O DESAFIO DE TRABALHAR COM UMA EQUIPE
MULTIDISCIPLINAR:
UM ESTUDO DE CASO DO PRONTO SOCORRO
CENTRAL DE ITAPEVI-SP
Reinaldo de Araújo Medeiros*
Marcos Roberto Buri (UNINOVE/FACEQ)**
Resumo:
Este é um estudo que versa sobre a gerencia multidisciplinar de um pronto socorro. Foi
realizado um estudo de caso para definir um panorama atua e propor mudanças. Para tanto, a
pesquisa foi realizada em duas partes: a primeira foi uma pesquisa de campo com sessenta
funcionários do Pronto Socorro Central de Itapevi e na seqüência foi realizado um estudo
bibliográfico, baseados em autores que versam sobre a administração de empresa e gestão de
pessoas. No presente estudo, buscou-se compreender, baseado nas teorias administrativas,
como a gestão do pronto socorro poderia trabalhar no sentido de melhorar a gestão das
pessoas e processos. A partir da pesquisa de campo e com os dados tabulados foi possível
explorar cada item citado, ao total onze itens, desta forma foi possível sugerir o uso de
ferramentas administrativas para melhorar a qualidade do ambiente organizacional e tarefas
realizadas. Neste sentido, ao analisar os resultados obtidos concluímos que a gestão
administrativa hospitalar do pronto socorro é eficiente necessitando de reavaliação em alguns
processos, entre eles a liderança, motivação e o clima organizacional devem ser trabalhados
para suprir as necessidades de melhoria da unidade de saúde. Para tanto se faz necessário o
líder ter uma liderança direcionada para as pessoas e uma gestão participativa ativa.
Palavras-chave:
Liderança. Motivação. Gestão de pessoas. Ambiente organizacional.
Abstract:
*
Bacharel em Administração pela Faculdade Eça de Queirós.
**
Possui graduação em Administração de Empresas - Faculdades Integradas Campo Salles (1996). Com
especialização em Engenharia de Produção (2002) - Universidade São Judas Tadeu e Mestrado em Engenharia
de Mecânica - Universidade de Taubaté (2006). Atualmente é professor da Faculdade Eça de Queirós e
Universidade Nove de Julho no curso de Tecnologia de Gestão da Qualidade. Email: [email protected]
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This is a study that focuses on the multidisciplinary management of an emergency room. we
performed a case study to define a landscape works and propose changes. For this, the survey
was conducted in two parts: the first was a field survey with sixty employees Itapevi
Emergency Center and the sequence was performed a literature search, based on authors who
deal with the company administration and management of people. This study, we sought to
understand, based on management theories, such as management of the emergency
department could work to improve the management of people and processes. From the field
survey and the tabulated data it was possible to explore each item quoted, the total eleven
items, so it was possible to suggest the use of administrative tools to improve the quality of
the environment and organizational tasks performed. In this sense, analyzing the results we
concluded that the administration of the hospital emergency room in need of reassessment is
effective in some cases, including leadership, motivation and organizational climate must be
improved to meet the needs of improving the health unit. For this purpose it is necessary to
have a leader leadership directed toward people active and participative management.
Keywords:
Leadership. Motivation. People management. Organizational environment.
Introdução
Administrar um Pronto Socorro público que atende, em média, novecentos pacientes
por dia, com um quadro de aproximadamente trezentos funcionários, é um desafio. O
contexto é costurado por questões grandiosas, em alguns momentos o déficit de material e
capital humano; enfrentamento cotidiano de situações complexas e sem solução como a
morte; este estudo foi desenvolvido com uma equipe multidisciplinar (equipe de enfermagem
e administrativa); pressão política constante, afinal a cidade onde está localizada a referida
unidade de saúde é muito politizada. Atrelada a estas questões (e apesar delas) está posta a
necessidade de garantir aos sujeitos que procuram a unidade o direito à saúde pública de
qualidade. Afinal este é o fim maior da existência de um Pronto Socorro.
O objetivo principal é cuidar da saúde do paciente que adentra a unidade
organizacional de saúde em questão. Muitas vezes em estado terminal. O profissional de
saúde enfrenta situações cotidianas extremas: desde a dádiva de ver uma criança nascer ao
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falecimento de pessoas que até então desconhecidas, mas muito querida por seus familiares,
que sofrem com a perda de um ente amado. Este contraste entre a vida e morte norteia o
andamento do trabalho, bem como envolve a vida de cada funcionário, suas condições físicas
e psicológicas. E a gestão permeia todo este contexto.
Ao falar de pessoas, e especialmente de uma organização social pública, o que implica
relações humanas, e em especial relações administrativas. O foco deste trabalho é pensar
sobre a gestão destas relações. Independente da organização, seja pública, empresarial, de
saúde ou de outra ordem, deve existir o seguimento de regras, normas e da existência de
líderes que têm o papel de organizar e direcionar o serviço com o objetivo de atender com
qualidade o público final, no caso, a população. Isto implica em pensar nas características
destes líderes, na motivação de todos os envolvidos na organização, na comunicação entre os
mesmos, no ambiente organizacional.
Mas este ensaio não trata de uma organização privada, empresarial. Mas sim, do
serviço público. Identificar e refletir qual o papel dos líderes de uma organização deste porte
faz-se importante e necessário. Porque se trata do exercício de direitos humanos e da
devolução ao povo de seus impostos. Pensar em como a gestão pode agir para que este direito
seja garantido é uma questão de cidadania. De humanizar cada vez mais o papel dos gestores
e de construir a efetivação de formas coletivas de gestão. Afinal o interesse do serviço público
de saúde é ofertar um serviço eficiente e rápido, pois o que está em jogo não é a produção de
lucros, mas a vida.
Diante deste contexto, o papel dos líderes faz-se fundamental. Mas existem muitas
formas de liderança. Ainda hoje, alguns líderes não aceitam a idéia de participação dos
colaboradores em diferentes situações de decisão. No entanto, Chiavenato (2008) mostra que
a gestão participativa e por processos possibilita o melhor o andamento dos serviços prestados
por qualquer organização.
Neste sentido, vivenciar a realidade de uma organização que tem a responsabilidade
social já apontava foi um desafio que um dos pesquisadores passou a enfrentar, ao integrar o
grupo de gestores da organização referenciada. Ao conviver com os problemas cotidianos, as
dificuldades de comunicação e identificando constantes atritos entre a equipe administrativa e
a equipe de enfermagem. Desta pesquisa, que teve como objeto a relação entre líderes e
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liderados de duas equipes de trabalho: a de enfermagem e a administrativa. Este objeto
envolve a atuação do líder para o bom andamento de uma organização.
Assim, iniciou-se a investigação, a partir da construção de uma pesquisa de campo.
Um levantamento quantitativo foi realizado, a partir da aplicação de um questionário para
todos os membros das equipes citadas, que totalizava 102 funcionários. Sessenta deles
devolveram o questionário respondido (alguns optaram por não responder). O intuito era fazer
um levantamento dos problemas entre líderes e liderados, e para avaliar a opinião do grupo
em relação à equipe de direção.
O objeto desta pesquisa é estudar a relação entre líder e liderados em uma unidade
organizacional pública de saúde - pronto socorro central de uma cidade da grande São Paulo.
Este objeto envolve a atuação do líder para o bom andamento de uma organização. Nisso se
circunscreve o objeto, a temática e o problema.
O foco principal deste artigo foi discutir como a equipe gerencial de enfermagem e a
equipe administrativa poderia trabalhar em conjunto evitando atrito para melhorar o ambiente
de trabalho. Em decorrência deste, outros objetivos específicos nortearam sua realização, a
saber:
• Refletir sobre quais ferramentas o líder de uma organização pode usar para motivar
sua equipe;
• Apontar possibilidades de melhorar o clima e o ambiente organizacional;
• Indicar como a comunicação pode ser funcional e objetiva dentro da organização;
• Investigar como a cultura organizacional interfere na conduta de cada colaborador;
Refletir sobre como a qualidade de vida no trabalho pode trazer benefícios para o
colaborador em uma estrutura organizada por processos.
Para atingir os objetivos propostos, a investigação relatada neste artigo envolveu um
pesquisa quantitativa, com vistas a suprir lacunas acerca de pesquisas
sobre a gestão do
ambiente organizacional na saúde. Assim, optou-se pela realização de um estudo desta
natureza porque possibilita um registro mais amplo da relação entre liderança e liderados.
Este estudo quantitativo possui um caráter exploratório, pois, conforme definição de
Richardson (1999), busca conhecer as características de um fenômeno, no caso o ambiente
organizacional, para procurar, posteriormente, explicações das causas e conseqüências de tal
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fenômeno. Segundo Gil (1991), a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade
com um problema, com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses.
Como método de coleta de dados em uma pesquisa quantitativa, foi utilizado o
levantamento que, conforme explicou Richardson (1999), determina a incidência e a
distribuição das características e opiniões de um grupo. Para isso. foi realizada uma coleta
estruturada de dados, por meio de uns questionários formais, que apresenta questões em uma
ordem predeterminada.
O questionário foi aplicado a sessenta funcionários entre auxiliares de enfermagem,
técnicos de enfermagem, enfermeiros e administrativos, todos funcionários concursados, no
período de uma semana.
Importante elucidar o critério para a escolha do universo:
escolhemos a unidade de saúde na qual um dos pesquisadores trabalha. Devido à esta
convivência diária que surgiu o questionário, quando optou-se por escolher a temática
retratada. Assim, o processo inicial deste trabalho foi o levantamento de falhas recorrentes do
sistema administrativo da organização em questão e a partir deste levantamento, foi elaborado
um questionário visando identificar os déficits. Posteriormente, os dados foram compilados e
partiu-se para a pesquisa teórica, buscando compreender pontos que podem contribuir para
diminuir as falhas apontadas na administração.
Identificamos que o fato de realizar uma pesquisa no local de trabalho não atrapalhou
o processo investigativo. Pelo contrário, favoreceu o acesso aos sujeitos envolvidos e ao
cotidiano da unidade organizacional investigada.
A realização do questionário, da forma descrita, considerou os fatores que influenciam
na realização de um questionário, apresentados por Selltiz (1967), tais como a forma atraente,
a extensão e as facilidades para seu preenchimento e devolução. Quanto ao conteúdo dos
questionários, foram observadas as normas apontadas por Marconi (1990), como "os tipos, os
grupos de perguntas e a formulação das mesmas"
O questionário possui quinze questões abordando onze tópicos diferentes, em sua
maioria, fechadas. Das questões realizadas, apenas as questões sobre tempo de formação e
tempo de serviço foram abertas. As demais foram organizadas em uma escala numérica de 1 a
4, na qual 1 significou nenhuma importância e 4, muita importância. Conforme descrição de
Cooper e Schindler (2003), as escalas numéricas de quatro pontos, que têm âncora verbal
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atuando como rótulo nos pontos extremos e possuem intervalos iguais separando seus pontos,
podem ser considerados intervalares, que torna apropriada à aplicação de técnicas de
estatística multiderivadas. Posteriormente, foi construída uma tabela para analisar
quantitativamente as respostas e qualitativamente, discorrendo sobre as questões que
chamaram a atenção.
Também foi efetivada uma revisão da literatura, para compreender e dialogar com os dados
levantados no universo pesquisado. Este levantamento teórico propiciou um embasamento
que permitiu dialogar com os dados coletados.
O Pronto Socorro Central investigado está localizado em uma cidade de médio porte,
na grande São Paulo. Foi inaugurado em 2008. Era uma obra esperada e necessária para a
população. Atualmente tem um quadro aproximado de trezentos funcionários. Foi escolhido
porque há mais de um ano um dos pesquisadores desta pesquisa foi convidado para integrar
sua equipe.
Ao chegar na unidade de trabalho, muitos foram os problemas a serem enfrentados.
Pareceu um desafio pessoal que beirava o impossível, hora pela falta de experiência, hora pela
descrença e resistência dos funcionários que se acostumaram a uma dinâmica sem regras e
sem cobrança.
A administração seguia um modelo próximo aquele definido por Maximiano (2008)
como autocracia. Segundo este autor, a “liderança orientada para tarefa” podia ser
identificada, no que tange a característica do líder de manter distância de seus funcionários e
sua equipe. Era feita de forma a coagir ou favorecer apenas determinados grupos, causando
insegurança e um clima desagradável, chegando a ser considerada uma unidade de castigo
para os funcionários que não se adaptavam a outros setores na cidade. Desta forma, as equipes
eram compostas pelos excluídos e alguns privilegiados que tinham o apoio da direção. Além
disso, havia um grande atrito entre a chefia administrativa e a chefia de enfermagem. Cada
um falava uma linguagem diferente, cada um tinha suas regras próprias e não havia interação
entre as equipes.
Com todo este panorama problemático, ligado diretamente a gestão, o serviço foi
caindo de qualidade e com isto o secretário de saúde optou por trocar a direção administrativa
e técnica da unidade. Este processo demorou aproximadamente um ano para se concluir.
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Mas ao assumir a unidade como um dos gestores, algumas questões sobressaíram-se,
relacionada a gestão e que interferia para que o serviço oferecido não tivesse a qualidade
esperada. Observei que havia um conflito entre a gestão administrativa e enfermagem, faltava
liderança e motivação. O ambiente organizacional, como um importante fator para a prestação
de um serviço, conforme aponta Chiavenato (2008) não estava estruturado de forma que todos
se comunicassem sem ruídos. Os líderes não ouviam as equipes e vice-versa. É uma relação
mútua. O ambiente encontrado era pesado e não havia planejamento e organização. Os
gestores não usavam as técnicas administrativas por processos para gerenciar as equipes,
faltava implantar uma gestão participativa e que valorizasse o funcionário, fazê-lo ser
participativo e que se tornasse importante para o processo.
Então esta inquietação tornou-se alvo de pesquisa. Como pensar em caminhos que
pudessem modificar esta constatação. Fazer parte da equipe gestora foi se tornando uma busca
e uma conquista. A busca tem sido prestar um serviço de qualidade, a partir da coesão entre
as diferentes equipes, com vistas a construir uma gestão participativa para melhorar os
processos internos.
Análise e discussão dos resultados
A cidade de Itapevi tem pouco mais de cinqüenta anos de emancipação. No decorrer
de sua historia a área de saúde tem crescido gradativamente. A historia do pronto socorro
iniciou em uma pequena casa sem recursos adequados, como crescimento populacional da
cidade o pronto socorro acompanhou este crescimento, saiu da pequena casa foi para um local
maior, mudou mais uma vez até chegar ao atual prédio.
O Pronto Socorro Central de Itapevi “ Leontina Rodrigues Torcinelli “ foi inaugurado
em novembro de dois mil e oito. Foi projetado para atender a população com mais qualidade
e conforto. Desde o começo houve a preocupação de equipar e preparar uma equipe
multidisciplinar para alcançar seu objetivo, atender com qualidade o paciente.
Nestes dois anos o Pronto Socorro passou por várias mudanças até chegar a formação
que tem hoje com dois administradores e quatro coordenadoras de enfermagem com um total
de duzentos e quarenta funcionários entre administrativos, enfermagem e médicos. Com uma
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média de oitocentos atendimentos, vinte internados e nove remoções diárias. Neste panorama
foi realizada uma pesquisa com sessenta funcionários, abaixo iremos detalhar através dos
gráficos.
Tabulação do questionário
Conforme apontado na introdução, um dos pesquisadores vivenciava a realidade de
uma unidade organizacional pública de saúde e um problema incomodava: a equipe de
gestores não trabalhava em conjunto com a equipe técnica e administrativa. Assim, foi
construído um questionário, com vistas a identificar os problemas e indicar soluções a serem
seguidas.
A realização do questionário (disponível em anexo) envolveu sessenta auxiliares
técnicos de enfermagem, enfermeiros e chefes de plantão administrativo, do total de 102
funcionários destas equipes. Estava organizado em onze questões (em sua maioria, fechadas)
com respostas em escala numérica de 1 a 4, na qual 1 significava nenhuma importância e 4,
muita importância. Depois de coletados os questionários preenchidos, passamos a tabulá-lo,
com a intenção de ter um panorama geral de como a gestão e a relação entre lideres e
liderados era vista pelos funcionários da organização investigada, no caso um pronto-socorro
de grande porte em uma cidade da grande São Paulo. Foi apresentado, aqui esta tabulação e
posterior análise, interseccionando ao quadro teórico levantado.
Nas duas perguntas iniciais foram feitas para conhecer um pouco dos funcionários da
área de enfermagem, não sendo aplicadas aos demais pesquisados.
1 – Quantos anos de formado você tem na área de enfermagem?
Gráfico 1 – Tempo de formação. Fonte própria (2010)
A unidade é composta por quatro equipes de enfermagem e se pode observar que há
uma boa distribuição em relação ao tempo de formação, esta mescla traz benefícios, pois alia
o vigor dos recém formados com a experiência dos formados a mais tempo.
2 - A quanto tempo trabalha da unidade?
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Gráfico 2 – Tempo de trabalho na unidade. Fonte própria (2010)
Historicamente a unidade de atendimento ao qual foi feito a pesquisa tem se observado
que por ser uma cidade distante e com baixa remuneração a rotatividade de profissionais é
muito grande, algo que ficou claro ao pesquisar, o profissional ao concluir o curso técnico usa
a unidade como primeiro emprego para ter experiência na pratica. Os profissionais que
permanecem moram nas redondezas, tem outro emprego ou já se formaram à mais de quatro
anos ganharam estabilidade na prefeitura.
Para Hersey e Blanchard (1962, apud MAXIMIANO, 2008apud CHIAVENATO,
2008), a maturidade do colaborador é um fator determinante que todo líder deve saber
enfrentar, sendo que a maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica,
porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente.
A intensidade da autoridade do líder deve ser imposta conforme a maturidade do
seguidor, quanto mais madura, mais intensa deve ser a orientação para o relacionamento.
Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso “forte” da autoridade, com
pouca ênfase no relacionamento. Hersey e Blanchard observa que esta idéia principal dividese em quatro estilos ou em formas de liderança, conforme abaixo:
I – Comando. Este estilo é adequado a pessoas com baixo nível da maturidade, prevê alto
nível de comportamento orientado para a tarefa, com pouca ênfase no relacionamento: um
comportamento específico, nesse caso é dar ordens e reduzir o apoio emocional;
II – Venda. Este nível é direcionado a comportamento orientado simultaneamente para a tarefa
e o relacionamento e ajusta-se a pessoa com elevada vontade de assumir responsabilidade,
mas pouca experiência ou conhecimento;
III – Participação. Este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca ênfase
na tarefa, e ajusta-se com grande competência, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança em motivação;
IIII – Delegação. Este estilo consiste em dar pouca ênfase tanta a tarefa quanto ao
relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir
responsabilidade, competência e motivação.
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Para ser um bom líder é necessário utilizar todas as ferramentas disponíveis para
comandar sua equipe. Para tanto o líder deve saber motivar os funcionários pois estes são
fundamentais para execução do processo. E se estiverem motivados, melhor. Assim, é
importante delinear o que envolve a motivação.
3 - Quando você lembra do seu chefe...
Gráfico 3 – Lembrança do chefe. Fonte própria (2010)
4 - Líderes em todos os escalões exibem reiteradamente um comportamento decisório
eficaz.
Gráfico 4 – Comportamento dos lideres. Fonte própria (2010)
A liderança é um dos principais papéis dos administradores. O líder tem influência
direta sobre seus liderados. Como esta é uma relação de interdependência, o primeiro depende
de seus colaboradores e vice-versa. Mas cabe ao líder motivar sua equipe para que o trabalho
aconteça de forma satisfatória
Liderança: Liderar é um dos papeis do administrador, para Douglas McGregor (1960,
apud MAXIMIANO, 2008) a liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas também um
processo social complexo, interagindo quatro variáveis ou componentes: (1) as motivações
dos liderados, (2) a tarefa ou missão, (3) o líder, (4) o local onde ocorre a relação entre líder e
os seus liderados. O líder deve ser uma pessoa motivada, autoconfiante, determinado e com
vontade de trabalhar com pessoas. Seu envolvimento com seus liderados devem ser de
cumplicidade e confiança, pois um depende do outro. Nas organizações atuais o estilo de
liderança que tem se destacado é o líder orientado para pessoas, é uma pessoa democrata e
participativo, aceita sugestões da equipe na tomada de decisões e incentiva seus colaboradores
a assumirem responsabilidade e tomar iniciativa diante os problemas. Na unidade pesquisada
tem um contraste interessante, 52% têm o líder como alguém que tem que suportar e 40% têm
orgulho de seu líder. É evidente que há uma diferenciação de lideres dentro da unidade, são
quatorze lideres, ficou evidente a necessidade de mudança no comportamento dos lideres,
sendo orientados para a liderança focada nas pessoas. No geral mesmo com as diferenças, a
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pesquisa mostra que mais de 80% das decisões é eficaz, sinal que dominam o assunto
abordado.
5 - Com qual freqüência a prefeitura (chefe) reconhece o seu resultado, quanto você fez
um bom trabalho.
Gráfico 5 – Reconhecimento. Fonte própria (2010)
Motivação: Um líder bem preparado consegue motivar seus liderados. Todo individuo
realiza uma tarefa motivado por algo, e uma das formas de motivar um colaborador é
reconhecer seu trabalho e estimular melhora. Segundo Bergamini (1997), a motivação
propicia o desenvolvimento do trabalho, pois através dela o homem pode realizar diversas
tarefas que antes se julgava incapaz. Na unidade pesquisada 55% dos entrevistados disseram
que freqüentemente a chefia reconhece seu trabalho. Se analisar o gráfico é baixo o índice de
reconhecimento, nas entrevistas isto ficou claro, pode-se observar um descontentamento de
algumas pessoas, pareciam que trabalhavam como máquinas e seus chefes não viam a
necessidade de reconhecimento, se viam frustradas, esperam uma atitude diferente.
Liderança ocorre quando um grupo ou uma pessoa induz e motiva seus colaboradores
a atingir uma tarefa ou missão. Conforme indica Douglas McGregor
(1960, apud
MAXIMIANO, 2008), a liderança não é apenas um atributo da pessoa-líder, mas também um
processo social complexo, no qual interagem quatro variáveis ou componentes: (1) as
motivações dos liderados, (2) a tarefa ou missão, (3) o líder, (4) o local onde ocorre a relação
entre líder e os seus liderados, que Maximiano (2008) chama de conjuntura, apresentando
uma noção mais ampla de local, definida por McGregor. Assim, é possível organizar o
processo social da liderança a partir da figura 1, disponível a seguir:
MOTIVAÇÕES DOS
LIDERADOS
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LÍDER
PROCESSO SOCIAL
DA LIDERANÇA
CONJUNTURA
TAREFA OU MISSÃO
PROPOSTA PELO LÍDER
Figura 1- Fatores do processo social de liderança. Fonte: Maximiano (2008)
Segundo Petracca (1992), líderes e liderados encontram-se numa relação de influência
recíproca. Um depende do outro para realizar suas tarefas. Analisa que há dois tipos de
liderados: os fiéis, que seguem o líder por razões de caráter moral, e os mercenários, que
atuam por motivos de interesse. Independente do tipo de relação entre líder e liderados a
relação é recíproca, um depende do outro, a diferença que o mercenário cobra vantagens
financeiras e o fiel impõe obrigações.
6 - Como na sua visão é a Comunicação entre a administração e os funcionários?
Gráfico 6 – Comunicação vertical. Fonte própria (2010)
Comunicação organizacional: A comunicação é uma ferramenta fundamental em
para o bem andamento de uma organização. Maximiano (2008) nos traz alguns pontos
importantes para que ocorra uma boa comunicação como a clareza do assunto, o retorno do
receptor, tomar cuidado com possíveis falhas ou ruídos, ter uma linguagem comum a todos os
envolvidos, entre outros. A comunicação pode ser feita em vários níveis, horizontal ou vertical
desde que siga as regras acima citadas. Na pesquisa realizada no Pronto Socorro Municipal
47% dos entrevistados informou que a comunicação entre a direção e os funcionários, é
eficiente-eficaz, com este índice é necessário melhorar a comunicação para ter um serviço
mais eficiente. Em uma das entrevistas com uma auxiliar de enfermagem a reclamação que a
administração diverge ao passar as informações para os funcionários, não há consenso,
causando confusão.
7 - Há justiça de tratamento de uns funcionários em relação a outros, quando as coisas
não saem como o planejado.
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Gráfico 7 – Justiça no tratamento. Fonte própria (2010)
8 - O clima predominante em sua equipe de trabalho é de:
Gráfico 8 – Clima organizacional. Fonte própria (2010)
Clima organizacional: Clima organizacional versa sobre o ambiente psicológico que
o colaborador está inserido, como este clima norteia seu comportamento no plantão.
Dependendo do ambiente pode trazer liberdade, clima humanizado e de cooperação, entre
outros benefícios. Chiavenato (2008) cita alguns fatores que influenciam o clima
organizacional de uma organização, entre eles a estrutura organizacional, responsabilidade,
riscos, recompensas, calor e apoio e conflito. No Pronto Socorro a pesquisa mostrou que há
um clima de colaboração entre as equipes, mas 45% dos entrevistados consideram que o
tratamento designado aos colaboradores não é feito com a devida justiça.
9 - Nossa cultura promove a agilidade e a eficácia de decisões e ações por toda a
organização.
Gráfico 9 – Cultura Organizacional. Fonte própria (2010)
Cultura organizacional: Para Chiavenato (2008) a cultura organizacional são as
normas informais de uma organização, sendo assim para o sucesso da organização é
necessário o colaborador se adequar a esta cultura. Conforme Schein (1992, apud Chiavenato,
2008), a cultura organizacional é um padrão de aspectos básicos compartilhados, inventados,
descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas
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de adaptação externa e integração interna e 83% dos entrevistados considera a cultura
eficiente-eficaz, sugerindo um ambiente favorável, necessitando de alguns ajustes para
melhorar ainda mais o atendimento.
10 - Vocês sentem que o seu chefe reconhece o seu trabalho da mesma maneira que seus
colegas de trabalho
Gráfico 10 – Reconhecimento da chefia. Fonte própria (2010)
Ambiente organizacional: O ambiente organizacional é onde ocorre as relações
interpessoais, para tanto é necessário um planejamento para que seja o mais agradável
possível. Nesta questão 57% dos entrevistados considera que tanto a chefia como seus colegas
de trabalho reconhecem seu desempenho dento da organização, indicando que existe um
ambiente favorável dentro da organização. Neste estudo de caso identificou-se a primeira
abordagem de Odiorne (1984).
Segundo Odiorne (1984), existem três abordagens para o mapeamento do ambiente
organizacional:
I - A primeira ignora o ambiente e tenta sobreviver a qualquer variável que ocorra na
organização. É denominado pelo autor como planejamento implícito, também conhecido na
teoria administrativa como técnica de ensaio e erro. É o modelo mais utilizado pelas
organizações brasileiras, sob a argumentação de que se o ambiente organizacional é
complexo, instável, heterogêneo, não adianta planejar;
II - A segunda propõe o planejamento de todos e quaisquer detalhes e contingências
possíveis do ambiente. Essa técnica, além de onerosa, dificulta a hierarquização de elementoschave para a tomada de decisão;
III - A terceira, defendida neste trabalho, propõe selecionar áreas-chave para
o
mapeamento ambiental através da construção de modelo simples com uma série de questões
que cada organização precisa responder para prever ou talvez controlar as mudanças
organizacionais futuras.
11 - Fora da empresa e do horário de expediente:
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Gráfico 11- Lazer. Fonte própria (2010)
Qualidade de vida no trabalho: O ambiente de pronto socorro é sempre estressante,
são diversas constantes que colaboraram para este panorama como o volume de trabalho,
cobrança, imediatismo dos pacientes. Maximiano (2004) relata que qualidade de vida no
trabalho baseia-se em uma visão geral das pessoas, sendo que uma das funções da qualidade
de vida no trabalho é eliminar ou melhorar este constante clima desfavorável, visa o bem estar
biológico, psicológico e social. Neste contexto foi observado através da pesquisa de campo
que 79% dos entrevistados às vezes pensa no trabalho ou comentam suas realizações em
família, nas entrevistas ficou evidente a preocupação de realizarem um bom trabalho
independente das adversidades.
12 – Nos dias de folga, quando se aproxima a hora de dormir:
Gráfico 12 – Lembrança do trabalho. Fonte própria (2010)
Comprometimento dentro da organização: Neste aspecto é visível o
comprometimento das equipes. Conforme citou BENNIS (1995), quanto maior for a
compatibilidade entre os valores pessoais e a tarefa desempenhada, mais forte será o
comprometimento profissional. 78% dos entrevistados informaram que no dia anterior ao
plantão se sentem felizes e planejando dia de trabalho no dia seguinte.
13 - Nossos processos são feitos para levar a decisões e ações eficazes, na hora certa.
Gráfico 13 – Gestão por processos. Fonte própria (2010)
Gestão por processo: Gestão por processos é a base de decisão com precisão e
rapidez, a liderança da unidade deve ter conhecimento necessário do assunto e estrutura da
organização para tomar as decisões. Com base nisto Mintzberg (2003) relata que a estrutura
de uma organização é definida como a soma de projetos pelos quais o trabalho pode ser
dividido e a coordenação das atividades deve ser realizada por cada individuo. Com isto além
de demonstrar conhecimento do assunto abordado, a comunicação fica mais rápida e eficiente.
No Pronto Socorro em questão 93% dos entrevistados consideram que a liderança da unidade
é eficaz e age na hora certa ao tomar as decisões.
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14 – Nas tomadas de decisão você observa uma integração entre a coordenação de
enfermagem e administrativa.
Gráfico 14 - Integração da equipe multidisciplinar. Fonte própria (2010)
Gestão participativa: Gestão participativa em uma organização segundo Maranaldo
(1989) é o conjunto harmonioso entre sistema, condições organizacionais e comportamentos
gerencias que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar,
independente da posição hierárquica, é deixar participar das tomadas de decisão. No trabalho
realizado na unidade de saúde entre a liderança de enfermagem e administrativa 92% dos
entrevistados consideram que os lideres praticam a gestão participativa.
15 - Responsáveis por decisões críticas tem a informação de que necessitam, quando e
como a necessitam.
Gráfico 15 - Fonte própria
Gestão da informação: A gestão da informação, nos últimos anos, tem se tornado
importante para o sucesso da organização. Se um líder não tem as informações corretas e no
tempo certo, pode acarretar problemas conforme cita REIS (1993), no tempo correto, custo
adequado e facilidades de acesso por parte dos utilizadores autorizados. Na área de saúde as
tarefas são bem dinâmicas e uma informação errada ou atrasada pode acarretar perda
irreparável, devido a estes fatores a importância de passar as informações corretas.
Escala de Likert
Liderança, comunicação e motivação dentro do hospital
Soma
Soma
Níveis Questão 3 Questão 4 Questão 5 Questão 6
total
Ponderada
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1
2
3
4
3
2
31
24
6
21
28
5
22
18
15
5
0
23
29
8
31
64
103
42
Média total:
31
128
309
168
39,75
Fonte: Própria.
Clima , Cultura e Ambiente Organizacional dentro do hospital
Questão Questão Questão Questão Questão Questão Soma
Níveis
1
2
3
4
7
5
17
11
27
8
2
44
6
8
9
4
26
24
6
10
10
16
10
24
11
11
26
2
21
12
7
29
18
6
Soma
total
Ponderada
39
39
158
316
71
213
92
368
Média total:
39
Fonte: Própria.
Analise da eficiência do processo de gestão dentro do hospital
Níveis Questão 13 Questão 14 Questão 15 Soma total Soma Ponderada
1
4
5
5
14
14
2
20
16
32
68
136
3
28
33
19
80
240
4
8
6
4
18
72
Média total:
38,5
Fonte: Própria.
Soma das médias total: 39,08 pontos
Acima 45-60 Temos uma Gestão administrativa hospitalar Eficaz (Média entre 3-4)
Acima 30-45 Temos uma Gestão administrativa hospitalar Eficiente necessitando de
reavaliação em alguns detalhes (Média 2-3)
Menor ou igual 30 temos problemas de gestão necessitando reestruturação do processo
Analisando todos os dados da pesquisa foi identificado que em todos os pontos citados
pode-se melhorar gradativamente. O resultado da escala de Likert foi de 39.12 pontos,
demonstra que o pronto socorro tem uma gestão hospitalar eficiente, mas precisa reavaliar
alguns pontos.
Considerações finais
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Analisando todos os dados da pesquisa foi identificado que em todos os pontos citados
pode-se melhorar gradativamente. O resultado da escala de Likert foi de 39.12 pontos,
demonstra que o pronto socorro tem uma gestão hospitalar eficiente, mas precisa reavaliar
alguns pontos.
Através da pesquisa de campo e posteriormente a pesquisa bibliográfica mostrou os
gestores precisam melhorar seu estilo de liderar, deixar de ser uma liderança orientada para
tarefa e se tornar uma liderança voltada para pessoas, valorizar mais seus colaboradores,
motivá-los para se comprometerem com a tarefa realizada. Por mais que cada colaborador
seja motivado por algo, se o seu líder não incentivar e apoiar seu trabalho de nada vale seu
trabalho na organização, o mesmo não sente nenhuma motivação.
Outro fator que norteou esta pesquisa foi o clima organizacional. O colaborador
permanece doze horas convivendo com chefia, colegas de trabalho e pacientes em um
ambiente de cobrança e desmotivador. Se o líder não tiver utilizar as ferramentas necessárias
para reverter este quadro dificilmente a equipe terá sucesso em sua tarefa a executar.
Não apenas os fatores acima colaboram para o bom andamento de uma organização.
um líder direcionado para a gestão de processos e participativa consegue manter uma equipe
coesa e comprometida com cada tarefa. A cultura organizacional mostra o caminho que cada
colaborador deve seguir pois traz as regras informais da organização.
Referências
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BERGAMINI, Cecília W., CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional:
motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
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