XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
CRITÉRIOS COMPETITIVOS E MATRIZ
IMPORTÂNCIA VERSUS
DESEMPENHO: ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA DE CALL CENTER
LOCALIZADA NA CIDADE DE SÃO
PAULO
Denise Luciana Rieg (CUFSA)
[email protected]
Fernando Cezar Leandro Scramim (CUFSA)
[email protected]
Maria Luiza Del Roio (CUFSA)
[email protected]
As centrais de atendimento aos clientes - Call Centers ou Contact
Centers consistem em canais de comunicação entre fornecedor e
cliente para reclamações, informações, vendas, realização de
pesquisas de mercado, etc. Apesar da importância esstratégica das
atividades de contact center para as empresas em geral, poucos são os
trabalhos disponíveis na literatura que abordam a qualidade do
serviço prestado por essas empresas e os aspectos da gestão de suas
atividades. Neste sentido, o objetivo deste artigo é identificar os
critérios competitivos priorizados pelos clientes de uma empresa de
contact center, situada na cidade de São Paulo, pertencente a uma
multinacional americana que possui atualmente mais de 80.000
funcionários no Brasil distribuídos em 34 unidades, e avaliar o
desempenho da mesma nestes critérios frente ao seu principal
concorrente. Para tal, foi construída a matriz importância versus
desempenho (SLACK, 1994), destacando-se, na construção desta
matriz, a particularidade de nela figurarem critérios competitivos
relacionados ao serviço prestado diretamente às empresas clientes e
ao serviço prestado aos clientes finais dessas empresas, uma vez que as
empresas de contact center possuem contato direto com esses últimos.
A coleta de dados ocorreu durante o mês de agosto de 2011 e os
questionários foram aplicados pessoalmente pelos autores do artigo
junto a coordenadores e gerentes operacionais de 10 empresas clientes
escolhidas entre 67 empresas clientes em carteira da empresa
investigada e 10 empresas escolhidas entre 28 empresas clientes em
carteira da empresa considerada como a sua principal concorrente.
Com a pesquisa, constatou-se que atendimento, atmosfera,
competência, flexibilidade e preço dos serviços de contact center são
os critérios competitivos que necessitam de ações de melhorias em
curto prazo, no caso da empresa investigada, a fim de aumentar o seu
poder de competitividade frente ao seu principal concorrente. Destaca-
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
se, ainda, que o presente trabalho traz a tona um conjunto de critérios
competitivos que pode ser tomado como ponto de partida para
avaliação dos critérios priorizados pelos clientes das empresas do
ramo contact center. Além disso, o artigo fornece instrumentos de
pesquisa (questionários 1 e 2) para a condução de análises futuras
quanto à priorização desses critérios por empresas clientes de uma
dada empresa de contact center e quanto ao desempenho dessa
empresa nestes critérios frente à concorrência.
Palavras-chaves: critérios competitivos; matriz importância versus
desempenho; empresas de call center.
2
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
1. Introdução
Atualmente, as empresas tanto de serviços como de manufatura, a fim de manter ou ganhar
poder competitivo, têm centrado seus esforços no projeto e operacionalização de seus
negócios focando-se nas necessidades e expectativas dos clientes (JOHNSTON & CLARK,
2008). Neste sentido, as empresas, cada vez mais, têm compreendido a necessidade
estratégica de aproximação com seus clientes, não só para entender e atender suas demandas e
necessidades, mas também para antecipar-se a elas e aproveitar cada interação com o cliente
como oportunidade para apresentar novos produtos e serviços (POPADIUK, 2009).
As centrais de atendimento aos clientes - Call Centers ou Contact Centers - possuem esta
finalidade, ou seja, consistem em canais de comunicação entre fornecedor e cliente para
reclamações, informações, vendas, realização de pesquisas de mercado, cobranças, retenção e
outros serviços por telefone, web, chat, e-mail, etc. (POPADIUK, 2009). No Brasil, essas
centrais de atendimento ganharam ainda mais impulso a partir da década de 90, com a
abertura econômica do país, com a promulgação do código de defesa do consumidor e com as
privatizações das telecomunicações (ANDRADE & ALVARENGA NETO, 2009).
Essas centrais de atendimento podem se configurar em departamentos dentro das empresas ou
em empresas terceirizadas que prestam este serviço, permitindo à empresa cliente economizar
em esforço e custo de aprendizagem em uma área de negócio que não é a sua atividade
central. Neste caso, estas empresas terceirizadas disponibilizam às suas empresas clientes a
infra-estrutura necessária e os sistemas operacionais a serem utilizados e, em muitos casos,
disponibilizam também a mão-de-obra necessária para a prestação de serviços.
Frente à importância estratégica das atividades de contact center para as empresas e,
principalmente, em virtude disto, ao crescente número de empresas terceirizadas que prestam
esses serviços, torna-se crucial, para estas últimas, direcionar esforços com a finalidade de
buscar um melhor posicionamento no mercado (SIMÕES et al., 2010). Assim, é fundamental
para essas empresas identificar quais são os critérios competitivos priorizados por suas
empresas clientes, assim como avaliar o desempenho da empresa nestes critérios frente à
concorrência. Esta avaliação é a base para a elaboração de ações que estejam alinhadas com
as verdadeiras necessidades das empresas para competirem eficazmente nos mercados nos
quais atuam (POPADIUK, 2009).
Neste contexto e, frente à escassez de trabalhos acerca da qualidade do serviço prestado por
centrais de atendimento ao cliente, o objetivo deste artigo é identificar os critérios
competitivos priorizados pelos clientes de uma empresa de contact center, situada na cidade
de São Paulo, pertencente a uma multinacional americana, e avaliar o desempenho da mesma
nestes critérios frente ao seu principal concorrente. Para tal, foi construída a matriz
importância versus desempenho (SLACK, 1994), destacando-se, na construção desta matriz, a
particularidade de nela figurarem critérios competitivos relacionados ao serviço prestado
diretamente às empresas clientes e ao serviço prestado aos clientes finais dessas empresas,
uma vez que as empresas de contact center possuem contato direto com esses últimos.
Neste sentido, inicia-se o artigo com uma breve descrição sobre critérios competitivos e a
matriz importância versus desempenho. Na seção três, apresenta-se a metodologia de pesquisa
e na seção seguinte, apresenta-se o estudo de caso realizado. Por último, têm-se as
considerações finais sobre a pesquisa.
3
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
2. Critérios competitivos e a matriz importância versus desempenho
Determinar os critérios competitivos segundo os quais o cliente avalia o serviço é primordial
para que o prestador de serviço possa orientar seus esforços na tentativa de criar uma
percepção favorável do serviço pelo cliente.
Um conjunto de critérios competitivos (ou aspectos da qualidade em serviço) que pode ser
utilizado como base de avaliação é aquele apresentado por Gianesi & Corrêa (1994):
atendimento/ atmosfera, competência, consistência, credibilidade/ segurança, custos,
flexibilidade, velocidade de atendimento e tangíveis. Outra possibilidade, consolidada em
aspectos mais amplos, é aquela apresentada por Parasuraman et al. (1985): confiabilidade,
presteza, cortesia, empatia e tangibilidade. O importante na escolha do conjunto de aspectos a
ser tomado como base é que ele procure abarcar a totalidade da qualidade do serviço sendo
analisado.
Com efeito, não existe nenhum consenso na literatura sobre o número de aspectos que
compõem a qualidade em serviços nos quais uma dada empresa pode competir. Bolton &
Drew (1991) ressaltam que critérios da qualidade em serviço diferentes não só são aceitáveis
como necessárias, quando se avaliam serviços de naturezas diferentes.
Assim, cada empresa deve definir, de acordo com suas particularidades e com base no
mercado, seu conjunto de critérios competitivos a ser analisado. Garvin (1993) recomenda
ainda que esses critérios sofram um processo de “desagregação”, que consiste em desmembrálos em subcritérios. Nesse sentido, por exemplo, o critério “flexibilidade” poderia ser
desmembrado em flexibilidade de volume de serviço, do pacote de serviço, e de data de
fornecimento do serviço, de acordo com as especificidades do processo a ser analisado.
Para conhecer o nível de importância que o mercado dá a cada um dos critérios competitivos
nos quais uma empresa pode concorrer (naquele mercado), Hill (1993) desenvolveu a seguinte
classificação: critérios ganhadores de clientes (aqueles que proporcionam vantagem
importante para a empresa na manutenção e conquista de novos clientes) e critérios
qualificadores (aqueles nos quais a empresa precisa estar dentro do padrão médio do setor
para poder competir). Slack (1994) acrescenta a estes os critérios menos importantes que são
aqueles que, hoje, não influenciam os clientes de forma significativa no processo de escolha
de seus fornecedores, mas que, futuramente, podem (ou não) tornarem-se mais importantes.
Não só a identificação dos critérios priorizados pelos clientes é importante para a gestão do
processo de prestação de serviço, como também avaliar o desempenho da empresa nestes
critérios frente à concorrência. Este desempenho pode ser classificado como sendo pior, igual,
ou melhor que a concorrência (SLACK, 1994). Slack (1994), para facilitar a classificação dos
critérios competitivos quanto a sua importância e quanto ao desempenho da empresa nestes
critérios propôs escalas de nove pontos, como apresentado na Figura 1.
A análise conjunta dessas duas classificações referentes aos critérios competitivos resulta na
matriz importância versus desempenho (SLACK, 1994), como apresentada na Figura 2.
Como pode ser observado na Figura 2, o cruzamento das duas dimensões permite identificar
regiões específicas na matriz importância versus desempenho: ação urgente, melhoria,
adequado e excesso.
Para cada região da matriz, faz-se a seguinte interpretação (SLACK, 1994):
4
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
- Região “excesso”: o critério classificado nesta região apresenta desempenho muito superior
à concorrência em um aspecto que os clientes não valorizam;
- Região “adequada”: o critério classificado nesta região possui desempenho satisfatório e,
por isso, necessita de melhoria apenas em longo prazo;
- Região “melhoria”: o critério localizado nesta região deve ser alvo de melhorias em médio
prazo;
- Região “urgência”: o critério classificado nesta região apresenta desempenho crítico, uma
vez que é alta a importância dada a eles pelos clientes e é baixo seu desempenho quando
comparado com a concorrência. Esta é a região de atenção para curto prazo.
Importância
Desempenho
Critérios ganhadores de pedidos
Melhor do que a concorrência
1. Proporciona vantagem crucial junto ao cliente –
é o principal impulso da competitividade
1. Consistente e consideravelmente melhor do que nosso
melhor concorrente
2. Proporciona importante vantagem junto ao
cliente – é sempre considerado
2. Consistente e claramente melhor do que nosso melhor
concorrente
3. Proporciona vantagem útil junto à maioria dos
clientes – é normalmente considerado
3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso
melhor concorrente
Critérios qualificadores
Igual à concorrência
4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima
da média do setor
4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso
melhor concorrente
5. Precisa estar em torno da média do setor
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos
concorrentes
6. Precisa estar a pouca distância da média do
setor
6. Com freqüência a uma distância curta atrás de nossos
principais concorrentes
Critérios pouco relevantes
Pior que a concorrência
7. Normalmente, não é considerado pelos clientes,
mas pode tornar-se mais importante no futuro.
7. Usual e marginalmente pior do que a maioria de nossos
principais concorrentes
8. Muito raramente é considerado pelos clientes
8. Usualmente pior do que a maioria de nossos
concorrentes
9. Nunca é considerado pelos clientes
9. Consistentemente pior do que a maioria de nossos
concorrentes
Figura 1 - Escalas de 9 pontos para a classificação dos critérios competitivos quanto ao grau de importância
dado pelo mercado e quanto ao desempenho da empresa (adaptado de SLACK, 1994)
5
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
Figura 2 - Matriz importância versus desempenho (Adaptada de Slack, 1994)
Portanto, de acordo com a matriz importância versus desempenho, os critérios competitivos
para os quais uma empresa deve propor ações de melhorias em curto, médio e longo prazo,
seriam aqueles critérios localizados, respectivamente, nas áreas de urgência, melhoria e
adequado.
3. Metodologia
O presente trabalho foi desenvolvido com base em estudo de caso em uma empresa prestadora
de serviços de contact center pertencente a uma multinacional americana que possui
atualmente mais de 80.000 funcionários no Brasil distribuídos em 34 unidades. Mais
especificamente, a pesquisa foi realizada em uma dessas 34 unidades, localizada na cidade de
São Paulo, e que conta com o total de 5.000 funcionários.
A empresa dedica-se ao desenvolvimento e implementação de serviços completos de
atendimento, ativos ou receptivos, tais como telemarketing, centrais de cobrança, retenção de
clientes, help desk, atendimento ao cliente e internet call center. A empresa disponibiliza aos
seus clientes, para essa prestação de serviços, não só a mão-de-obra como também a infraestrutura necessária e os sistemas operacionais a serem utilizados. Entre os principais clientes
da referida empresa, podem ser citados: os maiores bancos brasileiros, empresas do setor de
telecomunicações, de TV por assinatura, de processamento de cartões de crédito e
distribuidoras de energia elétrica.
Dando início à condução do estudo de caso, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas
com um gerente e dois coordenadores operacionais da unidade sendo investigada para
conhecimento geral das atividades por ela desenvolvidas e para identificação de seus
principais clientes e concorrentes. Tais entrevistas também serviram como base para definir o
que cada um dos critérios competitivos genéricos dados por Gianesi & Corrêa (1994)
significava especificamente para as operações da empresa de contact center e como cada um
destes critérios poderiam ser desmembrados em subcritérios, conforme recomendado por Garvin
(1993).
6
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
Por sua vez, isto permitiu a construção dos questionários (Apêndices 1 e 2) que foram
aplicados junto aos principais clientes da unidade investigada para identificação da
importância de cada critério, de acordo com o mercado, e para identificação do seu
desempenho nestes critérios (análise quantitativa). Este último questionário foi também
utilizado para avaliar o desempenho do principal concorrente da empresa, para que a matriz
importância versus desempenho pudesse ser construída. Doravante, neste artigo, a unidade da
empresa de contact center investigada será chamada de Empresa A e sua concorrente de
Empresa B.
A coleta de dados ocorreu durante o mês de agosto de 2011 e os questionários foram
aplicados pessoalmente pelos autores do artigo junto a coordenadores e gerentes operacionais
de 10 empresas clientes escolhidas entre 67 empresas clientes em carteira da Empresa A.
Esses clientes selecionados são aqueles que possuem maior volume de transações com a
Empresa A, representando grande parcela no faturamento total da mesma. Em relação à
empresa concorrente, foram entrevistados pessoalmente, e no mesmo período citado acima,
coordenadores e gerentes operacionais de 10 empresas escolhidas entre 28 empresas clientes
em carteira da Empresa B. Alguns são antigos clientes e outros clientes atuais também da
Empresa A, pois os clientes costumam contratar mais de uma empresa de contact center,
principalmente quando se tratam de grandes corporações com várias operações complexas,
como é o caso dos grandes bancos.
Por fim, para analisar os dados, foi utilizado o software Microsoft Excel. Foi realizada
também uma análise descritiva da pesquisa de campo, como apresentado na seção seguinte.
4. Estudo de caso
Inicialmente, foram definidos os critérios priorizados pelos clientes da empresa de contact
center sendo investigada (Empresa A), através da aplicação do questionário apresentado no
Apêndice 1. Observa-se neste questionário que há critérios relacionados ao serviço prestado
diretamente às empresas clientes e ao serviço prestado aos clientes finais dessas empresas.
A classificação dos critérios quanto a sua importância foi feita com base na escala de 9 pontos
desenvolvida por Slack (1994) (1 a 3 - ganhadores de clientes; 4 a 6 - qualificadores e 7 a 9 critérios pouco importantes). Os resultados obtidos quanto à importância de cada critério
competitivo são apresentados na Tabela 1.
Conforme apresentado na referida tabela, os critérios priorizados pelos clientes da Empresa A
são: confiabilidade (habilidade de realizar serviços nos tempos programados); atendimento 2
(cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços - pessoal terceirizado);
competência 2 (conhecimento e habilidade dos funcionários terceirizados para executar o
serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes finais); preço; velocidade
(rapidez na realização dos serviços solicitados); acesso 2 (facilidade de entrar em contato com
a prestadora de serviços); flexibilidade 3 (capacidade de mudar e adaptar a operação frente às
necessidades dos clientes); e acesso 1 (localização).
Observa-se que dentre estes critérios classificados pelas empresas clientes como ganhadores
de pedidos, estão dois critérios relacionados ao serviço prestado aos seus clientes finais:
atendimento 2 e competência 2. Como a finalidade de uma empresa de contact center é atuar
como canal de comunicação entre fornecedor e cliente para reclamações, informações,
vendas, cobranças, retenção, etc, não há como os gestores das empresas clientes não
colocarem entre os aspectos por elas priorizados aqueles relacionados diretamente à tratativa
7
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
com seus clientes finais, ou seja, à cortesia, ao conhecimento e à habilidade dos funcionários
terceirizados para executar essas atividades.
Outro aspecto a ser destacado é o fato da localização da empresa ser um critério ganhador de
pedidos. As atividades de contact center caracterizam-se por serem intensivas em mão-deobra, possuírem padrões rigorosos de execução e serem realizadas sob controle permanente e
pressão temporal. Tais características, associadas a salários pouco atrativos, contribuem para
altos índices de absenteísmo e rotatividade nestas funções, o que pode comprometer a
qualidade e a produtividade neste serviço (serviços prestados aos clientes finais das empresas
clientes). Estes índices podem aumentar ainda mais se o acesso (localização) da empresa por
parte destes funcionários não for facilitado.
Os critérios classificados pelas empresas clientes como qualificadores foram: competência 1
(conhecimento e habilidades dos funcionários da empresa prestadora de serviço para executar
o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes); atendimento 1 (cortesia dos
atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal de contato da empresa); flexibilidade
2 (habilidade de fornecer quantidades ou volumes diferentes de serviços); responsividade
(prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço); atmosfera 1 e 2 (aparência
das instalações da empresa prestadora de serviços e aparência das instalações do espaço
alocado ao serviço de terceirização); e credibilidade (baixa percepção de risco em relação à
empresa; habilidade da empresa em transmitir confiança).
Portanto, é possível concluir que para as empresas clientes da Empresa A, uma empresa de
contact center, para poder competir no mercado, precisa estar dentro do padrão médio do
setor principalmente nos aspectos relacionados à qualidade técnica e de atendimento dos seus
funcionários no exercício de suas funções junto às empresas clientes.
Tabela 1 - Classificação dos critérios competitivos e Desempenho das Empresas A e B nestes critérios
Critérios
Média de
importância/
(desvio
padrão)
Média de
desenpenho /
(desvio
padrão)
Empresa A
Média de
desempenho/
(desvio
padrão)
Empresa B
Acesso 1 (localização da empresa prestadora de serviço)
3,0 (1,15)
4,7 / (0,48)
3,0 / (0,44)
Acesso 2 (facilidade em entrar em contato com a
prestadora de serviço)
2,1 (0,57)
4,4 / (0,66)
4,0 / (0,44)
Atmosfera 1 (aparência das instalações da empresa
prestadora de serviço)
5,2/(2,04)
4,0 / (0,63)
4,0 / (0,63)
Atmosfera 2 (aparência das instalações do espaço
alocado ao serviço de terceirização)
4,7/(2,54)
3,7 / (0,64)
4,3 / (0,64)
Atendimento 1 (cortesia dos atendentes da empresa
fornecedora de serviços – pessoal de contato da empresa)
3,4/(1,51)
3,9 / (0,70)
4,5 / (0,50)
Atendimento 2 (cortesia dos atendentes da empresa
fornecedora de serviços – pessoal terceirizado)
1,2/(0,42)
3,9 / (0,70)
4,1 / (0,53)
Competência 1 (conhecimento e habilidades dos
funcionários da empresa prestadora de serviço para
executar o serviço, relacionando-se às necessidades
técnicas dos clientes)
3,5/(1,31)
4,2 / (0,75)
4,2 / (0,60)
8
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
Competência 2 (conhecimento e habilidades dos
funcionários terceirizados para executar o serviço,
relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes
finais)
1,5/(0,53)
3,4 / (0,66)
4,2 / (0,60)
Confiabilidade (habilidade de realizar serviços nos
tempos programados)
1,1/(0,31)
4,2 / (0,66)
3,6 / (0,49)
Credibilidade (baixa percepção de risco em relação à
empresa; habilidade da empresa em transmitir confiança)
5,5/(1,78)
4,5 / (0,50)
4,4 / (0,49)
Flexibilidade 1 (habilidade de fornecer ampla variedade
de serviços)
7,0/(1,30)
4,5 / (0,50)
4,2 / (0,75)
Flexibilidade 2 (habilidade de fornecer quantidades ou
volumes diferentes de serviços)
3,6/(2,41)
4,1 / (0,50)
4,4 / (0,49)
Flexibilidade 3 (capacidade de mudar e adaptar a
operação frente às necessidades dos clientes)
2,2/(0,63)
3,2 / (0,60)
4,0 / (0,44)
Preço dos serviços de contact Center
2,0/(0,66)
3,3 / (0,64)
3,6 / (0,48)
Velocidade (rapidez na realização dos serviços
solicitados)
2,0/(0,82)
3,5 / (0,50)
3,6 / (0,48)
Responsividade (prontidão da empresa e de seus
funcionários em prestar o serviço)
4,5/(2,07)
4,3 / (0,64)
3,8 / (0,60)
Tangíveis (aparência dos equipamentos utilizados na
prestação do serviço)
7,0/(1,56)
3,8/(0,40)
3,4 / (0,91)
Observa-se também, a necessidade, apontada pelas empresas clientes, da existência de um
ambiente de trabalho que seja minimamente atrativa para os funcionários que executam as
atividades de contato com os seus clientes finais (atmosfera 2), novamente, em busca de
índices de absenteísmo e rotatividade mais baixos. Como exposto por Lee & Ericksen (1990),
o absenteísmo é inversamente proporcional à satisfação no trabalho que, por sua vez, é função
não só da natureza do trabalho sendo desempenhado, mas também das condições do ambiente
de trabalho, estilos de liderança e supervisão, participação na tomada de decisões, etc.
Já os critérios pouco importantes (critérios que não são relevantes para o cliente) são:
tangíveis (aparência dos equipamentos utilizados na prestação do serviço); e flexibilidade 1
(habilidade de fornecer ampla variedade de serviços). Embora as empresas clientes tenham
declarado que a disponibilização de um ambiente de trabalho agradável para os funcionários
em contato com as empresas clientes e com seus clientes finais são critérios qualificadores, a
aparência dos equipamentos foi considerada pouco importante. Percebeu-se, durante as
entrevistas que o objetivo dos entrevistados, ao conferir baixo grau de importância a este
quesito, era de ressaltar que a satisfação dos clientes, neste caso, depende exclusivamente de
aspectos intangíveis que compõem a impressão total que o cliente tem do serviço prestado,
pois não é necessária a presença física dos clientes no processo de prestação de serviço.
Em relação à flexibilidade, a capacidade da empresa em fornecer ampla variedade de serviços
foi considerada pouco importante, pois o que se busca nestas empresas de contact center são
os serviços básicos de comunicação com os clientes finais, tais como SAC, telemarketing,
cobranças, etc. Neste sentido, não são necessárias grandes variedades de serviços para o
atendimento aos clientes, embora haja grande necessidade de variações em cada um desses
serviços prestados de modo a adaptar-se às necessidades dos clientes (flexibilidade 3), como
apontado anteriormente.
9
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
Uma vez finalizada a análise da importância dos critérios competitivos, passa-se para a
análise do desempenho da Empresa A e da sua principal concorrente, Empresa B, nestes
critérios e para a construção da matriz importância versus desempenho.
A análise do desempenho das Empresas A e B foi realizada através da aplicação do
questionário apresentado no Apêndice 2. Os entrevistados responderam sobre o desempenho
da empresa nesses critérios, com base na seguinte escala: (1) Péssima (2) Ruim (3) Regular
(4) Boa (5) Ótima. Os resultados obtidos são apresentados também na Tabela 1.
Há que se destacar aqui que, com o objetivo de garantir a produtividade e a qualidade dos
atendimentos, o controle das atividades de contato com os clientes finais é exercido pelas
próprias empresas de contact center e pelas suas empresas clientes. Em geral, as empresas de
contact center são responsáveis pelo controle da qualidade das informações transmitidas aos
clientes finais e pela avaliação dos seus operadores em relação, por exemplo, à apresentação
pessoal, ao interesse, à assiduidade, à pontualidade e ao desenvolvimento do operador durante
o atendimento aos clientes finais. Já as empresas clientes têm como foco o controle da
qualidade do conteúdo das informações passadas a seus clientes, conferindo a sua
autenticidade junto aos mesmos.
Frente a isto, e frente ao fato de ter sido as próprias empresas clientes que apontaram aspectos
da qualidade do serviço prestado aos seus clientes finais dentre aqueles fatores por elas
priorizadas, optou-se por analisar o desempenho das duas empresas de contact center nestes
critérios somente como base no conhecimento e percepção dos gerentes sobre o atendimento
prestado aos seus clientes finais pelas empresas de contact center. Entretanto, se reconhece
aqui a importância de se realizar algum tipo de pesquisa com os clientes finais para garantir
que não haja equívocos em relação à avaliação que os mesmos fazem sobre o serviço prestado
pelas empresas de contact center.
Na Tabela 1, é possível verificar que, no caso da Empresa A, os maiores valores médios
verificados na escala de desempenho são referentes aos critérios acesso 1 (localização da
empresa prestadora de serviço), credibilidade, flexibilidade 1 (capacidade de fornecer ampla
variedade de serviços) e acesso 2 (facilidade em entrar em contato com a prestadora de
serviço). Por outro lado, os menores valores médios verificados (embora todos se encontrem
acima de um desempenho regular) são referentes aos critérios flexibilidade 3 (capacidade de
mudar e adaptar a operação frente às necessidades dos clientes), preço dos serviços de contact
center, competência 2 (conhecimento e habilidades dos funcionários terceirizados para
executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes finais) e velocidade.
No caso da Empresa B, os melhores desempenhos alcançados são referentes aos critérios
atendimento 1 (cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal de
contato da empresa), credibilidade, flexibilidade 2 (habilidade de fornecer quantidades ou
volumes diferentes de serviços), e atmosfera 2 (aparência das instalações do espaço alocado
ao serviço de terceirização). Por sua vez, a Empresa B apresenta piores desempenhos (embora
também acima de um desempenho regular) nos critérios acesso 1 (localização da empresa
prestadora de serviço), tangíveis, (aparência dos equipamentos utilizados na prestação do
serviço), preço dos serviços de contact center e velocidade na realização dos serviços
prestados.
Uma vez identificados o grau de importância dos critérios para o mercado e o desempenho
das empresas A e B nestes critérios, foi possível construir a matriz importância versus
desempenho para o caso analisado.
10
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
Observando a referida matriz (Figura 3), constata-se que a Empresa A apresenta desempenho
superior ao seu principal concorrente (Empresa B) em vários critérios considerados
importantes pelos clientes, estando estes, portanto, situados na região de “adequado”. Estes
critérios são: acesso 1 (localização); competência 1 (conhecimento e habilidades dos
funcionários da empresa prestadora de serviço para executar o serviço, relacionando-se às
necessidades técnicas dos clientes); confiabilidade; credibilidade e responsividade. Embora
estes critérios estejam adequados no momento, devem ser frequentemente monitorados para
serem mantidos neste nível de desempenho.
Os critérios que necessitam de melhorias em médio prazo (região aprimorar) são: acesso 2
(facilidade em entrar em contato com a prestadora de serviço); atmosfera 1 (aparência das
instalações da empresa prestadora de serviços); e velocidade. Um critério que ficou no limite
entre o “adequado” e o “urgente” foi flexibilidade 2 (habilidade de fornecer quantidades ou
volumes diferentes de serviços). Um dos motivos que contribuem para o baixo desempenho
da Empresa A neste critério qualificador são as características dos imóveis hoje locados aos
clientes. Estes locais não possuem possibilidades de crescimento lateralmente ou
verticalmente, por serem locais já construídos a tempo, e por muitos estarem em grandes
centros, onde a maioria dos outros imóveis próximos já está ocupada. Desta forma, a mudança
de layout e/ou aumento do espaço físico necessário para que a empresa possa ampliar o
volume desses serviços ficam comprometidos, fazendo com que os clientes busquem outras e
novas alternativas para conseguir atender suas necessidades e, consequentemente, abrindo
oportunidade ao mercado concorrente.
A Empresa A, quando comparada à Empresa B, apresenta necessidade de melhoria urgente
em vários outros critérios importantes para os clientes (critérios qualificadores e ganhadores
de pedidos).
O primeiro destes critérios é atmosfera 2 (aparência das instalações do espaço alocado ao
serviço de terceirização). As empresas clientes conhecedoras das instalações dos espaços
alocados ao serviço de terceirização pelas empresas A e B, apontam a superioridade da
empresa B neste quesito. Como já exposto, as instalações disponibilizadas ao pessoal em
contato com os clientes finais precisam ser atrativas para que não contribuam negativamente
para os índices de absenteísmo e rotatividade.
11
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
Outros critérios localizados na área de urgência da matriz importância versus desempenho
são: atendimento 1 e 2 (cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal
de contato da empresa e pessoal terceirizado) e competência 2 (conhecimento e habilidade dos
funcionários terceirizados para executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas
dos clientes finais). Cabe ressaltar que a cortesia, presteza e conhecimento dos funcionários
em contato com as empresas clientes e terceirizados são essenciais para a realização do
serviço de contact center. O atendimento ao cliente, de fato, representa vendas para a própria
empresa e para suas empresas clientes, pois um cliente que recebe um bom atendimento está
mais propenso à fidelização. Neste sentido, as empresas devem treinar todos os funcionários
em contato com os clientes com técnicas de atendimento telefônico e via e-mail e com
conhecimento técnico sobre os produtos ou serviços comercializados pelas suas empresas
clientes. Entretanto, segundo os entrevistados da Empresa A, o número de funcionários
(80.000) dificulta que todos passem por esses treinamentos e processos de reciclagem
mensalmente ou anualmente, ocasionando, portanto, estes desempenhos não tão favoráveis
em relação ao atendimento e competência, quando comparado à concorrência.
Figura 3 – Matriz importância versus desempenho desenvolvida para a Empresa A em comparação ao seu
principal concorrente (empresa B)
A Empresa A apresenta desempenho inferior à Empresa B também no critério flexibilidade 3,
referente à capacidade de adaptar os serviços frente às necessidades dos clientes. Segundo os
entrevistados, essa dificuldade é acentuada quando o sistema computacional é provido pela
empresa cliente, necessitando de mão de obra com conhecimentos específicos. Isto prejudica
a rápida reposição de funcionários que necessitam de treinamentos prévios e,
12
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
consequentemente, a empresa não consegue atender devidamente o contratante do serviço e os
seus clientes finais.
Por fim, outro critério priorizado pelos clientes no qual a empresa apresentou desempenho
inferior à concorrência foi o preço. O principal fator que contribui para a prática de preços
mais altos é a própria estratégia de localização adotada pela empresa. Seus prédios nos quais
os serviços de contact center são prestados para os clientes finais das suas empresas clientes
estão localizados nos principais centros de negócios do país (inclusive o da unidade
investigada), de modo a facilitar o acesso para os funcionários contribuindo, assim, para a
diminuição do índice de absenteísmo nas operações. Porém, o aluguel e despesas gerias
associadas à localização nestes centros de negócios geram aumento significativo no preço
final do serviço.
Atmosfera 2, atendimento 1 e 2, competência 2, flexibilidade 3 e preço dos serviços de
contact center são, portanto, os critérios competitivos que necessitam de ações de melhorias
em curto prazo, no caso da Empresa A, a fim de aumentar o seu poder de competitividade. Ou
seja, a meta primaria da Empresa A deve ser superar a concorrência (Empresa B) nestes
critérios e não buscar excelência no desempenho de todo e qualquer critério competitivo
priorizado pelo mercado. É para esta orientação que se construiu a matriz importância versus
desempenho. Ao construí-la, foi possível evitar desperdícios de recursos da empresa ao
investir em ações que iriam melhorar o seu desempenho em critérios não priorizados pelo
mercado ou em critérios priorizados, mas nos quais o desempenho da empresa já é superior ao
da concorrência. A partir de agora, cabe, portanto, à empresa, com base nestes critérios
classificados na área de urgência, identificar quais decisões devem ser tomadas no nível das
suas operações, de modo a concentrar esforços para obter vantagem competitiva.
5. Considerações finais
Este artigo se propôs a construir a matriz importância versus desempenho para o caso de uma
empresa de contact center, localizada na cidade de São Paulo, pertencente a uma
multinacional americana. Ao cumprir tal objetivo, trouxe a tona um conjunto de critérios
competitivos que pode ser tomado como ponto de partida para avaliação dos critérios
priorizados pelos clientes das empresas do ramo contact center, que, apesar de sua
importância estratégica nos mercados atuamente, ainda carecem de trabalhos que abordem a
gestão de suas atividades. Além desses critérios, o artigo fornece instrumentos de pesquisa
(questionários 1 e 2) para a condução de análises futuras quanto à priorização desses critérios
por empresas clientes de uma dada empresa de contact center e quanto ao desempenho dessa
empresa nestes critérios frente à concorrência.
Destaca-se, ainda, na elaboração desses instrumentos de pesquisa e, consequentemente, na
construção da matriz importância versus desempenho, a particularidade de neles figurarem
critérios competitivos relacionados ao serviço prestado diretamente às empresas clientes e ao
serviço prestado aos clientes finais dessas empresas, uma vez que as empresas de contact
center possuem contato direto com esses últimos.
Frente a isto, sugere-se inclusive, que os critérios relacionados ao serviço prestado aos
clientes finais sejam também por estes avaliados, tanto em relação ao seu grau de importância
quanto ao desempenho da empresa de contact center nestes critérios, gerando, assim, uma
nova matriz importância versus desempenho focada nos serviços terceirizados, de modo a
garantir que não haja equívocos em relação à avaliação que os clientes finais fazem sobre o
serviço prestado pelas empresas de contact center.
13
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
Referências
ANDRADE, E. A. & ALVARENGA NETO, R. C. D. Investigação e análise dos processos de gestão da
informação em uma empresa do setor de call center. Perspectivas em Ciência da Informação, v.14, n.2, p.30-51,
mai/ago, 2009.
BOLTON, R. N. & DREW, J. H. A longitudinal analysis of the impact of service changes on customer attitudes.
Journal of Marketing, v. 55 n. 1, p. 1-9.1991.
GARVIN, D. A. Manufacturing strategic planning. California Management Review, v. 35, n. 4, p. 85-106,
summer 1993.
GIANESI, I; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços para a satisfação do cliente. São Paulo:
Atlas, 1994.
HILL, T. Manufacturing strategy: text and cases. 2.ed. Burr Ridge: Irwin, 1993.
JOHNSTON, R. & CLARK, G. Service Operations Management:improving service delivery. Financial Times/
Prentice Hall Third (3rd) Edition , 2008.
LEE, J.B..; ERICKSEN, L.R. The effets of a policy change on three types of absence. J.Nurs. ADM.
Billerica,1990.
SIMÕES, M. Q. M.; SOARES, E. O.; de MEDEIROS, D. D. Gestão da qualidade em serviços: aplicação da
escala servqual em uma empresa de call center. Anais do XXX ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de
Produção. São Carlos, SP, 2010.
SLACK, N. The importance-performance matrix as a determinant of improvement priority. International Journal
of Operations & Production Management, v. 14, n. 5, p. 59-75, 1994.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality and its
implications for future research. Journal of Marketing, v. 49, n. 4, p. 41-50, 1985.
POPADIUK, S. Gestão do conhecimento de reclamações de clientes em call centers. RAM – Revista de
Administração Mackenzie, v.10, n.2, p.135-163, mar/abr, 2009.
Apêndice 1 - Questionário para avaliação dos critérios competitivos
Com base na escala apresentada no Quadro 1, classifique os critérios apresentados no Quadro 2.
Quadro 1 - Escala de 9 pontos para a classificação dos critérios de valor percebido
Critérios ganhadores de pedidos
1. É o principal critério na escolha do fornecedor deste tipo de serviço
2. É um critério de grande importante na escolha do fornecedor deste tipo de serviço e sempre o considero
3 É um critério importante na escolha do fornecedor deste tipo de serviço e normalmente o considero
Critérios qualificadores
4. O desempenho da empresa neste critério precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
5. O desempenho da empresa neste critério precisa estar em torno da média do setor
6. O desempenho da empresa neste critério precisa estar a pouca distância da média do setor
Critérios pouco relevantes
7. Normalmente, não considerado este critério na escolha do fornecedor deste tipo de serviço, mas pode tornar-se mais importante no futuro.
8. Muito raramente considero este critério na escolha do fornecedor deste tipo de serviço
9. Nunca considero este critério na escolha do fornecedor deste tipo de serviço
Quadro 2 - Classificação dos critérios de valor percebido
Critérios
Classificação
Acesso (localização da empresa prestadora de serviço)
14
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
Acesso (facilidade em entrar em contato com a prestadora de serviço)
Atmosfera (aparência das instalações da empresa prestadora de serviço)
Atmosfera (aparência das instalações do espaço alocado ao serviço de terceirização)
Atendimento (cortesia dos atendentes da empresa de serviços – pessoal de contato da empresa)
Atendimento (cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal terceirizado)
Competência (conhecimento e habilidades dos funcionários da empresa prestadora de serviço para executar o serviço,
relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes)
Competência (conhecimento e habilidades dos funcionários terceirizados para executar o serviço, relacionando-se às necessidades
técnicas dos clientes finais)
Confiabilidade (habilidade de realizar serviços nos tempos programados)
Credibilidade (baixa percepção de risco em relação à empresa; habilidade em transmitir confiança)
Flexibilidade (habilidade de fornecer ampla variedade de serviços)
Flexibilidade (habilidade de fornecer quantidades ou volumes diferentes de serviços)
Flexibilidade (capacidade de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes no processo ou no
suprimento de recursos)
Preço dos serviços de contact center
Velocidade (rapidez na realização dos serviços solicitados)
Responsividade (prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço)
Tangíveis (qualidade e aparência dos equipamentos utilizados na prestação do serviço)
Apêndice 2 - Questionário para avaliação do desempenho das empresas
Dê sua opinião em relação ao desempenho da empresa nesses critérios, com base na escala apresentada abaixo:
(1) Péssima (2) Ruim (3) Regular (4) Boa (5) Ótima
Desempenho
Critérios
1
2
3
4
5
Acesso (localização da empresa prestadora de serviço)
Acesso (facilidade em entrar em contato com a prestadora de serviço)
Atmosfera (aparência das instalações da empresa prestadora de serviço)
Atmosfera (aparência das instalações do espaço alocado ao serviço de terceirização)
Atendimento (cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal de contato da empresa)
Atendimento (cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal terceirizado)
Competência (conhecimento e habilidades dos funcionários da empresa prestadora de serviço para executar o serviço,
relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes)
Competência (conhecimento e habilidades dos funcionários terceirizados para executar o serviço, relacionando-se às
necessidades técnicas dos clientes finais)
Confiabilidade (habilidade de realizar serviços nos tempos programados)
Credibilidade (baixa percepção de risco em relação à empresa; habilidade da empresa em transmitir confiança)
Flexibilidade (habilidade de fornecer ampla variedade de serviços)
Flexibilidade (habilidade de fornecer quantidades ou volumes diferentes de serviços)
Flexibilidade (capacidade de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes no processo
ou no suprimento de recursos)
Preço dos serviços de contact center
Velocidade (rapidez na realização dos serviços solicitados)
Responsividade (prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço)
Tangíveis (qualidade e aparência dos equipamentos utilizados na prestação do serviço)
15