndimento
2
Monitoria
5
4
Projetos
CRM com planej
estratégico
3
Histórico
compras
Importâ ncia
personalização
Tem
projetos CRM
Central
Relacionamento
Importância da
Fid elização
Estratégias de
Fidelização
78
Para melhor entendimento da análise realizada nessa figura, devem-se levar em conta
as observações abaixo:
¾ O quadro está separado em quatro colunas, uma para cada questão a ser respondida. Cada
coluna está separada em três linhas por grau de importância, conforme indicação na lateral
esquerda do gráfico;
¾ Os indicadores que tiveram o setor de serviços com melhor resultado, estão na cor
amarela, enquanto os que o setor industrial tiveram melhor performance, estão na cor
branca. No único caso em que os resultados foram iguais, o indicador está na cor verde.
¾ Como os indicadores têm relevâncias distintas, as células foram divididas em 5 categorias
de acordo com sua importância para esse estudo. Essas células com maior grau de
importância receberam números maiores que as células de menor importância.
Conforme se pode perceber nos indicadores mais importantes que estão nas células
numeradas como 5 e 4, o setor de serviços teve um melhor resultado e com uma diferença em
mais de 20% superior em relação ao setor industrial. M esmo se forem analisadas as células
identificadas com o número 3, o setor de serviços continua com um resultado bastante
impressionante, pois consegue ser superior em mais de 20% em quatro indicadores, ser
superior entre zero e 10% e empatar o resultado no último indicador desses quadrantes.
Apenas nas células 2 e 1 se pode notar uma equivalência de resultados, com cada setor
sendo superior em dois indicadores cada.
Conforme 1.2 SUPOSIÇÃO, era esperado um melhor resultado das empresas
estudadas do setor de serviços, e realmente, um projeto CRM tem em geral uma abordagem
79
diferente entre uma empresa do setor de serviços e uma do setor industrial. Enquanto uma
industria tende a cuidar muito mais na divulgação do produto que fabrica, uma empresa de
serviços tende a cuidar muito mais da relação com seu cliente, e isso é um fator que pode ter
gerado a diferença de resultados identificada na pesquisa.
Apesar dessas premissas, o resultado apresentou uma diferença muito maior do que
era esperada para empresas que ganharam prêmios de relacionamento, e nas quais não
deveriam acontecer diferenças tão importantes.
Isso levou a uma revisão de todas as pesquisas e entrevistas realizadas, sem que nada
fosse encontrado que invalidasse tais resultados.
M ais um detalhe chamou a atenção nessa revisão: 80% das empresas do setor
industrial têm mais de 25 anos de existência no Brasil, enquanto apenas 30% das empresas do
setor de serviços têm essa característica. Não ficou claro essa característica afetou o resultado
desse estudo de alguma forma.
Pode-se considerar, então, que no escopo apresentado, uma central de relacionamento
tem importância mais acentuada nas empresas do setor de serviços quando comparadas ao
setor industrial, e por isso, as empresas deste setor têm uma estrutura de atendimento mais
preparada para se relacionar com seus clientes.
5.1 SUGESTÕES PARA AS EM PRESAS
Tendo como base a pesquisa realizada nesse estudo, podem ser feitas duas sugestões
para as empresas dos setores estudados.
A primeira sugestão para essas empresas, seria que elas preparassem as de suas áreas
de atendimento para realmente ouvir e avaliar com imparcialidade as sugestões e reclamações
dos clientes, permitindo um desenvolvimento de seus processos internos de fabricação,
vendas e distribuição.
80
Considerando que as empresas pesquisadas ganharam um dos principais prêmios de
atendimento ao consumidor, a identificação de que apenas 40% dessas empresas utilizam esse
tipo de procedimento, deixa aberta uma área de oportunidade bastante significativa para essas
empresas.
A segunda sugestão para as empresas estudadas, seria a utilização do CRM dentro de
um planejamento estratégico, garantindo que as atividades de CRM e de marketing estejam
sendo utilizadas de forma coerente e com objetivos estratégicos.
5.2 SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS
Uma sugestão para estudos futuros seria um aprofundamento nas mudanças internas
de processos que empresas desenvolvem, utilizando sugestões e reclamações de seus clientes,
avaliando os resultados conseguidos em incremento de vendas e / ou redução de custos.
81
6
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STONE, Bob; WYM AN, John. A bíblia do telemarketing. São Paulo: Nobel, 1982. apud
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4. ed.
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84
7
ANEXOS
7.1 ANEXO A: QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
88
7.2 ANEXO B: RACIONAL DA PESQUISA
Analis ar as
estratégias de
f ideliz aç ão e de CRM
nas empr es as
estudadas.
Objeti vo
I ntermediário 2
Fazer análisa
c omparativ a das
es tratégias de CRM e
fidelizaç ão nas
empresas dos setor es
industr ial e de
s er viç os .
Objeti vo
I ntermediário 3
Analis ar o
f uncionamento das
c entrais de
atendimento e de
relacionamento.
Objeti vo
I ntermediário 1
Realiz ar uma anális e
c omparativa das empresa
dos setor es industria l e de
s er viç os, identific ando se a
centr al de atendimento é
f ator cr ítico de sucess o e m
es tratégias de f ideliz aç ão
de clientes
OBJETIVO FINAL
Objetivos
Qual a estr atégia de
relaciona mento /
f idelização des sas
empr es as em r elaç ão
a c entral de
atendimento?
Qual a importância
que a c entral de
atendiment o tem na
empr es a?
Qual a estrutur a da
CA para o
relaciona mento?
Qual a estrutur a da
c entr al de
atendimento?
Questões
Qt d mensal de contat os ATIV OS a central por canal (tel , ca rtas, fa x, eMail s o ou tro s)?
S ua CA t em URA?
Qual o software de at endiment o utilizado na CA? E o do adm campanhas?
fu nci oná rio s, tro ca de p rodutos, re ten ção d e cli entes, tele venda s ativo, tele ve ndas re cepti vo )
Qt d mensal de consult as receptivas a central por canal (tel , carta s, fa x, eMail s o ou tro s)?
A empresa monit ora seus at endimentos? Qual o percent ual de monitorament o?
A quanto t empo existe at endiment o ao consumidor na empresa por t elefone?
A empresa realiza pes quisa de satisfação com seus client es? Quais os últimos result ados?
A equipe de atendimento é interna ou t erceirizada? Quant as PAs exist em na sua CA ?
Indicadores: TME, TMO, % respost as on-line, % abandono, % lig atendidas em menos 30 seg
Os at endentes têm reciclagem periódica? Num médio de horas funcionário/ano?
Quais serviços estão disponíveis na CA ? (a te ndimen to ao consumid or, a tendi me nto a fo rne ce dore s, a tend imento a
a em pre sa recebe um eMail e em seguid a re ce be uma liga ção, o
re clam ações, el ogio s, so lici taçõe s di ve rsa s,
clie nte,
9
9
9
9
O que a empresa está fazendo para c riar vínculos duradouros c om o client e?
A empresa investe em mark eting de relacionamento ou projet os CRM?
A empresa possui um planejamento estratégic o de market ing?
Cit e cas os que demonstrem o grau de excelência do at endimento de sua empresa.
9 A empresa já realizou alterações de processos int ernos, produt os ou s erviços devido a manifestações
recebidas em sua CA ? Cite exemplos mais recentes / mais import antes?
9 A qual diretoria de sua empresa a CA se reporta? Quantos níveis hierarquicos abaixo do presidente?
(ex. se estiver abaixo diret amente do presidente é um nível hierarquico)
9 A s informações geradas pelos c ont atos recebidos são diss eminadas no mesmo dia para os
depart amentos da empres a? Que informações e para que depart ament os?
9 Quão import ante é a CA para o s ucesso de sua empresa? 5(muito important e) a 1 (pouco).
p reço / qual idade se jam co nvi ncente s; Nã o. P reço e quali dade é o qu e impo rta ao cli ente ).
9 A empresa ac ha que atendimento pers onalizado gera fidelização junto ao cliente? (Semp re ; Sim, d esde q ue
a tend ente di spõe de ssa in forma ção em tempo real )?
9 Há integração entre os canais on line e off line (se
su g estõe s, outros)
9 Como a empres a administra a duração do atendimento?
9 % de manifest ações recebidas por natureza de cons ulta (in fo/dú vid a s,
id entifi car oportuni dade s de neg ócios, fo menta r açõe s de mkt relaci onamento , se gme n tação de clie nte s, outro s)
9 S e a empresa t rat a os client e de forma diferent e, como iss o é realizado?
9 Qual o uso dos dados gerados na CA? (multipl a: Man te r cada stro atuali zado d o clien te, en tende r o pe rfil do
Cli en tes diferente s tem tratame nto di fe rente; Atendi men to di fe renciado e stá em proce sso de i mpla nta ção )
9 S e os client es são tratados de forma igual, qual é o motivo? (A emp re sa n ão con si de ra qu e cl ientes d iferen tes
d e vam se r tra tado s de form a di fe rente; d espreparo d os aten den tes;fal ta de in frae strutu ra pa ra e sse tipo de atendim ento , tais
com o ba n co de dad os com informaçõe s do s clie nte s, scri pts prep arado s com e sse fim, e tc).
9 Qual a melhor citaçao para a central de atendimento da s ua empresa (SAC, call center, contact center,
et c)?
9 Como é realizado o serviço de pós venda? Como a central de atendimento é preparada para isso?
9 A empresa dispõe de mecanismos que controlam e registram as compras individuais dos c lientes ? A
central de at endimento tem como acessar tais informações no momento do at endiment o de um cliente?
9 A empresa realiza t rabalhos de retenção de clientes? Como a CA está envolvida e quais os resultados?
9 Como é o posicionament o em relação ao atendiment o a client es? (Todo s os cliente s sã o tra ta do s de forma igual ;
9
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Per guntas da pesquisa