UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
ANGELA MARIA RIBEIRO
UMA APLICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
EM UMA PEQUENA INDÚSTRIA
Taubaté - SP
2008
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
ANGELA MARIA RIBEIRO
UMA APLICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
EM UMA PEQUENA INDÚSTRIA
Dissertação apresentada para obtenção do título de
Mestre pelo curso de Mestrado Profissional de
Engenharia Mecânica do Departamento de Engenharia
Mecânica da Universidade de Taubaté.
Área de concentração: Produção
Orientador: Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD
Taubaté - SP
2008
ÂNGELA MARIA RIBEIRO
UMA APLICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
EM UMA PEQUENA INDÚSTRIA
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: 06/05/2008
Resultado: _________________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Assinatura ______________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Assinatura ______________________________________
Prof. Dr. Ubirajara Rocha Ferreira
UNIVERSIDADE ESTADUUAL PAULISTA
FACULDADE DE ENGENHARIA DE GUARATINGUETÁ
Assinatura ______________________________________
Dedicatória Especial
Foram tantas noites e tardes de sábados e domingos que ficamos a sorrir e se
encantar com sua beleza, bondade, doçura e energia.
Com sua inocência, em pequenos gestos e respostas inteligentes pode mostrar que
em uma lição de verdadeira formação de mestre, está na forma como conduzimos o
tempo, a atenção e como conduzimos um ser humano para vida e para a sabedoria.
Dedico este trabalho a mais bela e preciosa “lição” de minha vida
.
Minha filha JÚLIA
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por tudo.
Ao Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD, que soube orientar e conduzir este trabalho como
educador.
Ao professores Dawilmar Guimarães de Araújo e Carlos Alberto Chaves pelo apoio e
importantes contribuições para a finalização do trabalho.
Aos professores da Banca Examinadora pelas valiosas contribuições que vieram aprimorar
o resultado final.
Ao colega em especial Hélio Massaharu Ujihara pela confiança e oportunidade de crescer.
A todas as pessoas e instituições que colaboraram para a realização deste trabalho de
conclusão.
RESUMO
O objetivo desta dissertação é aplicar um roteiro para implementação e mensuração dos
custos da qualidade, visando conhecer através de uma situação real, as quatro categorias
de custos da qualidade. Para atingir esse objetivo efetuou-se uma análise de uma empresa,
buscando conhecer a sua estrutura, política e seu programa de qualidade de maneira a
verificar como são gerenciados os seus processos. As áreas de negócio da Empresa X que
serviu de ambiente para estudo foram: Processo de injeção plástica, Linha de montagem,
Ferramentaria, Projeto, Processo mecânico, Planejamento, Compras e Engenharia da
qualidade. A partir da adaptação do roteiro supracitado, realizou-se a compilação das
planilhas de dados, procurou-se identificar os registros das quatro categorias dos custos da
qualidade e interpretar os mesmos a partir de tratamentos estatísticos. O estudo identificou
que 31% dos custos da qualidade são provenientes de falhas internas enquanto que 24% foi
investido em prevenção e 45% em avaliação. Pelos dados levantados e de acordo com a
literatura, a empresa estudada está com avaliação (inspeção) na ordem de 50% e os custos
das falhas internas 40%, do total dos custos da qualidade. Os investimentos em prevenção
e avaliação provocaram redução nas falhas internas na ordem de 67%. Conclui-se que a
identificação de custos da qualidade, conforme mencionado fornece dados para melhoria da
qualidade, obtendo mais visibilidade dos seus processos, reduzindo os custos de falhas
interna (re-trabalhos e desperdícios), inclusive a redução do custo de avaliação decorrente
de inspeção em excesso, com aumento nos lucros, tornando a empresa mais competitiva.
Palavras-chave: Qualidade, competitividade, lucratividade, custos, custos da qualidade.
ABSTRACT
AN APPLIED QUALITY COSTS IN A SMALL
INDUSTRY
The objective of this work is to introduce a methodology to implement the measurement of
quality costs, looking for a real application of the four categories of quality costs. To reach
this objective, an analysis of the small industry of plastic injection was undertaking looking,
for the structure, politics and their quality processes. The organization processes studied is
as follows: Plastic injection process, Assembly line, Tooling, Design, Mechanical process,
Planning, Quality process, Procurement and Quality engineering. From the developed
methodology, it was
accomplished the compilation of the data spreadsheets, with the
identification of the following costs: prevention, evaluation, internal failure, and expresses
the data with statistical treatments. The study identified that 31% of the quality costs are
coming of internal failure, while 24% were invested in prevention and 45% in evaluation. In
conformity with literature and data obtained, the company studied has evaluation (inspection)
around 50% and internal failure costs with 40%, per quality costs total. The investments in
prevention and evaluation reduced internal failure near 67%. The conclusion is that the
identification of the quality costs provides data for improvement of quality, with more
understanding and visibility of the processes, reducing the internal failure. In this way, it is
possible to the identify also evaluation costs in excess, showing a path for improvement of
the profits, turning the industry more competitive.
Key words: Quality, competitivity, profitability, costs, quality cost.
UMA APLICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
EM UMA PEQUENA INDÚSTRIA
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A divisão dos custos em fixos e variáveis
32
Figura 2 – Áreas do Custo da Qualidade
52
Figura 3 – Modelo Juran do custo da qualidade
61
Figura 4 – O modelo tradicional do custo da qualidade
63
Figura 5 – Modelo tradicional do custo da qualidade com ajustes refletidos pelas
críticas à TQM
64
Figura 6 – Modelo de Juran, custo ótimo da qualidade
66
Figura 7 – Resultados do aumento do esforço de prevenção e de avaliação de
erros
67
Figura 8 – Conscientização da qualidade: evolução dos custos de prevenção,
avaliação e falhas totais
68
Figura 9 – Exemplo de cartão de tempo, utilizando codificação do Quadro 2
79
Figura 10 – Estrutura e relacionamentos dos macro-processos
92
Figura 11 – Política da qualidade e objetivos da qualidade da Empresa X
93
Figura 12 – Etiqueta de não-conformidade
98
Figura 13 – Modelo de documento de registro de treinamento
100
Figura 14 – Exercício de treinamento executado pela Equipe CQ
105
Figura 15 – Gráfico dos custos da qualidade por categoria
111
Figura 16 – Gráfico de Pareto dos custos da qualidade por categoria
112
Figura 17 – Zona do Ótimo no Modelo do Custo da Qualidade
113
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 – Definição da qualidade
18
Quadro 2 – Código das contas dos custos da qualidade
74
Quadro 3 – Categorias dos custos de qualidade
75
Quadro 4 – Critérios para escolha de uma empresa para objeto de pesquisa
83
Quadro 5 – Bases de medição para os custos da qualidade
86
Quadro 6 – Exemplo de planilha de classificação de custos por área
96
Quadro 7 – Planilha preliminar dos itens das quatro categorias dos custos da
qualidade
106
Tabela 1 – Integrantes da Equipe CQ por área
90
Tabela 2 – Planilha utilizada para coleta para aos itens de custos de prevenção
99
Tabela 3 – Planilha de dados da categoria falha interna da área Processo de
injeção plástica
102
Tabela 4 – Faturamento Bruto da Empresa X
103
Tabela 5 – Custos da qualidade – Processo de Injeção Plástica
107
Tabela 6 – Custos da qualidade – Montagem
107
Tabela 7 – Custos da qualidade – Ferramentaria
108
Tabela 8 – Custos da qualidade – Projeto
108
Tabela 9 – Custos da qualidade – Processo Mecânico
109
Tabela 10 – Custos da qualidade – Compras
109
Tabela 11 – Custos da qualidade – Engenharia da Qualidade
109
Tabela 12 – Resultados dos custos da qualidade Empresa X
110
Tabela 13 – Percentual de custos e participação de cada categoria
111
Tabela 14 – Categoria falha interna / faturamento
113
Tabela B.1 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos
de qualidade para a categoria de custos de avaliação
133
Tabela B.2 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de
custos de qualidade para a categoria de custos de falhas internas
135
Tabela B.3 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos
de qualidade para a categoria de custos de falhas externas
136
Tabela C.1 – Planilha de dados da area de negócio: Processo de Injeção Plástica –
Prevenção
137
Tabela C.2 – Planilha de dados da área de negócio: Processo de Injeção Plástica –
Falha interna
138
Tabela C.3 – Planilha de dados da área de negócio: Ferramentaria – Prevenção
139
Tabela C.4 – Planilha de dados da área de negócio: Ferramentaria – Falha interna
140
Tabela C.5 – Planilha de dados da área de negócio: Linha de Montagem –
Prevenção
141
Tabela C.6 – Planilha de dados da área de negócio: Linha de Montagem – Falha
interna
142
Tabela C.7 – Planilha de dados da área de negócio: Processo Mecânico –
Prevenção
143
Tabela C.8 – Planilha de dados da área de negócio: Processo Mecânico – Falha
interna
144
Tabela C.9 – Planilha de dados da área de negócio: Projeto – Prevenção
145
Tabela C.10 – Planilha de dados da área de negócio: Projeto – Falha interna
146
Tabela C.11 – Planilha de dados da área de negócio: Compras – Prevenção
147
Tabela C.12 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade –
Prevenção
148
Tabela C.13 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade –
Avaliação
149
Tabela C.14 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade –
Falha interna
150
Tabela C.15 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade –
Falha externa
151
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABC – Activity Based Cost (Custeio Baseado em Atividade)
CQ – Custos da Qualidade
CEP – Controle Estatístico de Processos
COQ – Cost of Quality (Custos da Qualidade)
DOE – Design of Experiments (Projeto de Experimentos)
ERP – Entreprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais)
IOB – Informações Objetivas
ISO
– International
Standardization
Organization
(Organização
Internacional
padronização)
NBR – Norma Brasileira
QT – Qualidade Total
QFD – Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)
SGQ – Sistema de Garantia da Qualidade
TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)
TQM – Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)
UNITAU – Universidade de Taubaté
para
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................13
1.1 Justificativa.........................................................................................................14
1.2 Objetivo ..............................................................................................................15
1.3 Estrutura do trabalho..........................................................................................16
2 REVISÃO DE LITERATURA ..............................................................................17
2.1 Qualidade – aspectos gerais..............................................................................17
2.2 Produtividade e competitividade ........................................................................21
2.3 A contabilidade de custos ..................................................................................25
2.3.1. Conceitos e classificações de custos .............................................................29
2.3.1.1.
Quanto a variabilidade.............................................................................32
2.3.1.2.
Quanto à facilidade de alocação .............................................................33
2.3.2. Princípios e métodos de custeio.....................................................................34
2.3.2.1.
Método do custeio por absorção .............................................................35
2.3.2.2.
Método de custeio direto ou variável .......................................................37
2.3.2.3.
O método ABC (Custeio Baseado em Atividade) ....................................38
2.4 A inadequação dos sistemas de custos tradicional............................................41
2.5 A metodologia Seis Sigma e os custos da qualidade.........................................43
2.6 Breve histórico dos custos da qualidade............................................................44
2.7 Definições dos custos da qualidade...................................................................47
2.8 Objetivos dos custos da qualidade.....................................................................50
2.9 Classificação dos custos da qualidade ..............................................................54
2.9.1. Custos do controle..........................................................................................56
2.9.2. Custos de falhas no controle ..........................................................................58
2.10 Modelos de custos da qualidade ......................................................................61
2.11 Análises finais do aumento do esforço de prevenção e de avaliação ..............68
2.12 Relação entre desperdício e custos da qualidade............................................70
2.13 Método de levantamento dos custos da qualidade.........................................73
2.14 Mensuração dos custos da qualidade ..............................................................83
2.15 Unidade de medida para os custos da qualidade.............................................85
3 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA EM UM CASO REAL NA EMPRESA X.......88
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................................................................106
5 CONCLUSÕES ................................................................................................118
5.1 Futuros trabalhos .............................................................................................119
REFERÊNCIAS.......................................................................................................121
ANEXO A – Boletim de divulgação do grupo de Qualidade da Empresa X ..........139
APÊNDICE A – Material elaborado para a apresentação à diretoria da
Empresa X.................................................................................... 140
APÊNDICE B – Exemplos de planilhas de coleta de dados para as quatro categorias
dos custos da qualidade............................................................... 145
APÊNDICE C – Planilhas de dados das áreas de negócio da Empresa X para
cada categoria dos custos da qualidade...................................... 149
13
1
INTRODUÇÃO
Para Nakagawa (1991), o novo paradigma para a produção denomina-se
“Manufatura de Classe Mundial”. As empresas estão permanentemente buscando os
melhores processos e técnicas de manufatura para que possam competir, ao mesmo
tempo, em preço, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. Estão procurando
constantemente a redução de custos dos seus produtos, através da eliminação de
toda a forma de desperdício e buscando continuamente a melhoria da qualidade.
Para que haja um verdadeiro gerenciamento em que as melhorias possam ser
implementadas, é importante o desenvolvimento de técnicas e métodos para a
medição das perdas e desperdícios dentro dos processos produtivos. Quantificar as
perdas em valores monetários, de acordo com Robles Junior (2003), é uma forma
eficaz de despertar a direção da empresa e os funcionários. Essas técnicas os
instigarão a descobrir as causas dos desperdícios e a propor soluções, bem como a
empenhar para a melhoria contínua dos produtos e serviços.
“medir
é
entender;
entender
é
ganhar
conhecimento; ter conhecimento é ter poder.
Desde os primórdios dos tempos, o que distingue
os seres humanos dos outros animais é sua
capacidade de observar, medir, analisar e usar
essas
informações
para
realizar
mudança”.
(HARRINGTON, 1997, p. 417).
A afirmação de Harrington (1997) destaca que a melhoria contínua dos
processos deve ser baseada em medições.
14
Alguns destes indicadores concentram-se em medições como satisfação dos
clientes, custos da qualidade, defeitos de produção, reclamações de clientes.
A utilização de medidas eficazes para qualidade torna-se necessária para
garantir o sucesso de programas de melhoria. Reforça Coral (1996), ao afirmar que
os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno
financeiro para se justificarem. Para tanto, o processo de gestão da qualidade
demanda meios capazes de gerar informações que subsidiem ações de
aperfeiçoamento dos processos, objetivando a eliminação dos desperdícios, redução
dos custos e o incremento da qualidade.
Desta forma, os custos da qualidade são a melhor maneira que a empresa
possui para medir os sucessos da implementação de ações de melhoria da
qualidade (CROSBY, 1999). Os custos da qualidade constituem a base por meio dos
quais os investimentos em programas de melhoria podem ser avaliados em termos
de melhoramento de custos, aumento da lucratividade e outros benefícios
(FEIGENBAUM, 1994).
1.1
Justificativa
A pesquisa de doutorado de Galhano Junior (2004) realça a relação do
fenômeno do analfabetismo funcional com a queda de produtividade das
organizações. Em estudos realizados pelas agências norte-americanas National
Alliance of Business e National Institute for Literacy revelam que somente nos
Estados Unidos o analfabetismo funcional - como é tratada a deficiência - resulta em
aproximadamente US$ 60 bilhões de perdas em produtividade por ano. No Brasil,
estima-se que esse número é da ordem de US$ 6 bilhões. Como o estudo é algo
15
novo no país, fica difícil ter parâmetros de comparação em relação a outras
empresas, mas Galhano Junior (2004) assegura que se “em uma multinacional, na
qual investem milhões em treinamentos de pessoal, o resultado foi assustador,
imagine nas outras empresas”.
A situação das empresas mostrada por Galhano Junior (2004) pode ser
modificada propagando-se mais conhecimento a respeito, seja mediante pesquisas
científicas que requeiram a participação das empresas, seja pela divulgação de
programas de qualidade por parte das entidades envolvidas com a qualidade
(equipes ou grupos da qualidade). Dessa forma, ratifica-se a necessidade de novos
ou contínuos estudos que possam disseminar e propagar a importância do
planejamento, mensuração e controle dos custos da qualidade, uma vez que perdas
e desperdícios estão fortemente citados. Independentemente da sua forma, são
indiscutíveis os benefícios que podem provir da mensuração dos custos da
qualidade, devendo ser reconhecido que há uma vasta literatura defendendo sua
utilização pelas empresas (COLLAZIOL, 2006b).
1.2
Objetivo
Diante do exposto, a presente dissertação tem como objetivo aplicar um
roteiro para implementação e mensuração dos custos da qualidade, visando
conhecer através de um caso real, as quatro categorias de custos da qualidade:
prevenção, avaliação, falha interna e falha externa.
16
1.3
Estrutura do trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, sendo que no Capítulo 1o,
Introdução, apresenta-se o contexto do trabalho, justificativa e objetivo.
No Capítulo 2º, empreende-se uma revisão bibliográfica do assunto em
questão, apresentando as principais fontes e comentando as mais recentes
contribuições que permitam caracterizar e mensurar os custos da qualidade, que
enfatizem o método exposto nesta pesquisa em sua forma peculiar.
No Capítulo 3º, uma elaboração mais detalhada acerca dos custos da
qualidade é apresentada, a fim de contribuir com a literatura, discutem-se mais
especificamente os modelos apresentados na literatura e métodos de coleta.
No Capítulo 4º, desenvolve-se a proposta metodológica, definindo de forma
bastante particular a operacionalização do roteiro de implementação e mensuração
dos custos da qualidade em suas etapas. Apoiado pelos conceitos chave da revisão
dos Capítulos 2o e 3o, este capítulo trata de um método de implementação, ainda em
estágio de amadurecimento e validação, que será oportunamente discutido no
Capítulo 5o, a partir de uma aplicação em um caso real de estudo e referido em
sugestões na seção de Futuros trabalhos no Capítulo 6o de Conclusões.
No Capítulo 5º são apresentados e discutidos: em um primeiro momento, os
resultados da implementação e mensuração dos custos da qualidade, objeto de
investigação desta pesquisa; os modelos e resultados de trabalhos correlatos
encontrados na literatura; e em seguida os cuidados tomados com a metodologia
utilizada nesta pesquisa.
Finalmente, o Capítulo 6º dá as conclusões e as recomendações gerais do
trabalho, no que se refere à sua aplicabilidade, na forma que esta autora discute.
17
2
REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo são abordados os assuntos mais relevantes em relação ao
estudo dos custos da qualidade. Seguem-se em suas partes os conceitos gerais da
qualidade, descrevendo algumas de suas interpretações ao longo dos anos,
evoluindo para o tema de custos da qualidade, categorias, relações entre as
categorias que sustentam o discurso e direcionam no sentido de alicerçar a proposta
desta dissertação.
2.1
Qualidade – aspectos gerais
Qualidade não se define em uma frase. Tanto é que diferentes conceitos são
encontrados complementando-se a partir de diferentes abordagens ou visões.
O conceito da qualidade não é nada novo, mas cuja preocupação com a
questão tem indícios em épocas antigas, embora não houvesse naquele período
uma noção muito clara do que fosse qualidade. Esta noção foi evoluindo ao longo do
tempo, em função das especificidades que cada período apresentou na história do
desenvolvimento humano (PALADINI, 1995).
Já Garvin (1992) prefere, em vez de um conceito, adotar diversas dimensões
da qualidade. Identificou, então, oito categorias: Desempenho, Características,
Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade, Atendimento, Estética e Qualidade
Percebida. Afirma que cada categoria é estanque e distinta, pois um produto ou
serviço pode ser bem cotado em uma dimensão, mas não em outra, estando em
muitos casos inter-relacionadas. Enfatiza também que, como conceito, a qualidade
18
existe há muito tempo, porém apenas recentemente passou a ser utilizada como
uma forma de gestão.
Deming (1990) diz que qualidade é a perseguição às necessidades dos
clientes e homogeneidade dos resultados dos processos organizacionais.
Juran e Gryna (1991) dizem que a qualidade consiste nas características do
produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma
proporcionam a satisfação em relação ao produto (bens, software e serviços).
Já Kotler (2000) entende que qualidade é a totalidade dos atributos e
características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer
necessidades declaradas ou implícitas dos clientes.
Campos (1992) vê um produto ou serviço de qualidade como aquele que
atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo às necessidades do cliente. Portanto:
a) Que atende perfeitamente = projeto perfeito;
b) de forma confiável = sem defeitos;
c) de forma acessível = baixo custo;
d) de forma segura = segurança do cliente;
e) no tempo certo = entrega no prazo, no local e na quantidade certa.
Além disso, expõe que o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência
do consumidor.
No entendimento de Toledo (1987), qualidade é a palavra-chave mais
disseminada no meio empresarial e, simultaneamente, existe pouco entendimento
sobre o que é a qualidade. Toledo (1987) também afirma que os próprios teóricos da
área reconhecem a dificuldade de se definir, precisamente, o que seja o atributo
19
qualidade de um produto. Dificuldade que existe principalmente porque a qualidade
pode assumir distintos significados para diferentes pessoas e situações.
De acordo com Crosby (1999), qualidade não custa dinheiro, embora não seja
um dom, é gratuita. Custa dinheiro as coisas desprovidas de qualidade. Esse mesmo
autor diz ainda que a qualidade é não só gratuita, como realmente lucrativa. Cada
centavo que se deixa de gastar não se repetindo erroneamente alguma coisa, ou
usando-se alternativas, torna-se centavo ganho.
Quadro 1 - Definição da qualidade
TRANSCENDENTE
PRODUTO
USUÁRIO
X
SHEWART
X
JURAN
X
X
VALOR
X
DEMING
ISHIKAWA
PRODUÇÃO
X
X
X
CROSBY
X
TAGUCHI
X
X
FEIGENBAUM
X
CAMPOS
CERQUEIRA
X
ISSO
X
TEBOUL
X
McCAMUS
X
AURÉLIO
X
X
Fonte: Robles Junior (2003, p. 23)
Para Robles Junior (2003), as definições dos diversos autores podem ser
classificadas de acordo com as visões de Garvin (ROBLES JUNIOR apud GARVIN,
2003), conforme Quadro 1 a seguir.
Entendendo um pouco mais o Quadro 1, na visão Transcendente tem-se a
definição da Qualidade como sinônimo de “excelência inata”; a baseada no Produto,
enxerga a Qualidade como uma variável precisa e mensurável; a baseada no
Usuário parte da premissa de que a Qualidade “está diante dos olhos de quem
20
observa”; a Produção encara Qualidade como conformidade às especificações; e por
fim a do Valor define Qualidade em termos de custos e preços (GARVIN, 1992).
Corroborado por Robles Junior (2003), provavelmente as visões definidas de
cada autor foram influenciadas por suas formações profissionais. A fim de evitar
divergências de enfoques em áreas diferentes dentro de uma empresa, é salutar e
desejável um esforço em equalizar estas visões da Qualidade.
Apesar dessas diferentes visões, a tendência das empresas é adotar a visão
de Valor, considerando o preço também como um indicador de ótima Qualidade se
não houvesse compradores dispostos a incorrer em um sacrifício financeiro para
consumi-lo.
Coral (1996) diz que os investimentos em qualidade devem trazer retorno
para a organização para se justificarem. Assim, os programas de qualidade devem
ser guiados por medidas que forneçam suporte para transformar perdas em ganhos
de produtividade e lucratividade. Portanto, dando condições às empresas de
competir.
Hoje, cada vez mais é evidente que as empresas motivam-se a prestar
serviços de qualidade devido à acirrada e crescente concorrência, pois os clientes
têm mais opções e as empresas que ficarão no mercado serão as que fidelizarem
seus clientes por meio de produtos e serviços de qualidade (ALMEIDA, 2001).
Para este trabalho o conceito de qualidade está atrelado a custos, onde para
a empresa é necessário ter em termos monetários os valores para ter um produto
com qualidade e quanto se gasta com retrabalhos, inspeção etc.
21
2.2
Produtividade e competitividade
A relação entre qualidade e produtividade é muito próxima, por um motivo
bastante simples: a qualidade é a característica inerente ao produto ou ao serviço,
enquanto a produtividade é a medida da eficácia do uso dos recursos para produzir
este produto ou processar este serviço. As empresas que não têm qualidade em
seus produtos ou serviços tendem a desaparecer. E também sem produtividade ou
eficiência do processo produtivo, dificilmente uma empresa irá competir no mercado
(SEBRAE, 2007).
Costa Neto (2007) apresenta que “diversas conceituações podem ser
encontradas para a competitividade, mas em essência, uma empresa é competitiva
se tem, conserva ou amplia a fatia do mercado para seus produtos ou serviços,
estando apta a enfrentar a atuação dos seus concorrentes”. Para isso existe a
necessidade, cada vez mais, de eliminar atividades que não agregam valor ao
produto ou serviço, reduzindo custo e tendo diferencial em relação aos concorrentes.
De acordo com IOB (2005), as vantagens competitivas indispensáveis à
sobrevivência da empresa moderna só são conseguidas por duas vias:
a)
a via da inovação diferenciadora, que permite a uma determinada
empresa oferecer ao mercado um produto original, sem similar e, portanto sem
concorrência; ou
b)
a via da redução de custos (a via da produtividade), que permite à
empresa vencer os seus concorrentes por meio da prática de preços mais
vantajosos para o cliente.
Dessa maneira, a menos que se disponha de um produto sem similar,
protegido por uma exclusividade de natureza técnica ou legal, o caminho da
22
competitividade passará obrigatoriamente pela contenção de gastos, e pelo aumento
da produtividade.
Isto talvez seja o motivo em que a produtividade é hoje um dos temas
prediletos dos comentaristas e conferencistas que se ocupam de assuntos
econômicos e administrativos.
Ainda IOB (2005), a produtividade é, particularmente, importante para
economias jovens como a do Brasil, pois, sem melhoria da sua eficiência (sinônimo
de produtividade), essas economias não têm como vencer desafios.
Todos os recursos utilizados pela empresa permitem a busca de maior
eficiência e, conseqüentemente, maior produtividade, seja custos de produção,
administração ou comercialização (PADOVEZE, 2006).
Para Barsa (2001) apud Tertuliano (2003) a produtividade pode ser definida
como a relação entre a quantidade de produto alcançada e a quantidade do fator
indispensável à sua obtenção. No entanto, seu conceito estará incompleto se a
significação econômica das quantidades relativas de fator e de produto não forem
levadas em consideração, pois, a simples relação física entre um e outro não possui
significado econômico e sim apenas técnico.
Deming (1990) demonstra a relação entre a qualidade e a sobrevivência de
uma organização, ao dizer que a melhoria da qualidade produzia custos menores,
em razão de menos retrabalho, menos erros, menos atrasos e menos obstáculos,
menos uso de tempo/máquina e insumos. Estes elementos são essenciais à
produtividade, que leva a conquista de mercados com melhor qualidade e preços
menores, motivando a manutenção dos negócios e conseqüentemente do mercado
de trabalho.
23
“Produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos”.
(CAMPOS, 1992).
Para Campos (1992) qualidade, produtividade e competitividade são
conceitos que traduzem a prática do dia-a-dia das organizações em uma relação de
estreita dependência. Aumentar a produtividade de uma organização humana
significa agregar o máximo de valor, ao menor custo possível. E esta agregação de
valor é realizada pela satisfação da necessidade do cliente.
A competitividade de uma empresa pode ser definida, num sentido mais
amplo, como a sua capacidade de desenvolvimento e sustentabilidade das
vantagens competitivas, as quais lhe permitam enfrentar a concorrência. E esta
capacidade competitiva empresarial é condicionada por um vasto conjunto de fatores
internos (decisões estratégicas, através das quais são definidas suas políticas de
investimentos, tecnológica, marketing, financeira, etc) e externos a empresa (taxa de
inflação, taxa de juros, estrutura tributária, política salarial, etc) (NAKAGAWA, 2001).
Para entender produtividade em função de qualidade e custos, algumas
mudanças devem ser realizadas aos conceitos da produtividade apresentadas por
esses autores.
A adequação dos termos qualidade e custos realiza-se então entendendo
que: a produtividade pode ser representada como o quociente entre o que a
empresa produz (“Output”) e o que ela consome (“Input”), Eq. (1) (CAMPOS, 1992):
Pr odutividade =
Output
Input
Eq. (1)
Contudo, para atender às necessidades dos clientes as empresas produzem
produtos/serviços. E estes devem ser projetados, especificados e fabricados de tal
maneira a terem valor, ou melhor, é preciso que o cliente almeje e ambicione este
24
produto. Em função deste valor o preço. Porém, se a empresa agregar mais valor
por um custo mais baixo, ela então atenderá os clientes. Desta forma, é possível
substituir a Eq. (1) onde, substituindo Output por Valor Produzido e Input por Valor
Consumido, a produtividade também pode ser expressa pela Eq. (2) (CAMPOS,
1992).
Pr odutividade =
Valor Pr oduzido
Valor Consumido
Eq. (2)
Para que haja um aumento da produtividade de uma empresa, é necessário
que se agregue o máximo de valor ao menor custo. Aumentar a quantidade
produzida não é o bastante, é preciso que o produto possua valor e que atenda às
necessidades dos clientes.
Quanto maior for a produtividade de uma empresa, mais útil ela é para a
sociedade na qual ela está inserida sendo que, o seu lucro nada mais é do que uma
recompensa que a sociedade paga pelo bom serviço prestado.
Assim, na Eq. (2), pode-se substituir respectivamente os termos “Valor
Produzido” e “Valor Consumido” pelos termos “Qualidade” e “Custos” e obter a
Eq. (3):
Pr odutividade =
Qualidade
Custos
Eq. (3)
Segundo Padoveze (2006), na produção os principais vetores para aumento
da produtividade são:
a) utilização máxima da capacidade de produção, com todos os turnos de
trabalho possíveis, incluindo, eventualmente, horas-extras;
25
b) adoção de modelos de gestão mais adequados aos produtos e processos
produtivos (just-in-time, Teoria das Restrições, etc);
c) identificação de melhores processos de produção, minimizando os tempos
necessários de mão-de-obra e utilização dos equipamentos;
d) melhores lay-outs e logística de operação e distribuição;
e) melhor aproveitamento dos insumos, buscando a redução de quebras e
desperdícios;
f) utilização de equipamentos mais eficientes, com a tecnologia adequada
para os produtos e os processos utilizados;
g) utilização de sistemas de informação integrados, etc.
A produtividade é um dos melhores caminhos para obtenção e manutenção
da competitividade empresarial, pois são ganhos que, depois de obtidos, tendem a
ser mantidos e, assim, passiveis de serem repassados aos clientes pela redução dos
preços de venda dos produtos e serviços, provavelmente gerando maior volume de
vendas e melhor imagem da empresa no seu mercado de atuação.
2.3
A contabilidade de custos
Nos dias atuais, mais do que nunca, conhecer contabilidade de custos
contribui para adicionar valor às empresas. Utilizando a cadeia de valor e as
informações a respeito de custos de atividade, as organizações têm condições de
identificar vantagens estratégicas no mercado em que estão inseridas. “Se uma
empresa puder eliminar atividades que não agregam valor, poderá reduzir custos
sem ter de reduzir sua margem de lucratividade” (FERREIRA, 2007).
26
Segundo Martins (2003), até a revolução industrial quase só existia a
contabilidade financeira nas empresas comerciais, que “consistia em levantar os
estoques iniciais em termos físicos, adicionando as compras e subtraindo os
estoques finais, o que resultava nos custos das mercadorias vendidas”, servindo de
apuração do resultado no período.
Já com o advento das empresas industriais surgiu a contabilidade de custos,
que passou a ser uma forma de resolver os problemas de mensuração monetária
dos estoques e do resultado, não fazendo dela um instrumento de administração.
Assim Martins (2003) descreveu que “a contabilidade de custos passou a ser
encarada como uma eficiente forma de auxílio no desempenho dessa nova missão,
a gerencial”.
Atualmente, em decorrência do crescimento das empresas e do aumento da
complexidade do processo produtivo, Bornia (2002) ressalta que as informações
fornecidas pela contabilidade de custos passam a ter um considerável valor como
apoio gerencial, pois propiciam às empresas elementos úteis e precisos, que podem
servir para promover ações de melhoria.
A contabilidade de custos é uma atividade que se assemelha a um centro
processador de informações, recebe dados, acumula-os de forma organizada,
analisa-os e interpreta-os, produzindo informações de custos para os diversos níveis
gerenciais (LEONE, 2000).
Para Padoveze (2006) a contabilidade de custos é o segmento da ciência
contábil especializada na gestão econômica do custo e dos preços de venda dos
produtos e serviços oferecidos pelas empresas.
Ainda citando Padoveze (2006) a contabilidade de custos tem duas grandes
áreas, sendo: uma para custo contábil, cujos conceitos e técnicas estão voltados a
27
apuração do custo dos produtos e serviços, com o objetivo de atender as
necessidades legais e fiscais e outra para custo gerencial, onde os conceitos e
técnicas são voltados a gestão econômica dos produtos e serviços da empresa,
envolvendo as necessidades de controle, avaliação de desempenho e tomada de
decisão.
Também Oliveira e Perez Junior (2005) afirmam que a implantação e
manutenção de um sistema de controle, contabilização e apuração dos custos dos
produtos fabricados e serviços prestados em uma empresa decorrem, basicamente,
de duas grandes necessidades:
a) Gerencial – na qual os controles poderão ser totalmente extracontábeis e
não existe a preocupação de atender aos princípios contábeis geralmente aceitos e
muito menos às diversas regulamentações legais e fiscais;
b) Fiscal e societária – existente em função das exigências das autoridades
fiscais, pela Legislação Comercial e Societária, bem como pelos princípios
contábeis. A empresa deve manter uma contabilidade de custos integrada e
coordenada com o restante da escrituração mercantil.
Segundo Nakagawa (1991), a melhoria da produtividade e da qualidade,
associada a redução de custos, através da eliminação de todas as formas de
desperdícios, vêm exigindo a geração de dados, bem como informações precisas e
atualizadas, que auxiliem os gestores a tomarem as decisões corretas, tanto em
nível de atividades relacionadas com suas áreas funcionais, como também em nível
de investimentos.
Para Brimson (1996) as informações de custos devem estimular a excelência
empresarial, onde os desperdícios não devem ser tolerados, sendo que os produtos
devem ser projetados para otimizar o desempenho dos processos empresariais.
28
Para Martins (2003) a contabilidade de custos tem duas funções relevantes:
primeira, o auxílio ao controle proporcionando padrões de custos, orçamentos e
outras formas de previsão; segunda, posteriormente acompanhar e analisar o
acontecido comparando com valores anteriormente definidos.
Perez Junior et al. (1999) concordam com Martins (2003) e dizem que
inicialmente “as empresas precisam conhecer seus custos, para então poder
controlá-los e compará-los com o previsto, aplicando o sistema de custeio que
melhor convir para os interesses estratégicos da empresa”.
Portanto, através da contabilidade de custos, a empresa tem a possibilidade
de conhecer as receitas, os custos e as despesas distribuídas ou apropriadas por
unidade produtora, por departamento, por seção ou por produto, e ainda poderá
saber quais são os resultados obtidos em cada segmento operacional da empresa e
que produtos estão a causar prejuízo, para que possa tomar as medidas, na redução
de custos e despesas.
Hoje a contabilidade deixa de ser somente a ciência que se preocupa com o
estudo, registro e controle do patrimônio para ser uma ciência gerenciadora de
informações, com uma visão sistêmica de gestão empresarial; deixando de ser vista
apenas como despesa administrativa das organizações, e sim como uma
otimizadora de seus resultados (LEONE, 2000). Assim, o profissional da
contabilidade deve preocupar-se com:
-
a automação dos registros contábeis das transações da empresa;
-
Informatização integrada dos diversos sistemas de forma que o sistema
contábil receba os dados automaticamente, ficando a contabilidade com o papel de
análise e controle das informações;
29
-
A contabilidade como um poderoso e confiável banco de dados
permanentemente atualizado;
-
Diagnosticar, estudar alternativas e gerar relatórios de elevado grau de
entendimento para a alta administração dos negócios da empresa; entre outras
ações.
2.3.1. Conceitos e classificações de custos
É necessário conceituar e classificar os custos porque estes são diferentes de
acordo com as finalidades gerenciais. Leone (2000) afirma que existem vários tipos
de custos, tantos quantas forem as necessidades gerenciais e que isto explica a
premissa de que existem custos diferentes para atender finalidades diferentes.
Para que haja comunicação da informação entre pessoas, é necessário que
elas tenham em mente conceitos que possuam um mesmo significado. Martins
(2003)
explica
que
desde
que
duas
pessoas
resolvam
comunicar-se
é
absolutamente necessário que passem a dar aos objetos, conceitos e idéias, o
mesmo nome, sob pena de, no mínimo, reduzir-se o nível de entendimento.
Quando mensagens não são compreendidas pelos empregados, podem
acarretar em danos e prejuízos para a organização, tais como produtos com
defeitos, perdas de materiais, hora trabalhadas, retrabalho etc e conseqüentemente
aumento nos custos. ”Isso acontece porque os trabalhadores não entendem sinais
de aviso de perigo, instruções de segurança, instruções ao longo de um processo
produtivo, de embalagem ou embarque de produtos, etc causando erros e acidentes
no local de trabalho ou danos nos equipamentos” (GALHANO JUNIOR, 2004).
30
Para que dentro da empresa haja comunicação da informação entre pessoas,
é necessário que elas tenham em mente conceitos que possuam um mesmo
significado. No caso deste trabalho é necessário entendimento da terminologia de
custos para que não venham existir conflitos em relação à descrição dos custos da
qualidade.
Portanto, alguns conceitos fazem-se necessários neste trabalho a fim de
orientar para as próximas etapas.
Gasto: é a compra de um produto ou serviço qualquer, que gera sacrifício
financeiro para a entidade (desembolso), sacrifício esse representado por entrega ou
promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro) (MARTINS, 2003).
Para Leone (2000), gasto é o termo usado para definir as transações
financeiras em que há a diminuição do disponível ou a assunção de um
compromisso em troca de algum bem de investimento ou bem de consumo. O que
desse modo, o gasto pode ser imediatamente classificado como gasto de
investimento (aquele que deve ser ativado) ou como gasto de consumo, que será
logo apresentado como uma despesa.
Desembolso: Pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço
(MARTINS, 2003).
Investimentos: são os gastos necessários às atividades produtivas, de
administração e de vendas, que irão beneficiar períodos futuros. Portanto, ativos de
caráter permanente e de longo prazo que, por meio de depreciação ou amortização,
irão tornar-se custos ou despesas, dependendo de sua origem e natureza
(BERNARDI, 1996).
Despesa: é o valor dos insumos consumidos com o funcionamento da
empresa e não identificados com a fabricação. São atividades fora do âmbito da
31
fabricação. A despesa é geralmente dividida em administrativa, comercial e
financeira. Portanto, as despesas são diferenciadas dos custos de fabricação pelo
fato de estarem relacionadas com a administração geral da empresa. (BORNIA, 2002).
Perdas: no entendimento de Padoveze (2006), são os fatos ocorridos em
situações excepcionais, que fogem à normalidade das operações da empresa. São
considerados não-operacionais e não devem fazer parte dos custos de produção.
São eventos econômicos negativos ao patrimônio empresarial, não habituais e
eventuais, tais como deteriorização anormal de ativos, perdas de créditos
excepcionais, capacidade ociosa anormal, etc.
Desperdício: é a perda a que a sociedade é submetida devido ao uso de
recursos escassos. Esses recursos escassos vão desde o material, mão-de-obra e
energia perdidas, até a perda de horas de treinamento e aprendizado que a empresa e
a sociedade sofrem devido, por exemplo, a um acidente de trabalho (ROBLES JUNIOR,
2003).
A distinção entre perda e desperdício é que este é mais abrangente, engloba
as perdas, que são as anormalidades involuntárias, e ainda todas as ineficiências do
processo. A perda para Martins (2003) é o bem ou serviço consumido de forma
anormal ou involuntária. Para desperdício, Bornia (2002) diz que é o esforço
econômico que não agrega valor ao produto da empresa nem serve para suportar
diretamente o trabalho efetivo.
Custo: é o gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na produção de outros
bens ou serviços. Sendo também um gasto para a fabricação de um produto ou
execução de um serviço, conforme Martins (2003). Segundo Leone (2000), refere-se
a custos o valor dos fatores de produção consumidos por uma firma para produzir ou
distribuir produtos ou serviços, ou ambos. Já para Sá (1995), é tudo o que se investe
32
para conseguir um produto, serviço ou uma utilidade. Ainda para Sá (1995), a
maioria dos mestres entende por custos as aplicações, para mover a atividade, seja
direta ou indiretamente, feita na produção de bens de vendas.
Bornia (2002) adiciona ao custo a palavra gerencial e diz que o custo
gerencial é formado pelo custo de fabricação e pelas despesas. E que este custo
gerencial é o valor dos insumos (bens e serviços) utilizados pela empresa. Portanto,
os custos gerenciais englobam os custos de fabricação e as despesas.
A diferença entre esses conceitos pelas empresas é de fundamental
importância para que elas possam mensurar a ocorrência desses fatos em seu
próprio âmbito.
Para compreender melhor a terminologia de custos, costuma-se classificá-los de
diversas maneiras que variam de acordo com as necessidades ou finalidades gerenciais.
Muitas classificações são possíveis para se diferenciarem os custos, dentre elas
destacam-se a classificação pela variabilidade e a classificação pela facilidade de
alocação.
2.3.1.1.
Quanto a variabilidade
De acordo com Bornia (2002), a classificação dos custos considerando sua
relação com o volume de produção divide-os em custos fixos e variáveis.
Os termos fixos e variáveis são geralmente usados para descrever como o
custo reage às mudanças na atividade. O custo variável é proporcional ao nível de
atividade e o custo fixo é constante no total, na faixa de volume relevante de
atividade a ser considerada. (LEONE, 2000).
33
Dentre as várias formas de classificação dos custos, Martins (2003) afirma
que a classificação usual (e a mais importante que todas as demais) é aquela que
leva em consideração a relação entre o valor de um custo e volume de atividade
numa unidade de tempo.
A identificação dos níveis de variabilidade dos custos é importante no
momento em que tais custos serão mensurados dentro da organização.
Na Figura 1 observa-se a divisão entre custos fixos e varáveis, onde se
verifica claramente a relação dos custos variáveis com o volume de produção, ao
contrário do que ocorre com os custos fixos, que independem da mesma.
A divisão dos custos em fixos e variáveis
Custos variáveis
$
Custos fixos
Volume de produção
Figura 1 - A divisão dos custos em fixos e variáveis
Fonte: Bornia (2002)
2.3.1.2.
Quanto à facilidade de alocação
A facilidade de alocação dos custos está relacionada basicamente com a
relação e a identificação dos mesmos com um determinado produto, processo,
centro de trabalho ou qualquer outro objeto. Esta facilidade separa então os custos
em diretos e indiretos, sendo importante tal separação para a tomada de decisões
(BORNIA, 2002).
34
Os custos diretos são aqueles que possuem uma relação direta com os
produtos, setores ou processos, desta forma são facilmente apropriados a eles pelo
seu próprio volume consumido. São exemplos de custos diretos a matéria-prima e a
mão-de-obra direta.
Os custos indiretos são mais dificeis de serem alocados aos produtos, setores
ou processos, por serem utilizados ou consumidos em mais de um deles. Portanto,
os custos indiretos necessitam de métodos de custeio ou de rateio para serem
alocados de forma mais coerente.
Para Bornia (2002), as alocações causam a maior parte das dificuldades e
deficiências dos sistemas de custos, pois não são simples e podem ser feitas por
vários critérios. E acrescenta que a problemática da alocação dos custos indiretos
aos produtos e análise dos mesmos dá origem ao que denomina métodos de
custeio.
2.3.2. Princípios e métodos de custeio
A análise de um sistema de custos pode ser efetuada sob dois pontos de
vista. O primeiro estabelece se o tipo de informação gerada pelo sistema é
conveniente às necessidades da empresa. Analisando o sistema sob este enfoque,
identifica-se o princípio de custeio. O segundo ponto de vista está relacionado ao
método operacional do sistema, ou seja, como são processadas e geradas as
informações. Analisando o sistema sob este enfoque, identificam-se os métodos de
custeio (BORNIA, 2002).
Existem vários métodos de custeio que foram desenvolvidos a partir da
necessidade gerencial das empresas. Para este trabalho aborda-se os mais
35
relevantes: Método do Custeio por Absorção, Método de Custeio Direto ou Variável,
Custeio Baseado em Atividades (ABC).
Os métodos de custeio possuem seus aspectos positivos e limitações,
cabendo a empresa que pretende utilizá-los, averiguar qual se adapta melhor às
necessidades informativas e às peculiaridades das operações executadas.
Martins (2003) afirma que “é absolutamente incorreto dizer-se que um método
é, por definição, melhor que o outro. Na realidade, um melhor do que outro em
determinadas circunstâncias, para determinadas utilizações etc”.
Esses métodos podem ser aplicados em qualquer um dos sistemas de
acumulação de custos, ou seja, por Processo e por Ordem de Produção.
2.3.2.1. Método do custeio por absorção
É normalmente usado para atribuir valor aos estoques dos produtos
elaborados pelas empresas. É o método aceito pela legislação fiscal. Respeita os
princípios fundamentais de contabilidade e é, comumente chamado de método
tradicional.
Para Martins (2003), o custeio por absorção é o método derivado da aplicação
dos princípios de contabilidade geralmente aceitos. Consiste na apropriação de
todos os custos de produção aos bens elaborados, e só os de produção; todos os
gastos relativos ao esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou
serviços feitos.
O método de custeio por absorção é o método legal e fiscal que utiliza, para
formar o custo unitário dos produtos e serviços, apenas os gastos da área industrial.
36
Ele é consistente como o modelo oficial de apuração dos resultados das empresas
(PADOVEZE, 2006).
Santos (1995) propõe que a metodologia de custeamento pelo método por
absorção seja considerada como básica para avaliação de estoques pela
contabilidade financeira, para fins de levantamento de balanço patrimonial, e de
Resultados, com a finalidade de atender a exigências fiscais e societárias, entre
outras.
Uma desvantagem desse método de custeio é que os custos indiretos fixos
tem um comportamento variável em relação à quantidade produzida, quando, na
realidade, não o são. Isso poderá levar a empresa a tomar decisões erradas de
formação de preço do produto. Também poderá levá-la a achar que está sendo
influenciada pelo rateio realizado.
Isto acontece justamente e é mencionado por Beulke e Bertó (2006), pois na
atualidade, os custos e despesas fixas assumiram proporções bem mais
significativas dentro da estrutura do custo dos produtos, das mercadorias e dos
serviços.
Ainda Beulke e Bertó (2006): existem circunstâncias, como situação de
produto único, comportamento competitivo monopolista, novos produtos, plena
ocupação com mercados alternativos e liderança de preços, em que o Custeio por
Absorção se justifica e pode ser utilizado.
Pode-se concluir que alguns autores mencionados mostram que existem
problemas no uso desse tipo de custeio para a tomada de decisão, visto que os
critérios de rateio empregados são arbitrários, devido ao fato de que, para um
mesmo produto, dependendo do tipo de critério utilizado, os custos unitários gerados
serão diferentes.
37
2.3.2.2. Método de custeio direto ou variável
No custeio variável, ou direto, apenas os custos variáveis de produção são
alocados aos bens ou serviços produzidos, o que compreende todos os custos
variáveis, diretos ou indiretos e os custos fixos são considerados diretamente como
despesas do período, não sendo, portanto, incluídos nos custos de produção dos
bens e serviços (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR, 2005).
O uso gerencial da margem de contribuição é o objetivo dessa metodologia e
isso se dá pelo fato da empresa poder obter o resultado econômico específico,
como, por exemplo, de cada segmento individualmente.
A margem de contribuição é formada pela diferença entre as receitas e os
custos diretos ou variáveis que foram identificados aos produtos ou às linhas de
produtos.
Sua utilização é limitada à contabilidade para efeitos internos da empresa,
visto que não atende aos princípios contábeis geralmente aceitos e não é aceito
pelas autoridades fiscais (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR, 2005). Sendo motivo para
não ser utilizado sozinho nas empresas.
Esse método tem se mostrado útil em decisões de curto prazo. Para Bornia
(2002), “o custeio variável está relacionado com a utilização de custos para o apoio a
decisões de curto prazo, onde os custos variáveis tornam-se relevantes e os custos
fixos não”.
Em relação a este método de custeio, são vantagens:
i) Identificar os produtos mais rentáveis através da margem de contribuição;
38
ii) a demonstração contábil reflete os custos fixos do período e sua influência
no lucro, com maior clareza que o custeio por absorção em que os custos fixos são
rateados e compõem o estoque de produtos, dando a falsa impressão de lucro;
iii) pode ser utilizado facilmente em orçamentos flexíveis.
E como desvantagem, tem-se que o método de custeio variável não deve
substituir outros critérios de custeio em decisões de longo prazo, porque os custos
fixos podem se comportar de forma diferente (por degraus) em função da faixa de
volume.
A separação dos custos em fixos e variáveis pode ser dispendiosa para a
empresa, por isso, ela deve fazer sempre uma análise de custo/benefício.
2.3.2.3. O método ABC (Custeio Baseado em Atividade)
O custeio ABC (do original Activity-Based Costing) surgiu "em meados da
década de 80 com o objetivo de suprir a necessidade de informações precisas sobre
o custo da necessidade de recursos de produtos, serviços, clientes e canais
específicos" (KAPLAN; COOPER, 1998). Continua obtendo sucesso porque
proporciona melhor gerenciamento dos custos da empresa para manter a
competitividade num mercado cada vez mais ocupado por concorrentes locais e,
com a globalização mundial.
Para Nakagawa (2001), o modelo ABC é uma metodologia desenvolvida para
facilitar a análise estratégica de custos relacionados com as atividades que mais
impactam o consumo de recursos de uma organização. A quantidade, a relação de
causa e efeito e a eficiência e eficácia com que os recursos são consumidos nas
39
atividades mais relevantes de uma empresa constituem o objetivo da análise
estratégica de custos do modelo ABC.
Kaplan e Cooper (1998) afirmam que o modelo ABC é um mapa econômico
das
despesas
e
da
lucratividade
da
organização
baseada
na
atividade
organizacional. Referir-se a ele como um mapa econômico baseado na atividade, e
não como um sistema de custeio, talvez esclareça seu propósito. Esse sistema de
custeio relaciona despesas relativas a recursos com atividades e usa geradores de
custo da atividade para relacionar custos da atividade a objetos.
Esse sistema tem como propósito a redução das distorções provocadas por
outros sistemas tradicionais de custeio, conforme exposto por Martins (2003). Tendo
seu foco voltado principalmente para os custos indiretos, que vem aumentando
gradativamente devido ao avanço tecnológico e ao aumento da complexidade dos
sistemas de produção se comparados com os custos diretos.
Martins (2003) propõe as seguintes etapas para a implementação do sistema
de custeio ABC:
Etapa 1 - Identificação das atividades relevantes: uma atividade é uma ação
que utiliza recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para se
produzirem bens e serviços. É composta por um conjunto de tarefas necessárias ao
seu desempenho. As atividades são necessárias para a concretização de um
processo, que é uma cadeia de atividades correlatas, inter relacionadas. Ainda de
acordo com o mesmo autor, num departamento são executadas atividades
homogêneas, onde o primeiro passo é identificar quais destas são relevantes.
Etapa 2 - Atribuição dos custos às atividades: afirma que a atribuição dos
custos às atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possível, de acordo com
a seguinte ordem de prioridade:
40
Alocação direta - faz-se quando existe uma identificação clara, direta e
objetiva de certos itens de custos com certas atividades. Pode ocorrer com salários,
depreciação, material de consumo etc.
Rastreamento - é uma alocação com base na identificação da relação de
causa e efeito, entre a ocorrência da atividade e a geração dos custos. Essa relação
é expressa através de direcionadores de custos de primeiro estágio, também
conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto é; de recursos para as
atividades).
Rateio - é realizado apenas quando não há possibilidade de utilizar nem a
alocação direta nem o rastreamento; porém deve-se ter em mente que, para fins
gerenciais, rateios arbitrários não devem ser feitos.
Etapa 3 - Identificação dos direcionadores de custos: direcionador de custos é
o fator que determina o custo de uma atividade. Como as atividades exigem
recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa
de seus custos (MARTINS, 2003). Existem dois tipos de direcionadores de custos,
os direcionadores de custos de recursos e os direcionadores de custos de
atividades.
Os direcionadores de custos de recursos identificam a maneira como as
atividades consomem recursos e servem para custear as atividades, ou seja,
demonstram a relação entre os recursos gastos e as atividades (MARTINS, 2003).
Os direcionadores de custos de atividades identificam a maneira como os
produtos “consomem” atividades e servem para custear produtos (ou outros
custeamentos), ou seja, indicam a relação entre as atividades e os produtos
(MARTINS, 2003).
41
Etapa 4 - Atribuição dos custos das atividades aos produtos: “A última fase de
implementação consiste em custear os produtos ou serviços prestados, uma vez que
os custos, as despesas e as atividades relevantes já foram identificados, bem como
seus direcionadores de recursos e direcionadores de atividades (MARTINS, 2003)”.
O método ABC é o método que mais auxilia na resolução do problema,
porque permite a identificação dos problemas das não conformidades e dos
desperdícios, bem como de qualquer outra ineficiência, dentro de cada processo ou
atividade.
Kaplan e Cooper (1998) mencionam que custos para tomada de decisão são
informações geradas para apoiar o processo decisório da empresa, como:
terceirização, retirada de produtos do mercado, compra de equipamentos, entre
outros. Os custos para tomada de decisão são separados considerando a sua
relevância para uma determinada tomada de decisão. Custos relevantes são
aqueles que sofrem alteração dependendo da decisão e os não relevantes são
aqueles que independem da tomada de decisão.
2.4
A inadequação dos sistemas de custos tradicional
Ao longo dos anos, os sistemas de custeio foram se tornando inadequados à
realidade das empresas e desenquadrando-se do contexto de competição atual. As
críticas aos sistemas tradicionais sugerem que eles se tornaram incapazes de
assumir o seu papel, principalmente, no que se refere à competitividade das
empresas, que tem, atualmente, de ser world class, com elevados níveis de
desempenho no negócio e um esforço de melhoria contínua, satisfazendo as
necessidades e preferências dos clientes (FERREIRA, 2007).
42
Em Andersen (1995), Bornia (1995), Coral (1996) e Robles Junior (2003),
encontram-se afirmações a respeito da inadequação da apuração do sistema de
custos tradicional, existente na maioria das empresas, possuindo um enfoque
meramente histórico, com o principal objetivo de atender a parte contábil e fiscal.
Bornia (1995) complementa que os sistemas tradicionais de custos mostramse inadequados para oferecerem informações vitais para o efetivo auxílio a este
processo de melhoramento contínuo. Das informações necessárias para o efetivo
auxílio ao controle e avaliação da empresa moderna, sem dúvida a mensuração das
perdas e das atividades que não agregam valor aos produtos é das mais
importantes, não sendo discutida em sua plenitude pelos usuários dos "novos"
sistemas de custos.
O sistema de custeio moderno que auxilie na obtenção da capacidade
competitiva de uma empresa terá que reunir várias características tais como
(FERREIRA, 2007):
Fornecer informação sobre aquilo que realmente interessa ao cliente,
assim como ser capaz de medir a rentabilidade dos produtos e clientes;
Apresentar um custo compensador e ser fácil de utilização;
Gerar informação que suporte a melhoria contínua dos produtos e
processos;
Identificar os custos dos diferentes objetos de custos relevantes;
Refletir o comportamento do custo ante aos diferentes fatores que o
influenciam;
identificar as atividades que não agregam valor para o cliente; e
Evidenciar a estrutura de custos e seu desempenho.
43
É importante mencionar que independente de qual sistema de custeio a
empresa venha a adotar, o mais importante é que: “o cuidado com a administração
dos custos é uma medida salutar para a economia da empresa, que evitará os
desperdícios, combaterá as falhas e, assim disporá de maior volume de recursos
para outras aplicações” (BARRETO, 2008).
2.5
A metodologia Seis Sigma e os custos da qualidade
No intuito de entender a relação da metodologia Seis Sigma e os custos da
qualidade, torna-se necessário definir Seis Sigma.
“O Seis Sigma é uma metodologia rigorosa que
utiliza ferramentas e métodos estatísticos para
definir os problemas e situações a melhorar, medir
para obter as informações e os dados, analisar a
informação coletada, incorporar e empreender
melhorias no processo e, finalmente, controlar os
processos ou produtos existentes, com a finalidade
de alcançar etapas ótimas, o que por sua vez
gerará
um
ciclo
de
melhoria
contínua”
(ROTONDARO, 2006, p.18).
Para Mickel Harry et al. apud Rotondaro (2006), Seis Sigma é um processo
de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros pela otimização
das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros.
44
De acordo com Rotondaro (2006), quando o Seis Sigma é implementado, a
organização usa medidas financeiras com o intuito de selecionar projetos para
melhoria e para determinar os resultados. Este autor afirma para que isso seja
possível, a contabilidade de custos das empresas deve oferecer os custos da
qualidade e os seus impactos nos lucros.
A metodologia Seis Sigma tem como objetivo a melhoria dos processos e a
busca da redução dos custos da não qualidade, aumentos da produtividade e
redução de custo dos produtos, melhoria contínua (FARIA; CARDOSO; CHAVES,
2006).
Em síntese, obtendo os valores dos custos da qualidade a empresa terá
condições de verificar o quanto poderá investir em melhoria do processo,
respondendo a pergunta: Até que ponto é viável economicamente investir na
melhoria do processo? (ROTONDARO, 2006).
Na prática as organizações usam técnicas sofisticadas para medir retornos
em investimentos, mas somente poucas medem o retorno dos investimentos em
qualidade. Para tanto ocorre igualmente ao se apostar no modelo de melhoria Seis
Sigma. E necessário mensurar financeiramente os impactos e investimentos do
modelo mesmo que estimados.
2.6
Breve histórico dos custos da qualidade
Este item apresenta um breve histórico dos custos da qualidade, definições,
categorias e suas relações, aplicação, modelos e a implementação dos custos da
qualidade.
45
Muitas organizações utilizam-se da identificação dos custos envolvidos no
desempenho das várias funções, tais como o desenvolvimento de produtos, a
produção, o marketing etc. Conforme Juran e Gryna (1991), até os anos 50, este
conceito não se estendia à função qualidade, com exceção das atividades realizadas
pelo setor de testes e inspeções. Certamente, existiam inúmeros outros custos que
se relacionavam à qualidade, porém, eles estavam dispersos entre várias contas,
principalmente as relativas às despesas gerais.
Conforme o autor na década de 50 surgiram numerosos departamentos com
equipes voltadas para a qualidade, os quais tinham por tarefa “vender” suas
atividades para os gerentes da companhia. Como o dinheiro era a principal
linguagem destes gerentes, surgiu então o conceito de custos relacionados à
qualidade, ou custos da qualidade, como meio de comunicação entre os
departamentos de Controle de Qualidade e os gerentes da companhia.
Ao longo do tempo, enquanto os especialistas aprofundavam seus estudos,
alguns aspectos relacionados aos custos da qualidade vieram à tona (JURAN e
GRYNA, 1991): (i) os custos relacionados à qualidade eram maiores que os
apresentados nos relatórios contábeis gerados; em algumas empresas, estes custos
oscilavam entre 20% e 40% das vendas; (ii) os custos da qualidade não eram
simplesmente o resultado da operação da empresa; as operações de apoio também
contribuíam, de forma acentuada, para a sua composição final; (iii) a maior parte dos
custos era na realidade resultado da má qualidade, onde apesar de serem
incorporados ao custo-padrão, eram evitáveis; (iv) ao mesmo tempo em que os
custos da má qualidade eram evitáveis, não havia nenhuma responsabilidade pela
ação de reduzi-los. Não existia também uma abordagem formalmente estruturada
com este fim.
46
Em um primeiro momento, o conceito de custos da qualidade abordava
apenas o total geral dos custos evitáveis da qualidade. À medida que o tempo
passava, o conceito evoluiu englobando todos os custos necessários para se obter
qualidade, além dos custos das falhas externas e internas.
O conceito de custos da qualidade evoluiu para englobar todos os custos
necessários para obter a qualidade requerida, não somente os custos evitáveis da
qualidade, como foi elaborado inicialmente (SILVA, 2003).
Feigenbaum (1994) foi um dos primeiros autores a enfatizar a importância de
medidas para a qualidade, registrando em seu livro Controle da Qualidade Total um
capítulo dedicado aos custos da qualidade. O autor classifica os custos da qualidade
em quatro categorias: prevenção, avaliação, falhas externas e falhas internas. Tal
classificação tem sido utilizada até os dias de hoje pela maioria dos autores que
aplicam e discutem os conceitos dos custos da qualidade e será utilizada neste
trabalho, como guia para os levantamentos de dados.
Ao final da década de 70, os custos da qualidade começaram a ganhar maior
atenção de gerentes e contadores, preocupados com o sucesso dos programas de
qualidade de suas organizações. Em 1987, o Instituto de Contadores Gerenciais
Americano publica “Medindo, Planejando e Controlando os Custos da Qualidade”,
onde são apresentadas informações detalhadas de como implementar um sistema
formal de relatórios de custos da qualidade.
Desta forma, no início da década de 90, com o aumento da competitividade
global, inicia-se uma tendência nas empresas, de controlar e gerenciar seus custos,
juntamente com seus programas de qualidade. Por isso, novos sistemas de custeio
surgiram para contornar a imprecisão dos sistemas de custo tradicionais. Com isso,
passa a ser primordial a mensuração dos custos da não-qualidade, bem como a
47
expansão do sistema contábil para quantificar-se os custos da não-qualidade,
demonstrando-os de uma forma clara ao nível gerencial (JURAN e GRYNA, 1991).
Coral (1996) aborda que os custos da qualidade começaram a ganhar maior
atenção das empresas em função do aumento da competitividade mundial no início
da década de 90, e surgiram para substituir a obsolescência e imprecisão dos
sistemas de custos tradicionais.
Empresas atualmente consideradas líderes em seus setores reconhecem que
um processo bem definido, um mecanismo forte de controle e ferramentas e
metodologias apropriadas servem de âncora para um programa de redução de
custos da qualidade. Organizações bem sucedidas são aquelas que relacionam
seus objetivos à economia de capital, com um foco bem claro e definido para todos
os envolvidos neste processo. É fundamental que todos estejam engajados no
mesmo resultado e utilizando um método planejado e alinhado às estratégias da
organização, conforme NASON e PLUMRIDGE (2002) apud BRITO (2007).
Após o histórico dos custos relacionados à qualidade ter sido apresentado, no
próximo item será apresentado os conceitos dos custos da qualidade, de acordo
com alguns autores, buscando um alinhamento dos conceitos.
2.7
Definições dos custos da qualidade
Juran e Gryna (1991) afirmam que os custos da qualidade são aqueles custos
que não existiriam se o produto fosse fabricado perfeito na primeira vez, estando
associados com as falhas na produção que levam a retrabalho, desperdício e perda
de produtividade.
48
Para Crosby (1999), os custos da não-qualidade estão relacionados com a
conformação ou falta de conformação aos requisitos definidos na especificação do
produto. Para ele o custo da qualidade é o catalisador que leva a equipe de melhoria
da qualidade, bem como a gerência, à plena percepção dos custos totais do produto
ou serviço, pela identificação dos custos da não-qualidade. Desta forma, a falta de
qualidade gera prejuízos, pois quando um produto apresenta defeitos, a empresa
gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produção de uma peça
defeituosa pode até dobrar. Os custos provenientes de falhas no processo produtivo
fazem parte dos custos da má qualidade, e servem para medir o desempenho dos
programas de melhoria nas organizações.
Sakurai (1997) diz que custo da qualidade pode ser definido como o custo
incorrido por causa da existência, ou da possibilidade de existência, de uma baixa
qualidade. Por esta visão, o custo da qualidade é o custo de se fazer as coisas de
modo errado.
Sá (1995) afirma que “Custo da Qualidade Total é a aplicação de capital no
sentido de oferecer ao produto que se elabora um caráter distintivo que lhe atribui
condições para a plena satisfação do cliente, quer quanto à utilização quer quanto
ao preço”.
Bergamo Filho (1991) menciona as seguintes definições, no sentido de
melhor entendimento do que são custos da qualidade: (i) Função qualidade: é o
conjunto de todas as atividades, em todos os departamentos da empresa, através
dos quais se obtém produtos adequados ao uso, ou em conformidade com as
especificações; (ii) Custos da qualidade: representam a quantia de recursos gasta
pela Função qualidade.
49
Esta afirmação contribui para a compreensão de que os custos da qualidade
não são apenas responsabilidade do departamento de controle da qualidade, pelo
contrário, a maior parcela dos custos da qualidade está fora deste departamento.
E num sentido mais amplo e técnico, os custos da qualidade são definidos
como quaisquer despesas de fabricação ou de serviço que ultrapassem as que
teriam ocorrido se o produto tivesse sido feito ou o serviço tivesse sido prestado com
perfeição, da primeira vez (IOB, 2006).
O conceito do custo de qualidade é que são os custos incorridos dentro do
projeto, implementação, operação e manutenção de um sistema de gerenciamento
de qualidade, de recursos consumidos pelas ações de melhoria contínua, falhas de
produtos e serviços e todos os outros custos necessários as atividades que não
adicionam valores exigidos para se alcançar uma qualidade do produto ou serviço
(SCHIFFAUEROVA ; THOMSON, 2006).
Não há consenso em uma única definição de custos de qualidade (LOPES
2006). Entretanto, custo da qualidade é normalmente compreendido como a soma
de custos de conformidade mais não-conformidade onde; custos para conformidade
são o que se gasta por prevenção de qualidade baixa (por exemplo, inspeção e
avaliação de qualidade) e custo de não-conformidade é o custo de baixa qualidade
causada por Falha de produto e serviço (por exemplo, retrabalho e devolução).
Para este trabalho é utilizado o conceito de Feigenbaum (1994), onde os
custos da qualidade incluem aqueles gastos associados à definição, criação e
controle da qualidade. Incluem, também, os gastos necessários para avaliação e
feedback de conformidade, em sintonia com as exigências do cliente. Por último,
deve-se também considerar os gastos associados com as conseqüências
50
provenientes de falha em atendimento a essas exigências, tanto em nível interno
como externo.
2.8
Objetivos dos custos da qualidade
O objetivo do controle do custo da qualidade é o de fazer com que a
adequação para o uso do produto ou serviço seja conseguida ao mínimo custo
possível. Isso pode ter significado importante para a saúde financeira e econômica
de uma empresa, tornando-a mais competitiva, aumentando a sua participação no
mercado e propiciando maiores lucros ou, pelo menos, prejuízos menores (IOB,
2006).
Ainda de acordo com IOB (2006), há três objetivos principais na implantação
do controle do custeio da qualidade. O primeiro é saber a sua natureza e o montante
desses custos. De posse dessas informações, o empresário passa a ter consciência
de seus problemas e poderá aperfeiçoar o seu processo produtivo. O segundo é a
preparação de relatórios que correspondam às avaliações de desempenho
departamental e da empresa como um todo, em relação ao assunto. Esses relatórios
fornecerão à administração subsídios para uma ação corretiva, sendo, portanto,
fundamentais para melhorar seu desempenho. O terceiro é que o custeio da
qualidade pode melhorar a produtividade e a lucratividade da empresa através de
um controle orçamentário mais efetivo.
Já para Sakurai (1997), o objetivo do custo da qualidade é fabricar um
produto com alta qualidade ao menor custo possível. O custo da qualidade busca
esse objetivo apurando os custos das falhas de conformidade às especificações.
Para ressaltar sua importância, Sakurai (1997) relata que nos EUA, onde o custeio
51
da qualidade é utilizado em larga escala, os custos chegavam a 20% do valor das
vendas, enquanto que no Japão essa porcentagem era de 2,5% a 4%. Como meta
mais importante do custeio da qualidade em empresas americanas foi reduzir essa
percentagem para 2,5%.
Robles Junior (2003) destaca os objetivos e questões cuja mensuração dos
custos da qualidade visa atender:
•
Avaliar os programas de qualidade por intermédio de quantificações
físicas e monetárias;
•
Conhecer na realidade o quanto a empresa está perdendo pela falta de
qualidade. Visto que essa informação, quando passada aos diferentes
níveis da organização, ajuda na sensibilização e compromisso de
enfrentar o desafio da melhoria da qualidade;
•
Conhecer a distribuição dos custos pelas diferentes categorias de
custos da qualidade, o que possibilita o direcionamento dos
investimentos de acordo com os projetos de melhoria da qualidade;
•
Tornar a qualidade um dos objetivos estratégicos para a empresa. Para
tanto a alta administração através do conhecimento efetivo das
quantificações físicas e monetárias, realmente assume o compromisso
com a qualidade;
•
Melhoria da qualidade acarreta um acréscimo nos lucros;
•
Aumento da produtividade através da qualidade;
•
Integrar, através dos relatórios de custos da qualidade, numa única
informação, vários outros relatórios de desempenho;
52
•
Revelar o impacto financeiro das decisões de melhoria da qualidade,
permitindo a adequada destinação de recursos, visando a uma
provável redução de custos;
•
Facilitar a elaboração do orçamento de custos da qualidade, permitindo
a adequada destinação de recursos, visando ou não a uma provável
redução de custos;
•
Conhecer o quanto a empresa deveria investir nas diferentes
categorias de custos da qualidade;
•
Permitir que a sistemática formal de custos da qualidade, entre outras
atividades, acompanhe a efetivação em pedidos das amostras
fornecidas e que não se convertem em pedidos, devido a sua
qualidade. Levar ainda à investigação do motivo da não-aceitação por
parte dos clientes;
•
Facilitar
o
estabelecimento
de
rotinas
e
procedimentos
para
acumulação de dados de custos da qualidade.
Em relação a sua utilização dados da pesquisa de campo realizada por
Santos e Silva (2005), Collaziol, Souza e Damacena (2006), aponta-se que apesar
de toda a ênfase que é dada pela literatura que trata da mensuração dos custos da
qualidade, assim como da recomendação presente na norma ISO 9004:2000, a
adoção desse procedimento por parte das empresas é ainda inexpressiva.
Pesquisas e evidências da utilização de sistemas de custos de qualidade em
pequenas e médias empresas no país são praticamente inexistentes. Este é um
campo que deve ser desenvolvido nos próximos anos, com a questão da qualidade
ganhando maior relevância também nessas empresas, que necessitam ser
competitivas para poderem sobreviver. O sistema de custo da qualidade pode em
53
muito auxiliar a competitividade e sobrevivência de tais organizações, principalmente
por apontar deficiências na gestão da qualidade, podendo contribuir para as ações
de melhoria contínua em todo o sistema produtivo da empresa (FERNANDES;
OLIVEIRA E TACHIBANA, 1999).
Acrescentando Rospi (2006) em seu trabalho a respeito da gestão dos custos
da qualidade em pequenas e médias empresas do setor industrial, relata há ainda
um relativamente grande desconhecimento da problemática dos custos da qualidade
e de como controlá-los e algumas dessas empresas realizam o controle dos custos
da qualidade de maneira indireta, ou seja, elaboram alguns indicadores, porém sem
quantificar monetariamente tais índices.
As empresas que possuem o certificado NBR ISO 9001:2000 são as que pelo
menos ouviram falar a respeito dos custos da qualidade (ROSPI, 2006).
Duarte e Barbalho (2003) em estudo de caso do setor eletro-eletrônico do
Pólo industrial de Manaus, constataram que devido ao baixo nível de investimentos
nos custos voluntários (prevenção e avaliação) os itens mais relevantes na pesquisa
foram os relacionados às falhas externas, oferecendo suporte às tomadas de
decisão e de controle no sentido de otimizar os investimentos dos recursos da
empresa, na busca do crescimento operacional e financeiro, pois trata-se de uma
ferramenta eficaz que verifica os benefícios oriundos da implantação dos programas
de qualidade, bem como direcionar as ações de melhorias implementadas.
Para Gomes et al. (2003), à medida que a empresa desenvolve seu sistema
de gestão da qualidade e combate a redução desses custos, o retorno financeiro
será cada vez mais percebido. Merecendo destaque o incremento no faturamento
empresarial, onde todos têm a ganhar com a implantação desse sistema: a empresa
54
(sócios, funcionários e acionistas) e principalmente o cliente. Uma vez diminuídos os
refugos e desperdícios em geral, a empresa se torna mais competitiva.
Em síntese conclui-se que o objetivo do sistema de custos da qualidade é
fornecer informações suficientes para identificar as falhas e direcionar ações
corretivas em áreas com problemas, de maneira a se conseguir a redução dos
custos da qualidade.
2.9
Classificação dos custos da qualidade
Referente a classificação dos custos da qualidade, Feigenbaum (1994)
detalha que os custos da qualidade são classificados de forma a incluir duas áreas
principais: custos do controle (sub-classificados em custos de prevenção e custos de
avaliação) e custos de falhas no controle (sub-classificados em custos das falhas
internas e custos das falhas externas), conforme demonstrado na Figura 2.
Custos do
Controle
Custos de Prevenção
Custos de Avaliação
Custos das Falhas Internas
Custos das
Falhas no
controle
Custos das Falhas Externas
Figura 2 – Áreas do Custo da Qualidade
Fonte: Feigenbaum (1994, p.23)
Os custos do controle são mensurados sob duas abordagens diferenciadas
(FEIGENBAUM, 1994):
55
-
Custos da prevenção, que evitam a ocorrência de defeitos e não-
conformidades, compreendendo gastos com a qualidade para evitar produtos
insatisfatórios. Envolvem áreas como engenharia da qualidade e treinamento dos
colaboradores para a qualidade;
-
Custos da avaliação, que abrangem custos de manutenção dos níveis da
qualidade da empresa através de análises formais da qualidade do produto.
Envolvem áreas como inspeção, ensaio, confirmação externa, auditorias da
qualidade e despesas similares.
Os custos provenientes de falhas no controle são igualmente medidos sob
dois focos:
-
Custos de falha interna, que incluem custos da qualidade insatisfatória
internamente à empresa, tais como material refugado, danificado e retrabalhado.
Além disso, os custos de falhas internas envolvem também os custos de logística,
envolvendo desde os gastos do recebimento da matéria-prima até a entrega do
produto final ao cliente (custos de suprimento e de distribuição);
-
Custos de falha externa, que abrangem custos da qualidade insatisfatória
situados na parte externa da empresa, tais como falhas provenientes do
desempenho do produto e reclamações dos clientes.
Para Carvalho e Paladini (2005), os custos da qualidade são classificados de
diferentes maneiras por diferentes autores. Estes custos podem ser classificados
sob o ponto de vista do processo, dividindo-os como custos de conformidade e não
conformidade. Outra classificação, a mais adotada, divide-os em prevenção,
avaliação e falhas.
56
2.9.1. Custos do controle
Fazem parte dos custos do controle os custos de prevenção e os custos de
avaliação.
Custos de prevenção: são gastos com atividades a fim de assegurar que
produtos, componentes ou serviços insatisfatórios ou defeituosos não sejam
produzidos. Compreendem tanto investimento quanto demais dispêndios, que
objetivam evitar a geração de unidades e componentes defeituosos bem como a
prestação de serviços insatisfatórios (ROBLES JUNIOR, 2003).
Podem ocorrer os seguintes custos relacionados com a prevenção (ROBLES
JUNIOR, 2003):
equipamentos;
tecnologia;
engenharia da qualidade;
treinamento para a qualidade;
círculos da qualidade;
administração da qualidade;
projeto e planejamento das avaliações da qualidade;
manutenção preventiva dos equipamentos;
revisão e atualização das instruções, especificações e procedimentos;
pesquisas relacionadas com a garantia dos produtos;
treinamento de pessoal;
desenvolvimento de sistemas da qualidade;
suporte técnico para vendedores;
identificação das necessidades de marketing e exigências dos clientes;
57
desenvolvimento de projetos de produtos;
relações com fornecedores;
validação e planejamento da qualidade nas operações;
planejamento da inspeção e dos testes dos componentes comprados;
inspeção e controle dos moldes e ferramentas;
auditoria da eficácia do sistema da qualidade; e
relações com inspeções de clientes.
Para Sakurai (1997), do ponto de vista financeiro, ”tais custos são mais
investimentos do que despesas, ou seja, investimentos para evitar futuros custos”.
Custos de avaliação: são os gastos com as atividades realizadas para
identificar unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os clientes
(internos ou externos). Podem ocorrer os seguintes custos relacionados com
avaliação (ROBLES JUNIOR, 2003):
equipamentos e suprimentos utilizados nos testes e inspeções;
avaliação de protótipos;
novos materiais;
testes e inspeções nos materiais comprados;
testes e inspeções nos componentes fabricados;
métodos e processos;
inspeções e auditoria das operações de manufatura;
planejamento das inspeções;
testes e inspeções nos produtos fabricados;
verificações efetuadas por laboratórios e organizações externas;
auto-inspeção pelos operadores;
avaliação dos produtos dos concorrentes;
58
inspeção do desempenho do produto nas condições e ambientes do cliente;
mensurações visando ao controle de qualidade do processo;
auditoria no estoque de produtos acabados;
avaliação da deterioração das matérias-primas e componentes de estoque;
regulagem e manutenção dos equipamentos de inspeção da qualidade;
testes dos ambientes de produção;
supervisão das áreas de inspeção;
custo da área de inspeção;
depreciação dos equipamentos de testes; e
testes de confiança.
2.9.2. Custos de falhas no controle
São causados por materiais e produtos que não estão em conformidade com
as especificações. Esses custos decorrem de erros cometidos pela empresa e são
dispendiosos, pois nem todas as atividades foram realizadas corretamente, gerando
produtos não-conformes. Os custos provenientes deste tipo de falha são igualmente
medidos em duas partes (FEIGENBAUM, 1994):
a) Custos de falhas internas, que incluem custos da qualidade insatisfatória
dentro da empresa, tais como custos de produtos refugados e retrabalhados, bem
como os custos de logística, envolvendo desde a recepção da matéria-prima até a
entrega do produto final ao cliente;
b) Custos de falhas externas abrangem os custos da qualidade insatisfatória
situados na parte externa da empresa, tais como custos decorrentes de falhas
59
provenientes do não desempenho insatisfatório do produto e reclamações dos
consumidores.
Custos das falhas internas: são aqueles associados às atividades
decorrentes de falhas internas, como: falhas de projetos, compras, suprimentos,
programas e controle da produção e falhas na própria produção. As falhas internas
são constatadas antes do despacho dos produtos aos clientes (ROBLES JUNIOR,
2003).
Podem ocorrer os seguintes custos das atividades relacionadas com as falhas
internas:
retrabalho;
redesenhos;
refugos e sucatas;
tempo perdido devido à deficiência do projeto;
tempo perdido devido à compra de materiais defeituosos;
compras não planejadas;
descontos nos preços de venda de produtos com pequenos defeitos;
atrasos na produção e entrega gerando multas e penalidades;
não-aplicação de reajustes de preços de novas tabelas;
inspeção de lotes retrabalhados;
manutenção corretiva;
horas-extras para recuperar atrasos;
tempo de análise das causas das falhas; e
custo financeiro do estoque adicional para suprir eventuais falhas.
Custos de falhas externas: são aqueles associados a atividades
decorrentes de falhas externas. Como falhas externas, são classificados os custos
60
gerados por problemas ocorridos após a entrega do produto ao cliente, ou seja, os
associados às devoluções, queixas e reclamações dos clientes (ROBLES JUNIOR,
2003).
Podem ocorrer os seguintes custos:
administrativos;
expedição e recepção;
multas;
refaturamento;
garantias;
retrabalhos;
bem-estar do cliente;
vendas perdidas;
assistência técnica fora da garantia;
reposição para manter a imagem; e
custos do departamento de assistência técnica.
Hansen e Mowen (2001) afirmam que os custos mais difíceis de mensurar
estão relacionados aos custos com falhas externas, muitos deles relativos a custos
de oportunidade, observando, ainda, que tais custos podem ser significativos e
devem ser estimados.
De acordo com Thomaz (2001) apud Maldaner (2003), dentro dos custos de
controle, necessários à manutenção da qualidade, os custos de prevenção, estão
relacionados aos ocorridos para evitar falhas. Para ele, são custos que resultam de
treinamentos, investimentos em equipamentos, dentre outros. Para Coral (1996), são
custos que objetivam o controle da qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos
provenientes de erros no sistema produtivo.
61
Bornia e Wernke (2000) afirmam que a importância em termos de potencial
informativo e pelas possibilidades de redução de gastos, a atenção do gestor deve
ser direcionada à mensuração dos custos da qualidade, principalmente com as
falhas (internas e externas), dada a sua participação, geralmente elevada, no total
dos custos da qualidade.
De acordo com Wernke (2000), no que tange às falhas externas, são custos
associados às atividades decorrentes de falhas identificadas fora do ambiente
interno da empresa, normalmente o cliente final.
Para Sakurai (1997), os custos de prevenção e de avaliação são voluntários,
pois podem ser controlados por decisão da empresa e os custos das falhas, internas
ou externas, são involuntários.
As falhas nos produtos podem comprometer os resultados e a imagem da
empresa (ALMEIDA; IDROGO, 2004).
É importante no momento do levantamento dos dados em uma empresa, que
as categorias de custo sejam estudadas e definidas de acordo com o tipo do negócio
analisado. As listas apresentadas anteriormente servem, assim, de base para que
empresas possam organizar e definir suas próprias listas de eventos geradores de
custos nas diversas categorias.
2.10 Modelos de custos da qualidade
Diferentemente da literatura, onde unanimemente é apresentado como
diferentes modelos de custos da qualidade, nesta dissertação discute-se que os
modelos de custos da qualidade são os mesmos, entretanto o que existe são
diferentes interpretações que evoluíram essencialmente em função da identificação
62
do ponto de equilíbrio ou ponto de minimização do custo total da qualidade e da
diferenciação entre as duas principais abordagens: tradicional e da ótica da
Qualidade Total (QT).
Partindo das formulações geometricamente expressas por suas curvas de
conformidade (ou custos de prevenção mais avaliação) e de não-conformidade (ou
custos de falhas internas e externas), conforme Figuras 3 (a) e (b), pode-se levantar
então, basicamente estas interpretações para o modelo original de Juran.
O modelo de Juran traduz que os investimentos direcionados a custos de
prevenção e avaliação (custos da conformidade), reduzem os custos de falhas
internas e externas (custos da não-conformidade). A soma desses custos resultaria
nos custos totais da qualidade, conforme apresenta a Figura 3 (a). Analisando-a é
possível constatar que, segundo o modelo proposto por Juran, o nível ótimo de
qualidade é alcançado antes de se atingir 100% de conformidade, onde algumas
falhas continuam a ocorrer.
(a)
Figura 3 – Modelo Juran do custo da qualidade
Fonte: Juran e Gryna (1991, p.114)
(b)
63
Também tem-se que, conforme a proposta de Juran, os recursos investidos
em qualidade retornam na forma de incremento da produtividade e na melhoria da
satisfação dos clientes. No entanto, após um determinado valor de investimento, os
recursos despendidos em qualidade passam a não resultar em economia para a
empresa. Desta forma, cada empresa deve encontrar o seu ponto ótimo de
investimento em qualidade.
A busca pelo ponto ótimo requereu diferentes entendimentos, o que levou ao
entendimento de que o ponto ótimo dado pela conseqüência natural do investimento
em prevenção e avaliação na busca da conformidade de 100% reduziria o custo de
falhas a zero, o que traria o custo total da qualidade ao custo de prevenção e
avaliação. Tal raciocínio é resumido na Figura 3(b).
O modelo de Juran serviu de base para produção de diferentes
interpretações. Na administração tradicional da qualidade, conforme Slack et al.
(1999), admite-se que os custos de falhas reduzem à medida que o dinheiro gasto
em avaliação e prevenção aumente. Além disso, diz-se que há um valor considerado
ótimo de esforço de qualidade a ser aplicado em qualquer situação que minimize o
custo total da qualidade.
Esta interpretação utiliza como argumento que deve haver um ponto pelo qual
deve-se partir para haver uma diminuição no retorno, isto é, o custo de melhoria da
qualidade fica maior do que os benefícios alcançados.
A Figura 4 expressa esta idéia e identifica este ponto (ponto ótimo). À medida
que o esforço de qualidade aumenta, proporcionalmente aumentam os custos
envolvidos. No entanto, o tempo, o custo dos erros, produtos com defeito, etc,
diminuem, pois passam a ocorrer em menor número.
64
Figura 4 – O modelo tradicional do custo da qualidade
Fonte: Slack et al. (1999, p.513)
Redobrar os esforços de qualidade quer dizer, se não dobrar os recursos
investidos nela, certamente um considerável aumento nos custos ocorrerá. Pode-se
notar que isso não é correto. Na definição do TQM (Total Quality Management)
reside a idéia de que cada um tem uma responsabilidade pela própria qualidade
individual e é capaz de “fazer certo da primeira vez”. Isto significa incorrer em algum
custo de treinamento, instrumentos de medição, ou outra tentativa que auxilie na
prevenção do aparecimento de erros, porém não a íngreme curva de custos
mostrada na Figura 4 (SLACK et al., 1999).
A curva de “custo dos erros” sofre do problema oposto, ou seja, ela subestima
os seus custos reais, custos estes que, geralmente, incluem os custos de retrabalho
de partes ou lotes com defeito, os custos de partes que foram refugadas, ou mesmo
os custos de garantia se produtos com defeito chegarem até o cliente. Todos esses
elementos são os verdadeiros custos da não-qualidade, no entanto, não se pode
esquecer um dos mais importantes: os custos relacionados às perturbações que os
65
erros ocasionam. Os custos reais de não se ter qualidade deveriam incluir todo o
tempo gerencial dispendido, da organização do retrabalho à retificação.
Após a realização destas duas correções no cálculo do ponto “ótimo” de
esforço de qualidade, verifica-se que a Figura 4 ficará diferente, conforme mostrado
na Figura 5. Se há um ponto “ótimo”, ele está muito mais à direita, na direção da
colocação de mais esforço (mas não necessariamente custos) da qualidade.
Figura 5 – Modelo tradicional do custo da qualidade com ajustes refletidos pelas críticas à TQM
Fonte: Slack et al. (1999, p.515)
Quando são alocados mais recursos na prevenção e avaliação de falhas, há
um efeito positivo e significativo nos custos de falhas internas, seguido de redução
dos custos de falhas externas e, quando é restabelecida confiança, reduzem-se
também os custos de avaliação, este efeito pode ser observado na Figura 5.
Mesmo os custos de prevenção sendo reduzidos em termos absolutos,
embora a prevenção continue sendo um custo considerável em termos relativos, a
66
Figura 5 mostra essa idéia, onde inicialmente o custo total da qualidade pode
aumentar à medida que investimentos em alguns aspectos de prevenção aumentam.
Embora a perfeição seja objetivo a longo prazo, ela não é o maior objetivo
econômico a curto prazo. Não se aplica igualmente a todas as situações. Ter o ponto
ótimo em um nível mínimo de custo total da qualidade conforme ilustra a Figura 3 (b)
ainda está distante de 100% de conformidade, o que se justifica pelas variáveis
envolvidas no ambiente levando o ponto ótimo a um referencial dinâmico e temporal
tais como relações humanas, adoção de tecnologias, etc.
A Figura 6 expressa três regiões (zonas) de interpretação para a região do
ponto ótimo, que segundo Juran pode ser traduzida por uma zona de melhoria como
aquela em que os custos das falhas é superior a 70% do custo total da qualidade, ao
passo que o custo de prevenção corresponde a menos de 10% do custo total da
qualidade. Já na zona de operação, os custos das falhas e de prevenção
corresponderiam a aproximadamente 50% e 10% dos custos totais da qualidade. E
na zona de perfeccionismo, a relação de avaliação seria superior a 50%, e a de
falhas inferior a 40%.
67
Figura 6 – Modelo de Juran, custo ótimo da qualidade
Fonte: Juran e Gryna (1991)
Contudo não há uma fórmula genérica, ou um modelo único de custos da
qualidade que possa ser aplicado em todas as organizações. As empresas
necessitam analisar seus custos e definir qual o modelo ótimo para elevar o seu
nível de qualidade, detectando e eliminando as causas dos custos da má qualidade.
É importante que o modelo adotado seja consistente com as estratégias e
metas da empresa, que leve em consideração o nível de maturidade da empresa e
seja inteiramente compreendido e apoiado pela alta administração.
68
2.11 Análises finais do aumento do esforço de prevenção e de
avaliação
Alguma redução do custo total pode, rapidamente ocorrer conforme se
observa na Figura 7.
Figura 7 - Resultados do aumento do esforço de prevenção e de avaliação de erros
Fonte: Slack et al. (1999, p. 516)
A maior vantagem que se busca no uso de um modelo de custos da qualidade
é a simplicidade na compreensão e a praticidade de seus conceitos pela
organização usuária do mesmo e considerada iniciante no processo de
implementação dos custos da não-qualidade. Ainda pode-se dizer, que ele é de fácil
utilização na sensibilização da alta administração da empresa com relação à
importância da implantação de um sistema de custos da qualidade, sendo conduzido
de forma simples e promovendo, desta forma, melhorias pela quantidade de
treinamentos realizados, preocupação que os funcionários passam a ter com a
redução das sucatas e retrabalhos nos processos da empresa. Isto por si só pode
justificar a aplicação do método na fase inicial de levantamento de custos da
69
qualidade. No entanto, para aprofundamento nesses conceitos o método pode ser
considerado falho, principalmente quando se refere ao levantamento dos custos que
não agregam valor ao produto. Esse tipo de custo é de difícil identificação e
mensuração, e se o sistema utilizado para coleta for insuficiente ou inadequado, é
provável que o sistema de custos da qualidade conseqüentemente será inadequado
(BRITO, 2007).
Figura 8 – Conscientização da qualidade: evolução dos custos de prevenção, avaliação e falhas totais
Fonte: OAKLAND (1994) apud BRITO (2007, p. 63)
Oakland (1994) apud Brito (2007) demonstra que quando a conscientização
da qualidade é baixa, os custos totais referentes à qualidade são altos, com
predominância dos custos de falhas (Momento 1, na Figura 8). Quando a
conscientização dos custos das falhas para a organização é iniciada por meio de um
investimento inicial em treinamento, em geral observa-se um aumento nos custos de
avaliação. Em vista dos custos de avaliação aumentados provocarem investigações
e mais conscientização, novos investimentos são feitos em prevenção, para
melhorar aspectos do projeto, processos e sistemas (Momento 2, Figura 8). Na
70
medida em que a ação preventiva se torna eficaz, os custos das falhas e da
avaliação são reduzidos e os custos totais diminuem (Momento 3 e 4, na Figura 8).
Portanto, para um Momento 05, se a empresa tiver os custos de falhas sob
controle, ela poderá reduzir o custo total ainda mais, com a redução dos custos de
prevenção.
Desta forma, a conceito que deve permanecer é conscientização sobre os
custos da qualidade. A conscientização da qualidade é diferente para cada empresa
e está relacionada às suas estratégias.
2.12 Relação entre desperdício e custos da qualidade
Segundo Wernke (1999), um ponto que merece ser comentado é quanto à
classificação dos desperdícios em termos dos custos da qualidade. Analisadas as
definições de desperdício em conjunto, poder-se-ia incorrer no erro de considerar
que, das categorias tradicionais de custos da qualidade, talvez a que melhor
enquadraria o conceito de desperdício seria a das Falhas.
Huge (1988) apud Nakagawa (1991) contribui com essa visão ao afirmar que,
devido às falhas internas e externas, que são as causas da má qualidade dos
produtos, os manufaturadores tradicionais têm incorrido em desperdícios da ordem
de 20% a 40% do custo total de produção.
Ao eliminar tais desperdícios, a abordagem que tem sido usada é “fazendo as
coisas corretas na primeira vez”, o que é conhecido como Total Quality Control
(TQC), tendo como premissas básicas: (i) Qualidade significa satisfazer às
necessidades dos consumidores; (ii) consumidores tanto podem ser os usuários
71
finais dos produtos acabados, como as pessoas das operações seguintes, dentro do
processo total de manufatura (NAKAGAWA, 1991).
Porém, o conceito de desperdício é muito mais abrangente que o das falhas
internas, superando-o em termos de informações gerenciais ao englobar, por
exemplo, os custos relacionados com processos ineficientes. Os custos de
processos ineficientes também se constituem em fonte inequívoca de desperdício,
mas não seriam enquadrados como custos da não-qualidade nas classificações
tradicionais citadas.
Shingo (1996) ao tratar da questão do desperdício afirma que vários são os
exemplos de melhoria positiva, permanente, real. Mas quando se discute sua
implementação, na maioria das vezes a resposta é “nossos métodos podem não
agregar valor, mas sem eles seria impossível realizar o trabalho, de maneira que não
temos escolha. Eles são um mal necessário”. Em relação a respostas como estas,
Shingo (1996) acrescenta que infelizmente, à medida que o tempo passa, o “mal” é
esquecido e apenas o “necessário” permanece. É por isso que tanta perda
permanece oculta por trás dos processos e das operações.
A capacidade de eliminar a perda na produção é desenvolvida a partir do
momento em que se deixa de acreditar que “não há outra maneira” de executar uma
dada tarefa. É inútil dizer: “Isso tem de ser feito deste jeito”, ou “Isso é inevitável”
(SHINGO, 1996).
Para Bornia (2002), de uma forma geral, os esforços da empresa podem ser
divididos em trabalho e desperdícios. Onde o trabalho pode ser dividido em:
a) trabalho que agrega valor ou trabalho efetivo – compreende as atividades
que realmente aumentam o valor do produto, dentro da ótica do
consumidor.
72
b) trabalho que não agrega valor ou trabalho adicional – compreende as
atividades que não aumentam o valor do produto, mas propiciam suporte
para o trabalho efetivo (preparação de máquinas e manutenção).
E os desperdícios propriamente ditos não adicionam valor aos produtos e
também não são necessários ao trabalho efetivo (produção de itens defeituosos, a
movimentação desnecessária, a inspeção de qualidade e a capacidade ociosa).
Shingo (1996) classifica os desperdícios em sete tipos:
1. Desperdícios por superprodução: refere-se à produção de itens acima do
necessário ou antecipadamente. São considerados como sendo os mais importantes
por Taichi Ohno, porque mascaram os outros desperdícios.
2. Desperdícios por transporte: refere-se basicamente às atividades de
movimentação de materiais, as quais usualmente não adicionam valor ao produto.
3. Desperdício no processamento: estes correspondem às atividades de
transformação desnecessárias para que o produto adquira suas características
básicas de qualidade, ou seja, consistem em se trabalhar fazendo peças, detalhes
ou transformações desnecessárias no produto.
4. Desperdícios por fabricação de produtos defeituosos: estes têm sua
origem na confecção de itens fora das especificações de qualidade. Este é o mais
fácil dos desperdícios, no que diz respeito a sua identificação.
5. Desperdícios no movimento: relaciona-se a movimentação inútil na
consecução das atividades, ou seja, à ineficiência da operação propriamente dita.
6. Desperdício por espera: são formados pela capacidade ociosa de
trabalhadores e instalações paradas.
73
7. Desperdício por estoque: são todos os itens de custos relacionados a
estoques. Custos financeiros de manutenção de estoques, custos devidos à
obsolescência dos itens estocados, são alguns dos exemplos.
Bornia (2002) também acrescenta mais um tipo de desperdício - desperdício
de matéria-prima: matéria-prima despendida acima do normal ou acima do
necessário a confecção do produto. Historicamente é possível que tenha sido
considerado pelas empresas, por causa da facilidade em ser localizado e trabalhado
por meio da comparação de padrões com o realmente ocorrido. Por outro lado, tais
desperdícios poderiam ser enquadrados.
Todas as formas citadas de desperdícios, de uma forma ou outra, contribuem
para redução da lucratividade das organizações. Entretanto, mesmo sabendo da sua
existência, esses desperdícios não costumam ser devidamente mensurados,
causando perdas para as empresas e conseqüentemente para os clientes
(WERNKE, 1999).
Nakagawa (1991) afirma que o princípio da eliminação de desperdícios
implica reconhecer que o desperdício é algo que não adiciona qualquer valor ao
produto, sob a ótica do consumidor. Para melhor entendimento deste princípio,
define Valor como sendo algo que se adiciona à matéria-prima e/ou materiais/partes
obtido de terceiros, seja externos ou internos.
2.13 Método de levantamento dos custos da qualidade
Embora seja escolhido um sistema de coleta, é imperativo dedicar tempo e
energia na análise e correção na categoria de custos de falha. Como Juran discutiu
em 1950, o “Ouro da Mina,” ainda há muito a “explorar”. Esta “mineração” deveria
74
ser considerada um investimento a longo prazo, uma vez que os custos de falha
normalmente constituem 65–70% dos custos da qualidade das empresas, custos de
avaliação normalmente é 20–25% e prevenção é 5%.
Segundo Zimak (2000), no 54º Congresso Anual da Qualidade foram
propostos quatro metodologias distintas para levantamento de custos da qualidade:
O Método Tradicional (Traditional Method), Método de coleta de documentos de
defeitos (Defect Document Collection Method); o Método de coleta de tempo e
serviço (Time and Attendance Collection Method) e o Método de Taxação
(Assessment Method). As designações antecedentes foram escolhidas de forma que
melhor reflita as funções dos respectivos métodos em uma tentativa de fazer uma
comparação de sistemas de coleta de COQ (Cost of Quality) de forma fácil a seguir,
conforme descrito abaixo:
1- Método tradicional
O método de coleta tradicional é um dos mais utilizados e é modelado a partir
dos artigos de Juran. Este método usa dados que já existem dentro de uma
organização, através dos registros contábeis e financeiros. Estas informações
podem ser obtidas de relatórios de despesa, ordens de compra, registros de
retrabalho, de sucata ou outro tipo semelhante de relatórios. Embora este possa ser
um
dos
métodos
mais
fáceis
de
implementar,
exige
planejamento
e
acompanhamento para uma implementação próspera.
Os passos seguintes deveriam ser seguidos se um método tradicional for
usado:
• Primeiro, como em qualquer programa de melhoria de qualidade, a alta
administração deve estar disposta a apoiar o programa. Especialistas de controle de
qualidade podem estimar os custos da qualidade total da organização com dados
75
contábeis e financeiros disponíveis. Com esta informação em mão, a alta
administração vê oportunamente o “ouro” que está disponível para ser explorado e
permitirá o começo de nova “garimpagem”.
• Uma vez que a alta administração esteja certa do “ouro” a ser “minerado”,
determine o tipo, quantidade e qualidade dos dados existentes. Isto varia de
organização para organização e depende do nível como os custos estão
distribuídos.
• Organize ou classifique por categoria de custo. Usando as definições das
categorias de custos da qualidade, conforme Quadro 2 e 3. É aconselhável a
utilização inicial dos custos de falha a menos que a organização tenha um programa
de qualidade desenvolvido.
• Registre os dados de categoria de custo em uma base semanal ou mensal.
Quadro 2 – Código das contas dos custos da qualidade
Conta
Descrição
Conta
Descrição
11xx
12xx
13xx
..
1xxx
Planejamento
Evolução Fornecedor
Treinamento
21xx
22xx
23xx
...
2xxx
Inspeção
Calibração
Inspeção de produtos fornecidos
31xx
32xx
33xx
...
Refugo
Retrabalho
Re-inspeção
41xx
42xx
43xx
...
Gasto com garantia
Gasto com pós-garantia
Serviços customizados
3xxx
Falha interna
4xxx
Falha externa
Prevenção
Fonte: Adaptado de Zimak (2000)
Avaliação
76
Quadro 3 – Categorias dos custos de qualidade
Falha interna: Estes são custos que desapareceriam se nenhum defeito existisse antes de
remessa ao cliente. Estes custos incluem retrabalho, refugo, reinspeção, e outros como
defeitos.
Falha externa: Estes também são custos que desapareceriam se nenhum defeito existisse
no produto depois de remessa para o cliente. Estes custos incluem garantia e custos de
conserto, responsabilidade de produto, e retrabalho de produto.
Avaliação: Estes são custos incorridos enquanto executando inspeções, verificação, teste,
ou outras atividades planejadas para assegurar certa exigência. Estes custos incluem
inspeção pela primeira vez, conferência e outros custos como estes.
Prevenção: Estes são os custos relacionados a todas as atividades para impedir defeitos de
acontecer e manter avaliação e reduzir falhas ao mínimo. Estes custos incluem treinamento,
projeto de melhoria, estudo de confiabilidade e outros.
Fonte: Zimak (2000)
Vantagens:
• O método tradicional provavelmente é o mais fácil de todos os métodos ao
começar um sistema de coleta de custo da qualidade. Isto porque a maioria das
organizações já tem contabilidade e departamentos financeiros que coletam a
maioria dos dados. Por exemplo, treinamento, qualidade, segurança, retrabalho,
custos de garantia normalmente são coletados e usados em ordens de serviço ou
alguma outra forma de sistema de coleta.
• O método tradicional pode ser usado em pequenas ou grandes empresas,
universidades, fabricantes de software, ou qualquer outro tipo de negócio.
• Este método oferece uma visão rápida do custo total de qualidade da
organização.
• Muito pouca manutenção requerida.
Desvantagens:
• É difícil de coletar custos que não agregam valor usando este método. A
contabilidade normalmente não coleta este tipo de dados. O conceito de um iceberg
que tem a maior parte do gelo (custo de falha) debaixo da água. Esta é uma boa
77
analogia de como a maioria de custos de falha podem ser perdidos usando o
método tradicional.
• Se for decidido que um sistema de coleta existente será usado, e este for
inadequado, então o custo de sistema de qualidade também será inadequado.
2- Método de coleta de documentos de defeitos
Este método algumas vezes é usado em conjunto com o método tradicional
proposto por Juran, adapta-se bem às empresas onde a cultura de levantamento de
defeitos e não-conformidade no processo já é pré-existente. Conforme Zimak (2000)
são apresentados os passos para a implantação deste método:
a) Em primeiro lugar determinar como os defeitos são coletados nesta
empresa. Se coletados por meio de um sistema informatizado, então é de fácil
implementação, ao contrário, é necessário definir critérios para coleta destes dados,
estratificando-os por tipo de ocorrência;
b) Logo que o sistema de coleta de dados estiver adequado, determina-se o
custo médio por defeito ocorrido. Esta operação pode ser simples, dependendo da
complexidade da empresa. Passos sugeridos para a determinação do custo médio
por defeito ocorrido: (i) forneça uma planilha contendo todos os defeitos que serão
pesquisados e treine os funcionários para medir o tempo gasto na correção de cada
defeito; (ii) proceda da mesma forma em todas as áreas onde estão ocorrendo os
defeitos, para que os critérios de levantamento de custos sejam idênticos; (iii)
elabore, se preferir, uma ficha de acompanhamento do defeito, medindo o tempo
gasto em cada diferente estágio envolvido na resolução ou conserto do mesmo;
c) Logo que o custo médio por defeito ocorrido seja calculado, multiplica-se o
número de defeitos pelo custo do tempo de reparo do mesmo. Assim, obtém-se o
custo total da falha ocorrida;
78
d) Se a empresa tem um bom controle do número de defeitos e dos custos de
cada um deles, elabora-se uma matriz contendo as duas informações e obtém-se
uma boa visão dos custos totais das falhas em outro documento;
e) Em um painel, recomenda-se a divulgação das informações diariamente ou
semanalmente dos custos decorrentes dos defeitos ocorridos por diferentes áreas da
organização. Feito isso, com o entendimento de todos os funcionários envolvidos no
processo sobre os custos dos defeitos produzidos, e envolvendo a gerência e líderes
do processo quanto à importância destas informações para a tomada de decisões, a
implementação do sistema de custos da qualidade tende a alcançar resultados e
retornos significativos para a empresa.
Vantagens:
• Promover o gerenciamento sobre a ótica dos dados relativos aos defeitos
produzidos na empresa;
• Utilizar um sistema existente de levantamento de defeitos para detectar
outras informações;
• Requisitar uma mínima quantidade de tempo para levantamento das
informações necessárias;
• Ser utilizada como fonte de divulgação da importância da implementação de
um sistema de custos da qualidade para os gestores.
Desvantagens:
• A exemplo do método tradicional, este método tem dificuldade para coletar
custos que não agregam valor ao produto no decorrer do processo produtivo;
• Se utilizado individualmente, serve apenas para coleta de dados de custos
de falhas;
• Além do mais, ele mensura apenas os custos diretos das falhas internas.
79
3- Método de coleta de tempo e serviço
Em seguida são apresentados os passos sugeridos para a implantação deste
método, de acordo com (ZIMAK, 2000):
a) Assim como em outros métodos, o suporte da alta gerência é fundamental
para o sucesso deste método. Contudo, é exigido comprometimento o tempo todo
da alta administração no amparo do processo;
b) Determine o tipo de sistema de coleta de tempo. Para empresas
desprovidas de um sistema automático de coleta, o método então prevê o uso de um
cartão conforme mostrado na Figura 9, contendo todas as informações sobre o
tempo que será coletado. Experiências têm demonstrado que este método possui
flexibilidade para os funcionários envolvidos na coleta de dados, permitindo que os
mesmos realizem esta função no horário mais conveniente. O cartão permite colocar
informações sobre a categoria de custo, o tipo de custo (sucata, retrabalho, refugo,
etc), o setor que está coletando a informação e na informação adicional, pode ser
reservado para inserir o tempo consumido para realizar a atividade em análise.
c) Desenvolver uma lista manejável de códigos de qualidade para que os
empregados usem enquanto estão documentando seus tempos. Esta lista poderá
conter informações referentes aos códigos utilizados na Figura 9 sobre as categorias
de custos, os tipos de custos e os setores da empresa;
d) Treinar funcionários sobre as diversas categorias de custos para que os
mesmos saibam utilizar o cartão mostrado na Figura 9;
e) Adquirir ou desenvolver um sistema de coleta de dados para coletar os
tempos das atividades dispendidas em cada categoria de custos.
80
Figura 9 – Exemplo de cartão de tempo, utilizando codificação do Quadro 2
Fonte: Zimak (2000)
Vantagens:
• Fornecer um significado para a coleta de todas as categorias de custos da
qualidade;
• Os empregados adquirem maior conhecimento sobre os custos da
qualidade;
• Permitir aos empregados que eles conheçam o que executam como uma
tarefa importante relacionada aos custos da qualidade;
• Permitir que os empregados se envolvam mais com o processo;
• Fornecer dados mais acurados se os funcionários forem treinados e
monitorados adequadamente.
Desvantagens:
• Requer mais comprometimento dos gestores seniores do que em outros
métodos;
• Requer treinamento do todos os empregados em “como” utilizar
adequadamente os custos da qualidade;
• Requer um time de pessoas mais qualificadas para iniciar a implementação
do método;
81
• Requer um responsável para manter o banco de dados e auditar o sistema,
garantindo a acuracidade dos custos coletados;
• Este método também avalia apenas os custos diretos das falhas internas
avaliadas.
4- Método de taxação
O último método descrito para coleta de dados dos custos da qualidade é o
método de taxação.
A seguir são apresentadas as etapas para implantação deste método:
a) Como os outros métodos, esse também requer a participação dos gestores
seniores;
b) Determine em que estágio do processo da qualidade a empresa se
encontra. Se a empresa está no estágio inicial, então ela deverá focar sua atenção
no levantamento de custos de falhas internas e externas. No entanto, se a
organização está em estágio de maior maturidade, deverá seguir três passos: (i)
determine os custos de falhas internas e externas, com ênfase em custos de
desperdícios e custos que não agregam valor ao produto; (ii) então compare os
custos referentes às falhas com os custos de avaliação; (iii) adicione os custos de
prevenção às outras três categorias de custos da qualidade;
c) Determinado o estágio em que a empresa se encontra, selecione os
membros da equipe que conduzirão a taxação. Os membros da equipe deverão ser
indivíduos que conheçam as operações, as atividades e os processos do
departamento que está sendo pesquisado (taxado);
d) Treine então todos os participantes. O treinamento não é limitado aos
assessores, mas também aplicado para todos os gerentes das áreas que serão
avaliadas. Uma vez incluída a taxação, é muito importante que os gestores saibam
82
interpretar os resultados e propor ações de melhorias para reduzir os custos
detectados;
e) Selecione a área correta e o número correto de setores a serem avaliados.
Se muitos setores forem selecionados e o trabalho não for corretamente concluído
do início ao fim, incluindo ações de melhorias, isto se tornará um desperdício de
tempo. Então, o planejamento correto das metas a serem atingidas e os setores a
serem trabalhados é importantíssimo para o bom andamento do método;
f) Obter informações, sendo as técnicas mais utilizadas a inspeção e
entrevistas. Ambas as avaliações usadas são úteis, percebe-se que a entrevista com
as pessoas que forneceram e participaram da coleta de dados oportunizam
melhores resultados, pelo envolvimento e oportunidade de participação no processo
decisório;
g) Relatar as informações conseguidas, organizando os resultados por
categoria de custos da qualidade.
Vantagens:
• O método foca o desenvolvimento do trabalho em uma área por um tempo
determinado. Em outros métodos, pela falta de foco, poderá haver dados levantados
de forma incorreta, sendo que neste método há possibilidade de maior acuracidade
dos dados coletados;
• Também é considerada uma vantagem o fato de que depois que as
melhorias são implementadas em uma área, a taxação em outra área é facilitada
quanto à sua implementação bem sucedida;
• Um grande número de empregados é requisitado para os treinamentos;
• Não é necessário desenvolver um sistema formal de coleta de informações.
Desvantagens:
83
• Esse método, pelo tempo consumido, é substancialmente mais caro para ser
aplicado em toda a empresa;
• A realização de inspeções nas áreas nem sempre é o método mais
adequado;
• Esse método também privilegia apenas os custos diretos de falhas;
• Alguns funcionários se sentem intimidados para levantar os dados referentes
aos seus departamentos ou setores.
2.14 Mensuração dos custos da qualidade
Antes de se tratar a mensuração dos custos da qualidade, torna-se
conveniente conceituar o termo mensuração.
Conceitualmente a mensuração é uma atribuição de números a objetos ou
eventos de acordo com regras, especificando o objeto a ser medido, a escala a ser
usada e as dimensões da unidade (GUERREIRO, 1989). Portanto, mensurando-se o
valor econômico dos objetos ou eventos, estes serão convertidos para um padrão
monetário, o que possibilita seu registro na contabilidade.
Beuren (1998) lembra que a complexidade do processo de mensuração está
na identificação dos atributos ou eventos que se pretende mensurar e no sistema
relacional numérico a ser aplicado para representar a inter-relação entre os mesmos.
A designação de um conjunto de números, sem uma conveniente análise das
relações entre os objetos ou eventos de interesse de medição, pode resultar em um
processo de informação inadequado.
84
A mensuração dos custos da qualidade deve ser utilizada como ferramenta
gerencial, para prover informações que auxiliarão a gerência no planejamento e
controle da qualidade (BAUM; GRIESANG, 2004).
Com planejamento e dedicação dos envolvidos será possível, com base nos
custos da qualidade, o estabelecimento de programas de curto e longo prazo com
impactos importantes nos custos e nos níveis de qualidade, com conseqüente
melhoria na imagem da empresa e junto aos clientes.
Mensurar e rastrear os custos da não-qualidade pode auxiliar a empresa em
manter os custos baixos e descobrir onde há capacidade de reduzir mais ainda,
garantindo uma vantagem competitiva para a empresa nessas duas dimensões
(ALMEIDA; IDROGO, 2004).
Conforme Santos e Silva (2005), para que o sistema de custos da qualidade
seja implementado de forma simplificada e ofereça confiança, sugere-se que a
empresa deva atender aos critérios descritos no Quadro 4.
Quadro 4 - Critérios para escolha de uma empresa para objeto de pesquisa
Critério de escolha do objeto Justificativa da escolha
de pesquisa
Certificada pela ISO 9001:2000 A existência de um SGQ ajuda na implementação
de um sistema de custos da qualidade
Possuir um sistema de custos Um sistema de custos implantado facilita a
implantado
obtenção dos valores necessários para o cálculo do
CQ
Possuir registros históricos dos Além de um sistema de custos, é necessário que
custos
relacionados
à esse sistema redija relatórios de custos e os
qualidade
mantenha atualizados
Interesse em implementar um A empresa deve ter o interesse para implantação
sistema
de
custos
da desse método, já que o comprometimento da alta
qualidade
como
parte direção e da gerência é fundamental
integrante do SGQ
Fonte: Santos e Silva (2005)
85
O real valor de um sistema de mensuração dos custos da qualidade está em
sua habilidade em contribuir para a satisfação dos clientes e para a máxima
eficiência operacional da organização (BRITO, 2007).
Os investimentos em qualidade e os programas de melhoria devem trazer
retorno financeiro para a empresa, caso contrário não justificariam (CORAL, 1996).
Foi observado por Lopes (2006) que a maioria das empresas não utilizam
nem possuem conhecimento suficiente sobre os custos gerados pela qualidade. Isso
se deve, em maioria, à falta de divulgação no meio empresarial, desse tema, para
revelar a sua importância, como fonte de informação para mensuração da qualidade
da empresa. O conceito de registro de dados de custo da qualidade não é praticado
pelas empresas dentro de qualquer ramo e em diferentes partes do mundo
(SCHIFFAUEROVA; THOMSON, 2006).
Também foi objeto de observação de Gregori; Lopes e Ceretta (2004) que
existe a falta de informação até em empresas que possuem a certificação IS0 9000 e
no meio empresarial sobre os custos da qualidade na literatura especializada. Estas
empresas declaram que quando encontram sistemas de custos da qualidade, estes
são pouco claros em seus exemplos, estabelecendo dificuldades de interpretação
para as empresas implementá-los. Diante disso, o uso dos custos da qualidade
como suporte de informações para a melhoria dos programas de qualidade fica
prejudicada, e com pouca utilização.
2.15
Unidade de medida para os custos da qualidade
As bases para medição, segundo Feigenbaum (1994), constituem-se de parte
importante dos custos operacionais da qualidade e devem ser escolhidas com muito
86
cuidado. Complementa ainda que, na seleção das bases de medição devem ser
avaliadas questões como:
•
sensibilidade quanto aos aumentos e decréscimos nos programas da
produção;
•
a influência da mecanização e a decorrente redução dos custos com
mão-de-obra direta;
•
se são influenciadas pela sazonalidade das vendas dos produtos;
•
sua sensibilidade às flutuações de preço de materiais.
Feigenbaum (1994) também justifica sua preocupação quanto às questões
acima nos casos em que a atividade sofre influências como essas, pois as bases
devem ser escolhidas a fim de refletir relações correntes. Pela possibilidade de
ocorrência dessas influências futuramente, o que tornaria os dados obsoletos,
aconselha escolher mais de uma base para medição. Sugere a seleção de bases
como mão-de-obra, custo da produção, vendas e unidades produzidas.
Somente valores monetários não irão suprir suas necessidades de
informação, faz-se necessário a comparação desses valores com alguma base de
medição, o que proporciona informes mais completos, facilitando nas decisões.
Conforme Juran e Gryna (1991) é melhor introduzir um trabalho de
mensuração de custos da qualidade com várias bases e com o tempo, à medida que
os gestores se familiarizarem com os relatórios gerados pela sistemática, manter
somente as mais significativas.
Ao escolher uma base deve-se ter o cuidado de revisar essas bases, uma vez
que os processos de produção sofrem alterações, mudanças em preços, automação
de processo, etc.
87
O Quadro 5 apresenta uma síntese de algumas bases mais utilizadas,
juntamente com as vantagens de desvantagens de cada uma.
Quadro 5 – Bases de medição para os custos da qualidade
Base
Vantagens
Desvantagens
Hora de mão-de-obra
Prontamente
Pode
direta
disponível e compreendido
maneira drástica pela automação
Custo
da
mão-de-obra Disponível e
direta
compreendida; reflete
ser
influenciando
de
Pode ser influenciado de maneira
drástica pela automação
os efeitos da inflação
Custo da fabricação
Mais estabilidade
Inclui custos diversos, fixos e
Padrão
do que os acima
variáveis
Valor adicionado
É útil quando os custos
Inútil para comparar vários tipos
de processamento
de departamentos de fabricação
são importantes
Vendas, em
Chama a atenção
As
vendas
podem
ser
valor monetário
da administração
influenciadas pelas mudanças de
superior
preços de custo de marketing,
demanda, etc
Unidades de
Simplicidade
produto
Não é apropriado quando são
fabricados produtos diferentes, a
menos que um item “equivalente”
possa ser definido
Fonte: Juran e Gryna (1991, p. 125)
88
3
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA EM UM CASO REAL NA
EMPRESA X
O presente capítulo apresenta a aplicação do roteiro de implementação e
mensuração dos custos da qualidade: prevenção, avaliação, falha interna e falha
externa.
A pesquisa realizada nesta dissertação é orientada a construção de
conhecimentos dirigidos a busca de interesses específicos da empresa em estudo,
sendo assim, classificada como pesquisa de natureza aplicada. Do ponto de vista da
abordagem, a pesquisa é quantitativa com ênfase em análises numéricas com uso
de estatísticas básicas. Como a pesquisa visa estabelecer um método de
implementação de custos da qualidade melhor aplicável à empresa em estudo, bem
como quantificar os custos por ele levantados em valores monetários, aprofundando
o conhecimento da realidade dos custos da qualidade e não-qualidade a partir da
apresentação de suas causas, conclui-se que o método de trabalho adotado na
pesquisa segue uma lógica indutiva. Gil (1991) apud Menezes e Silva (2000)
afirmam que a indução é o método pelo qual se obtém conclusões, a partir de um
conjunto sistemático de observações. Assim, buscou-se identificar os custos de
avaliação, prevenção, falhas internas e externas na organização em estudo,
utilizando procedimentos de pesquisa observacional participativa, com o objetivo de
propor resultados clássicos deste tipo de objeto em estudo (implementação e
mensuração dos custos da qualidade) com alternativas de minimização ou
eliminação dos custos da não-qualidade, possibilitando a redução dos custos totais
da produção de produtos industriais.
89
O roteiro adotado neste trabalho para a implementação e mensuração dos
custos da qualidade foi estabelecido em decorrência das pesquisas efetuadas sobre
o tema e tal seqüência exposta sintetiza as etapas, assim:
1.
Apresentação do “Custos da Qualidade” para a administração.
2.
Definição dos integrantes da equipe de apoio ao CQ.
3.
Análise da Empresa X (entender a organização interna, seus processos,
políticas, layout, mix de produtos, carteira de clientes, quadro de
funcionários, matérias-primas necessárias, etc).
4.
Seleção e definição dos elementos dos custos da qualidade (por área,
produto, cliente, etc).
5.
Estabelecimento das fontes de dados.
6.
Elaboração de planilhas e impressos, junto aos departamentos
envolvidos.
7.
Treinamento dos envolvidos no preenchimento das planilhas e impressos.
8.
Levantamento dos dados por um período e efetuar ajustes, se
necessários, com os envolvidos (coleta efetiva).
9.
Definição das medidas relativas para os custos da qualidade.
10.
Emissão e análise dos documentos resultantes.
A seguir as etapas são comentadas.
1a. Etapa – Apresentação dos custos da qualidade à diretoria
A primeira etapa teve seu início em junho de 2007, onde foi apresentado à
diretoria o propósito de implementar e mensurar os custos da qualidade (Apêndice
A). A necessidade de envolvimento e comprometimento dos gestores para que o
levantamento dos custos da qualidade simplesmente não fosse mais um controle,
mas uma ferramenta de gestão com intuito de ampliar a visibilidade dos negócios,
90
fortalecer os programas de qualidade e tornar mais competitiva. Nesta reunião
participaram o diretor da empresa, gerentes, chefias de departamentos e
funcionários da contabilidade, qualidade, vendas, compras e supervisores de
produção. Também foi apresentada as quatro categorias dos custos da qualidade
(prevenção, avaliação, falha interna e falha externa) e o método proposto para o
levantamento na Empresa X.
A diretoria da empresa em estudo mostrou interesse em conhecer os custos
da qualidade, divulgando a todos os funcionários por meio de um informativo interno
(Boletim Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ, volume 1, edição 1 de
01/07/2007, disponível no Anexo A). Evidenciando o início do estudo dos custos da
qualidade e a importância de saber não só o quanto gasta em termos monetários
com prevenção, avaliação, falha interna e falha externa, mas o que pode
incrementar no lucro aos reduzir tais custos.
2 a. Etapa – Definição dos integrantes da Equipe de CQ
Com a apresentação aos gestores da Empresa X, as demais etapas foram
definidas.
Foi proposta a criação de uma Equipe de CQ (grupo especialmente definido
para atuar nas etapas de implementação do método de mensuração dos custos da
qualidade). Os integrantes da Equipe de CQ foram definidos pelo gerente industrial
juntamente com a área de qualidade.
91
A Tabela 1 mostra o número de integrantes, da Equipe de CQ, por área de
negócio (Processo de injeção plástica, Linha de montagem, Processo mecânico,
Ferramentaria, Projeto e Compras) e área de apoio (Engenharia da qualidade) da
Empresa X.
Tabela 1 – Integrantes da Equipe CQ por área
Integrantes da Equipe de CQ da Empresa X
Área de negócios e apoio da Empresa X
Número de integrantes
Processo de injeção plástica
02
Linha de montagem
03
Ferramentaria
01
Projeto
01
Processo mecânico
02
Compras
01
04
Engenharia da qualidade
TOTAL
16
Apesar da área de contabilidade participar da reunião, onde foram
apresentados os custos da qualidade, a mesma não fez parte da equipe de CQ. Esta
decisão veio por parte da própria gerência de qualidade e do diretor da empresa.
Os membros da equipe de CQ receberam treinamentos sobre os custos da
qualidade e coleta de dados, no período de junho a agosto de 2007, utilizando
material didático (apostila e planilhas de exercícios).
Procurou-se contemplar nos exercícios itens das categorias de prevenção,
avaliação, falha interna e falha externa, com mais ocorrência na empresa. Os
exercícios elaborados foram aplicados no final dos treinamentos, como uma forma
de averiguar o entendimento dos integrantes da equipe, conforme Figura 14 inserida
nos resultados.
A partir deste treinamento a equipe de CQ foi utilizada como multiplicadora
para os demais funcionários, atuando em suas respectivas áreas, construindo uma
92
cultura entre os mesmos que passaram a se tornar parte do grupo de coleta de
dados no processo de qualidade envolvendo-os e buscando comprometimento.
3a. Etapa - Análise da Empresa X
Para análise da empresa procurou-se, através de entrevistas, manual da
qualidade e visitas, conhecer a estrutura da empresa, sua política, seu programa de
qualidade total de maneira a verificar como são gerenciados os seus processos.
A empresa em estudo foi fundada em 1985, é uma empresa de capital 100%
nacional, localizada no eixo Rio-São Paulo, região do Vale do Paraíba.
Atuando no segmento de contadores, fabrica diversos modelos mecânicos e
eletromagnéticos
aplicáveis
a
máquinas
industriais,
máquinas
de
vendas
automáticas, máquinas de entretenimentos, entre outras.
Também é uma empresa voltada para prover soluções em serviços, atuando
em estamparia, solda a ponto, solda mig/mag, montagem de componentes, injeção
plástica, projetos e ferramentaria.
É missão da empresa buscar a qualidade total nos produtos e serviços e ser
competitiva nas exigências do mercado, respeitando o compromisso assumido com
os clientes, fornecedores e colaboradores.
Em relação aos custos, a empresa utiliza o sistema de custeio por absorção.
A empresa ainda não dispõe de informações de custos através de sistema ERP
(Enterprise Resource Planning). Os cálculos dos custos atuais são feitos através do
uso de planilhas, o que são chamadas de custo estimativo, onde são inseridos os
valores de matéria-prima, impostos, mão-de-obra, despesas e margem de lucro
93
(para esse estudo não será avaliado como os custos são calculados, o que não é
objetivo do trabalho) para chegar-se ao valor de custo de cada produto.
A Figura 10 traz a visão dos macro-processos da Empresa X.
Visão dos macro-processos da Empresa X
Figura 10 – Estrutura e relacionamentos dos macro-processos
1. Determinação
de
requisitos
relacionados ao produto
10. Verificação do produto adquirido
11. Acionamento da Produção
2. Análise de crédito do cliente
12. Requisição do produto p/ produção
3. Aprovação de crédito
13. Plano de sustentação a produção
4. Planejamento dos itens necessários
14. Envio do produto para Expedição
para o produto
15. Entrega ao cliente
5. Tecnologia do produto
16. Emissão da nota fiscal ao cliente
6. Relação da programação de compras
17. Recebimento pelo financeiro do valor
7. Processo de aquisição
8. Informação para pagamento
9. Processo de recebimento
pago pelo cliente
18. Satisfação do cliente
94
Escopo do sistema de gestão de qualidade da Empresa X
O sistema de qualidade da Empresa X possui um manual de qualidade, sendo
este um documento normativo que estabelece as diretrizes e procedimentos do
sistema de qualidade em conformidade com a norma NBR ISO 9001:2000.
O escopo do Sistema de Gestão da Qualidade é:
- Projeto, desenvolvimento e fabricação de contadores eletromagnéticos e
mecânicos;
-
Projeto, desenvolvimento e fabricação de ferramentas para estamparia e
para injeção plástica; e
-
Prestação de serviços em estamparia e injeção plástica.
A Figura 11 mostra os objetivos da política da qualidade da Empresa X.
Política da qualidade e objetivos da qualidade da Empresa X
Política da qualidade
Objetivos da qualidade
A Empresa X tem como compromisso:
♦ Oferecer
produtos
e
serviços
profissionais de alta qualidade para a
satisfação dos clientes;
♦ Aprimorar o Sistema de Gestão da
Qualidade por meio da conscientização
Objetivo: oferecer produtos e
serviços de alta qualidade
Método de medida: índices de
não-conformidade e de perdas
Objetivo: satisfação dos
clientes
Método de medida: pesquisa
dos colaboradores;
♦ Promover a melhoria contínua dos
processos.
Objetivo: melhorar a eficácia do
SGQ
Método de medida: auditorias
internas da qualidade
Objetivo: oferecer produtos e
serviços de alta qualidade
Método de medida: índices de
não-conformidade e de perdas
Figura 11 - Política da qualidade e objetivos da qualidade da Empresa X
95
A política da qualidade é comunicada a toda a organização para o seu
entendimento. Também é analisada criticamente pela diretoria em reuniões
periódicas para que seja mantida a sua adequação.
Estes objetivos são desdobrados em objetivos para os processos/produtos e
que são estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização.
Os objetivos para os processos/produtos do Sistema de Gestão da Qualidade
são definidos pelos respectivos responsáveis dos processos.
Os processos do Sistema de Gestão da Qualidade são monitorados e
medidos pelos respectivos responsáveis através dos objetivos de processo
definidos. Quando o processo não é eficaz, o responsável pelo processo providencia
ações.
4 a. Etapa - Selecionar e definir os elementos dos custos da qualidade
Com a diretoria comprometida e a equipe de CQ definida e após a análise da
empresa, buscou-se a identificação dos custos por categorias de custos da
qualidade por área, produto e cliente, através de consultas aos arquivos da
empresa, entrevista ao pessoal técnico e operacional e observações nas atividades
e processos disponíveis na empresa.
A partir de reuniões com a equipe de CQ, observações e consultas
bibliográficas, chegou-se aos itens que comporiam cada categoria de custos da
qualidade (prevenção, avaliação, falha interna e falha externa), tanto para áreas de
negócios e área de apoio.
96
Uma planilha preliminar (Quadro 7, capítulo 4) foi desenvolvida juntamente com
a Equipe CQ, nas reuniões realizadas a fim de estabelecer quais os itens que a
empresa apresentava das quatro categorias de custos da qualidade.
Desta planilha preliminar pode-se definir as planilhas de coleta de dados para
todas as áreas estabelecidas para estudo da Empresa X em suas quatro categorias
de custos, cuja estrutura e classificação dos grupos dos custos podem ser
conhecidas no Apêndice C.
A quantificação dos custos por categorias, dentro de cada área feita através
de consultas aos arquivos de custos, acompanhamento operacional/amostragens,
desde a solicitação de compras de insumos até a expedição do produto, a partir de
metodologia definida, juntamente com o corpo técnico da empresa para que não
onerasse as atividades a serem avaliadas. A quantificação dos custos por categorias
está apresentada de forma exemplificada na Quadro 6.
Foram identificadas as quatro categorias de custos (prevenção, avaliação,
falha interna e falha externa), seguindo-se a classificação de Juran e Gryna (1991),
suportados por planilhas customizadas a partir de (PRADO FILHO, 2004).
97
Quadro 6 – Exemplo de planilha de classificação de custos por área
A- Custo de Prevenção
Planejamento da Qualidade do Produto
Elaboração de folhas de inspeção
Elaboração de instruções de Setup
Planejamento Avançado da Qualidade do Produto
Projetos de melhorias da qualidade
Planejamento de Controle de Processo
Elaboração de folhas de processo
Avisos rápidos de não conformidades e paradas
Análise Crítica do Projeto
Estudos de confiabilidade
Análise de vida do produto
Desdobramento da Função Qualidade – QFD
Análise de tolerâncias
Planejamento de Experimentos - DOE
Verificação e validação do projeto
Treinamento da Qualidade
Controle estatístico de processo – CEP
Motivação para a qualidade
ISO 9000
Requisitos específicos de mercado e cliente
As 7 ferramentas da qualidade entre outras
Utilização de equipamentos de medição, etc
Projeto de dispositivos de medição
B- Custo de Avaliação
Inspeção de recebimento
Mão-de-obra incluindo salário e benefícios
Produtos químicos utilizados para o recebimento, corpos-de-prova
Elaboração de relatórios
Emissão de Nota Fiscal no caso de devolução
Atualização de folhas de inspeção, planos de controle
Depreciação dos equipamentos usados no laboratório
Laboratório de Ensaio de Aceitação
Mão-de-obra (salário e encargos)
Terceirização do ensaio
Desenvolvimento de laboratórios de calibração e ensaios
Inspeção em Processo e final
Preparação de relatórios
Análise de cartas de controle
Análise de capacidade do processo
Avaliação do produto em estoque
Avaliação do produto em processo
Auditorias da Qualidade
Auditorias internas
Auditoria de certificação (incluindo estada, pré, etc)
Auditorias de produto
Auditorias de processo
Custo para marcas de conformidade (ex.: CE Mark, Inmetro, etc)
98
Quadro 6 – Exemplo de planilha de classificação de custos por área (cont.)
C- Falha interna
Retrabalho
Corrigir os defeitos para torná-los adequados ao uso
Refugo
Matéria-prima
Tempo de reprocessamento
Mão-de-obra
Problemas no processo
Teste em equipamento
Verificação do setup
Setup
Perdas durante as fases de fabricação
D- Custo de Falha Externa
Processamento de reclamações de clientes
Mão-de-obra para a análise
Necessidade de ação corretiva e para produtos ação preventiva
Retrabalho de campo não planejada
Horas-extras de inspeção
Processamento não planejado
Recalls
Transporte
Reposição
Desmontagem
Despesas repassadas pelo cliente, etc (difícil contabilizar a imagem)
Fornecedor causando retrabalho ou refugo
NQA
Fase adicional no processo para material aceito com desvio
Atividade do comitê de análise crítica de material
Mão-de-obra para análise do produto não conforme
Análise para verificar a necessidade de ação corretiva ou se
somente correção
Reinspeção ou reteste
Mão-de-obra
Material consumível
Processamento de produtos/materiais retornados
Processo opcional
Alteração nas fases de produção
Tempo para solucionar métodos alternativos
Garantia
Todas as despesas geradas pela substituição de componentes
Todas as despesas geradas pela substituição de produtos defeituosos
Mão-de-obra
99
5 a. Etapa – Estabelecimento das fontes de dados
O estabelecimento das fontes de dados ocorreu após a finalização da etapa
anterior.
As fontes de coleta de dados deste trabalho utilizadas foram: sistemas de
custos, contabilidade, fichas técnicas dos produtos, controles internos de produção,
planilhas da qualidade e observação direta em campo, etc.
A Figura 12 traz um dos tipos desses documentos citados.
ETIQUETA DE NÃO-CONFORMIDADE
Identificação do produto
Lote:
Modelo/desenho/código:
RI:
Fase: ( ) recebimento
Doc.de origem:
Revisão:
Qtde:
OP:
( ) processo
( ) produto acabado
Identificação da não-conformidade:
Responsável:
Tratamento da não-conformidade:
( ) retrabalho
( ) concessão
( ) refugo = ( ) reciclar ou ( ) destruir
Anotações:
Responsável:
Reverificação: ( ) OK?
Data:
Data:
( ) não OK – descrever a não-conformidade:
Responsável:
Data:
Os efeitos ou potenciais efeitos da NC afetam os produtos entregues?
( ) não
( ) sim – descrever as ações:
Responsável:
Data:
Figura 12 – Etiqueta de não-conformidade
Fonte: Empresa X
6 a. Etapa – Elaboração de planilhas e impressos
Nesta etapa as planilhas foram customizadas para cada área, produto e
cliente nas diferentes categorias dos custos da qualidade.
100
A Tabela 2 apresenta os itens de custos da respectiva categoria priorizados
para o levantamento dos custos de prevenção, para a produção de contadores
modelos mecânicos e eletromagnéticos, estruturados em uma planilha de coleta de
dados.
Tabela 2 – Planilha Exemplo utilizada para coleta para aos itens de custos de prevenção
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS
CódigoA- Custo de Prevenção
A1
A1.1
A1.2
A1.3
A1.4
A2
A2.1
A2.2
A3
A3.1
A3.2
A3.3
A3.4
A3.5
A3.6
A4
A4.1
A4.2
A4.3
A4.4
A4.5
A4.6
A5
A5.1
A5.2
A5.3
A5.4
A5.5
Planejamento da Qualidade do Produto
UN
Elaboração de folhas de inspeção
Elaboração de instruções de Setup
Planejamento da Avançado da Qualidade do Produto
Projetos de melhorias da qualidade
Planejamento de Controle de Processo
Elaboração de folhas de processo
Avisos rápidos de não conformidades e paradas
Análise Crítica do Projeto
Estudos de confiabilidade
Análise de vida do produto
Desdobramento da Função Qualidade – QFD
Análise de tolerâncias
Planejamento de Experimentos - DOE
Verificação e validação do projeto
Treinamento da Qualidade
Controle estatístico de processo – CEP
Motivação para a qualidade
ISO9000
Requisitos específicos de mercado e cliente
As 7 ferramentas da qualidade entre outras
Utilização de equipamentos de medição, etc.
Projeto de dispositivos de medição
Desenvolvimento de passa-não-passa
Desenvolvimento de “jig’s” de ensaios
Dispositivos à prova de erros
Análise do sistema de medição (R%R, tendência, etc.)
Padrões visuais, etc.
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
Fonte: Prado Filho (2004)
MÊS:
Quantidade
(h/pç)
SETOR:
VALOR UNITÁRIO R$ VALOR TOTAL
/ (h)
R$
DATA:
101
7 a. Etapa – Treinar os envolvidos no preenchimento das planilhas
O treinamento foi dado a partir do trabalho dos multiplicadores (Equipe de
CQ), com a orientação da pesquisadora e do gerente da qualidade. A Figura 13
apresenta o modelo de documento de registro utilizado para o controle dos
treinamentos.
R.T.
REGISTRO DE TREINAMENTO
Documento de Origem:
Nº:
Folha :
Título:
Local:
Registro Nome
Instrutor:
Data:
Carga Horária:
Assinatura
Responsável:
Figura 13 - Modelo de documento de registro de treinamento
Fonte: Empresa X
8 a. Etapa – Levantamento dos dados e ajustes (coleta efetiva)
Esta fase de coleta de dados foi desenvolvida entre agosto e novembro de
2007, pela Empresa X. Foram coletados dados referentes às áreas de Processo de
injeção plástica, Linha de montagem, Ferramentaria, Projeto, Processo mecânico,
Compras e Engenharia da qualidade, e visando a identificação dos custos da
qualidade de prevenção, avaliação e das falhas internas e externas, foram
realizadas:
102
i) observação direta, feita pelos supervisores de setor e o responsável pela
área de qualidade. Essas observações foram discutidas em reuniões e analisadas;
ii) observação participante, com a interação entre os funcionários, no intuito
de descobrir o que gerava custo e neste sentido a própria equipe descobria
condições de efetuar melhorarias a fim de evitar custos;
iii) análise em documentos.
Buscou-se com a observação direta, observação participativa e a análise dos
documentos, o preenchimentos das planilhas dos dados, das quatros categorias:
Prevenção, Avaliação, Falha Interna e Falha Externa. As planilhas para coletas dos
dados estão disponíveis em ambiente de rede interna da empresa, onde são
alimentadas pelos responsáveis por cada setor. A periodicidade de digitação nas
planilhas é mensal. O acesso só é permitido mediante senha. Os responsáveis pelo
preenchimento tiveram treinamento e são orientados pela equipe de CQ.
Na Tabela 3 é apresentado o exemplo de planilha preenchida após coleta de
dados.
As demais planilhas utilizadas encontram disponíveis no Apêndice C.
103
Tabela 3 – Planilha de dados da categoria falha interna da área Processo de injeção plástica
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Código C- Falha interna
C1
Retrabalho
C1.1 Retrabalho
C2
Refugo
C2.1 Matéria prima
Tempo de
C2.2 reprocessamento
Problemas no
C3
processo
Produtos NãoC3.4 Conforme
VALOR
VALOR
VALOR
VALOR
VALOR
TOTAL VALOR
∑
∑ MENSAL VALOR (ANUAL) MÉDIO
MENSAL
∑
MENSAL
∑ MENSAL
U/M AGOSTO (Horas) TOTAL SETEMBRO (Horas) TOTAL OUTUBRO (Horas) TOTAL NOVEMBRO (Horas) TOTAL UNITÁRIO 2007 (ANUAL)
123 4
123
4
123 4
123
4
∑
7.585,51
h 0 0 0 4.143 4143 4.143,00 0 0 0 1983,25 1983,25 1983,25 0 0 0 603,5 603,51 603,5 0 0 0 855,75
#
855,8
1
7.585,51
∑
3.755,20
pçs 0 0 0 1.100 1099,83 1.099,83 0 0 0 2565,66 2565,66 2565,6602 0 0 0 74,3 74,299 74,3 0 0 0 15,41
#
15,41
1
3.755,20
pçs 0 0 0 4.283 4282,75 4.282,75 0 0 0 6008,015 6008,02 6008,015 0 0 0 6108 6108,3
6108
000
0
∑ 0 0 0 9.526 9525,58 9.525,58 0 0 0 10556,93 10556,9 10.556,93 0 0 0 6786 6786,1 ##### 0 0 0 871,16
ASSINATURA DO
RESPONSÁVEL:
0
0
#
871,2
∑
16.399,09
1
16.399,09
27.739,80
104
9 a. Etapa – Definir as medidas relativas para os custos da qualidade
Para esta dissertação foi utilizada a base do valor das vendas, pela facilidade
de obtenção da informação e também por despertar interesse aos gestores,
justamente por afetar o resultado da empresa (lucro/prejuízo).
No valor do faturamento bruto da empresa é considerado o total de vendas de
produtos e subprodutos e prestações de serviços, incluindo todos os impostos e não
excluindo as devoluções de produtos e os abatimentos concedidos em desacordo
com o pedido (MARION, 2003), dentro dos períodos contábeis analisados: agosto,
setembro, outubro e novembro de 2007.
A Tabela 4 apresenta o valor das vendas do período de agosto a novembro
de 2004, da Empresa X.
Tabela 4 – Faturamento Bruto da Empresa X
Meses
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
TOTAL
Faturamento Bruto (R$)
1.445.613,60
1.604.051,55
1.762.992,03
1.576.357,56
6.389.014,74
10 a. Etapa – Emissão e análise de documentos dos resultados.
E por fim, na etapa 10, foram gerados e analisados os documentos
decorrentes do estudo efetuado.
Para Juran e Gryna (1991) a apresentação dos resultados dos assuntos
específicos requer decisão, que incluem:
-
Formato (tabelas, gráficos e descrições);
105
-
Freqüência: as emissões de relatórios para a administração superior
podem ser trimestrais ou mensais e para os demais níveis administrativos
geralmente são com maior freqüências;
-
Distribuição: Todos os níveis da administração recebem relatórios, mas os
dados de cada relatório são diferentes para cada nível da administração;
-
Responsabilidade da divulgação: A contabilidade juntamente com a área
de qualidade executam melhor este item. Geralmente a responsabilidade pela coleta
dos dados básicos sobre o custo é da contabilidade, bem como processamento dos
dados e a preparação dos resumos, de maneira a fornecer maior credibilidade aos
dados, justamente porque a contabilidade a apresenta de forma imparcial.
106
4
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo estão os produtos da aplicação do roteiro dos custos
provenientes da 2ª e 4ª etapas do roteiro descritas no Capítulo 3 da metodologia,
bem como os resultados dos números provenientes deste mesmo roteiro de
mensuração das quatro categorias dos custos da qualidade.
Após os treinamentos foram aplicados exercícios para averiguar o
entendimento dos integrantes da equipe CQ. A Figura 14 apresenta um exemplo de
exercício aplicado.
Figura 14 – Exercício de treinamento executado pela Equipe CQ
Fonte: Elabora pelo autor a partir de Prado Filho (2004).
Para Galhano Junior (2004), os treinamentos são necessários para que
procedimentos sejam executados nas organizações e para isso é importantíssimo
averiguar se os funcionários têm o mesmo entendimento a respeito dos assuntos
pertinentes ao que está sendo executado, pois a adoção de uma mesma linguagem,
dentro da empresa evita erros.
107
Como parte dos resultados do estudo dos custos da qualidade foi elaborado
uma planilha preliminar, apresentada na Quadro 7.
Quadro 7– Planilha preliminar dos itens das quatro categorias dos custos da qualidade
Os números obtidos dos meses de agosto a novembro, da mensuração,
referente as quatro categorias dos custos da qualidade, das áreas da Empresa X
são apresentados de maneira sumarizada, nas Tabelas de 5 a 12.
108
Para a área de Processo de injeção plástica, Tabela 5, os custos de
prevenção nos meses de agosto a novembro provocaram redução na categoria falha
interna, na ordem de 90%.
Tabela 5 – Custos da qualidade – Processo de Injeção Plástica
Processo de Injeção Plástica
Ano Base 2007
CUSTOS DA QUALIDADE
ago
set
out
TOTAL
nov
Valores em Reais
A- Custo de prevenção
B- Custo de avaliação
C- Custo de falha interna
D- Custo de falha externa
Total Custo da Qualidade
1.055,00
9.525,58
2.000,00
10.556,68
-
1.115,00
6.786,13
-
10.580,58
-
12.556,68
1.050,00
871,16
5.220,00
27.739,55
-
7.901,13
-
1.921,16
32.959,55
A empresa optou por apontar os custos de avaliação de todas as áreas, na
área de Engenharia da qualidade. Isto explica a ausência de custos de avaliação
não contabilizados aqui. Entretanto isto contradiz a metodologia mostrada no
Quadro 6.
Na área de negócio Montagem (Tabela 6) os custos das falhas internas
apresentaram crescimento de agosto a outubro. Em novembro houve uma redução
de praticamente 100%. Como também não foram incluídos os custos de avaliação e
por apresentar os custos de prevenção sem nenhuma relação, somente com uma
apuração mais detalhada poderia explicar os números.
Tabela 6 - Custos da qualidade – Montagem
Linha de Montagem
Ano Base 2007
CUSTOS DA QUALIDADE
ago
TOTAL
set
Out
nov
Valores em Reais
A- Custo de prevenção
B- Custo de avaliação
C- Custo de falha interna
D- Custo de falha externa
Total custo da qualidade mês
895,00
770,11
1.665,11
1.974,86
1.974,86
590,00
3.770,35
4.360,35
1.199,31
28,18
1.227,49
2.684,31
6.543,50
9.227,81
109
Na Tabela 7, as falhas internas reduziram de agosto para novembro na ordem
50%. Os custos de prevenção foram mantidos constantes.
Tabela 7 – Custos da qualidade – Ferramentaria
Ferramentaria
Ano Base 2007
CUSTOS DA QUALIDADE
A- Custo de prevenção
B- Custo de avaliação
C- Custo de falha interna
ago
out
nov
Valores em Reais
200,00
958,12
D- Custo de falha externa
Total Custo da Qualidade
TOTAL
set
150,00
617,83
1.158,12
200,00
642,83
767,83
250,00
474,27
842,83
800,00
2.693,05
724,27
3.493,05
Na Tabela 8, no mês de outubro o item falha interna apresentou custo de R$
275,00, referente a custos da atividade de análise crítica de material e de correção
de erros no projeto (Tabela C.10, do Apêndice C). Os investimentos em prevenção
nesta área mantiveram praticamente os mesmos valores de agosto a outubro. No
mês de novembro houve redução na ordem de 85%, em relação ao mês anterior.
Tabela 8 – Custos da qualidade – Projeto
Projeto
Ano Base 2007
CUSTOS DA QUALIDADE
A- Custo de prevenção
B- Custo de avaliação
C- Custo de falha interna
D- Custo de falha externa
Total Custo da Qualidade
ago
TOTAL
set
out
nov
Valores em Reais
375,00
375,00
400,00
400,00
375,00
275,00
650,00
50,00
50,00
1.200,00
275,00
1.475,00
Na Tabela 9, observa-se que as falhas internas de agosto para setembro
tiveram aumento na ordem de 200%, o que não reflete nenhuma melhora em
relação ao investimento feito em prevenção. Em outubro houve um investimento em
prevenção e uma redução na ordem de 75% nas falhas internas para novembro.
110
Tabela 9 – Custos da qualidade – Processo Mecânico
Processo Mecânico
Ano Base 2007
ago
CUSTOS DA QUALIDADE
out
TOTAL
nov
Valores em Reais
A- Custo de prevenção
B- Custo de avaliação
C- Custo de falha interna
975,00
295,79
D- Custo de falha externa
Total Custo da Qualidade
set
937,97
-
590,00
511,95
-
1.270,79
937,97
134,31
1.101,95
1.565,00
1.880,02
134,31
3.445,02
Constata-se na Tabela 10 que somente houve investimentos em prevenção.
Embora não havendo registro algum em falhas, o investimento em prevenção reduzse na ordem de 75%, mantendo-se como um dos menores valores de prevenção de
todas as áreas estudadas.
Tabela 10 – Custos da qualidade – Compras
Compras
Ano Base 2007
CUSTOS DA QUALIDADE
ago
set
out
nov
TOTAL
Valores em Reais
A- Custo de prevenção
B- Custo de avaliação
C- Custo de falha interna
D- Custo de falha externa
277,50
-
275,00
-
25,00
-
50,00
-
627,50
-
Total Custo da Qualidade
277,50
275,00
25,00
50,00
627,50
Na Tabela 11, os custos aqui apontados não são pertinentes à área de
Engenharia da qualidade. A empresa tomou esta iniciativa mesmo sendo orientada
a inserir esses custos nas respectivas áreas de negócio, das quais os mesmos
pertenciam, visto que a área de Engenharia da qualidade é uma área de apoio.
Tabela 11 – Custos da qualidade – Engenharia da Qualidade
Engenharia da Qualidade
Ano Base 2007
CUSTOS DA QUALIDADE
ago
TOTAL
set
out
nov
Valores em Reais
A- Custo de prevenção
B- Custo de avaliação
C- Custo de falha interna
D- Custo de falha externa
5.615,00
15.656,00
1.050,00
-
4.872,50
11.011,00
50,00
225,00
3.587,50
14.631,00
150,00
-
6.325,00
15.943,50
200,00
-
20.400,00
57.241,50
1.450,00
225,00
Total Custo da Qualidade
22.321,00
16.158,50
18.368,50
22.468,50
79.316,50
111
A partir das Tabelas 5 a 11 obteve-se a Tabela 12 sintetizando o total dos
custos da qualidade da Empresa X, das quatro categorias: prevenção, avaliação,
falha interna e falha externa.
Tabela 12 – Resultados dos custos da qualidade Empresa X
TOTAL DOS CUSTOS DA QUALIDADE
Ano Base 2007
CUSTOS DA QUALIDADE
ago
TOTAL
set
out
nov
Valores em Reais
A- Custo de prevenção
9.392,50
7.697,50
6.482,50
7.725,00
31.297,50
B- Custo de avaliação
15.656,00
11.011,00
14.631,00
15.943,50
57.241,50
C- Custo de falha interna
12.599,60
14.137,33
12.136,27
2.907,23
41.780,44
D- Custo de falha externa
-
225,00
-
-
225,00
37.648,10
33.070,83
33.249,77
26.575,73
130.544,44
Custo da Qualidade
Com a sumarização dos dados de todas as áreas, em uma só tabela (Tabela 12)
permitiu-se fazer uma análise macro, o que não foi possível isoladamente, visto que alguns
custos não foram adequadamente alocados, como por exemplo os custos de avaliação que
foram totalmente alocados na área de Engenharia da qualidade.
Na categoria falha externa alguns itens de custos não foram mensurados,
pois são difíceis de serem medidos, como por exemplo, insatisfação do cliente e
custos relacionados com o comprometimento da imagem da empresa, devido à
complexidade das variáveis e falta de informações suficientes. Isto vem ao encontro
ao que é afirmado por Hansen e Mowen (2001) onde os custos mais difíceis de
mensurar estão relacionados aos custos com falhas externas, muito deles relativos a
custos de oportunidade.
Na Tabela 13 são apresentados os resultados em termos percentuais das
quatro categorias para os meses de agosto a novembro.
112
Tabela 13 – Percentual de custos e participação de cada categoria
Ano base 2007
Agosto
Setembro Outubro Novembro
Categoria
[%]
A - Prevenção
25
23
19
29
B-Avaliação
42
33
44
60
C-Falha Interna
33
43
37
11
-
1
-
-
D - Falha Externa
Observa-se que nos meses agosto, outubro e novembro onde teve
investimento em avaliação e prevenção, as falhas internas reduziram, ou seja, em
agosto os custos de avaliação e prevenção totalizaram 67% e as falhas internas
33%, e com o investimento, avaliação e prevenção passam a ser 89% e as falhas
internas foram reduzidas para 11% em novembro. Isto acompanha a idéia do modelo
de Juran e Gryna (1991) o qual traduz que os investimentos direcionados a custos
de prevenção e avaliação (custos da conformidade), reduzem os custos de falhas
internas e externas (custos da não-conformidade).
Com base no total dos custos da qualidade, das quatros categorias,
apresentados na Tabela 13 foi elaborado a Figura 15, onde torna-se possível
observar que 31% dos custos da qualidade são provenientes de falhas internas
enquanto que 24% foi investido em prevenção e 45% em avaliação.
C u s t o s p o r c a t e g o ri a
0%
24%
31%
A -P re v e n ç ã o
B - A v a lia ç ã o
C - F a lh a I n t e r n a
45%
D - F a lh a E x t e r n a
Figura 15 – Gráfico dos custos da qualidade por categoria
113
Para uma melhor visualização dos resultados dos custos da qualidade por
categoria utilizou-se o gráfico de Pareto, conforme demonstrado na Figura 16. O
propósito do diagrama de Pareto é classificar as categorias dos custos da qualidade
em ordem decrescente (SLACK, 1999).
Distribuição dos Custos da Qualidade
50%
45%
40%
Participação
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Avaliação
Falha interna
Prevenção
Falha externa
Categoria
Figura 16 – Gráfico de Pareto dos custos da qualidade por categoria
Com base nos dados da Figura 15 (melhor visualizado na Figura 16), e
utilizando-se da classificação estabelecida por Juran e Gryna (1991), verifica-se na
Figura 17, que a empresa encontra-se na zona de altos custos de avaliação. Nota-se
que, os custos de avaliação aproximam dos 50%, enquanto os custos de falhas
internas estão abaixo dos 40%. Neste caso existe também oportunidade para a
redução de custos, uma vez que existe um ponto ótimo a ser alcançado.
114
Figura 17 – Zona do Ótimo no Modelo do Custo da Qualidade
Fonte: Juran e Gryna (1991, p. 116)
A Tabela 14 apresenta a categoria falha interna em relação ao faturamento.
Tabela 14 – Categoria falha interna / faturamento
Descrição
Vendas
Falhas internas
Falhas Internas / vendas
Agosto
1.445.614
12.600
1%
Meses
Setembro
Outubro
1.604.052
1.762.992
14.362
12.136
1%
1%
Novembro
1.576.358
2.907
0%
Fonte: Dados internos da empresa
Na categoria falha interna, o percentual em relação ao faturamento da
Empresa X é de 1%, para cada um dos meses de agosto, setembro e outubro. Como
não foi encontrado nenhum parâmetro para comparação em empresas brasileiras,
torna-se difícil analisar a qualidade deste indicador (falha interna), se é relevante ou
115
não este percentual. Mas por outro lado, representa redução no lucro da empresa,
pois trata de desperdícios que podem ser eliminados, e dependendo do ocorrido em
falha externa, a empresa poderá vir a perder o cliente.
Tanto Juran e Gryna (1991) quanto Wernke (2000) afirmam que o
entendimento em relação ao significado do custo da qualidade depende dos
interesses e estratégias da organização.
De acordo com Juran e Gryna (1991) em muitas companhias americanas os
custos da qualidade oscilavam entre 20 e 40% das vendas. Para ratificar esses
dados em dias atuais torna-se necessário um estudo detalhado, atualizando os
valores dos custos da qualidade praticados em empresas brasileiras, conforme
constatado por Ribeiro et al. (2007), no trabalho efetuado em empresa de usinagem,
sobre falha interna.
A contabilidade não foi envolvida no processo de implementação, registro e
análise dos custos da qualidade, na Empresa X. Em pesquisa de campo feita por Sá
e Miranda (2004), Collaziol (2006a) e Rospi (2006), constatou-se baixo envolvimento
da contabilidade. Corroborando com esses autores, acrescenta-se que, dependendo
da materialidade dos valores envolvidos, a falta dessa informação pode conduzir os
gestores das empresas a não privilegiarem as melhores decisões para o sucesso
dos negócios.
Diante disso, estaria a contabilidade deixando de cumprir sua missão de
transparência e produção de informações úteis ao processo decisório das
organizações, que segundo Crosby (1999) a falta de envolvimento deste setor nos
cálculos acarretam a não garantia da integridade das operações.
Como dificuldade na revisão bibliográfica destaca-se a escassa bibliografia
relativa à aplicação dos custos da qualidade em indústrias brasileiras e a
116
antiguidade das referências disponíveis em Ambrosini (2004), também constatado
neste trabalho.
Em relação ao método utilizado para mensuração dos custos da qualidade
adotado neste trabalho foi considerado benéfico para a equipe de CQ e pela direção
da Empresa X, isto conforme os resultados obtidos, confirmando com Ribeiro et al.
(2007), que um sistema consistente para levantamento desses custos traz
informações importantes para as tomadas de decisões e principalmente para
apontar os relacionamentos entre custos e causas e assim identificar áreas para
melhorias.
Dada a situação apresentada nas Figuras 15 e 16, aconselha-se investimento
em prevenção e em relação aos custos de avaliação, deverá ser analisado alguns
detalhes, como por exemplo: se os padrões de qualidade são realistas em relação a
adequação ao uso; ver se é possível reduzir o volume de inspeção por meio de
amostragens com base no conhecimento da capacidade do processo e ordem de
fabricação; e verificar a possibilidade de evitar, caso haja a duplicidade de inspeção.
Vale ressaltar que a empresa em estudo está apenas no início do controle
dos custos da qualidade; portanto, o processo de mensuração desses custos deverá
ser revisto, melhorado e acompanhado para se obter a certeza que o mesmo está
sendo feito de forma correta.
117
4.1
Proposta de melhoria para a Empresa X
Visto que os custos não foram adequadamente alocados por área, o que
inviabilizou uma análise mais criteriosa dos custos da qualidade, conforme foi
abordado na metodologia, sugere-se:
-
envolvimento da contabilidade;
-
que a metodologia seja mais cuidadosamente seguida;
-
que os custos sejam alocados corretamente nas suas devidas áreas;
-
fazer a empresa entender o papel da área da engenharia da qualidade.
118
5
CONCLUSÕES
O roteiro de implementação e mensuração dos custos da qualidade
apresentado atingiu os resultados esperados, podendo verificar, na forma como
proposto e com base nos resultados obtidos com a aplicação que o mesmo permite
afirmar sua eficiência e consistência, confirmando o objetivo desta dissertação.
A dificuldade da mensuração dos custos da qualidade está relacionada à:
falta de uma estrutura mais completa dos sistemas de custos; envolvimento das
áreas contabilidade, de custos e dos processos produtivos; abertura dos dados da
área de contabilidade. Consequentemente dificultou o processo de apuração e
análise nas respectivas etapas relacionadas a esta pesquisa.
Os custos mais difíceis de mensurar estão relacionados aos de falhas
externas tais como insatisfação de clientes e os custos relacionados com o
comprometimento da imagem da empresa. Para obtenção de tais custos necessitase de instrumentos mais apropriados que fogem ao escopo do roteiro de
mensuração apresentado nesta dissertação. Também devido a complexidade de
variáveis envolvidas e falta de informações suficientes.
Os investimentos em prevenção (treinamentos, reuniões da qualidade) e
avaliação (inspeção, medições) acarretaram redução nos custos das falhas internas
na ordem de 67% no período analisado, ressaltando a necessidade de mais
períodos de estudos para confirmar o comportamento dos resultados destes custos.
A empresa X encontra-se com excesso de custos de avaliação (inspeção), na
ordem de 50% dos totais dos custos da qualidade.
119
Os custos da qualidade, das categorias falhas internas e falhas externas
representam algo em torno de 1% do faturamento, evidenciando-se que existem
desperdícios que podem ser eliminados.
A falta de um parâmetro dos custos da qualidade em empresas nacionais,
não inviabiliza a empresa em estudo de construir seus próprios (com base em dados
históricos, por exemplo) e usá-los como indicadores de melhorias dos programas de
qualidade e eliminação de desperdícios.
O cumprimento inadequado, por parte da empresa, acerca de parte das
etapas da metodologia, impossibilitou obtenção de melhores e mais acurados
resultados da apuração dos custos da qualidade e sua análise.
O grande benefício da implementação e mensuração dos custos da qualidade
para a Empresa X é proporcionar mais uma ferramenta para tomada de decisão,
controle e de melhoria.
5.1
Futuros trabalhos
A proposta de uma aplicação dos custos da qualidade apresentada nesta
dissertação alcançou seus resultados propostos, uma vez que alguns destes foram
discutidos na seção do Capitulo 4. Entretanto trata-se de um experimento em sua
versão inicial cujo formato leva a necessidade de algumas providências no sentido
de validar e ampliar sua aplicabilidade.
Assim, uma versão do modelo proposto de mensuração só se validará a partir
de uma sistemática aplicação em outros casos, podendo arrebanhar informações,
colecionar resultados que sejam suficientes para sua garantia e cujos efeitos que,
potencialmente, já amplamente demonstrou possuir.
120
Outra proposta é que sejam realizadas pesquisas em empresas brasileiras,
por segmento e obtenção de percentuais dos custos da qualidade, para que
forneçam parâmetros sobre estes custos no cenário nacional.
Em função do pouco entendimento do papel da Engenharia da qualidade e da
deficiência na alocação de alguns itens de custos da qualidade nas áreas estudadas
pressupõe uma investigação acerca do analfabetismo funcional.
121
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através dos custos da qualidade em sistemas de gestão da qualidade
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SCHIFFAUEROVA, A.; THOMSON, V. A Review of Research on Cost of Quality
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Vol.23,
No.4,
2006.
Disponível
em
<http://www.emeraldinsight.com/insight/menunavegation.do>. Acesso em 10 de
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SEBRAE-Alagoas. Qualidade, competitividade e produtividade: relação entre
qualidade,
competitividade
e
produtividade
Disponível
em
<www.sebrae.com.br/uf/alagoas/acesse/premios/competitividade-para-mpe>.
Acesso em 09 de dezembro de 2007.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia
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(Mestrado da Universidade Federal do Rio Grande do Sul). Porto Alegre: UFRGS,
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SLACK, N. et al. Administração da Produção. Tradução Ailton Bomfim Brandão e
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TERTULIANO, K. L. Fatores Externos que afetam a produtividade humana em
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127
TOLEDO, J. C. de. Qualidade Industrial: conceitos, sistemas e estratégias. São
Paulo: Atlas, 1987.
WERNKE, R. Relatórios gerenciais aplicáveis aos custos de falhas internas.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina). Florianópolis: UFSC, 1999.
__________. Custos da Qualidade: uma abordagem prática. Porto Alegre:
CRC/RS, 2000. Disponível em <http://www.crcrs.org.br/downloadl.htm>. Acesso em
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ZIMAK, G. Cost of Quality (COQ): Which Collection System Should Be Used?
ASQ´s 54th Annual Quality Congress Proceedings. Indiana: American Society for
Quality, 2000. Disponível em < http://www.asq.org/learn-about-quality/cost-ofquality/overview/>. Acesso em 03 de janeiro de 2008.
128
ANEXO A – Boletim de divulgação do grupo de Qualidade da Empresa X
129
APÊNDICE A – Material elaborado para a apresentação à diretoria da Empresa X
130
131
132
133
134
APÊNDICE B – Exemplos de planilhas de coleta de dados para as quatro categorias
dos custos da qualidade
Tabela B.1 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos de
qualidade para a categoria de custos de avaliação
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS
MÊS:
Código B- Custo de Avaliação
B1
Inspeção de recebimento
B1.1
Mão de obra incluindo salário e benefícios
B1.2
Produtos químicos utilizados para o recebimento, corpos de prova
B1.3
Elaboração de relatórios
B1.4
Emissão de Nota Fiscal no caso de devolução
B1.5
Atualização de folhas de inspeção, planos de controle
B1.6
Depreciação dos equipamentos usados no laboratório
B2
Laboratório de Ensaio de Aceitação
B2.1
Mão de obra (salário e encargos)
B2.2
Terceirização do ensaio
B2.3
Desenvolvimento de laboratórios de calibração e ensaios
B3
Inspeção em Processo e final
B3.1
Preparação de relatórios
B3.2
Análise de cartas de controle
B3.3
Análise de capacidade do processo
B3.4
Avaliação do produto em estoque
B3.5
Avaliação do produto em processo
B4
Auditorias da Qualidade
B4.1
Auditorias internas
B4.2
Auditoria de certificação (incluindo estada, pré, etc.)
B4.3
Auditorias de produto
B4.4
Auditorias de processo
B4.5
Custo para marcas de conformidade (ex.: CE Mark, Inmetro, etc.)
U/M QUANT Valor Unit Valot Ttl
135
Tabela B.1 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos de
qualidade para a categoria de custos de avaliação (cont.)
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS
MÊS
Código B – Custo de Avaliação
B5
Calibração e Ajuste
B5.1
Despesas geradas pela calibração interna
B5.2
Despesas geradas pela calibração externa
B6
Equipamento de Inspeção e Ensaios
B6.1
Desenvolvimento dos equipamentos e dispositivos de medição
B6.2
Manutenção dos equipamentos e dispositivos de medição
B7
Teste de campo
B7.1
Mão de obra incluindo salário e benefícios
B7.2
Consumo de material e produto
B7.3
Montagem de teste no cliente
B8
Aprovação laboratorial
B8.1
Custos de ensaios em laboratórios acreditados (RBLE)
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
UM
Quant Valor Unit
Valor Ttl
SETOR:
DATA:
136
Tabela B.2 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos de
qualidade para a categoria de custos de falhas internas
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS
MÊS:
Código C- Falha interna
C1
Retrabalho
C1.1
Custo para corrigir os defeitos para torná-los adequados ao uso
C2
Refugo
C2.1
Matéria prima
C2.2
Tempo de reprocessamento
C2.3
Mão de obra
C3
Problemas no processo
C3.1
Teste em equipamento
C3.2
Verificação do set-up
C3.3
Set-up
C3.4
Perdas durante as fases de fabricação
C4
Fornecedor causando retrabalho ou refugo
C4.1
NQA
C4.2
Fase adicional no processo para material aceito com desvio
C5
Atividade do comitê de análise crítica de material
C5.1
Mão de obra para análise do produto não conforme
C5.2
Análise p/ verificar a necessidade de ação corretiva ou se somente correção
C6
Reinspeção ou reteste
C6.1
Mão de obra
C6.2
Material consumível
C7
Reclassificação
C7.1
Desconto dado para o mercado alternativo
C7.2
Seleção deste produto num lote
C7.3
Desconto dado ao cliente quando aceito mediante concessão
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
U/M Quanti Valor Unit Valor Ttl
SETOR:
DATA:
137
Tabela B.3 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos de
qualidade para a categoria de custos de falhas externas
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS
MÊS:
Código D- Custo de Falha Externa
D1
Processamento de reclamações de clientes
D1.1
Mão de obra para a análise
D1.2
Necessidade de ação corretiva e p/outros produtos ação preventiva
D2
Retrabalho de campo não planejada
D2.1
Horas extras de inspeção
D2.2
Processamento não planejado
D3
Recalls
D3.1
Transporte
D3.2
Reposição
D3.3
Desmontagem
D3.4
Despesas repassadas pelo cliente, etc.(difícil contabilizar a imagem)
D4
Processamento de produtos/materiais retornados
D4.1
Processo opcional
D4.2
Alteração nas fases de produção
D4.3
Tempo para solucionar métodos alternativos
D5
Garantia
D5.1
Todas as despesas geradas pela substituição de componentes
D5.2
Todas despesas geradas pela substituição produtos defeituosos
D5.3
Mão de obra
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
U/M Quant
SETOR:
Valor Unit
Valor Ttl
DATA:
138
APÊNDICE C – Planilhas de dados das áreas de negócio da Empresa X para cada categoria dos custos da qualidade
Tabela C.1 – Planilha de dados da área de negócio: Processo de Injeção Plástica – Prevenção
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Cód. A- Custo de Prevenção
A1 Planejamento da Qualidade do Produto
A1.4 Projetos de melhorias da qualidade
Reuniões Programa 5S
Reuniões custos da qualidade
A4 Treinamento da Qualidade
A4.1 Controle estatístico de processo – CEP
Politica Objetivos da Qualidade
A4.3 ISO9000
Treinamento Interno (Programa 5S)
ISO 9001:2000
A4.4 Requisitos específicos de mercado e cliente
Atendimento ao Cliente
A4.5 As 7 ferramentas da qualidade entre outras
VALOR
TOTAL VALOR
VALOR
VALOR
VALOR
VALOR
MENSAL
∑ MENSAL VALOR (ANUAL) MÉDIO
∑
∑ MENSAL
∑ MENSAL
U/M AGOSTO (Horas) TOTAL SETEMBRO (Horas) TOTAL OUTUBRO (Horas) TOTAL NOVEMBRO (Horas) TOTAL UNITÁRIO 2007 (ANUAL)
12 3 4
h 11 4 0
h 00 3 0
h 00 4 2
1 2 3 4
6
3
6
150
75
150
0 0 0 10
0 0 0 3
0 0 0 3
1 2 3 4
#
3
3
250
75
75
0 0 8 0
1 0 5 2
0 0 6 0
8
8
6
200
200
140
1
2 3 4
0
0
0
0 0 0
0 3 4
0 4 3
93,75
0
7
7
0
160
175
#
#
#
600
525
550
50,00
43,75
295,42
h 00 5 0
5
125
0 0 0 12
#
300
0 0 6 0
6
140
0
2 4 0
6
175
#
725
60,42
h 00 9 1
h 00 5 1
#
6
235
155
0 0 0 8
0 0 0 0
8
#
200
375
0 0 8 0
0 0 6 0
8
6
200
135
0
0
2 2 0
0 10 0
4
10
100
340
#
#
750
925
62,50
77,08
h 0 0 12 0
#
165
0 0 0 29
#
725
0 0 4 0
4
100
0
2 2 0
4
100
#
1145
95,42
∑ 1 1 42 4
#
1055
0 0 0 65
#
2000
1 0 43 2
46
1115
0
6 25 7
38
1050
0
5220,00
A4.6 Utilização de equipamentos de medição, etc.
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
389,17
DATA:
139
Tabela C.2 – Planilha de dados da área de negócio: Processo de Injeção Plástica – Falha interna
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Código
C1
C1.1
C2
C2.1
C2.2
C3
C3.4
C- Falha interna
Retrabalho
Retrabalho
Refugo
Matéria prima
Tempo de
reprocessamento
Problemas no
processo
Produtos NãoConforme
ASSINATURA DO
RESPONSÁVEL:
U/M
h
AGOSTO
123
4
0 0 0 4.143
pçs 0 0 0
VALOR
VALOR
VALOR
TOTAL VALOR
∑
MENSAL
∑ MENSAL VALOR (ANUAL) MÉDIO
(ANUAL)
SETEMBRO
OUTUBRO (Horas) TOTAL NOVEMBRO (Horas) TOTAL UNITÁRIO
2007
12 3
4
123
4
123
4
∑
7.585,51
4.143,00 0 0 0 1983,25 1983,25 1983,25 0 0 0 603,5 603,51 603,5 0 0 0 855,75
#
855,8
1
7.585,51
∑
3.755,20
1.099,83 0 0 0 2565,66 2565,66 2565,6602 0 0 0 74,3 74,299
74,3
0 0 0 15,41
#
15,41
1
3.755,20
VALOR
∑
MENSAL
(Horas) TOTAL
4143
1.100 1099,83
VALOR
∑
MENSAL
(Horas) TOTAL
pçs 0 0 0
4.283 4282,75
4.282,75 0 0 0 6008,015 6008,02 6008,015 0 0 0 6108 6108,3
6108
000
∑ 000
9.526 9525,58
9.525,58 0 0 0 10556,93 10556,9 10.556,93 0 0 0 6786 6786,1
#####
0 0 0 871,16
0
0
0
#
871,2
∑
16.399,09
1
16.399,09
27.739,80
140
Tabela C.3 – Planilha de dados da área de negócio: Ferramentaria – Prevenção
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS
Código
A- Custo de Prevenção
A1
A1.3
A1.4
A2
A2.1
A2.2
A3
A3.1
A4
A4.1
A4.4
A4.5
Planejamento da Qualidade do Produto
Planejamento da Avançado da Qualidade do Produto
Projetos de melhorias da qualidade
Planejamento de Controle de Processo
Elaboração de folhas de processo
Avisos rápidos de não conformidades e paradas
Análise Crítica do Projeto
Estudos de confiabilidade
Treinamento da Qualidade
Controle estatístico de processo – CEP
Requisitos específicos de mercado e cliente
As 7 ferramentas da qualidade entre outras
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
Agosto
setembro
Outubro
Novembro
U/M
Qtdd
VALOR
UNITÁRIO
VALOR
TOTAL
Qtdd
VALOR
UNITÁRIO
VALOR
TOTAL
Qtdd
VALOR
UNITÁRIO
VALOR
TOTAL
Qtdd
VALOR
UNITÁRIO
VALOR TOTAL
hr
4
25,00
100,0
3
25,00
75,00
4
25,00
100,00
1
25,00
100,00
hr
hr
0
0
25,00
25,00
0,00
0,00
0
0
25,00
25,00
0,00
0,00
0
1
25,00
25,00
0,00
25,00
2
0
25,00
25,00
0,00
0,00
hr
2
25,00
50,00
0
25,00
0,00
0
25,00
0,00
0
25,00
0,00
hr
2
25,00
Total:
50,00
200
3
25,00
Total:
75,00
150
3
25,00
Total:
75,00
200
2
25,00
Total:
150,00
250
SETOR: Ferramentaria
141
Tabela C.4 – Planilha de dados da área de negócio: Ferramentaria – Falha interna
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS
Código
C- Falha interna
C1
Retrabalho
C2
Refugo
C2.1
Matéria prima
kg
11
21,2
233,12
C2.3
Mão de obra
hr
15
35,0
525,00
14
C5
C5.1
Atividade do comitê de análise crítica de material
Mão de obra para análise do produto
hr não 4conforme
25,0
100,00
C5.2
Análise para verificar a
necessidade de ação corretiva
ou se somente correção
25,0
100,00
Total
958,12
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
AGOSTO
Setembro
U/M QTDEVR UNIT VR TOTAL QTDEVR UNIT VR TOTAL
hr
4
OUTUBRO
QTDE
VR UNIT
52,83
1,221
23,6
28,83
35,0
490,00
15,4
35,0
2
25,0
50,00
2
1
25,0
25,00
1
Total
617,83
7,34 7,2
NOVEMBRO VR TOTAL
VR UNIT
VR TOTAL
ANUAL
1,45
23,6
34,27
349,05
539,00
9
35,0
315,00
1869,00
25,0
50,00
3
25,0
75,00
275,00
25,0
25,00
2
25,0
50,00
200,00
Total
VR TOTAL QTDE
642,83
Total
474,27
SETOR: Ferramentaria
2.693,05
142
Tabela C.5 – Planilha de dados da área de negócio: Linha de Montagem - Prevenção
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Cód.
A1
A1.4
A4
A4.1
A4.2
A4.3
A4.4
A4.5
A- Custo de Prevenção
Planejamento da Qualidade do Produto
Projetos de melhorias da qualidade
Programa de Custo da Qualidade - Follow up das áreas
Programa de Custo da Qualidade - Reuniões
Reuniões Semanais de Qualidade
Treinamento da Qualidade
Controle estatístico de processo – CEP
Treinamento Interno
Motivação para a qualidade
Treinamento Interno
ISO9000
Treinamento Interno (Programa 5S)
Requisitos específicos de mercado e cliente
Treinamento Interno
Elaboração de Material para Treinamento Interno
As 7 ferramentas da qualidade entre outras
Treinamento Externo
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
U/M
AGOSTO
1 2 3 4
7
6
4
?
VALOR
(Hor MENSAL
as) TOTAL
h
h
h
0 0 0
0 0 1
0 0 0
7
7
4
h
0 0 0 0
0
0 0 1 9,2 10
h
0 0 1 10
h
0 0 0
h
h
0 0 3
0 0 0
h
?
SETEMBRO
1 2 3
4
?
(Hora
s)
VALOR
MENSAL
TOTAL
0
0
0
0
0
0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0
8
5
OUTUBRO
1 2 3 4
105
105
60
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0
0
0
152,25
0 0
0 0 0
0
0
0
0
0
0 0 0
0 0 0
11
165
0 0 0
0
0
0
0
0
0
0 0 0
0
0
9
5
12
5
172,5
75
0 0 0
0 0 0
0
0
0 0 0 4
0 0 6 54
4
60
60
895
0 0 0
0 0 0
0
0
0
?
VALOR
(Hora MENSAL
s)
TOTAL
?
(Hor
NOVEMBRO as)
1 2 3 4
0
0
0
VALOR
UNITÁRI
O
VALOR TOTAL
(ANUAL) 2007
0
0
0
0
0
0
15
15
15
105
225
135
0
0
0
0
15
15
0
197,25
15
255
0
8
5
0
120
75
0 0
0 0
0 0
3
3
0
45
0 0 0
0 0 0 0
0 0 6
0
6
90
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0
10
10
150
0 0
0
0
0
0
15
150
0
0
0
0
0 0 3
0 0 0
0
4
3
4
50
60
0 0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
15
15
0
0
0
0
0 0 0
0 0 9
0
30
0
39
0
590,0
0 0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
15
217,5
135
0
60
1485
0
0
0
0
VALOR
MENSAL
TOTAL
143
Tabela C.6 – Planilha de dados da área de negócio: Linha de Montagem - Falha interna
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
CódigoC- Falha interna
C1
Retrabalho
C1.1
C2
C2.1
C3.4
Custo para corrigir os defeitos para torná-los adequados ao
uso
Retrabalho
Refugo
Matéria prima
Refugo
Perdas durante as fases de fabricação
Produtos Não-Conforme
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
U/M
1
AGOSTO
2
3
4
?
(Hor
as)
VALOR
MENSAL
TOTAL
SETEMBRO
1 2 3
4
VALOR
?
MENSAL
(Horas) TOTAL
0
0
0
300
300
300
0 0
0
15
15
pçs
0
0
0
465
465
464,85
0 0
0
1006
1005,5
1005,54 0 0 0 3298,59 3298,6
3298,59
0 0 0 1199
pçs
?
0
0
0 4,71 4,71
0
953,6
953,57
0
0 0
0
1974
1974,1
953,57 0 0 0 471,76 471,76
1974,11 0 0 0 3770,35 3770,4
471,76
3770,35
0 0 0
0
4,71
769,56
0 0
0
770
0 0 0
0
0
0
NOVEMBRO
1 2 3
4
h
770
15
OUTUBRO
1 2 3
4
VALOR
?
MENSAL
(Horas) TOTAL
0 0 0
0
0
0 0 0 1199
?
VALOR VA
(Hora MENSA LO
s)
L
R
?
VALOR TOTAL
(ANUAL) 2007
315
0
0
1
315
1199
1199,31
1
5969,09
0
0
1199,31
1
1430,54
7714,63
1199
144
Tabela C.7 – Planilha de dados da área de negócio: Processo Mecânico - Prevenção
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Cód. A- Custo de Prevenção
Planejamento da Qualidade do Produto
Elaboração de Instruções de Injetoras
A1.4 Projetos de melhorias da qualidade
Reuniões de Melhoria Contínua
U/M
A1
Programa de Custo da Qualidade - Reuniões
A2
A2.2
A4
A4.1
A4.2
A4.3
A4.4
A4.5
A4.6
Programa Mini Palestras - Treinamento
Interno
Reuniões Mensais da Qualidade
Reuniões Semanais de Qualidade
Planejamento de Controle de Processo
Avisos rápidos de não conformidades e paradas
Treinamento da Qualidade
Controle estatístico de processo – CEP
Treinamento Interno
Motivação para a qualidade
Treinamento Interno
ISO9000
Treinamento Interno (Programa 5S)
Requisitos específicos de mercado e cliente
Treinamento Interno
As 7 ferramentas da qualidade entre outras
Treinamento Interno
Utilização de equipamentos de medição, etc.
Treinamento Interno
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
?
VAL
? VALOR
? VALO
(Hora OR
(Hor MENSA
(Hor R
s) MEN SETEMBRO as)
L
AGOSTO
OUTUBRO as) MEN NOVEMBRO
? V VALO
(H A
R
VALOR TOTAL
or L UNITÁ (ANUAL) 2007
h
1 2 3
0 0 1
4
1
2
30
1 2 3
0 0 0
4
0
0
0
1 2 3 4
0 0 0 0
0
0
1 2 3
0 0 0
4
0
0 0
15
30
h
0 0 2
1
3
45
0 0 0
0
0
0
0 0 0 2
2
30
0 0 0
0
0 0
15
75
h
0 0 0
8
8
120
0 0 0
0
0
0
0 0 2 0
2
30
0 0 0
0
0 0
15
130
h
h
h
0 0 0
0 0 2
0 0 0
4
3
5
4
5
5
60
75
75
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0 4 0
0 0 0 5
0 0 0 8
4
5
8
60
75
120
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0
0
0
0 0
0 0
0 0
15
15
15
120
150
195
h
0 0 0
8
8
120
0 0 0
0
0
0
0 0 3 0
3
45
0 0 0
0
0 0
15
165
h
0 0 2
1
3
45
0 0 0
0
0
0
0 0 4 0
4
60
0 0 0
0
0 0
15
105
h
0 0 0
2
2
30
0 0 0
0
0
0
0 0 0 0
0
0
0 0 0
0
0 0
15
30
h
0 0 5
3
8
120
0 0 0
0
0
0
0 0 0 5
5
75
0 0 0
0
0 0
15
195
h
0 1 3
4
8
120
0 0 0
0
0
0
0 0 1 0
1
5
0 0 0
0
0 0
15
135
h
0 0 0
5
5
75
0 0 0
0
0
0
0 0 5 0
5
75
0 0 0
0
0 0
15
150
h
?
0 0 0
4
4
0
0
1
0
0
0 0 # #
40
0 0 0
0
0 0
0 0
15
0
15
590
0 0 0
0 0 0
0
0
0 0 1 0
65
60
975
0 0 0
0 1 # 49
75
1565,00
145
Tabela C.8 – Planilha de dados da área de negócio: Processo Mecânico – Falha interna
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Código C- Falha interna
C1
Retrabalho
C1.1
C2
C2.1
Custo para corrigir os
defeitos para tornálos adequados ao uso
Retrabalho
Refugo
Matéria prima
Refugo
U/M
h
pçs
∑
ASSINATURA DO
RESPONSÁVEL:
VALOR
VALOR
∑
MENSAL
∑
MENSAL
AGOSTO (Horas) TOTAL SETEMBRO (Horas) TOTAL
OUTUBRO
1 2 3 4
1 2 3
4
1 2 3
4
0 0 0 270
0 0 0 26
270
270
0 0 0 495
25,79 25,79152 0 0 0 443
0 0 0 296 295,8 295,7915 0 0 0
938
495
495
442,97
443
937,97
938
0 0 0
420
VALOR
∑
MENSAL
(Horas) TOTAL
1
420
420
0 0 0 91,949
91,95
0 0 0 511,95
511,9
NOVEMBRO
2
3
4
VALOR
VALOR
TOTAL
∑ MENSAL VALOR (ANUAL)
(Horas) TOTAL UNITÁRIO 2007
0
0
0
105
105
105
1
1290
91,949
0
0
0
29,3
29,3
29,3
1
590,02175
511,95
0
0
0
134
134
134
1880,02
146
Tabela C.9 – Planilha de dados da área de negócio: Projeto – Prevenção
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS
Código
A1
A1.3
A1.4
A3
A3.4
A3.6
A4
A4.5
A5
A5.1
MÊS: ago
MÊS: set
MÊS: Out
A- Custo de Prevenção
Planejamento da Qualidade do Produto
Planejamento da Avançado da Qualidade do Produto
Projetos de melhorias da qualidade
Análise Crítica do Projeto
Análise de tolerâncias
Verificação e validação do projeto
Treinamento da Qualidade
As 7 ferramentas da qualidade entre outras
Projeto de dispositivos de medição
Desenvolvimento de passa-não-passa
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
U/M
VALOR
QUANTIDADE UNITÁRIO
VALOR
TOTAL
QUA
NTID
ADE
VALOR
UNITÁRIO
VALOR
TOTAL
QUAN
TIDA
DE
VALOR
UNITÁRIO
VALOR
TOTAL
QUANTIDADE
hr
2
25,00
50,00
2
25,00
50,00
####
25,00
50,00
2,00
hr
hr
2
4
25,00
25,00
50,00
100,00
1
4
25,00
25,00
25,00
100,00
####
####
25,00
25,00
50,00
100,00
-
hr
2
25,00
50,00
4
25,00
100,00
####
25,00
50,00
-
hr
5
25,00
Total:
125,00
375,00
5
25,00
Total:
125,00
400,00
####
25,00
Total:
125,00
375,00
-
SETOR: Projeto
147
Tabela C.10 – Planilha de dados da área de negócio: Projeto – Falha interna
MÊS: Outubro
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS
Código
C- Falha interna
C1
Retrabalho e reparo
C1.1
U/M
QUANTIDADE
Custo para corrigir os defeitos para torná-los adequados ao uso
hr
2
R$
50,00
R$
100,00
C5
C5.1
Atividade do comitê de análise crítica de material
Mão de obra para análise do produto não conforme
hr
4
R$
25,00
R$
100,00
C5.2
Análise para verificar a necessidade de ação corretiva ou se somente correção
hr
3
R$
25,00
R$
75,00
R$
275,00
VALOR UNITÁRIO
VALOR TOTAL
C5.3
Total
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
SETOR: Projeto
148
Tabela C.11 – Planilha de dados da área de negócio: Compras – Prevenção
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Cód. A- Custo de Prevenção
A1
Planejamento da Qualidade do Produto
A1.4 Follow Up em fornecedores
U/M
1
h
AGOSTO
2 3 4
2 1,7 2
0 0 0
2
0
? VALOR
?
?
VALOR
(Ho MENSA
(Ho
OUTUBR ras
(Ho MENSAL SETEMB ras
L
RO
O
ras) TOTAL
) TOTAL
)
1 2 3 4
1 2 3 4
VA
LO
R
?
VALOR
ME NOVEM (Ho MENSAL VALOR
BRO ras) TOTAL UNITÁRIO
NS
1 2 3 4
?
7,5
25 0 1 0 0
187,5
0 0 4 5 9
0 0 0 0
225
0 1 0 0
1
2
50
A2
Planejamento de Controle de Processo
A2.1 Avaliação de Fornecedores
VALOR
TOTAL
(ANUAL)
2007
487,50
25
487,50
?
140,00
h
0 2
0 1,8 3,6
90
0 0 0 0 0
0
0 0 0 0
0
0
0 0 0 0
0
0
25
90,00
h
?
0 0
2 4
0 0
0
2 3,8 11
0
277,5
0 0 0 2 2
0 0 4 7 11
50
275
0 0 0 0
0 1 0 0
0
1
0 0 0 0 0
25 0 1 0 0
0
2
0
50
25
50,00
627,50
A2.2 Desenvolvimento de materia - prima
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
149
Tabela C.12 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Prevenção
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Cód.
A- Custo de Prevenção
A1
A1.2
Planejamento da Qualidade do Produto
Elaboração de Instruções de Setup
Elaboração de Instruções de Injetoras
Projetos de melhorias da qualidade
Programa de Melhoria Contínua
Programa de Melhoria Contínua - Follow
up das áreas
Reuniões de Melhoria Contínua
A1.4
Programa de Custo da Qualidade - Planos
de Trabalho
Programa de Custo da Qualidade - Follow
up das áreas
Reuniões áreas (Injetora, Ferramentaria /
Projeto, Compras, Qualidade, Mecânica,
Programa de Custo da Qualidade Reuniões
Programa de Custo da Qualidade Elaboração de Formulários / Planilhas
Programa Mini Palestras - Treinamento
Interno
Programa Mini Palestras - Elaboração de
A1.6
A4
A4.3
A4.7
Material
Reuniões Mensais da Qualidade
Reuniões Semanais de Qualidade
Atividades de Processos Internos e Externos
Processos Internos e Externos
Treinamento da Qualidade
ISO9000
Treinamento Interno (Programa 5S)
Orientação em Local de Trabalho
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
U/M
?
VALOR
(Ho MENSAL
ras) TOTAL
AGOSTO
1
2
3
4
h
0
16
4
6
26
h
4
0
0
0
h
h
6
0
3
0
4
0
h
1
4
h
0
h
SETEMBRO
?
(Hor
as)
1
2
3
4
650
0
0
0
0
0
4
100
0
0
0
4
1
1
14
1
350
25
0
0
0
0
0
0
0
10
15
375
8
8
8
9
0
0
9
225
0
0
8
0
0
8
200
h
4
4
1
0
9
h
7
5
0
0
12
h
0
0
0
0
h
h
h
1
0
0
2
0
1
0
0
1
1
2
0
h
11 30 36
h
0
3
0
h
?
5
4
0
39 89 46
VALOR
MENSAL
TOTAL
?
VALOR
(Ho MENSAL
ras) TOTAL
OUTUBRO
1
2
3
4
0
6
2
0
0
8
4
100
0
0
0
10
4
0
4
0
100
0
0
0
0
0
0
0
8
32
800
0
0
0 7,5
7
14,5
362,5
0
0
0
0
0
0
225
0
0
0
0
0
300
0
8
8
7
0
0
0
0
6
4
2
2
100
50
50
0
0
0
0
0
0
0
0
0
30
107
2665
0
3
75
0
9
51
225
225
5615
NOVEMBRO
?
(Hor
as)
VALOR
MENSAL
TOTAL
VALO
R
VALOR
UNITÁ
TOTAL
RIO (ANUAL) 2007
1
2
3
4
200
5
0
10
30
45
1125
25
1975
10
250
0
0
0
10
10
250
25
700
10
0
10
0
250
0
0
0
0
0
0
0
20
0
20
0
500
0
25
25
1200
25
0
10
10
250
0
0
0
10
10
250
25
1675
0
0
10
10
250
0
0
0
20
20
500
25
1337,5
0
0
0
0
1,5
37,5
0
0
0
0
0
0
25
237,5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
225
23
575
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
875
6
12
300
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
300
2
0
0
2
0
0
50
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20
0
0
20
0
0
500
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
22
0
0
22
0
0
550
0
25
25
25
150
1100
50
26 18 28
31
103
2585
12 10 20
32
74
1850
25 36 30
35
126
3150
25
10260
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
75
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
18 12 20
92
144
0
6325
25
195
0
3587,5
0
69
0
4872,5
0
34 34 58
225
20400,00
Setor: qualidade
30 36 40 147 253
150
Tabela C.13 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Avaliação
CUST OS DA QUALIDADE - COLET A E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Cód.
B- Custo de Avaliação
B1
Inspeção de recebimento
Inspeção de recebimento
Relatórios Dimensionais
Relatórios de Inspeção
Apoio Diário
Laboratório de Ensaio de
Aceitação
Medições
Inspeção em Processo e
final
Trilho PSA (Autoliv)
Análise de capacidade do
processo
Trilho PSA (Autoliv)
Avaliação do produto em
processo
Inspeção de processo
Avaliação do produto acabado
Expedição
B1.7
B2
B3
B3.3
B3.5
B3.6
B4
B4.1
B4.2
Auditorias da Qualidade
SGQ
Fundação Carlos Alberto
Vanzolini (12.800 em 3
anos=4.267)
U/M
? VALOR
(Hor MENSA
AGOST O
?
VALOR
(Hora MENSAL
SET EMBRO
?
VALOR
(Hor MENSAL
OUT UBRO
?
VALOR VALOR
(Horas) MENSAL UNIT ÁR
NOVEMBRO
VALOR T OT AL
(ANUAL) 2007
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
h
h
h
h
11
5
1
8
12
10
1
6
13
8
5
4
27
16
6
10
63
39
13
28
1575
975
325
700
4
2
1
6
5
7
3
7
5
4
2
7
5
2
3
5
19
15
9
25
475
375
225
625
0
6
7
5
20 20
5
9
4
9
3
7
19
8
7
14
59
28
27
29
1475
700
675
725
5
3
4
7
5
5
5
4
5
7
7
6
0
19
19
5
15
34
35
22
375
850
875
550
25
25
25
25
3900
2900
2100
2600
h
50
32
43
87
212
5300
40
45
45
30
160
4000
32
25 24
57
138
3450
26
59
44
63
192
4800
25
17550
h
0
4
0
4
8
200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
200
h
0
5
0
0
5
125
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
0
125
h
0
0
0
4
4
100
7
10
10
10
37
925
12
12 11
21
56
1400
7
15
17
27
66
1650
25
0
4075
h
28
17
20
42
107
2675
38
27
28
49
142
3550
24
26 31
65
146
3650
11
30
32
59
132
3300
25
0
13175
h
4
12
83
30
129
3225
0
0
0
4
4
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
3325
356
0
0
0
356
356
356
0
0
0
356
356
356
0
0
0
356
356
356
0
0
0
356
356
356
1
1424
Apoio Produção (Injetoras)
h
0
0
0
4
4
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
44
1100
0
0
0
40
40
1000
25
2200
h
0
0
0
5
5
125
0
0
0
0
0
0
0
0
0
40
40
1025
0
0
0
20
20
500
25
h
5
19
0
0
24
600
0
0
0
16,2
16,2
405
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25
1625
0
1005
B4.7
Necessidade de ação
corretiva e ação preventiva
Auditorias de processo
Setor de Injetoras
Auditoria de manutenção
FCAV
PLANO DE AÇÃO MB
h
h
0
0
0
0
0
0
5
5
5
4
125
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20
20
20
20
500
500
0
0
0
0
0
1
40
0
40
1
1037
25
25
25
1625
625
B4.8
Reuniões de Análise Crítica
h
0
0
0
5
5
125
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
5
125
0
0
0
16
16
400
25
0
650
h
0
0
6
3
9
225
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
5
125
0
0
3
8
11
275
25
625
h
0
0
2
2
4
100
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
2
50
0
0
0
5
5
125
25
0
275
3
7
175
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
2
7
175
25
350
10
102
10
102
6
98
7
480,2
33
797
825
11011
6
88
8 10
78 97
14
663
38
954
950
14631
3
58
8
121
11
126
13
673
35
1012
875
15943
25
3625
57241,00
B4.4
B5
B5.1
B5.2
B5.3
Ajuste
Calibração Interna
Despesas geradas pela
calibração externa
Calibração Externa
Plano de Calibração
Equipamento de Inspeção e
Ensaios
h
0
0
4
B6
B6.3
Ensaios
h
?
3
99
15
111
6
173
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
15
39
975
586 1007 15656
151
Tabela C.14 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Falha interna
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Código
C1
C2
C2.3
C3
C3.1
C- Falha interna
Retrabalho
Refugo
Mão de obra
Problemas no processo
Teste em equipamento
C3.4
Perdas durante as fases de fabricação
C4
C4.1
Fornecedor causando retrabalho ou refugo
LFA
IQF
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
VALOR
VALOR
?
VALOR
?
MENSA
?
MENSA
?
(Hora MENSAL SETEMBR (Hora
L
(Hora
L
NOVEMBR (Hor
U/M
s)
TOTAL
s) TOTAL OUTUBRO s)
TOTAL
as)
AGOSTO
O
O
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
VALOR
MENSAL
TOTAL
VALOR
UNITÁR
IO
VALOR TOTAL (ANUAL)
2007
h
6
3
4
5
18
450
0 0 0 0
0
0
0 0 0 0
0
0
0 0 0 0
0
0
25
450
h
0
9
0
0
9
225
0 0 0 0
0
0
0 0 0 0
0
0
0 0 0 0
0
0
25
225
h
0
2
3
5
10
250
0 0 0 0
0
0
0 0 0 0
0
0
0 0 0 0
0
0
25
250
h
h
?
0
0
0
0
0
5
0
0
0
5
1 0 0 0
1 0 0 0
1
1
4
2
4
4
2
0 0 6 0
6
0 8 0 0
8
100
100
200
25
25
2 0 0 0
100
50
150
0 4 0 0
0 4 0 0
42
25
25
50
0 0 4 0
0 0 2 0
6 14 12 10
0
125
1050
0
225
300
1450,00
152
Tabela C.15 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Falha externa
CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS
Código D- Falha Externa
Processamento de
reclamações de clientes
D1
Mão de obra para a análise
D1.1
U/M
1 2 3 4
h
?
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:
VALO
R
?
MENS
?
VALOR
?
VALOR
VALOR
(Horas AL SETEMBR (Ho MENSAL OUTUB (Hora MENSAL NOVEMBR
MENSAL
)
TOTA
ras) TOTAL
s)
TOTAL
? (Horas) TOTAL
AGOSTO
O
RO
O
0 0 0 0
0 0 0 0
1 2 3 4
0
0
0
0
0 0 5 4
0 0 5 4
1 2 3
9
9
225
225
0 0 0
0 0 0
VALOR
VALOR TOTAL
UNITÁRIO (ANUAL) 2007
1 2 3 4
0
0
0
0
0 0 0 0
0 0 0 0
0
0
0
0
25
225
225,00
153
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