AS ORGANIZAÇÕES
E A MÍDIA
Relações e interesses
Empresa jornalística
“Conjunto organizado de trabalho
redacional e técnico, meios econômicos e
materiais e relações comerciais para a
difusão de idéias e informações por meio da
edição de publicações periódicas”
www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4810medina01.htm
Empresa jornalística
Proprietários
Conselho de Administração
Diretores
Financeira
Marketing
Editorial
Pessoal
…
Chefia de Redação
Editoria de
Cultura
Editoria de
Esporte
Editoria de
Economia
J O R N A L I S T A S
...
Empresa jornalística
A mídia transforma o jornalismo
em espetáculo
jornalistas-personagem
notícia-entretenimento
show da vida
escrava da audiência
Relações e interesses

O que as organizações querem da mídia
(interesses)?




Espaço de divulgação (marca, produtos).
Estabelecer elo com o público
(população/cliente).
Difusão da organização ou de seus líderes.
Divulgação de informações de interesses da
empresa ou de seus líderes (plantar matéria).
Relações e interesses

No caso de crise:
Se safar da crise sem arranhar a
imagem.
 Explicar o ocorrido.

Relações e interesses

O que a mídia que das organizações
(interesses)?

Patrocínio/apoio (anúncios).
Relações e interesses

No caso de crise:
Respostas.
 Se considera a porta-voz da opinião
pública.

Os jornalistas:
Jornalistas na sala de redação
Os jornalistas:





Os jornalistas acreditam que exercem
uma função de caráter público e coletivo.
Sentem-se no exercício de uma missão
social, combatendo e corrigindo
injustiças.
Querem crescer na profissão para ganhar
mais e ter mais influência.
Pensam que têm poder ou fazem parte do
poder.
Às vezes têm poder e fazem parte do
poder.
Os jornalistas:




Se acham com o dom de pressentir a
ocorrência de um fato (faro).
Profissional da desconfiança, ser
jornalista é, antes de quase tudo,
desconfiar.
Sintetizador da realidade complexa e
um detetive terceirizado.
Tem extrema dificuldade de perceber
seus erros.
Os jornalistas:




Arrogante: pensa, age e vive numa
dimensão coletiva, ampla, “universal”.
O tempo do jornalista só existe no
jornalismo e para os jornalistas (gera
pressão sobre as fontes).
Vivem no mundo da notícia, onde o
tempo passa mais rápido.
Se dizem neutros, impessoais e
imparciais, o que não é verdade.
CRISE
Surgiu o inesperado!
Acidentes, fusões, boatos.
Crise
Quem se prepara para uma crise não
economiza apenas tempo e dinheiro;
deixa de perder posicionamento de
mercado e ganha credibilidade
Crise

Plano de gerenciamento de crises



Começou a ser estudado em meados da
década de 70. É algo relativamente novo.
Os estudos sobre crises nasceram com o
nome de Plano de Contingência.
Sua finalidade anterior era prever ações de
logística para casos de calamidade, etc.
Crise

Segundo Rosa (2001), tipos:











desastres industriais - explosões, incêndios, contaminações.
desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos.
falhas em equipamentos ou construções - colapso na rede de
computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos
industriais.
de origem criminosa - sabotagem, seqüestros, fraudes,
vandalismo.
de natureza econômica - boicotes, greves, desvalorização das
ações.
de informação - boatos, intrigas, acusações de concorrentes.
de natureza legal - ações judiciais contra a empresa, pedidos de
indenização.
de reputação - denúncias de corrupção, vazamento de documentos
internos.
de relações humanas - sucessão no comando da organização,
demissão de altos executivos, denúncias de funcionários.
que envolvem risco para a vida - acidentes de trabalho, grandes
contaminações.
regulatórias - criação de obstáculos fiscais, legislação.
Crise

Plano de gerenciamento de crises



Na ótica da comunicação, é um conjunto de
medidas, posturas e consensos capazes de
fazer com que não ocorra uma crise, mas, em
ocorrendo, não arranhe a imagem da
empresa.
A imagem transmitida por uma organização
ou um líder numa situação de crise é tão ou
mais importante do que suas ações.
Ou seja, o importante não é apenas o que se
faz, mas como se faz.
Crise
Plano de gerenciamento de crises
não é um fórmula de agir, mas uma
forma de pensar.
Requer flexibilidade de acordo com
as circunstâncias.
Crise

As crises seguem um padrão:
comoção.
 pressão da sociedade e da mídia.
 busca das causas (acidentes).
 exposição negativa da marca.
 dramas pessoais.
 discussões sobre indenização (mortos e
feridos).

Crise

Em função deste padrão, monta-se uma
estratégia:

A prevenção:
• Prever as crises antes que aconteçam.
• Identificar as atividades e características que podem
desencadear uma situação negativa.
• qual seria a repercussão de cada um?
• qual seria sua primeira mensagem para cada um?
• Quem participa do Grupo de Crise.
• Treinar executivos para lidar com os diversos públicos antes,
durante e após uma crise.
• Rever a cobertura de seu seguro e saber exatamente o
que ele cobre?
• Manter canais de comunicação profissional com a mídia.
• Acompanhar a evolução das ações e estratégia por meio
de auditoria de imagem e auditoria de opinião.
Crise

Pontos básicos da estratégia:






avaliação das crises mais prováveis (crises que geram
crises).
o comando das situações de crise (quem são os
líderes).
a doutrina da crise (como a organização irá se
comportar em cada situação).
base de dados (documentação prévia, telefones de
fornecedores, segurança, seguros, manuais de
máquinas, pesquisas, etc).
definição do porta-voz.
auditorias da crise (como está, como estávamos,
como ficamos?)
Crise

Cases: o caso Tylenol (modelo a ser seguido)



Ocorrido em 1982. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete
pessoas nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da Johnson
& Johnson não foi afetada.
A diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e não
sonegou informações à imprensa, pelo contrário, tratou-a como parceira na
divulgação dos fatos.
O que a Johnson & Johnson fez:
• Foi à imprensa e divulgou que o medicamento foi adulterado.
• Solicitou à população que o uso do Tylenol em versão cápsulas fosse suspenso.
• Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmácias e demais pontos de
venda.
• Deu subsídio aos hospitais nos casos de envenenamento registrados.
• Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas que
tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia sofrer sabotagem.
• Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o adulterador.


Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem
aceitas pela imprensa. O setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais
de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles
favoráveis.
Na época do ocorrido, o Tylenol em versão cápsulas abastecia 35% do mercado
norte-americano de analgésicos vendidos em balcão. As vendas representavam
US$ 450 milhões por ano e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram
recolhidos 31 milhões de unidades, um prejuízo de US$ 50 milhões.
Crise

Cases: o caso




TAM
Na manhã do dia 31 de outubro de 1996 uma pane elétrica derrubou um avião Fokker-100
da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. A aeronave
caiu a dois quilômetros de distância da cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente
resultou na morte de 99 pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que
estavam em terra.
O que a TAM fez:
• A empresa não parou de operar.
• Disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que geralmente recebiam
reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas.
• Alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das vítimas, que
receberam também suporte emocional da companhia.
• Concedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente.
• Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma semana
depois e o resultado oficial, publicado um mês depois do acidente.
• A TAM não divulgou a lista com os nomes das vítimas, sem antes informar e confortar
todos os familiares.
• Para conter os boatos, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, mesmo
que tivesse que repetir 100% o conteúdo do anterior.
• Apesar de toda a assistência oferecida pela TAM às famílias das vítimas, algumas ainda
brigam na justiça por uma indenização maior.
O que o departamento de comunicação da TAM fez:
• Tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação.
• Participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que transportaria do
presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, como ação institucional ... e
venceu.
Resultados: em julho de 1997, recebeu o prêmio "Melhores e Maiores", da revista Exame,
pela habilidade de lidar com a crise.
Crise

Manual das empresas aéreas





Lições de uma crise aérea:





Arrume um hotel para os familiares – confine-os em um só
lugar.
Dê entrevistas coletivas imediatamente.
Monte um centro de atendimento e informação.
Não deixe os vôos pararem.
Não economizar esforços para descobrir as causas
É extremamente difícil explicar aspectos técnicos.
Não dá para se eximir da culpa.
O funcionário pode ser um grande aliado.
A reconstrução da imagem:


Tirar a marca do ar
Voltar-se para o cliente
Crise

Posturas sensatas (acidentes)


Isole o fato gerador de conflito (pessoas,
local)
Dê entrevistas coletivas imediatamente.
• Saber o que e para quem vai falar.
• Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa.
• Não privilegiar jornalista ou um meio de
comunicação.
• Não falar extra-oficialmente.
• Não mentir.

Monte um centro de atendimento e
informação.
Crise

Posturas sensatas (acidentes)







Não deixe o trabalho da empresa parar.
Não economize esforços para descobrir as
causas.
Traduzir linguagem técnica para a popular
para que os jornalistas não errem sem querer
Não se exima da culpa.
O funcionário pode ser um grande aliado.
Tire a marca do ar
Volte-se para o seu cliente
Crise

Posturas sensatas (pessoas)

Não se expor publicamente.
• Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa.
• Não privilegiar jornalista ou um meio de
comunicação.
• Não falar extra-oficialmente.
• Saber o que e para quem vai falar.
• Não mentir.


Não tratar de coisas importantes ao telefone.
Não guardar documentos em casa ou no
escritório
Crise

Posturas sensatas (pessoas)
Não relaxar.
 Antecipar-se à imprensa e aos inimigos
(contas bancárias, contas telefônicas,
patrimônio, documentos
comprometedores, amantes, exmulher, ex-auxiliares).
 Não adianta brigar com os fatos: a
notícia ruim vai sair e prevalecer.

Crise

Situações que fogem aos manuais
ser atropelado pelo tempo da imprensa.
 o furo – saber depois de publicado.
 a onda de especulações.

MEDIA TRAINING
Treinando os líderes para
enfrentar a mídia
Media Training



O media training capacita porta-vozes
sobre como interagir com a mídia.
A comunicação corporativa eficiente
começa com o entendimento das
necessidades dos jornalistas e do dia-adia das redações.
Explicar a importância da imprensa para
os negócios e os parâmetros para a
administração de crises por meio da
comunicação.
Media Training

Atividades a fazer:



Palestras e atividades para atender as
necessidades da organização e de seus
executivos.
Exercícios práticos de administração de
crise com enfoque em casos hipotéticos.
Palestras com profissionais de imprensa
sobre o dia-a-dia das redações e o
tratamento da notícia.
Media Training

Atividades a fazer:



Treinamentos de entrevistas para
televisão, rádio e mídia impressa, com
jornalistas profissionais do mercado.
Esclarecimentos sobre o que é notícia para
a imprensa e sobre as abordagens
diferentes de um mesmo assunto em
veículos específicos.
Diferenças de relevância entre espaço
editorial e publicitário para as diferentes
estratégias e atividades de comunicação.
Media Training

Conhecer os termos mais comuns
•
•
•
•
•
•
•
Porta-voz
Manchete/título
Matéria/reportagem
Comunicado/nota oficial
Press-release
Fechamento/deadline
Fonte
•
•
•
•
•
•
•
Off
Exclusiva
Coletiva
Individual
Pauta
Clipping
Mailing
Media Training

Posturas tomadas pelo porta-voz durante a crise (CALDINI,
2000):










Não falar sem antes saber de fato o que aconteceu. Se for o caso, declare
à imprensa que você vai se informar e logo voltará a falar.
Volte e fale. Se você não falar, alguém vai falar por você, só que não
necessariamente a verdade.
Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um
horror sem fim?
Nunca minta. Se você mentir e descobrirem que você mentiu, nada mais
importa: você será o culpado.
Não negligencie seu público, principalmente a imprensa. Respeitados e
bem informados, eles podem ser seus aliados.
Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa.
Cuidado com termos técnicos e evasivos.
Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como
uma pessoa honesta.
Jamais diga "sem comentários", "nada a declarar", "estou sendo
injustiçado", "não é problema meu" e "me respeite". Isso só agrava a
situação.
Não ignore sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente
graves antes de se tornarem crises.
Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não
apenas de leis.
Media Training

Pontos para melhorar os contatos

1. Preparação
• o porquê
• posicionamento diante do assunto
• pontos mais relevantes
• pesquisa/subsídio de informação
• evitar ansiedade
• definir público-alvo
• conhecer repórter e veículo
• listar perguntas e respostas
Media Training

2. Detalhes importantes
• aparência
• cartões de visita
• material de apoio
• calma/sem pressa
• ler jornais/revistas - ver noticiários
• pontualidade
• verificar local entrevista
• fotos: sugerir ângulos/cuidado com
conotação
• gentileza, sim; informalidade, não
Media Training

Segredos do bom relacionamento

Agir assim:
• situação adversa: receber bem a
imprensa
• rapidez no retorno (mesmo negativo)
• objetividade de respostas
• sobre o problema, frisar a solução
• evitar termos técnicos ou jargões
• perguntas indiscretas não são problema:
a resposta é que vale
Media Training
• falar o que convém e sobre o que conhece
• não acusar sem ter provas; não envolver
terceiros se possível
• destacar o mais importante
• não exagerar na formalidade
• não generalizar e nem ser preconceituoso
• volume de anotações do repórter sugere
interesse sobre o assunto
• ser breve mas não deixar de dizer tudo
Media Training
• não ser impaciente ou irritar-se
• posicionar o repórter sobre o todo, mas
não perder o rumo da entrevista
• fornecer materiais de apoio ao jornalista
• ir ou estar acompanhado
• mostrar-se disposto para esclarecimentos
posteriores
• olhar para quem está falando
Media Training

Evitar






deixar o repórter “pôr palavras na boca”
repetir expressões hostis ou negativas ditas pelo
repórter
especular sobre assuntos que não domina
pedir para ler ou aprovar o texto antes da
publicação
ligar para o jornalista para queixas ou elogios
dizer o que não deseja ver publicado (cuidado
com o off)
Media Training

Sobre o rádio

Características
• imediatismo
• ouvintes diversificados
• dinamismo
• prestação de serviço
• ligação direta com o ouvinte
Media Training

Como deve ser a linguagem
• verbal
• precisa
• simples
• sintética
• uso de repetição
Media Training

Sobre a TV

Características
• veículo de massa - instantâneo
• audiência expressiva
• imagem vale mais do que palavra
Media Training

Antes da entrevista na TV
• definir público para quem vai falar
• adequar linguagem ao público
• concentrar os pontos a serem discutidos
• memorizar informações/dados
• ensaiar
• usar expressão corporal/facial de acordo
com o tema
Media Training

Diante das câmeras
•
•
•
•
•
•
•
•
naturalidade
coloquialidade sem erros
vocabulário próprio - não inventar
frases curtas
interesse pelo assunto
evitar sim e não no começo de respostas
pergunta: olhar para o entrevistador
resposta: olhar para o entrevistador e para a
câmera
• concentração - use ganchos e esteja preparado
• atenção à postura e aos gestos
Media Training

Lembre-se:


o entrevistador só quer uma boa
entrevista não duelar - use o ganhaganha
Em resumo:
use a experiência
 dê respostas curtas, mas completas
 concisão e objetividade
 frases de efeito com moderação

Media Training

Quanto ao nervosismo

origem
• inexperiência ou falta de preparo/ensaio

o controle
•
•
•
•
•
•
•
freqüência de entrevistas, preparo, ensaio
respirar
espreguiçar-se
pés no chão - descarga de energia
músicas
massagem/acupuntura
o próprio jeito de relaxar
Media Training

Após a entrevista

1. Faça o acompanhamento
• clipping
• repercussão
• informe aos interessados

2. Em caso de problemas
•
•
•
•
avalie as conseqüências
use um interlocutor
publique comunicado ou aja judicialmente
se o erro for seu, não faça nada
Referências bibliográficas









BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incêndios. Exame. São Paulo, v.32, nº 15, p. 118119, julho 1998. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0120.htm.
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CORREA, Cristiane. Para sair do pesadelo. Exame. São Paulo, v. 35, nº7, p.44-45, abril de
2001. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0116.htm.
FALCO, Luiz Eduardo. Vencendo a turbulência. In: ROSA, Mário. A era do Escândalo - Lições,
relatos e bastidores de quem vivenciou as grandes crises de imagem. São Paulo, Geração,
2003, p.35-68.
FORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de
imprensa e relacionamento com a mídia - Teoria e técnica. 2a. ed. São Paulo, Atlas, 2003,
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LUZ, Cynthia M. Como sobreviver na crise sem crise. Propaganda. São Paulo, nº 486, p.9-12,
agosto de 1993. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0088.htm.
MOARES, Mario. Caso Tylenol: um bom exemplo de RP. Disponível em: http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0089.htm Texto acessado
em maio de 2005.
ROSA, Mário. A Síndrome de Aquiles - Como lidar com as crises de imagem. São Paulo,
Editora Gente, 2001.
TORQUATO, Gaudêncio. A tragédia de Bhopal. Revista ADM. São Paulo, p. 12, fevereiro de
1985. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0041.htm.