CASO DE SUCESSO
Transformação do Serviço a Clientes
A indústria de telefonia celular no México está passando por uma situação na qual os concorrentes se enfrentam a uma guerra de preços e promoções
que tornam praticamente impossível ganhar ou conservar um cliente, pelo simples fato de oferecer um produto mais barato.
Para uma das principais companhias de telecomunicações no México, um de seus desafios mais fortes tem sido oferecer um serviço de excelência tal
que não apenas ajude a “conservar” os clientes atuais, mas também aja como um fator de diferenciação com respeito à concorrência.
Tomando como base a situação atual da indústria, a direção da empresa
definiu como objetivo-chave, em suas diretrizes de negócio, reorientar ou
realinhar as estratégias e os processos /organização em direção ao cliente.
Para conseguir o enfoque desejado, era preciso não só fixar as metas,
mas realizar uma mudança ao nível da empresa, que tinha como ponto de
partida a redefinição da área de Serviço ao Cliente, que ficaria responsável
por identificar as necessidades dos clientes e encaminhar a empresa na
direção correta.
Para conseguir uma transformação, não apenas da área de serviço
a clientes, mas de todo o negócio, era necessário: primeiro, ter um
conhecimento claro das necessidades do clientes, tanto de produtos
quanto de serviços, e da forma em que outras empresas de comunicação
oferecem os mesmos bens e serviços (benchmark); segundo, contar,
ao longo de toda a Cadeia (Centros de contato e serviço, distribuidores,
agentes, varejistas etc.) com processos internos padronizados de “Serviço
a Clientes” e de suporte (Marketing, Vendas e Distribuição, Finanças,
Logística, Recursos Humanos, Legal, Fornecedores Externos etc.) que
assegurassem o cumprimento dos compromissos com os clientes.
MARCO TEÓRICO
Serviço ao cliente deve ser entendido como uma estratégia que possibilita
alinhar e executar os processos e recursos, na área comercial e de
fornecimento, que são necessários para maximizar o valor real percebido
pelos clientes (satisfação).
É importante identificar quais são os principais atributos de serviço para
um cliente e, em função destes, avaliar o status atual de serviço da
organização e da concorrência. Não existe uma metodologia única para
chegar ao entendimento das necessidades dos clientes, e por isso será
sempre necessária a participação das pessoas envolvidas no atendimento
e serviço ao cliente.
Um modelo de transformação do serviço ao cliente não deve ser estático;
pelo contrário, é um processo que deve ser executado constante e
rigorosamente. O grande desafio de entender realmente as expectativas
dos clientes é chegar ao consenso dentro da organização e adotar ações
imediatas e incisivas a esse respeito. O que mais importa para um cliente
é que o serviço prometido seja cumprido; sem isto, os outros esforços
carecem de significado.
Uma transformação do serviço ao cliente deve ser propositiva, isto é,
precisa de criatividade, visão e inteligência para adiantar-se à concorrência
e às necessidades de nossos clientes. E, principalmente, a proposta de
mudança deve fluir de baixo para cima, com o convencimento total da
direção geral ou das gerências, para que essas pessoas assegurem o fluxo
das decisões em direção ao mercado.
NECESSIDADES
Internamente, a área de serviço ao cliente era considerada secundária e
não como uma área com a qual o resto da organização devia alinhar-se.
Isto surgia como um grande desafio, dadas as implicações de reformular
seu enfoque orientado para o cliente e convertê-lo em uma vantagem
comparativa.
Para conseguir uma verdadeira mudança em um projeto de transformação
do serviço ao cliente e medir o êxito das ações adotadas, era de importância
vital definir objetivos claros e segmentados por etapas ao longo do projeto;
objetivos que representassem metas realistas e comparadas com os
concorrentes, negócios ou clientes com características semelhantes.
Dado que os principais geradores de valor percebidos pelos clientes
são a rapidez da resposta, a efetividade na solução dos problemas e
um tratamento amável, os objetivos do projeto de serviço ao cliente
foram concentrados principalmente em reduzir o tempo de solução das
necessidades e o tempo de atendimento, procurando um equilíbrio entre
rentabilidade e a satisfação do cliente.
Para medir o avanço e o êxito do projeto, foram definidos objetivos sobre
cada um dos indicadores-chave no processo de atendimento ao cliente.
Entre aqueles, estavam: reduzir o tempo médio de ligação ou eficiência
na visita do cliente, reduzir o percentual de abandono da ligação e, nos
centros de contato, elevar a precisão (dar a informação correta e digitar
corretamente os dados no sistema transacional), melhorar a qualidade ou
o tratamento do representante com relação ao cliente; incrementar tanto a
pontualidade de “call backs” ou ligações de saída em tempo comprometido
com o cliente, diminuir o número de dias de assuntos pendentes,
incrementar o percentual de tempo em que o representante se mantém
disponível para atender às ligações ou aos clientes no centro de contato,
incrementar o percentual de solução de necessidades na primeira ligação
e, principalmente, elevar o nível de satisfação dos clientes aos padrões
internacionais.
SOLUÇÃO
Para atingir o cumprimento exitoso dos objetivos do projeto, foi tomada
como base a solução proposta pela Sintec, que consistia em 7 aspectos
principais, que são descritos a seguir:
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1. Modelo de Processos de Serviço
Se desarrolló un modelo de los procesos, incluyendo las actividades del los
representantes y supervisores de servicio, la Tecnología de Información en
uso y las interfases con otros grupos dentro de la organización. A través
de un análisis de los procesos por medio de ”walkthroughs” y mapeos, se
desarrolló un modelo de los procesos de Atención a Clientes con el
suficiente nivel de detalle para identificar las principales áreas de mejora
que consideró las interfases entre procesos, principales problemáticas
relacionadas con Tecnología de Información y los indicadores.
2. Nível de Serviço
Foi definido o nível de serviço a ser prestado aos clientes, através de uma
análise amostral do mercado e de uma análise de informação interna.
Essa análise considerava critérios como necessidades e expectativas,
rentabilidade, lealdade e hábitos de consumo dos clientes. Esse nível de
serviço foi concretizado com matrizes de serviço validadas em testes-piloto
para cada segmento de clientes, detalhado por atividades, responsáveis,
freqüências e necessidades de informação.
3. Alinhamento dos Processos de Serviço
Os processos da organização foram alinhados em direção a um atendimento
concentrado no cliente, por meio de laboratórios de reformulação, tomando
como base o papel da organização e os níveis definidos por segmento.
Para conseguir isto, foram realizadas sessões de trabalho com usuários
do processo, onde foram propostas e justificadas as práticas de negócio
a serem incorporadas nos processos (fluxo e sequência de atividades,
pessoas responsáveis e indicadores, interfaces com outros processos) e
acima de tudo foi assegurado que a interação de todos os processos de
suporte culminassem com uma experiência de serviço memorável com o
cliente.
4. Estrutura Organizacional Ótima
A área de Serviço a Clientes funcional foi transformada em uma área
orientada para o cliente, alinhando os objetivos desejados por meio de
medidores de desempenho. Foram consideradas as funções, a organização
(áreas de suporte tais como Marketing, Finanças, Vendas e Distribuição,
RH, Legal e Logística) e a orientação para o cliente.
5. Recurso Humano
Foram definidos os postos de trabalho e os perfis por programa de serviço
representado em um plano principal de capacitação. Para conseguir a
melhoria contínua da equipe de trabalho, foram definidos tanto o processo
de monitoramento e retroalimentação quanto as instruções de trabalho.
6. Fatores cruciais para a implementação
Através de sessões, tanto com a equipe de direção quanto com a
equipe gerencial, foram identificados os fatores cruciais para conseguir
uma implementação exitosa, detalhada por atividades ou tarefas por
responsáveis, datas de cumprimento, sequência de implementação e valor
de recursos necessários.
TRANSFORMAÇÃO DO SERVIÇO A CLIENTES
medidores de várias funções, freqüências e pessoas responsáveis.
Semanalmente, foi apresentado o avanço do plano de transição à Diretoria
e foram criados planos de contingência, para as atividades da rota crítica.
EQUIPE DE TRABALHO
Para a execução exitosa do projeto e da implementação, foi necessário
contar com o pessoal adequado, tanto interno (diretores, gerentes,
coordenadores, representantes) quanto externo (consultores). O pessoal
envolvido foi distribuído em equipes de responsabilidade, equipe diretora,
líder do projeto, equipe de consultores, coordenador de informação e
equipe de processos.
A principal responsabilidade assumida pela “Equipe de Diretores” e “Líder
de Projeto” foi exercer a liderança ao longo de toda a organização, onde
foram definidas, em conjunto com a equipe de consultores, as prioridades
e as ênfases das propostas de projeto alinhadas com a estratégia de
serviço do negócio.
Adicionalmente, essas equipes funcionaram como facilitadores do
processo de administração da mudança. As principais responsabilidades
do “Coordenador de Informação” foram: trabalhar na obtenção da
informação e dos dados, coordenar outras funções internas para a obtenção
de informação, suportar e assegurar a configuração, confiabilidade e
padronização da informação e dos dados necessários ao longo do projeto.
As principais responsabilidades da “Equipe de Consultores” foram propor
e orientar a concepção, fornecer melhores práticas, definir e priorizar as
tarefas ao longo do projeto de concepção e implementação, mantendo o
rigor em tempo, sequência e qualidade.
FATORES CRUCIAIS PARA O ÊXITO
Todo negócio que quiser uma verdadeira transformação do serviço que
presta a seus clientes deve invariavelmente assegurar que a correta
construção, coerência e andamento dos seguintes fatores (durante a
concepção, e supervisionar os mesmos durante a implementação):
1. Examinar seus objetivos de negócio, suas necessidades e as
expectativas dos clientes, para poder definir o propósito das operações
de Serviço ao Cliente.
2. Esclarecer quais são suas limitações e condições para conseguir
definir um plano de operação e cumprimento alcançável.
3. Estabelecer um sistema de medidas de gestão de qualidade que
garanta a precisão dos produtos e serviços, e permita a melhoria do
aumento.
4. Estabelecer as medições de satisfação de clientes, exigidas para cada
segmento.
5. Selecionar ou fazer adequações à ferramenta tecnológica que habilite
os processos definidos para o cumprimento de objetivos.
6. Avaliar se a estrutura atual suporta as operações e processos
reformulados e que assegure o cumprimento dos objetivos.
7. Dispor de funções, habilidades e responsabilidades claramente
definidas que assegurem eficiência e eficácia no cumprimento das
exigências dos clientes.
7. Cumprimento de Compromissos
Foi obtida uma medição constante da evolução, tanto das atividades
de projeto quanto das de implementação, por meio de um sistema de
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RECOMENDAÇÕES
TRANSFORMAÇÃO DO SERVIÇO A CLIENTES
NÍVEL DE SERVIÇO
Ações Rápidas:
Os projetos relacionados com uma transformação do serviço ao cliente
podem ser árduos e desgastantes para a organização. É preciso detectar
aquelas ações de melhoria que possam ser concebidas e implementadas
em um prazo muito curto (1 a 3 semanas), de tal maneira que a equipe
envolvida possa ver resultados tangíveis, motivar-se e incentivar o “driver”
para o projeto. Foram empreendidas várias ações, desde ajustamentos
aos sistemas, a reutilização de ferramentas existentes e a reprogramação
de pessoal.
Venda de idéias:
Algumas das propostas podem resultar em ações a serem empreendidas
por parte de outras áreas, e por isso é recomendável não tratar de impor
a idéia (pode tomar muito tempo e causar atritos dentro da organização).
O objetivo final é que as ações propostas sejam implementadas pelo bem
do negócio e não pelo indivíduo; por esta razão, se deve “vender” a idéia e
fazer com que o responsável pela execução a tome como sua, assim como
todos os “louros” que vierem com a vitória da sua execução.
Treinador de Treinadores:
Uma mudança no foco do negócio representa grandes esforços de
capacitação e de melhora contínua, por isso tentar treinar todos no
mesmo período de tempo pode ser muito dispendioso e afetar a operação.
Nesses casos, é recomendável trabalhar sob um esquema de “Treinador
de Treinadores”, no qual o grupo especialista capacita uma célula e esta,
por sua vez, treina outra, ou o grupo perito desenvolve materiais de autoaprendizagem (documentos, vídeos etc.). O benefício é que a capacitação
pode ser dada nos tempos e ao número de pessoas que a organização
possa suportar, de forma natural e menos dispendiosa.
RESULTADOS ALCANÇADOS
Os resultados das pesquisas de mercado ressaltaram importantes
melhorias na percepção e na satisfação dos clientes, nos assuntos
relacionados com o serviço, como o tempo de espera para ser atendido,
com um aumento de 6 pontos, e rapidez na solução do problema, com um
incremento de 9 pontos.
Apesar de que a transformação do foco de uma organização não se
consegue da noite para o dia, os passos mais importantes foram dados
para alcançar uma verdadeira transformação do serviço a clientes e com
isso as bases para uma vantagem comparativa sólida
CONCLUSÕES
Todo negócio que procurar reorientar seus esforços para o cliente e
com isto criar uma vantagem comparativa, deve entender claramente
as necessidades e expectativas dos clientes, contar com um sistema de
CIDADE DO MÉXICO
medidas de gestão, ferramentas tecnológicas que habilitem os processos,
alinhar tanto os processos de serviço quanto a estrutura da organização
e ter claros os papeis, habilidades e responsabilidades de sua equipe de
trabalho.
Os participantes do projeto são, no dia de hoje, os principais agentes
de mudança, em que se respira um ambiente motivado e com senso
de urgência para a responsabilidade de satisfazer as necessidades e
solucionar as exigências dos clientes.
Apesar de que os projetos de transformação do serviço ao cliente estão
ligados a percepções e expectativas, deve haver na organização indicadores
claros, passíveis de serem reunidos e significativos para a tomada de
decisões e a melhoria contínua da operação do serviço a clientes.
Geralmente, os projetos de transformação do serviço a clientes são longos,
por isso é recomendável empreender ações rápidas e sobretudo saber
vender as idéias ao longo da organização.
Finalmente, a equipe de trabalho desempenha um papel muito importante
no êxito do projeto, desde os diretores até os representantes, pois todos
contribuem com uma parte importante da operação do negócio e dos
problemas que a organização enfrenta e, principalmente, são os principais
administradores da mudança
“Eu estou altamente satisfeito com a Sintec e considero a sua intervenção
de consultoria como a melhor experiência que já tive, comparativamente
com empresas internacionais de consultoria”.
Vice-Presidente de Serviço ao cliente
Empresa líder de Telecomunicações no México
MONTERREY
BOGOTÁ
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SAO PAULO