Operações bancárias
para a indústria
Transformação de operações internas
centradas no processo
Resumo executivo
Ao gerenciar com eficiência as operações internas, os bancos e outras instituições
financeiras buscam diminuir as despesas e reduzir os custos das oportunidades
comerciais respondendo de forma mais agil às dinâmicas do mercado. No entanto, se
os processos subjacentes não estiverem fundamentalmente perfeitos, a abordagem
convencional de realizar alterações incrementais e adicionar automação não irá
gerar todos os benefícios possíveis.
Para uma mudança bem-sucedida que leve realmente a uma transformação,
a Kodak - com aproximadamente duas décadas como fornecedora de serviços
para processos comerciais - recomenda uma abordagem de gerenciamento de
mudanças baseada na disciplina que reavalie os modelos operacionais
fundamentais. Muitas vezes, uma estratégia de captura unificada associada
a um processo reprojetado oferece eficiência e um enfoque mais claro nas
informações do cliente que podem gerar retenção e novos negócios.
Introdução: em um mercado competitivo ganha quem é rápido e flexível.
As instituições financeiras enfrentam incertezas econômicas sem precedentes
e uma intensa competição em escala global. Enquanto isso, as expectativas de
lucros dos investidores continuam as mesmas; os bancos devem continuar sendo
uma fonte rentável ou então irão à falência. A recompensa virá para os que criarem
rapidamente estratégias que superem as complexidades do mercado e capitalizarem
mesmo nas menores oportunidades, mantendo ao mesmo tempo uma qualidade
de serviço alta para proteger a base de clientes.
Infelizmente, a habilidade para executar essas estratégias rapidamente pode ser
prejudicada pelos modelos operacionais dos bancos. A burocracia pode impedir
respostas imediatas que são necessárias para uma liderança no mercado. Por
exemplo, se as operações bancárias consomem apenas 15% do retorno estimado
para um novo produto, o lançamento deverá restringir-se a uma área menor
por mais tempo, limitando as economias de escala e abrindo caminho para
a concorrência. Além disso, as deficiências operacionais limitam as reservas
financeiras que alimentariam um crescimento. Por motivos que serão descritos
na próxima página, as operações internas oferecem maior potencial para superar
essas deficiências e garantir os melhores e mais estratégicos benefícios.
Operações internas centradas no produto: uma usina de recursos e esforços
duplicados.
O que chamamos de "operações internas" raramente é uma operação única.
Operações internas geralmente são uma mistura de várias tecnologias e plataformas.
Tudo isso é o legado de gerações de lançamentos de produtos, bem como fusões
e aquisições. Como resultado, as operações internas são freqüentemente integradas
a processos centrados no produto e não podem ser aplicadas a áreas funcionais.
Também é difícil, ou mesmo impossível, obter uma visão global das relações do
cliente com o banco, fazendo com que oportunidades de pré-venda e aumento
dos esforços de gerenciamento de contas passem despercebidos.
O modelo operacional centrado no produto apresenta várias desvantagens:
• Desperdício no aumento dos recursos: funcionários exclusivos responsáveis
por cada etapa comercial: recursos difíceis de remanejar durante os horários
de pico.
• Vários procedimentos e processos específicos do produto: dificultam a capacidade
de planejamento e balanceamento de carga que podem limitar o nível de
entrega e execução do serviço durante os horários de pico ou de promoções.
• Várias plataformas de tecnologia: aumento nos custos de manutenção e de
espaço para operações.
• Relatórios e monitoramentos complexos dificultam o gerenciamento de
processos, as resoluções de problemas e as medições de desempenho.
• Falta de percepção sobre o comportamento do cliente e oportunidades de
vendas que poderiam gerar novos ganhos.
Cada vez mais, os custos de modelos centrados no produto estão se tornando
um luxo injustificável para a maioria das instituições financeiras. A Kodak calculou
a perda de milhões de dólares como resultado dessas ineficiências. E a rigidez do
modelo inibe respostas rápidas às condições de mercado, colocando a satisfação
do consumidor em risco e limitando o crescimento.
Cada usina de
produto mostrada
contém seu próprio
conjunto de
tecnologias de
captura de
informações, fluxos
de processamento
e recursos para
operar e gerenciar.
Uma abordagem mais discreta: eficiência através da padronização.
Serviços financeiros geram renda ao receber fundos de investidores, depositantes
e devedores e, além disso, ao desembolsar fundos como dividendos, pagamentos ou
transferências e empréstimos. O mecanismo de receita básico leva as informações
à organização e as processa, desencadeando uma ação. Quanto mais eficiente
a instituição for em movimentar o dinheiro nesses processos, mais lucrativa
e competitiva ela será.
Com um modelo operacional centrado no produto, um banco possui diversos
mecanismos pequenos, cada um com operações e manutenção próprias. Quando
a carga de trabalho aumenta em uma área, os outros mecanismos não podem ajudar.
A Kodak viu o que pode acontecer quando uma estratégia de operação interna
otimiza as semelhanças de processamento nas linhas de produtos para criar um
mecanismo de processamento compartilhado. A consolidação de atividades
semelhantes, como o estabelecimento de uma plataforma de captura unificada,
gera eficiência global. A padronização e o compartilhamento de recursos permitem
adaptações para atender às variações na demanda. Os custos com a automação
e a tecnologia avançada são justificados mais facilmente na empresa por todos os
produtos, muito mais que em uma base fragmentada. É como comparar muitos
passageiros em automóveis obstruindo uma rodovia a um número igual de
passageiros compartilhando uma viagem no trem bala. Todos chegam ao trabalho,
mas os que estão no trem fazem isso com mais rapidez e usando menos energia.
Por meio do
compartilhamento
de processos,
plataformas de
tecnologia e um
conjunto de
operadores, as
linhas comerciais
possuem acesso
a mais recursos
quando precisam se
adaptar para
atender às
mudanças do
mercado.
Operações internas centradas no processo: melhorando as operações.
Um modelo operacional centrado no processo caracteriza-se por:
• Uma plataforma de tecnologia de captura unificada ocupa o lugar de várias
plataformas de tecnologia independentes.
• Os processos de trabalho foram reprojetados como fluxos de processamento
diretos através da redefinição dos fluxos digitais existentes e, mais adiante, da
eliminação das etapas de trabalho manual.
• Operação do sistema extremamente simplificada, com redução das taxas de
erros e aumento da flexibilidade através dessas ações.
• Os operadores do processo são facilmente treinados para oferecer suporte
a várias linhas de produtos. Isso aumenta a capacidade de realocar recursos
existentes ou treinar novos operadores para oferecer suporte em períodos de pico.
• O monitoramento on-line em tempo real, a elaboração de relatórios
e o gerenciamento do indicador de desempenho e de nível de serviço garantem
a visibilidade em cada produto ou negócio individual.
• Redução da complexidade geral; aumento da velocidade, capacidade
e flexibilidade de processamento.
• As operações diretas das filiais com os clientes podem ser simplificadas para que as
informações do cliente sejam capturadas e comunicadas mais rapidamente.
• A coleta de dados e outras informações direcionadas ao marketing são
aprimoradas por meio de uma visão mais completa e atual do cliente.
A transformação das operações internas para uma
abordagem centrada no processo demonstra um bom
gerenciamento do capital investidor. Nesse contexto,
Principais benefícios do modelo operacional
o banco pode aumentar a satisfação do cliente oferecendo
centrado no processo
trocas de informações mais rápidas e precisas. As operações
podem diminuir ou aumentar em resposta às condições
Eficiência através da padronização
do mercado ou como conseqüência de fusões e aquisições.
• Os custos fixos tornam-se custos variáveis
Novos produtos podem ser projetados, implementados
• Melhor controle e transparência do processo
e lançados em menos tempo.
Através da operação deste modelo em um ambiente
Maior satisfação dos clientes
hospedado, os bancos podem converter um modelo de
• Melhor nível de qualidade do serviço
custo fixo em um modelo de custo variável que melhor se
alinhe com as estratégias comerciais. Uma abordagem
• Precisão e qualidade de informações
centrada no processo reduz efetivamente os custos de
Suporte para execução da estratégia comercial
operação e prepara os negócios para uma execução rápida
das estratégias comerciais, o que resulta em crescimento
• Rápida expansão geográfica
e maior lucratividade.
• Lançamentos de produtos otimizados
Obstáculos a serem superados: uma questão de perspectiva.
Porque mais instituções financeiras não migraram do modelo
operacional centrado no produto para o modelo operacional
centrado no processo, mesmo com tantos benefícios? Provavelmente porque
uma mudança real é uma transformação complexa que afeta todos os aspectos:
as pessoas, o processo e a tecnologia. Isso requer um processo de gerenciamento
de modificações que provavelmente não existe na própria organização. Nesse
contexto, três fatores emergem como elementos principais para a falta de ação.
Os próprios gerentes concentram-se no produto. Eles têm dificuldade em visualizar um
modelo centrado no processo e os benefícios decorrentes dele que surgirão em
seus próprios modelos centrados no produto. Além disso, os gerentes comerciais
recebem pouco incentivo para pensar e agir globalmente. Acima de tudo, eles
precisam não arriscar o desempenho das operações comerciais atuais.
Inércia comercial. Os bancos tratam as operações internas como um centro de
custos que não é nada atraente. As crenças gerais de gerenciamento afirmam que
a substituição da tecnologia é a única forma de diminuir os custos e alcançar as
margens de lucro desejadas. Na falta de benefícios quantificáveis, os gerentes
presumem que as operações atuais são as melhores práticas.
Falta de perspectiva. Os líderes da organização precisam mudar sua visão das
operações internas e a função que elas exercem no modelo comercial. Quando
os gerentes associam as operações internas à geração de receita e ao aumento
dos lucros em vez de associá-las ao custo, eles conseguem ver os problemas dos
modelos operacionais centrados no produto. Fica fácil compreender os benefícios
de um modelo operacional centrado no processo e a importância de se
empenhar nas modificações fundamentais para construí-lo.
Alcançando o ideal: um roteiro para a mudança.
De acordo com a experiência da Kodak, quando os acionistas reconhecem
e compreendem as questões gerais e estratégicas, a migração das operações
internas centradas no produto para as operações centradas no processo pode
começar. O primeiro passo é desenvolver um roteiro que inclua um plano para
gerenciar o risco associado à mudança. No decorrer da transformação, os
compromissos com os serviços existentes devem ser mantidos.
Um comitê de orientação da diretoria executiva deve ser convocado para desenvolver
e executar o roteiro. A formação do comitê garante que os problemas encontrados
no caminho serão resolvidos e que a comunicação para informar o status do
projeto e enfatizar os benefícios da mudança ocorrerá sem problemas.
Seguindo um roteiro para a mudança
Eficiência através da padronização
• Reunir comitê de orientação da diretoria
executiva
• Comunicar, comunicar e comunicar
Diminuir risco
• Maximizar o processo de estágios e de entrada
• Construir planos de trabalho possíveis
• Planejar para eventualidades
Celebrar o sucesso e manter o ânimo
A Kodak constrói um processo de estágios e de entrada
em seus roteiros para diminuir o risco. Em cada fase da
execução do plano, o valor do projeto é validado
e a conclusão dos materiais é relatada a todos os acionistas.
Isso garante a conscientização do valor da ação e dos riscos
antes da ocorrência de qualquer investimento ou mudança.
Isso também representa uma oportunidade para abandonar
o projeto ou redirecioná-lo antes que investimentos adicionais
sejam feitos.
O plano deve ser desenvolvido no contexto de estágios e de
entrada. O trabalho a ser realizado em fases entre cada
marco não deve ultrapassar a capacidade da organização.
Em vez disso, o trabalho deve ser organizado em etapas
que a organização possa absorver de forma razoável.
O plano também deve conter soluções para eventualidades
com base em resultados prováveis para evitar surpresas.
Envolver um parceiro experiência que se torne
parte da equipe
Essa abordagem permite que o novo modelo operacional
emerja de forma acelerada, porém controlada. A organização
pode confirmar o valor, testar se o modelo funciona e se
adaptar facilmente ao estado final com o mínimo de
interrupções nas operações atuais. O sucesso das primeiras
tentativas pode ser celebrado para ajudar a manter o ânimo.
Para obter o conjunto de habilidades necessário para realizar a transformação
das operações internas, um banco pode envolver um parceiro experiente. Esse
parceiro guiará o desenvolvimento da quantificação dos benefícios e transmitirá
as principais instruções para a equipe. O aproveitamento da experiência do
parceiro permitirá que o banco acelere a transformação ao mesmo tempo em
que minimiza os custos. Os parceiros mais desejáveis são aqueles que agem
como um consultor confiável, torna-se parte da equipe e ajuda a manter
o sucesso da transformação do início ao fim.
Resumo
As operações internas comuns evoluíram para o formato ad hoc, centrado no
produto quando os bancos lançaram novos produtos, adicionaram novos
territórios e absorveram outras operações através de fusões e aquisições.
Uma instituição financeira que deseja abandonar a complexidade de vários
ambientes operacionais descobrirá maneiras significativas, tais como uma
plataforma de captura unificada, para eliminar custos, aumentar a satisfação do
cliente e atender às condições do mercado com muito mais flexibilidade. Apesar
de não ser fácil revelar esse potencial, a magnitude dos ganhos disponíveis faz
com que a instituição aja em prol dos interesses dos investidores.
Para reconhecer a oportunidade e criar a vontade para agir, é necessário que as
instituições financeiras analisem os custos e as discrepâncias anteriores da
instituição. Quando as operações internas agregadas são vistas em termos da
função que desempenham na geração de receitas e no aumento dos lucros, os
benefícios da migração do modelo operacional centrado no produto para o modelo
centrado no processo falam por si. Um parceiro experiente pode guiar a organização
na busca disciplinada pelos benefícios da transformação das operações internas
centradas no processo.
Os líderes devem agarrar esta oportunidade. As instituições financeiras que vêem
além dos sintomas dos ambientes econômico e de mercado de hoje se estabelecerão
para aproveitar o potencial completo das oportunidades que surgirão.
© Kodak, 2009. Kodak é uma marca registrada. A-6370