ALTA GERÊNCIA
JOHN DAVIS
& ASSOCIADOS
Segundo John Davis,
especialista da Harvard
Business School, os
jovens devem falar
de continuidade nas
empresas familiares
V
ocê já notou que a velha e a nova
gerações falam de transição na empresa utilizando duas palavras bem
diferentes? Os seniores gostam da palavra “continuidade”; os mais novos
preferem “sucessão”.
Essa diferença de foco, em aspectos
distintos da transição geracional, é,
claro, perfeitamente compreensível.
Os mais velhos, por terem investido a
maior parte da vida na construção da
empresa, tanto de seus ativos como de
sua cultura, querem dar continuidade
às coisas que funcionam e às quais
eles se sentem ligados. Já a nova geração quer dar sua virada no leme, modernizar a empresa e colocar em prática suas ideias; a ênfase é em mudar.
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Lealdade
na gestão da
mudança
No entanto, o foco em uma palavra
ou em um tema e o não reconhecimento da importância do outro lado
da questão podem levar as duas gerações a falar sem efetivamente se
entender. Por isso, recomendo que
a nova geração concentre as conversas sobre transição, primeiro, na
continuidade, ou seja, no que precisa continuar como está, pois isso dá
segurança aos mais velhos, e, depois,
no que precisa mudar.
Tanto a continuidade como a sucessão são temas-chave para a transição geracional. Quando se transfe-
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rem responsabilidade e autoridade
de uma geração para outra, sempre
há o que é desejável (ou necessário)
manter. Os valores centrais de uma
empresa de sucesso (ou a maioria
deles) geralmente devem ser preservados, por exemplo. Mas há as coisas
que precisam ser mudadas: posições
no topo da hierarquia, estratégias e
práticas de gestão (que devem ser
atualizadas). E é possível que se
queira mexer em outras coisas, como
a imagem da empresa.
Qualquer observador da transição
geracional em uma empresa familiar
Foto: Shutterstock
empresas familiares
Dois exemplos de agentes leais da
mudança em empresas familiares do
Brasil são André Johannpeter, da
Gerdau, e Alexandre Birman, da Arezzo
pode ver que esses dois temas, aparentemente em oposição, se complementam. A mudança bem-sucedida
em qualquer organização –empresa,
família, sociedade– inclui manter o
que é importante que tenha continuidade e descartar as coisas que precisam ser mudadas. Saber diferenciar
o que se encaixa em um caso e no
outro é o verdadeiro desafio.
O que dá certo
Empresas familiares são inquestionavelmente melhores quando se trata
de manter o que é importante e descartar o que pode frear seu sucesso.
Essas organizações geralmente escolhem sucessores, por exemplo, que
representam os valores centrais da
família e do negócio e, ao mesmo tempo, são agentes da mudança. A velha
geração, nessas situações, transfere
poder para integrantes da nova geração que se destacam, para que desempenhem atividades que ajudem
a empresa a se adaptar e crescer. Os
mais novos, por sua vez, mostram
respeito pelos integrantes seniores da
família, assim como pelos valores e
conquistas deles.
Um dos melhores exemplos dessa
prática que eu conheço é uma empresa japonesa que já passou por 16
gerações: a Kikkoman, que fabrica
shoyo e outros molhos e é controlada pela família Mogi. Os integrantes
da nova geração são testados não
apenas pela capacidade de conduzir
bem as divisões da empresa, mas
também pela de desenvolver novas
atividades e apontar novas direções.
Esses sucessores são o que chamo
de agentes leais da mudança, que
buscam a inovação e, ao mesmo
tempo, protegem os valores centrais
da família e da empresa.
Exemplos de agentes leais da
mudança no Brasil incluem André
Johannpeter, da Gerdau, e Alexandre
Birman, da Arezzo.
Outro importante aspecto do sucesso das empresas familiares são a
construção e a continuidade de um
legado familiar saudável. O legado de
uma família é composto de seus ativos
físicos, mas também de suas habilidades, valores, pontos de vista, relacionamentos, reputação e alianças. Os
legados familiares mais ricos incluem
tanto os bens materiais como os não
materiais, que permitem que a empresa mantenha forte desempenho.
Os legados familiares são construídos em um processo que envolve
manter e descartar aspectos da empresa e que inclui as várias gerações.
Trata-se de um processo fluido e
confuso, e abrange o fortalecimento
da reputação e de relacionamentos-chave da família, a manutenção de
habilidades, valores, pontos de vista e
recursos que promovem os interesses
da família, e a mudança de coisas que
não servem mais para a família.
O que é o quê
Saber que aspectos do legado da família estão ajudando a empresa a
manter seu sucesso e o que é preciso
descartar implica manter-se em sintonia com o setor de atividade do negócio e com o ambiente em que ele se
encontra, assim como mudar o que
precisa ser mudado no momento cer-
John Davis, fundador e diretor da firma de consultoria Cambridge Advisors to
Family Enterprise e professor da Harvard Business School, é colunista fixo de
HSM MANAGEMENT.
to. Com o decorrer do tempo, todos os
negócios familiares precisam mudar
aspectos de seu legado, e eu nunca vi
um que tenha sobrevivido por longo
período sem ter feito isso, ainda que
desafiar algo que a família valoriza
provoque discussões acirradas.
As famílias e as empresas familiares tendem naturalmente a manter
mais do que descartar coisas, o que
torna a mudança algo difícil. As famílias também costumam ter menos
facilidade do que outras instituições
para desafiar ideias e pessoas poderosas, como o patriarca. Sempre ajuda quando membros poderosos da
família são defensores da mudança, e
isso às vezes acontece.
Independentemente disso, quanto
mais os integrantes da família estiverem preparados para a necessidade
de mudar “regularmente”, e quanto
mais a mudança puder ser discutida
de maneira respeitosa, mais bem-sucedida a iniciativa de mudança será.
Para terminar, é preciso ter em
mente três medidas que facilitam a
mudança:
1
Concentrar os olhares da família
no prêmio final, no que se está
tentando conquistar, na missão. Em
outras palavras, focar os grandes objetivos, não as pequenas coisas que
podem dividir a família.
Manter a atenção sobre o setor
de atividade da empresa e o ambiente ao redor da família, para que
se percebam os desafios no horizonte. Comparativamente, todos devem
olhar para a família e para o negócio, a fim de compreender quais são
os pontos fortes e os fracos.
Começar a discussão sobre a mudança reconhecendo primeiro o
que se deve manter. É crucial honrar
as ideias e as pessoas que contribuíram para o sucesso da empresa, mesmo que essas ideias e pessoas precisem agora ser mudadas.
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