UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Pró-Reitoria de Planejamento e de Desenvolvimento
Diretoria de Projetos Especiais
Projeto A Vez do Mestre
VISITA
UMA
FERRAMENTA PARA APRIMORAR A
QUALIDADE DO CRÉDITO
AUTOR:
Eduardo Almeida de Souza
ORIENTADOR:
Profº Marco Antonio Chaves
Rio de Janeiro, RJ, abril/2002
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Pró-Reitoria de Planejamento e de Desenvolvimento
Diretoria de Projetos Especiais
Projeto A Vez do Mestre
VISITA
UMA
FERRAMENTA PARA APRIMORAR A
QUALIDADE DO CRÉDITO
AUTOR:
Eduardo Almeida de Souza
Trabalho Monográfico apresentado
como requisito parcial para obtenção
de Grau de Especialista em “Finanças
e
Gestão
Corporativa”
da
Universidade Candido Mendes.
Rio de janeiro, RJ, abril/2002
Agradecimentos
De um modo especial agradeço ao Srº Marco Antônio Chaves, mestre e orientador deste
trabalho; aos mestres que transmitiram todo o conhecimento previsto no conteúdo
programático deste curso; a Universidade Candido Mendes e à Coordenação do Projeto
A Vez do Mestre pelo apoio dado. Agradeço especialmente aos meus familiares,
principalmente à minha esposa e filha; a todas as pessoas que direta e indiretamente
contribuíram para a conclusão deste curso.
Dedicatória
Dedico a meus pais Maria Cândida e Nelson, por me terem proporcionado a
oportunidade de viver esta vida.
Epígrafe
“A melhor maneira que a gente tem de fazer possível amanhã alguma coisa que não é
possível de ser feita hoje, é fazer hoje aquilo que hoje pode ser feito. Mas se eu não
fizer hoje o que pode ser feito e tentar fazer hoje o que não pode ser feito, dificilmente
eu faço amanhã o que hoje também não pude fazer.”
Paulo Freire
LISTA DE SIGLAS
C
CCF: Cadastro de Emitentes de Cheques sem Fundos.
CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.
CPF: Cadastro de Pessoas Físicas.
F
FEBRABAN: Federação Brasileira dos Bancos
I
IR: Imposto de Renda.
P
PL: Patrimônio Líquido.
S
SPC: Serviço de Proteção ao Crédito.
SUMÁRIO
LISTA DE SIGLAS......................................................................................................5
SUMÁRIO....................................................................................................................6
RESUMO.....................................................................................................................8
I- INTRODUÇÃO........................................................................................................9
II - AVALIAÇÃO DE CRÉDITO................................................................................11
2.1 - Conceitos.........................................................................................................11
2.1.1 - Crédito......................................................................................................11
2.1.2. - Risco............................................................................................................16
2.1.3 - Gestão de Risco............................................................................................18
2.1.4 - Política de Crédito........................................................................................19
2.2 - A preparação do gerente para a análise de crédito.............................................20
2.3 - Dificuldades para análise de crédito de micro e pequenas empresas..................24
III - A VISITA COMO FERRAMENTA PARA DECISÃO DE CRÉDITO .................26
3.1 - A Importância da visita como estratégia para avaliação de crédito e prospecção
de novos negócios........................................................................................................27
3.2 - Tipos de Visita ....................................................................................................28
3.2.1 - Visita de Prospecção ....................................................................................28
3.2.2 - Visita de Empréstimo ...................................................................................28
3.2.3 - Visita de acompanhamento de empréstimos ................................................29
3.3 - Planejamento da visita.........................................................................................29
3.4 - Procedimentos a serem adotados na realização da visita. ...................................31
3.4.1 - Principais levantamentos a serem feitos durante a visita .............................32
3.4.2 - Dados a serem levantados de alguns setores específicos .............................35
3.5 - Elaboração do relatório de visita.........................................................................43
IV - METODOLOGIA DA PESQUISA .........................................................................46
V - PROPOSTA:.........................................................................................................48
5.1 - Dicas para realização de visitas........................................................................49
5.2 - Roteiro de observação.....................................................................................50
5.3 - Roteiro para acompanhamento de crédito.........................................................59
5.4 - Roteiro sobre garantias....................................................................................61
VI - CONCLUSÃO .........................................................................................................64
GLOSSÁRIO...............................................................................................................66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................67 ..
ANEXOS....................................................................................................................68
RESUMO
Este trabalho propõe uma metodologia a ser utilizada pelos gerentes de negócios
na realização de visitas, através da criação de roteiros que os orientem na obtenção do
maior volume possível de informações confiáveis sobre os clientes.
Tais informações, por estarem sistematizadas e organizadas, contribuirão para a
melhoria da qualidade da decisão de crédito e possibilitarão a identificação de novas
oportunidades de negócios, pelo aumento do contato e da parceria entre o Banco e seus
clientes.
Demonstrou-se inicialmente a importância da realização de visitas de forma
estruturada a clientes como fator para a melhoria na decisão e qualidade do crédito.
Dessa forma são descritos os recursos que podem ser utilizados na sua preparação, os
procedimentos adequados para uma abordagem inicial, as habilidades pessoais e
profissionais de um bom gerente e os principais pontos a serem observados no
acompanhamento do crédito.
I - INTRODUÇÃO
Até a implantação do plano real, em junho de 1994, a maior parte da rentabilidade
do sistema financeiro nacional advinha dos ganhos proporcionados pelo “ Floating”.
Devido à queda dos níveis inflacionários, essa fonte de receita reduziu-se
drasticamente forçando, assim, os bancos a retomarem as suas funções básicas de
intermediadores e prestadores de serviços financeiros como condição essencial à sua
sobrevivência.
Outro impacto proporcionado pela queda da inflação foi o aquecimento da
demanda por bens e serviços que durante vários anos foi reprimido por políticas
monetárias restritivas gerando, assim, um forte crescimento da procura por crédito.
Nesse cenário as instituições financeiras tiveram uma alavancagem muito grande
nas suas operações de crédito.
Hoje os bancos estão despertando novamente para o problema da análise de
crédito. O objetivo é estar bem afiado para quando as restrições ao crédito forem
levantadas pelo governo e os empréstimos voltarem a crescer.
No presente trabalho demonstra-se inicialmente a importância da realização de
visitas de forma estruturada a clientes, como fator para a melhoria na decisão e
qualidade do crédito. Dessa forma são descritos os recursos que podem ser utilizados na
sua preparação, os procedimentos adequados para uma abordagem inicial, as
habilidades pessoais e profissionais de um bom gerente e os principais pontos a serem
observados no acompanhamento do crédito.
Ao final, são propostos roteiros para orientarem os gerentes de negócios na
realização das visitas,
de forma a preservar e aumentar a confiabilidade das
informações obtidas, visando, assim, subsidiar as decisões de crédito e melhorar a
qualidade das operações.
Metodologicamente, o trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica
e pesquisa documental.
Sua principal contribuição é a melhoria da qualidade das visitas, aprimorando-as
como ferramenta para decisões de crédito mais confiáveis e prospecção de novos
negócios.
II - AVALIAÇÃO DE CRÉDITO
Visando embasar o leitor e facilitar a compreensão do trabalho são explicados
conceitos relativos a crédito, identificadas as principais habilidades pessoais e
profissionais necessárias ao gerentes de negócios e as dificuldades para análise e
concessão de crédito às Micro e Pequena Empresas.
2.1 - Conceitos
2.1.1 - Crédito
Em finanças o vocábulo crédito define um instrumento de política financeira a ser
utilizado por uma empresa, industrial ou comercial, na venda a prazo ou por um banco
comercial na concessão de um empréstimo, de um financiamento ou de uma fiança, por
exemplo. Para as empresas em geral, conceder crédito significa vender seus produtos,
transferindo a posse dos mesmos e diante uma promessa de pagamento futuro.
Para um Banco comercial, as operações de crédito constituem seu próprio
negócio. As instituições financeiras emprestam dinheiro ou financiam bens a seus
clientes, funcionando como uma espécie de intermediários financeiros, pois, os recursos
que aplicam são captados no mercado através dos depósitos efetuados por milhares de
correntistas.
Tendo por base a confiança, a concessão de crédito é orientada por dois elementos
fundamentais:
a) - a vontade do devedor de liquidar suas obrigações dentro das normas
contratuais estabelecidas e
b) - a habilidade do devedor de assim o fazer.
Nesse sentido utiliza-se como terminologia para esclarecimento os “5Cs” do
crédito.
Caráter, capacidade, capital, condições e colateral (garantia). Ter em mente cada
um desses Cs ajudam o Gerente a certificar-se de que nenhum fator importante foi
ignorado ao avaliar a credibilidade de um cliente.
Caráter: É a vontade e a determinação do cliente de cumprir a obrigação
referente ao empréstimo. Provavelmente, o caráter é o componente individual mais
importante para avaliação do cliente. Caráter é uma qualidade interior, demonstrada
através de qualidades como integridade e honestidade.
Normalmente, há necessidade de mais de uma entrevista para que se possa fazer
um julgamento acurado do caráter do cliente. Entrevistas de acompanhamento ajudam,
assim como as fichas cadastrais com relação à sua reputação e ações no passado.
Para Ramos et Alii (1990), esse “C” consiste na avaliação histórica do potencial
do devedor quanto à sua idoneidade em saldar os compromissos assumidos.
Para essa avaliação devem ser abordados, entre outros fatores, os abaixo
relacionados:
1 - Pessoa Jurídica: A pesquisa deve abranger a pessoa jurídica, seus sócios e
seus administradores, sendo importante considerar os seguintes itens:
- Atrasos nas operações já realizadas com o banco;
- Protestos;
- Execuções;
- Concordatas requeridas/deferidas;
- Falências requeridas/deferidas.
2 - Pessoa Física: A pesquisa deve abranger o proponente e os avalistas/fiadores.
Capacidade: A habilidade da equipe de gerenciamento da empresa de gerar caixa
suficiente para satisfazer todas as obrigações é o que se chama de capacidade. É mais
fácil avaliar a capacidade de uma empresa já estabelecida, cujo desempenho financeiro
no passado e reputação no mercado são indicadores válidos de um bom gerenciamento
empresarial, do que a de um empreendimento novo.
Ramos et Alii (1990) apontam como fatores que podem ser observados, para sua
mensuração:
1 - Pessoa Jurídica:
- Tradição da atuação da empresa no mercado;
- Tradição dos sócios/administradores no mercado;
- Experiência e formação dos sócios em relação à sua atividade;
- Capacidade de produção nominal/efetiva e utilizada;
- Recursos humanos, mão-de-obra especializada e não especializada;
- Grau de tecnologia empregada;
- Projetos de expansão/modernização da produção;
- Fontes de matérias-primas no mercado interno e externo;
- Instalações do parque fabril, áreas de depósitos de matérias-primas, produtos em
elaboração e produtos acabados;
- Instalações de depósitos de distribuição;
- Frota de veículos para distribuição;
- Instalações e escritórios de administração e representação;
2 - Pessoa Física:
- Formação e experiência na atividade que exerce;
- Tempo no emprego;
- Empresa em que trabalha: porte e tradição.
Capital: O capital refere-se aos fundos disponíveis para operar uma empresa.
A esse respeito existem duas considerações fundamentais a fazer:
a) - O montante de capital patrimonial que os proprietários investiram na empresa
e o grau de eficiência com que o total do capital é nela empregado. Geralmente, é um
mau sinal quando a participação de capital dos proprietários é consideravelmente menor
que a participação de capital dos credores. Existem exceções, mas os gerentes, de modo
geral, devem se mostrar cautelosos em relação a uma empresa que conta quase
exclusivamente com fundos emprestados para manter suas operações.
b) - Possuir suficiente capital patrimonial é particularmente importante para
empresas novas, de capital fechado, que freqüentemente fracassam quando o valor total
do capital é muito pequeno para financiar as operações da empresa. O valor de reservas
de capital que os proprietários podem injetar num novo negócio, se necessário, é um
importante fator a ser considerado pelos credores.
Segundo Ramos et Alii (1990) Capital é a situação patrimonial do proponente,
levando em conta as suas decisões de usos de recursos e obtenção de fontes de recursos
para as suas atividades. Se a administração tomar decisões acertadas, os resultados
favoráveis fortalecerão e consolidarão a situação patrimonial da empresa como um todo.
No caso de pessoa física a avaliação dar-se-á através da obtenção de dados como:
- Renda mensal;
- Relação de bens e endividamentos;
Condições: As condições dizem respeito ao micro e macrocenário em que o
tomador de empréstimos está inserido. No caso de empresas, tal cenário são o ramo de
atividade e a economia como um todo. Vale dizer, é muito importante avaliar o
momento do empréstimo “timing”. A política de empréstimos de um banco, em certos
casos, também pode exigir que uma empresa apresente padrões muito elevados de
credibilidade.
Ramos et Alii (1990) colocam que a avaliação das condições da Pessoa Jurídica e
da Pessoa Física refere-se a fatores externos que possam afetar as suas atividades.
1 - Pessoas Jurídicas: No âmbito macroeconômico a empresa se depara com uma
série de variáveis que não domina e das quais é obrigada a se proteger para não
sucumbir
(interferências
governamentais,
comportamentos
e
necessidades
do
consumidor, etc).
2 - Pessoas Físicas: São afetadas por fatores macroeconômicos de forma direta ou
indireta e esses podem afetar a sua capacidade de geração de recursos.
Colateral: A colateral (garantia) é uma parte importante dos “5 Cs”, porque pode
ser oferecida por um tomador como meio de compensar as fraquezas com relação aos
outros Cs. Deve-se ter sempre em mente que a garantia, em si, não efetiva o pagamento
de empréstimos, portanto, não deve, por si só, justificar a concessão de um empréstimo.
É a avaliação da capacidade acessória do proponente em oferecer garantias
adicionais à operação proposta ou ao risco global que assumiu.
Em suma, é um ato de vontade ou disposição de alguém de destacar ou ceder,
temporariamente, parte do seu patrimônio a um terceiro, com a expectativa de que essa
parcela volte à sua posse integralmente, após decorrido um prazo estipulado.
Pelo fato de essa cessão patrimonial envolver expectativas quanto ao recebimento
de volta da parte cedida, é imperativo reconhecer que a qualquer crédito está associada
a noção de risco.
2.1.2. - Risco
Para Schrickel (1994), o risco sempre estará presente em qualquer empréstimo.
Não há empréstimos sem risco. O negócio de um banco implica em assumir riscos de
banqueiro e jamais riscos de empresários. Consoante sua vocação e função, um banco
comercial almeja financiar o empresário e não necessariamente tornar-se seu sócio,
ainda mais sem receber ações e quotas pela “associação”, isto é, sem participar no
capital da empresa.
Sem dúvida, o maior risco numa operação de crédito é o total desconhecimento
sobre quem seja o tomador ou sobre o que é a operação que se deseja efetuar.
Os riscos podem ser classificados de diversas formas, segundo as necessidades e
objetivos pretendidos.
Silva (1988) classifica os riscos em internos ou externos à empresa:
a - Riscos Internos
1 - Ligados à produção e ao produto: São aqueles decorrentes de alterações em
seu ciclo de produção, vinculados à falta de matéria-prima ou mesmo à necessidade de
manutenção de elevados estoques.
Quanto ao produto em si, há o risco de se tornar obsoleto e de não ter capacidade
de competir com novos e modernos lançamentos.
2 - Ligados á administração da empresa: Muitas empresas que cresceram com a
direção de seu proprietário e que se mantém graças à visão e eficiência da sua
administração, apresentando dependência exclusiva de sua mão, podem com a sua
ausência ter a continuidade ameaçada.
Dessa forma, existe o risco de concedermos crédito baseados no dono da empresa
e, na sua ausência, a organização não possuir estrutura suficiente para se manter.
3 - Ligados ao nível de atividade: Empresas com grande capacidade de produção e
elevados custos fixos poderão encontrar sérias dificuldades, principalmente quando
crescer com forte dependência de capital de terceiros.
Essas empresas, cujo ponto de equilíbrio está num nível elevado de vendas, são
altamente sensíveis em épocas de recessão, pois, além de custos fixos, cresceram sem
um nível adequado de participação de recursos próprios, tendo seu prejuízo aumentado
pelos altos custos financeiros. Esse mal atinge muitas empresas brasileiras.
4 - Ligados à estrutura de capitais: Empresas com forte dependência de capital de
terceiros, mesmo com lucro operacional, poderão ter seus resultados corroídos pelos
encargos financeiros. Uma alavancagem financeira negativa pode ser altamente
arriscada.
Se a empresa estiver numa situação em que sua dependência de capital de
terceiros aumenta ao longo do tempo (à medida que se expandem suas atividades), uma
recessão poderá ocasionar a quebra da empresa.
b - Riscos externos à empresa:
1 - Ligados a medidas e políticas econômicas: Em face de suas próprias
características a atividade política assume extrema relevância, pois suas decisões têm
influência direta na vida econômica do país, refletindo no poder de compra da
população, no preço de venda dos produtos, na estrutura de custos, no lucro, nas taxas
de juros, na variação cambial, nos preços das matérias-primas, nos salários, nos
impostos e em outros fatores que refletem na oferta, na demanda e nos preços em geral.
2 - Ligados aos fenômenos naturais e adventos imprevisíveis: aspectos ligados a
variações climáticas (chuvas, secas por exemplo) refletirão nas safras agrícolas e isso
influi diretamente no preço de algumas matérias-primas utilizadas por diversos tipos de
indústrias.
3 - Ligados ao tipo de atividade: Existem algumas atividades cujo ciclo de vida
são bastante curtos (principalmente lazer de época), o que as torna altamente arriscadas.
É interessante que essas atividades apresentem um “pay-back” bastante reduzido.
4 - Ligados ao mercado: o mercado pode não absorver a produção prevista, bem
como os concorrentes poderão lançar produtos mais competitivos, acordos
internacionais podem ser firmados facilitando a entrada de produtos e/ou serviços,
resultando em potenciais problemas para a empresa.
5 - Ligados ao tipo de operação: o prazo de uma operação (ciclo produtivo) tem
peso significativo no risco de crédito, pois a medida em que o aumentamos, o futuro se
torna mais incerto e novos eventos poderão ocorrer e mudar o rumo da empresa e/ou do
país.
Os bancos estão tratando de aperfeiçoar os seus instrumentos de análise e as
fontes de informações utilizadas para mensurar a capacidade de endividamento dos seus
clientes.
Concluindo, dentro de um cenário incerto com eventos futuros, expectativas de
profundas mudanças, é fundamental conhecer muito bem o cliente tomador e a operação
de crédito que irá ser concretizada. Para tal, é preciso estar de posse das informações
mínimas e adequadas. Dessa forma, fazer boas perguntas ao cliente nas visitas e
entrevistas, definir riscos e como atenuá-los, o que em geral envolve reforço colateral
para a operação, ou seja, as garantias, são procedimentos indispensáveis à boa
concessão de crédito e gestão de risco.
2.1.3 - Gestão de Risco
O processo de gestão de risco é uma das atividades mais críticas na gestão
bancária, uma vez que responde pela integridade dos ativos da instituição.
A gestão tradicional normalmente atua em três pontos básicos:
1 - A análise de crédito, que se baseia mais no desempenho passado das empresas
ou no muito em sua situação atual, ao invés de suas possibilidades futuras;
2 - Ênfase mais destacada à análise dos riscos de inadimplência, desconhecendo
vários outros aspectos envolvidos no processo de gestão de operações bancárias (ex:
responsabilidade social do Banco, influência do cliente na comunidade, etc.);
3 - Uma eventual sujeição das atividades de gestão de risco às necessidades de
geração de operações adotando-se, por exemplo, uma política de gestão de risco mais
flexível para a realização de um maior número de operações.
Em uma abordagem mais ampla é interessante que as instituições financeiras, para
enfrentar o possível problema de sub-avaliação das funções de risco, tenham uma área
de crédito adequadamente posicionada na estrutura hierárquica do banco e desenvolvam
instrumentos de análise de risco que captem as tendências para o setor e para a empresa.
2.1.4 - Política de Crédito
Políticas, em administração de empresas, são instrumentos que determinam
padrões de decisões para resolução de situações de problemas semelhantes.
A política de crédito é também chamada por alguns autores de padrões de crédito,
sendo seu objetivo básico a orientação nas decisões de crédito, face aos objetivos
desejados e estabelecidos. Podemos dizer que a política de crédito é:
a) - um guia para a decisão de crédito, porém não é a decisão;
b) - rege a concessão de crédito, porém não concede o crédito;
c) - orienta a concessão de crédito para o objetivo desejado, mas não é o objetivo
em si.
Os bancos, em geral, tendem a ser mais criteriosos que as instituições comerciais
e industriais na concessão de crédito, principalmente por dois motivos:
1º - Trabalham como regra altamente alavancados com recursos de terceiros;
2º - Trabalham com “spreads” baixos nas operações, porém em grande volume.
Dessa forma uma operação não liquidada normalmente necessita de um volume
aproximado de até 20 vezes maior para compensar o prejuízo.
Cabe, ainda, enfatizar que a política de crédito de um banco comercial
compreende o estabelecimento de taxas de juros, prazos, garantias e nível de riscos
relacionados a cada tipo de operação. Outro fator relevante na política de crédito de um
banco comercial é a política econômica do governo que, através do Banco Central do
Brasil, implementa suas diretrizes que vão desde o controle dos meios de pagamento até
a fixação de linhas de crédito subsidiadas (como por exemplo a agricultura).
Em termos de política de crédito, quanto mais rigorosos sejam os seus critérios
para seleção de clientes, maior será a sua eficiência na função de minimizar os riscos.
Por outro lado, à medida que os seus concorrentes forem mais flexíveis, esses poderão
ganhar uma fatia de mercado que seria da instituição. Considerando a premissa de que o
objetivo da administração financeira clássica é a maximização do lucro, respeitados os
demais objetivos sociais deve a política de crédito ser orientada nesse sentido.
A política de crédito de uma empresa fornece os parâmetros para determinar se
deve ser concedido crédito a um cliente e qual a importância. O banco deve preocuparse não só com o estabelecimento de padrões de crédito, mas também com a aplicação
correta desses padrões à tomada de decisões de crédito. É preciso desenvolver fontes
adequadas de informações sobre crédito e métodos de análise de crédito.
2.2 - A preparação do gerente para a análise de crédito
Os gerentes
de negócios são o principal elo entre o cliente e a instituição
financeira. Esses profissionais, de acordo com as suas habilidades pessoais e
profissionais, são os responsáveis por atraírem e reterem as pessoas físicas e jurídicas
no banco.
Essa função era exercida no passado por profissionais que podiam tomar suas
decisões de concessão de crédito apenas com base no conhecimento e relacionamento
pessoal com o cliente. Nessa época o que valia era o “fio de bigode”, ou seja, a palavra
do tomador.
Com o crescimento das cidades e mercados, essa forma de relacionamento cada
vez tornou-se mais difícil de se realizar, até mesmo impossível.
Hoje em dia, para ser um bom profissional, o gerente necessita de algumas
habilidades pessoais e profissionais próprias à sua atividade, como forma de garantir a
rentabilidade e segurança das operações que realiza.
Dentre essas habilidades, destacam-se:
a) - Habilidades Profissionais
1 - Conhecimento de Mercado Financeiro: É necessário que o gerente conheça as
normas bancárias e a maior parte dos assuntos legais relativos à regulamentação que
afetem os processos de crédito.
Também é de suma importância conhecer os tipos de produtos e serviços
oferecidos pelo banco bem como dos concorrentes, para estar mais capacitado a
desenvolver melhores negócios.
2 - Conhecimento Básico de economia: O gerente deve conseguir entender quais
serão os impactos causados por mudanças na política econômica do governo, alterações
na legislação, desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, entre outros, para os
seus clientes. Em um mundo cada vez mais globalizado, a atuação dos gerentes deve
estar focada também para os principais acontecimentos mundiais.
3 - Conhecimento geral de Negócios: O bom gerente deve ter um conhecimento,
mesmo que básico, sobre o negócio e o setor que seus clientes atuam podendo, dessa
forma, avaliar comparativamente se a sua estrutura operacional é compatível com o
setor ou se o tipo de financiamento proposto é adequado ao seu negócio, por exemplo.
4 - Formação em Relações Humanas: O gerente deve ter a capacidade de se
relacionar, a nível pessoal, com os diversos níveis de clientes (Interno e principalmente
Externo) com que trabalha. Saber delegar responsabilidades a pessoas adequadas
também faz parte dessa habilidade.
b) - Habilidades Pessoais:
1) - Atenção: Essa qualidade é especialmente importante em certas fases, tais
como análise da documentação e desembolso do empréstimo, quando a menor distração
pode resultar num contrato de empréstimo passível de ser legalmente inválido;
2) - Poder de Observação: Detalhes que aparentemente nada significam, para um
gerente observador podem indicar informações relevantes sobre a empresa;
3) - Habilidade de comunicação: O gerente deve ter a capacidade de comunicar-se
em todos os níveis. Essa comunicação é um processo de mão dupla que exige a
compreensão do ponto de vista para o cliente. Essa Habilidade abrange inclusive a
comunicação escrita.
4) - Saber ouvir: O gerente deve saber ouvir com atenção. As reuniões que
fornecem mais informações são aquelas em que o cliente é quem fala e o gerente, na
maior parte do tempo, ouve;
5) - Capacidade de decisão: O gerente pode tomar centenas de decisões no
decorrer de um só dia. O gerente não deve ter medo de tomar uma decisão e nem de
defendê-la caso encontre oposição;
6) - Auto-motivação: A natureza da área bancária exige um alto grau de
motivação;
7) - Diplomacia: Os gerentes defrontam-se, ocasionalmente, com clientes
abalados por varias razões. Nesses casos exige-se diplomacia. A atitude natural diante
da grosseria ou da hostilidade é responder à altura, mas, raramente, o resultado revela-se
como satisfatório, sendo uma prática considerada má em negócios;
8) - Empatia: O gerente deve se colocar no lugar de seu cliente e agir da mesma
forma como desejaria ser tratado. Uma demonstração genuína de preocupação pessoal
com o bem-estar de um cliente paga dividendos na profissão de emprestar dinheiro;
9) - Eficiência: Os gerentes devem ser eficientes. Aqueles que o são conseguirão
fazer mais empréstimos em termo aceitáveis para todas as partes envolvidas e com
maiores possibilidades de pagamento dentro do prazo estabelecido;
10) - Inteligência: Um bom gerente deve ser capaz de ler e compreender
demonstrativos de resultado e balanços. Deve possuir suficiente habilidade matemática
para fazer os cálculos necessários, por exemplo, a análise de um índice financeiro. É
necessário que esteja a par de problemas econômicos (locais, nacionais e mundiais);
11) - Saber negociar: As pessoas bem sucedidas na área de negociação sabem
quando devem ser rígidas e quando devem ser flexíveis e ceder. O gerente deve saber
negociar seja com um cliente ou com um comitê de crédito;
12) - Estabilidade emocional: A habilidade de se adaptar a situações mutáveis é
um pré-requisito para se tornar um bom gerente. Cabeça fria e confiança inabalável são
condições indispensáveis para tratar de casos difíceis;
13) - Integridade: O gerente deve ser, acima de tudo, uma pessoa íntegra. Os
gerentes também devem ser completamente honestos, tanto em relação a si mesmo
como em relação aos outros, pois exige-se confidencialidade, em todos os aspectos;
14) - Profissionalismo: essa talvez seja uma das mais importantes, pois o gerente
representa a instituição em que trabalha perante os clientes. A ele não é permitido erros
amadorísticos e também lhe cabe zelar pelos interesses e reputação do banco.
c) - Formação Escolar:
No exercício da função de gerente de negócios, é necessário uma formação
escolar compatível com os relacionamentos e responsabilidades do cargo. Muitos dos
profissionais atuantes nas áreas de negócios ou de crédito passaram por cursos, em
cujos currículos constam as disciplinas de Contabillidade, de Análise Financeira e de
Matemática Financeira. Espera-se das pessoas atuantes em banco, especialmente em
crédito e negócios, um conhecimento mínimo dessas disciplinas.
Através da leitura das habilidades pessoais e profissionais, tem-se a impressão
que um bom gerente deve ser quase um “super-homem”. Uma parte significativa dos
gerentes já possui algumas dessas habilidades, devendo, contudo, potencializá-las.
Ressalta-se que não é de responsabilidade exclusiva do funcionário procurar
desenvolver e/ou adquirir essas habilidades. Cabe às instituições também a atribuição de
proporcionar os meios necessários (treinamento e subsídios educacionais, entre outros)
para o aprimoramento contínuo dos seus funcionários, pois esses investimentos
certamente resultarão em maior qualidade das decisões de crédito e redução do nível de
inadimplência.
2.3 - Dificuldades para análise de crédito de micro e pequenas empresas
Na análise de crédito de empresas do segmento Micro e Pequena empresas, são
utilizados basicamente os seguintes instrumentos: Balanço; Balancete; Ficha Cadastral e
Relatório de Visitas (que não são obrigatórios).
Algumas empresas desse segmento possuem a prerrogativa de fazerem a
declaração do Imposto de Renda - IR através de modelo próprio da Receita Federal,
anexos II ou III do IR, o que as dispensam da confecção dos demonstrativos contábeis.
O balanço e balancete, para as empresas que o apresentam, geralmente não
correspondem à sua total realidade principalmente por dois motivos:
• Devido à tentativa de maquiar os demonstrativos, aparentando assim maior
saúde financeira, principalmente para bancos e fornecedores. A não
obrigatoriedade da auditoria externa facilita esse procedimento;
• A sonegação fiscal é uma prática bastante comum nesse segmento,
apresentando distorções significativas entre o declarado como faturado e o
efetivamente realizado.
Aliado a esses fatores pode-se relacionar também a forma sintética como são
confeccionados, o que proporciona pouca visualização e mensuração da capacidade de
endividamento e pagamento das empresas.
Os anexos II e III do IR apresentam os mesmos problemas dos demonstrativos
contábeis normais.
Em relação aos relatórios de visitas, os maiores problemas são: não contemplam
todas as informações necessárias, não existe um padrão de elaboração e normalmente
não é utilizada pala área de crédito. A qualidade do relatório depende das habilidades
pessoais e profissionais já apontadas, sendo o treinamento um dos fatores fundamentais
para desenvolver e aprimorar tais habilidades no corpo gerencial do banco.
De todos os instrumentos relacionados, o que possui maior efetividade para esse
segmento é o relatório de visita. A visita deve ser previamente preparada pelo gerente e
ter seu foco centralizado basicamente na obtenção de informações relevantes para a
decisão de crédito.
Portanto, é presumível que a visita certamente contribuirá para maior
racionalização das decisões de crédito, aumento da confiabilidade das informações.
III - A VISITA COMO FERRAMENTA PARA DECISÃO DE
CRÉDITO1
Neste capítulo procura-se mostrar a importância da visita a clientes como
ferramenta para decisão de crédito e prospecção de novos negócios. Para tanto são
demonstrados os procedimentos a serem adotados na preparação, planejamento, as
informações a serem levantadas durante a sua realização e os principais itens que devem
compor um relatório de visita.
Embora a atividade de empréstimo à pessoa jurídica exercida pelas Instituições
Financeiras, teoricamente, seja de benefício mútuo, na prática isso não ocorre. Os
bancos não lucram com empréstimos que não são pagos. Para fazer uma seleção dos
empréstimos solicitados, os bancos utilizam processos de investigação que normalmente
têm início com uma entrevista entre o gerente e o tomador em potencial. Após o
encontro inicial poderá haver uma investigação de crédito, visita “in loco”, análise dos
demonstrativos contábeis, avaliação das garantias e da documentação, negociações
entre o cliente e o gerente.
Aparentemente, o processo de crédito pode parecer longo e desnecessariamente
complexo, mas a alternativa de perdas com execuções judiciais (devido ao não
pagamento) é, sem dúvida, menos atraente, tanto para o credor como para o cliente.
3.1 - A Importância da visita como estratégia para avaliação de crédito e prospecção
de novos negócios.
Os demonstrativos contábeis não retratam plenamente a história de uma empresa e
seu risco. A entrevista de crédito e em especial a visita “in loco” constituem pontos
1
- As idéias desenvolvidas neste capitulo baseiam-se principalmente em Ruth(1991) e Ávila (1992)
importantíssimos do processo decisório para empréstimos, pois permitem verificar fatos
que os números “frios” não relatam. Se as decisões de crédito fossem tomadas apenas
com base em cálculos referentes aos dados financeiros dos clientes, os bancos poderiam
delegar a tarefa de emprestar a computadores, tendo inclusive a certeza que todos
seriam liquidados.
A visita poderá revelar, por exemplo, que o investimento que está sendo realizado
para a compra de máquinas e equipamentos não atende a todas as necessidades da
empresa, devido à idade avançada dos atuais. Isso pode ser visto sob pelo menos duas
óticas:
1ª - Como oportunidade de novos negócios, pois a empresa deverá renovar seu
parque industrial;
2ª - Como risco para financiamento, pois a empresa poderá deixar de pagar o
empréstimo se tiver problemas com um ou mais equipamentos.
O grau de risco nesse caso será determinado pela verificação que o gerente fará às
instalações, juntamente com a projeção de fluxo de caixa.
Uma valiosa fonte de informação de crédito é constituída pelas empresas
fornecedoras do cliente em questão. Consultando essas empresas, o gerente pode
verificar a pontualidade do cliente e se este devolve mercadorias sem causa justificada.
Esta é uma oportunidade de prospecção de novos negócios, pois o gerente tem a chance
de contatar outras empresas e tentar transformá-las em clientes potenciais.
A melhor decisão quanto à concessão de crédito ou não, de um empréstimo,
começa com a condução correta de uma visita. Portanto, os objetivos da visita,
independente de sua finalidade ou característica, podem ser vistos como: o de depurar
as solicitações de empréstimos e reunir informações financeiras para uma posterior
análise e verificar se existe a possibilidade de o cliente realizar novos negócios com o
banco.
3.2 - Tipos de Visita
As visitas podem ser classificadas de acordo com sua finalidade. Desse modo
temos:
3.2.1 - Visita de Prospecção
O “Floating” que era a principal fonte de renda dos bancos reduziu-se
drasticamente com a queda dos níveis inflacionários, deste modo os bancos tiveram que
retomar as suas funções básicas de intermediadores e prestadores de serviços
financeiros.
Nesse momento a principal fonte de renda das instituições financeiras provém de
empréstimos a pessoas jurídicas. Isso fez com que a concorrência nesse nicho de
mercado crescesse enormemente.
Visando a prospecção de novos clientes os gerentes realizam visitas. Essas são um
primeiro contato em que o gerente procura criar um clima favorável ao levantamento de
dados procurando conquistar a empresa, criando laços para possíveis negócios.
3.2.2 - Visita de Empréstimo
O gerente, nessa visita, concentra-se em obter informações básicas, fazendo
perguntas principalmente em cinco áreas de concentração:
• a empresa do cliente;
• a solicitação de empréstimo;
• a capacidade do cliente para efetuar o pagamento;
• a disponibilidade de garantia e
• os atuais relacionamentos bancários do cliente.
Nessa visita deve-se decidir o procedimento em relação à solicitação de
empréstimo, ou seja, recusá-lo e sugerir outras fontes de financiamento ou levá-lo
adiante.
3.2.3 - Visita de acompanhamento de empréstimos
As visitas de acompanhamento conduzidas nas instalações da empresa,
geralmente, têm como enfoque suas operações e procedimentos. Uma inspeção da
fábrica, dos equipamentos e entrevistas com a alta cúpula da empresa podem fazer
emergir informações que, caso contrário, permaneceriam ocultas. Por exemplo, o
gerente pode comprovar pessoalmente alguns aspectos básicos, como as boas condições
de funcionamento dos equipamentos da empresa. Esse tipo de visita tem como objetivo
prevenir-se quanto ao não pagamento do empréstimo.
Cabe ressaltar que a visita, independente de sua finalidade, deve ser planejada
com antecedência, a fim de que a mesma obtenha os resultados esperados.
3.3 - Planejamento da visita
Os bancos exigem que os clientes em potencial apresentem dados financeiros
como suporte de suas solicitações de empréstimo. Quando uma visita é marcada com
antecedência o gerente tem uma idéia geral sobre os documentos que poderá solicitar ao
cliente.
A visita, como qualquer outra atividade, deve ser planejada e, inclusive por
escrito, evitando que se decida algo que não tenha sido objeto de planejamento anterior.
Desse modo, é importante que a visita seja cuidadosamente preparada. Uma lista ou um
esboço dos tópicos a serem cobertos freqüentemente é de grande utilidade na
estruturação de uma entrevista e ajuda a dar certeza de que nenhuma informação básica
passou despercebida.
Visitas profissionais devem ser planejadas com objetivo definido e jamais devem
ser efetuadas apenas para dizer “Olá, como vai?”. Muitos gerentes fazem visitas sem
saber exatamente o que desejam e freqüentemente ficam desapontados quando as coisas
não saem como pretendem. Os principais pontos a serem planejados para uma visita
são:
a) - Marcar as visitas antecipadamente;
b) - Cuidar de visitar a pessoa certa;
c) - Verificar relatórios de visitas anteriores (caso existam);
d) - Levantar informações sobre o setor de atuação do cliente;
e) - Identificar os relatórios financeiros a serem solicitados ao cliente;
f) - Verificar a existência de restrições (SPC, SERASA, ÍNDEX DO BANCO,
CCF etc.);
g) - Verificar a situação do cliente no banco (utilização de produtos e/ou
serviços);
h) - Elaborar por escrito os principais pontos a serem abordados, como:
• Aspectos da administração da empresa;
• Esquemas formais e informais de avaliação da situação econômicofinanceira da empresa;
• Aspectos pertinentes à comercialização;
• Ligações societárias;
• Investimentos.
3.4 - Procedimentos a serem adotados na realização da visita.
A responsabilidade pelos resultados da visita recai quase inteiramente sobre o
gerente, que faz as perguntas e dirige a linha de investigação. Ao iniciar a visita este
deve estar preparado e munido das perguntas que vai realizar. Se o gerente for desviado
de seus objetivos e se deixar arrastar, ao final da visita não terá obtido as informações
complementares necessárias sobre o futuro cliente.
O gerente deve se esforçar no sentido de criar uma atmosfera de tranqüilidade,
mas profissional. Um cliente tranqüilo, que tem confiança no gerente, provavelmente irá
se mostrar cooperativo durante a visita. Naturalmente, uma boa apresentação, um firme
aperto de mão, a troca de nomes e uma conversa leve antes do início da entrevista são
essenciais. Dirigir-se ao cliente utilizando termos irreverentes (gírias) talvez possa ser
uma atitude bem intencionada, mas, sem dúvida é uma atitude não profissional.
As informações devem ser solicitadas e não exigidas. Em suma, o gerente deve
tratar todos os clientes como gostaria de ser tratado, tendo sempre em mente que os
bancos são prestadores de serviços.
A coleta de informações produz melhores resultados quando o cliente fala e o
gerente escuta com atenção. Enquanto o cliente fala, deve-se registrar revelações
significativas, procurar comentários implícitos e considerar perguntas apropriadas de
acompanhamento. Qualquer comportamento fora do comum durante a visita deve ser
registrado e talvez acompanhado. A não ser que o gerente possua memória fotográfica,
é aconselhável fazer anotações. É importante que as anotações sejam feitas
discretamente e compatíveis com o fluxo de conversação.
No negócio de emprestar para pessoas jurídicas não há lugar para tendências ou
preferências pessoais. As solicitações de empréstimos devem ser aceitas ou rejeitadas
com base em credibilidade e não em outros fatos como personalidade.
Para que a visita ocorra de um modo profissional, o gerente ainda terá que
observar os seguintes cuidados:
• Pontualidade;
• Reduzir a tensão criando um clima favorável de aceitação;
• Evitar confrontos diretos de pontos de vista;
• Nunca desmerecer os concorrentes;
• Nunca passar informações confidenciais;
• Cuidar da aparência pessoal;
• Fazer as perguntas certas;
• É importante agradecer a cortesia de ter sido recebido.
3.4.1 - Principais levantamentos a serem feitos durante a visita
A diferença entre uma resposta que não fornece informações e aquela informativa
pode ser atribuída à pergunta. Ao conduzir uma visita, o gerente deve fazer pleno uso
do seguinte:
Perguntas estruturadas: São perguntas concentradas num determinado enfoque
que fazem emergir respostas sucintas, geralmente “sim” ou “não”.
Perguntas não estruturadas: Esse tipo de pergunta encoraja o livre intercâmbio
de informações. As perguntas não estruturadas estimulam a conversação, portanto,
devem ser associadas às perguntas estruturadas, o que provoca respostas mais
específicas.
Técnicas de Sondagem: Trata-se de estratagemas simples para auxiliar o fluxo de
informações, estimulando respostas adicionais. São palavras ou interjeições, naturais e
discretas, que podem encorajar o cliente a continuar falando e, assim, fornecer
informações adicionais.
Os parágrafos seguintes apresentam algumas perguntas específicas a serem
efetuadas durante a visita:
- Qual é o nome do cliente?
- A empresa é uma sociedade anônima, de propriedade individual ou geral?
- Onde está localizada a empresa?
- Há quanto tempo o cliente está envolvido em negócios?
- Há quanto tempo a empresa está operando?
- Quais são os produtos ou serviços da empresa?
- Quem são os principais proprietários e quantas ações possui cada um deles?
- O gerenciamento é independente dos proprietários?
- Se assim for, quem são os principais administradores?
- Qual é a experiência da administração?
- Qual é o número de empregados?
- Os proprietários são sindicalizados?
- Qual é a posição da empresa no segmento de mercado?
- A empresa é bem capitalizada?
- Os ativos pessoais vão ser dados em penhor como garantia do empréstimo?
- Quem são os fornecedores e clientes mais importantes e quais seus endereços?
- Estão envolvidos contratos ou franquias?
- Existem, atualmente, pontos de disputa ou litígio de qualquer natureza?
Perguntas referentes à solicitação de empréstimo
- Qual o valor que o cliente deseja tomar como empréstimo? Esse valor está de
acordo com as suas reais necessidades?
- De que maneira se chegou ao valor do empréstimo?
- O cliente projetou acuradamente as necessidades de empréstimo?
- Quais os termos solicitados?
- Os termos são razoáveis, baseados na natureza do empréstimo - por exemplo,
dentro da vida útil e depreciação do ativo que está sendo financiado?
- Como se chegou a esses termos? Os termos são baseados na capacidade do
cliente para pagar ou num planejamento financeiro?
- Como será utilizado o dinheiro do empréstimo?
- A finalidade do empréstimo é compatível com a política do banco?
- Como vai repagar?
Perguntas referentes à garantia
- Quais os bens que podem ser dados em garantia?
- Onde está localizada a garantia?
- Qual é a liquidez da garantia?
- A garantia é controlável e pode ser revendida?
- Há necessidade de licenças especiais para tomar posse da garantia ou para
vendê-las?
- Como é avaliada a garantia? O valor da garantia flutua?
- A garantia é para uma finalidade especial?
- A garantia é perecível?
Perguntas referentes ao relacionamento bancário do cliente.
- Quais os bancos que estão sendo utilizados?
- Outros bancos foram abordados com vistas à solicitação de empréstimo?
- Como se situa esse empréstimo no quadro total da empresa, em termos de
relacionamentos bancários e empréstimos?
- Por que o cliente procurou este banco?
- Quais as linhas de crédito utilizadas em outros bancos, valores, vencimentos e
respectivas utilizações?
3.4.2 - Dados a serem levantados de alguns setores específicos
Alguns setores ou ramos de atividade específicos devem receber uma atenção
adicional no momento da análise, em função de seus dados econômico-financeiros
(principalmente demonstrativos contábeis) não refletirem na totalidade suas operações.
Dentro desse enfoque, é importante obter dados cadastrais e informações
econômico-financeiras adicionais, colhidas através da visita, que facilitem a
interpretação e análise para subsídio às decisões.
Empresas Agrícolas
Das empresas agrícolas deve-se obter dados como:
- Safra por tipo de produto nos últimos três exercícios;
- Custos operacionais (insumos/defensivos, mão-de-obra) por tipo de produto;
- Área total e plantada por tipo de produto nos últimos três períodos;
- Produção/produtividade por ha. plantado;
- Equipamentos próprios de preparo e colheita (marca/ano);
- Faturamento por tipo de produto e períodos de safra/colheita;
- Preços mínimos da política agrícola do governo e da safra para comercialização;
- Valor básico de custeio para as plantações;
- Relação de bens imóveis da empresa com identificação de área total e tipo de
plantação;
- Relação de bens imóveis dos sócios, área total e identificação das áreas
produtivas/improdutivas;
- Áreas arrendadas de terceiros - área total, tipo de plantio e nome do proprietário.
Com base nesses dados haverá condições de se avaliar o potencial de crédito para
custeio e comercialização da empresa, bem como presumir seu fluxo de caixa, dados os
períodos de safra e entresafra dos seus produtos.
Empresas de construção civil
Das empresas de Construção Civil Imobiliária deve-se obter:
- Característica operacional da empresa: empreiteira ou incorporadora;
- Se subcontrata os serviços de incorporação/empreitada;
- Se utiliza do sistema de preço fechado ou preço de custo;
- Qual o público alvo de seus empreendimentos;
- Qual o plano de vendas dos empreendimentos: na planta, durante ou no final da
construção;
- Qual a empresa que utiliza para comercializar seus empreendimentos;
- Prazo médio de construção;
- Histórico: lançamentos já realizados, com detalhes sobre início de obra, tempo
de obra, prazo de vendas entre o lançamento e a venda das unidades finais,
agentes financeiros que financiaram os empreendimentos;
- Quadro atual de obras com detalhes: agente financeiro, prazo de entrega da obra,
esquema de comercialização (preço fechado, preço de custo), volumes a receber,
valores recebidos, etc.
Das empresas de Construção Pesada deve-se obter:
- Obras já realizadas com detalhes sobre: a obra, quantidade de metros quadrados
construídos, esquema de pagamento, prazos de pagamento, valores recebidos e a
receber;
- Quadro atual de obras com os mesmos detalhes;
- Concorrência das quais está participando;
- Relação de títulos a receber
- Representatividade por obra e por cliente;
- Esquema de comercialização - adiantamentos, recebimentos parciais por
medição, recebimentos fiscais, acordos de correção do contrato e dos valores a
receber;
Das empresas que executam obras por incorporação deve-se obter o histórico das
incorporações realizadas com detalhes sobre:
- Empreendimento/localização;
- Características do empreendimento;
- Área das unidades e número de dormitórios;
- Início e término da obra;
- Regime de construção;
- Parceiros na incorporação;
- Agentes financeiros;
- Carteira atual de obras com os detalhes acima.
Cooperativas
- Dados históricos:
• data da constituição;
• objetivo social;
• quadro social - relação dos cooperados e respectivas participações;
• número de associados ativos nos últimos três períodos;
• caracterização dos associados (pequenos/médios/grandes produtores);
• relação de bens imóveis da Cooperativa;
• relação de seguros;
• relatório de atividades.
- Administração:
• relação dos administradores;
• experiência e formação profissional dos administradores;
• tempo de participação na Cooperativa e na Diretoria;
• última eleição e validade do cargo;
• representatividade na comercialização;
• relação de bens imóveis com áreas plantadas, tipo de plantação, colheita nos
últimos períodos, etc.
- Capacidade:
• nível de utilização da capacidade efetiva nos últimos três períodos;
• tecnologia aplicada/em desenvolvimento/a desenvolver;
• principais insumos/principais fornecedores incluindo dados se forem
cooperados;
• prazos de pagamento aos fornecedores e relacionamento com os
cooperados.
- A nível geral:
• Equipamentos de uso comum dos cooperados - critérios de seleção de
utilização;
• assistência técnica ministrada aos cooperados - detalhar.
- Armazenagem:
• capacidade de armazenagem própria por produto X comparativo de
produção dos cooperados;
• condições de armazenagem X especificidade do produto;
• espaços alugados, tipos de contratos e proprietários dos armazéns.
- Comercialização:
• composição do faturamento por tipo de produto nos últimos três períodos;
• principais clientes e percentual do faturamento por produto;
• atuação no mercado externo e qual a infra-estrutura para essa
comercialização;
• marcas comercializadas;
• adiantamentos a cooperados;
• valores a receber segregados - o que é de cooperados e de terceiros;
• fornecedores;
• investimentos - identificação de participação em cooperativas centrais ou
federações e detalhes do relacionamento com as mesmas;
• .custo dos produtos vendidos - por produto.
Empresas de Transporte
As empresa de transporte de cargas ou de passageiros devem ser passíveis de
visitas que atinjam a obtenção de dados complementares para efeitos de análise. Desta
forma, deve-se obter, a nível geral:
- Dados da frota:
• Quantidade por tipo, marca, modelo e ano de fabricação;
• Número de veículos em uso normal;
• Número de veículos em conserto/reforma;
• Número de veículos em manutenção periódica;
• Número de veículos financiados;
• Número de veículos “Leasados”;
• Número de veículos livres;
• Valor atual da frota total e frota livre;
• Valor mensal da prestação dos financiamentos e do “Leasing”;
• Se a frota é terceirizada (carreteiros).
- Custos:
• relação percentual do custo de manutenção, custo de combustíveis e
lubrificantes e custos de pessoal (folha + encargos) sobre a receita
mensal/anual.
Empresas de transporte de cargas
• tradição da empresa/sócios/administradores do ramo;
• controles operacionais de carga e descarga (ponto a ponto);
• garagens próprias (área do terreno/localização/valor atualizado de mercado);
• garagens
alugadas
(nome
do
proprietário/local/área
construída/validade do contrato);
• bens patrimoniais dos sócios e valor atual de mercado;
total
e
• valor do estoque de peças e de materiais de reposição.
Empresas de transporte urbano/rodoviário de passageiros.
• número de linhas que opera - validade e cedente da concessão;
• distâncias mínimas e máximas das linhas;
• regiões exploradas;
• quantidade média de passageiros por quilômetro rodado;
• quantidade de quilômetros rodados/dia;
• relação de custos de manutenção/custos de pessoal (folha + encargos), custo
de combustíveis e lubrificantes em confronto com o faturamento total
mensal e anual;
• relacionamento com a Prefeitura do Município (municipalização do
transporte/caixa único/pagamento por Km rodado);
• garagens próprias - área total e construída/ localização/valor atual de
mercado;
• garagens alugadas - área total e construída/localização/proprietário e
validade do contrato;
• relação de bens imóveis dos sócios e valor de mercado.
Com base na análise desses dados, além das informações cadastrais dos
sócios/administradores e análise econômico-financeiras, tem-se condições de subsidiar
a análise e decisão de créditos ao setor de transportes.
3.5 - Elaboração do relatório de visita
Após a realização da visita o gerente deve reservar algum tempo para fazer a
revisão das anotações feitas sobre o cliente e redigir o relatório, fornecendo os detalhes
dos fatos de que tomou conhecimento durante a entrevista. De forma sintética o
relatório deve conter:
- Caracterização:
• a caracterização da empresa ou grupo econômico;
• se grupo econômico, a citação das principais empresas.
- Administração:
• administradores/cargo/mandato/das principais empresas;
• avaliação da administração.
- Produção:
• principais produtos/utilização;
• produção e utilização da capacidade nos últimos três exercícios;
• avaliação de: pessoal, máquinas, equipamentos, instalações, qualidade dos
produtos, tecnologia implantada, projetos em implantação e a implantar.
- Comercialização:
• participação de cada produto no faturamento total;
• participação das vendas no mercado interno e externo de cada produto;
• principais clientes no país e no exterior e participação no faturamento e
relacionamento;
• avaliação das políticas estratégicas de comercialização.
- Mercado:
• avaliação do mercado e perspectivas;
• avaliação do comportamento da empresa em relação ao mercado histórico,
situação atual e perspectivas.
- Fornecedores:
• principais fornecedores;
• relacionamento com fornecedores.
- Investimentos:
• investimentos realizados nos últimos períodos;
• projetos de: desenvolvimento tecnológico, implantação e expansão;
• recursos orçados, fontes programadas.
- Grupo Econômico:
• principais acionistas e diagrama do grupo econômico;
• esquema de administração;
• interdependência econômico-financeira das empresas;
• avaliação da administração do grupo.
O relatório sobre os pontos abordados durante a visita deve ser parte integrante da
pasta de crédito do cliente. Quando a visita é imediatamente seguida de outro
compromisso, pode ser inviável redigir o relatório de imediato, mas o sumário deve ser
escrito com a maior polidez possível. Recordar as questões abordadas numa visita e
resumi-las por escrito também ajuda a fazer uma síntese.
IV - METODOLOGIA DA PESQUISA
De acordo com Munhoz (1989), as pesquisas podem ser classificadas, conforme
os objetivos, segundo o conteúdo ou a amplitude.
Conteúdo
Segundo o conteúdo, a pesquisa realizada caracteriza-se como Aplicada, uma vez
que tende a permitir um retorno mais imediato, já que propõe a criação de instrumentos
que propiciem a melhoria da qualidade da decisão de crédito com conseqüente redução
dos níveis de inadimplência e prospecção de novos negócios.
“As pesquisas aplicadas podem compreender:
a) - utilização de desenvolvimentos teóricos para estudos empíricos sobre a
realidade observada; e
b) - análise de dados da realidade, em função de cujo comportamento seria
possível a formalização de modelos teóricos.
Amplitude
Munhoz (1989) utiliza, ainda, uma segunda forma de classificar a investigação
científica: a distinção das diferentes amplitudes dos estudos, que alguns autores
mencionam como ligadas aos propósitos procurados pelo investigador e outros apenas
citam como “... esquemas de investigação diferentes”.
A pesquisa em questão, quanto à amplitude, caracteriza-se como Estudo
Descritivo, visto que permite a compreensão e determinação de algumas das razões da
má qualidade na concessão de crédito no banco e propõe uma possível solução.
Ainda, segundo o mesmo autor, “o indivíduo é impulsionado à pesquisa por
diferentes motivações: mera curiosidade científica, procura de respostas a novos
problemas; tentativa de alcançar novas respostas a problemas conhecidos; busca de
nova opções; de novas realizações”.
“Essas fontes de motivação tendem a originar pesquisas que podem ser
classificadas como de caráter “profissional” ou, então, de natureza espontânea. A
classificação profissional têm em vista, em verdade, apenas dizer que um grande
número de pesquisas está ligado ao exercício da profissão e têm, portanto, o caráter de
necessidade a ser atendido”
Sendo assim, a pesquisa será classificada como espontânea foi gerada por simples
curiosidade científica, mais propícias de meios acadêmicos, de se realizar uma pesquisa
que possa gerar resultados passíveis de serem utilizados.
Nesse caso propõe-se a implementação de medidas que visem melhorar a
qualidade de seus créditos efetuados a micro e pequena empresas.
Conforme Gil (1988) utilizou-se para a sua realização, como instrumentos:
a) - Pesquisa bibliográfica, através do qual procurou-se identificar a existência de
teorias relacionadas com o assunto, objeto do estudo, que subsidiassem o trabalho.
b) - Pesquisa documental, buscando identificar a existência de documentos que
são utilizados para orientar os gerentes, levantando as informações que estavam
presentes, sua aplicabilidade atual e a possibilidade de aperfeiçoá-los.
V - PROPOSTA:
UMA METODOLOGIA DE VISITA
Com base nas análise anteriores, estamos apresentando uma proposta para
melhorar a qualidade das visitas dos gerentes de negöcios como subsídio para suas
decisões de crédito.
A proposta compreende:
5.1 - Dicas para a realização de visitas.
5.2 - Roteiro de observação - Principais pontos a serem observados em uma visita.
5.3 - Roteiro para acompanhamento do crédito, pontos que podem identificar
problemas de liquidez nas operações.
5.4 - Roteiro sobre garantias.
5.1 - DICAS PARA A REALIZAÇÃO DE VISITAS
Preparação da visita.
Marcar as visitas antecipadamente
Durante a visita
Reduzir a tensão criando um clima favorável
de aceitação
Cuidar de visitar a pessoa certa
Evitar confrontos diretos de pontos de vista
Verificar relatórios de visitas anteriores
Não deixar a entrevista assumir um tom de
(caso existam)
interrogatório, como também não
transformá-la num bate-papo sem sentido
Identificar a posição atual da empresa na
Nunca desmerecer os concorrentes
agência (caso seja cliente)
Levantar informações sobre o setor de
Não demonstrar tendências ou preferências
atuação do cliente
pessoais
Verificar quais documentos serão solicitados Anotar discretamente as respostas e
ao cliente (balanço, balancete, contrato
observações compatíveis com o fluxo da
social, etc.)
conversação
Verificar a existência de restrições (SPC,
Não passar informações confidenciais
SERASA, Index do Banco, etc.)
Verificar a posição do cliente no banco
Administrar a agenda de modo a ser pontual É importante agradecer a cortesia de ter sido
recebido
Obs: Os melhores resultados em visitas são obtidos quando o cliente fala mais e o
gerente escuta com atenção.
5.2 - ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO:
PRINCIPAIS PONTOS A SEREM OBSERVADOS EM UMA VISITA
Roteiro
O administrador é
O quê ?
Possíveis significados ou correlações:
• Determinar o percentual
Geralmente, quanto maior a participação
quotista da
de participação do
do administrador, maior seu envolvimento
empresa?
administrador na
com a empresa.
empresa.
Quanto menor sua participação, maiores
são suas possibilidades de desligamento.
Experiência do
No Setor:
Quanto maior a experiência do
administrador:
• Verificar se o
administrador, maiores são as
administrador possui
possibilidades de sucesso da empresa.
experiência no mesmo
setor em outra empresa
Na Empresa:
O conhecimento do administrador sobre a
• Verificar qual a
empresa como um todo (clientes,
experiência do
produtos, fornecedores, funcionários etc)
administrador na
é um fator importantíssimo para o sucesso
empresa.
da empresa.
Formação do
• Determinar quais cursos
Se o administrador possui cursos voltados
administrador.
o administrador possui
para sua empresa ou área de atuação serão
(superior, técnico,
maiores as possibilidades de sucesso da
profissionalizante etc).
empresa.
Na ausência do
• Identificar os prováveis
O afastamento do atual administrador
principal
sucessores do atual
(morte, doença, desligamento etc) sem a
administrador
administrador e o que
existência de um sucessor imediato pode
existe alguém para
poderia ocorrer na sua
significar instabilidade na organização da
substituí-lo sem
ausência.
empresa.
causar grandes
impactos
negativos à
empresa?
Mercado
• Verificar junto ao
Permite verificar potencialidade de
administrador em quais
mercado da empresa; Permite verificar se
mercados que a empresa
suas atividades restringem-se a um único
atua e quais perspectivas. mercado ou se há possibilidades de
explorar outros mercados.
Permite verificar se as tendências de
evolução ou involução de mercado estão
condizentes com as intenções de
investimento da empresa.
Principais
• Verificar se existem poucos A concentração do faturamento em um ou
produtos: (em
produtos que representam
poucos produtos pode significar maior
relação ao
grande parte do
risco, uma vez que a perda ou diminuição
faturamento)
faturamento.
de demanda ou dificuldades na fabricação
desses produtos repercutirão
sensivelmente no faturamento.
Existe
• Verificar se existem meses
Permite identificar os meses de maior
sazonalidade dos
ou épocas do ano
necessidade de recursos e se o empresário
produtos e/ou
específicos que concentrem vai ter geração de caixa para pagar os seus
serviços?
a maior parte das vendas.
compromissos.
Por exemplo: dezembro
(natal) e outubro (dia das
crianças) venda de
brinquedos.
Quais ações estão
• Verificar se a empresa
O administrador que se preocupa em
sendo tomadas
possui estratégia para
manter nível de vendas mais estáveis (sem
para minimizar o
minimizar sazonalidade.
grandes oscilações negativas) mantém seu
impacto da
Por exemplo, formas
faturamento ao longo do ano,
sazonalidade no
criativas de vender o
demonstrando maior capacidade
faturamento da
produto fora de época de
administrativa.
Empresa
maior pico nas vendas; se a
empresa possui outros
produtos e/ou serviços para
manter o nível do
faturamento.
Principais clientes: • Verificar se existem poucos Permite verificar se a empresa está
(em relação às
clientes que compram
concentrando suas vendas em poucos
vendas)
sistematicamente grandes
clientes (dependência) o que significa
valores de mercadorias.
maiores riscos, pois a perda de um cliente
nessa situação causará grande impacto no
faturamento da empresa.
Prazos de vendas:
• Verificar em que prazo
normalmente os produtos
Se correlacionado com os prazos médios
de pagamentos de fornecedores permite
e/ou serviços são vendidos. identificar a existência de furos de caixa
(descasamento entre recebimentos de
vendas e pagamentos de fornecedores).
• Verificar junto à empresa
Permite identificar comparando-se com o
inadimplência em
como anda o nível de
mercado se as formas de financiamentos a
relação às vendas?
inadimplência de seus
clientes são eficientes, sendo também
clientes.
possível checar essa informação se
Como está a
correlacioná-la com o percentual de
cheques devolvidos depositados na conta
da empresa e títulos de cobrança vencidos.
Permite verificar a qualidade dos clientes
da empresa, os riscos relativos aos seus
prazos de vendas e também o risco de
aceitação pelo banco de duplicatas como
garantias em operações.
Faturamento
• Verificar junto ao
Permite comparar o desempenho da
administrador o
empresa em relação a outras do mesmo
faturamento da empresa
setor.
nos últimos seis meses.
Permite correlacionar se os compromissos
da empresa (aluguéis, financiamentos,
condomínios, salários) estão compatíveis
com seu fluxo de caixa.
Principais
• Verificar se existe
Permite identificar se existe dependência
fornecedores: (em
concentração de compras
de poucos fornecedores e avaliar o
relação ao total de
em poucos fornecedores e a impacto que causariam a(s) perda(s)
compras)
Quanto tempo existe
desse(s) fornecedor(es). Existe algum
relação comercial.
fornecedor para substituí-lo?
O tempo de relacionamento entre empresa
e fornecedor é uma via de mão dupla,
podendo indicar que a empresa vem
cumprindo suas obrigações e que o
fornecedor vem atendendo às suas
necessidades.
Obs: O tempo não é um indicador de
satisfação do comprador se esse não têm
condições de atuar com outro fornecedor
(Monopólios, baixo poder de barganha
etc.)
• Verificar em média quanto
Ao correlacionar com os prazos de vendas
(junto aos
tempo o empresário obtém
permite identificar a existência de furos de
principais
de prazo para pagar seus
caixa (descasamento entre recebimentos
fornecedores)
principais fornecedores.
de vendas e pagamentos de fornecedores).
Prazos Obtidos:
Permite identificar se o comprador possui
crédito junto a seus principais
fornecedores.
Obs: Pode ser checado junto aos
fornecedores.
Instalações:
• Verificar se são próprias ou Permite verificar o impacto do aluguel no
alugadas
• Verificar o seu estado de
conservação.
faturamento.
O estado de conservação das instalações
via de regra refletem na qualidade dos
produtos e/ou serviços.
Numero de
funcionários
• Verificar junto à empresa o Permite verificar se o número de
nº de funcionários
funcionários é compatível com o nível de
atividade da empresa.
A adequação do número de funcionários à
necessidade da empresa indica qualidade
da administração.
Especialização dos • Verificar junto à empresa o Normalmente, quanto mais qualificada é a
funcionários.
grau de especialização dos
mão-de-obra, melhor é a qualidade dos
funcionários.
produtos/serviços, proporcionando
maiores possibilidades de obtenção de
sucesso para a empresa.
Máquinas e
• Verificar se são financiados O ônus das parcelas de financiamentos
equipamentos
• Verificar o estado geral
comprometem parte do faturamento da
• Verificar se existe
empresa.
ociosidade
O estado geral de conservação reflete a
• Verificar se existem planos preocupação ou não do administradores
com manutenções adequadas, sendo um
de expansão e/ou
modernização
indicador de maior ou menor propensão
de paralisação dessas máquinas e
equipamentos.
A ociosidade pode ter origem na
diminuição das vendas, imobilização de
capital inadequada ou mesmo na
dificuldade de obtenção/manutenção de
mão-de-obra.
Permite visualizar novas oportunidades de
negócios (FINAME, “ Leasing” etc).
Permite verificar se as intenções de
investimento estão com a tendência de
evolução ou involução do mercado.
Estoques:
• Verificar se são de fácil
comercialização.
• Verificar como são
armazenados.
• Verificar se são de cunho
especulativo.
• Verificar se as quantidades
A liquidez do estoque indica as
possibilidades de obtenção de receitas em
curto, médio e longo prazo.
As condições de estocagem indicam
possibilidades de perdas no estoque e
conseqüente perdas no faturamento.
O direcionamento de recursos para
são compatíveis com as
estocagem de produtos de cunho
atividades da empresa.
meramente especulativo representa
• Verificar se estão
segurados
• Verificar como são
elevação de risco, onde recursos que
deveriam ser voltados para as atividades
da organização são desviados para uma
compostos os estoques de
atividade que têm como uma de suas
matérias-primas.
características principais o risco
(especulação).
Estoques elevados (incompatíveis com a
capacidade de produção e/ou vendas)
podem significar, no caso de escassez de
recursos, falta de planejamento financeiro.
Principalmente no caso de estoques
elevados e com grandes propensões a
sinistros, o seguro diminui os riscos de
operações com a empresa.
Estoques elevados de matérias-primas
destinados à fabricação de produtos de
difícil comercialização podem indicar
dificuldades futuras no pagamento de
compromissos.
Relacionamento
• Verificar junto à empresa o Permite analisar risco de acordo com o
relacionamento com outras grau de endividamento/concentração em
instituições.
outras instituições financeiras.
Possibilita checar junto as instituições o
conceito e situação do cliente.
5.3 - ROTEIRO PARA ACOMPANHAMENTO DO CRÉDITO
PONTOS QUE PODEM IDENTIFICAR PROBLEMAS DE LIQUIDEZ NAS
OPERAÇÕES
Pontos
Venda de Patrimônio
Por quê ?
• Verificar se a venda foi feita com o intuito de
substituição/inovação (o que é positivo) ou para suprir
necessidade de caixa (demonstra falta de liquidez).
• Obs: no caso de micro e pequena empresa alterações no
patrimônio dos sócios podem ter impacto sobre a empresa.
Mudanças do(s) sócio(s) • Verificar se sua(s) saída(s) compromete(m) a continuidade da
administrador(es)
empresa.
• O novo administrador possui experiência no setor?
Alterações contratuais
• Verificar se ocorreu alteração na(s) pessoa(s) que pode(m)
assinar pela empresa (pode comprometer a validade jurídica
dos instrumentos de créditos firmados posteriormente).
Queda no faturamento
Paralisação da empresa
(ex. Férias coletivas).
• Compromete a liquidez e capacidade de pagamento da
empresa.
• Verificar se ocorreu devido a problemas conjunturais (não é
bom, mas pode ser aceitável) ou por perda de mercado (é ruim,
pode indicar que a empresa está perdendo competitividade).
Perspectivas setoriais
• As empresas de setores com perspectivas ruins devem ter um
maior acompanhamento dos seus créditos, pois seu risco de
insolvência é maior.
Boatos da praça
• Verificar se as informações contidas nos boatos podem indicar
potenciais problemas no andamento da empresa e na sua
capacidade de pagamento.
Buscar comprová-los ou não através de visitas. FIQUE ALERTA.
Troca de posição de
• Indica que a empresa está com problemas de caixa. a ausência
cobrança para desconto.
de giro pode comprometer a capacidade da empresa em saldar
Desconto do
as suas dívidas nas datas e montantes contratados.
faturamento do dia.
Pagamento de duplicatas • pode indicar que as duplicatas descontadas eram FRIAS.
descontadas pela
empresa que as
descontou
• CUIDADO, a empresa está atrasando o pagamento de seus
Cheques administrativos
fornecedores.
para pagamento em
cartórios.
Renovação de principal
+ encargos
Adiantamento a
depositantes e/ou saque
• CUIDADO, a empresa pode não estar gerando recursos para
pagamento de suas dívidas.
• A empresa pode estar com problemas de caixa, não
conseguindo gerar recursos suficientes para o seu giro diário.
sobre bloqueio
constantes.
Redução do pagamento
de tributos
• CUIDADO, a empresa pode não estar gerando recursos para
pagamento de suas dívidas.
Cliente não negocia
• Pode indicar má administração.
taxas de juros e/ou
• CUIDADO, pode indicar grande necessidade de obtenção de
prazos.
recursos e/ou dificuldade de obtenção de recursos em outros
bancos.
Recusa em oferecer boas • CUIDADO, pode significar que o próprio empresário têm
garantias
dúvidas quanto ao repagamento.
5.4 - ROTEIRO SOBRE GARANTIAS
Tipos de garantia
Principais cuidados que devem ser observados
• Observar a existência do nome e endereço do sacado, seu número de
CPF/CNPJ e o nome e CNPJ do cedente na duplicata.
• Verificar se as duplicatas são sacadas contra empresas ligadas ao
mesmo grupo econômico. Neste caso devem ser solicitadas novas
Duplicatas
garantias pois o risco de serem "frias " é maior.
• Verificar se o prazo de vencimento da duplicata está compatível com o
prazo de vencimento da operação.
• Verificar se as duplicatas são sacadas contra os principais clientes da
proponente que se encontram relacionados na sua ficha cadastral.
• Solicitar sempre que possível o aceite do sacado, principalmente
protestos de duplicatas de curtíssimo prazo de vencimento, confirmar
junto ao sacado por telex, fax ou pessoalmente a veracidade da origem
da duplicata. Na dúvida, solicitar a substituição da mesma. Esse
procedimento deve ser usual também para empresas tradicionalmente
conhecidas no mercado, pois pode ocorrer o uso indevido do nome
dessas empresas (duplicatas frias)
• Verificar se o cliente endossou a duplicata, significando a transferência
de posse para o Banco.
• Conferir as assinaturas de emissão e endosso do cedente. A constatação
de alguma irregularidade poderá ser indício de emissão fraudulenta.
• Procurar obter do cliente sempre a maior diversificação de sacados
possível, para evitar a concentração, porém sempre considerando a
segurança de liquidez.
Aval
• Verificar sempre os atos constitutivos da empresa, ou seja, Estatuto
Social ou Contrato Social e suas alterações observando se não existem
restrições ou condições especiais para a diretoria conceder aval em
obrigações contraídas pela empresa, bem como a validade do aval
quando se tratar de pessoa jurídica.
• Observar a vigência do instrumento de procuração quando se tratar de
pessoa jurídica.
• O patrimônio dos sócios/avalistas deve estar livre de ônus e ter valor de
mercado atualizado, superior ao crédito concedido.
• Tentar sempre colher a assinatura do(a) cônjuge, para garantir que o
patrimônio do casal responda integralmente pela operação.
Alienação
• Verificar nos casos de hipotecas de bens móveis ou penhor pecuniário
Penhor
se o contrato está devidamente registrado no respectivo cartório de
Hipoteca
registro de imóveis e se já não foram dados em garantia para outras
operações.
• Verificar nos casos de penhor mercantil de mercadorias, alienação
fiduciária de máquinas/equipamentos e alienação de veículos se os
contratos encontram-se devidamente registrados nos respectivos
cartórios de títulos e documentos.
• No caso de penhor mercantil deve-se avaliar antecipadamente a
idoneidade creditícia do depositário.
• CUIDADO COM OPERAÇÕES GARANTIDAS POR PENHOR.
Fiança
Deve-se atentar para as recomendações contidas na garantia aval e
observar ainda os seguintes itens:
• Se na fiança consta cláusula específica determinando que o fiador
responda solidariamente pelo crédito concedido e os encargos
decorridos em caso de inadimplência do devedor.
• Para fiador pessoa física casado é obrigatória a concordância e
assinatura do cônjuge, para que bens respondam integralmente. Caso
seja detectada alguma anormalidade em relação ao fiador, a agência
deve solicitar a sua substituição mesmo no decorrer da operação.
Cheques
• Observar a existência de restrições em nome do emitente .
• Verificar de cheques são de empresa coligadas, familiares, funcionários
e amigos.
• Verificar se os cheques são de seus principais clientes, relacionados na
ficha cadastral.
• Procurar obter a maior pulverização e diversificação possível
• Verificar se o prazo e valores estão compatíveis com faturamento e
fluxo da empresa.
• Na dúvida, solicitar substituição dos mesmos.
VI - CONCLUSÃO
Na atual conjuntura econômica vivida pelo país, a principal fonte de receitas das
instituições financeiras provém de empréstimos realizados a pessoas físicas e jurídicas
(intermediação financeira), que devem ser deferidos em bases sólidas e seguras a fim de
minimizar o risco das operações.
Um processo de decisão de crédito não deve envolver apenas fatores objetivos
(como por exemplo: análise financeira), pois existem inúmeros fatores subjetivos que
influenciam a vontade e capacidade do tomador em realizar repagamento dos
empréstimos.
Na análise e concessão de empréstimos a micro e pequena empresas, as
instituições financeiras, de maneira geral, têm valorizado mais os fatores subjetivos
(como por exemplo: a experiência dos administradores no ramo). Esses fatores são
normalmente mais facilmente obtidos pelos gerentes, que mantêm um contato direto
com o cliente, principalmente através da realização de visitas.
Entretanto, observa-se que existe uma dificuldade por parte dos gerentes de
negócios
na obtenção de informações de forma confiável e sistematizada, devido
principalmente à falta de cultura de crédito.
Conclui-se que a sistematização de procedimentos de análise de crédito, mediante
a utilização da visita, poderá contribuir para que os gerentes atuem de forma mais
segura e eficaz, gerando assim créditos e negócios mais confiáveis, com conseqüente
redução do nível de inadimplência nas operações. Entende-se também que os relatórios
produzidos pelos gerentes são importantíssimos para subsidiar a análise do processo de
crédito .
Outrossim, espera-se que com visitas mais profissionais, os gerentes consigam
vislumbrar mais facilmente novas oportunidades de negócios, bem como uma melhoria
no relacionamento com os clientes.
GLOSSÁRIO
Factoring: É uma atividade de prestação de serviços, associada à compra de direitos de
um contrato de venda mercantil, desenvolvida por uma empresa de caráter comercial.
Floating: Ganho financeiro auferido pelos bancos referente ao dinheiro que ficou
parado na conta do cliente por um ou mais dias, sem qualquer remuneração.
In Loco: No local.
Index: É um sistema de cadastro de bancos, onde constam todos os clientes com
restrições por nome, CPF, tipo e quantidade de restrições.
Leasing: Arrendamento mercantil.
Leasados: Veículos/equipamentos financiados através de operações de “leasing”.
Pay-Back: Tempo de retorno de um investimento.
Serasa: Centralização de serviços dos bancos S/a. - centralizadora de serviços
administrada pelos bancos que contém informações cadastrais das pessoas físicas e
jurídicas tais como: protestos, cheques sem fundos, ações judiciais etc.
Spread: É a diferença entre a taxa de captação e aplicação de recursos, praticada por
uma instituição financeira.
Timing: Senso de oportunidade relativo à escolha do momento e do tempo de duração
de alguma ação.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Instituto Brasileiro de Ciência Bancária, IBCB, 1992.
BARALDI, Maria Regina (et allii). Manual de Política e Processo Decisório de Crédito.
São Paulo: Instituto Brasileiro de Ciência Bancária, IBCB, 1990
COELHO JÚNIOR, Carlos Pessoas. Competência em Negociação, apostila da Condex Consultoria e Desenvolvimento.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projeto de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1988.
MUNHOZ, Dércio Garcia. Economia aplicada: Técnicas de pesquisa e análise
econômica. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1989.
PARKINSON, Robert. Como Conseguir dos Outros Aquilo que Você Quer. Apostila Programas Livros Sumarizados. Tema Executivos
PEREIRA DA SILVA, José. Gestão e Análise de Risco de Crédito. São Pulo: Editora
Atlas, 1998
RUTH, George G. Empréstimos Para Pessoas Jurídicas. São Paulo: Instituto Brasileiro
de Ciência Bancária, IBCB, 1991.
SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de Crédito: Concessão e Gerência de
Empréstimos. São Paulo: Atlas, 1994.
ANEXOS