Titulo do trabalho:
O PROGRAMA BRASILEIRO PARA MODERNIZAÇÃO DA HORTICULTURA COMO
INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO AGRONEGÓCIO
HORTIFRUTÍCOLA
Grupo de pesquisa:
Número: 02 (Administração Rural e Gestão Estratégica)
A forma de apresentação:
Apresentação com presidente da sessão e sem a presença de debatedor
Rosemary Barbosa de Melo, 1
[email protected]
Luiz Andrea Favero 2
[email protected]
1
Mestre em Administração Rural, Professora do CEFET Petrolina/ PE
CPF 821.298.274-20
Av. Honorato Viana, n. 337/ 203 bloco I , bairro Gercino Coelho,
56.308000–Petrolina -PE
2
Doutor em Economia Rural, Professor dos Cursos de Graduação em Economia Rural e de
Pós-Graduação em Administração e Desenvolvimento Rural – PADR-UFRPE. Sócio da
SOBER
Rua do Futuro 1385/302 52.050-.010 Recife Pernambuco.
O Programa Brasileiro para Modernização da Horticultura como Instrumento de
Gestão Estratégica do Agronegócio Hortifrutícola
Resumo:Este artigo resume uma pesquisa cujo propósito maior, foi um estudo da atuação do
Programa Brasileiro para a Modernização da Horticultura -PBMH o qual, sob a liderança das
Câmaras Setoriais de Frutas e Hortaliças do Estado de São Paulo, e a atuação do Centro de
Qualidade em Horticultura, tem como missão, recuperar a competitividade do agronegócio
hortifrutícola, os conceitos de análise da estratégia em organizações, os instrumentais teóricos
e metodológicos utilizados para analisar a atuação das empresas em ambientes competitivos,
foram no presente caso, aplicados ao estudo de um programa setorial de abrangência nacional,
a análise do ambiente externo, revelou que, com a globalização o Brasil passou a importar
mais produtos hortifrutícolas, com elevados padrões de qualidade, influenciando as
preferências dos consumidores, que se tornaram mais exigentes, considerando não apenas a
variável preço, mas principalmente os aspectos relacionados à qualidade, interpretando a
atuação de um conjunto de pessoas e suas atitudes representadas na atuação do PBMH, este
artigo pretende contribuir de maneira analítica e metodológica para estudos de gestão
estratégica, mais especificamente dirigida ao agronegócio hortifrutícola.
Palavras-chave: agronegócio, hortifrutícola, modernização
Introdução
Em 2002, o valor da produção do setor hortifrutícola brasileiro, foi estimado em R$
19 bilhões, superando assim o valor da produção de grãos que foi de 18 bilhões.
As frutas e hortaliças, atraem cada vez mais consumidores exigentes em produtos de
qualidade, no país e no exterior. A cadeia de hortaliças tem aumentado sua participação nas
exportações brasileiras, alcançando 32% do total das exportações setoriais. Em 2002,o setor
hortifrutícola exportou US$ 396 milhões, em 2003, só as exportações de frutas frescas
totalizaram US$ 335 milhões, com um incremento da ordem de 40% em relação ao ano
anterior.
O Brasil se destaca em termos de quantidade e diversidade de frutas produzidas. A
produção brasileira de frutas aproxima-se de 40 milhões de toneladas anuais e inclui uma
pauta de espécies que vai desde frutas de clima temperado a frutas tropicais, muitas delas
nativas e muitas vezes não exploradas comercialmente, desconhecidas até pelo próprio
brasileiro (JIACOMINI, 2002).
O Brasil é o maior produtor mundial de frutas, no entanto, exporta apenas 2% da sua
produção (NETCOMEX 2004). As frutas brasileiras, apesar de sua variedade, não têm grande
entrada no mercado europeu, como têm os produtos de clima temperado do Chile.
Entre os fatores de competitividade do Chile destaca-se a sua logística de exportação e
a comercialização dos produtos classificados conforme os padrões estabelecidos pelo mercado
europeu e norte-americano e as preferências dos consumidores.
A manga e o melão lideram as exportações brasileiras com uma presença significativa
também da uva, mamão e maçã.
Os países da União Européia constituem o maior mercado para as frutas brasileiras,
chegando a importar cerca de 63% do volume total exportado, com aproximadamente 33%
para os Estados Unidos
Os principais concorrentes do Brasil, de modo geral, são o México, para o mercado
norte-americano, e a África do Sul para o mercado europeu. O Chile afeta a concorrência
brasileira em particular no caso da uva, mas também concorrem neste mercado a Itália e a
África do Sul. Já as safras da Espanha influenciam as exportações brasileiras de melão e
laranja (NACHREINER. et al., 2002).
No caso das hortaliças, a diversidade de clima e de solo do Brasil apresentam
condições apropriadas para o cultivo das mais diversas espécies. O Brasil tem, assim, um
grande potencial para se tornar um dos maiores pólos produtivos de hortaliças para o mercado
interno e também mundial.
A estratégia para atingir o mercado externo é combater os fatores limitantes existentes
no setor de hortifrutícolas, que inibem a ampliação dos negócios do país no mercado
internacional entre os principais estão as ineficiências da logística de exportação e a falta de
padrões de qualidade que atendam as novas características dos mercados mundiais.
As atuais expectativas de consumo mundial em curto e longo prazos, são boas para o
Brasil. se considerarmos os dados da FAO, Organização das Nações Unidas para a
Agricultura e Alimentação, o comércio internacional de frutas deve aumentar em média de
47% até 2005, em relação ao consumo médio de 1992-94, para a laranja, a tangerina, o limão,
a manga e o mamão. Neste cenário a Europa deverá manter-se como principal importador de
frutas frescas, seguida pela América do Norte, mas existem outros mercados ainda pouco
explorados pelo Brasil como Canadá, Ásia e Leste Europeu.
Para que o Brasil possa aproveitar as oportunidades que surgem com o crescimento do
consumo mundial de frutas e hortaliças, muitos entraves devem ser superados além da
implementação de campanhas de marketing para a divulgação das frutas tropicais nos países
de clima frio.
O aumento de eficiência na exportação brasileira deve acontecer em todos os níveis,
iniciando-se por um controle fitossanitário mais rígido na produção, passando pela
implementação de novas variedades, aplicação de novas tecnologias no processo de póscolheita e estabelecimento de padrões comerciais e embalagens que atendam às exigências do
mercado importador e concluindo com a implantação de eficientes plataformas logísticas de
exportação. As barreiras comerciais estão cada vez mais cedendo lugar às barreiras
fitossanitárias e aos preestabelecidos padrões comerciais e embalagens, o que garante a
integridade do produto até a mesa do consumidor.
No entanto, deve-se ressaltar que o problema não é só o mercado externo e sim,
também, atender às exigências e demandas do mercado interno que ainda permanece sendo o
mais importante e onde as possibilidades de consumo podem aumentar significativamente em
função de uma política mais justa de distribuição de renda e se forem consideradas as
perspectivas de segmentação de um mercado consumidor, cada vez mais ávido por produtos
diferenciados e com maior valor agregado.
Se as perspectivas que se apresentam atualmente para o segmento hortifrutícola
brasileiro são favoráveis, convém lembrar que no início da década dos anos 90, com a
abertura comercial e a implantação do Mercosul, a situação que se apresentava era a mais
adversa.
A abertura comercial brasileira expôs à competição externa não só o setor industrial
mas igualmente a agricultura no caso de bens essenciais da nossa alimentação, como frutas e
hortaliças.
Na primeira metade dos anos 90, os impactos da globalização nos segmentos da
agricultura brasileira, incluindo o setor de hortaliças e frutas, contribuíram para o déficit da
balança comercial. A balança comercial brasileira passa de uma situação superavitária até
1994, em média US$ 14 bilhões, para atingir déficits a partir dessa data e até 2001, quando
voltaram a ocorrer os superávits. No início da década dos anos 90, a balança comercial das
hortaliças e frutas apresentava um superávit anual médio da ordem de US$ 100 milhões;
passando posteriormente a apresentar déficits que atingiram US$ 300 milhões, só voltando ao
equilíbrio a partir de 2000 (SECEX/MDIC,2001).
Esta conjuntura atingia fortemente o Estado de São Paulo que é maior produtor de
frutas frescas do Brasil, representando 82,6% da produção de laranja, 17%, de banana, 23%,
de manga, 15%, de melancia, 50%, de abacate e 64,5% da produção de goiaba,
(AGRIANUAL, 2003).
Além da representatividade no âmbito da produção de frutas frescas, é no Estado de
São Paulo onde se encontra a maior central de abastecimento da América Latina, a
CEAGESP, vinculada desde 97 ao Ministério da Agricultura, sua sede de 700 mil m² na Vila
Leopoldina, concentra hoje a comercialização de mais de 10 mil toneladas de alimentos por
dia - que abastecem 60% da Grande São Paulo e parte do País -, além de 40 mil toneladas de
flores por ano. Os negócios realizados por quatro mil permissionários somam R$ 6
milhões/dia.
A CEAGESP é referência para o Mercosul, está ligada ao mercado central de Buenos
Aires. Por ela passam cerca de 25% do volume de frutas, verduras e legumes comercializados
por todos os entrepostos do Brasil, os produtos comercializados não são apenas locais, mas
sim, também, oriundos de outros países e estados.(MANZANO, 1999).
O mercado atacadista paulista também dava mostras de perda de competitividade, a
CEAGESP, nos primeiros anos da década de 90, como conseqüência da baixa qualidade e das
dificuldades de aprovisionamento acumulava perdas de movimentação de mercadorias da
ordem de 15%, em conseqüência do abandono de compras feitas pelas grandes redes de
supermercados que passaram a comprar e organizar seu abastecimento diretamente junto aos
produtores com padrões próprios de qualidade e embalagem, mais adequados com as
demandas de seus clientes. Segundo(JUNQUEIRA,1999),aproximadamente 400 mil toneladas
anuais deixaram de ser comercializadas pela CEAGESP o que representa uma perda de
faturamento de aproximadamente US$ 240 milhões ao ano.
Considerando o que foi caracterizado como a perda de competitividade global do
agronegócio hortifrutícola, a Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São
Paulo-SAASP, reestruturou as Câmaras Setoriais de Frutas e Hortaliças e preparou em
parceria com as representações do setor privado um novo modelo de gestão para o
agronegócio paulista.
Em face de um ambiente competitivo desfavorável, as empresas ou os formuladores
de políticas a conjuntura assumem diferentes posturas umas são reativas, procuram se adaptar
à realidade ou tentar imitar as atitudes do concorrente, outras a partir de uma análise do macro
ambiente competitivo e do ambiente interno da própria organização, assumem uma atitude
proativa e conseqüentemente estratégica e inovadora diante dos concorrentes.
Diante de um ambiente competitivo adverso, provocado pela abertura comercial
brasileira do início dos anos 90, e a baixa qualidade dos produtos do setor hortifrutícola, a
Secretaria da Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo e as Câmaras Setoriais de
Frutas e Hortaliças, formularam uma série de propostas que culminaram com a criação do
Programa Brasileiro para a Modernização da Horticultura.-PBMH.. A caracterização dessa
atitude, a formulação e a atuação do Programa Brasileiro, visando a recuperação da
competitividade do agronegócio hortifrutícola foram o objetivo da pesquisa, cujos resultados
estão resumidamente expressos neste artigo.
Pressupostos Metodológicos
Analisar o Programa Brasileiro para a Modernização da Horticultura, dentro dos
conceitos e procedimentos da gestão estratégica, com o intuito de verificar como a sua
atuação contribui para aumentar a competitividade do agronegócio hortifrutícola brasileiro foi
o principal objetivo de uma pesquisa realizada no âmbito do Programa de Pós-graduação em
Administração e Desenvolvimento Rural-PADR da UFRPE, pesquisa essa que resultou em
uma Dissertação de Mestrado, cujos pressupostos metodológicos teóricos e resultados serão
desenvolvidos a seguir.
Considerada a problemática central da pesquisa e a importância que adquire o
Programa Brasileiro, a análise da sua formulação, e o processo de implementação foram
analisados na perspectiva teórica e metodológica da gestão estratégica das organizações e
assim como os primeiros resultados obtidos em relação a sua missão: a recuperação da
competitividade do agronegócio hortifrutícola.
No que diz respeito à abordagem teórica e os instrumentos metodológicos utilizados
para avaliar a dimensão estratégica do Programa Brasileiro, cabe observar que todo o
referencial bibliográfico e conceitual disponível aplica-se à gestão da empresa ou na ótica das
corporações, nosso desafio foi portanto aplicar estes conceitos na análise de um programa
setorial onde se estabeleceram parcerias entre setor publico e empresas privadas para a sua
formulação e implementação.
Considerando a problemática da pesquisa na coleta de dados secundários, foram
privilegiados estudos e a leitura de documentos originais de análise do macroambiente e
setoriais, elaborados pela equipe técnica que assessorou as Câmaras de Frutas e Hortaliças de
São Paulo, na formulação das linhas estratégicas e da missão do Programa Brasileiro, bem
como outros estudos mais abrangentes, relatórios técnicos e dados estatísticos da Secretaria de
Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo, publicações de artigos em revistas
especializadas sobre o tema, pesquisas acadêmicas, documentos referentes ao Programa, e a
atuação do Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento complementaram a
bibliografia instrumental e institucional.
Informações complementares foram coletadas através de observações no mercado
atacadista da CEAGESP, mas principalmente com entrevistas dos membros da equipe de
formulação e de coordenação do Programa Brasileiro.
Entrevistas estruturadas e coletas de informações foram realizadas junto a outros
atores importantes, em todos os estados onde o programa foi implantado ou os que adotaram
as suas concepções e processos, em particular: o Programa Hortiqualidade de Curitiba, no
Paraná, o da Ceasa de Campinas, o Horti & Fruti Qualidade de Pernambuco, a Bolsa do
Comércio de Pernambuco, além da própria - CEAGESP.
Do ponto de vista teórico, foram utilizados os conceitos de autores com enfoques
adequados com os objetivos da pesquisa, privilegiando-se autores que desenvolvem conceitos
de administração estratégica em ambientes competitivos, como: CHIAVENATO (1999),
MEGGINSON (1998), PORTER ( 1989) entre outros.
Considerando-se um conjunto de pressupostos teórico-analíticos estabeleceu-se o
modelo analítico que serviu de estrutura metodológica para examinar o Programa Brasileiro
para a Modernização da Horticultura e sua atuação, sob a ótica da gestão estratégica, as
principais variáveis desse modelo de análise dos dados secundários e primários levantados
pela pesquisa foram:
1) A análise do macroambiente do setor hortifrutícola brasileiro;
2) Caracterização da estratégia na formulação do Programa ;
3) Levantamento das atividades desenvolvidas pelo Programa;
4) Funções, organização e atuação da equipe de execução do Programa Brasileiro ;
5) Identificação do processo de avaliação e controle aplicado pela equipe do Programa
Brasileiro e seus resultados.
FIGURA 1 - .MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA ANÁLISE DOS DADOS
DA PESQUISA REFERENTE AO PROGRAMA BRASILEIRO PARA MODERNIZAÇÃO
DA HORTICULTURA.
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
MACROAMBIENTE
AMBIENTE SETORIAL
AMBIENTE INTERNO
MISSÃO E OBJETIVOS DO PROGRAMA
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
FORMULAÇÃO DO PROGRAMA
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROGRAMA
CONTROLE ESTRATÉGICO
PROCESSO DE AVALIAÇÃO E CONTROLE
Desenvolvimento da Pesquisa
1-Analise do Ambiente Externo
O ambiente externo inclui forças gerais que não interferem diretamente nas ações da
corporação, no entanto, podem interferir nas suas decisões de longo prazo, é comum que essas
forças influenciem ou até mesmo determinem o futuro da organização.
A globalização dos mercados tem provocado grandes impactos no agronegócio
brasileiro, segundo Graziano da Silva (1998), um dos últimos segmentos a sofre o impacto da
globalização, foi o de frutas, legumes, e verduras – FLV.
Neste caso, a internacionalização trouxe consigo uma nova visão de cadeia de
produtos frescos, os considerados FLVs, em que a preocupação com a qualidade e o frescor
dos produtos ultrapassa a fronteira da produção, estendendo-se até o consumidor final.
A globalização provocou a generalização dos padrões internacionais de consumo dos
hortifrutícolas, provocando mudanças nos hábitos dos consumidores foi o caso mais
específico dos consumidores brasileiros que com a valorização da moeda, tiveram a
oportunidade de conhecer e adquirir produtos importados com novos padrões de qualidade,
que em muitos casos passaram a substituir os mesmos produtos nacionais.
Dentro desta nova realidade, o preço deixa de ser a única variável que garante a venda
de um determinado produto, a variável qualidade passa a ser considerada pelo consumidor na
hora da escolha do produto caracterizando novos perfis de consumo e segmentando o
mercado.
A caracterização da perda de competitividade do agronegócio hortifrutícola, realizada
pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo-SAASP, através de
uma análise do ambiente externo procurou identificar as forças que viriam a influenciar nas
decisões de longo prazo: tecnológicas embutidas nos produtos importados; econômicas
relativas aos preços e à renda; socioculturais referente ao novo perfil de consumo; forças
políticas. (regulação do comércio internacional, políticas de normalização e apoio
institucional à produção)
Após a identificação do ambiente externo e das forças, que poderiam significar
oportunidades ou ameaças para o setor hortifrutícola, a SAASP, iniciou um processo de
elaboração de um novo modelo de gestão, marcado por uma visão sistêmica das cadeias
produtivas incluindo todos os setores do agronegócio paulista.
2-Análise Setorial do Agronegócio do Estado de São Paulo
Segundo Porter (1989), a análise do ambiente setorial deve ser feita através da
comparação da situação atual com as demandas impostas pelo macroambiente.
Os estudos setoriais visavam dar complementaridade aos estudos do ambiente externo
mas mais particularmente objetivavam identificar, qualificar e dimensionar as relações
determinantes no âmbito da produção, transformação, distribuição e consumo do Estado de
São Paulo.Os documentos oriundos destes estudos seriam a base para os diagnósticos dos
principais agronegócios, em que se destacariam os parâmetros de especificidades do produto:
tecnologia e insumos, característica da produção, segundo a destinação principal (in natura/
consumo industrial) e comercialização, mercados interno e externo (SAASP, 1997).
Em resumo, os documentos apontariam os obstáculos e oportunidades dos respectivos
agronegócios do Estado de São Paulo.
Os estudos setoriais revelaram que diferentemente do agronegócio dos grãos, o de FLVs,
não possuía nenhum parâmetro de qualidade e de classificação, servindo de referência para os
dos diversos agentes de mercado (GUTIERREZ, A., 2000). Com a apresentação dos
diagnósticos técnicos para análise das Câmaras Setoriais de Frutas e Hortaliças, constatou-se
que os obstáculos do setor estavam principalmente na falta de identidade do produto, ou seja,
a falta de padronização e classificação dos produtos hortifrutícolas, o uso inadequado de
embalagens, a ausência de rotulagem, e a prática de uma logística obsoleta, caracterizando os
principais componentes determinantes da perda de competitividade do agronegócio
hortifrutícola.
Sendo assim, e visando adaptar-se às novas exigências da economia globalizada, em
1996, a Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo implantou um
novo modelo de gestão para o agronegócio paulista.
A análise e a interpretação dos documentos sobre o macroambiente e o ambiente setorial
do agronegócio hortifrutícola paulista, produzidos pela equipe técnica da SAASP, permitiram
identificar as inovações propostas e o direcionamento futuro da atuação que viria ser
incorporada pelo Programa Brasileiro, confirmaram o pressuposto estratégico da sua gestão e
as razões de o porquê da sua implantação, inicialmente só em São Paulo.
O novo modelo de gestão foi fundamentado em dois conceitos centrais:
- O primeiro destes conceitos foi o de articulação das cadeias produtivas de
agronegócios;
- O outro conceito central era o de descentralização do poder de elaboração e
execução de políticas setoriais.
Assim, trazia-se para o interior da Secretaria o setor produtivo e a sua dinâmica, através
das Câmaras Setoriais e conselhos regionais e municipais de desenvolvimento (GUTIERREZ,
O., 1999). Esses dois organismos formuladores de políticas têm como princípio básico a auto
regulamentação setorial e as decisões por consenso (GUTIERREZ, A.;BITENCOURT, 2000).
A partir deste novo modelo de gestão, foram eleitos pela SAASP 24 agronegócios para
serem estudados por equipes multidisciplinares, formadas por técnicos da Secretaria. Estas
equipes poderiam contar com a colaboração, eventual, de empresas e profissionais de outras
instituições públicas e privadas.
3- Missão e Objetivos do Programa
Visando atacar os pontos fracos do setor de FLVs, as CS de Frutas e Hortaliças,
decidiram pela constituição de um instrumento orgânico e operativo cuja missão seria:
“Recuperar a Competitividade do Agronegócio Hortifrutícola de São Paulo”, tendo como
objetivo imediato definir e implantar um sistema composto por um conjunto de normas e
critérios de classificação(padrão de calibre, grau de maturação e defeitos) para os produtos
hortifrutigranjeiros.
4- Formulação da Estratégia
Após a conclusão das análises do macroambiente e ambiente setorial, indicando que os
principais aspectos que afetavam a competitividade dos produtos hortifrutícolas eram a falta
de padrões de classificação, a inadequação das embalagens utilizadas, e a deficiência do
sistema logístico, formular uma estratégia que quebrasse esses tradicionais e impróprios
procedimentos do setor, desde a produção até a sua distribuição final, seria a etapa seguinte.
As CS de Frutas e Hortaliças ratificaram a necessidade da formulação de um programa
que fosse capaz de criar padrões mensuráveis e objetivos que pudessem ser aplicados por
todos os elos da cadeia de produção.
A responsabilidade da condução desse processo coube ao Centro de Qualidade em
Horticultura - CQH da CEAGESP.
Em 1997,o CQH formulou a proposta de um programa, sua estratégia e implementação.
Desse modo, surgiu o Programa Paulista para a Modernização dos Padrões Comerciais e
Embalagens de Hortigranjeiros, cujo objetivo era a busca da qualidade em produtos
hortifrutícolas, para aumentar a competitividade do agronegócio paulista.
Como os obstáculos e as soluções dos mercados hoje são globais, as ações e atividades,
desenvolvidas pelo Programa Paulista, repercutiram em outros estados do país.
A mudança da estratégia recomendava, portanto, unir forças e unificar os padrões de
qualidade para dinamizar o agronegócio brasileiro, não mais unicamente o agronegócio
paulista, não faria sentido que cada estado criasse seu próprio programa e seus próprios
padrões de classificação sem considerar todo o agronegócio brasileiro.
Sendo assim, em janeiro de 2000, com a aprovação das Câmaras Setoriais de Frutas e
Hortaliças, tendo em vista o seu caráter universal, o Programa Paulista passou a ser Brasileiro,
permanecendo o CQH como órgão articulador nacional.
O Programa vem exigindo uma nova atuação dos principais canais de distribuição dos
FLVs: da produção, do atacado (CEASAS) e do varejo.
Segundo Novaes(2001), são os processos operacionais e de controle que permitem
transferir os produtos desde o ponto de produção até o ponto em que o produto é entregue ao
consumidor final.
Inicialmente de adesão voluntária o Programa Brasileiro se desenvolve ao nível nacional e
tem tido papel preponderante no apoio ao processo de normalização do MAPA e no seu
conceito de atuar na cadeia produtiva, atua com os produtores tanto na etapa da produção,
quanto na colheita e na pós-colheita, oferecendo a estes agora novas oportunidades de
conhecimento do mercado atacadista e do varejo, ajuda a: entender o que valoriza e o que
desvaloriza o produto; comparar os produtos das diferentes regiões; obter orientações dos
técnicos do CQH e discutir sobre as dificuldades na comercialização.
A orientação é sobretudo sobre a importância da padronização, da classificação e a
utilização das embalagens adequadas, seja através de campanhas de sensibilização ou de
cursos de treinamento desenvolvidos pelo CQH para os produtores, mas também para
diversos agentes de comercialização envolvidos no processo.
O Programa preconiza que o produtor consciente deve incorporar padrões de
classificação, embalagem e rotulagem, do início à ponta final do ciclo de produção, onde se
inicia o ciclo de distribuição.
Quanto as centrais de abastecimento CEASAS, a modernização é a palavra-chave
para o desenvolvimento do setor hortifrutícola, pois o atraso do elo atacadista da cadeia de
distribuição passa a ser um ponto de estrangulamento, comprometendo a eficiência do sistema
de distribuição e agregando custos que vão onerar os produtos para o consumidor (FAVERO,
2001).
Em consonância com esta visão sobre o caráter das mudanças que devem ocorrer no
setor atacadista hortifrutícola, a Associação Brasileira de Centrais Atacadistas- ABRACEN
encaminhou ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, um projeto que visa, até
2005, implantar em todas as suas 30 filiadas o sistema de classificação e embalagens
preconizado pelo Programa Brasileiro.
O setor atacadista como um dos elos significativos da cadeia produtiva que ainda é
responsável por cerca de 60% da comercialização interna de produtos hortifrutícolas também
é assessorado, quando solicitado, pelos técnicos do Programa.
Utilizando os conceitos de marketing do produto e por estarem mais próximas dos
consumidores, as redes de supermercados, foram as primeiras a estabelecerem critérios de
qualidade através da classificação e novas formas de apresentação dos produtos estas redes
passaram a contar com a parceria do Programa Brasileiro para a capacitação dos seus
produtores integrados e seus gerentes setoriais.
Os consumidores influenciados por campanhas que valorizam as qualidades das frutas
e hortaliças estão mais preocupados com a composição dos alimentos. Isto vem
revolucionando os hábitos alimentares dos consumidores que buscam uma vida mais
saudável.
De olho nesse mercado promissor, os supermercados vêm investindo no setor de FLV
para atender à demanda dos consumidores, que em busca de produtos frescos e de qualidade
passam a freqüentar mais as lojas, para isso as embalagens, as formas de apresentação devem
traduz o frescor dos produtos influenciando na percepção da imagem da loja.
Com a classificação dos produtos, atraentes embalagens e rótulos que além das
informações para o consumidor possuam um código de barras ou um sistema IRF, as redes de
supermercados poderão utilizar também na comercialização de frutas e hortaliças os sistemas
eletrônicos de acompanhamento de estoques e de segmentação dos clientes como os
protocolos EDI, ECR e o PLU, este último sistema destinado à identificação de produtos
vendidos à unidade ou à granel, o que permitiria aumentar as variedades ofertadas de um
mesmo produto.
Da mesma forma os sistemas de comercialização eletrônica ou o mercado à termo
onde os negócios se realizam sem a presença física do produto e dos agentes do mercado, só
poderão se desenvolver na medida que se possa estabelecer categorias de produtos através de
classificação padronizada e aceita pelo mercado.
Todas estas mudanças pressupõem uma classificação na origem que determine
parâmetros mensuráveis e uma linguagem única de caracterização.
A rastreabilidade, atualmente uma exigência em certos mercados, no caso dos
hortifrutícolas só será possível se inicialmente houver uma classificação e caracterização do
produto.
É nesse contexto que as normas e padrões comerciais estabelecidos pelo Programa
Brasileiro para Modernização da Horticultura estão sendo adotados em primeiro lugar pelas
grandes redes de supermercados e gradativamente pelas centrais atacadistas de distribuição
chegando aos produtores fechando assim o ciclo do produto.
5- Implementação da Estratégia e Estrutura Organizacional do Programa
O Programa Brasileiro, na sua estrutura específica, está fundamentado na visão das
cadeias produtivas e atua como executor das decisões das Câmaras Setoriais de Hortaliças e
Frutas, segundo o novo Modelo de Gestão implementado pela da Secretaria de Agricultura e
Abastecimento do Estado de São Paulo, apresentado na figura a seguir.
FIGURA 2 - NOVO MODELO DE GESTÃO DA SECRETARIA DE AGRICULTURA E
ABASTECIMENTO DE SÃO PAULO
40
24 Câmaras Setoriais criam
políticas setoriais
Comissões
técnicas
da
secretaria
conselhos
645 conselhos municipais
definem as ações no interior
da propriedade agrícola
regionais
executam regionalmente as
políticas setoriais
40 grupos de apoio regional
da secretaria
Casas
da
agricultura
do
mundo
CQH/
PBMH
IP
IZ
IAC
IB
ITAL
IEA
Codeagro
Cati
CDA
Codasp Ceagesp
Unidades da SAA
IP–Instituto de Pesca, IZ – Instituto de Zootecnia, IAC- Instituto Agronômico, IB- Instituto
Biológico, ITAL-Instituto de Tecnologia de Alimentos, IEA –Instituto de Economia Agrícola,
Codeagro – Coordenadoria de Desenvolvimento dos Agronegócios, Cati – Coordenadoria de
Assistência Técnica Integral, CDA- Coordenadoria de Defesa Agropecuária, Codasp –
Companhia de Desenvolvimento Agrícola de São Paulo, Ceagesp - Companhia de
Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo.Centro de Qualidade em Horticultura.Programa
Brasileiro para a Modernização da Horticultura.
Vinculado ao SEDES- Departamento de Economia e Desenvolvimento, o CQHCentro de Qualidade em Horticultura que inicialmente foi estruturado para minimizar os
problemas que atingem o processo de comercialização dos produtos hortifrutigranjeiros,
através de sua equipe técnica assumiu a responsabilidade da implementação da estratégia
definida pelas CS a qual desenvolve-se essencialmente através das ações e atividades do
Programa Brasileiro.
O ponto de partida para se obter a linguagem única no mercado é o estabelecimento de
padrões e normas de classificação, que se aplicam desde a colheita, buscando fazer com que o
produto seja colhido no seu melhor estágio e resista ao transporte até o ponto de venda sem
danos, chegando em boas condições de apresentação e comercialização.
Em 2001, já estavam criadas as normas de classificação dos seguintes produtos:
quiabo, uva rústica, batata, cebola, maracujá azedo, abobrinha, mandioquinha, pepino, kiwi e
morango, além de um importante material em mídia eletrônica destinado ao treinamento de
técnicos, agentes de mercado, gerentes de setor de hortifruti e produtores rurais, 63.000
folderes, para a difusão contendo normas técnicas já haviam sido impressos para a
distribuição junto aos segmentos especializados.
Atualmente são aproximadamente 60 produtos com normas já aceitas pelo mercado e
que serão oficializadas pelo MAPA, entre as quais destacam-se produtos da pauta do
comércio exterior brasileiro como: maçã, uva de mesa, abacaxi , banana, mamão, tomate e
cebola.
Segundo a Coordenadora do Programa Brasileiro, Anita Gutierrez, após várias
experiências, foi estabelecida uma metodologia para o estabelecimento de uma norma a qual é
aprovada por consenso por todos os atores envolvidos na cadeia do produto representados nas
CS.
Essa metodologia que na prática tem inicio com várias reuniões envolvendo todos os
atores da cadeia produtiva, passa pelo levantamento de regulamentos e normas internacionais,
medições e pesagem de produtos, finalizando com o estabelecimento de um regulamento
técnico que é publicado e submetido a análise publica, durante 30 dias antes de ser aprovado
pelo MAPA.
São em média 20 procedimentos para a aprovação de uma norma, e a passagem de um
procedimento ao outro depende do grau de entendimento dos diferentes atores envolvidos e
do grau de complexidade do produto, havendo casos em que entre o início do processo de
discussão e a aprovação do regulamento técnico o prazo ultrapassa um ano, cabendo ao CQH
coordenar todo esse processo e posteriormente fazer o acompanhamento dos produtos que
estão com suas normas estabelecidas.
Mesmo se não formalizada pela CEAGESP e pelas CS, a pesquisa conseguiu delinear
a estrutura organizacional do CQH, o qual ao assumir um papel de núcleo de concepção e
implementação da estratégica do Programa Brasileiro, se transforma na sua própria estrutura
organizacional.
FIGURA 3– ORGANOGRAMA
HORTICULTURA-CQH
DO
CENTRO
DE
QUALIDADE
EM
COORDENAÇÃO
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
COORDENAÇÃO DE
TREINAMENTO E ESTAGIOS
TÉCNICOS DE
PROCESSAMENTO DE DADOS
TÉCNICOS DE MERCADO
SECRETARIA
Buscando atender às ações estratégicas de desenvolvimento de normas de
classificação, sensibilização, treinamento e valorização do Programa Brasileiro para
Modernização da Horticultura, o CQH executa as seguintes atividades:
QUADRO 1- ATIVIDADES DO CENTRO DE QUALIDADE EM HORTICULTURA
AÇÕES ESTRATÉGICAS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
1. Construção de normas de Estudo das características dos produtos: aspectos que uniformizam, valorizam e depreciam o
classificação
produto.
Construção dos padrões e normas de classificação, com participação de produtores, atacadistas e
varejistas.
Criação da cartilha e de folders de classificação.
Dia da Cidade: Excursões de produtores ao mercado atacadista, à centrais de distribuição do
grande varejo,
Levantamento no mercado: levantamentos que permitam a caracterização mensurável dos
diversos elos do sistema de comercialização.
2. Sensibilização para adoção Identificação e sensibilização: associação de produtores idôneos e representativos que
da classificação, uso de desenvolvam um trabalho com a comercialização.
embalagens adequadas e
rotulagem
3. Treinamento,
orientação Capacitação e organização: Cursos de capacitação de todos os elos da cadeia de produção e
assistência
técnica
e extensões estaduais do Programa, no gerenciamento do produtos, noções de fisiologia, pósacompanhamento
da colheita, classificação, rotulagem e embalagem.Credenciamento das associações vinculadas ao
competitividade
dos Programa.
produtos.
Acompanhamento da competitividade: Serviço de apoio ao produtor da associação
credenciada. Acompanhamento do produto que chega no mercado conformidade de:
classificação, embalagem, rotulagem e uma avaliação da sua competitividade no mercado.
Expedição de um relatório diário endereçado ao produtor sobre a qualidade e o desempenho do
seu produto no mercado. Curso prático de especialização em hortifrutícolas: Treinamento
prático de especialistas em hortifrutícola através de estágios orientados em tempo integral de
estudantes formandos em áreas relacionadas ao setor.
Mercado do produtor- organização na região produtora: Implantação de sistema que permita
a classificação, controle de qualidade, rotulagem, embalamento e consolidação de carga do
produto na região produtora.
Criação de núcleos de apoio técnico à comercialização de produtos hortigranjeiros junto às
associações credenciadas com
informações de mercado, cadastro de compradores com o
escoamento do produto e a escolha do seu melhor destino.
Palestras internas: Possibilitar ao mercado o acesso às novas tecnologias e conhecimentos.
Sistematização e análise de informação de mercado: Integração e análise das informações de
mercado que permitam aos diversos elos da cadeia de produção uma melhor utilização do
sistema de informações.
Fórum de horticultura – Internet: Implantação e manutenção de uma página na Internet que
permite aos pesquisadores, técnicos e produtores, conhecer os problemas de pós-colheita e as
novidades no mercado e onde se trocam experiências e idéias sobre a sua solução.
6-Avaliação e Controle
A equipe do CQH, estabeleceu um sistema de indicadores através dos quais procura
avaliar o desempenho do Programa Brasileiro, de forma a confrontar a realização das atividades
com as ações estratégicas e metas estabelecidas e de uma forma mais qualitativa analisar se os
resultados obtidos são eficazes ou estão no direcionamento certo para alcançar os objetivos
previstos.
.
Dois relatórios, um semestral e outro anual, permitem à equipe do CQH, avaliar as ações
estratégicas e seus respectivos resultados,o feedback designa e orienta as ações corretivas ou
determina se o processo em curso deve ser mantido.
O sistema de avaliação e controle levantado pela pesquisa parecer ser pouco adequado
para avaliar com a necessária eficiência o processo de implementação e desenvolvimento do
Programa, o qual também tem limitações de recursos orçamentários e humanos para a realização
de atividades julgadas estratégicas, na busca da competitividade do agronegócio hortifrutícola.
Conclusões
A pesquisa revelou que o caráter estratégico do Programa caracteriza-se por quatro
dimensões sistêmicas:
1) As perspectivas de longo prazo apontadas pela análise do ambiente externo;
2) A busca da qualidade como fator de competitividade;
3) Atuação e organização de toda a cadeia produtiva do setor hortifrutícola;
4) A valorização do produto junto ao varejo, tendo o consumidor como fim.
Contrariamente às atitudes reativas, que tradicionalmente buscam soluções de curto prazo
e de sobrevivência, estas dimensões caracterizam um processo de mudança de longo
alcance,fundamentadas em uma análise de ameaças e oportunidades para a busca da
competitividade setorial.
Ao se chegar à conclusão de que as dificuldades não se limitavam unicamente a São
Paulo, o Programa “Paulista” tornou-se “Brasileiro” em 2000, ampliando sua atuação para outros
estados e integrando as suas ações estratégicas de desenvolvimento de normas, sensibilização,
treinamento e valorização dos produtos hortifrutícolas, para no médio e longo prazo provocar
mudanças estruturais no setor.
A execução das ações e atividades que resultaram na expansão nacional do Programa
rompendo com endogenia paulista foi sem dúvida o reflexo mais marcante da visão e da atuação
estratégica do Programa.
A pesquisa fez um levantamento exaustivo dos avanços e resultados que ocorreram nos
estados que adotaram as propostas do Programa Brasileiro, estes de uma maneira geral obtiveram
impactos positivos nos sistemas produtivos e na organização dos mercados locais e interregionais, como foi o caso da uva de mesa produzida no Estado do Paraná e comercializada em
grande parte em São Paulo e outros estados, o mesmo ocorrendo em relação à produção e a
comercialização do abacaxi produzido no Estado da Paraíba que ao adotar as normas de
classificação do Programa possibilitou a sua colocação nos mercados do Rio de Janeiro, de São
Paulo e na própria CEAGESP,antes inacessíveis, por falta de qualidade do produto e de regras
transparentes de comercialização.
Sem que se possa concluir, que a passagem de uma situação de déficit comercial à uma
situação altamente superavitária da balança comercial dos segmentos frutas e hortaliças seja
devida à atuação do Programa, é inegável que sua participação foi decisiva no crescimento das
exportações e na limitação das importações principalmente com países do Mercosul como foram
os casos da maçã, uva, nectarina, cebola, tomates e outros produtos.
A ausência de uma estrutura organizacional do CQH,a fragilidade do sistema de avaliação
e controle, acrescida da falta de recursos podem vir a comprometer a atuação e o objetivo
estratégico do Programa Brasileiro, no médio e longo prazo, a retomada da competitividade a
qual já foi parcialmente alcançada vista a reversão da posição do déficit comercial da balança
comercial hortifrutícola brasileira, principalmente no âmbito do Mercosul.
A partir de um balanço geral, e respondendo à pergunta feita na introdução deste trabalho,
pode-se dizer que a atuação do Programa Brasileiro Para a Modernização da Horticultura, através
das suas ações estratégicas, vem impulsionando mudanças no setor hortifrutícola e, sem essas
ações, ficaríamos em uma posição apenas reativa frente aos países que adotam altos padrões de
qualidade.
Apesar das limitações apontadas é inquestionável a atuação estratégica do Programa
Brasileiro para a Modernização da Horticultura, na busca e na consolidação da competitividade
do agronegócio hortifrutícola brasileiro.
Deve-se considerar, finalmente, que em se tratando de um Programa de alcance
estratégico, considerando-se também as particularidades inerentes ao agronegócio, bem como as
dificuldades de implementação que encontram resistência em setores tradicionais, mudanças e
resultados mais significativos só virão a ser alcançados, a mais longo prazo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANSOFF, H.I. Administração Estratégica. São Paulo : Atlas, 1983.
BATALHA, M. O. Gestão Agroindustrial. São Paulo: Atlas, 1997.
BITENCOURT, G. Origem do Programa Brasileiro para a Modernização da Horticultura.
(entrevista em 29 de junho.2002).São Paulo.
BRASIL. Lei n. 9.972, de 25 de Maio de 2000. Institui a classificação de produtos vegetais,
subprodutos e resíduos de valor econômico. Diário Oficial da República Federativa do Brasil,
Brasília, DF, 25 de mai. 2002. Disponível em: http://www.ceagepe.com.br/hortifruti. Acesso em
26 mai. 2002.
BRASIL. DECRETO-lei n. 3.664, de 17 de novembro de 2000. Regulamenta a Lei n. 9.972, de
25 de maio de 2000, que institui a classificação de produtos vegetais, seus subprodutos e
resíduos de valor econômico. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Brasília, DF,
17 de mai. 2002. Disponível em: http://www.ceagepe.com.br/hortifruti. Acesso em 26 mai. 2002.
INMETRO. Instrução Normativa Conjunta SARC / ANVISA / Nº 009, de 12 de novembro de
2002, Presidência da República, Brasília.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, 20p.
DUBRIN, A. J. Princípios de Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 10p.
FAVERO, L.A. Globalização e agricultura. In: ENCONTRO INTERNACIONAL :
EFICIÊNCIA NA COMERCIALIZAÇÃO, 1, Recife, 2002.
GUTIERREZ, A. Relatório de atividades 2001/2002 doCQH. São Paulo : CEAGESP,
2002(b).( Relatórios técnicos).
HUNGER, J. D. ; WHEELEN, T.L. Gestão Estratégica: Princípios e Práticas. Rio de Janeiro :
Reichmann & Affonso Editores, 2002.
MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D.C., PIETRI Jr. Administração. São Paulo:Harbra, 1998.
42p.
MEGIDO, J.L. T..; XAVIER, C. Marketing & Agribusiness. São Paulo: Atlas,1998. 7p.
NETCOMEX,.São Paulo: Boletim Informativo sobre o Comércio Exterior,2004.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento dos canais de distribuição. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1992. 20p.
SECRETARIA DE AGRICULTURA E ABASTECIMENTO DO ESTADO DE SÃO PAULO.
Repensando a agricultura paulista: cadeia produtiva de hortaliças. São Paulo, 1997.
Relatório técnico.
SEGRETARIA DE AGRICULTURA E ABASTECIMENTO DO ESTADO DE SÃO PAULO.
Repensando a agricultura paulista: cadeia produtiva da cebola, alho e condimentos. São
Paulo, 1996. Relatório técnico.
ZILBERSZTAJN, Décio et alli. Economia e Gestão dos Negócios Agroalimentares, São Paulo :
Pioneira, 2000.
NOTAS BIBLIOGRÁFICAS:
1- Dados apresentados por Luiz Andrea Favero no Congresso Internacional sobre Eficiência
da Comercialização.Recife dezembro de 2002.
2- Fonte;Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento e Boletim NetComex, São
Paulo, 2 de Março de 2004.
3- Jornal especializado em frutas e hortaliças
4- A sigla PBMH ou a abreviação Programa Brasileiro serão utilizadas, para designar o
Programa Brasileiro para a Modernização da Horticultura.
5- Conforme dados do MAPA, ver importações brasileiras de frutas e hortaliças entre 1994 e
1998.
6- Entrevista concedida por L.A Kuyumjiany, em São Paulo, em junho de 2002.