UNIVERSIDADE CÂNDIO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
A QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE EQUIPE
Por: FERNANDA XAVIER RODRIGUES
ORIENTADOR
Prof. Ms. Marco A Larosa
Rio de Janeiro, 2004.
2004
UNIVERSIDADE CÂNDIO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
A QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE EQUIPE
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
curso de Pós-Graduação “ LATO SENSU” em docência
do superior.
Por Fernanda Xavier Rodrigues
Rio de janeiro, 2004
AGRADECIMENTOS
Meus Pais
Pelo sustento financeiro (passagem de ônibus) para faculdade.
Meu amado irmão Alexandre
Que se colocou a disposição, auxiliando-me na redigitação desta monografia.
Minha amiga Valma
Na qual me presenteou com os livros maravilhosos para a realização deste
projeto.
Colegas Júnior e Elaine
Que abriu a porta de sua casa, disponibilizando o computador para a digitação
deste projeto.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho somente a Deus, “O TODO PODEROSO”
que me sustentou e me ajudou em mais uma caminhada, dandome força para chegar até o fim.
RESUMO
Para se tornar um líder eficaz, é preciso dominar uma ampla gama
de habilidades: desde implantar e gerenciar processos até reunir as pessoas na
busca coletiva da excelência.
O objetivo da liderança é fazer com que todos alcancem o melhor
desempenho. Para isso, é preciso fixar metas elevadas, para que a equipe crie
meios de melhorar os procedimentos e buscar a qualidade total em todas as
áreas. Para que a equipe possa alcançar metas de qualidade, é preciso ser claro
em relação a suas expectativas, às formas de procedimento e ao desempenho
desejado.
Os líderes devem sempre avaliar seu desempenho e tentar melhorar.
Um caminho seguro para progredir consiste em observar aqueles que tem um
bom desempenho.
A liderança é uma atribuição com várias implicações, e exige
conhecimento e compreensão significa muito mais do que apenas manter o navio
na rota predeterminada. O administrador moderno deve ser criativo, compreender
os processos e avaliar as atividades, não somente para garantir a execução
harmoniosa das tarefas, mas também para aumentar a eficiência.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para este trabalho foi pesquisa de campo, focada
na empresa onde trabalhava, uma multinacional, e em outras empresa por onde
passei. Na qual falhava na questão de gerenciamento de equipe, tanto as grandes
empresas quanto as microempresas.
Procurei detalhar cada capítulo dentro da realidade que ocorre nas
empresas, na qual vivenciei. Coletei informações em livros de autores na área
administrativa, entrevistei alguns gerentes e funcionários, onde relataram as
necessidades e dificuldades que se deparam.
A proposta deste trabalho é buscar uma qualificação no gerenciamento de
equipe, para melhor desenvolvimento do trabalho. Considera-se que , um “bom
líder “ é alguém que motiva e coordena sua equipe aplicando de forma eficaz suas
habilidades individuais e grupais, seus conhecimentos e suas experiências de
modo a alcançar suas metas.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I – o perfil do gerente
CAPÍTULO II – o trabalho em gerenciamento de equipe
CAPÍTULO III – o despertar das habilidades
CAPÍTULO IV – como orientar e capacitar
CAPÍTULO V - como motivar pessoas
CAPÍTULO VI – Como gerar confiança
INTRODUÇÃO
O administrador moderno precisa ser capaz de entender o
comportamento e as necessidades das pessoas com quem dividem o ambiente de
trabalho. A qualidade de gerenciamento de equipe revela como estabelecer as
técnicas gerenciais que permitem obter o máximo de cada profissional de sua
equipe e como cultivar uma relação de confiança com o grupo, a fim de estimular
o desenvolvimento de novas habilidades de manter a motivação em alta.
Para se tornar um líder eficaz, é preciso dominar uma ampla gama
de habilidades: desde implantar e gerenciar processos até reunir as pessoas na
busca coletiva da excelência. É possível aprender a liderar pela observação dos
outros, por meio de treinamento formal ou até mesmo pela análise da experiência
prática.
Um dos melhores métodos para motivar as pessoas a trabalharem
no atingimento de suas metas pessoais, departamentais e organizacionais é
liderar com exemplo, alguém que motiva e coordena sua equipe aplicando de
forma eficaz suas habilidades individuais e grupais.
CAPÍTULO I
O PERFIL DO GERENTE
Um líder de equipe tende a se tornar um modelo, a pessoa que “dá o tom”
ao grupo. Seja um exemplo para os demais, ensinando e estimulando condutas
positivas. Cabe ao líder criar a atmosfera correta para que a equipe alcance o
sucesso.
Considerara-se um “bom líder” alguém que motiva e coordena sua equipe
aplicando de forma eficaz suas habilidades individuais e grupais, seus
conhecimentos e duas experiências de modo a alcançar as metas. Não se pode
motivar e coordenar pessoas até que você saiba exatamente quais as metas a
alcançar . Por isso, é preciso:
assinalar claramente suas metas;
verificar se são realistas;
informar sua equipe.
1.1 Assinale claramente suas metas
Identificar cada uma das etapas nas quais esteja trabalhando com sua
equipe pessoais, de departamento e organizacionais, bem como aquelas de curto,
médio e longo prazo. Não basta apenas ter uma idéia aproximadamente ou um
insight, tudo isso parece muito vago e abstrato, e possivelmente não terá o apoio
ou sentido de comprometimento da equipe.
É preciso que se saiba exatamente aonde se quer chegar, como chegar e
quando chegar. Também é primordial que todas essas metas sejam consistentes
e se complementem. Em síntese: que todas estejam seguindo na mesmo direção.
1.2 Verifique se são realistas
Para que a equipe se sinta motivada em relação a metas pessoais a serem
atingidas por indivíduos e equipes, as quais, por sua vez, irão combinar-se de
forma que o departamento e/ou a empresa alcancem as metas gerais, elas devem
ser desafiadoras e exigirem o suficiente para estimular as pessoas, a fim de
proporcionar a mais completa utilização de suas habilidades. Devem, também ser
específicas, de modos que o progresso possa ser avaliado e verificado e, quando
necessário, as correções possam ser efetivadas. Igualmente importantes: elas
devem ser atingíveis, mas somente dentro dos limites de trabalho e desempenho,
pois o fracasso é desmoralizante, podendo ter um efeito desfavorável sobre o
indivíduo e sobre os colegas de trabalho.
1.3 Informe sua equipe
Uma vez cientes de suas metas e de quais serão direcionadas pra quais
indivíduos, deve certificar-se de que elas estejam bem explanadas e claramente
compreensíveis para todos os envolvidos. Cada pessoa e cada equipe devem
possuir metas a atingir, produzir ou vender uma determinada quantidade de
unidades, ou que quer que seja da mesma forma, as pessoas precisam ser
informadas acerca dos padrões específicos a serem seguidos – leis de saúde e
segurança devem ser mantidas, tarefas concluídas no prazo definido e assim por
diante.
1.4 Lidere pelo exemplo
Um dos melhores métodos para motivar as pessoas a trabalharem no
atingimento de suas metas pessoais, departamentais e organizacionais é liderar
dando o exemplo. Essa é uma habilidade precípua que pode ser desenvolvida
com êxito observando-se e, em seguida, mesclando-se com três fatores:
1.4.1 Qualidades de liderança
Todos os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum. São
autodisciplinados em tudo o que fazem: no atendimento, na pontualidade, no
cuidado com a aparência, lidando com o trabalho, etc.. Bons líderes demonstram
comprometimento,
esforçam
constantemente
a
fim
de
superarem
suas
capacidades de trabalho e desempenho.
Senso de justiça é uma característica muito importante que todos os líderes
devem possuir de sobra, e em todas as ocasiões. Deve ser visto agindo de modo
justo em tudo o que faz, elogiando quando e onde for devido, exercer a disciplina
e corrigir na ocasião certa, e encorajando e elogiando aqueles que fazem por
merecer. Também é importante ter coragem moral: é necessário ser valente lidar
com problemas difíceis, admitir seus erros ou manter a disciplina sobre um
funcionário mais indolente ou negativo.
1.4.2 Estilo de liderança
Há diversos estilos que podem ser adotados por um líder de sucesso,
classificados desde o Autocrático ao Democrático. Em um dos extremos, o
Autocrático, o líder identifica o problema, considera as soluções possíveis e toma
a decisão. Depois disso, ele informa a equipe sobre o que fazer. A equipe não tem
voz ativa diante da situação, tentar “vende-la” à equipe, destacando todas as
vantagens a ela ligadas. Esse líder reconhece que pode haver alguma razão
contrária a uma abordagem mais autocrática. Apesar disso, a decisão já foi
tomada e assim vai permanecer, não importando o que digam.
Ao tornar-se mais democrático, o líder pode apresentar o problema à
equipe, adiantando as soluções potenciais e a decisão que poderá ser provisória,
pedindo opiniões e contribuições. Apesar disso, a decisão final dele, mas ele
estará aberto a comentários e sugestões outras. Em nível mais democrático, o
líder expõe o problema, identifica as soluções mais prováveis em conjunto com a
equipe e, em seguida, todos chegam juntos a uma decisão de comum acordo.
1.5 Modelo Positivo
Os colaboradores esperam extrair um exemplo positivo de seu gerente.
Assim, caso tenha fixado metas elevadas, você deve ser o primeiro a se
empenhar para atingi-las, só assim se constrói uma base moral para cobrar
resultados dos colaboradores. Acima de tudo, seja coerente.
Pesquisas revelam que são dez as qualidades mais admiradas nos líderes.
Elas se relacionam menos com a correção das decisões e mais com integridade e
determinação de comportamento, pois, os integrantes da equipe costumam
funcionar como bons professores, seja orientando os novatos, seja partilhando
suas habilidades.
O capítulo mostra que criar um treinamento no próprio ambiente de
trabalho, em que cada um aprenda com a tarefa executada pelo outro. Assim
ambos adquirem um conhecimento maior de trabalho, em que cada um aprende a
tarefa executada pelo outro e trocam experiência. Um líder de equipe sempre
tende a se tornar um modelo, a pessoa que “dá um tom ao grupo” , ensinando e
estimulando condutas positivas.
A adoção destas estratégias faz os membros da equipe aprenderem a
desenvolver soluções e a coloca-las em práticas. Cabe ao líder criar a atmosfera
correta para que a equipe alcance o sucesso.
CAPÍTULO II
O TRABALHO EM GERENCIAMENTO DE EQUIPE
Com freqüência encontro pessoas que não sabem distinguir se fazem
parte ou não de uma “verdadeira” equipe. Ao se depararem com equipes do tipo
clássico (como times de futebol, equipes militares ou grupos musicais), vêem
muito pouca semelhança com suas próprias “equipes” de trabalho, geralmente,
concluem que, neste ambiente, não estão dentro de uma “verdadeira” equipe e,
nesse caso, as lições e experiências de genuínas equipes não são importantes
para essas pessoas.
De fato, existe apenas uma única pergunta-chave a fazer a si próprio,
quando estiver tentando decidir se seu grupo constitui ou não uma equipe: será
que todos os membros de meu grupo compartilham, pelo menos, de um
objetivo que só pode ser atingido pelo esforço conjunto de todos?
O objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um grupo e uma
equipe. Assim dentro de uma organização, existem diversas equipes e diversos
grupos e, a qualquer momento, cada um de nós pode pertencer a vários grupos ou
equipes.
Os requisitos, benefícios e riscos especiais de equipes são acionados
assim que pelo menos um objetivo ou objetivos comuns exija a união de esforços.
Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser coordenados. Como
conseqüência, os riscos normais dos altos níveis de internação e comunicação
aumentam, assim como ampliam-se as possíveis recompensas que provem da
colaboração e cooperação bem-sucedidas.
2.1 Equipes precisam de atenção especial
Quando uma equipe não dispõem da ajuda necessária para se proteger dos
riscos do trabalho em equipe nem para distribuir as recompensas, do tipo de
problemas pode surgir, incluindo de reuniões incômodas e destrutivas até o
sentimento individual de decepção ou desmotivação.
Se pensarmos na diferença entre um time esportivo e uma equipe no
trabalho será fácil perceber por que esses problemas surgem com tanta
freqüência. Na tabela 1 há uma lista de diferenças.
Tabela 1
Comparações entre um time esportivo e uma típica equipe de trabalho
TIME ESPORTIVO
Cada um possui um papel definido dentro do time: Cada pessoa deve
saber de sua função, do que fazer individualmente, para então, unirem em
um só objetivo.
O objetivo é concreto e mensurável: Todos têem um alvo para chegar, e
vão a busca dele.
A competição é visível; o time precisa se unir: a união, a cooperação, o
incentivo, farão a diferença.
Existe um técnico: Deve ser um apoiador, um incentivador, para estimular
toda a equipe.
EQUIPE DE TRABALHO
Muitas pessoas não sabem ao certo o que elas ou os outros devem
fazer: Trabalham individualmente, não havendo coletividade. É importante
a realização de projetos em equipe para aprender mais sobre outras áreas.
Com freqüência, o objetivo ou objetivos nunca são claros, pessoas
diferentes têm idéias diferentes sobre quais são os objetivos: Isto
ocorre pois as pessoas que estão envolvidas possuem visões diferentes e
não são compartilhadas para se chegar a um denominador comum.
Há competição tanto dentro da equipe quanto fora dela: Devido à falta
de insegurança e de competência das pessoas.
2.2 Quando uma equipe é uma superequipe
Tem havido, recentemente, muita pesquisa sobre o que faz com que uma
equipe seja excepcional. Os membros de equipe geralmente esperam que sua
equipe sejam ou possam tornar-se uma “superequipe”ou uma “equipe de alto
desempenho”. Afinal, emprega-se muito esforço na formação de uma equipe,
assim como em integrá-la. Não é de admirar que todos desejamos que nossas
equipes sejam especiais. A lista a seguir apresenta as características principais
das “superequipes”.
Comunicação eficaz e agradável entre seus membros: gerando
confiabilidade e credibilidade entre os membros.
Abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujos membros
demonstram certas habilidades: Devido ter adquirido um conhecimento
maior de trabalho em equipe e trocam experiências.
Compromisso dos membros da equipe como crescimento e o sucesso
pessoal de cada um, bem como para a realização dos objetivos:
Quando não há um ambiente competitivo, é motivo o crescimento do grupo,
pois todos os membros da equipe apredam a desenvolver soluções e
colocá-las em práticas.
No entanto, tão importante quanto saber reconhecer uma superequipe é
estar apto a reconhecer quando você não precisa de uma, ou precisa estar em
uma. Uma equipe eficiente é aquela que alcança suas metas. Muitas metas não
precisam de superequipes. Nesses casos, criar uma superequipe é, na melhor das
hipóteses, um luxo desnecessário; no pior, motivo para desilusões.
2.3 As vantagem e desvantagens de equipes no trabalho
Com todos os riscos e armadilhas, é melhor evitar equipes no trabalho,
melhor fazer com que o trabalho seja organizado de modo a que indivíduos sejam
responsáveis por tarefas separadas, evitando-se, assim a necessidade real de
trabalhar em conjunto. Analisaremos as vantagens e desvantagens de se
organizarem equipes no trabalho
As desvantagens principais e as mais comuns do trabalho em equipe são: o
gasto excessivo de tempo e energia para aprimorar as habilidades de
comunicação e interação, afetando os resultados do trabalho;certos indivíduos
ficam constrangidos ou são marginalizados por acharem o trabalho em equipe
difícil e contrário a seu estilo natural; as equipes começam a disputar entre si, em
detrimento da empresa como um todo.
Essas desvantagens são muito sérias quanto a seus efeitos potenciais, ao
ponto em que o trabalho em equipe precise ser uma escolha determinada, não um
acidente. As vantagens principais que poderão levar uma empresa a fazer sua
escolha pelo trabalho em equipe estão relacionadas abaixo, e quanto praticadas,
podem transformar a moral e a lucratividade.
O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia: As
comunicações em equipe eficazes são, autenticamente, interativas, as
pessoas
desenvolvem-se
por
meio
das
sugestões
de
outras
acrescentando novas perspectivas que fazem com que a discussão
evolua; os indivíduos mostram interesse nos comentários de outros
sobre seus próprios pontos de vista.
O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vão gostar
ainda mais de trabalhar:
O trabalho e equipe satisfaz essa
necessidade humana básica.
O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na
eficiência: Quando as pessoas planejam e implementam várias
atividades juntas por meio da cooperação e comunicação constante
pelo qual o trabalho se organiza, como tais informações, idéias e
produção, que tornan-se fluentes, além das diferentes atividades que
influenciam os procedimentos críticos de cada um. Eis aí um dos
principais motivos pelos quais tantas empresas que buscavam reduzir
custos e melhorar a produtividade acabaram por introduzir o trabalho
em equipe.
2.4 A função dos indivíduos dentro da equipe
Algumas pessoas consideram mais fácil trabalhar em equipe do que outras.
Pessoas que têm abordagem mais individualistas, que sentem uma dificuldade
muito grande para se comunicar com outras talvez prefiram acompanhar uma
tarefa do início até sua conclusão, com o mínimo de interação possível.
Pessoas muito competitivas podem sentir dificuldade em substituir objetivos
pessoais por objetivos de equipe. Aqueles que gostam de tomar decisões rápidas
podem se sentir frustrados ao terem de participar de discussões, debates e
trabalhar mediante um consenso geral.
Mais quando se fala em “membros naturais de equipe”, geralmente estamos
no referindo às seguintes qualidades: disposição para compartilhar oportunidade e
crédito; comunicação pronta, aberta e direta e simpatia.
Existem poucas pessoas que não conseguem demonstrar essas qualidades
em alguns níveis, sob um determinado e correto contexto de equipe bem liderada
que apresente tanto objetivo claro quanto método de trabalho eficazes, com
parceiros que são respeitados e em quem se confia.
Contudo, o que é mais interessante do que a diferença, a grosso modo,
entre “membros de equipes” e o resto, é explorar as diferenças existentes entre os
indivíduos dentro da equipes, entre a variedade de contribuições feitas pelos
membros da equipe, e como os diferentes estilos podem ser justapostos a fim de
se obter uma equipe que seja mais do que a soma das partes.
2.5 Como identificar as características de uma equipe
Uma “equipe de sucesso” pode ser descrita como “um grupo de indivíduos
que trabalham em conjunto a fim de atingirem metas comuns”. A fm de
desenvolver e motivar as pessoas sob seu comando, você precisa se
conscientizar das características principais de uma equipe bem-sucedida. Isso dá
a você e a seus colegas uma estrutura com base na qual poderão trabalhar.
Geralmente, uma equipe assim destaca-se:
Pela união
Pela organização própria
Pelo apoio mútuo
Pelo fato de ser pequena
2.5.1 Pela união
Todos os membros de uma equipe de sucesso são unidos.
Todos os
esforços vão a uma única direção para completar um trabalho específico e/ou
alcançar alguma meta comum a todos, em geral para atender à demanda ou
ampliar as vendas até um determinado volume por certo período. Com frequência,
melhor esse trabalho e/ou meta através da ação coletiva, em vez de fazê-lo
individualmente. Uma equipe eficiente tem sua identidade própria e exclusiva.
Seus componentes sentem-se participativos: os trabalhadores de linha de
produção sabem que a equipe “deles” é a responsável pela produção de bens, os
vendedores pela oferta, e assim por diante.
2.5.2 Pela organização própria
A tendência de uma equipe de sucesso é criar sua própria estrutura, na
qual seus componentes desempenham papéis diversos, dependendo da ocasião,
de acordo com as necessidades e aptidões.
Um membro com experiência em uma tarefa especial pode organizar as
outras por certo período. Já um outro membro assumirá outra tarefa, com a qual
se familiariza mais. Desenvolve-se, assim, paralelamente a essa estrutura, um
código informal, sem palavras, que todos acatam. Como regras não-escritas podese mencionar: sair do recinto para fumar, avisar aos colegas sobre a conclusão de
uma determinada tarefa, ou fazer uma análise com outro membro da equipe antes
de levar adiante um dever específico.
2.5.3 Pelo apóio mútuo
Os componentes de uma equipe de sucesso invariavelmente demonstram
cooperação total uns com os outros na realização de um trabalho e/ou no
cumprimento de uma meta, compartilhando tarefas de acordo com aptidões,
orientando e direcionando quando se faz necessário, coordenando deveres e
atacando problemas conjuntamente. Todos se apóiam mutuamente. Isso se
observa quando um colega de serviço toma para si certos encargos, quando
alguém se encontra sobrecarregado de serviços ou está atravessando algum tipo
de dificuldade.
2.5.4 Pelo fato de ser pequena
De um modo geral, as equipes de sucesso são relativamente pequenas, a
fim de se ampliarem às capacidades de organização e de administração por parte
de seus componentes: as tarefas são divididas de forma justa, as idéias e opiniões
compartilhadas abertamente, a identificação dos problemas e suas soluções, mais
rápidas.
2.6
Reconheça os componentes da equipe
É importante que você não considere os membros da equipe da mesma
maneira como se fossem um tipo “padrão”. São todos indivíduos com
personalidades e gostos diferentes, desejos e necessidades em constantes
mudanças. E assim que eles devem ser aceitos.
No entanto, alguns podem apresentar características semelhantes às que se
denominam “típicas” de membros de equipe, relacionadas abaixo, mais cuidado:
não devemos atribuir um conjunto completo de características a um colega só
porque este aparenta ter uma ou duas em comum. Procure conhecer cada pessoa
individualmente. Os componentes "típicos” são:
O pensador
O organizador
O realizador
O que veste a camisa
O controlador
O analisador
2.6.1 O pensador
Podem também ser chamado de “cheio de idéias”. Está preocupado com a
visão de conjunto do que irá ser realizado e, geralmente, traz uma série de idéias
e sugestões. Contudo, o pensador também não seja tão bom em detalhes. Pode
ser uma pessoa artística e criativa, às vezes tensa ou nervosa em determinadas
situações. Esse membro da equipe precisa ser , invariavelmente, tratado com
cuidado, com elogios e mesmo com alguns agrados, para que não se tome
emburrado e retraído.
2.6.2 O organizador
Esse pode estar trabalhando lado a lado com o mais criativo dos
pensadores. O organizador geralmente fica atento aos detalhes práticos,
organizando e coordenando as tarefas e encargos, traçando cronogramas., listas
de tarefas e afins. Sua tendência é ser calmo, disciplinado, metódico e eficiente.
Ele, às vezes, pode ser acusado de ter uma abordagem arrogante e superficial, e
de ser dogmático e inflexível. O organizador pode sentir dificuldade em trabalhar
com eficiência sob circunstância vagas ou mutáveis. Ë preciso estar apto a lidar
facilmente com ele, se você for capaz de fornecer a ele uma boa quantidade de
gráficos e esquemas.
2.6.3 O realizador
Esse é o que faz as coisas acontecerem; aquele do estilo “vamos por a
mão na massa” É uma pessoa da ação, extrovertido, impulsivo, impaciente com
indecisões e demoras. Com freqüência, o realizador domina a equipe: ele faz
primeiro e pensa depois. Pode ser um tanto temperamental e briguento, e ficar
frustrado caso as coisas não ocorram conforme esperava. Talvez você sinta
dificuldades para conter-lhe os ímpetos: é preciso exercer sobre o realizador
uma influência calma, racional, a fim de canalizar essas formidáveis energias na
direção correta.
2.6.4 O que veste a camisa
O que veste a camisa quer manter o grupo unido, agindo de forma a dar
apoio e coesão a seus colegas, tentando desenvolver e realizar as tarefas dos
outros em detrimento das próprias. É uma pessoa preocupada, simpática, leal e
amiga. Detesta discussões e confrontações, algumas vezes é um tanto indeciso,
por não querer fender a ninguém. À vezes, nem se nota sua presença. O que
veste a camisa desaparece na paisagem. É provável que você tenha de
encorajá-lo e persuadílo a expor seus comentários e suas sugestões a ser mais
positivo.
2.6.5 O controlador
Gosta de manter intimamente ligado ao andamento das coisas. Ele pode se
descrever as próprias características principais como escrupuloso e meticuloso. Já
os outros podem achá-lo compulsivo e obsessivo. Qualquer que seja a descrição,
o controlador tem um papel de destaque, ao recordar constantemente o grupo da
necessidade de urgência (caso necessário), ajudando na realização do trabalho
dentro do cronograma. Uma vez ou outra, poderá batalhar para atenuar as
preocupações dele e manter o ânimo calmo quando algum tipo de conflito surgir
entre ele e outros componentes, o que certamente irá ocorrer de tempo e tempos.
2.6.6 O analisador
Esse elemento da equipe é um bom contraponto entre os pensadores e
realizadores mais instintivos. Em geral, ele está superficialmente isolado da
equipe, talvez um pouco alheio ou distante, tendendo a analisar todas as idéias,
sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo, antes de chegar a uma opinião.
Embora o analisador não seja uma pessoa de quem os outros gostem, sues
apartes são freqüentemente ouvidos com respeito, e aceitos pelo resto da equipe.
Ele é muito útil na hora de acalmar os colegas mais impulsivos e na hora de vetar
os planos mais “extremados”.
FORMAS DE DESEVOLVIMENTO DA EQUIPE
TIPOS DE TREINAMENTO
BENEFÍCIOS E CARACTERÍSTICAS
TÉCNICO
Treinamento
Melhora o nível de desempenho de
sobre
trabalho
tarefas.
específico, em geral realizado na
É preciso repetir o treinamento a
empresa e durante o expediente, sob
intervalos regulares para reforçar
a
as habilidades adquiridas.
supervisão
especializados.
de
instrutores
Funciona melhor quando associado
a um exame ou prova que ateste a
qualificação.
QUALIDADE
Traz
Treinamento
qualidade
nos
total.
“ferramentas”
melhora
e
rápidas
princípios
da
problemas
Apresenta
as
benefícios em longo prazo.
necessárias
exige
soluções
para
instrução
de
especialista.
imediatos,
Estimula
a
para
além
de
cultura
do
aperfeiçoamento constante.
Para surtir efeito, deve ser repetido
continuamente.
HABILIDADES
Ao
Contabilidade,
criatividade,
comunicação,
informação,
tecnologia
comunicação
adquirir
novas
habilidades,
todos se beneficiam.
da
Elimina o nervosismo na hora em
escrita,
que as habilidades são testadas na
idiomas, vendas. Curso ministrado
prática.
na empresa ou em escolas.
Para garantir a eficiência, é preciso
complementar
a
teoria
com
oportunidade no dia-a-dia.
PRIFISSIONAL
Oferece formação perene e valiosa
Formação para atingir qualificação,
sob
como graduação ou pós-graduação.
profissional.
Curso externo, em geral de meio-
A
período.
escolha
os
aspectos
especialização
mais
pessoal
leva
a
e
uma
seletiva
das
atribuições na empresa.
FUNCIONAL
Quase
Formação
em
marketing,
planejamento,
gerenciamento
de
sempre
desempenho
gera
e
melhor
amplia
os
horizontes profissionais.
vendas ou de recursos humanos.
Deve estar associado ao exercício
Cursos externos, em geral de meio-
de papéis.
período.
Muitas
vezes
é
ignorado
por
empresas tradicionais.
ATIVIDADE
Treinamento
Oferece uma vivência efetiva do
que
desenvolve
tema abordado e revigora a equipe.
aspectos como liderança ou trabalho
Exige
e equipe por meio de atividades
coordenação
físicas, como o rapel.
treinamento gerencial mais direto.
GERENCIAL
Os gerentes identificam, avaliam e
Desenvolve
expertise
conhecimento
em
estratégia
gerenciamento
e
áreas
e
como
de
complementação
por
meio
e
de
um
solucionam problemas reais.
Tem
valor
inestimável
quando
aplicado ao trabalho.
mudanças. Pode ocorrer dentro ou
Caso o gerente mantenha seu
fora da empresa.
envolvimento,
toda
a
equipe
também se beneficia.
Desenvolver a equipe em todos os níveis é tão importante que as empresas
ou tem estrutura própria de ensino ou subcontratam consultorias e firmas
especializadas. O fato é que todas as organizações precisam de treinamento e de
formação de alto nível.
Um grupo de pessoas reunidas em torno de um objetivo comum precisa de
motivação, com senso de comprometimento e vontade de participar. Essa atitude
positiva depende do modo como o líder transmite a proposta. Para que uma
equipe atue bem , é preciso que cada um cumpra seu papel visando o bem do
grupo. O líder deve fazer a equipe pensar e agir de modo coeso, conciliando
interesses individuais e coletivos.
CAPÍTULO III
O DESPERTAR DAS HABILIDADES
Para
obter
o
envolvimento
da
equipe,
é
essencial
entender
o
comportamento das pessoas. Depois de identificar as necessidades de cada um,
motive o grupo a satisfazer as expectativas da empresa.
Obter no mês correto de experiências pode ser mais complicado do que
encontrar as habilidades básicas, mas é um item vital para a eficiência da equipe,
incentivar todos a dar uma contribuição própria tanto técnica como pessoal. Os
três tipos de habilidades que são fundamentais para o sucesso de uma equipe:
domínio técnico de disciplina; talentos para resolver problemas e capacidades de
tomar decisões claras e sensatas e aptidões para o trabalho em grupo e
habilidade em relações interpessoais.
As habilidades necessárias podem mudar à medida que o projeto se
desdobra. Técnicas especializadas que foram vitais no começo dos trabalhos
podem tornar-se supérfluas de uma hora para outra.
O líder deve ser capaz de reconhecer quaisquer mudanças no projeto ou na
necessidade da equipe. Os integrantes da equipe costumam funcionar como bons
professores, seja orientando os novatos, seja partilhando suas habilidades. Crie
um treinamento no próprio ambiente de trabalho, em que cada um aprende com a
tarefa executada pelo outro. Assim, ambos adquirem um conhecimento maior do
que a formação de um subgrupo ou força-tarefa para lidar com questões
específicas,
não necessariamente relacionadas com o principal objetivo da
empresa. A adoção dessas estratégias faz os membros da equipe aprenderem a
desenvolver soluções e a colocá-las em práticas.
3.1
Instinto de defesa
No ambiente profissional, as pessoas tendem a adotar posturas instintivas,
às vezes mais ligadas a autoproteção do que ao espírito colaborativo. As emoções
representam uma força intensa no local de trabalho. Muitos gerentes costumam
reagir ferozmente às críticas e preferem controlar a correr riscos. As pessoas
também tendem a tirar conclusões precipitadas e a formar “panelinhas”. Esse
ambiente é típico de empresas que enfatizam a hierarquia. Em locais assim, tornase difícil extrair prazer do trabalho , pois as necessidades pessoais são quase
sempre incompatíveis com as do mercado.
Um colaborador que se sente discriminado num grupo de trabalho tende a
se desmotivar e a ficar mais insatisfeito do que aqueles que contam com o apoio e
o reconhecimento dos colegas e superiores. Encoraje as pessoas a agir sempre
de modo positivo, dando contribuições para o grupo. Para tanto, crie estruturas de
trabalho nasquais cada integrante se identifica com seu grupo dentro do qual cada
um está ciente das próprias responsabilidades e atribuições. Um grupo unido por
objetivos comuns é naturalmente coeso e está preocupado em fazer com que
cada membro tenha sucesso.
3.2
Conduta de liderança
O comportamento instintivo é guiado por reações puramente subjetivas, que
podem desencadear sensações desagradáveis (como a insegurança), ou, ainda,
percepções equivocadas quanto as reais intenções de outros colegas. Para evitar
que isso aconteça, é preciso tentar ser mais positivo – tal postura estimula a
cooperação, a sinceridade e a autoconfiança.
O comportamento de um líder é construído por uma série de atitudes. O
bom líder tem facilidade de comunicação e de relacionamento com colegas de
todos os níveis, sabe identificar e reconhecer com os erros e sempre pauta sua
conduta pela colaboração e não pela competição.
COMO AGIR DE MODO MAIS POSITIVO
CONDUTA INSTINTIVA
CONDUTA APROPIADA
Reação emocional diante dos fatos
Fuga
dos
riscos
por
medo
Pragmatismo na análise dos fatos
de Ação empreendedora e tomada de
insegurança
riscos.
Atitude defensiva
Formação de relações colaborativa
Julgamentos
pessoas e fatos
precipitados
sobre Julgamentos precedidos de análise
detalhada
Disseminação de rumores e fofocas Comunicação ampla e aberta
na empresa
Competição por status e valorização
Reconhecimento das conquistas, e
não do status
Estagnação atribuída a sucessos Aprendizado a partir dos erros
passados
Acomodação
3.3
Atuação em grupos cooperativos
Entenda as necessidades de cada pessoa
As necessidades das pessoas vão além de bom salário e condições de
trabalho. Sem o básico, porém é impossível atender a anseios mais elevados,
como orgulho pelo trabalho e envolvimento com as metas.
As pessoas tem diferentes tipos de necessidade. Boa remuneração,
segurança em relação ao trabalho e condições adequadas figuram entre as
principais. Não atendê-las é certeza de gerar desmotivação. Por outro lado, suprir
objetivo que só é alcançado quando os colaboradores tem atendida suas
ambições mais elevadas, como responsabilidade, progresso e crescimento
profissional.
Num ambiente de trabalho, todos apreciam saber que, de algum modo,
contribuíram para a obtenção de determinado resultado. Numa linha de montagem
de veículos, por exemplo, o operário que instala as portas se orgulha ao ver o
carro pronto. Como líder, procure explorar esse sentimento em cada indivíduo e
na equipe como um todo. Para tanto, antes de qualquer coisa você também deve
demonstrar orgulho por sua situação profissional: a de líder de uma equipe que
está em busca de resultados positivo.
IDENTIFICAÇÃO DAS FONTES DE SATISFAÇÃO
NECESSIDADES BÁSICAS
NECESSIDADES ELEVADAS
CONDIÇÕES
INTERESSE PROFISSIONAL
Jornada razoável, bom ambiente e Satisfação derivada do conteúdo da
equipamentos
adequados:
“estou tarefa e da forma como ela é
satisfeito com as condições físicas executada: “gosto do que faço”
de meu trabalho”
SUPERVISÃO
CONQUISTAS
Delegação de responsabilidades e Motivação para atingir objetivos e
estímulo pelos superiores direitos: desenvolver tarefas que constituem
“eu tenho o reconhecimento de meus desafios: “meu trabalho proporciona
supervisores”
uma sensação de progresso”
SEGURANÇA
ENVOLVIMENTO
Confiança na estrutura da empresa e Satisfação
espírito
de
equipe:
“sinto-me
em
fazer
parte
da
à empresa e identificação com ela:
vontade em relação a futuro da “tenho orgulho de dizer que trabalho
empresa.”
aqui.”
GERENCIAMENTO
RESPONSABILIDADE
Compreensão
dos
métodos Exigências profissionais acima das
gerenciais: “acredito que a empresa expectativas, mas que são justas e
está
fazendo
necessárias
as
para
mudanças compensadoras:
se
tornar quantidade
“aprecio
de
trabalho
competitiva.”
atribuída.”
COMUNICAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
Conhecimento
dos
empresa
envolvimento
e
planejamento: "
planos
da Compreensão
do
próprio
mim
papel
no dentro da organização: “eu sei como
eu compreendo e minha parte se relaciona com as
me identifico com a estratégia da estratégias da empresa.”
empresa.”
3.4
a
a
Aprenda os fundamentos
Para compreender as atitudes das pessoas, o líder deve estar aberto a todo
tio de mensagem, inclusive aquelas que não são explicitadas. Vale aprender a
interpretar os sinais da linguagem corporal.
A comunicação é um via de mão dupla, um lado entende o outro e viceversa, mas em geral isso é ignorado. As técnicas para ouvir são vitais, porque a
outras pessoas presta atenção em como você a ouve e isso ajuda no sucesso da
comunicação.
Quando você procura informação, busca um consenso ou trabalha um
relacionamento, fica evidente a necessidade de ouvir com atenção. Às vezes é
preciso falar para conseguir respostas, mas mostre que você não quer dominar a
conversa. Faça perguntas abertas, que levem a discussões, e seja breve nas
respostas.
TÉCNICAS PARA OUVIR
TIPO
COMO COLOCAR EM PRÁTICA
Criar empatia
Busque a empatia imaginando-se no lugar
Para encorajar quem está da outra pessoa. Tente entender o que ela
falando
e
informações
conseguir está
de
solidário.
pensando
modo confortável.
Fale
e
deixe-a
pouco,
sentir-se
preste
muita
atenção no que a pessoa está dizendo, e
use gestos de apoio e palavras de estímulos.
Analisar
Para
buscar
Recorra
informações descobrir
a
perguntas
razões
trás
analíticas
do
que
é
para
dito,
concretas, separando o que principalmente se você procura entender
é fato da emoção.
uma seqüência de fatos ou pensamentos.
Seja cuidadoso ao questionar: assim você
extrairá novas pistas das respostas e poderá
usar o que ouviu para formular as próximas
perguntas.
Buscar uma síntese
Se você chegar a um resultado desejado,
Para promover a troca de faça declarações a que os outros possam
informação na direção de um responder de forma a sugerir e quais idéias
objetivo.
poderiam
ser
aproveitadas
e
como
implementá-las. Tenha também uma solução
alternativa engatilhada em sua próxima
pergunta.
3.4.1 Ouvir com atenção
Em diversas tarefas da atividade gerencial, como reuniões e conversas
telefônicas, saber escutar é muito importante. Ouvir é o primeiro passo para
avaliar as pessoas e para obter idéias sobre como melhorar a atuação da
empresa. Quando sente que suas opiniões são captadas, a equipe aumenta seu
envolvimento. Você interrompe os outros com muita freqüência? Emite seu ponto
de vista sem esperar que as pessoas concluam seu raciocínio? Em caso positivo,
procure controlar-se: fique quieto e concentre-se no que o outro está dizendo. Se
precisar faça perguntas curtas para se certificar de que compreendeu tudo o que
foi dito. Caso você se distraia com facilidade, tente redobrar a atenção nas
palavras alheias, repetindo as frases essenciais a fim de memorizá-las. Além de
ouvir o que seus colaboradores tem a dizer; é preciso demonstrar interesse, mais
sem adotar uma postura tensa.
3.4.2 Interpretação correta
Ouça o que as pessoas dizem e, mentalmente, avalie as palavras para
certificar-se de que compreendeu tudo. Caso tenha dúvidas, peça esclarecimento.
Você também pode reformular a questão e repiti-las para as pessoas, dando-lhes
a oportunidades de confirmar ou retificar suas conclusões.
Confie no que lhe dizem, a não ser que tenha motivos para ter cautela. Se a
pessoa se contradiz ou é muita evasiva, pode não estar contando a história inteira:
continue fazendo perguntas até ficar plenamente satisfeito.
3.4.3 Linguagem corporal
A linguagem corporal inclui os movimentos físicos que fazemos de modo
inconscientes para exteriorizar pensamento e sensações, interpretar corretamente
esses sinais é uma verdadeira arte. Qualquer pessoa contudo, pode captar
algumas “mensagens" mais claras. Uma postura aberta e descontraída e o olhar
firme indicam que o interlocutor se sente confortável com a situação e com o que
tem a dizer ou ouvir. Uma postura tensa, com os braços cruzados e o olhar
evasivo, pode revelar incômodo, angústia ou discordância. Sentar-se curvado para
frente indica interesse ou concordância, enquanto o contrário revela resistência ou
desinteresse.
Por causa de sua sutileza e variedade, a linguagem do corpo é difícil de se
lida e de ser controlada. Entretanto, o conhecimento dessa linguagem é o caminho
par entender a opinião verdadeira dos outros. Por exemplo, a falta de jeito e o
desconforto de uma pessoa que se sente mal ao mentir podem evidenciar a
mentira.
Diz-se que a linguagem corporal pode ser uma janela para seus
pensamentos; às vezes, realmente, ela fala mais alto que as palavras, podemos
dizer uma coisa enquanto nosso corpo fala outra. Alguns dos principais sinais não
verbais são escritos abaixo:
A empatia , pode ser manifestada por sorrisos, gestos abertos e positivos,
ficar em pé ou sentar-se próximo, contato visual ou acenos ou inclinação de
cabeça;
Uma atitude defensiva ou desconfiada, pode ser mostrada se alguém se
senta com as pernas cruzadas em sua direção, enquanto que uma atitude
confiante pode ser mostrada por meio de pernas cruzadas para longe de
você ;
Raiva ou agressão, pode ser comunicada por uma postura rígida ou tensa,
olhar fixo, punhos cerrados ou mãos fechadas, braços rigidamente
cruzados, bater de pés ou dedos em riste;
O nervosismo, pode se transmitido por olhos baixos, à mão cobrindo a
boca ou tocando o rosto com freqüência, o peso do corpo sendo passado
de uma perna a outra ou inquietação;
O aborrecimento, pode ser comunicado ao ser procurar felpas imaginárias
nas magas, puxar o lóbulo da orelha, bocejar disfarçadamente ou olhar
fixamente pelo aposento.
3.5
Como resolver conflitos
Os conflitos no ambiente de trabalho são inevitáveis. Ao lidar com
problemas graves ou com pessoas alteradas, adote uma postura positiva e
racional a fim de serenar os ânimos. Em seguida, procure chegar a uma solução
pragmática e imparcial.
Lidar com conflitos entre os colaboradores faz parte da atividade gerencial.
Ao tomar conhecimento de qualquer problema, aja imediatamente: chame as
partes envolvidas para uma reunião e ouça o ponto de vista de cada uma. Não
deixe envolver emocionalmente, ao contrário, encare a questão do modo mais
racional. Mesmo que julgar correta uma das posições, avalie o outro ponto de
vista. Se também teve sustentação tente propor um acordo.
Busque soluções. Crie uma ambiente no qual as pessoas descontentes
possam se manifestar livremente e atuar para resolver problemas, como, culpa,
ansiedade e raiva são sentimentos negativos naturais e que exigem cuidado
especial. Vale à pena explicar para a equipe algumas “regras universais”.
A culpa não apaga as conseqüências de um erro;
A ansiedade não evita falhas futuras;
A raiva não traz nenhuma contribuição para as soluções de problemas.
Em geral, as pessoas reagem com raiva quando os ouros não se
comportam conforme o esperado. Você pode abrandar esse sentimento
apresentando um ponto de vista mais razoável. Discutir os efeitos negativos da
raiva com uma pessoa alterada pode ajudar a solucionar uma situação conflituosa.
Tomada pelas emoções que provavelmente vêm se acumulando num período
recente, as pessoas podem se beneficiar dos comentários racionais quanto a seu
comportamento inadequado, aceitando suas sugestões sobre como lidar com as
emoções.
3.6
Aprendendo com o fracasso
Quando alguém fracassa num projeto, verifique se a falha não pode ser
transformada em sucesso. Convença-o da viabilidade de seguir diante e, caso
haja uma possibilidade razoável de salvar o projeto e manter a pessoa, faça-o.
Pode acontecer com um colaborador não obter êxito num projeto. Nesse
caso, é preciso avaliar com atenção: talvez você e ele não dispusessem de todas
as informações necessárias ou tenham feito avaliações incorretas. Outra
possibilidade é a de que uma execução ruim causou o fracasso. Nesse caso,
identifique os erros e descubra porque ocorreram. Após essa pesquisa, você
precisa descobrir se, no futuro, atribuiria um projeto similar para a mesma pessoa.
Sua resposta vai determinar de modo a evitar novos fracassos.
Para melhorar a produtividade de um colaborador que não corresponde às
expectativas, avalie primeiro os motivos desse fracasso. Se a pessoa não tem
habilidade, providencie treinamento imediato. Se o problema decorrer de motivos
menores, como mau aproveitamento do tempo, basta uma conversa. Diante de
questões complexas, como a desmotivação crônica, crie um plano de ação com o
objetivo de melhorar os resultados num certo prazo. Ao final dele, avalie a
situação e o progresso obtido.
DESEMPENHO INADEQUADO
CAUSA DA FALHA
PROVIDÊNCIAS
Desmotivação
Falta
motivação
Enfrentar o problema imediatamente.
e
energia para melhorar.
Descobrir as possíveis razões para o
desânimo.
Estabelecer um plano de melhora como
prazo definido.
Falta de habilidade
Identificar
Não é possível atender
faltando.
as demandas da tarefa.
Oferecer treinamento rapidamente.
Delegar
as
a
habilidades
tarefa
para
que
alguém
estão
mais
habilitado.
Protelação
Dividir o trabalho em tarefas controláveis.
Inventam-se desculpas
Não deixar que a pessoa superestima o
para não se fazer o
tempo da tarefa.
trabalho
Se necessário, aloque pessoas para ajudar
na tarefa
Absenteísmo
Enfatizar
as
Evitam-se o trabalho e
dessa postura.
conseqüências
negativas
as responsabilidades
Reafirmar a importância da pessoa na
equipe.
Avaliar se horário flexível reduzira o
problema.
Atraso
Atrasos
Deixar claro que não está interessado em
constantes
sempre com desculpas.
desculpas.
Tentar uma abordagem de apoio antes de
repreender.
Verificar se a pressão dos colegas pode
resolver o caso.
Problemas Pessoais
Concentra-se no desempenho e não nos
Interferências
problemas das pessoas.
questões
de
pessoais
sobre o trabalho
Considerar a hipótese de oferecer férias ou
uma folga.
Se for preciso, sugerir ajuda profissional.
3.7
Administre mudanças
Muitas vezes, os gerentes operem mudanças focando apenas a
concretização dos planos. Se a equipe está insatisfeita, porém, é provável que o
projeto fracasse. Com as necessidades atendidas, a reação das pessoas às
mudanças é melhor. A resistência à mudança é um problema que você pode
resolver.
Alguns gerentes põem as necessidades de produção acima de outras
demandas organizacionais. Outros priorizam apenas as questões humanas. Os
dois estilos estão errados, embora o segundo seja apreciado pela equipe. As
mudanças, de qualquer proporção, só são gerenciadas de modo correto se os dois
aspectos tiverem o mesmo peso. A atenção aos colaboradores, como forte
interesse em seu bem-estar, reverte em mais aceitação a novidades e melhor
desempenho. Diante de uma mudança, o gerente que dispensa atenção
insuficiente às pessoas ameaça a produtividade geral. Motive a equipe, reaja
positivamente a suas propostas de mudança. Fazer mudanças contínuas e
controladas estimulam a equipe.
Quando os colaboradores se sentem excluídos das decisões que irão
determinar seu modo de trabalhar, a desmotivação se espalha e os maus
resultados aparecem. Por isso, antes de implantar as mudanças, assegure-se de
que a equipe tem oportunidades de construir e de se envolver em todos os níveis
do processo de tomada de decisão. Deixar as pessoas participarem tanto da
redistribuição dos móveis no escritório como da elaboração dos objetivos de longo
prazo. Consultar a equipe antes de promover mudanças substanciais reforça o
compromisso e a confiança.
O capítulo aborda se encontrar níveis diferentes de resistência em equipe
na hora de implantar mudança ou rever as práticas aplicadas. Não ignore nem
desconsidere essas objeções: algumas podem expressar temor ao futuro. Ouvir os
comentários das pessoas e, se possível, concentre-se nos medos infundados, a
fim de eliminar a insegurança. Pode surgir resistências decorrentes de questões
desconhecidas. Deve então , oferecer à equipe a chance de explicar suas
preocupações e esclareça os efeitos da mudança. Declarar suas expectativas,
isso tende a diminuir o medo da equipe.
Para que uma equipe atue bem, é preciso que cada um cumpra seu papel
visando o bem do grupo. O líder seve fazer a equipe pensar e agir de modo coeso,
conciliando interesses individuais e coletivos.
Uma equipe eficiente é formada por gente que, além de habilidades
especificas de sua função, é capaz de desempenhar papéis distintos, como
coordenação, implementação
e controle. A equipe pode funcionar bem numa
situação em que cada integrante tem uma tarefa específica e limita-se a ela. O
resultado coletivo tende a ser melhor, quando todos tem múltiplas habilidades e
cada um compreende o papel do outro.
CAPÍTULO IV
COMO ORIENTAR E CAPACITAR PESSOAS
Todo gerente é um orientador. Seu papel consiste em aconselhar, preparar
e avaliar, apontando erros e acertos. Além de orientar e supervisionar, o gerente
exerce ainda a função de mentor, pavimentando o caminho para o futuro de novos
talentos.
A diferença entre treinar e orientar pode ser exposta com simplicidade.
Treinar refere-se às obrigações de um gerente de linha que tem responsabilidade
imediata e diária sobre o desempenho do trainee. Há, portanto, uma relação nítida
envolvendo status e autoridade que, mesmo que tratada com delicadeza, é uma
realidade implícita.
Por um lado, raramente o orientador é gerente de linha de trainee. Um
orientador pode ser descrito como alguém que age como amigo e conselheiro de
confiança.
Os orientadores têm orientadores
em vez de trainee, e ,
conseqüentemente, irão querer desenvolver um tipo especial de relacionamento.
Eles estão interessados em melhorias no desempenho de seus orientadores ,
mais por um período de tempo maior do que ocorre com os treinadores e seus
trainees.
Isso implica claramente um papel e uma responsabilidade diferente por
parte do gerente/treinador que estará observando melhorias no desempenho hoje,
amanhã e na próxima semana. Essa situação, deixa em aberto a possibilidade
real de que o gerente possa ser responsável pelo treinamento do próprio pessoal
– como trainees e, há mesmo tempo, agir como orientador para outra pessoa, seu
orientando em outro setor da empresa. A diferença entre treinamento e orientação
pode, portanto, ser resumida aos papéis, responsabilidades e relacionamentos. As
habilidades pessoais necessárias para ser eficiente são contudo, praticamente
idênticas.
4.1 As diferentes funções de orientação
O orientador principal – um guia, conselheiro e consultor em várias
etapas de carreira de uma pessoa, desde sua apresentação e introdução
da empresa, passando pelo desenvolvimento formal, até chegar a um cargo
gerencial de primeiro escalão.
O orientador de especialização profissional – exigido por uma
associação profissional, indicando para orientar o trainee em seu programa
de estudo, conduzindo a uma especialização profissional.
O orientador de especialização vocacional – indicado para orientar um
candidato em um programa de desenvolvimento, reunindo e apresentando
evidência que provem competências para um padrão.
4.2 Papel do mentor
O mentor é um gerente experiente que cria uma relação especial com
alguém que está no início da carreia. Nessa condição, nunca estabeleça um
relacionamento hierárquico, no qual as ordens são passadas de cima para baixo.
Agindo desse modo, você não vai obter ponto de vista objetivos e
desinteressados. Não seja um mentor apenas em momentos de turbulência, mas
mantenha o interesse constante pelos progressos dos novatos, eles vão gostar de
discutir dificuldades profissionais com você. Se necessário, intervelha junto aos
chefes diretos de seus “pupilos”.
4.3 Papel do supervisor
Um supervisor sempre lida com problemas de ordem pessoal, relacionado
ou não com o trabalho. Colaboradores jovens sempre precisam cotar com um
ouvinte atento a seus problemas.
Você não deve oferecer respostas prontas, mais sim ajudar a pessoa a
encontrar sozinha sua própria solução. Em geral, o colaborador em dificuldade
procura o superior imediato, sobretudo se o problema exigir afastamento do
trabalho. Nunca deixe de dar apoio. Procure a colaboração de outras pessoas
(mesmo externa à empresa) se o problema estiver fora de sua área de decisão.
Evite rotular as pessoas. Sua equipe provavelmente tem mais habilidades
do que as exigidas pelas tarefas que executar. Estimule a equipe a buscar
chances de ascensão interna. Treine a equipe para atribuições de maior
importância e procure promover pessoas de sua própria equipe. Certificando-se
que toda a equipe procura agregar qualidade a todos os aspectos de seu
desempenho.
CAPÍTULO V
COMO MOTIVAR PESSOAS
Participar do planejamento e da tomada de decisões é bem mais excitante
do que cumprir ordens. Abra espaço para a equipe concretizar ambições e se
autogerenciar, de modo a atingir os resultados esperados.
Várias teorias foram levantadas acerca a motivação e do que ela é. Três
dedas, em particular, mantiveram credibilidade por certo tempo , e acabaram por
criar uma apresentação concisa, embora completa, sobre o assunto:
“A pirâmide de necessidade”, de Maslow
“A teoria dos dois fatores”, Herzberg
“A teoria da expectativa”, de Vroom
5.1 A pirâmide de necessidade de Maslow
Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido teórico motivacional, foi
um psicólogo americano que acreditava que todos os indivíduos apresentavam
uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. De acordo com
Maslow, as necessidades primordiais de um indivíduo são conseguir ar, alimentos
e água em quantidades suficientes para sa sobrevivência (necessidades
fisiológicas). Após essas terem sido atingidas, não há mas motivação, mais sim
para a necessidade de segurança. Assim que essa pessoa percebe que está livre
de qualquer ameaça de perigo ou ataque, suas motivações voltam-se para as
necessidades sócias: amizade e tudo o que mais estiver relacionado.
Um indivíduo que superou as necessidades de auto-estima e alcançou o
reconhecimento por parte de outros indivíduos volta-se para satisfazer as
necessidades de auto-realização, até que estas estejam saciadas tanto quanto
possíveis e ele, com isso, se sinta realizado.
Foram feitas tentativas no sentido de relacionar a teoria de Maslow com as
exigências de funcionários dentro do ambiente de trabalho. As necessidades
fisiológicas seriam as ligadas a salários e benefícios. As necessidades de
segurança estariam vinculadas a assuntos como segurança no trabalho, auxíliodoença e planos de previdência, períodos de folga suficientes, proteção contra
injustiças e segurança física. As necessidades sociais, associadas a um senso de
participação, amizade e prestatividade a colegas de trabalho e superiores
hierárquicos.
As necessidades de auto-estima poder ser satisfeitas pelos
reconhecimentos e elogios por parte de supervisores e gerentes, juntamente com
perspectivas de transferências de cargos e promoções. As necessidades de autorealização podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e
interessantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla.
5.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg
Frederick
Herzberg
sugeriu
que
existem
dois
grupos
igualmente
importantes de fatores relevantes à motivação de equipe. Ela afirma que fatores
de higiene (ou “não satisfatórios”) na verdade, não chegam a estimular, mas que
precisam ser pelo menos satisfatórios para não se tornarem à causa da
desmotivação das pessoas.
Herzberg afirma que, se os Fatores de Higiene: condições de trabalho,
pagamento, segurança no trabalho, relações no trabalho, práticas de supervisão e
administração , política e administração da empresa, estiverem em ordem e forem
satisfatórios,
cinco
fatores-chaves
podem
motivar
a
equipe:
trabalhos
interessantes ou que apresentem desafio; responsabilidade pelas tarefas e
deveres realizados; sensação de se ter alcançado algo que valeu a pena;
reconhecimento pelo trabalho realizado, pelo empenho e pelo desempenho; e a
possibilidade de desenvolvimento pessoal, transferência de cargo e promoção.
Herzberg acreditava que o trabalho, em si, é o principal motivador no ambiente de
trabalho, e que todas as outras influências possíveis são de importância
secundária.
5.3 A teoria da expectativa de Vroon
Tomando por base a “Pirâmide de necessidades" e a “teoria dos dois
fatores”, V.H. Vroom formulou sua “Teoria da expectativa”. Para ele existem duas
partes que compõem a motivação: os desejos individuais e as expectativas de
alcançá-los. Ele utilizou a palavra “valência" para descrever nível de um desejo
em particular: um alto nível de valência indicava um desejo forte enquanto que um
nível baixo sugerira que o desejo tinha menor importância para as pessoas, a
ponto de este ser uma causa pouco provável de alguma motivação. No entanto, se
um alto nível de valência age como motivador, o indivíduo também precisa sentir
que esse desejo específico pode ser satisfeito.
5.4 Estratégia compartilhada
É importante informar a equipe sobre os planos estratégicos da empresa e
a parte que lhe cabe em todo o processo. Reserve algum tempo para explicar o
que você pretende: essa informação tende a melhorar o desempenho geral.
Lembre-se de que os colaboradores estão investindo sua segurança financeira na
empresa. Atribuir tarefas que as pessoas possam organizar e gerenciar e não só
executar.
5.5 Delegue as decisões
Atribuir poder de decisão a um subordinado reduz a pressão sobre o
gerente. Para o colaborador, o voto de confiança serve para motivar. Além disso,
quando a decisão é tomada por quem está mais perto de “front”, são maiores as
chances de acerto. Em geral, as razões que levam um gerente a centralizar
decisões são ruins: de ele pretende manter seu poder intocado ou não confia que
os subordinados agirão da maneira correta (o que o leva a questionar o acerto de
suas escolhas). Portanto, reserve para si apenas s decisões intransferíveis e,
mesmo nesses casos, procure basear casos, procure basear suas escolhas em
informações e subsídios oferecidos por seus colegas ou colaboradores.
DELEGAÇÃO DE TAREFAS
DECISÕES GERENCIAIS
DECISÕES DELEGADAS
O gerente planeja uma agenda para A equipe assume papéis claros, que
determinada tarefa, decide o grau de ela mesma ajudou a definir. Escolhe
poder que deve reter e seleciona as os modos de trabalho, toma decisões
pessoas
que têm condições de e é responsável por alcançar o
desempenhar o restante do projeto.
objetivo proposto.
5.6 Melhore o desempenho
Qualquer programa de aperfeiçoamento fracassa caso você deixe de apoiar
as pessoas. A melhora decorre da repetição, mas as grandes conquistas resultam
de planejamento e treinamento específicos. Melhore a qualidade dos processos,
buscando a qualidade no trabalho beneficia o cliente.
O gerenciamento da Qualidade Total baseia-se na idéia de que sempre é
possível melhorar o trabalho por meio de aprendizado e da aplicação de novas
técnicas. Nos Workshops sobre o assunto, as pessoas aprendem técnicas como a
das “seis ferramentas de gerenciamento e planejamento” para solucionar
questões. Pode parecer complicado, mas por meio delas aceleram-se processos,
eliminam-se etapas e reduzem custos. O objetivo é evitar desperdícios e aumentar
a satisfação do cliente com a melhora da qualidade do produto ou o aumento da
produtividade do colaborador. Essa abordagem satisfaz
desejo natural das
pessoas de executar trabalhos cada vez melhores e de fazer progressos. O
treinamento em qualidade melhore as habilidades da equipe em geral.
Esses seis passos se aplicam a pessoas e a processos. Estimule a equipe
a usá-los na hora de examinar e melhorar sistemas e projetos.
1. Identifique o que está incorreto;
2. Reúna e avalie fatos que expliquem a falha;
3. Planeja e implemente a solução;
4. Verifique se a solução de fato funciona;
5. Incorpore a solução ao processo final;
6. Reexamine o processo e descubra pontos falhos.
Conforme adquirem experiência n trabalho, as pessoas encontram modos
de aperfeiçoá-los, cortando custos e ganhando tempo. Estimule a levar essa idéia
adiante, isso melhora o desempenho e eleva a moral. Faça reuniões regulares
para discutir idéias e ouvir sugestões: esses eventos inspiram todo o grupo a
aperfeiçoar as propostas. Procure desenvolver as idéias sempre que possível, é
altamente motivante quando o autor da idéia é original convidado a participar do
grupo de implementação
À medida que as pessoas ganham experiências, o desempenho no trabalho
melhora. A curva do aprendizado mostra como um período de desenvolvimento
intensivo é seguido por uma fase de estabilidade. Ouça a equipe e peça idéias de
aperfeiçoamento. Aposte que as pessoas vão melhorar sempre.
Um erro comum de gerenciamento é abandonar uma iniciativa antes que
ela tenha chance de decolar e partir para outra tentativa, que, fatalmente, terá o
mesmo fim. Essa política desperta o cinismo e a letargia dentro do ambiente de
trabalho. Uma estratégia bem melhor consiste em adotar um único programa
específico como o de QUALIDADE TOTAL, a fim de rever processos e melhorar
sempre. Ao mesmo tempo, escolha novos temas para o programa de
aperfeiçoamento a cada ano, para reavaliar e redirecionar o percurso.
Numa equipe grande, pode criar subgrupos para desenvolver os novos
temas, todos se sentirão mais envolvidos com o programa. Entre os possíveis
temas figuram o atendimento ao cliente, o aperfeiçoamento de sistemas existentes
e a melhora da qualidade. Todos devem levar em conta a necessidade de oferecer
ao cliente mais rapidez e menores custos.
CAPÍTULO VI
COMO GERAR CONFIANÇA
A característica mais essencial do trabalho em equipe é a confiança. Esse
sentimento mútuo deve ser estabelecido desde cedo porque o grupo cresce com
ele. Promova-o delegando poder e praticando a livre troca de idéias. Quase todas
as pessoas já se sentiram inseguras devido à carga de ansiedade presente no
ambiente profissional. Combata a insegurança: crie uma relação de confiança com
a equipe por meio da comunicação aberta e da delegação de tarefas envolventes.
Delegam-se duas coisas: tarefas e poder. O trabalho em equipe de ambas
para que a confiança mútua se desenvolva. Divida cada projeto em tarefas ou
metas simples e passe-as a pessoas do grupo. Distancie-se e intervelha apenas
se houver risco de o objetivo não ser alcançado. Para delegar o poder, partilhe
sua autoridade tanto com a equipe quanto com as pessoas, dando-lhes total
autonomia caso a área de especialidade deles esteja envolvida; peça a todos que
a mantenham informado dos progressos.
As pessoas têm muito mais potencial para ter idéias quando trabalham em
equipe. Estimule a discussão aberta de tais idéias e garanta que todas as
sugestões sejam ouvidas com respeito. Caso uma idéia tenha de ser descartada,
faça-o com tato e sempre dê razões válidas para rejeitá-la. Chame a atenção de
seus colegas para o conhecimento especializados disponível no grupo e sempre
promova a discussão franca das idéias relevantes.
A falta de autoconfiança muitas vezes impede que as pessoas aceitem
novos desafios. Mesmo os profissionais mais confiantes quase sempre
subexploram seu potencial. Estimule sua equipe a acreditar nas próprias
habilidades. Delegue atribuições maiores, elegendo pessoas para liderar grupos
envolvidos com projetos importantes, por exemplo. Recuse respostas do tipo “não
sirvo para o trabalho”. Às vezes, esse argumento é apenas uma desculpa
inconsciente para a inatividade.
6.1 Reduza a insegurança
Certas pessoas sabem disfarçar suas inseguranças; outras, nem tanto.
Todos, porém, precisam ter a certeza de que seu desempenho foi aprovado e de
que seu esforço merece o reconhecimento alheio . O elogio é um modo eficaz de
reduzir a insegurança da equipe ma só funciona quando de fato é merecido. O
modo como se faz o elogio deve variar de acordo com as circunstâncias.
É vital e todos os membros trabalhem juntos para maximizar o desempenho
da equipe. De total responsabilidade às pessoas e autorize-as a executar e
melhorar o próprio trabalho de fora que possam otimizar sua contribuição para o
grupo.
A primeira obrigação de qualquer um que trabalhe e equipe é preocupar-se
com as próprias tarefas. Para o que o grupo trabalhe junto, no entanto, a
responsabilidade deve ser coletiva. Atribua a sua equipe total responsabilidade
pelo alcance de sus metas. Transmita a todos a idéias de que há uma “missão” a
ser cumprida, deixando-os felizes em cooperar. Para dar responsabilidade,
delegue tarefas de forma eficiente e monitore os desempenhos de cada pessoa e
do grupo como um todo. Assim, você estará promovendo a partilha de
responsabilidade entre os integrantes da equipe, incentivando o clima de “um por
todos e todos por um” e melhorando o desempenho geral.
6.2 Fim do medo
São muitos os tipos de temor que afetam as pessoas: medo do fracasso, do
desgaste profissional , de ser descartado em caso de reorganização ou de outros
reveses diante de mudança. Nenhum desses temores é irracional. Todos eles
podem se abrandados, mas nunca eliminado, por meio da comunicação aberta e
direta entre pessoas e grupos. A administração “fechada”, que usa o medo como
modo de exercer controle, apenas intensifica essas ansiedades. Elimine o medo e
verá que a verdade, o otimismo e a cordialidade são bem mais produtivos.
A confiança é a base para um envolvimento verdadeiro. No entanto, isso só
ocorre quando os colaboradores (isolados ou em grupo) partilham informações e
passam a ter atuação efetiva sobre o processo de trabalho. Esse sistema traz
vantagens: é democrático, motivacional e prático. Pesquisas revelam que a
produtividade em sistemas pouco cooperativos é menor do que em situações nas
quais as pessoas têem chance de contribuir para o cumprimento de objetivos
comuns.
6.3 Como se comunicar bem
A boa comunicação é vital para uma empresa. Tem muitas formas – falar,
escrever, ouvir, mas um único objetivo: a transmissão de uma mensagem a um
receptor. Use a comunicação para lidar bem com as informações e melhorar as
relações no trabalho.
A comunicação eficiente consiste em fazer as pessoas entender sua
mensagem e responder de forma a provocar novas trocas de preferência na
direção de que você gostaria. A pelo menos duas partes envolvidas em qualquer
processo de comunicação. Cada uma delas pode ter necessidades, posições e
desejos distintos. Necessidades e desejos podem ser tornar barreiras, se entrarem
em choque com os da outra parte. Por sua vez, tais barreiras podem impedir a
chegada ou saída de mensagens certas. Para ter sucesso, qualquer comunicação
deve superar barreiras e o primeiro passo é reconhecer a existência delas. As três
regras de ouro que governam a boa comunicação estão ligadas à clareza: tenha
claro em sua mete que mensagem você quer transmitir; seja breve e direto ao
“transmitir” a mensagem; verifique se sua mensagem foi entendida claramente.
FORMAS DE SE COMUNICAR
Tipos de comunicação
Exemplos
Palavra escrita
Cartas,
É
a
base
de
Utilidade
memorandos, A palavra escrita é à
propostas, base da comunicação
qualquer relatórios,
contratos, dentro
sociedade alfabetizada, em notas,
planos, por ser relativamente
regulamentos,
pautas
uma
programas, organização, e é usada
qualquer língua e em vários resumos,
meios.
de
e
atas
de perene e acessível.
reuniões, avisos.
Palavra falada
Conversas, entrevistas, A troca de palavras ao
Só funciona quando ouvida reuniões,
pelas pessoas certas.
telefônicas,
chamadas vivo ou por telefone tem
debates, efeito imediato: é por
pedidos, discursos.
esse meio que funciona
o
dia-a-dia
de
uma
organização.
Gestos simbólicos
Qualquer
Gestos,
expressões A linguagem do corpo e
comportamento faciais, ações, tom de as ações afetam as
negativo
ou
positivo
que voz, silêncio, postura, pessoas
de
forma
possa ser visto ou ouvido pose,
movimento, profunda
e
pelo público
imobilidade, inconsciente,
a
presença,
propaganda
ausência.
política
depende
da
manipulação de signos
positivos e negativos.
Imagens
Imagens
Fotografias (impressas Recursos
que
podem
se e
slides),
“percebidas” por um público- desenhos,
alvo.
visuais
pinturas, podem
transmitir
ilustrações, poderosas mensagens
gráficos,
tabelas, que
vídeos, logotipos, filmes
chegam
consciente
ao
e
ao
subconsciente
das
pessoas.
Multimídia
Folhetos,
panfletos, Mais
interatividade
Combina diferentes formas, jornais,
televisão, pode tornar um meio
muitas vezes com uso da TI livretos,
pôsteres, mais
(tecnologia da informação)
eficiente.
internet, Word wid web, utilização
vídeo,
rádio,
cassete, cd-rom.
fitas da
A
profissional
multimídia
traz
melhores resultados.
O gráfico acima mostra que a boa comunicação está ligada a clareza: tenha
claro em sua mente que mensagem deseja transmitir, seja breve e direto ao
“transmitir” a mensagem e verificar se a mensagem foi entendida claramente.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS
EMPRESA
EFEITOS NA COMUNICAÇÃO
BUROCRÁTICA
Em geral, uma estrutura hierárquica
Domina pela estrutura hierárquica
tem mecanismos rígidos de controle,
sistemas
manuais,
relatórios
e
extensa burocracia.
Este
MATRIZ
Dividida
por
produto,
tipo
critérios promover
geográficos e atividade.
de
empresa
parece
a autonomia, mas a
liderança é fragmentada e há grande
burocracia.
DESCENTRALIZADA
As unidades individuais funcionam
Dividida em unidades independentes
separadamente, o que dificulta a
comunicação
–
orçamentos
e
planilhas são preponderantes.
VOLTADA PARA O MERCADO
Organizada
produtos
de
o
acordo
com
com
os
Instruções superiores regem uma
os forte
cultura
comercial.
Em
critérios conseqüência, a comunicação com o
geográficos.
ambiente externo é limitada.
EMPEENDEDORA
A alta rotatividade de funcionários
Estrutura enxuta e filosofia ousada
pode
gerar
insegurança.
um
As
ambiente
decisões
de
são
divididas entre duas ou três pessoas.
CENTRADA NOS PROFISSIONAIS
Ser sócio da empresa motiva os
Os funcionários têm participação e colaboradores, que se envolvem e se
assumem responsabilidades
sentem responsáveis pelo negócio
como um todo.
O gráfico mostra que a comunicação acontece o tempo todo, às vezes de
maneira organizada, outras desordenadamente. Para torná-la eficiente, seja
honesto e acessível. Tanto no campo formal como no informal, contudo, o excesso
de informação deve ser evitado. Estabelece contatos com todos os colaboradores
independentemente do cargo que ocupem.
A capacidade de se comunicar com a equipe é essencial. Para se certificar
de que as mensagens são aprendidas em sua plenitude, reduza a hierarquia
dentro da empresa. Estimule o grupo a se manifestar para criar um bom canal de
comunicação.
6.3.1 Reuniões individuais e em equipe
Em vez de confiar apenas em relatórios ou outros documentos escritos,
tente promover reuniões individuais para discutir questões ou problemas
iminentes. Essas ocasiões costumam gerar retorno imediato e decisão rápida e,
muito mais do que a comunicação escrita, permitem detectar manifestações de
entusiasmos e envolvimento dos colaboradores diante de novas propostas.
Certifique-se de que dispõe de tempo suficiente para dar atenção plena aos itens
em discussão. Nunca é demais lembrar que a reunião não deve sofrer
interrupções súbitas e desnecessárias.
Em sua maioria, as empresas fazem mais reuniões do que o necessário.
Assegure-se de que cada encontro tem um objetivo concreto e de que os
convocados estão envolvidos com o assunto. Reuniões regulares e de
gerenciamento constituem um modo importante de manter as pessoas informadas
e de solucionar dúvidas – aproveite-as.
6.3.2 Uso das mídias
Do ponto de vista do administrador , quanto mais canais de comunicação
estiverem disponíveis, melhor. Lembre-se de que seu objetivo, de modo a obter
retornos de forma igualmente ágil. Recursos como painéis de aviso, publicações
internas e caixinhas de sugestões são muito úteis, mas nada supera a mídia
eletrônica em eficiência e rapidez: Use instrumentos como sites, intranet e e-mails
para melhorar a comunicação. Qualquer que seja a mídia empregada, lembre-se:
suas metas vão satisfazer as necessidades da equipe e estimular sua
participação.
No trabalho, assim como em qualquer outro ambiente social, as pessoas
acabam formando grupos e trocando experiências. É natural que, nas conversas
durante o café, assuntos da empresa sejam comentados. Alguns gerentes temem
que essa “mídia” informal dissemine informações prematuras ou incorretas. Outros
preferem antecipar-se a eventuais rumores, passando adiante, pelos canais
formais de comunicação, o máximo de informação que dizem respeito à equipe.
Muitas vezes, porém o contato informal é o melhor modo de saber o que passa
pela cabeça das pessoas.
6.4
Como conquistar o envolvimento pessoal
Um colaborador comprometido é inestimável. Para motivar a equipe, preste
atenção às necessidades das pessoas, interaja com todas elas, confie e mostre-se
confiável. Ao respeitar as individualidades, você cria uma cultura de trabalho
altamente construtiva.
A qualidade e o estilo da liderança são fatores essenciais na conquista da
confiança do envolvimento da equipe. Por iss, a clareza na tomada de decisões
deve aliar-se a uma abordagem colaborativa e colegiada. Isso inclui a contribuição
de cada uma. Você deve ser um líder acessível e disposto a ouvir os demais. As
pessoas reagem bem a um projeto coletivo quando se identificam com ele.
Lembre-se de que, para ganhar a confiança alheia, primeiro é preciso aprender a
confiar em quem trabalha com você.
6.4.1 Conquista de mentes, espíritos e corações
O envolvimento total da equipe só pode ser atingido se você atender as
demandas psicológicas das pessoas. Pesquisas indicam que, em sua maioria, as
atividades gerenciais envolvem necessidades intelectuais – as demandas
referentes à expressão da individualidade e a aspectos emocionais vêm em
segundo plano. Ao abordar as três áreas com igual atenção, você amplia suas
chances de conquistar metes, espíritos e coração dentro da equipe. Para tanto,
permita certa autonomia para que as pessoas criem seu próprio ambiente de
trabalho, reconheça abertamente as contribuições de cada um e, sempre que
possível, delegue responsabilidades e tarefas nas respectivas áreas de atuação.
Para promover o envolvimento completo da equipe, tente primeiro
compreender as pessoas. Uma classificação muito usada em marketing para
definir quatro tipos de cliente pode ser aplicada nesse caso. Procure desenvolver
estratégias de comunicação voltadas para os “fora de combate” e os “detratores”.
A partir daí, estude mecanismo capazes de elevar todos à categoria de
“campeões”.
6.4.2 Envolvimento constante
Um dos modos mais eficientes de manter o comprometimento da equipe e
diminuir a rotatividade de pessoal consiste em enriquecer o trabalho das pessoas
e elevar a motivação. Para isso, há diversos caminhos. Vale a pena verificar se
cada colaborador está desempenhando tarefas estimulantes. Ofereça treinamento
e recursos para o desenvolvimento de novas habilidades, mas fique atendo: um
colaborador “polivalente” é capaz de assumir várias tarefas interessantes,
enquanto alguém com menos talentos tende a ficar com o trabalho repetitivo.
Estimule a equipe a sugerir melhorias para a eficiência. Além de motivar , isso
contamina a equipe com a sensação de envolvimento com um projeto maior,
fazendo cada um se comprometer com o sucesso.
6.4.3 Honra ao mérito
Reconhecer quem se destaca é essencial para manter o envolvimento das
pessoas e a satisfação com o trabalho. Considere a hipótese de premiar o
desempenho excepcional e a produtividade com incentivos financeiros, como um
salário extra, bônus ou, se possível, participação na empresa. Para outros níveis
de colaboração, crie recompensas diferentes, como novos treinadores. Nunca
deixe de agradecer um trabalho bem feito.
Para criar um clima positivo em sa empresa, estimule uma atmosfera que
favoreça a ação. Para isso, é preciso haver um ambiente de confiança mútua no
qual as pessoas, mesmo duvidando de si mesma, acreditem na empresa em que
trabalham. As conquistas são essenciais para solidificar essa confiança. Sempre
que possível inicie projetos em grupo e estabeleça tarefas com objetivos claros e
um resultado mensurável e visível. Além disso, escolha colaboradores de
destaque, que contam com o respeito dos demais, e faça deles um exemplo.
Fique atento para comemorar cada realização desses “heróis”: além de promover
a auto-estima, você vai estimular os outros a aderir à cultura que está implantando
e a se comprometer com as metas comuns.
6.4.4 Incentivo ao crescimento
Ajudar os colaboradores a otimizar seu potencial só traz benefícios nos
planos profissional e pessoal. Proporcione treinamento, estímulo e oportunidades
para quem que progredir. Desenvolver a equipe em todos os níveis é tão
importante que as empresas ou têm estrutura própria de ensino ou subcontratam
consultorias e firmas especializadas. O fato é que todas as organizações precisam
de treinamento e de formação de alto nível.
Treinar a equipe em todas as habilidades possíveis. O intelecto é muito
valorizado nas empresas modernas, assim como a intimidade com a informática.
O treinamento e processos mentais melhora a execução de tarefas práticas.
Crie na equipe o hábito de sempre melhorar suas habilidades. Quanto mais
desenvolve habilidades, mais valor o profissional adquire aos olhos da empresa.
Nas “células de produção” das fábricas os colaboradores vêm assumindo
responsabilidades integrais sobre o produto da pesquisa inicial até a manufatura e
o marketing. Os integrantes d grupo mudam, o que torna o conjunto flexível e
permite o intercâmbio de habilidades profissionais. Ë possível reproduzir o modelo
num escritório, no caso de um projeto. A ampliação das habilidades da equipe
reduz custos, otimiza o tempo , torna a cultura mais flexível e estimula o espírito
cooperativo do grupo.
6.5
Como promover
Ao passa atribuições novas ou mais importantes para as pessoas, você
mostra que reconhece suas conquistas e as estimula a crescer. Recompensar o
desempenho excepcional também inspira os outros a se envolver mais. Estimule
as pessoas a criar metas profissionais ambiciosas.
Ao promover pessoas, apele par um método simples e eficiente. Busque
respostas para as seguintes perguntas:
Elas são capazes de desempenhar a tarefa proposta?
Elas querem novas atribuições?
Existem quatro combinações possíveis entre a capacidade e a disposição
das pessoas. A pessoa que pode e quer desempenhar a tarefa é a única que
merece ser promovida. No outro extremo, uma pessoa que não quer se
desenvolver e é incapaz não tem espaço na empresa.
As situações intermediárias, nas quais pode faltar capacidade ou
disposição, constituem verdadeiros desafios para os gerentes.Motivar uma pessoa
desanimada
é bem mas difícil de que treinar alguém que deseja ter um
desempenho melhor. A perspectiva de uma promoção, no entanto, pode estimular
a pessoa a se dedicar cada vez mais.
Num sistema hierárquico tradicional, o tempo de casa costuma pesar mais
do que as habilidades para o novo cargo. Porém a diversidade de aptidões
exigidas hoje e a competitividade profissional tornaram esse critério ultrapassado.
Evitar promover alguém apenas porque teve êxito numa tarefa não há garantia de
que essa mesma pessoa se adaptará a outro cargo. Colegas com mais
qualificações podem se ressentir, e a pessoa recém-promovida se sentirá
insegura. Para chegar até a pessoa mais qualificada para o trabalho, comece com
uma descrição minuciosa das tarefas e indique as habilidades e características
necessárias para cumpri-las. Deixar claro para os demais os motivos de suas
escolha.
Fazer a descrição clara e precisa do trabalho;
Promover a pessoa que mais se adequar a cargo, sem considerar a
idade;
Promover alguém capaz e envolvido;
Se houver mais de um candidato, explique a razão de sua escolha;
Deixe claro para a equipe por que a pessoa está sendo promovida.
6.6
Como remunerar os funcionários
O sistema de remuneração constitui base essencial para o bom
gerenciamento de pessoas. Embora não seja o único fator de motivação, o
dinheiro influi decisivamente no comportamento da equipe. Recompensas
financeiras são um excelente incentivo.
6.6.1 O valor do funcionário
Qualquer quadro de funcionários sonha em poder sentir que está
recebendo um salário justo e condizente. Cada funcionário tem a certa idéia sobre
qual é o seu valor, baseado (talvez subconscientemente) em suas habilidades,
conhecimentos e experiências, relacionando isso à responsabilidade de trabalho e
formado, a partir daí, uma idéia de quanto deva receber. Se for menos do que
acha, sem dúvida, isso o deixará desanimado.
6.6.2 Outros benefícios
Os benefícios adicionais, como descontos em bens e serviços, autorizações
de viagens, uso de carros da empresa, planos de saúde e coisas do gênero,
formam com a remuneração um todo destinado aos funcionários. Assim como
ocorre com o salário, também nesse caso as pessoas tendem, inevitavelmente, a
emitir julgamentos sobre os mesmos tipos de vantagens que acreditam merecer,
ou se perceberem que seus colegas têm benefícios que não conseguiram devido
ao empenho e as realizações.
6.6.3 O mercado de trabalho
A maioria dos funcionários de uma empresa tem consciência do que ocorre
fora dela. Isso irá influenciar a visão que têm sobre os salários. De um modo
particular, eles têm consciência do que ocorre fora dela. Só irá influenciar a visão
que têm sobre os salários. De um modo particular, eles têm consciência da
situação geral d mercado de trabalho. Se o mercado for caracterizado por grande
índice de desemprego, talvez se sintam agradecidos pela colocação que já
possuem. Entretanto, se houver posição muita oferta de trabalho, os funcionários
podem se sentir insatisfeitos com a própria posição. Vão comparar seus salários
com o de outros, que poderiam receber por funções similares , em outro local.
Resta-lhes saber se estariam melhor ou pior em outra empresa. Outro fator
importante é a inflação: esperam-se aumento salariais que mantenham a
equiparação com os aumento de preços.
CONCLUSÃO
A característica mais essencial do trabalho em equipe é a confiança.
Esse sentimento mútuo deve ser estabelecido cedo porque o grupo cresce com
ele. As pessoas têm muito mais potencial para ter idéias quando trabalham em
equipe. Estimule a discussão aberta de tais idéias e garanta que todas as
sugestões sejam ouvidas com respeito.
A qualidade e o estilo de liderança são fatores essenciais na conquista
da confiança do envolvimento da equipe. Por isso,
a clareza na tomada de
decisões deve aliar-se a uma abordagem colaborativa e colegiada. Você deve ser
um líder acessível e disposto a ouvir os demais.
Reconhecer quem se destaca é essencial para manter o envolvimento
das pessoas e a satisfação com o trabalho. Estimule a equipe a sugerir melhorias
para a eficiência. Além de motivar, isso contamina a equipe com a sensação de
envolvimento com um projeto maior, fazendo cada um se comprometer com o
sucesso.
ANEXO I
Faltam líderes
Autor:
Vicente Falconi diz que o sucesso depende de quem comanda
A American Society for Quality é a maior referência internacional quando o assunto é a chamada qualidade
total nas empresas. Recentemente, a instituição selecionou as 21 maiores autoridades mundiais em gestão
empresarial e havia um brasileiro na lista. Chama-se Vicente Falconi, 59 anos, um engenheiro mineiro que
comanda a Fundação de Desenvolvimento Gerencial, com 240 consultores voltados para o
desenvolvimento de métodos administrativos que possam aumentar a produtividade das empresas. Numa
área em que as companhias precisam escolher bem para não contratar consultores aventureiros ou
mercenários, há poucos profissionais de alto valor. E quase nenhum do nível de Falconi. Não é por outra
razão que possui mais de 700 clientes, entre eles grupos como Gerdau, Sadia, Brahma e Volkswagen. Seus
razão que possui mais de 700 clientes, entre eles grupos como Gerdau, Sadia, Brahma e Volkswagen. Seus
ensinamentos são úteis tanto para patrões quanto para empregados.
Veja - Que tipo de profissional as empresas buscam hoje?
Falconi - O que faz o sucesso de uma empresa não é a coragem de seu dono, de seus diretores ou gerentes,
mas a competência de todo o grupo de funcionários. Já está disseminada no país a cultura de que ter
qualificação é fundamental para permanecer no mercado de trabalho. Quando digo qualificação me refiro a
cursos de idiomas, pós-graduação no exterior e tudo que puder complementar a formação de um profissional.
São necessários líderes.
Veja - Como se identifica um líder?
Falconi - Os bons líderes, geralmente, são os que sabem rodear-se de profissionais competentes, que
promovem a motivação e o treinamento da equipe. Temos clientes que possuem vinte, trinta fábricas.
Algumas vão bem e outras nem tanto. Quando vamos ver a situação de cada uma de perto, descobrimos que
a diferença é a maior presença de líderes em algumas delas. E o que é um líder? É a pessoa que sabe utilizar
uma equipe em benefício da empresa. Hoje em dia, é muito comum encontrar pessoas que são chefes apenas
para exercer o poder. Querem um escritório bonito, um computador superpotente, secretárias, mas não
sabem liderar para o resultado.
Veja - A liderança é um dom que nasce com a pessoa ou é uma habilidade que pode ser trabalhada?
Falconi - Acredito que o verdadeiro líder já nasce com esse dom. O que você pode fazer é refinar e
potencializar o espírito de liderança. E isso só de consegue com bastante treinamento. É muito difícil
transformar em líder um indivíduo que não tem essa característica.
Veja - As pessoas têm a impressão que o primeiro conselho dado a uma empresa por um consultor como o
senhor é demitir. Isso é verdade ou mentira?
Falconi - As empresas não precisariam de um consultor para ensiná-las a demitir. Nosso papel é outro. Nós
mostramos a elas que a melhor forma de lutar por seus interesses é motivar os empregados. Essa motivação
depende de cinco fatores básicos: bom salário, segurança no emprego, bom ambiente social, promoção da
auto-estima e incentivo para que, ao longo do tempo, cada pessoa trabalhe no que gosta. Motivados, os
empregados vão tornar-se aliados dos patrões.
FONTE: Matéria publicada na revista Veja, nº 1648, 10 de maio de 2000.
ANEXO II
"Gerenciamento é essencialmente método"
O bom senso não é suficiente para garantir uma administração eficiente de seu
negócio. O segredo do gerenciamento competente está no método. É o que
pensa o consultor Vicente Falconi Campos - o único brasileiro escolhido como
uma das "21 vozes do século XXI" pela American Society for Quality (ASQ).
Segundo ele, são necessárias disciplina e sistema para estabelecer e cumprir
metas.
Nessa entrevista, o membro do Conselho de Administração Superior da Fundação
de Desenvolvimento Gerencial (FDG), entidade referência mundial em consultoria
empresarial, avalia o nível de competitividade das empresas brasileiras, a
implantação dos programas de qualidade nos organismos públicos e fala sobre o
crescimento dos movimentos estaduais pela qualidade no País.
Prof. Vicente Falconi
Campos
Equipe Editorial - Como o senhor avalia o nível da competitividade das empresas brasileiras?
Vicente Falconi - Vários aspectos afetam a competitividade de uma empresa. Entre os principais estão a
sua capacidade gerencial; a competitividade brasileira em cada setor; a situação cambial e o nível de
demanda de capital do setor; as condições locais onde a empresa está instalada, etc. No entanto, vou
analisar, especificamente, a competitividade intrínseca da empresa - aquela devida a própria capacidade de
sua liderança, sua capacidade técnica e gerencial. Sob este aspecto, creio que o Brasil está bem. É evidente
que nem todas as organizações se encontram num estado avançado, mas todos, hoje, no Brasil, já falam de
padronização, treinamento no trabalho, metas, planos de ação, etc. Isto era praticamente ausente na
década de 80.
Equipe Editorial - O que elas devem fazer para superar um quadro de altas taxas de juros e
crescer ao mesmo tempo?
Vicente Falconi - Em geral, elas têm três caminhos para melhorar os seus resultados: aumento nas
vendas, redução de custos variáveis e de custos fixos. Ações gerenciais nestas três frentes são imperativas.
No entanto, a única frente sobre a qual temos total controle são os custos fixos. Eu recomendo ênfase neste
ponto, em particular em empresas produtoras de comodities ou produtos comoditizados.
Equipe Editorial - Desde o ano passado, a balança comercial brasileira está batendo recordes.
Isso é um indício de que as coisas realmente estão melhorando ou ainda não chegamos num nível
satisfatório?
Vicente Falconi - Se vocês observarem a economia brasileira nestes últimos quinze anos, saímos do caos
para uma atual situação que classificaria como difícil. Iniciamos a correção da economia eliminando o
tabelamento de preços. Depois passamos por um processo de contenção da inflação, utilizando a âncora
cambial e pagamos um preço muito caro por isso. Depois, liberamos o cambio e conseguimos fazer um
reajuste das transações correntes, de tal forma que já não existem muitos problemas na área do dólar.
Agora, estamos lutando para ter uma âncora fiscal que ainda não temos. Só teremos uma âncora fiscal, que
seria o passo final da "tomada de juízo" do Brasil, quando conseguirmos um equilíbrio orçamentário nas
esferas federal, estadual e municipal. Sinto que ainda temos uma longa caminhada nesta área, pois isto
exige uma mudança cultural significativa, principalmente entre os nossos políticos.
Equipe Editorial - De que forma os programas de gestão pela Qualidade são utilizados nos órgãos
públicos?
Vicente Falconi - Gerenciamento ainda é utilizado de forma muito precária pelo setor público. A grande
alavanca é a Lei de Responsabilidade Fiscal. De uma maneira geral, os políticos têm dificuldades em
entender o que é gerenciamento, porque não é da natureza de sua formação. Existem algumas prefeituras
que fizeram um bom trabalho neste sentido como as de Uberlândia, São José do Rio Preto e Poços de
Caldas. Temos também trabalhos sendo conduzidos de forma esparsa em Governos Estaduais e Ministérios.
Creio que é um bom começo. Parte importante desse trabalho ainda é patrocinado por empresários que, pela
sua formação, sabem do valor de um bom gerenciamento.
Equipe Editorial - Qual o segredo para incentivar funcionários públicos a participar da
implantação de programas de gestão pela qualidade?
Vicente Falconi - Nossa experiência mostra que os funcionários públicos são seres humanos como outros
quaisquer, ansiosos por trabalhar e apresentar bons resultados. Todos nós ansiamos pelo reconhecimento de
nosso trabalho; queremos ser excelentes por natureza. O que falta é bom gerenciamento e boa liderança. A
desmotivação é a percepção, aliás, muito saudável, do abandono.
Equipe Editorial - A Lei de responsabilidade fiscal está conseguindo colocar ordem na casa?
Vicente Falconi - Sim. Quem votou esta lei não tinha a noção de sua extensão. Tanto que tentaram
modificá-la depois e, ainda bem, não conseguiram.
Equipe Editorial - Ainda existe muita resistência na aplicação de programas de qualidade na
maioria das empresas brasileiras?
Vicente Falconi - Não há resistência quando existe a percepção de que as ações propostas são
competentes e conduzirão a resultados. A FDG tem crescido muito devido a esta demanda natural por bons
resultados. A consultoria tem que assumir a responsabilidade de colocar por escrito, em sua proposta de
serviço, a ordem de grandeza do retorno que pretende levar à empresa e como medir o seu desempenho.
Equipe Editorial - Como o senhor avalia os movimentos regionais pela qualidade?
Vicente Falconi - Difícil dizer. São ótimos quando atuam e fazem muita coisa acontecer. No entanto, boa
gestão não é algo que se faz somente por boa vontade. É necessário conhecer os métodos e técnicas que
fazem com que os resultados aconteçam mais rápidos. Quando um movimento atua muito rápido acaba
faltando consultor e muita gente que não tem a qualificação necessária se apresenta, deteriorando a imagem
do movimento. Temos que ter cuidado.
Equipe Editorial - Como o senhor está vendo a consolidação do Movimento Brasil Competitivo?
Vicente Falconi - O empresário Jorge Gerdau Johannpeter "esquenta" qualquer movimento. O MBC está
atuando fortemente junto ao Governo e creio que teremos boas surpresas em futuro próximo. O trabalho do
MBC é muito importante no sentido de levar técnicas gerenciais a todos. A maior dificuldade que vejo é que
quando se fala em "gerenciar" cada um entende uma coisa. Poucas pessoas sabem que gerenciamento é
essencialmente método e não "bom senso". Eu gostaria de citar Descartes em seu livro "O Discurso do
Método" quando ele diz que "bom senso deve ser a coisa mais bem distribuída no mundo, pois ninguém
deseja ter mais do que o que já possui". O trabalho do MBC é essencialmente missionário.
Equipe editorial - Em suas entrevistas o senhor sempre cita o Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade como exemplo de movimento regional. Na sua opinião, o que diferencia o PGQP de
outros movimentos regionais?
Vicente Falconi - Os gaúchos têm a sorte de ter uma pessoa com o caráter, o entusiasmo, o
desprendimento e a liderança de Jorge Gerdau Johannpeter. Ele é a diferença. Ama o Rio Grande do Sul e
quer diferenciar o seu Estado.
Equipe Editorial - O senhor poderia falar um pouco sobre o crescimento da FDG nos últimos anos?
Vicente Falconi - A FDG tem crescido muito e hoje é uma organização referência em consultoria
empresarial. Temos em nosso quadro profissional aproximadamente 500 pessoas de nível superior. O fato
mais notável da FDG é o seu compromisso com os resultados financeiros do trabalho de consultoria
efetuado. Estamos atuando em centenas de empresas e órgãos públicos brasileiros, bem como em vários
países. Aliás, descobrimos que somos competitivos no exterior e nossas exportações tem aumentado
velozmente. Estamos atuando na China, Estados Unidos, México, Colômbia, Venezuela, Uruguai, Itália,
Eslovênia, Luxemburgo, Áustria e Hungria. Estamos agora em conversações para entrar na Espanha. Isto é
muito bom, pois estamos "ombreando" nossos consultores com os estrangeiros e temos sido respeitados. Já
somos uma grande consultoria brasileira, mas queremos estar entre as dez primeiras do mundo daqui a dez
anos.
Entrevista concedida com exclusividade à equipe editorial da Enfato Comunicação Empresarial para o portal
do Movimento Brasil Competitivo.
Entrevista concedida com exclusividade à jornalista Raquel Boechat para o MBC
Fonte: Portal
do Movimento Brasil Competitivo (http://www.mbc.org.br/
BIBLIOGRAFIA
HELLER, Robert. Como gerenciar equipes. 3º ed. São Paulo: Publifolha, 2001
(série sucesso profissional)
HELLER, Robert. Como ser um líder eficaz. São Paulo: Publifolha, 2000 (série
sucesso profissional)
HELLER, Robert. Como se comunicar bem. 2º ed. São Paulo: Publifolha, 1999
(série sucesso profissional)
LANGDON, Ken. Como avaliar a sua equipe. São Paulo: Publifolha, 2001 (série
sucesso profissional)
HACKETT, Peny. Como ouvir pessoas. Tradução Márcia Cruz Noboaleme. São
Paulo: Nobel, 2000.
HACKETT, Peny. Trabalho em equipe. Tradução Márcia Cruz Noboaleme. São
Paulo: Nobel, 2000.
HACKETT, Peny. Como tornar-se um líder. Tradução Márcia Cruz Noboaleme.
São Paulo: Nobel, 2001.
ÍNDICE
Folha de rosto..................................................................................................1
Agradecimento.................................................................................................2
Dedicatória.......................................................................................................3
Resumo...........................................................................................................4
Metodologia ....................................................................................................5
Sumário...........................................................................................................6
Introdução........................................................................................................7
Capítulo I – O perfil do gerente ...................................................................8
1.1 Assinale claramente suas metas...............................................................9
1.2 Verifique se são realistas...........................................................................9
1.3 Informe sua equipe..................................................................................10
1.4 Lidere pelo exemplo.................................................................................10
1.4.1 Qualidade de liderança.......................................................................10
1.4.2 Estilo de liderança...............................................................................11
1.5 Modelo positivo........................................................................................12
Capítulo II – O trabalho em gerenciamento de equipe.............................13
2.1 Equipes precisam de atenção especial...................................................14
2.2 Quando uma equipe é uma superequipe................................................16
2.3 As vantagens e desvantagens de equipes de trabalho...........................17
2.4 A função dos indivíduos dentro da equipe...............................................18
2.5 Como identificar as características de uma equipe.................................19
2.5.1 Pela união.............................................................................................20
2.5.2 Pela organização própria......................................................................20
2.5.3 Pelo apóio mútuo..................................................................................20
2.5.4 Pelo fato de ser pequena....................................................................21
2.6 Reconheça os componentes da equipe................................................. 21
2.6.1 O pensador...........................................................................................22
2.6.2 O organizador.......................................................................................22
2.6.3 O realizador..........................................................................................22
2.6.4 O que veste a camisa ..........................................................................23
2.6.5 O controlador........................................................................................23
2.6.6 O analisador.........................................................................................23
Capítulo III – O despertar das habilidades................................................27
3.1 Instinto de defesa....................................................................................28
3.2 Conduta de liderança..............................................................................29
3.3 Entenda as necessidades de cada pessoa.............................................30
3.4 Aprenda os fundamentos.........................................................................32
3.4.1 Ouvir com atenção................................................................................33
3.4.2 Interpretação correta............................................................................33
3.4.3 Linguagem corporal..............................................................................34
3.5 Como resolver conflito.............................................................................35
3.6 Aprendendo com o fracasso....................................................................36
3.7 Administra mudanças..............................................................................38
Capítulo IV – Como orientar e capacitar pessoas....................................41
4.1 As funções de orientações......................................................................42
4.2 Papel do mentor......................................................................................43
4.3 Papel do supervisor.................................................................................43
Capítulo V – Como motivar pessoas ........................................................45
5.1 A pirâmide de necessidades de Maslow.................................................46
5.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg.....................................................47
5.3 A teoria de expectativa de Vroon.............................................................48
5.4 Estratégica compartilhada.......................................................................48
5.5 Delegue as decisões...............................................................................48
5.6 Melhore o desempenho ..........................................................................49
Capítulo VI – Como gerar confiança..........................................................52
6.1 Reduza a insegurança.............................................................................54
6.2 Fim do medo............................................................................................54
6.3 Como se comunicar bem.........................................................................55
6.3.1 Reuniões individuais e em equipe........................................................58
6.3.2 Uso das mídias.....................................................................................59
6.4 Como conquistar o envolvimento pessoal...............................................59
6.4.1 Conquista de mentes, espíritos e corações..........................................60
6.4.2 Envolvimento constante........................................................................60
6.4.3 Honra ao mérito....................................................................................61
6.4.4 Incentivo ao crescimento......................................................................62
6.5 Como promover.......................................................................................62
6.6 Como remunerar os funcionários............................................................64
6.6.1 O valor do funcionário...........................................................................64
6.6.2 Outros benefícios..................................................................................64
6.6.3 O mercado de trabalho.........................................................................65
Conclusão......................................................................................................66
Anexo I...........................................................................................................67
Anexo II..........................................................................................................68
Bibliografia.....................................................................................................70
Índice.............................................................................................................71
Folha de avaliação.........................................................................................74
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
TÍTULO DA MONOGRAFIA:
A QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE EQUIPE
AUTOR
FERNANDA XAVIER RODRIGUES
DATA DA ENTREGA:
AVALIADO POR:
CONCEITO:
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CONCEITO FINAL: