PUB
ÍNDICE
26
Editorial
Zoom RH
Estudo As empresas mais produtivas
Múltiplos Olhares/ Lançamento LTG Consulting
Flash Interview David Fagiano
Empreendedorismo Beta-i/ Responsabilidade
Social Ditame/ Estratégia SAP Portugal
Primeira Opinião
João Nuno Ferreira Bogalho
Sucesso.pt (tema de capa)
Tela Bags
Dupla Expressão
Artur Fernandes/ Manuela Cruz
Em Directo
Amândio da Fonseca (25 anos do Grupo Egor)
Crónica Relações Laborais
Trabalhadores «em migalhas», por Carlos Antunes
Especial
Benefícios extra-salariais
Crónica Formação
O valor acrescentado na formação, por João Tavares
Entrevista
Filipa Guimarães, directora-geral da Smartbox
02 36
04
10
32
Crónica Saúde e Segurança no Trabalho
Segurança contra incêndios em edifícios,
por José Dias de Mesquita
38
Case Study
40
Crónica RH e Novas Tecnologias
Relocation
O impacto da formação na actualidade,
por Eliana Nunes
12 42
Reportagem
18 46
Espaço RH
20
24
26
30
32
42
A escola da Solisform
Em Síntese/ Opinião Luís Bento
Livros/ Sites/ Inovação Fernando C. Sousa
Coaching Fátima Matos/ Legislação
54
Visto de Fora
56
As Minhas Escolhas
58
Lifestyle
64
Crónica Woman
Manuel González Oubel (Espanha)
Denize Athayde Dutra (Brasil)
Ana Tereza Maçarico
Sugestão Marvão
Automóvel Alfa Romeo Giulietta 1.6 JTDM
Restaurante Noori/ Leitura/ Música
Cinema/ Artes Plásticas/ Teatro/ Montra
JULHO 11
12
3
EDITORIAL
Nº31 – Julho 11
Redacção
Irina Pedro, Mário Sul de Andrade
Colaboradores
Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra,
Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel González
Oubel, Manuela Cruz, Mário Ceitil (nesta edição) Eliana
Nunes, Fátima Matos, Fernando C. Sousa, João Nuno
Ferreira Bogalho, João Tavares, Joel Vicente, José Dias de
Mesquita, Maria Manuel Seabra da Costa, Renato Lopes,
Rui Proença, Teresa Posser de Andrade
Projecto Gráfico e Paginação
Design e Forma, [email protected]
Fotografia
Alexandra Conceição, Fernando Piçarra ([email protected]),
Fotolia, João Andrés, Vítor Gordo – Syncview
Directora Comercial e de Marketing
Sónia Maia, 961 219 531, [email protected]
Gestora de Contas
Ana Proença, [email protected]
Assinaturas
[email protected]
Impressão
Peres – SocTip, SA
E.N. 10, KM 108,3
2135-114 Samora Correia
Distribuição
VASP, MLP – Media Logistics Park – Quinta do Grajal
Venda Seca
2739 – 511 Agualva Cacém
Nº de Registo na ERC: 125537
Nº de Depósito Legal: 286.699/08
Tiragem: 15.000 exemplares
JULHO 11
Periodicidade: Mensal
4
Propriedade e Edição
Just Media, Lda
Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto.
1150-322 Lisboa
Tel. 210 939 695
www.human.pt
Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser
reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização da Just Media.
Ouro no nome de uma empresa
Uma das peças principais desta edição tem
como tema os 25 anos do Grupo Egor. Liderado por Amândio da Fonseca, de quem
publicamos uma extensa entrevista, este
grupo que actua em diversas áreas de negócio ligadas à gestão das pessoas nas organizações tem origem numa empresa francesa
que chegou a ter presença um pouco por
toda a Europa e também nos Estados Unidos
mas que actualmente já não existe. Num dos
eventos comemorativos deste quarto de século do Grupo Egor em Portugal, em Ferreira do Zêzere, encontrei o fundador da Egor
francesa, que se associou às celebrações
em Portugal. Foi em 1970 que criou a empresa, e contou-me a origem do nome, pois
«Egor» não tem um significado. Falou-me da
importância de colocar a palavra «or» (em
português, ouro) no nome da empresa que
queria criar, «or», o ouro, mas também «or»
de «organizacion» (organização). Chama-se
Christian Laué e é actualmente consultor
independente em França, trabalhando com
quadros de topo de grandes empresas. Falou-me assim do líder em Portugal do Grupo
Egor: «Tem uma competência rara, além da
vertente técnica é um empreendedor, e sobretudo é alguém que gosta das pessoas e
das equipas, e sabe respeitá-las». Lembro-me de que ao ouvi-lo referir-se assim a
Amândio da Fonseca pensei em como estas
características são cada vez mais difíceis
de encontrar na liderança das empresas. E
que também por isso o Grupo Egor está de
parabéns, não apenas por ter chegado a
um quarto de século de vida em Portugal
41 anos depois de em França Christian Laué
ter criado a empresa em cujo nome incluiu
a palavra que em português significa ouro.
Quanto ao resto da edição, como habitualmente o traço principal é a diversidade.
Uma entrevista com uma empreendedora
© Fernando Piçarra
Director
António Manuel Venda
961 219 532, [email protected]
Editora Executiva
Ana Leonor Martins
969 691 975, [email protected]
António Manuel Venda
Director
[email protected]
portuguesa que de França veio lançar em
Portugal uma marca de enorme sucesso.
Um caso de ‘relocation’, com um executivo espanhol, expatriado primeiro para os
Estados Unidos e agora para Portugal. Uma
escola de formação que aposta sobretudo
na empregabilidade das pessoas que a frequentam, sobretudo jovens, e que já conseguiu um campeão europeu. Os benefícios
extra-salariais, agora no tempo da crise. E
mais alguns trabalhos, entre os quais o que
resolvemos puxar para a capa, de mais uma
mulher, uma empreendedora também, que
a partir de materiais cujo destino previsível
era o lixo sonhou e conseguiu fazer os produtos de uma das marcas portuguesas mais
bem sucedidas nos últimos anos.
Nota: na edição anterior, uma pequena peça do «Zoom RH» surgiu com a indicação «Metodologia», quando na verdade a indicação
correcta era «Aniversário», conforme aliás se pode ler no índice; e numa peça sobre trabalho temporário em projectos especiais, a
directora de agência da Kelly Services Marta Vieira apareceu identificada como Maria Vieira – pelo sucedido, apresentamos as nossas
desculpas.
PUB
ZOOM RH
Estudo
MÚLTIPLOS OLHARES
As empresas
mais produtivas
Portugal devia investir mais em centros de investigação como
o da Fundação Champalimaud?
JULHO 11
6
Nota: um extracto do estudo pode ser descarregado em http://www.portugalsmostproductive.com; mais informações – Sílvia Martins (‘e-mail’ silvia.martins@
infortec.pt), José Alcobia Ferreira (‘e-mail’ [email protected]).
Renato Lopes
Director Criativo
Coordenador da Publicis
«Novos campos de
conhecimento são
sempre importantes
em qualquer área profissional, mas quando
se trata de ciências
médicas o significado
é ainda maior, pois
geralmente isso traz
conforto e esperança.
Toda a descoberta
que ajude a diminuir
o sofrimento humano
(ou mesmo a acabar
com ele) merece ser
apoiada e transmitida
sem entraves sociais,
burocráticos ou económicos. A Fundação
Champalimaud é um
grande exemplo e devia servir de incentivo
à criação de novos
centros de investigação
em Portugal. Tendo o
país uma mão-de-obra
altamente qualificada
nestes campos de
pesquisa, e que infelizmente é obrigada a
procurar condições de
trabalho e estabilidade
no estrangeiro, está na
hora de aproveitarmos
os recursos e a criatividade que diariamente
exportamos.»
Teresa Posser de Andrade
Responsável de Marketing e
Comunicação da CB Richard Ellis
«O centro de investigação da Fundação Champalimaud dedica-se a
apoiar investigadores
e académicos com
projectos nas áreas
das neurociências e
da oncologia; promove
a investigação ‘per si’,
enquanto forma de
desenvolvimento da
ciência, com aplicação
de soluções reais para
os problemas clinicamente relevantes. E dá
voz a Portugal no mundo científico. Em 2010,
criou o primeiro centro
mundial dedicado à
investigação, à prevenção e ao tratamento de
metástases. É importante que em Portugal
haja mais centros de
investigação sobre
este e outros temas, de
forma a estudar, criar e
desenvolver novas tecnologias. Seria uma boa
forma de evitar a fuga
de cérebros, pois centenas de investigadores
e doutorados saem
anualmente do país à
procura de centros de
investigação que os
possam acolher.»
© FP
© CBRE
Foi divulgado recentemente um relatório que identifica
as empresas mais produtivas de Portugal e algumas das
principais causas do sucesso relacionadas com o factor
«pessoas». Denominado «PMPC – Portugal’s Most Productive Companies», o relatório aposta na sua primeira
edição na apresentação de um ‘ranking’ da produtividade das empresas portuguesas.
A iniciativa é da Profiles International, empresa sedeada
no Texas (Estados Unidos) e presente em mais de uma
centena de países (onde o estudo tem sido desenvolvido), incluindo Portugal. A Profiles International dedica-se ao desenvolvimento de soluções de ‘assessment’ de
pessoas e de gestão de talentos com o objectivo de melhorar os desempenhos individuais e a produtividade
das organizações.
Em Portugal, o estudo foi desenvolvido pela Profiles em
parceria com a Infortec, sendo que o relatório produzido
está organizado em três partes, procurando salientar:
- a posição relativa de Portugal face aos países que são
considerados concorrentes directos (em indicadores
que influenciam a produtividade);
- a posição relativa das empresas em termos de produtividade por trabalhador, por sectores de actividade, no
mercado nacional;
- algumas das práticas de gestão de recursos humanos
que têm importância naquele indicador da maior relevância face ao contexto actual da economia portuguesa.
O director da Profiles International Portugal, José Alcobia
Ferreira, refere a propósito deste estudo: «Cada gestor
deve procurar ter a informação necessária para que, ao
decidir na gestão das pessoas, tenha sempre como objectivo que qualquer trabalhador atinja um desempenho ao nível do dos melhores trabalhadores, em cada
função da sua organização».
© Publicis
Texto: Mário Sul de Andrade
Joel Vicente
Director-geral
da LineUP Events Factory
«É premente que se
invista em centros
de investigação, para
solucionar problemas
sociais. Existem áreas
onde foi feita essa
aposta, desenvolvendo-se centros de competência, mas estes nem
sempre estão articulados e suportados por
áreas de investigação
que permitam um
posicionamento mais
relevante. Também não
existe uma estratégia
clara que impulsione
novos projectos, unidos a universidades,
entidades privadas e
Estado. A Fundação
Champalimaud surgiu
da atitude de responsabilidade social de uma
entidade privada e da
visão do seu promotor.
A investigação em áreas
de competência num
mundo global é a génese do desenvolvimento
de países com o nosso
enquadramento. Há
áreas em que Portugal
devia ter um papel
relevante, como o mar
e tudo o que a ele está
associado.»
ZOOM RH
Lançamento
LTG Consulting
Depois da formação, a consultoria
© Fernando Piçarra
Nuno Oliveira
Martins afirma que
a LTG Consulting
procura «auxiliar
os clientes com
soluções inovadoras que rumem à
qualidade total».
A Let’sTalkGroup, que actua no mercado da formação,
alargou a sua oferta de serviços para a consultoria, com
a criação da LTG Consulting. Nuno Oliveira Martins, o
‘chief executive officer’ (CEO), refere que na sequência
dos «constantes desafios propostos pelos projectos que
foram surgindo» sentiu-se a necessidade de «criar uma
nova área de negócio que fosse capaz de dar resposta
aos clientes em consultoria de recursos humanos». O
responsável lembra que «a Let’sTalkGroup colabora
com as maiores empresas dos mais diversos sectores
de actividade» e que «a área da formação está intrinsecamente ligada à da consultoria», daí ser «muito frequente o desenvolvimento de determinado projecto de
formação terminar num projecto de consultoria». Nesse
âmbito, foi criada a LTG Consulting.
No apoio à gestão das pessoas nas empresas, a LTG Consulting «procura aplicar técnicas que agreguem valor e
forneçam diferenças competitivas, com o objectivo de
tornar as pessoas mais humanizadas, focadas e alinhadas com suas metas pessoais e os objectivos da organização», refere ainda Nuno Oliveira Martins. E explica:
«Existem inúmeras ferramentas de suporte à gestão de
pessoas, por exemplo o ‘coaching’ e o ‘mentoring’, que
quando utilizados pelas empresas como um processo
auxiliar na gestão de pessoas tornam possível visualizar resultados rápidos tanto no ciclo de aprendizagem
como na partilha do conhecimento, e principalmente
pelo cumprimento dos objectivos através da direcção e
do foco nos mesmos.»
Sobre o mercado empresarial português e as necessidades que a LTG Consulting nele detecta ao nível da gestão
das pessoas, o responsável faz notar que as mudanças
exigidas por esse mesmo mercado levam a que «existam muitas dúvidas quanto ao futuro da gestão das pessoas». Mais… «A gestão das pessoas é um desafio para
as organizações que visam a cooperação dos seus colaboradores de forma a que possam alcançar os objectivos. Através da nossa experiência, posso afirmar que o
novo paradigma que se avizinha é a existência de uma
relação ‘win-win’ entre cada colaborador e a empresa.
Os colaboradores que demonstram um bom desempenho e oferecem rendimento a uma empresa precisam
indiscutivelmente de ser bem geridos, mas nunca poderão ser identificados como património dessa empresa. E, neste domínio do capital humano, de reconhecer o
colaborador como uma peça-chave em todo o processo
produtivo, as empresas portuguesas ainda têm um caminho a percorrer. Os colaboradores devem ser encarados como fonte de conhecimento, habilidades e capacidades próprias que é revertida a favor da construção do
capital intelectual da respectiva organização.»
Neste contexto, com a criação da LTG Consulting, a
Let’sTalkGroup procura posicionar-se «como parceiro
estratégico para a implementação de soluções nos domínios da estratégia e da gestão integrada de recursos
humanos», afirma Nuno Oliveira Martins. «Procuramos
auxiliar os clientes com soluções inovadoras que rumem à qualidade total. A metodologia aplicada baseia-se na realização de um diagnóstico rigoroso, no sentido
de detectar as principais anomalias e desenvolver projectos de intervenção ajustados às necessidades e às
especificidades das organizações. Posteriormente, uma
equipa de consultores especializados implementa as
acções definidas, conducentes à produção de resultados de excelência e numa óptica de melhoria contínua»,
salienta.
Para além do mercado europeu, a multinacional sueca
actua em Angola, Moçambique, Cabo Verde e São Tomé
e Príncipe. Segunda Nuno Oliveira Martins, «a área da
formação tem crescido de forma muito significativa
nestes mercados, e a de consultoria acompanhará esse
crescimento». Isto tem a ver, na sua perspectiva, com o
facto de «existir uma linha muito ténue entre as duas
áreas», ou seja, «quem aposta na formação dos colaboradores está receptivo a apostar na consultoria».
JULHO 11
Texto: Mário Sul de Andrade
7
ZOOM RH
Flash Interview
David Fagiano, vice-presidente da Dale Carnegie Training
«Oferecemos experiência e ‘know-how’.»
O que representa uma instituição como a Dale
Carnegie Training, já com um século de existência?
O nosso papel foi mudando ao longo dos anos. Agora
vemo-nos como uma empresa global de formação em
‘soft skills’, e a cada dia gerimos a empresa de acordo
com o princípio básico «faz aos outros o que queres
que os outros façam a ti». Os nossos valores são a
base destes 100 anos.
© Fernando Piçarra
Qual foi a evolução da empresa depois da morte
do fundador?
Passámos de uma empresa regional para uma empresa global. Passámos do mercado público para o
mercado ‘in-house’ – das empresas. Diversificámos a
oferta... Agora estamos a implementar nas cinco regiões do mundo uma abordagem regional, de forma a
melhor apoiar os clientes.
Texto: António Manuel Venda
De passagem por Lisboa, onde participou na convenção europeia da Dale Carnegie Training, David Fagiano concedeu uma entrevista à «human». Para o vice-presidente da empresa norte-americana de formação e desenvolvimento, a estratégia em Portugal está
alinhada com a que foi definida para toda a Europa.
Qual a importância da Europa no contexto da Dale
Carnegie Training?
A empresa tem presença mundial, estamos em 85 países. A internacionalização começou pela Europa, que
já é a segunda maior região em termos de resultados.
Quase todas as grandes empresas são europeias ou
têm operações pela Europa, por isso precisamos de
estar aí para as ajudarmos.
JULHO 11
E dentro desta região, como vê o mercado português?
Portugal é um pequeno/ médio mercado, em termos
europeus. A nossa presença aqui está alinhada com a
estratégia para a região. Em todos as regiões estamos
a crescer, em presença e volume de negócios. Daí estarmos a desenvolver sedes regionais, com as respectivas equipas, para melhor apoiar os escritórios e os
clientes.
8
O que é que a Dale Carnegie Training pode oferecer ao tecido empresarial português?
Experiência e ‘know-how’. Sabemos no início de cada
projecto o que queremos atingir, e isso permite-nos
quantificar os resultados. A equipa portuguesa está
comprometida com esta abordagem e os clientes estão a ter êxito com ela.
David Fagiano vê
a Dale Carnegie
Training como
«uma empresa
global de formação
em ‘soft skills’».
Qual era o seu trabalho antes de se juntar à empresa?
Eu era presidente e ‘chief executive officer’ (CEO) da
American Management Association, na Europa designada por Management Centre Europe e com sede em
Bruxelas.
Quando começou esta colaboração e qual foi o
seu principal contributo?
Quando entrei, percebi que a grande oportunidade
estava fora dos Estados Unidos. Na altura, os resultados da Dale Carnegie Training provinham em 60% dos
Estados Unidos e em 40% do exterior. Agora, 60% são
do exterior e 40% dos Estados Unidos.
O que é que de mais importante lhe deu a empresa?
Deu-me algo sobretudo em termos de educação e
persuasão. Nas minhas funções anteriores eu podia
dizer às pessoas o que deviam fazer. Como a organização da Dale Carnegie Training é composta por 170
detentores de negócios independentes, preciso de
persuadi-los e influenciá-los para que as coisas sejam feitas.
Que importância tem actualmente o fundador?(1)
Ele continua a inspirar-nos. Acima de tudo, fixou os
valores da empresa, que nos fazem prosseguir e que
se traduzem numa profunda paixão por ajudar pessoas a atingir o melhor do seu potencial.
O escritor norte-americano Dale Carnegie (1888-1955)
(1)
ZOOM RH
EMPREENdeDORISMO
Beta-i
Para acelerar ideias
Tudo partiu da «necessidade de uma
nova cultura de empreendedorismo»,
refere Pedro Rocha
Vieira, presidente
da Beta-i.
de partilha de ideias), e em Março do presente ano lançaram o primeiro programa de aceleração de ideias – o
«Beta-Start» –, com a terceira edição planeada já para
Setembro próximo.
O «Beta-Start» dura quatro semanas e está focado na fase
de arranque dos projectos. «Procuramos essencialmente
empreendedores, com uma boa ideia e muita vontade de
a fazer acontecer», salienta o presidente da Beta-i. «Os participantes enviam-nos as suas ideias, escolhemos as que
achamos que têm mais potencial, seja pela perspectiva internacional, seja porque usam novas tecnologias, e convidamos os candidatos para uma apresentação presencial»,
explica. «Destes escolhemos entre quatro a seis projectos
para participar no programa, durante o qual cada potencial
empreendedor tem a oportunidade de falar com mentores,
fornecedores, potenciais parceiros, colaborar com outros
empreendedores, desenvolver a ideia e o plano de negócio. No final, pode apresentar o projecto, já muito mais estruturado, a investidores.»
Apesar de neste momento o enfoque ser em projectos
‘web’ e ‘mobile’, Pedro Rocha Vieira sublinha que vão «abrir
o leque» à medida que forem crescendo. E faz notar que,
para além da vontade, «a constituição de uma boa equipa,
competente, motivada e complementar, é determinante
para o sucesso dos projectos».
JULHO 11
Contribuir para «o desenvolvimento de uma nova cultura de
empreendedorismo», baseada numa cadeia de valor sustentada em quatro linhas de actuação, «inspiração, ideação,
aceleração e incubação». É esta a missão da Beta-i – Associação para a Promoção da Inovação e do Empreendedorismo. Quem o diz é o seu presidente, Pedro Rocha Vieira,
que explica como se materializa esta cadeia de valor: «Em
primeiro lugar, é preciso dinamizar uma cultura de empreendedorismo e promover a partilha de aprendizagens; depois, facilitar o desenvolvimento de boas ideias, que sejam
inovadoras; em seguida, ajudar ao desenvolvimento dessa
ideias e facilitar o acesso ao investimento; e, por último, criar
espaços para a implementação dos negócios, onde as empresas podem ficar nos primeiros 18 meses de existência.»
É nestas vertentes que consiste a actuação da Beta-i, com o
objectivo final de «apoiar ‘start-ups’ a ser bem sucedidas».
A associação surgiu no final de 2009, da junção de cinco
projectos distintos na área da promoção do empreendedorismo. «Um grupo de nove pessoas, que rapidamente
se alargou para 18, decidiu criar um projecto comum que
materializasse sinergias e permitisse uma maior massa crítica, em vez de realizarmos projectos em separado», conta
Pedro Rocha Vieira. «O objectivo era criar uma plataforma
independente, colaborativa e multidisciplinar que viesse
dar resposta a uma necessidade crescente que sentíamos
existir, de uma nova cultura de empreendedorismo». Em
Julho de 2010, a Beta-i foi formalmente constituída, em Novembro abriram o seu primeiro espaço, o NVV Bootcamp,
em Lisboa, onde se realizam os «Beta-Talks» (momentos
© Vítor Gordo
Texto: Ana Leonor Martins
9
ZOOM RH
Responsabilidade Social
Ditame premeia alunos de Aveiro
Texto: Mário Sul de Andrade Fotos: Ditame
JULHO 11
No «Dia da Criança» (um de Junho), a Ditame – Gestão de Pessoas proporcionou uma tarde diferente
na Escola das Barrocas, de Aveiro. A empresa, que
actua em consultoria na área de recursos humanos, promoveu a entrega de prémios aos alunos do
quarto ano de escolaridade que participaram na
competição a nível nacional do programa educativo
de competição multidisciplinar para o primeiro ciclo «DIZ3 – PmatE». O principal objectivo desta competição é testar os conhecimentos nas três grandes
áreas disciplinares – Matemática, Português e Estudo do Meio. O programa foi desenvolvido pela Universidade de Aveiro.
Rosa Oliveira, directora-geral da Ditame, referiu
a propósito da iniciativa: «A sede da Ditame é em
Aveiro e pela proximidade geográfica acompanhámos a participação da única escola da cidade na
competição. O terceiro lugar obtido é uma posição
de grande mérito, dado que estamos a falar de uma
competição nacional. Como em termos de cultura
organizacional apoiamos iniciativas deste âmbito,
procurámos proporcionar aos alunos da Escola das
Barrocas um prémio e uma homenagem simbólica,
pelo trabalho desenvolvido e pelos resultados alcançados. Esperamos que simultaneamente seja
um incentivo para as escolas, para os professores
e para os alunos participarem neste tipo de iniciativas.»
Como empresa ligada à gestão das pessoas, a Ditame – segundo Rosa Oliveira – «procura estar atenta
às iniciativas que as instituições educativas desenvolvem e que muito contribuem para a formação e a
10
qualificação dos futuros talentos», isto porque «reconhece que o desenvolvimento de competências é
um dos factores determinantes para o sucesso das
novas gerações».
Além da entrega de prémios a cada aluno do quarto
ano, a Ditame ofereceu à Escola das Barrocas uma
máquina fotográfica e distinguiu os professores
Teresa Loio e Agostinho Lázaro, que prepararam e
acompanharam as duas turmas do quarto ano na
competição. A iniciativa da empresa, que foi acompanhada pela Coordenação da Escola e pela Direcção do Agrupamento de Escolas de Aveiro, terminou com um lanche alargado a todas as turmas da
escola, proporcionando assim um «Dia da Criança»
diferente.
«Procurámos
proporcionar aos
alunos um prémio
e uma homenagem
simbólica, pelo
trabalho desenvolvido e pelos
resultados alcançados», explica
Rosa Oliveira,
directora-geral da
Ditame.
ZOOM RH
Estratégia
SAP
© SAP
Soluções mais adaptadas
aos negócios
No passado mês de Junho, a SAP convidou um grupo restrito de jornalistas para apresentar não só os seus resultados
de 2010 mas principalmente as novas soluções e a estratégia renovada para responder às necessidades do mercado
e das empresas em Portugal, que serão as grandes apostas
de Paulo Carvalho (na foto), nomeado director-geral da SAP
Portugal no início do ano.
Em Portugal, a SAP atingiu em 2010 um volume de negócios
de 52,4 milhões de euros, o que representa um crescimento de 3,5% face a 2009. Segundo Paulo Carvalho, estes resultados ficam a dever-se à «aposta forte numa nova geração
de soluções nas áreas de gestão do desempenho empresarial, analíticas de negócio, apoio à decisão em tempo real,
gestão de processos e mobilidade, com ênfase renovada
na flexibilidade». Assim, a estratégia da SAP Portugal passa
por expandir o que tem sido a sua área ‘core’ nos últimos
40 anos – ‘enterprise resource planning’ (ERP) –, com soluções cada vez mais adaptadas aos negócios, fazendo
crescer a oferta em duas dimensões: ‘business analitics’, ou
seja, soluções analíticas de negócio para ajudar as organizações a tomar decisões com base em informação consistente, segura e em tempo real; e mobilidade, expandindo
a oferta baseada em tecnologia ‘in memory’, desenvolvendo novas aplicações que permitam aos decisores gerir,
planear e analisar a partir de qualquer dispositivo, como
‘smartphones’ ou ‘ipads’. O objectivo é permitir a tomada
A estratégia da
SAP Portugal passa
por expandir
o que tem sido
a sua área ‘core’
nos últimos 40
anos – ‘enterprise
resource planning’
(ERP).
de decisão em tempo real, em qualquer lugar.
No que respeita à área de Human Capital Management,
Paulo Carvalho diz que, apesar do actual contexto económico exigir maior rigor nos investimentos», sente que «continua a ser uma área com potencial e em claro crescimento.
Nota-se um especial interesse das organizações em optimizar e em tornar mais eficiente a sua gestão das pessoas,
observando-se um esforço na escolha de soluções de ‘human capital management’ que garantam o máximo retorno
e que facilitem o rigoroso cumprimento das orientações
estratégicas de gestão; que simplifiquem a operação, optimizem o capital humano e potenciem o desenvolvimento
do negócio», faz notar. «E a nova oferta da SAP, nas áreas
de ‘business analytics’ e de mobilidade, ao disponibilizar
serviços e funcionalidades dedicados ao ‘human capital
management, vêm também responder a esta preocupação
e a esta necessidade das organizações.»
O director-geral da SAP Portugal assegura ainda que, «enquanto área de negócio, a solução SAP ‘ERP Human Capital
Management’ continua a ter um particular interesse para a
empresa e a prova disso é o lançamento de um vasto conjunto de novas funcionalidades, como a desmaterialização
da pasta processual do empregado, a visualização gráfica
de talentos e sucessões, recrutamento e selecção via ‘web’,
‘e-learning’ rápido e novos cenários de ‘self-service’ para
colaboradores, hierarquias e perfis de gestão».
JULHO 11
Texto: Ana Leonor Martins
11
PRIMEIRA OPINIÃO
Depois dos 40…
© Vítor Gordo
Será que só muda o facto de se ter passado
a usar óculos para ver ao perto?
João Nuno Ferreira Bogalho
Managing Partner da PeopleValue
[email protected]
Será que valorizamos sempre as mesmas
coisas ao longo de uma carreira profissional? Será que, por pertencermos a uma
determinada linha de carreira, ou desempenharmos uma determinada função, valorizamos o mesmo que os nossos pares?
Com um vasto número de estudos já desenvolvidos no domínio da neurociência, da
psiquiatria e da psicologia, pode afirmar-se
que as pessoas, a partir de um determinado momento (estatisticamente coincidente
com o intervalo entre os 40 e os 45 anos),
entram em «balanço de vida». Estamos no
ponto médio da nossa expectativa de vida.
É a altura em que avaliamos o nosso passado, questionamos as nossas prioridades, os
nossos valores e até os nossos princípios.
Por esta altura, a nossa vida já teve muitos
episódios.
Estão a chegar necessidades prementes de
mudança, a contar com estas pessoas com
mais de 40 anos. No ‘marketing’ é óbvio,
porque o cliente é diferente. Mas na gestão
de recursos humanos, não sendo óbvio à
primeira, será um factor crítico de sucesso.
E é para já.
Vai haver necessidade de conhecer estas
pessoas. O que querem, como vêem o mundo, como desejam, como esperam, como
pensam, como interpretam os sinais…
Onde está este conhecimento?
E depois, solucionar e revolucionar a gestão de pessoas, com base neste conhecimento. Exemplos soltos de políticas a rever
urgentemente são as de avaliação de desempenho, de formação, salarial e de benefícios. Um mundo novo que aí está.
O mercado tem vindo a demonstrar que as
JULHO 11
As pessoas entre os 40 e os 45 anos… É a altura em que avaliam
o seu passado, questionam as suas prioridades, os seus valores
e até os seus princípios.
12
E, na esmagadora maioria das vezes, procedemos a um «novo» plano de vida – para
«o que falta»; o próximo futuro.
Esta transformação é tão profunda que
transborda muito para além do eu. Reflecte-se na forma como interajo comigo, sim.
Mas também com os meus, e na forma
como passo a encarar algumas dimensões
da minha vida. Uma delas, tantas vezes estrutural, é a minha carreira, a profissão ou
até o desemprego.
Os empresários e os gestores (onde me incluo), em todos os domínios, estão ainda
muito longe de perceber e incorporar isto
nas suas práticas. Aqueles que já o estão a
conseguir vislumbrar e, melhor ainda, implementar, muito em breve serão os gestores de sucesso.
pessoas com mais de 40 anos estão «fora de
prazo», nomeadamente quando vão para o
desemprego e querem retomar a actividade profissional. Porque estão «velhas».
Digo eu. Estas pessoas são um capital extraordinário, pelo saber e pela experiência
acumulados, pelas gerações que viveram
e pelo modelo de ensino com que foram
formadas, mas também porque estão completamente aptas psicológica e fisicamente
para o desempenho profissional.
O erro é do emissor. Porque não conhece o
receptor. Regra básica da comunicação.
Não é um novo actor na gestão. Sempre esteve lá. Apenas nunca o encarámos como
devíamos.
Está na hora de aprender a fazê-lo. Até porque eu já uso óculos de ver ao perto.
PUB
JULHO 11
Sucesso.pt (Tema de Capa)
14
15
JULHO 11
Sucesso.pt (Tema de Capa)
Tela Bags
Transformar lixo em peças de moda
De velas de ‘kitesurf ’ a sobras de um chão da cozinha, passando por
revistas institucionais antigas ou material publicitário desactualizado
de entidades culturais, quase tudo pode ser usado nas colecções de
malas da Tela Bags. A ideia de Helena Ferreira Pinto foi transformar materiais cujo destino seria o lixo em peças únicas
de ‘eco-design’, numa nova abordagem ao conceito de moda
que ultrapassou as fronteiras portuguesas.
JULHO 11
Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Fernando Piçarra
16
Transformar as sobras das campanhas de comunicação, evitando o seu destino habitual, o aterro,
em peças de ‘design’ é o conceito que deu origem à
Tela Bags. A ideia nasceu com a primeira edição do
«Rock In Rio Lisboa», altura em que a cidade ficou
coberta de publicidade exterior de divulgação do
evento, sobretudo telas. Helena Ferreira Pinto, mentora do projecto e directora-geral da Tela Bags, questionou-se sobre o que aconteceria a estes materiais
após o evento e a resposta foi a evidente – lixo. Foi
quando pensou em reaproveitar as telas, «um material durável, maleável e graficamente interessante», transformando-as em peças úteis. E foi assim
que, em Maio de 2006, surgiu a marca portuguesa
Tela Bags, com a «Colecção Chiado».
Destino idêntico ao dos cartazes do «Rock In Rio»
está reservado a grandes quantidades de material
não reciclável, como telas de PVC (policloreto de vinil), bandeiras de poliéster, brochuras ou cartazes
em papel, geradas pela necessidade de comunicação das empresas. Assim, a Tela Bag estabelece parcerias com várias entidades, como museus, teatros
ou empresas, para «transformar esses materiais publicitários e de comunicação, desactualizados, em
peças únicas de ‘eco-design’, numa nova abordagem ao conceito de moda», salienta Helena Ferreira
Pinto. E partilha que «o maior desafio no início do
projecto foi conseguir conciliar os vários elemen-
tos necessários à materialização da ideia: angariar
o material, ou seja, as telas de publicidade; criar o
‘design’ e assegurar a produção das primeiras colecções; e, finalmente, garantir a comercialização de
uma marca com um conceito novo».
Segundo a sua criadora, a Tela Bags «tem como objectivo a inovação, que se traduz em apresentar
novos modelos nas suas colecções semestrais e explorar novos materiais». Exemplos destes materiais
improváveis são velas de ‘kitesurf’, «que resultaram em malas de verão ultra-leves e com um ‘look
néon’», ou sobras de um chão da cozinha (linóleo).
Outro material que trabalham é o papel, desde sobras de jornais e revistas a bilhetes e folhetos.
A «Colecção Caixa Woman», que resultou do reaproveitamento das páginas das sobras da revista
homónima, ou as colecções desenvolvidas com parceiros como a ANA e o Oceanário, a quem sugeriram
a reutilização dos seus materiais promocionais, e a
criação de peças exclusivas das respectivas marcas,
são alguns exemplos. «No caso da ANA, reaproveitámos as sobras das revistas antigas e no caso do
Oceanário utilizámos guias e bilhetes desactualizados para desenvolver uma linha de peças originais,
que estão à venda na loja deles», clarifica Helena
Ferreira Pinto. «O critério para o desenvolvimento
de qualquer colecção Tela Bags é a qualidade do resultado final. Escolhemos criteriosamente os mate-
Apesar de actualmente ser empresária, e de ter escolhido o ‘eco-design’
como ‘core business’,
Helena Ferreira Pinto
iniciou a sua carreira
profissional no sector
financeiro.
Sucesso.pt (Tema de Capa)
A estratégia de internacionalização
Helena Ferreira Pinto garante que «todos os materiais utilizados no processo de fabrico são recicláveis ou reutilizáveis, por uma questão de consistência do conceito; e todo o processo de produção
foi desenhado de forma a minimizar o impacto
ambiental, como por exemplo a utilização de detergentes biodegradáveis para a lavagem das telas»,
acrescenta. «A ideia que deu origem à marca teve
como conceito-base a sustentabilidade, o reaproveitamento de materiais que de outra forma seriam
lixo, e é um exemplo de como é possível desenvolver uma área de negócio assente em princípios de
responsabilidade social», salienta. «A sustentabilidade é uma condição essencial para o futuro, e penso que as empresas estão cada vez mais conscientes desta perspectiva de longo prazo, até porque os
consumidores portugueses – acredita – também
estão cada vez mais informados e, logo, mais exigentes em relação à temática ambiental. Ser amigo
do ambiente é cada vez mais uma preocupação de
todos, sobretudo das gerações mais novas.»
Apesar de actualmente ser empresária, e de ter escolhido o ‘eco-design’ como ‘core business’, Helena
Ferreira Pinto iniciou a sua carreira profissional no
sector financeiro. Com uma licenciatura em «Economia», pela Universidade Católica, e um mestrado
em «Finanças», pela City University, em Londres,
começou a trabalhar no banco norte-americano
JULHO 11
riais a reaproveitar, de forma a criar o efeito gráfico
mais apelativo e original.»
A Tela Bags também tem desenvolvido parcerias
com entidades culturais, desde museus a teatros, e
aí a abordagem passa igualmente por mostrar que
é possível reaproveitar materiais graficamente interessantes, de forma a criar peças únicas e exclusivas para os próprios parceiros. «Estas parcerias
permitem criar colecções personalizadas de ‘eco-merchandising’ com inúmeras vantagens para as
entidades culturais, que vêem assim os seus materiais obsoletos transformados em peças de ‘eco-design’ que podem ser comercializadas nos seus
espaços», destaca a empresária. E isso também tem
sido feito além fronteiras. Exemplos de colecções
desenvolvidas em parceria com entidades culturais
internacionais incluem a National Portrait Gallery,
em Londres, o Museu Picasso, em Málaga, ou o Museu Bonnard, em Le Cannet (França). Em Portugal
já foram desenvolvidas colecções com a Fundação
Calouste Gulbenkian, a Companhia Nacional de Bailado e o Museu do Oriente, entre muitos outros.
17
Sucesso.pt (Tema de Capa)
Chase Manhattan (hoje JP Morgan), na área de mercado de capitais, na capital inglesa. Regressaria
a Portugal passados três anos, tendo integrado o
então recém-criado Banco de Investimento Global,
como responsável pela área de produtos estruturados. Mas em 2001 a empreendedora decidiu deixar
a banca para se dedicar ao ensino e à investigação.
Deu aulas na licenciatura de «Gestão» no Instituto
Superior de Economia e Gestão (ISEG), enquanto
iniciava o doutoramento em «Gestão». Em paralelo,
começou a desenvolver um projecto empresarial
próprio, que deu origem à empresa Bidinâmica e à
marca Tela Bags, que recentemente celebrou cinco
anos.
A empresária garante que, nestes cinco anos, conseguiram «atingir um nível de notoriedade em Portugal como a marca de referência de ‘eco-design’
no mercado», acrescentando que «tem sido um
trabalho intenso, mas muito gratificante, graças a
uma equipa multidisciplinar e muito dedicada». A
estrutura-base da Tela Bags é composta por seis colaboradores de forma directa, mas trabalham com
várias equipas, de ‘design’, produção e comunicação, num total de cerca de 50 pessoas.
JULHO 11
«A ideia que deu origem à marca teve como
conceito-base a sustentabilidade, o reaproveitamento de materiais que de outra forma seriam
lixo», explica a mentora do projecto Tela Bags.
18
A nível internacional, a marca portuguesa está presente em mais de uma dezena de países, resultado
de uma estratégia de internacionalização iniciada
logo em 2006. Em linha com essa estratégia, os lançamentos das colecções de Verão e Inverno são
feitos nas feiras internacionais de Londres e Paris,
duas vezes por ano. Helena Ferreira Pinto conta
que a internacionalização da Tela Bags «foi definida como objectivo desde o início; passados seis
meses da sua criação, estávamos na principal feira
internacional em Paris, onde ganhámos o prémio
de ‘Melhor Colecção’», recorda. «É uma estratégia
definida a médio prazo, com uma aposta forte nos
mercados europeus, onde temos vindo a desenvolver não só a rede de distribuição mas também a divulgação da marca.»
Helena Ferreira Pinto acredita que têm «desenvolvido um trabalho criativo com uma aposta forte na
qualidade e na inovação, tanto em termos de modelos como a nível da introdução de novos materiais»,
fazendo por isso «um balanço muito positivo» dos
cinco anos de existência, assinalados com a exposição «From trash to trends», a convite do MUDE – Museu do Design e da Moda em Lisboa. Revela ainda
que «os projectos definidos para os próximos anos
passam pelo crescimento da marca, sobretudo na
Europa, através de parcerias com entidades e distribuidores internacionais».
PUB
DUPLA EXPRESSÃO
© Vítor Gordo
A oferta de serviços de recursos humanos
é cada vez mais vasta. O serviço que as
inúmeras consultoras oferecem é muito
semelhante, sendo o factor distintivo a
qualidade técnica dos profissionais que
nelas trabalham. Assim, a escolha torna-se difícil, e não apenas devido à quantidade.
A atenção dos gestores das empresas
está focalizada no seu negócio e no seu
mercado. O conhecimento destes profissionais sobre o mercado dos recursos humanos é diminuto, e a compra de gato por
lebre é mais do que uma hipótese teórica,
é uma possibilidade. Um gestor preocu-
Artur Fernandes
Advogado e Consultor de Recursos Humanos
[email protected]
com os mesmos parâmetros. Como escolher?
Havia o risco de a escolha acabar por ser
feita utilizando factores tão subjectivos
como a simpatia do comercial que fizera a
apresentação da consultora ou o conselho
de amigos. Eu tinha uma ideia bem clara
de qual a empresa adequada para efectuar o trabalho, e em conversa com o director de ‘marketing’ informei-o da minha
sugestão, explicando-lhe a seguir a razão
da escolha.
A resposta dele ultrapassou todas as minhas expectativas em termos de criatividade:
20
Imaginação extraordinária
JULHO 11
A única justificação de que me lembrava era haver alguma
incompatibilidade pessoal entre o director de ‘marketing’ e os consultores
da empresa que sugerira.
pado com o crescimento do seu negócio,
a quem peçam que escolha a empresa de
trabalho temporário, de recrutamento, de
formação, de ‘e-recruitment’, ficará em
grande ansiedade. E se de seguida lhe
exigem que defina qual a melhor metodologia para implementar um sistema de
avaliação de desempenho ou a melhor
opção para contratar um determinado
profissional, deixá-lo-ão em estado de
choque. Nada lhe garante que a escolha
seja a mais acertada e que os métodos
de selecção que irá utilizar sejam os mais
adequados.
A maior parte dos nossos gestores têm
profissionalismo e agem sempre de boa fé.
Mas por vezes são utilizados factores para
influenciar a escolha que nem nos passam
pela cabeça.
Uma empresa minha cliente necessitava
de contratar um profissional altamente
qualificado para o seu departamento de
‘marketing’. Olhando para o mercado,
deparou-se com uma oferta de dezenas
de empresas de ‘executive search’. Com
pequenas diferenças, todas ofereciam o
mesmo serviço, utilizavam metodologias
idênticas e cobravam preços definidos
– Essa não quero! – respondeu, decidido.
– Mas por quê? – insisti, espantado.
A única justificação de que me lembrava
era haver alguma incompatibilidade pessoal entre o director de ‘marketing’ e os
consultores da empresa que sugerira.
– O Artur não diz que eles são a empresa
que melhor conhece o mercado dos profissionais de ‘marketing’?!
– São, sem sombra de dúvida – concordei.
– E não diz que é a empresa que mais recrutamento faz de profissionais para essa
função?!
– Sim.
– Ora aí está a razão por que não quero
trabalhar com eles!
– Não entendo!...
– Artur, mas é óbvio! Lá na ética desses
caça-cabeças, não lhes está vedado ir buscar pessoas a empresas suas clientes?
– Sim – respondi, continuando a não entender aonde ele queria chegar.
– Então, se eu for cliente dessa empresa,
fico com as pernas cortadas quando quiser sair daqui!
Fez-se luz no meu espírito. Era lógico. E eu
interessado em aconselhar uma empresa
pela competência… Como fora ingénuo!..
como também podemos estar a privar-nos
de um «tesouro» escondido debaixo da
pedra e de outras coisas fantásticas que a
pedra não nos deixa ver.
Os obstáculos não devem ser contornados.
Devemos olhar para eles de frente e encontrar uma solução. Por vezes chegamos à feliz conclusão de que o maior obstáculo está
dentro de nós, porque não temos vontade
ou simplesmente não temos energia para o
remover da nossa vida.
Encontrou uma pedra no seu caminho?
Observe-a. Pense nas diferentes técnicas
que poderá usar para a remover. Identifique quais os recursos de que necessita
para esse efeito. Estabeleça actividades a
desenvolver. Calcule o tempo necessário
para desobstruir o caminho. Arregace as
mangas. E mãos à obra.
Está cansado do seu trabalho? Procure um
novo. A sua empresa está com dificuldades?
Procure novas áreas de negócio. Está cansado? Tire um tempo só para si. Tem muito trabalho? Aprenda a gerir melhor o seu tempo
e a estabelecer prioridades. Tem uma dor?
Vá ao médico e faça uns exames. Foi despedido? Talvez seja o momento de criar a
empresa com que sempre sonhou. Perante
a pedra, a palavra de ordem é acção.
A maior parte dos obstáculos revelam-se
excelentes oportunidades. Aproveite a
vida e lembre-se sempre do grande poeta
Fernando Pessoa: «Pedras no meu caminho? Guardo-as todas. Um dia vou construir um castelo.» Construa também o seu e
seja feliz.
Manuela Cruz
Administradora da Célula 2000
[email protected]
JULHO 11
Conta uma lenda que em tempos já longínquos houve um rei que colocou uma pedra
enorme no meio de uma estrada. Depois
escondeu-se e ficou a observar para ver se
alguém a tiraria de lá.
Alguns comerciantes e homens ricos do reino passaram pela estrada e simplesmente
deram a volta à pedra, ignorando-a. Outros
reclamaram contra o rei, dizendo que ele
não mantinha as estradas limpas. Mas nenhum tentou remover a pedra.
Até que passou um camponês, com uma
grande carga de vegetais. Ao aproximar-se
da pedra, tentou removê-la, pondo de lado
a carga. Após muito esforço e muito suor,
conseguiu levar a pedra para a berma da
estrada. Então, voltou a pegar na carga de
vegetais para prosseguir o seu caminho,
mas acabou por notar que havia uma bolsa
no local onde estava a pedra. A bolsa continha muitas moedas de ouro e um documento escrito pelo rei; aí, dizia que o ouro
era para a pessoa que tivesse removido a
pedra.
O camponês aprendeu o que muitos não
tinham entendido, os que não tinham parado para reflectir: «Todos os obstáculos
contêm em si uma oportunidade para melhorarmos nossa situação.»
Muitas vezes desviamo-nos do nosso caminho para não encararmos a realidade
e passamos por dificuldades. Preferimos
fazer como a avestruz e enterrar a cabeça
na areia. Com esta atitude não só passamos
os problemas para outros, por não assumirmos a nossa parte da responsabilidade,
Pedras no nosso caminho
Por vezes chegamos à feliz conclusão
de que o maior obstáculo está dentro de nós.
© Paulo Marques
DUPLA EXPRESSÃO
21
EM DIRECTO
Amândio da Fonseca
«Quando nos empenhamos, os
resultados são superiores ao esperado.»
O Grupo Egor está a comemorar 25 anos de actividade em Portugal. Pretexto para uma entrevista com o seu líder, Amândio da Fonseca, num trabalho
em que também se apresenta dois eventos que assinalaram a data, as perspectivas de vários directores do grupo e o testemunho do fundador, Christian
Laué, que em 1970 criou em França uma empresa a que deu o nome de Egor.
JULHO 11
Texto: António Manuel Venda Fotos: Grupo Egor
22
De que forma sintetiza o percurso do Grupo Egor,
olhando a partir dos tempos de agora para os 25
anos de actividade no nosso país?
O percurso beneficiou da enorme transformação que
Portugal efectuou na sequência da integração europeia. Até 1986 éramos um país dilacerado pela quezília política, com uma economia doméstica e bisonha
na qual a maioria das empresas de consultoria de recursos humanos tinha reduzida expressão económica e um acentuado amadorismo. A transformação do
sector bancário com a implementação da nova banca, a emergência da distribuição moderna, a adesão
entusiástica dos portugueses às novas tecnologias, a
democratização das telecomunicações, a dominante
avassaladora dos serviços na nova economia, tudo
isso provocou um surto de optimismo e de esperança
que abriu aos portugueses novos horizontes. A Egor
teve a virtude de antecipar os reflexos da nova ordem
económica e social e de, ao longo dos seus 25 anos de
vida, ter adaptado a sua morfologia organizacional às
necessidades dos clientes a jusante do recrutamento e
selecção. Foi com base nesta visão de futuro que, para
além das actividades emblemáticas no recrutamento
e selecção, fomos lançando e desenvolvendo a partir
da década de 1990 as áreas de formação e desenvolvimento de gestores, consultoria da qualidade e recursos humanos, trabalho temporário, ‘outsourcing’ e
‘outplacement’. Esta filosofia de crescimento tornou-se
parte do ADN do grupo entretanto constituído e continuou a manifestar-se na criação nos anos recentes de
novas áreas de actividade no âmbito de incentivos e
motivação e também de ‘coaching’, bem como noutras
actividades ainda embrionárias – na área dos activos
humanos – e que só depois de consolidadas e dota-
das dos meios humanos necessários adquirem cidadania empresarial dentro do grupo.
Que objectivos tinha na altura em que a empresa
começou a sua actividade em Portugal?
O processo de gestação da Egor iniciou-se em 1985,
quando a integração europeia era mais do que uma
promessa e me apercebi de que a abertura das fronteiras à Europa iria trazer não apenas uma vaga muito
grande de investimento mas também novos concorrentes e sobretudo novos processos, novas atitudes e
novos valores na área da consultoria em geral. Consciente de que não existia em Portugal ‘know-how’,
cultura ou capacidade para vencer o novo tipo de concorrência, considerei que a solução possível era a de
estabelecer uma parceria internacional que garantisse
não apenas o acesso privilegiado aos novos investidores internacionais mas também o estabelecimento
do ‘pipe-line’ de conhecimento que não era possível
obter localmente. A Egor International era na década
de 1980 uma das empresas líderes europeias na área
de recursos humanos. Com escritórios nas principais
cidades europeias, proporcionava acesso não apenas
a metodologias de trabalho modernas mas também às
sinergias de que o braço português do grupo pretendia beneficiar. A inexistência em Portugal de ‘know-how’ específico tem levado a que ao longo dos anos
a Egor tenha e continue a ter uma preocupação dominante de estabelecer parcerias e sociedades com entidades internacionais detentoras de ‘know-how’ específico em todas as áreas, de que a Egor Thinksmart, na
área dos incentivos e da motivação, é o exemplo mais
recente, numa sociedade com a empresa líder em Espanha no sector em causa.
Amândio da Fonseca, licenciado em
«Psicologia», foi consultor na Norma e
fundou a consultora Área Chave, antes de em meados da década de 1980
ter trazido para Portugal a multinacional francesa Egor. Alguns anos depois,
a concretização de um ‘management
buy out’ (MBO) fez com que a Egor,
assente na sua liderança, passasse a
ter 100% de capitais portugueses. É
actualmente administrador executivo
do Grupo Egor.
EM DIRECTO
Neste 25 anos, parece-lhe que a gestão de recursos
humanos mudou muito em Portugal?
O panorama não tem hoje nenhum tipo de semelhança com aquilo que acontecia há 25 anos. Portugal tem
actualmente profissionais que não receiam qualquer
tipo de comparação com o que de mais avançado se
faz em todo o mundo, e isso só é possível porque uma
vasta maioria de empresas portuguesas aderiu convictamente ao princípio de que os seus activos humanos
constituem não apenas a componente mais complexa
da gestão mas também a mais nobre. Os gestores de
recursos humanos conquistaram nos últimos 10/ 15
anos o direito de fazer, por legítimo mérito, parte dos
órgãos de topo, sendo cada vez mais factores decisivos na gestão dos activos humanos.
Quais os momentos que destaca no percurso do
Grupo Egor?
O percurso, já longo, está polvilhado de momentos importantes de sucessos e fracassos. A concretização do
processo de ‘management buy-out’ (MBO), em 1992,
constituiu um dado relevante na medida em que ao
passar a deter 100% de capitais portugueses o grupo
reforçou não apenas a sua maturidade de decisão
mas também a vantagem de não ficar dependente dos
movimentos de capitais internacionais, mudanças de
identidade e quejandos a que os grupos internacionais sujeitam as suas filiais. O sucesso continuado
do «Challengers Trophy» constituiu também um momento alto na vida do grupo, não apenas pela notoriedade que nos acarretou mas pelo sentimento de,
JULHO 11
E como é que o Grupo Egor se foi posicionando perante a evolução em termos de gestão das pessoas
nas empresas do nosso país?
A par da preocupação com a permanente actualização tecnológica, a grande aposta do grupo tem sido e
continua a ser a da qualidade. Nos últimos 15 anos, assumimos a qualidade como o principal investimento
estratégico. Em consequência, a Egor foi pioneira em
vários sectores da certificação de actividade de acordo com as normas «ISO» sob a supervisão exclusiva
da APCER. O recrutamento e selecção e o ‘assessment’,
a formação e a consultoria, o trabalho temporário e o
‘outsourcing’ têm vindo ao longo dos anos a obter, e
a manter até aos dias de hoje, a certificação dos serviços que prestam. Paralelamente, ao longo dos anos
a Egor lançou e desenvolveu em Portugal iniciativas
pioneiras como o primeiro ‘site’ interactivo de recrutamento e selecção, a criação e o lançamento do «Challengers Trophy», que mobilizou mais de uma dezena
de milhar de gestores e jovens universitários. Acontecimento hoje mítico na memória de muitos dos participantes, o «Challengers Trophy» lançou em Portugal
as bases da formação experiencial e contribuiu para
o lançamento e a divulgação de uma área de eventos
que mobiliza hoje centenas de milhares de participantes de todas as idades.
23
EM DIRECTO
Comemoração dos 25 anos do Grupo Egor
© MSA
© Augusto Cabrita Filho
No âmbito das comemorações dos 25 anos do Grupo Egor, realizou-se na tarde de 31 de Maio a «Regata Egor 25 Anos». Partindo da Marina de Cascais, teve a participação de colaboradores, clientes e
amigos do grupo liderado por Amândio da Fonseca. Seguiu-se um ‘cocktail’ no Farol Design Hotel,
a poucos minutos da Marina de Cascais. Depois de entregar os troféus às equipas classificadas nos
primeiros lugares, Amândio da Fonseca agradeceu a presença dos participantes e falou do futuro,
referindo que os tempos estão difíceis mas ao mesmo tempo mostrando-se confiante de que o grupo,
tal como noutras situações semelhantes, e com a ajuda das suas pessoas, vai continuar a crescer.
Poucos dias depois, a quatro de Junho, em Ferreira do Zêzere, o grupo promoveu um cruzeiro no Rio
Zêzere para todos os seus colaboradores. Num evento marcado pela boa disposição e pela promoção
do espírito de equipa, foram distinguidos alguns dos colaboradores mais antigos do grupo no final de
um almoço que decorreu a bordo do barco S. Cristóvão. Também Amândio da Fonseca foi distinguido,
no caso pela sua equipa de directores, com um quadro em que foram inscritos os nomes dos milhares
de pessoas que actualmente o grupo coloca no mercado de trabalho.
O fundador
JULHO 11
© MSA
No evento realizado em Ferreira do Zêzere, um dos destaques foi
a presença de Christian Laué, actualmente um consultor independente com clientes como a L’Oréal e que em 1970 fundou a Egor em
França. A empresa expandiu-se pela Europa e pelos Estados Unidos, tendo em 1985 Amândio da Fonseca iniciado contactos para
a trazer também para Portugal. Na primeira metade da década de
1990, a Egor deixaria de ter actividade em França e noutros países,
mas em Portugal um MBO (‘management buy-out’) fez com que
continuasse, já com capitais portugueses. Christian Laué contou
em declarações ao portal «HUMANet» e à revista «human» como
surgiu o nome Egor, um nome «cheio de emoção, curto, internacional e fácil de pronunciar e de entender». Na altura, disse, era moda em França incluir nas denominações das empresas a palavra «or» (ouro), que ele próprio achou que tinha ainda mais adequação
por conter exactamente as primeiras letras de «organizacion» (organização). Christian Laué confessou
o seu «enorme orgulho» por o nome Egor continuar em Portugal tantos anos depois da sua criação,
destacando o papel de Amândio da Fonseca na construção de um grupo empresarial de recursos humanos que tem marcado o país. Na sua opinião, Amândio da Fonseca tem «uma competência rara,
além da vertente técnica é um empreendedor, alguém que gosta das pessoas e das equipas e que
sabe respeitá-las». Destacou ainda o bom ambiente que nota entre as pessoas do grupo – «pessoas
felizes, com orgulho de pertença e com um enorme respeito pelo líder, num ambiente de grande simplicidade».
Durante a sua intervenção, Amândio da Fonseca contou como, numa altura em que Portugal se preparava para entrar na então denominada Comunidade Económica Europeia (CEE), viajou para um evento em Paris onde pretendia contactar uma empresa internacional de recursos humanos de forma a
trazê-la para Portugal. No evento, despertou-lhe a atenção o ‘stand’ da Egor, tendo ainda pensado, por
causa das letras iniciais, no nome Egon Zehnder – também uma conhecida empresa internacional de
recursos humanos. Entrou no ‘stand’ e pediu para falar com o responsável, tendo-lhe sido dito que
estava naquele momento a intervir numa conferência. Falaram daí a pouco, tendo então começado
uma história de sucesso que em Portugal já vai num quarto de século.
24
graças ao apoio do «Expresso» e dos patrocinadores,
termos provocado uma revolução de mentalidades,
nomeadamente em relação à importância do trabalho
em equipa e do desporto para o sucesso profissional.
Naturalmente houve também momentos menos felizes e dificuldades de toda a ordem. Portugal está a sofrer a terceira intervenção do Fundo Monetário Internacional (FMI); para a Egor, a ameaça de agora suscita
mais receio do que as anteriores. Numa perspectiva
actual, o capital mais precioso é o sentimento de ao
longo dos anos termos contribuído de alguma forma
para o desenvolvimento de dezenas de milhares de
pessoas que contactaram connosco. Simultaneamente, o facto de muitos dos nossos antigos colaboradores
ocuparem posições de relevo e responsabilidade no
tecido empresarial português e internacional constitui
um factor de permanente orgulho e satisfação.
Como olha para as diversas áreas de negócio, sobretudo à luz da situação actual da economia portuguesa?
A diversificação das actividades da Egor – ainda que
exclusivamente centradas na área de recursos humanos – teve sempre subjacente o princípio camponês
de que não é aconselhável ter todos os ovos no mesmo cesto. No que respeita ao recrutamento e selecção,
este princípio é particularmente judicioso na medida em que se trata de um sector no qual a ameaça
das crises tem um efeito profético. A saída das crises
também é lenta e dolorosa, tendo em conta que a empregabilidade depende de um crescimento económico superior a dois por cento. Ao longo das diferentes
crises, a diversificação tem permitido à Egor compensar as quebras de actividade nuns sectores com o
crescimento dos negócios de outros. É nesse mesmo
raciocínio que nos baseamos em relação à crise actual, tendo como princípio sustentar a posição que nos
tem permitido manter uma presença semanal há 25
anos no principal suporte publicitário do emprego em
Portugal. Simultaneamente, temos vindo a reforçar a
actividade em diversos sectores, com o alargamento
crescente da presença em Angola e Moçambique.
A partir dos 25 anos de actividade, como perspectiva o futuro do grupo, sendo que já não actua apenas em Portugal, como acaba de referir?
Embora seja difícil fazer previsões e a perspectiva de
uma estagnação seja anunciada como inevitabilidade,
a Egor confia que a diversificação das nossas actividades nos permitirá equilibrar as operações no mercado
interno e simultaneamente continuar a investir no desenvolvimento de negócios além fronteiras.
Que apostas têm sido feitas em termos das lideranças, nomeadamente nas diversas áreas de
negócio?
O crescimento dos negócios e a diversificação das
actividades impuseram há muitos anos a descentra-
EM DIRECTO
No seu caso, como líder e criador do grupo em
Portugal, quais foram as suas conquistas?
Não considero que a Egor seja uma conquista pessoal.
O Grupo Egor representa o somatório de um conjunto
muito grande de pessoas que ao longo dos anos empenharam o melhor de si. O principal mérito do líder de
uma organização é a capacidade de se rodear de pessoas que – nas respectivas áreas de actuação – sejam
mais competentes do que ele. À medida que uma
organização cresce, a função do líder está cada vez
mais na responsabilidade de definir uma visão suficientemente apelativa para os colaboradores. No
meu caso, se alguma vantagem tenho é a de procurar
uma visão de conjunto – ‘helicopter view’ – e promover a inovação, funcionando como uma espécie de
locomotiva orientada em direcção ao futuro.
Quais são os grandes ensinamentos que do grupo
já retirou, seja para a sua carreira, seja em termos
da sua vida?
A génese e o desenvolvimento do grupo foram e são
uma permanente fonte de inspiração e aprendizagem. Para além da intensa vivência numa organização internacional com mais de uma dezena de nacionalidades, a herança da Egor Internacional permitiu
conjugar as valências de uma empresa com 100% de
capitais nacionais com as exigências e o rigor de uma
empresa de consultoria com características multinacionais. Pessoalmente, algumas das lições que retiro
é de que quando nos empenhamos a fundo num projecto os resultados são sempre superiores ao esperado e de que as crises e os conflitos são condições
necessárias e essenciais em qualquer processo de
crescimento. Daí que acredite que esta dolorosa crise a que estamos sujeitos constitui, ao mesmo tempo,
uma oportunidade de desenvolvimento sociopolítico
e económico que fará de Portugal um país socialmente mais justo e economicamente mais próspero.
Perspectivas
Cinco directores do Grupo Egor falaram à «human» a propósito dos 25 anos de actividade que estão a ser
comemorados. Os textos seguintes resultam dos seus depoimentos.
Rosa Silva (Formação e Consultoria)
«Estar há 25 anos no mercado dos recursos humanos de forma consistente e sólida é um feito extraordinário que poucas organizações em Portugal
foram capazes de concretizar. Obviamente que este percurso pautou-se
por bons e maus momentos que permitiram ao Grupo Egor adquirir a maturidade que hoje nos caracteriza. Passámos por diversos períodos, por
várias crises e todas fomos ultrapassando, suportados por equipas multifacetadas que se conseguiram ajustar às águas em permanente turbulência.
Apesar do período difícil que Portugal está a atravessar, a área da Formação
e da Consultoria olha para o futuro com confiança. Temos o privilégio de
ter um conjunto de clientes que conquistámos pela qualidade, pela inovação e pela relação e que hoje
olham para a Egor como a sua primeira escolha quando precisam de um parceiro em recursos humanos.»
Andrea Nunes (Trabalho Temporário)
«Em 2009, abracei com imenso orgulho um enorme desafio com o objectivo
ambicioso de incrementar no seio de um grupo com histórico de recrutamento e selecção de 25 anos a área de Trabalho Temporário, demonstrando ao mercado que é possível desenvolvê-la tendo por base as premissas
de qualidade a que o Grupo Egor habituou os seus clientes e candidatos,
diferenciando-nos como tal. A clara aposta do grupo na área de Trabalho
Temporário prende-se com a inovação no desenvolvimento de processos
de recrutamento e selecção neste regime, que consiste na procura de profissionais cada vez mais especializados, com níveis de formação requeridos e motivados para os projectos onde se encontram ou que irão integrar. A volatilidade do mercado obriga a uma grande preparação
por parte dos nossos consultores especializados, na procura constante dos melhores profissionais disponíveis, desde os perfis mais indiferenciados até aos mais qualificados.»
Ana Cardoso (Recrutamento e Selecção)
«A Egor foi pioneira no conceito de recrutamento especializado em Portugal, dispondo de equipas de consultores com experiência e ‘know-how’
nas áreas para que recrutam. Foi responsável, em 1996, pelo lançamento
do primeiro ‘site’ português de recrutamento interactivo, possuindo hoje
uma base de dados de candidatos de âmbito nacional, que utiliza soluções
informáticas em plataforma ‘web’ e permite uma rápida filtragem de candidaturas recebidas e validadas. Desenvolve em contínuo metodologias
que geram valor e diferenciam as suas intervenções (certificação curricular,
controlo de referências dos candidatos, utilização de técnicas de avaliação
objectiva de competências e ferramentas de avaliação ‘on-line’). Seguindo as tendências de mercado,
está presença nas redes sociais (‘social media’). A Egor orgulha-se de apoiar, desde 1986, uma larga maioria das melhores empresas em Portugal na resolução dos problemas de gestão relacionados com o recrutamento, proporcionando soluções para identificar, avaliar e acompanhar o talento.»
Elisabete Roxo (Outsourcing)
«O Grupo Egor é hoje o resultado das adaptações que fez às necessidades
do mercado. É constituído por empresas que operam em diversas áreas, as
quais foram surgindo à medida que se apresentavam as oportunidades de
negócio. A Autsource e a RH Portugal, que operam na área de Outsourcing,
são a prova desta situação. O mercado português, tal como outros mercados, foi percebendo o quanto seria útil exteriorizar determinados serviços
que antes eram executados internamente (nomeadamente serviços de
digitação, recepção, arquivo, pós-venda, ‘telemarketing’, ‘merchandising’,
etc). Foi neste contexto que surgiram e cresceram as empresas prestadoras de serviços, onde se incluem
a Autsource e a RH Portugal. Estas empresas e esta área cresceram de tal forma que representam hoje em
dia, juntamente com o Trabalho Temporário, as maiores actividades do Grupo Egor.»
José Quintino (Direcção Comercial, de Marketing e de Comunicação)
«Se há 25 anos era possível uma empresa de consultoria viver em grande parte das consultas que os
clientes efectuavam espontaneamente, hoje isso impossível, dada a concorrência. As políticas comerciais passaram a ser mais agressivas e pró-activas no sentido de captar
a atenção de novos ‘prospects’ e/ ou captar a atenção dos clientes para
outras áreas de negócio ainda não experimentadas por eles. Dado que o
Grupo Egor possui sete áreas de negócio (Recrutamento, Formação, Consultoria, Coaching, Incentivos Motivacionais, Trabalho Temporário e Outsourcing), é possível oferecer aos clientes uma transversalidade ao nível
da vertente de consultoria de recursos humanos, o que permite trabalhar
numa vertente de projecto, actuando na realidade de cada cliente em áreas distintas.»
JULHO 11
lização das áreas de decisão. Para o efeito, foi constituída uma sociedade ‘holding’, da qual dependem
as diferentes sociedades que constituem o grupo.
Cada uma dessas sociedades ou áreas de negócios
é gerida por uma direcção executiva responsável
pelo desenvolvimento e pela gestão dos respectivos negócios e integra um ‘board’ que, em conjunto com a Administração, gere os destinos do grupo.
Dotadas de grande autonomia, as áreas de negócio
são apoiadas por órgãos de ‘staff’ especializados ao
nível da Direcção Financeira, da Direcção Comercial,
dos Serviços de Gestão da Qualidade e dos Recursos
Humanos. A utilização de questionários a 360 graus,
que constitui uma tradição no grupo, visa estabelecer planos de desenvolvimento individualizado e
é complementada por uma política de participação
das pessoas-chave na rentabilidade das respectivas
entidades em função dos níveis de concretização de
objectivos e rentabilidade previamente acordados
25
CRÓNICA
RELAÇÕES LABORAIS
© João Andrés
Trabalhadores «em migalhas»
Carlos Antunes
Jurista
[email protected]
O estado actual do mercado de trabalho em
Portugal (ver caixa) trouxe-me à lembrança o
sociólogo francês Georges Friedmann, que
na sua obra «Trabalho em Migalhas» (1964)
utilizou esta metáfora para referir o que era
a prática do trabalho nas empresas desde a
revolução industrial: o trabalho em cadeia,
monótono, repetitivo, intensificado e alienante.
bolhas e ‘off-shores’.
Por sua vez, o «trabalho em migalhas», de
Friedmann, transformou-se em «trabalho
a conta gotas»: a termo, temporário, com
recibos verdes, biscates, clandestino. «Gotas» (duração do emprego) cada vez mais
pequenas e a pingar mais espaçadamente
(duração do desemprego).
Mas não basta «esmigalhar» o trabalho,
O estado actual do mercado de trabalho em Portugal trouxe-me à
lembrança o sociólogo francês Georges Friedmann, que publicou em 1964
a obra «Trabalho em Migalhas».
Tal modelo, denominado «organização
científica do trabalho», era todavia praticado em empresas industriais (verticais,
rígidas, sólidas), que garantiam o trabalho
a tempo completo, para toda a vida e no
mesmo sítio.
Com a «terciarização», primeiro, e nos tempos mais recentes com a «financiarização»
da economia, são as empresas que também
estão «em migalhas», fragmentadas por
grupos, unidades de negócio, consórcios,
subcontratação, ‘outsourcing’, ‘franchising’.
A metáfora «empresa em migalhas» está
até ultrapassada, uma vez que as empresas
para se moldarem às exigências do mercado se tornam cada vez mais «líquidas» ou
«gasosas», conforme se preferir, surgindo
na hora e esfumando-se em encerramentos, falências repentinas, deslocalizações,
uma vez que os gestores flexibilizam igualmente os trabalhadores por vários empregos, funções, horários e locais de trabalho
e até, em simultâneo, por diversos empregadores.
Não tarda nada que os arautos da dita flexibilização do mercado de trabalho nos
levem a concluir que é inevitável o modelo
competitivo do trabalhador amorfo, espremido e sugado (física, mental, familiar e
socialmente) pela duração, pela desorganização ou pela falta de meios de trabalho, e
com os trabalhadores sujeitos a serem despejados para a rua de chofre e de qualquer
maneira.
Afinal, para diluir a eterna e empedernida
«rigidez do mercado de trabalho», o ideal
será, talvez, os trabalhadores serem «esmigalhados» e «liquidificados» de vez.
JULHO 11
O mercado de trabalho em Portugal
26
As empresas tornam-se
cada vez mais «líquidas»
ou «gasosas», conforme se
preferir, surgindo na hora
e esfumando-se em encerramentos, falências repentinas, deslocalizações, bolhas
e ‘off-shores’.
- Mais de metade dos portugueses ganham menos de 900 euros por mês (51,1% do emprego total em 2010).
- O montante total de salários em atraso em 2010 subiu 84% face ao ano anterior, atingindo 28,4 milhões de euros, o valor mais
elevado desde pelo menos 1997.
- A taxa de desemprego entre os jovens dos 15 aos 24 anos é mais do dobro da média nacional, tendo-se fixado em 22,4% em
2010, mais 2,4 pontos do que no ano anterior.
- O número de licenciados sem emprego saltou de 55 mil em 2009 para 63,8 mil em 2010, sendo a taxa de desemprego entre
pessoas com formação superior de 7,1%.
- O número de desempregados há mais de dois anos disparou de 60 mil em 2003 para 175 mil em 2010.
- Existem perto de um milhão (983 mil) de trabalhadores com contratos sem termo (contratos a prazo e outras formas, como
os recibos verdes).
- Apenas 30% dos desempregados vivem do subsídio de desemprego.
PUB
© Archerix – Fotolia.com
Especial – Benefícios Extra-salariais
Os benefícios dentro da crise
Poderá a crise económica que atravessamos ter impacto nos benefícios extra-salariais que as empresas proporcionam aos seus colaboradores? Especialistas
de várias áreas ajudam-nos a perceber o que a este nível poderá vir a acontecer
nos próximos tempos em Portugal.
JULHO 11
Texto: Mário Sul de Andrade
28
Em tempo de crise, a tendência para as empresas
reduzirem custos é acentuada, chegando por vezes aos custos com os próprios colaboradores. Foi
a partir desta ideia que procurámos saber junto de
alguns especialistas se os benefícios extra-salariais
poderão por estes tempos diminuir nas empresas.
Ou se, pelo contrário, a crise acabará por ser uma
oportunidade, levando as empresas a apostarem na
motivação dos seus colaboradores neste período
tão difícil, recorrendo ainda mais aos benefícios.
Ricardo Duque, director da Egor Thinksmart – empresa do Grupo Egor especializada em ‘marketing’
interno, incentivos, fidelização e motivação –, considera que a crise «tem reflexos em todas as áreas
de negócio», sendo «o impacto diferente para cada
empresa. Ou seja, «algumas entendem períodos de
crise como oportunidades e outras como períodos
de retracção económica, optando pela redução de
custos». Na opinião deste especialista, «o impacto
da presente crise no que diz respeito aos incentivos
Especial
© Fernando Piçarra
«Cada vez mais as
pessoas necessitam
de alternativas que
assegurem uma assistência médica de
qualidade», defende
Maria de Jesus Fernandes.
JULHO 11
Seguros de saúde
Os seguros de saúde também se integram nos benefícios extra-salariais com que muitas empresas contemplam os seus colaboradores. Maria de
Jesus Fernandes, responsável pelo Gabinete de
Marketing da Multicare, faz notar que «além das
insuficiências do Serviço Nacional de Saúde (SNS),
vivemos sob a pressão colocada pelas restrições
João Andrade e Sousa destaca, «no âmbito do
estabelecimento de benefícios para a reforma, a criação de um plano de pensões para os
colaboradores».
© Multicare
Planos de pensões
Um benefício extra-salarial cada vez mais em voga
nas empresas tem a ver com os planos de pensões.
Será que a este nível a crise faz sentir os seus efeitos? João Andrade e Sousa, director da área de Investimentos e Grandes Empresas de uma sociedade gestora de fundos de pensões, a Futuro, considera que «no contexto da crise actual as medidas de
austeridade já anunciadas vão ter impactos a diversos níveis, em particular no que se refere à redução
salarial dos trabalhadores». Segundo assinala, trata-se de «uma conjuntura difícil, com as empresas
confrontadas com a necessidade de manter uma
gestão rigorosa das despesas e, em simultâneo, a
necessidade de assegurar que se mantêm competitivas na gestão dos seus recursos humanos». O responsável da Futuro questiona: «Qual a melhor política de incentivos a adoptar? Uma empresa deve
apostar na remuneração-base, na criação de benefícios para a reforma ou em programas de formação
e desenvolvimento de carreiras?» Na sua opinião,
«no âmbito do estabelecimento de benefícios para
a reforma, é de salientar a criação de um plano de
pensões para os colaboradores, em particular um
plano de pensões de contribuição definida, modalidade que se tem distinguido como uma solução de
sucesso».
Para Ricardo Duque,
«os programas de
incentivos ou motivação constituem uma
oportunidade».
© Grupo Egor
que as empresas concedem aos seus colaboradores
por cumprirem os respectivos objectivos depende
efectivamente de como cada empresa se posiciona perante a presente situação – oportunidade
ou retracção». De qualquer maneira, afirma, «os
programas de incentivos ou motivação constituem
uma oportunidade e têm como objectivo primário
promover um aumento de vendas ou manter as
mesmas face a uma possível quebra». Mais… «Permitem por isso superar as crises, reconhecendo e
comunicando com os colaboradores de forma a preservar o elemento mais importante de uma empresa, o capital humano». No caso da sua instituição,
que trabalha precisamente nestas áreas, Ricardo
Duque faz questão de referir que procuram ajudar
cada empresa cliente a «conseguir bons resultados,
desenvolvendo acções de acordo com a estratégia
de cada empresa para superar as dificuldades e
criar novas oportunidades, fomentando o espírito
de união e fidelização à marca que conduz a um alinhamento com os objectivos».
29
Especial – Benefícios Extra-salariais
Opinião: Rui Proença(*)
© Fernando Piçarra
Activos sociais: agilidade e inteligência
JULHO 11
O problema de Portugal, sendo em parte um problema de finanças públicas, é sobretudo um problema de falta de produtividade aumentado pela miragem de uma
Europa proto-federalista eternamente próspera. Hoje ninguém tem dúvidas sobre
a impossibilidade desse desiderato. Apenas é desejável que para muitos não seja
tarde demais.
Novos problemas oferecem sempre novas soluções. Sem estes não há oportunidades e sem oportunidades não há verdadeiro crescimento. Os instrumentos pré-pagos, mais ou menos sofisticados, consoante o estado de desenvolvimento de cada
sociedade, são em democracia a única forma de controlar, optimizando, a utilização
do dinheiro comum numa perspectiva de aumento de competitividade.
São pois as crises a estimular as pessoas, as instituições e as empresas, a comunidade no seu conjunto, a encontrar soluções para resolver os novos desafios, dos
quais o primeiro é a viabilização da própria sociedade como um sistema organizado.
Todos os actores sociais são protagonistas neste novo palco. O Estado e também os
cidadãos, as empresas e a comunicação social devem reforçar a sua posição e o seu
envolvimento na definição das novas equações de convivência social.
A perda potencial de qualidade de vida que as medidas restritivas vão provocar, e a
que todos sem excepção vão estar sujeitos, só pode ser contornada com inteligência
e criação de novos paradigmas de gestão de activos sociais.
A mudança da consciência social das empresas, no sentido de que percebam que
contribuindo para a coesão social no seu território de influência e junto dos seus
trabalhadores e famílias vão melhorar o desempenho global da sociedade, é um
primeiro ganho, intangível, mas indispensável.
Concorre como resultado a promoção de uma verdadeira sensação de «justiça»,
aplicando princípios universais sempre que as empresas implementem e reforcem
medidas de âmbito social, justapostas à valorização do mérito solidário e não ao
assistencialismo improdutivo.
O incentivo necessário para esta nova atitude traduz-se em medidas fiscais que privilegiem exclusivamente políticas sociais, não acrescentando encargos fiscais nem
às empresas nem aos trabalhadores. Esta nova dinâmica vai estimular as empresas,
fazendo com que sejam elas próprias a solicitar ao Estado a dinamização das ferramentas fiscais que lhes permitam novos ganhos de produtividade e optimização
social. Um verdadeiro ciclo ‘win-win’ da «viabilidade social».
Já existem alguns instrumentos técnicos que permitem implementar este novo paradigma e é no seu desenvolvimento que as sociedades devem apostar. Físicos ou
electrónicos, em papel ou em cartão, o Grupo Edenred adapta a sua oferta tecnológica antecipando sempre aquela que é a necessidade dos seus utilizadores finais.
(*)
Director-geral da Edenred Portugal
30
orçamentais». Ou seja, «cada vez mais as pessoas
necessitam de alternativas que assegurem uma assistência médica de qualidade, no momento certo»,
sendo que «os preços do privado são incomportáveis para grande parte da população, pelo que a
alternativa é o seguro de saúde». É por isso que
«a oferta por parte das empresas de um seguro de
saúde aos colaboradores é um benefício cada vez
mais valorizado», refere. Maria de Jesus Fernandes
faz notar que «a carteira da Multicare é predominantemente de seguros de grupo», acrescentando:
«Se compararmos dados de Abril deste ano com
Abril do ano passado, no seguro de grupo continuamos a assistir a um ligeiro crescimento do volume
de prémios – actualmente, 35 milhões de euros –,
do número de apólices e do número de pessoas
seguras – 386.317». Assim, conclui, «a actual crise
constitui um desafio ainda maior na oferta de seguros de saúde, quer na adaptação de contratos existentes, quer no vasto leque de opções a oferecer».
Mais… «Cada produto, construído em parceria com
o cliente, é único e visa constituir um benefício que
maximize a utilidade dos colaboradores em articulação com a dotação orçamental para o efeito.»
A responsável lembra ainda que «o artigo 43 do
código do IRC contribui para a economia deste benefício, que pela sua tangibilidade é dos mais valorizados pelos colaboradores, tornando-se por isso
num excelente mecanismo de fidelização».
Outros produtos de seguros
Mas nem só para a área da saúde são apresentadas
soluções de benefícios extra-salariais assentes em
produtos de seguros. Falando em termos mais globais das soluções apresentadas pelas seguradoras
às empresas, no sentido de estas motivarem e fidelizarem os seus colaboradores, Pedro Carranço,
responsável pela Direcção de Employee Benefits
da Generali, responde nestes termos à pergunta
sobre o impacto da presente crise em termos de
benefícios, nomeadamente no que aos produtos
de seguros diz respeito: «Não existe uma resposta
única, homogénea, a esta questão, o que me parece
ser desde logo o primeiro facto a realçar, uma vez
que, contrariamente ao que se poderia pensar, não
se verifica uma corrida desenfreada de redução ou
extinção dos seguros contratados pelas empresas
em benefício dos seus colaboradores. Pelo contrário, o traço mais marcante na maioria das situações
tem sido a preocupação das empresas em evitar a
redução dos benefícios concedidos através de seguros, fazendo assim com que essa não seja mais
uma das várias limitações que a crise veio impor
aos seus colaboradores.» Este especialista faz
ainda notar: «É frequente vermos empresas que
procuram compensar reduções pontuais num determinado benefício – por exemplo, no seguro de
saúde, onde a elevada utilização, típica de perío-
Especial
Opinião: Maria Manuel Seabra da Costa(**)
A gestão de benefícios extra-salariais
© João Andrés
«Não se verifica uma
corrida desenfreada
de redução ou extinção dos seguros
contratados pelas
empresas em benefício dos seus colaboradores», diz Pedro
Carranço.
© João Andrés
Paula Garrido vê nos seguros «uma
alternativa cada vez mais atraente
e requerida por todos os que estão
nas empresas».
JULHO 11
dos de crise, obriga a alguns cortes – com a melhoria
dos níveis de cobertura de uma outra solução – por
exemplo, do seguro de reforma.» Em resumo, «a
atitude da maior parte das empresas face à crise
parece poder resumir-se na convicção de que é necessário resistir até ao limite do possível à tentação
de reduzir custos através de cortes no pacote de benefícios disponibilizados aos colaboradores».
Ainda de uma seguradora, ouvimos também a opinião de quem gere directamente os recursos humanos, sobre a questão dos benefícios extra-salariais
dentro da actual crise económica. Trata-se de Paula
Garrido, directora de recursos humanos da Liberty
Seguros, que assinala: «Num contexto de incerteza
e de insegurança, os seguros devem ser considerados um bem essencial, e funcionam como um
garante de estabilidade neste momento que vivemos.» E a seguir questiona: «Por quê pôr em causa
o que construímos durante uma vida e de um momento para o outro perdermos tudo numa fatalidade ou acidente, abdicarmos de ter acesso a um
plano de saúde em alturas em que de mais apoio
necessitamos, é algo que nos preocupa como cidadãos responsáveis e com famílias. Este papel cabe
numa primeira fase às empresas que procuram
estar entre as melhores, e que podem oferecer ou
negociar as melhores condições. E cabe também a
todos nós, como indivíduos que devem acautelar o
que têm. Numa altura em que tanto se fala no papel
de responsabilidade social nas empresas, esse papel tem de começar também pelos colaboradores.»
Paula Garrido vê nos seguros «uma alternativa cada
vez mais atraente e requerida por todos os que estão nas empresas ou a negociar novas propostas»,
sendo que «isso é algo que se sente quando se negoceia o pacote de benefícios». Assim sendo, perspectiva «uma oportunidade para as empresas a utilização dos seguros como argumento de retenção e
valorização de benefícios».
destas gerações; por exemplo, com acesso a comunicações móveis mais vantajosas, compra de equipamento electrónico
de última geração ou acesso a práticas
desportivas.
A gestão dos benefícios extra-salariais
tende a seguir a lógica da gestão de preferência do cliente – para o satisfazer temos
que o conhecer e analisar qual o perfil de
preferências de cada colaborador.
A situação económica levou as empresas
a olharem para os benefícios e para os
custos da sua gestão de forma criteriosa, e
a tónica é não cortar de forma indiscriminada mas procurar formas inteligentes de
aumentar a satisfação e ser mais eficaz.
(**)
‘Director’ da área de Human Capital
Advisory Services da PwC
© Generali
As dificuldades económicas vieram tornar premente a necessidade de ponderação mais
atenta das decisões de gestão. A gestão de benefícios extra-salariais não é excepção e
como – na opinião da área de Human Capital Consulting Services da PwC – muitos destes benefícios atribuídos não têm o impacto esperado devem merecer uma análise ainda
mais atenta.
O primeiro nível de análise passa pelo seu fundamento – são uma forma não pecuniária
de atribuição de remuneração ou um mecanismo de atracção do talento.
No primeiro caso, são benefícios directamente ligados à política de remuneração e procuram encontrar formas fiscalmente mais vantajosas de atribuir rendimentos. É importante
ter presente que a selecção destes benefícios influencia a decisão da afectação de rendimento do colaborador. Neste contexto, o tipo de benefícios pode conduzir os colaboradores a investimentos pouco ponderados para o momento de vida e afectar equilíbrios na
sua vida pessoal e profissional. Por exemplo, influenciar a escolha de compra de viatura
para além do expectável pode pôr em causa outros investimentos como a compra de casa
ou a formação académica.
Os benefícios associados a retenção do talento apoiam a construção do ‘employer brand’
e estão ligados à cultura da empresa e ao talento que procuram atingir. Empresas que procuram perfis de talento nas gerações mais jovens ajustam os benefícios às preferências
31
CRÓNICA
© ATEC
FORMAÇÃO
JULHO 11
João Tavares, Director de Formação e Consultoria
da ATEC – Academia de Formação
[email protected]
32
Competências como a resiliência, a criatividade
e a positividade estão
cada vez mais na ordem
do dia, independentemente da função que
o colaborador exerce.
O valor acrescentado
na formação
«Procure ser um homem de valor, em vez
de ser um homem de sucesso.»
Albert Einstein
A experiência diz que é fundamental a partilha de boas práticas para o crescimento
das organizações. Se concordarmos com
a afirmação, teremos de pensar que o pretendido é que a formação também lhe dê
resposta, que seja um factor diferenciador
da aprendizagem e que esta seja uma constante na rotina diária das pessoas.
Naturalmente que tal pensamento traz associada uma maior responsabilidade para
os recursos humanos enquanto formandos,
uma vez que eles serão durante muito mais
tempo sujeitos activos da partilha de conhecimento e experiências. Para os formadores,
a responsabilidade de não se restringirem a
períodos compactos de transferência de conhecimento, pois o acompanhamento será
a chave do sucesso. Para as organizações,
o repensar do conceito de disponibilidade
temporal dos colaboradores para a formação, tornando-a um acto diário.
O enfoque no sucesso de qualquer actividade formativa deve estar claramente
relacionado com o valor acrescentado que
a mesma traz para a organização e para os
seus colaboradores. Não só para aqueles
que na actividade participaram mas, se possível, conseguir identificar o que poderão
beneficiar os restantes com o investimento
efectuado.
Toda a literatura aponta que uma das questões-chave para o sucesso está na forma
como se inicia o processo, nos mecanismos
que utilizamos para fazer um correcto levantamento de necessidades e um eficiente
planeamento das acções a realizar. Contudo, muitas das vezes verificamos que o foco
na vertente operacional não é suficiente
para o sucesso dos referidos pressupostos.
Competências como a resiliência, a criatividade e a positividade estão cada vez mais
na ordem do dia, independentemente da
função que o colaborador exerce. Ao assumirmos que estas são, provavelmente, as
novas variáveis do desenvolvimento dos
recursos humanos, então toda a perspectiva holística da formação carece de uma
reflexão.
Ao pensarmos em formação, estão sempre
presentes as vertentes do saber, do estar e
do ser; no entanto, é muitas vezes descurada a vertente do contexto. Contexto tendo
em vista o valor acrescentado que pode ser
criado pela experiência e pelo conhecimento não-formal dos participantes, quer para
eles, quer para a organização em que estão
inseridos.
Analisando o fenómeno das redes sociais,
podemos retirar algumas indicações do
que poderá ter que evoluir a formação de
recursos humanos nas organizações. Será
necessário existir um ponto de partida mais
tradicional, com o objectivo da harmonização de conhecimento, de atitudes ou até
de práticas a implementar. Contudo, é cada
vez mais relevante que a transposição para
o contexto diário seja feita com um suporte
formativo eficiente, permitindo que o valor
acrescentado para a organização e para os
colaboradores seja maior e mais efectivo.
Fazendo uma análise estatística das reacções dos formandos às acções de formação, existem dois factores que surgem como
fundamentais para o sucesso das mesmas:
a vertente prática que a acção tem e a possibilidade de partilhar experiências entre
pares. Compete às organizações e às entidades formadoras repensar as metodologias e
a forma como a formação é ministrada, pois
a adaptabilidade do processo formativo é
cada vez mais um imperativo para o mercado competitivo em que actuamos.
PUB
JULHO 11
ENTREVISTA
34
ENTREVISTA
Filipa Guimarães
Tornar o sonho realidade
A Smartbox Portugal abriu em finais de 2007 pelas mãos de Filipa Guimarães, que depois de dois anos como gestora de produto em Paris convenceu
o fundador da empresa de experiências a apostar no nosso país. Começou
sozinha, tendo que alternar reuniões na direcção de grandes cadeias de distribuição com a compra de cabos de electricidade, ou as entrevistas de recrutamento com a ida a centros comerciais para tirar fotocópias. Hoje gere
uma equipa de 40 pessoas e mais de mil pontos de venda.
Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Smartbox
Aos 26 anos de idade, deve ter representado um grande desafio. O que a fez aceitá-lo?
Fui convidada para abrir uma filial em Portugal, enquanto directora-geral, não só porque o presidente conhecia o
meu trabalho e me reconhecia competências para levar a
cabo o projecto, mas também porque apresentei estudos
que sustentavam a viabilidade de se investir em Portugal.
Era um projecto que emocionalmente me dizia muito. O
cenário ideal era trabalhar a Smartbox em Lisboa, por
isso não hesitei em aceitar o convite. Trabalhei muito para
transformar este sonho em realidade.
E quais foram os principais obstáculos que encontrou
na implementação do projecto?
Quando se monta uma estrutura a partir do zero, a capacidade de auto-motivação é sem dúvida alguma posta à
prova. Motivar-me todos os dias foi um grande desafio,
porque durante seis meses estive a trabalhar sozinha,
em casa, e com poucos recursos. Tinha um cartão a dizer
directora-geral mas se quisesse tirar fotocópias tinha de
me dirigir a um centro comercial, e depois de ter reuniões com a direcção de grandes cadeias de distribuição
cheguei a ir comprar cabos de electricidade. Recordo
que iniciei processos de recrutamento em salas de hotel
e o facto de não ter um advogado que me dissesse como
se faz um simples contrato foram dificuldades com que
me deparei. Liguei para distribuidores de pijama, visitei
escritórios sozinha e ainda tinha de me focar em questões como a parte eléctrica, a Internet ou os telefones.
Até se construir os pilares é muito complicado. E a juntar
às dificuldades normais que se sente na criação de um
negócio, acrescia o facto de estar a implementar uma
nova área de negócio em Portugal. A Smartbox abriu em
finais de 2007 e fomos a primeira marca de experiências
a chegar ao ‘mass market’, nomeadamente a ter uma distribuição em ‘retailers’ como a FNAC, que foi o nosso primeiro cliente, na distribuição moderna e especializada e
na grande distribuição. Hoje contamos com mais de mil
pontos de venda por todo o país e uma loja própria.
A aceitação desta nova área de negócio foi imediata?
Não. Recordo-me de que na altura tive de convencer os
distribuidores de que este mercado era rentável, mesmo
tendo uma margem duas vezes inferior aos restantes
produtos, como livros, CDs, DVDs e afins. Perante alguma
descrença inicial, tive de trabalhar propostas, apresentar
estudos e mostrar ‘case studies’ internacionais para con-
JULHO 11
«Quando se monta
uma estrutura a
partir do zero, a capacidade de auto-motivação é posta
à prova. Motivar-me
todos os dias foi
um grande desafio,
porque durante seis
meses estive a trabalhar sozinha, em
casa, com poucos
recursos.»
Como e quando surgiu a ideia de trazer a Smartbox
para Portugal?
A entrada da Smartbox em Portugal fazia já parte da estratégia de expansão da marca para o Sul da Europa, por ser
um país orientado para o turismo. No entanto, não era na
altura uma prioridade. Países como a Espanha e a Itália estavam no topo da lista. Eu trabalhava na Smartbox francesa
desde 2005, como gestora de produto, mas passados dois
anos senti necessidade de regressar ao meu país, muito
embora adorasse esta área de negócio e gostasse de trabalhar na empresa. Mas a abertura da empresa em Portugal
acabou por acontecer mais cedo do que inicialmente se
previa, em finais de 2007, pois insisti com Pierre-Édouard
Stérin, fundador e presidente da Smartbox, que Portugal
tinha imenso potencial e que valia a pena apostar. Pediu-me então que apresentasse estudos que sustentassem
essa possibilidade e assim o fiz. Posteriormente, fui convidada para criar a implementar a marca em Portugal.
35
ENTREVISTA
seguir convencê-los a apostar no negócio. O desafio foi
tremendo, mas igualmente compensador.
Como construiu a sua equipa?
Para mim era importante encontrar pessoas com vontade
de trabalhar e que não tivessem medo de meter a mão na
massa. Procurei pessoas com energia, dinamismo e entusiasmo para um novo projecto. Ser formada em Psicologia
e já ter trabalhado em selecção e recrutamento fez com que
tivesse maior facilidade em avaliar as competências dos
candidatos e encontrar o que procurava.
E quais são as principais características da sua equipa?
A equipa Smartbox é recheada de pessoas jovens, bem-dispostas e dinâmicas. São pessoas que se implicam e
que acreditam no projecto, por isso é um grande motivo
de orgulho para mim poder partilhar o meu dia-a-dia
com elas. E é engraçado assistir à evolução da empresa
desde o início; em 2008 começámos com sete pessoas e
hoje em dia somos 40.
Como gere os seus recursos humanos?
Tenho consciência de que a motivação da equipa é essencial para um melhor desempenho no trabalho e por isso o
meu maior esforço é na valorização das pessoas, na progressão na carreira e na promoção do espírito de equipa e
entreajuda. Estou sempre disponível para falarem comigo
sobre o que corre bem e não tão bem, e sobre o que precisam, para eu poder encontrar uma solução e ajudá-las
a sentirem-se melhor. Defendo sempre a minha equipa e
dentro daquilo que me é possível fazer procuro manter
as pessoas motivadas, bem-dispostas e com vontade de
fazerem a diferença.
JULHO 11
Como é que o mercado português é visto no universo
Smartbox?
Portugal foi o país que atingiu a maturidade de mercado
mais rápida do grupo. Se pensarmos que a Smartbox está
presente em 21 países por todo mundo é realmente algo
notável. Com quatro anos de existência, a Smartbox Portugal possui um nível de maturidade comparável ao de França e ao da Bélgica, países onde o conceito de caixa-prenda
nasceu. Costumo dizer que Portugal é um excelente tubo
de ensaio, por ser um mercado extremamente receptivo a
todo o tipo de inovações e sedento de novidades.
36
Mas hoje o mercado de experiências é fortemente
concorrencial e competitivo. Quais as variáveis que
considera fundamentais para o sucesso?
Com a maturidade que o mercado português atingiu já não
chega lançar produtos de qualidade, é preciso despertar
o interesse dos consumidores com novidades que sejam
realmente relevantes. Na Smartbox procuramos constantemente reinventar o conceito, mantendo sempre a nossa
exigência na qualidade. Fomos os primeiros, e permanecemos os únicos, a lançar produtos com escapadas para
fora de Portugal e fomos pioneiros a disponibilizar uma
nova plataforma de ‘booking’ que permite consultar ‘on-
-line’ a disponibilidade do hotel para as datas pretendidas
antes de se efectuar a reserva, a «MySmartbox». Estes são
exemplos concretos de inovações que trazem uma melhoria real na qualidade do serviço que prestamos e que
por isso mesmo têm tido uma aceitação de mercado extraordinária; a «Smartbox City Break», que consiste numa
estadia de duas noites para duas pessoas, com pequeno-almoço incluído, em várias cidades europeias, tem sido
um sucesso de vendas; 60% das reservas Smartbox são
actualmente feitas através da plataforma «MySmartbox»,
o que revela uma aceitação irrefutável desta inovação.
Filipa Guimarães é directora-geral da Smartbox Portugal. Apesar
de ser formada em «Psicologia
Social e das Organizações», com
especialização em «Psicologia
do Consumidor», o seu percurso
profissional acabou por estar mais
ligado às áreas de publicidade e
‘marketing’. Em 2005 surgiu-lhe
a oportunidade de trabalhar na
Smartbox em Paris. Dois anos depois liderou o processo de abertura da empresa em Portugal.
Que balanço faz destes quatro anos de Smartbox
Portugal?
Numa palavra diria inesquecível. Foram quatro anos de
intenso trabalho, entusiasmo, luta e dedicação. Deixei de
ter vida para fazer crescer a empresa, mas aprendi e evoluí muito como profissional e como pessoa. Olhando para
trás, vejo momentos desgastantes, exaustivos, mas extremamente compensadores e felizes. Tornar a Smartbox
numa marca de referência no mercado é motivo de grande orgulho, e mesmo que os resultados não fossem bons
só o que vivi aqui teria valido a pena porque a experiência
ninguém nos tira. E como os resultados foram muito bons,
com a Smartbox a crescer a três dígitos, ainda melhor.
Quais serão as vossas principais apostas futuras?
Para nós, a qualidade é o vector mais importante em termos estratégicos. Queremos continuar a inovar, oferecendo aos consumidores produtos inovadores, ao melhor
preço, mas sem nunca descurar a nossa linha condutora
que é a qualidade dos produtos. A tendência que se verifica neste mercado é o ‘hard discount’ e preços baixos,
esmagando as margens ao máximo. E neste contexto os
produtos começam a perder qualidade. Existe um preço
a pagar por uma experiência tão ‘low-cost’ e quem o paga
é o consumidor. Nós não restringimos a nossa estratégia à
luta de preços e não baixámos o valor de venda do produto porque não queremos comprometer a qualidade da
experiência prestada. Neste mercado, existem ofertas com
preços baixíssimos que consistem no acesso a uma piscina ou tomar um pequeno-almoço num hotel. Para nós isso
não é de todo uma experiência valorizável, pelo que não
corremos tal risco.
«Tenho consciência
de que a motivação
da equipa é essencial para um melhor
desempenho no
trabalho e por isso o
meu maior esforço
é na valorização das
pessoas, na progressão na carreira
e na promoção do
espírito de equipa e
entreajuda.»
PUB
CRÓNICA
SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
© João Andrés
A segurança contra incêndios
em edifícios
José Dias de Mesquita
Director de SHT da Sagies
[email protected]
A segurança contra incêndios em edifícios é uma área
que tem um grande impacto,
pelo número de ocorrências,
vítimas mortais, feridos,
prejuízos materiais e danos
patrimoniais, ambientais e de
natureza social.
Em Portugal temos, em regra, um legislador
tão produtivo que inviabiliza ele próprio a
aplicação de muita da legislação que produz,
pela impossibilidade de esta ser implementada na prática. Neste aspecto, estamos muitas
vezes à frente do nosso tempo; o que noutra
situação qualquer seria uma vantagem, aqui é
quase sempre uma desvantagem. Mas se esta
é a regra, teria de existir a excepção. Refiro-me
à segurança contra incêndios em edifícios
(SCIE), área que tem um grande impacto pelo
número de ocorrências, vítimas mortais, feridos, prejuízos materiais e danos patrimoniais,
ambientais e de natureza social. É que o legislador esqueceu-se de produzir esta legislação
justamente para os edifícios de maior risco de
incêndio. Era o caso de instalações industriais,
armazéns, lares, museus, etc. Para além desta
incompreensível falha, a legislação que existia
encontrava-se dispersa por um número excessivo de diplomas avulsos, uns com conteúdo
excessivamente técnico, outros raramente ultrapassando o plano genérico e outros contraditórios nas soluções preconizadas.
Vários diplomas
Com a publicação do Decreto-lei 220/2008,
de 12 de Novembro, que estabelece o Regime Jurídico de SCIE (RJ-SCIE), da Portaria
1.532/2008, de 29 de Dezembro, que estabelece o Regulamento Técnico de SCIE (RT-SCIE), e dos demais diplomas que completam o quadro jurídico ficou resolvida finalmente a situação. Nesse sentido, o RJ-SCIE
apresenta três grandes novidades, sendo a
primeira o facto de condensar a legislação
dispersa e divergente num único regulamento, classificando todos os edifícios e recintos
em quatro categorias de risco, distribuídas
por 12 utilizações-tipo (UT).
A segunda novidade é que esta legislação
obriga não só em todos os edifícios novos ou
a remodelar a implementar as medidas de
SCIE no projecto e na construção, mas obriga
também nos edifícios existentes a garantir
a manutenção das condições de segurança
contra risco de incêndio aprovadas, assim
como a execução das medidas de auto-protecção aplicáveis, durante o respectivo ciclo
Medidas de auto-protecção
UT
Descrição
I
Habitação
II
Estacionamento
JULHO 11
Administrativos,
espectáculos,
III, VI,
comerciais e gares
VIII, IX,
de transporte,
X, XI e
desportivos,
XII
museus, bibliotecas,
industriais
38
Categoria
de Risco
Registos
Procedimentos
Plano
Procedimentos
de segurança de prevenção de prevenção de emergência
3ª Espaços comuns
4ª Espaços comuns
1ª
2ª
3ª e 4ª
l
l
l
l
l
1ª
l
2ª
l
l
3ª e 4ª
l
l
1ª (s/ locais de risco D ou E)
Escolares,
1ª (s/ locais de risco D ou E)
IV, V e Hospitalares e lares 2ª (s/ locais de risco D ou E)
VII de idosos, Hoteleiros
2ª (s/ locais de risco D ou E)
e restauração
3ª e 4ª
Quadro 1 – Medidas de auto-protecção exigíveis por utilização-tipo
l
l
Plano de
emergência
Acções de
sensibilização
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Simuladores
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
CRÓNICA
Medidas de auto-protecção exigíveis
A aplicação das MAP e a gestão de segurança contra incêndios em edifícios e recintos,
durante a exploração ou a utilização dos
mesmos, baseiam-se nas seguintes medidas:
- medidas preventivas – que tomam a forma
de procedimentos de prevenção ou planos
de prevenção, conforme a categoria de risco;
- medidas de intervenção – em caso de incêndio, que tomam a forma de procedimentos de emergência ou de planos de emergência interno, conforme a categoria de risco;
- registos de segurança – onde devem constar os relatórios de vistoria ou inspecção e a
relação de todas as acções de manutenção e
ocorrências directa ou indirectamente relacionadas com a SCIE;
- formação em SCIE – sob a forma de acções
destinadas a todos os funcionários e colaboradores das entidades exploradoras, ou
de formação específica, destinada aos delegados de segurança e a outros elementos
que lidam com situações de maior risco de
incêndio;
- simulacros – para testar o plano de emergência interno e treinar os ocupantes, com
vista à criação de rotinas de comportamento e aperfeiçoamento de procedimentos (as
MAP variam consoante a UT e a categoria de
risco, sendo exigíveis as que se apresentam
no quadro 1).
Envio das medidas de auto-protecção
para a ANPC
Para efeitos de apreciação das MAP a implementar, deve ser preenchido um requerimento, que está disponível em http://www.
anpc.pt – Autoridade Nacional de Protecção
Civil (ANPC) –, e enviadas três cópias em
suporte de papel nos 30 dias anteriores à
entrada em utilização, no caso de obras de
construção nova, de alteração, ampliação ou
mudança de uso, e no prazo máximo de um
ano após a data de entrada em vigor do RJ-SCIE para o caso de edifícios e recintos existentes àquela data. Ou seja, um de Janeiro
de 2009. Assim, todos os edifícios e recintos
Utilização-tipo
I
Ocupação
Responsável de segurança
Interior das habitações
Proprietário
Espaços comuns
Administração do condomínio
Cada UT
Proprietário ou entidade exploradora da UT
Espaços comuns a vários UT
Entidades gestoras, no caso de edifícios ou recintos que disponham de
espaços comuns, espaços partilhados ou serviços colectivos
II e XII
Quadro 2 – Responsáveis de segurança por utilização-tipo
têm de estar obrigatoriamente com as MAP
elaboradas e implementadas a partir de um
de Janeiro de 2010.
Contra-ordenações e coimas
O processo contra-ordenacional está definido nos artigos 25 e 26 do RJ-SCIE e constitui, sem prejuízo da responsabilidade civil,
criminal ou disciplinar, contra-ordenação…
«c) A inexistência de planos de prevenção
ou de emergência internos actualizados, ou
a sua desconformidade./ As contra-ordenações previstas na alínea c são puníveis com a
coima graduada de 370 euros até ao máximo
de 3.700, no caso de pessoa singular, ou até
44.000, no caso de pessoa colectiva.» Somando as alíneas, as coimas podem atingir os
82.500 euros.
Estabelece-se ainda que, em função da gravidade da infracção e da culpa do agente, simultaneamente com a coima podem ser aplicadas, entre outras, como sanções acessórias,
a interdição do uso do edifício, do recinto ou
de partes, por obras ou alteração de uso não
aprovado ou por não funcionamento dos sistemas e dos equipamentos de segurança
contra incêndios.
Responsável de segurança
O responsável de segurança (RS) corresponde ao proprietário do edifício ou recinto, ou
ao seu órgão máximo de administração. É responsável por zelar pela manutenção das condições de segurança contra incêndio, designadamente através da operacionalidade das
instalações e dos equipamentos a ela afectos,
bem como pela adopção das necessárias MAP
e da organização de segurança contra incêndio. As responsabilidades estão definidas no
quadro 2.
Conclusão
Como referido, a legislação em vigor estabelece as condições de SCIE e as MAP de
acordo com as UT e as categorias de risco
existentes nos edifícios. Para além dos
novos, os edifícios existentes são obrigados a elaborar e implementar as MAP, sob
pena de aplicação de pesadíssimas coimas (para além da responsabilidade civil,
criminal ou disciplinar que recai sobre o
proprietário ou a entidade exploradora).
O legislador perdeu demasiado tempo a
corrigir as falhas existentes nesta matéria,
mas não perdeu tempo a estabelecer uma
moldura sancionatória vigorosa. Assim, os
RS devem elaborar e implementar as MAP
adequadas aos edifícios sob a sua responsabilidade, promover a formação dos
ocupantes, criar e formar as equipas de
segurança e organizar simulacros com a
periodicidade requerida. Existem empresas prestadoras de serviços com recursos
materiais e humanos e com formação
adequada para poderem ajudar a implementar estas medidas, permitindo assim,
para além do cumprimento da legislação
em vigor, garantir que os riscos são avaliados e minimizados e que se ocorrer uma
situação de emergência a organização estará preparada para a ela fazer face. Esperar e confiar na sorte não é a solução, até
porque a única certeza em relação à sorte
é que ela um dia acaba por mudar.
JULHO 11
de vida. A terceira novidade é definição clara
da responsabilidade pelas medidas de auto-protecção (MAP) nos proprietários e/ ou nas
entidades que exploram os edifícios.
39
Case Study – Relocation
Profissional do mundo
Depois de cinco anos em Miami, nos Estados Unidos, como director regional da Perfumes Loewe, Sergio Figuerola aceitou o desafio de, com a
sua família, mudar de país, e de continente, para assumir a direcção-geral da
Christian Dior Parfums em Portugal. Admite que o processo de ‘relocation’
não é fácil, e que a ajuda de uma empresa especializada pode ser preciosa.
Sendo um quadro de topo numa multinacional, sabe que tem que «ter sempre a mala feita para o caso de uma chamada repentina».
JULHO 11
Texto: Ana Leonor Martins Foto: Vítor Gordo
40
«Há uma série de factores a ter em conta quando uma pessoa se desloca a um país que não conhece e, mais ainda,
se levar a família. A procura de casa, de escolas, a activação de serviços e toda a burocracia necessária pode ser
muito stressante num país que não é o nosso e com outro
idioma.» Quem o diz é Sergio Figuerola, que em Setembro
passado veio de Miami para assumir o cargo de director-geral da Christian Dior Parfums no nosso país. Partilha
que «a orientação de uma agência de ‘relocation’ foi vital
para facilitar a concretização de decisões de forma mais
rápida» e que «economizou muitas horas de espera e
deslocações na gestão e na tramitação requerida pelos
organismos correspondentes». Isso permitiu-lhe estar
operacional no seu trabalho mais rapidamente, sendo
também, «e não menos importante, uma grande ajuda
para a rápida integração da família», sublinha.
Sergio Figuerola já tinha tido outras experiências de expatriação. Em 2005, tinha sido deslocado da sua empresa
de Madrid, em Espanha, para Miami, nos Estados Unidos.
Assim, desde Agosto de 2005 até Outubro de 2010 desempenhou o cargo de director regional da Perfumes Loewe,
em Miami, que dispõe de sucursais no México, no Brasil e
na Argentina e de distribuidores em grande parte dos restantes países da América Latina, comercializando os seus
produtos «através dos maiores operadores ‘dutty free’ da
região, inclusive os Estados Unidos». O principal desafio
na Loewe foi «definir o modelo de desenvolvimento na
região, já que em 2005 era quase inexistente a presença
da marca nessa área», conta.
Quando o projecto terminou, o grupo francês Moët Henessy – Louis Vuitton (LVMH), de bens de luxo, com um
‘portfólio’ de cerca de 50 marcas em áreas tão distintas
como a moda, os vinhos, a perfumaria, a relojoaria ou a
cosmética, convidou Sergio Figuerola para desempenhar
o cargo de director-geral da Christian Dior Parfums em Portugal. O principal desafio que lhe lançaram foi «consolidar
a posição de líder da Dior em Portugal, num momento de
recessão económica», conta, para logo acrescentar: «É nestes momentos que cada um de nós coloca à prova todas
as suas capacidades e habilidades como profissional.»
Pareceu-lhe «um desafio muito aliciante», na actual fase
da sua carreira, e por isso não hesitou em aceitar.
Espanhol de origem, Sergio Figuerola garante que a sua
integração em Portugal tem sido «muito fácil», mas reconhece que «a cultura de trabalho é muito diferente da
norte-americana, que deixa de lado o âmbito pessoal dos
profissionais», sendo que «um menor nível de interacção
na área de trabalho e uma maior utilização do meio escrito
determinam o relacionamento e maior planificação e organização do trabalho, assim como um alto nível de compromisso e de responsabilidade são determinantes no
‘modus operandi’ do dia-a-dia», diz. O facto de «trabalhar
há mais de 10 anos de forma multicultural» tem-no «ajudado a compreender as diferenças» e interagir com a sua
equipa «para que estas diferenças se convertam numa
oportunidade e não num problema».
Sobre o país, o director-geral da Christian Dior Parfums Portugal sabe que «tem um passado histórico extremamente
rico, que se traduz igualmente na sua cultura, que, fruto de
uma longa história e do cruzamento com inúmeros povos,
é muito diversificada». E, «sendo um país pequeno, é muito bonito e tem grandes contrastes», realça. «Tem-se assistido a um enorme desenvolvimento a nível turístico, um
turismo exclusivo e de qualidade», enaltece, ressalvando
que no país ainda «há muito por explorar e desenvolver
em termos industriais, agrícolas e vitivinícolas».
Sergio Figuerola defende ainda que Portugal tem sabido
renovar-se e integrar as suas raízes na modernidade. «É
um país com muito para oferecer e descobrir, e os portugueses são pessoas afáveis, de fácil improviso, mas às
vezes também um pouco desorganizadas, podendo tirar
muito mais partido do que lhes é oferecido em termos geográficos, económicos e sociais», salienta, considerando
Portugal «um país muito agradável para viver».
Quanto ao futuro, o executivo não sabe até quando vai ficar por cá. «O ciclo de vida destes projectos pode ter entre
três e cinco anos, mas não é habitual as multinacionais estabelecerem uma data de saída logo no início do projecto,
sendo este avaliado ano após ano», esclarece. «Temos que
ter sempre a mala feita, para o caso de haver uma chamada repentina, mas a minha família e eu esperamos ficar
por aqui durante muitos anos.»
A perspectiva da empresa de ‘relocation’
Quem geriu o processo da mudança de Sergio Figuerola e
da sua família de Miami para Portugal foi a Nau Relocation.
Elsa Alberti, ‘relocation coordinator’ da empresa, explica
que «foi um processo de ‘relocation’ muito amplo, que
se iniciou com uma pré-visita de orientação, com procura
de casa e de escolas, sempre com o acompanhamento de
uma consultora especializada». Uma vez escolhida a futura residência – continua –, «começou-se a tratar de todo o
processo de imigração, tanto para o expatriado como para
a sua família, o que implica por exemplo a obtenção do
certificado de registo de cidadão europeu e do número de
contribuinte, bem como de todas as activações dos contratos com as diferentes companhias, de água, electricidade,
gás ou Internet».
Nos primeiros meses da família de Sergio Figuerola em
Portugal, a Nau Relocation disponibilizou também «um
acompanhamento personalizado no que se refere a todo
o tipo de informações, como localização e contactos de
hospitais ou clínicas médicas, lojas de mobiliário ou centros comerciais, e até cabeleireiros, e estamos sempre
disponíveis para eventuais esclarecimentos de que possa
haver necessidade após a instalação», garante Elsa Alberti.
Pela experiência da empresa, a ‘relocation coordinator’
considera que a escolha da habitação é das áreas em que
os expatriados podem sentir maior dificuldade. Na área
profissional «a integração na nova equipa também pode
ser alvo de algum ‘stress’, já que a cultura do trabalho difere de país para país». É por isso que, «geralmente, a equipa
de consultoras da Nau Relocation informa os expatriados
das diferenças culturais que poderão vir a ter na referida
integração; já «o processo burocrático da documentação
poderá ser mais uma dificuldade, caso não haja o apoio
de uma consultora de imigração», completa.
Num mundo globalizado, a tendência parece ser a de
aumento de quadros expatriados, e neste cenário as empresas começam a recorrer mais a consultoras especializadas. Elsa Alberti acredita que assim é, pois «as empresas
não têm tempo nem disponibilidade para tratar de todas
as questões que um expatriado e a sua família necessitam
para a integração com sucesso, e por sua vez consultoras
como a nossa permitem que o expatriado não despenda
do seu tempo laboral para tratar de questões administrativas e de outros assuntos relacionados com a instalação, e
fazem-no de uma forma cómoda e eficaz».
Concluído o processo com Sergio Figuerola, o balanço que
a Nau Relocation faz é «muito positivo». Elsa Alberti assegura mesmo que «a família está muito satisfeita com a sua
integração em Portugal».
JULHO 11
Sergio Figuerola, que
em Setembro veio de
Miami para assumir
o cargo de director-geral da Christian
Dior Parfums no
nosso país, partilha
que «a orientação de
uma agência de ‘relocation’ foi vital para
facilitar a concretização de decisões de
forma mais rápida».
41
CRÓNICA
© Vítor Gordo
RH e Novas Tecnologias
JULHO 11
Eliana Nunes, Consultora Especializada
em Recursos Humanos da TOTVS
[email protected]
42
Entre as tecnologias mais
utilizadas no domínio da
formação pelas organizações estão as ferramentas
de ‘e-learning’.
O impacto da formação
na actualidade
Até à década passada, apenas as grandes
organizações empresariais apostavam na
formação dos seus colaboradores, pois nas
pequenas a formação era vista como um
investimento sem retorno. Com a obrigação
imposta pelas novas leis laborais ao nível da
formação, cada vez mais organizações sentem necessidade de recorrer às tecnologias
de informação (TI) como facilitador do seu
trabalho.
A nova lei laboral exige que as organizações
proporcionem formação profissional a pelo
menos 10 por cento dos seus colaboradores,
com o número mínimo de 35 horas anuais.
Com esta obrigatoriedade começa a sentir-se no mercado organizacional uma mudança na mentalidade dos gestores.
As organizações apostam mais na formação
de modo a terem colaboradores mais qualificados. Ao receber a formação por parte
da sua entidade patronal, cada colaborador
passa a sentir-se mais valorizado, mais motivado e mais confiante na tomada de decisões, tornando-se acima de tudo menos
dependente. Consequentemente, passa a
existir um aumento de produtividade.
Tudo isto resulta num clima organizacional
propício para a motivação interna e naturalmente para uma maior satisfação por
parte dos clientes. A empresa torna-se mais
saudável, com foco na eficácia do seu atendimento.
Entre as tecnologias mais utilizadas neste
domínio pelas organizações estão as ferramentas de ‘e-learning’. São utilizadas como
modelo de formação independente, isto é,
para algumas formações é possível elaborar
todo o conteúdo programático distribuído
por módulos com execução de testes obrigatórios até à obtenção do certificado de
frequência. Toda esta elaboração é possível
ainda com animações gráficas e com interacção directa entre o formador e o formando.
A mais-valia desta ferramenta a nível empresarial é sem dúvida a redução dos custos,
porque depois de definidos os conteúdos
programáticos a formação fica disponível
para qualquer pessoa – colaboradores, fornecedores, clientes, entre outros.
Relativamente aos colaboradores, não existe
restrição de tempo nem de espaço, desde
que tenham um acesso à Internet, sendo
possível ainda iniciar e fazer uma pausa na
formação consoante a disponibilidade.
Ao nível do controlo, a área de formação
pode optimizar o uso desta ferramenta efectuando um controlo mais eficiente, ou seja,
com a definição adequada dos objectivos e
com um ‘follow-up’ constante.
Devido às circunstâncias actuais, em termos
de obrigatoriedade, as organizações recorrem cada vez mais a ‘softwares’ de gestão
que sejam facilitadores, flexíveis e inovadores, e que permitam um controlo eficaz das
acções de formações.
No caso da TOTVS, notamos um aumento
significativo na procura do nosso ‘software’
para o controlo da formação ao nível de novos clientes e dos clientes já existentes.
O nosso ‘software’ é inovador, apresentando
uma série de funcionalidades entre as quais
destacamos o processo LNF («Levantamento
de Necessidades de Formação»), que tem
por principal objectivo identificar as necessidades de formações consoante os conhecimentos exigidos para cada função ‘versus’
os conhecimentos detidos por cada colaborador, e identificando os ‘gaps’.
Pode concluir-se que ainda é um pouco cedo
para afirmar que as mentalidades estão totalmente modificadas, mas cada vez mais
as organizações reconhecem a formação
como uma maior aproximação entre os colaboradores e a sua realidade profissional.
Isso contribui para um melhor desempenho
profissional.
PUB
JULHO 11
Reportagem
44
Reportagem
Solisform
Uma aposta na formação
para a empregabilidade
Integrada na zona da Mitrena, a escola de formação da Solisform
aposta na formação técnica para a indústria, tendo sempre presente
a perspectiva da empregabilidade. Os seus jovens são procurados pelas
empresas e um deles já chegou inclusive a campeão europeu
na profissão em que foi formado.
Texto: António Manuel Venda Fotos: Vítor Gordo
a área industrial, com várias décadas de experiência e
desde 1993 na Solisform, é o coordenador pedagógico da
escola. Refere o caso de Jairo Carrasco (ver caixa) como
exemplo da política da Solisform: «Quando nos aparece
um jovem com jeito, no caso para a soldadura, temos tendência para agarrá-lo e fazer dele um excelente profissional. O Jairo, para onde for, as pessoas vão gostar do seu trabalho, porque executa com muita perfeição, e foi isso que
o levou a ter sucesso. Facilmente vai singrar nesta especialidade.» Há uma grande aposta na soldadura, onde Jairo
Carrasco se distinguiu. Mas a oferta da escola não se fica
por aí: oxicorte, serralharia de tubos, manobra de peças,
montagens, serralharia mecânica e serralharia civil são
«Gostamos muito
que venham conhecer a escola», diz Paula Lampreia, gestora
no Grupo Randstad
da unidade de negócio Psicoforma/
Solisform.
JULHO 11
A Solisform nasceu juridicamente em 1992, a partir da
autonomização de dois centros de formação: o da Margueira (Almada), que era então a «Escola da Lisnave», e o
da Mitrena (Setúbal), a «Escola da Setenave», tendo sido
adquirida pelo grupo que agora se denomina Randstad (e
que integra as empresas Randstad e tempo-team) há cerca de uma dezena de anos. A formação técnica disponibilizada pela Solisform, direccionada para a indústria, está
concentrada na escola localizada na Mitrena, em Setúbal.
Paula Lampreia, que no Grupo Randstad gere a unidade
de negócio Psicoforma/ Solisform, refere que o grande objectivo da escola é «apresentar ao mercado mão-de-obra
qualificada». E concretiza: «Temos apostado na divulgação, sabendo que através do grupo podemos mostrar ao
mercado a qualidade dos profissionais que passam pela
escola da Solisform. Refiro-me aos jovens que entram em
cursos nossos – nomeadamente os cursos das parcerias
públicas como a que temos com o Programa Operacional do Potencial Humano (POPH), em que conseguimos
que jovens entrem na escola e saiam com uma profissão,
e assim combatemos o flagelo do desemprego, porque a
taxa de sucesso desses jovens, em termos de empregabilidade, é muito elevada. E refiro-me também aos profissionais, que querem ter uma carteira profissional, uma
chancela, e apostam na sua formação individualmente ou
através da respectiva empresa.» Ou seja, a escola não está
virada em exclusivo para a realidade dos alunos, jovens
que querem fazer o seu percurso através de uma escola
profissional, mas também para a realidade das empresas.
«Procuramos fazer chegar às empresas a nossa formação
de qualidade», diz Paula Lampreia, fazendo notar que «as
empresas cada vez mais exigem qualidade nos profissionais dentro das áreas técnicas».
Ricardo Mesquita, um engenheiro ligado à formação para
45
Reportagem
O coordenador pedagógico Ricardo
Mesquita destaca nos
cursos a inclusão, no
final, de «um estágio
em contexto de trabalho, em empresas
da zona, das várias
especialidades».
JULHO 11
«Trabalho para que não haja cortes a nível de fundos para a formação»,
refere Sónia Leal, a coordenadora de formação da escola.
46
outros exemplos de cursos disponibilizados na Mitrena.
Ricardo Mesquita acrescenta que em geral as pessoas que
saem da escola da Solisform têm boas oportunidades profissionais, e não apenas em Portugal. «Os cursos têm uma
grande vantagem, incluem no final um módulo que consiste num estágio em contexto de trabalho, em empresas
da zona, da especialidade. Muitos jovens têm sido chamados para trabalhar nessas empresas depois de mostrarem
aquilo que sabem. Ainda recentemente foram chamados
nove formandos que acabaram um dos cursos, e estão
numa obra a trabalhar em soldadura.» Trabalho, pelo que
refere o responsável, parece não faltar a estes jovens. «Por
exemplo, na reparação de um petroleiro, dependendo da
situação, podem estar envolvidos 200 ou 300 soldadores.
E a verdade é que os nossos jovens saem daqui e são muito apreciados.»
Sónia Leal, formada em gestão de empresas, é a coordenadora de formação da escola. Explica assim as suas fun-
ções: «Trabalho com formação financiada do POPH na
Solisform e como consultora no âmbito de candidaturas
para o exterior. Na formação financiada é-nos aprovado
determinado montante, e posteriormente há que gerir
números. Trabalho para que não haja cortes a nível de
fundos para a formação. Quando nos candidatamos a
cursos do POPH, fazemo-lo através de uma submissão
de candidatura de formação, definimos os cursos que
queremos e posteriormente o POPH, como entidade reguladora, nomeia os que são aprovados. A soldadura é
um dos cursos mais requisitados e por isso faz sempre
parte do plano de candidatura.» À parte isto, Sónia Leal
tem responsabilidades em toda a área comercial, na divulgação da escola a empresas e a pessoas que querem
frequentar os cursos, que apostam na sua formação. Não
só na soldadura, também nas outras áreas. «Temos grandes mestres, formadores que fizeram os seus percursos
em empresas com história. Conseguimos uma bolsa de
formadores que nos permite dar resposta a estas áreas
tão específicas.» Quanto às pessoas que saem da escola,
podem ir trabalhar para empresas nas áreas de metalomecânica, naval ou aeronáutica, na condução de empilhadores – um curso com bastante saída em termos profissionais –, como electricistas, em pontes rolantes, como
canalizadores, tudo áreas muito técnicas, com uma infinidade de possibilidades de trabalho.
Estando o Grupo Randstad por todo o país, isso acaba por
ser uma oportunidade para a escola. Paula Lampreia
refere: «Tentamos junto dos nossos colegas gestores de
unidade de negócio, junto dos directores comerciais,
fazer a divulgação da escola e do seu potencial e simultaneamente junto dos nossos clientes. Estar num grupo
como este permite-nos chegar em termos de divulgação
a vários pontos. Gostamos muito que venham conhecer
a escola. Lançámos o desafio através de um evento no
final do ano passado, um evento interno, com muitos
dos nossos colegas, para conhecerem a escola, divulgá-la, mostrar a credibilidade que tem junto de instituições
como o Instituto de Emprego e Formação Profissional
(IEFP) ou o POPH. Apostamos na formação de qualidade
que é chancelada por estes organismos, mas acima de
tudo a ligação que queremos ter com as empresas acaba
muito por ser feita pelo grupo e pela sua rede comercial,
permite-nos fazer chegar a grandes empresas nacionais
que nos podem levar a marcar a diferença com a divulgação da nossa formação.»
Paula Lampreia concorda com a ideia de que a forma
como é encarado em Portugal o ensino profissional está
a mudar. «As escolas profissionais acabaram por ir desaparecendo, antes havia a ideia de ter uma profissão, de
puder terminar a formação com uma aplicabilidade prática em termos de mercado de trabalho, mas de repente
entrámos no ciclo da licenciatura, os pais a passarem aos
filhos que já não importava só uma profissão, era preciso um curso superior, pois isso é que daria trabalho. E o
mercado ficou um pouco vazio nas profissões intermédias, de especialização. Muitos cursos superiores acabaram por não ter aplicabilidade prática – tirando as en-
Reportagem
Um campeão formado na Solisform
Jairo Carrasco é actualmente formador da Solisform para a área
de soldadura. Entrou na escola da empresa, na Mitrena, em 2005,
tendo-se a sua formação desenvolvido até 2009. Nesse percurso, distinguiu-se em várias competições ligadas ao mundo das
profissões, tendo sido campeão na sua especialidade a nível
regional (Alentejo) e nacional («Skills Portugal»). Em 2009, no
«WorldSkills» que decorreu no Canadá, ficou quarto lugar, com a
particularidade de ter sido o melhor europeu. Um ano depois, em
Lisboa, no «EuroSkills», tornou-se campeão europeu de soldadura e foi mesmo distinguido como o português com mais pontuação – «The Best of Best» –, entre todas as profissões.
Filho de um soldador, Jairo Carrasco chegou à Solisform com 17
anos, através de um anúncio publicado no «Correio da Manhã».
À oportunidade que encontrou na escola diz dever tudo o que é
agora, com os títulos ganhos e a sua actividade de formador, ele
que antes de 2005 de soldadura só tinha conhecimento por ver o
pai a trabalhar. Frequentou durante um ano e meio o curso básico
e a seguir foi convidado pela escola para participar nos campeonatos de profissões. Só depois é que se profissionalizou e tudo
ficou, com o diz, «mais intensivo».
Agora Jairo Carrasco é formador e pode dizer que a sua vida mudou completamente. «Tenho tido um bocadinho de sorte», partilha, «todos os convites que surgem aproveito ao máximo. Tenho
colhido frutos do meu trabalho». Quanto ao futuro, diz: «Tentar
aprender sempre mais do que aquilo que sei, sempre mais.
Quando escolho uma coisa, já não olho para trás.» A empresa
aposta nele e o líder do Grupo Randstad até já lhe chamou «o
Mourinho da soldadura». Jairo Carrasco vê a aposta da Solisform
«com bons olhos», e diz: «Levo sempre comigo o nome da empresa, para onde quer que vá.»
JULHO 11
genharias e a gestão, que têm. Há licenciados que saem
para a realidade do mercado de trabalho e não têm uma
colocação. As universidades e as empresas estiveram de
costas voltadas durante muito tempo.»
A sociedade parece que começa a ficar mais sensibilizada para a formação dos jovens no sentido da empregabilidade. «Voltamos a ouvir falar em ter um ofício», assinala Paula Lampreia. «Aqui, na escola, temos o exemplo
do Jairo e os de tantos outros jovens, que saem com o ofício de soldador, são especializados em soldadura, hoje
já com outras condições, outro nível de conhecimentos,
novos equipamentos, e são profissionais completamente absorvidos pelo mercado nacional, e muitos, quando
são verdadeiramente excepcionais, olham também para
o mercado internacional e já têm muito boas condições.
Os jovens, quando são bons, e nós aqui avaliamo-los,
podem fazer a sua escolha, ou são absorvidas por grandes empresas, que precisam deles. Sentimos que já não
somos um centro de formação apenas para a realidade
do distrito, mas para a realidade nacional. E várias zonas
do país contactam-nos e dizem que precisam de profissionais nestas áreas e não encontram no mercado, e aí os
nossos jovens conseguem as suas oportunidades.»
Paula Lampreia caracteriza assim a Solisform: «Levamos
a nossa formação qualificada às empresas. Além destas
áreas, viradas para a indústria, temos uma marca, a Psicoforma, que trabalha a área comportamental e a formação
para executivos. A Solisform é a base; não queremos tirar
o seu vínculo à formação qualificada e qualificante que
aqui desenvolvemos dentro das áreas técnicas. A Psicoforma já existia no grupo há largos anos, estava adormecida como marca. Ou seja, a Solisform é a empresa e a Psicoforma é a marca para a área comportamental. Sentimos
a necessidade de fazer a diferença, porque Solisform é a
formação técnica que levamos às empresas. Esta é a nossa grande raiz, e o mercado respondeu muito bem a isso.
Complementarmente, temos a área de formação comportamental, que trabalha várias temáticas. Mas a essência da
Solisform está na formação técnica.»
47
ESPAÇO RH
EM SÍNTESE
1 «Semana Santander És Tu»
O Banco Santander Totta promoveu no início de Junho
a «Semana Santander És Tu». O objectivo foi permitir
a vivência de uma semana diferente nos locais de trabalho do banco, contribuindo para o reconhecimento
do esforço e da dedicação de todos os colaboradores,
bem como para a partilha dos valores e das vantagens
de trabalhar no Santander Totta. A primeira acção da
«semana» traduziu-se no apoio à «Operação Nariz
Vermelho»; apenas numa manhã, os colaboradores do
banco venderam 20.000 «narizes vermelhos», que irão
permitir financiar dois «doutores palhaços» em vários
hospitais do país durante um ano.
1
«Total Compensation Portugal 2011»
2 Curso «CIEO»
No segundo semestre deste ano, vai realizar-se em Lisboa
uma nova edição do curso de ‘coaching’ «CIEO – Coaching de Indivíduos, Equipas e Organizações». Trata-se
de um programa certificado pela International Coach
Federation (ICF) que, segundo Maria de Jesus Lopes (na
foto), responsável da Growing-U (que desenvolve este
curso em Portugal), «transmite atitudes, conhecimentos
e ferramentas de ‘coaching’, de uma forma estruturada
em conceitos teóricos e prática supervisionada». Informações: ‘e-mail’ [email protected].
2
JULHO 11
4 ‘Masters on-line’ do Bureau Veritas
48
O Bureau Veritas Portugal tem em curso 11 ‘masters’ sobre diversas temáticas, incluindo um sobre gestão de
recursos humanos e outro sobre ‘e-learning’ e formação
corporativa. Os ‘masters’, em formato ‘on-line’ e leccionados em castelhano, são os seguintes: «Dirección y Gesti-
Já teve início a preparação do estudo «Total Compensation Portugal 2011», da Mercer. Trata-se do maior estudo
de compensação e benefícios do mercado português,
que em 2011 vai manter as versões já conhecidas em
formato de livro e formato PDF, bem como a versão ‘on-line’, que permitirá aos utilizadores mais funcionalidades, como efectuar cortes à amostra, exportar os dados
para os formatos Excel ou PDF, análises estatísticas por
título e conteúdo de função, entre outras.
Raul de Orofino na Lusíada
3
3 «Casual Friday», da Factor H
Durante o mês de Julho, todas as sextas-feiras, o Factor
H vai abrir portas e apresentar as suas mais recentes
soluções na gestão e na formação de pessoas. Segundo
Carla Ferreira, directora-geral da empresa, a iniciativa,
denominada «Casual Friday», irá decorrer «num ambiente descontraído e interactivo, contando com a presença de gestores e técnicos de recursos humanos interessados em conhecer melhor não só a oferta formativa
do Factor H, com especial enfoque no jogo ‘Merchants’
(na imagem), mas também a metodologia utilizada no
Centro de Avaliação e Desenvolvimento da empresa»,
duas ferramentas que a responsável caracteriza como
«actuais, eficazes e ‘cost-effective’ para a gestão do capital humano das organizações». A entrada é gratuita.
Informações e reservas: ‘e-mail’ [email protected].
ón de Empresas»; «Dirección de Empresas Industriales»;
«Dirección de Empresas Agroalimentarias»; «Dirección
de Empresas de Servicios y Franquicia»; «Gestión de la
Calidad en las Organizaciones»; «Dirección de Proyectos, Programas y Carteras»; «Dirección y Administración
de Recursos Humanos»; «eLearning y Formación Corporativa»; «Logística Integral»; «Gestión de la Seguridad
Alimentaria»; e «Edificación e Instalaciones».
O actor, autor e formador emocional Raul de Orofino
vai conduzir a cinco, seis e sete deste mês, na Universidade Lusíada, em Lisboa, um curso prático sobre
inteligência emocional. O curso, que tem vagas limitadas, é dirigido a pessoas que já estão a desenvolver
a sua carreira profissional e estudantes que se preparam para ingressar no mercado de trabalho. Mais
informações: ‘e-mail’ [email protected].
5 Acordo Let’sTalkGroup/ Disney Institute
4
O Let’sTalkGroup estabeleceu uma parceria com o Disney Institute, «passando a ter na sua oferta de formação
programas do prestigiado instituto norte-americano.
No seguimento deste acordo, o Let’sTalkGroup vai
apresentar pela primeira vez em Portugal em formato
inter-empresas, a 13 de Outubro, em Lisboa, o programa
«Disney’s Approach to People Management – D’Think
Your Way to Success!».
«Especialização em Banca», do ISLA-Lisboa
5
O ISLA-Lisboa lançou a quarta edição da sua «Especialização em Banca». O objectivo é dotar os participantes com uma atitude de ‘marketing’ centrada
no atendimento de clientes e na venda de soluções
específicas e personalizadas, sempre em função das
motivações detectadas em cada caso. A especialização inclui um estágio de 140 horas.
ESPAÇO RH
que o empregador deve dotar os colaboradores das
competências necessárias para uma actuação face
a situações de incêndio. Informações: tel. 213 503
688.
6 Uma distinção para o Grupo CH
9 Resultados RHmais
6
7
7 Certificação Randstad/ tempo-team
A Randstad Contact Centres e a tempo-team Contact Centres alcançaram a certificação da qualidade de acordo com a norma «ISO 9001: 2008» para
as actividades desenvolvidas em ‘full outsourcing’,
‘outsourcing in house’ e ‘outsourcing’ de recursos
humanos. As auditorias externas realizaram-se no
passado mês de Abril, com o resultado de «Zero
Não Conformidades e Zero Oportunidades de Melhoria» dos sistemas de gestão da qualidade de ambas as empresas, que integram o Grupo Randstad/
tempo-team.
10 Congresso SST
8
8 Elevus com ‘workshops’ para candidatos
São diversos ‘workshops’ dedicados aos seguintes
temas: estratégias para ser seleccionado; procura activa de emprego; utilização de redes sociais em contexto profissional; recrutamento e selecção – ‘best
practices’; e conhecer o perfil profissional. Estão a ser
promovidos pela Elevus, numa iniciativa que se prolonga até Agosto e que segundo Cláudia Beirão (na
foto), ‘executive manager’ da consultora, é justificada pelo facto de na Elevus «existir a preocupação em
ajudar os candidatos na procura activa de emprego
e no aperfeiçoamento das suas performances em
processos de entrevista».
Prevenção e combate a incêndio
Está marcado para o próximo dia 11, em Lisboa, um
curso de prevenção e combate a incêndio, da Esumédica – Prestação de Cuidados Médicos. De assinalar que a Lei 202/ 2009, de 10 de Setembro, prevê
A celebrar o vigésimo quarto aniversário, a RHmais
fechou 2010 com um aumento de 10% no seu volume
de emprego qualificado (mais 190 colaboradores),
de 6% no volume de vendas (que se situou nos 25
milhões de euros) e com uma ligeira retracção do
resultado operacional. Esta evolução do volume de
negócio ficou a dever-se ao aumento do volume de
prestação de serviços de formação, ‘outsourcing’ e
gestão operacional de ‘contact centers’, com particular crescimento em alguns dos seus centros fora
de Lisboa, nomeadamente no Porto e em Castelo
Branco.
9
As Formações Verlag Dashöfer estão já a trabalhar
na preparação da terceira edição do congresso «Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho na Empresa»,
prevista para 2012. A segunda edição decorreu a 11 de
Maio, em Lisboa, tendo contado com intervenções de
Fernando Cabral, antigo presidente do Instituto para o
Desenvolvimento e Inspecção das Condições de Trabalho (IDICT) – actual Autoridade para as Condições
de Trabalho (ACT) –, Manuel Roxo, subinspector-geral
do trabalho (da ACT), Odete Santos, administradora
da Europgs, Miguel Corticeiro Neves, técnico superior
de segurança, higiene e saúde no trabalho (SHST), e
António Neto Simões, membro da Comissão do Livro
Branco dos Serviços de Prevenção nas Empresas, entre outros especialistas.
Certificação de qualidade na ArtVision
10
A ArtVision obteve a certificação do Sistema de Gestão
da Qualidade pela norma «NP EN ISO 9001». O projecto de certificação teve início em Janeiro de 2010 e
consistiu em duas fases, que implicaram a análise de
todos os processos de concepção, planeamento e fornecimento, bem como o aperfeiçoamento de algumas
metodologias. Segundo Rui Oliveira, ‘chief executive
officer’ (CEO) da ArtVision, «esta certificação tem como
objectivo a melhoria dos processos relacionados com
os clientes, visando a satisfação das suas expectativas, assegurando a sua fidelização e promovendo a
competitividade e o desenvolvimento sustentável da
ArtVision».
JULHO 11
A directora de recursos humanos do Grupo CH, Susete
Pires (na foto), foi contemplada pela revista «RH Magazine» com o «Prémio Revelação RH 2011». A distinção
homenageia um profissional da área de recursos humanos que tenha demonstrado ser uma revelação no
exercício das suas funções. Segundo o júri, «a escolha
teve como base características excepcionais que revelam uma forte capacidade de envolver as pessoas e
mostrar verdadeiramente que o ADN das empresas é
feito delas próprias». A decisão foi unânime e assentou na conjugação de sete características de Susete
Pires: paixão; versatilidade e resiliência; focalização
na criação de consensos; capacidade de ouvir e «ler»
pessoas; simplicidade na frontalidade; humildade; e
luta pela felicidade colectiva.
49
ESPAÇO RH
11 Orientação e aconselhamento
da carreira
A SHL Portugal tem vindo a dinamizar serviços de
orientação e aconselhamento da carreira junto de jovens e adultos de diferentes idades, com o objectivo
de ajudar a preparar o futuro, bem como ajudar a lidar
com situações de transição ou insatisfação. Trata-se de
uma iniciativa da consultora liderada por Jorge Horta
Alves (na foto) que já vem de 2009. Segundo este responsável, «várias alterações têm ocorrido nos contextos
sociais e de vida das pessoas, desde a oferta de um número elevado de oportunidades de formação escolar e
profissional até à mudança constante e ao dinamismo
crescente nos ambientes de trabalho». Ou seja, «cada
vez há mais informação disponível, ainda que muitas
vezes as pessoas tenham dificuldade em encontrá-la e
interpretá-la», e por isso «a procura do serviço especializado em orientação e aconselhamento da carreira tem
sido crescente», explica Jorge Horta Alves.
11
13 «Ferramentas de Coaching» em
castelhano
12
Rumos com projecto em Cabo Verde
A Rumos está a levar a cabo um programa de formação
na ASA – Empresa Nacional de Aeroportos e Segurança
Aérea, de Cabo Verde. O projecto, que envolve cerca
de 400 colaboradores da ASA, foi adjudicado à Rumos
através de um concurso internacional, do qual faziam
parte, além da empresa portuguesa, duas de origem
brasileira e duas cabo-verdianas.
13
JULHO 11
50
Com 4.700 novos clientes e 94.000 registados, a Sage
Portugal atingiu no trimestre terminado em 31 de
Março 6,6 milhões de euros no mercado nacional.
Os resultados alcançados «são fruto do investimento
contínuo da empresa na evolução das suas soluções,
tornando-as cada vez mais aptas para responder às
exigências do mercado», refere Jorge Santos Carneiro,
‘chief executive officer’ (CEO) da Sage Portugal. Durante o primeiro trimestre do ano, a empresa alcançou um
crescimento orgânico de mais de 8%, tendo registado
55.500 contratos de manutenção e suporte (mais 6,7%
face ao final de 2010).
14 «Coaching», de Maggie João
Associações reagem a notícias sobre
irregularidades no TT
Na sequência de notícias nos ‘media’ sobre crimes de
fraude fiscal e branqueamento de capitais na actividade de trabalho temporário (TT), duas associações
que congregam empresas do sector já reagiram. A
Associação Nacional das Empresas de Recursos Hu-
O livro «Ferramentas de Coaching» (de Ana Teresa Penim e João Alberto Catalão, líderes da YouUp, na foto),
que tem edição da LIDEL, foi publicado em castelhano
por esta mesma editora. Com o título «Herramientas de
Coaching», teve apresentação em Madrid em meados
de Junho, durante o «Congresso Europeu de Coaching»,
que contou com a presença de ‘coaches’ internacionais
e dirigentes da International Coach Federation (ICF).
João Alberto Catalão acredita que novas edições, noutras línguas, irão acontecer em breve.
Sage Portugal divulga resultados
12 Novas linhas de negócio KEY
Dando continuidade à sua estratégia de crescimento
e com o objectivo de assegurar um maior suporte dos
clientes, a KEY – Centro de Formação lançou este ano
duas linhas de negócio: a «KEY School» e a «KEY Corporate». A «KEY School» é vocacionada para a formação
individual, com acções cujos programas pedagógicos,
as datas e os horários são previamente definidos pela
KEY, realizando-se nas instalações desta empresa. Já
a «KEY Corporate» está direccionada para serviços de
formação empresarial, com acções de formação desenvolvidas à medida das necessidades dos clientes.
manos (ANERH), num comunicado assinado pelo seu
presidente, manifestou «a condenação deste tipo de
práticas» e realçou «a necessidade de mais acções
inspectivas». Já a Associação Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego (APESPE), num comunicado do seu Secretariado de Direcção, condenou
«as práticas de fuga ao IVA divulgadas pela comunicação social». O Provedor da Ética Empresarial e do
Trabalhador Temporário (PEETT), Vitalino Canas, ligado à APESPE, tem vindo a seguir a situação de perto,
destacando-se o apoio concedido aos trabalhadores
temporários afectados.
14
No passado dia 21 de Junho, no Clube ISCTE, em Lisboa,
decorreu mais uma uma apresentação do livro «Coaching: Um guia essencial ao sucesso do ‘coach’, do gestor e de quem quer ser ainda mais feliz», da autoria da
‘executive coach’ Maggie João. O livro, que tem edição
da SmartBook, começa por definir o que é o ‘coaching’
e qual o seu contexto na sociedade actual, descrevendo
depois alguns dos modelos de ‘coaching’ e também as
competências essenciais para a sua prática.
ESPAÇO RH
contribuir para um maior desenvolvimento profissional
dos respectivos alunos. Lúcia Medeiros, da Escola Profissional Profitecla, assinala que o objectivo é «promover mais oportunidades aos alunos, permitindo-lhes
crescer profissionalmente em empresas credíveis e nas
quais poderão desenvolver as suas aptidões».
A Academia da PwC vai promover a sua primeira «Summer School», nos dias 19 e 20 de Julho. O programa terá
dois temas principais: «Eficiência & Pessoas» e «Negócio & Impacto». Segundo Nuno Nogueira (na foto),
‘manager’ da Academia da PwC, trata-se de «uma oportunidade para questionar até onde pode ir o trabalho
de equipa e a eficiência pessoal dos participantes, bem
como colocar em prática as melhores soluções a adoptar perante diferentes cenários que mobilizem competências e criem impacto nos negócios».
15
16 Protocolos para estágios
profissionais
A Escola Profissional Profitecla de Coimbra assinou uma
série de protocolos de estágio. A escola conta já com o
apoio de cerca de meia centena de empresas, visando
16
Certificação em gestão de projectos
A PMO Projects – Training Academy vai promover uma
acção de formação que tem em vista a preparação para
o exame de certificação «PMP», do Project Management
Institute (PMI). A acção decorrerá em Lisboa, entre 14 e
31 deste mês. Segundo um documento de divulgação,
trata-se da certificação internacional em gestão de projectos «com maior reconhecimento em todo o mundo,
numa economia cada vez mais globalizada», sendo
conferida exclusivamente pelo PMI.
Textos: MSA
JULHO 11
15 «Summer School», da Academia da PwC
51
ESPAÇO RH
LIVROS
OPINIÃO
Um livro de Pedro Marques Quinteiro e Ricardo Silva Bramão, cuja
edição tem o patrocínio da Talenter. A empresa de recursos humanos liderada por César Santos apresenta-o como «um manual
teórico-prático sobre dinâmicas de grupo, essencial na aferição de
competências-chave como a criatividade, a comunicação, o relacionamento interpessoal, o trabalho em equipa, a capacidade de
negociação e a liderança, fundamentais para as organizações nos
dias de hoje». Mais… «O livro procura simplificar e desmistificar o
conceito da aplicação de dinâmicas de grupo em diversos contextos na gestão de recursos
humanos, apresentando um conjunto de actividades que primam não só pelo pragmatismo e pela transversalidade das dinâmicas apresentadas, como também pelo elevado
rigor teórico que as sustenta. Repleto de exercícios criativos e de fácil aplicação, utiliza um
instrumento conhecido e acessível a todos – o baralho de cartas.» (Livpsic)
50 Segredos de Coaching para Portugueses
O novo livro de Maria Duarte Bello (uma especialista em ‘coaching’
que na «human» assina a coluna «Personal Branding»). Nele, procura
explicar como através do ‘coaching’ – que define como «um processo interactivo que orienta o indivíduo para esclarecer as suas metas
pessoais e profissionais e assim obter os resultados desejados» – se
pode superar as dificuldades que nos surgem no dia-a-dia, seja a nível
pessoal, seja a nível profissional. O facto de o livro ser dirigido especificamente a portugueses é justificado pela autora com o facto de os portugueses, como
qualquer outro povo, terem formas típicas de trabalho. (A Esfera dos Livros)
A Tribo Sempre-Fizemos-Assim
JULHO 11
Uma alegoria divertida sobre o tema da mudança, sempre com a preocupação de apresentar estratégias para a adaptação a um mundo em
constante modificação. Os autores, Joan Alfons Torrent e Mercê Dedeu,
ambos catalães e ambos com actividade de consultoria, contam a história de uma tribo chamada Sempre-Fizemos-Assim, governada pelo
sábio Fernando (à semelhança do que tinha acontecido com antepassados seus até desde que havia memória). Na família governante a liderança tinha sido sempre passada do pai para o filho primogénito, mas agora Fernando,
que tem três filhos, está indeciso sobre qual deles deverá suceder-lhe. (Gestão Plus)
52
O Corpo Não Mente, de Joe Navarro (Estrela Polar). Um ex-agente do FBI ensina a dominar a linguagem corporal e a usar sinais não-verbais para avaliar e influenciar os outros. Primeiro, Quebre Todas as Regras, de
Marcus Buckingham e Curt Coffman (Lua de Papel). O que os melhores gestores fazem de diferente, num
livro que tem por base um estudo com 80 mil entrevistas de fundo a gestores e a um milhão de empregados
de 400 empresas, o maior do género feito até hoje. Seja Dona do Seu Tempo, de Christian Barbosa (Nascente). Um dos maiores especialistas mundiais em produtividade pessoal e empresarial num livro com dicas
para mulheres, no sentido de estas conseguirem conciliar família, trabalho e amigos. Controle o Stress, de
Paul Mckenna (Lua de Papel). Baseado no trabalho de médicos e psicólogos, o autor, que estuda o fenómeno
do ‘stress’ há mais de duas décadas, apresenta um conjunto de técnicas que acalmam quase de imediato.
Textos: MSA
Rumo à correcção
do défice público
O João tinha sido contratado pelo Banco Mundial
para fazer um estudo sobre a disseminação dos
conceitos de contabilidade analítica num certo país
africano.
Elaborou o devido questionário e atirou-se ao trabalho de campo.
Entrevista puxa entrevista,
análise puxa análise, viagem puxa viagem, até que
Luís Bento
desembarcou num cidade
Administrador de Empresas
e Docente Universitário
capital de província.
[email protected]
Reunião com uma associação empresarial, cujo presidente era um empresário
típico daquelas regiões da África austral. Tinha uma
tipografia, um café e uma oficina de automóveis.
© VG
Como Gerir Recursos Humanos com um Baralho de Cartas
«O dinheiro entra no meu bolso do lado
esquerdo das calças e sai do bolso do lado
direito. O bolso do lado esquerdo tem que
ter sempre mais dinheiro!»
Ao ser questionado pelo João sobre se utilizava contabilidade analítica nas suas empresas, respondeu de
imediato, com uma enorme vivacidade:
– Claro que sim!
– E quais são os seus critérios de formação de centros
de custos? – perguntou o João, curioso.
– São muito simples. O dinheiro entra no meu bolso
do lado esquerdo das calças e sai do bolso do lado
direito. O bolso do lado esquerdo tem que ter sempre
mais dinheiro!
O João riu-se à gargalhada e terminou de imediato a
entrevista, desejoso de chegar ao hotel e escrever o
respectivo relatório.
No fundo, tratava-se da melhor definição de contabilidade analítica que alguma vez ouvira.
Passados mais de 15 anos, e numa altura em que a
Troika já fez contas e o trabalho de casa, parece-me
que muitos dos nossos dirigentes deviam atentar nesta extraordinária manifestação de bom senso.
É que, resumidamente, o bolso esquerdo deve ter
sempre mais dinheiro do que o bolso direito.
ESPAÇO RH
SITES
Presença ‘on-line’ da Medicalm
A Medicalm lançou recentemente o seu novo ‘site’, acessível em http://www.medical.pt/. Dispõe de toda a informação sobre a empresa, disponibilizando inúmeras
oportunidades de carreira na área da saúde. Com uma
navegação muito simples e uma imagem inovadora, é
o ponto de partida para a reestruturação dos ‘sites’ do
Grupo Multipessoal. A Medicalm está também presente
nas redes sociais «Facebook» e «LinkedIn», proporcionando assim uma maior proximidade em relação
àqueles que querem acompanhar de perto todas as
suas novidades.
Para o universo empresarial
Fundado em 2007, o «Portal Gestão» tem como objectivo possibilitar o acesso dos utilizadores, sobretudo do
universo empresarial, a informação de interesse para
a respectiva actividade profissional – em particular
sobre os temas relacionados com gestão de empresas,
finanças, fiscalidade e empreendedorismo. Pode ser
acedido no endereço http://www.portal-gestao.com/.
Tem presença também no «Facebook».
Textos: MSA
JULHO 11
Economia social e solidária
Um prémio inédito em Portugal, destinado a trabalhos
científicos na área de economia social e solidária. Com o
‘site’ disponível em http://premiodianova.ulusofona.pt/,
foi lançado pela Dianova Portugal e pela Universidade
Lusófona e denomina-se «Prémio Dianova | Lusófona
‘Managing Sustainable Noble Causes’». Podem concorrer a alunos da Universidade Lusófona, naturais
de seis países de língua portuguesa (Angola, Brasil,
Cabo Verde, Guiné Bissau, Moçambique e Portugal),
que frequentem pós-graduações, mestrados e doutoramentos («Economia», «Gestão», «Comunicação»,
«Marketing», «Direito», «Ciência Política», «Administração Social e Pública», «Psicologia», «Sociologia» e
«Serviço Social»).
53
ESPAÇO RH
INOVAÇÃO
Não é nada contra a Marinha de Guerra, obviamente,
mas apenas o aproveitar de uma história (contada
por Cheryl Perkins no livro «Conquering Innovation
Fatigue») como exemplo da inovação que não leva a
lado nenhum.
Conta essa história que tendo um proprietário adquirido uma estalagem chamada «Ramada Inn», já
algo degradada, resolveu não fazer qualquer intervenção, excepto mandar colocar as duas primeiras
letras do nome, que entretanto tinham caído da tabuleta. Ora, aconteceu que o operário, ao colocar as
letras no seu lugar, não reconheceu o apelido português «Ramada» e resolveu trocar a ordem, escrevendo «Armada», que o proprietário deixou ficar para
dar uma ideia de que algo novo se estava a passar,
quando tudo continuava na mesma.
A história reflecte uma tendência comum em muitos
responsáveis, que é deixar a sua «marca» através da
alteração do desenho da estrutura, na convicção de
que é alterando o organograma que se irá provocar
mais eficiência na forma como funciona a organização, para além de parecer inovador aos olhos
exteriores. A reestruturação pode até ir mais longe,
imaginando-se novas designações, movimentações,
‘lay outs’ e lugares de chefia, e executando algum
‘marketing’ da nova marca, quanto mais não seja
mudando logótipos e impressos.
JULHO 11
A verdadeira inovação organizacional
assenta na instalação de sistemas que
permitam o envolvimento de equipas de
colaboradores na resolução de problemas
identificados em conjunto com a gestão.
54
Em geral não há tempo nem medidas de controlo de
gestão desenvolvidas para avaliar os resultados da
reestruturação feita, até porque uma nova reestruturação aparece, normalmente antes de a anterior estabilizar, simplesmente porque o chefe, a tecnologia ou
as ideias da gestão mudaram entretanto. No essencial,
que se reflecte na eficácia da tomada de decisão, ou
na ligação que as pessoas mantêm com o trabalho,
a organização e o cliente, nada muda – ou, mais frequentemente, muda para pior, pois os colaboradores ficam menos crentes no poder que a gestão tem
para conseguir a mudança efectiva, que pode fazer a
organização funcionar melhor, e perdem mais a paciência necessária para conseguir manter a qualidade do serviço ou do produto, apesar das alterações
prejudiciais da estrutura.
© JA
Inovação organizacional e efeito «Armada»
Fernando C. Sousa
Presidente da Apgico – Associação Portuguesa
de Criatividade e Inovação
[email protected]
Esta forma de «inovação» é tão considerada que
até se encontra consignada num documento europeu tão importante como é a «Carta de Oslo», que
regula toda a conceptualização da inovação pela
Comissão Europeia, com o nome de «inovação organizacional», sendo mesmo registada em paralelo
com outras medidas, como o registo de patentes, o
investimento em investigação e desenvolvimento
(I&D), os novos produtos lançados no mercado ou os
resultados finais de uma empresa. E até já faz parte
dos discursos e dos modelos de certificação da inovação como algo que atesta a capacidade inovadora
de uma empresa.
Relativamente à verdadeira inovação organizacional, a que assenta na instalação de sistemas que permitam o envolvimento de equipas de colaboradores
na resolução de problemas identificados em conjunto com a gestão, aí pouco ou nada temos, infelizmente. E é talvez nesta ausência, nesta dificuldade
em partilhar o poder e a notoriedade associados à
inovação, e não propriamente em aspectos de atraso tecnológico ou capacidade financeira, que mais
se faz notar a distância que nos separa dos países
que ocupam os lugares cimeiros da gestão na cena
internacional.
Por razões que a razão desconhece, temos uma dificuldade complexa em deixar de lado questões de
importância pessoal e estatuto em benefício da eficácia dos resultados, e resistimos a envolver os outros em decisões que também lhes dizem respeito,
no pressuposto paternalista de que eles não possuem a informação nem se encontram aptos a lidar
com questões complexas (quando muitas das vezes
é exactamente o contrário que acontece).
E a verdadeira inovação, que não é mais do que o
aproveitar da possibilidade que cada um tem de
acrescentar valor a uma organização, sai desta luta
muito prejudicada e acabamos limitados ao discurso da inovação enquanto visão dirigida a departamentos de I&D, ausentes da generalidade das nossas empresas, ou por adopção de tecnologia, dependente de capitais que infelizmente vão escasseando
cada vez mais.
ESPAÇO RH
Um contributo
activo
© APCoaching
A APCoaching – Associação
Portuguesa de Coaching surgiu em 2009, e em 2010 lançou as primeiras iniciativas.
O ano de 2011 está a ser de
crescimento, consolidação e
afirmação como movimento
associativo do ‘coaching’ em
Portugal e dos ‘coaches’ profissionais portugueses. Serão
mais de 100 ‘coaches’ associados no final deste ano.
A APCoaching tem como misFátima Matos
Vice-presidente da Direcção
são: ser uma entidade regulada APCoaching
dora em Portugal da [email protected]
de profissional de ‘coaching’;
promover o desenvolvimento e a afirmação do ‘coaching’
e da profissão de ‘coach’; divulgar o ‘coaching’ e a atitude
‘coach’; e criar um espaço nacional de referência na área.
A associação está alinhada com uma forma de ‘coaching’
que honra o cliente como perito na sua vida e trabalho
e acredita que todo o cliente é criativo e possui recursos
dentro de si mesmo para atingir todos os objectivos a que
se propõe. De acordo com esta filosofia, elegemos como
responsabilidade do ‘coach’: garantir que o processo segue
legislação
Diplomas relevantes para a gestão de recursos humanos
Texto: Carlos Antunes
Comentário
No âmbito da legislação nacional, o destaque vai para a
publicação da portaria que
aprova os modelos de diplomas
e certificados que conferem
uma qualificação de nível não
superior no âmbito do Sistema
Nacional de Qualificações e para
a publicação do despacho do
secretário de Estado do Emprego
que estabelece o procedimento
administrativo aplicável ao
pagamento, por uma só vez, do
montante global das prestações
de desemprego.
Na legislação europeia, merece
relevância a publicação do
regulamento referente à livre
circulação de trabalhadores na
União Europeia.
Legislação portuguesa
Portaria 182/2011, Diário da República (DR) 87 – Série I,
de cinco de Maio, Min. das Finanças e da Administração
Pública
Estabelece os termos da instrução e da tramitação dos pedidos de colocação em situação de mobilidade especial, por opção voluntária, e de
concessão de licença extraordinária.
Despacho 7.130/2011, DR 91 – Série II, de 11 de Maio, Min.
do Trabalho e da Solidariedade Social – Gab. da Ministra
Altera o Despacho 15.606/2009, de nove de Julho, que aprovou o regulamento específico que definiu o regime de acesso aos apoios concedidos no âmbito do Programa Operacional do Potencial Humano (POPH),
Tipologia de intervenção 7.4.
Despacho 7.131/2011, DR 91 – Série II, de 11 de Maio, Min.
do Trabalho e da Solidariedade Social – Gab. do Secretário de Estado do Emprego e da Formação Profissional
Definição do procedimento administrativo aplicável ao pagamento, por
uma só vez, do montante global das prestações de desemprego a que o
beneficiário tem direito, nos termos previstos no artigo 34 do Decreto-lei
220/2006, de três de Novembro.
Portaria 199/2011, DR 97 – Série I, de 19 de Maio, Min. do
Trabalho e da Solidariedade Social e da Educação
Aprova os modelos de diplomas e de certificados que conferem uma
qualificação de nível não superior no âmbito do Sistema Nacional de
Qualificações.
Portaria 211/2011, DR 102 – Série I, de 26 de Maio, Min. do
Trabalho e da Solidariedade Social
Assumimos a responsabilidade de contribuir activamente para a clarificação, a divulgação, a afirmação e a regulação do ‘coaching’ em Portugal.
Regula a certificação de competências profissionais resultantes do reconhecimento, da validação e da certificação de competências profissionais adquiridas e desenvolvidas ao longo da vida, nomeadamente
em contextos de trabalho.
a metodologia de base do ‘coaching’; descobrir, clarificar e
alinhar-se com o que o cliente quer alcançar; estimular a
auto-descoberta do cliente; procurar soluções e estratégias
geradas pelo cliente para que as possa espelhar; eleger o
cliente como responsável pelas suas acções. Na base de
toda a actuação dos ‘coaches’ associados existe um código
de ética que é um garante da qualidade do desempenho
destes profissionais no mercado.
A associação tem vindo a afirmar-se crescentemente, quer
através de parcerias com outras entidades nacionais e internacionais (promovendo e/ ou participando em eventos
e seminários), quer através dos seus associados (que um
pouco por todo o país têm levado o ‘coaching’ às organizações e à sociedade em geral. Consciente da importância
que o ‘coaching’ representa para organizações, equipas e
indivíduos, assume a responsabilidade de contribuir activamente para a clarificação, a divulgação, a afirmação e a
regulação do ‘coaching’ em Portugal.
Decreto Legislativo Regional 14/2011/A, DR 102 – Série I,
de 26 de Maio, R. A. dos Açores – Assembleia Legislativa
Nota: ‘site’ da APCoaching, http://www.apcoaching.pt
Fixa a atribuição de bolsas de estudo a trabalhadores-estudantes matriculados no ensino superior português com residência na região.
Portaria 214/2011, DR 104 – Série I, de 30 de Maio, Min. do
Trabalho e da Solidariedade Social
Regime de formação e certificação de competências pedagógicas dos
formadores que desenvolvem actividade no âmbito do Sistema Nacional de Qualificações; revoga a Portaria 1.119/97, de cinco de Novembro.
Decreto Legislativo Regional 15/2011/A, DR 104 – Série I,
de 30 de Maio, R. A. dos Açores – Assembleia Legislativa
Define os princípios gerais para a atribuição de bolsas de estudo e formação pela região e o regime de concessão de bolsas de estudo para
formação profissional não disponível na região.
Legislação europeia
Regulamento (UE) 492/2011, do Parlamento Europeu e do
Conselho, de cinco de Abril
Referente à livre circulação de trabalhadores na União Europeia. («Jornal Oficial da União Europeia» L 141, de 27 de Maio de 2011)
JULHO 11
Coaching
55
visto de fora
MADRID (ESPANHA)
56
© MVS
Chegou-me às mãos o conto da rã, de Olivier Clerc.(1) A
pequena rã nadava tranquilamente numa panela cheia
de água fria. Acendeu-se por baixo um fogo e a água foi
aquecendo, muito devagar, até ficar morna. A rã continuava placidamente a nadar. A temperatura subia e ela sem
se assustar. Começou a sentir fadiga, sonolência, cansaço
e debilidade. E acabou cozida. Teria saltado para fora da
panela para se salvar se a água estivesse logo no início a
uns 50 graus.
Da mesma forma, os cidadãos e os trabalhadores têm
vindo a nadar inconscientemente na piscina da frivolidade, da hipocrisia e do relativismo, impostos lentamente e
passo a passo pela «progressia»(2) governante. Vai tudo
dar ao mesmo, o verdadeiro e o falso, o bonito e o feio, o
admiravelmente sagrado e o detestável, aqueles que prevaricam e atraiçoam os cidadãos e aqueles que cumprem
as suas obrigações políticas, judiciais ou policiais.
A «progressia» trata sempre de viver sem obrigações
e de gozar sem ter trabalho, atirando as culpas para os
outros; facilita indemnizações e créditos milionários aos
predadores e corta o financiamento aos empreendedores; subvenciona à mão cheia os amigos dos ‘media’
e dos sindicatos e deixa desamparados milhões de desempregados; baixa os salários e as prestações sociais a
funcionários e pensionistas e ajuda as entidades financeiras; ajuda por todos os meios os terroristas e os nacionalistas radicais e vitupera as suas vítimas.
Sempre foi muito «prá-frente» estar a favor dos serviços
públicos, ainda que nunca se use o transporte colectivo;
amar a escola pública e mandar os próprios filhos para
colégios privados; e atiçar o ódio à família e à Igreja, legislar contra a vida, desprezar o mérito e o esforço, estar
contra os centros de excelência educativa e o respeito
pelos professores, e estar também contra exigir aos alunos, além de direitos, obrigações.
A «progressia» penetrou fortemente no mundo dos
negócios, cheio de gestores sedentos de dinheiro e poder, empenhados em maximizar o benefício em vez de
sobreviver no cumprimento dos objectivos das suas
empresas. Produziu também uma falta absoluta de
controlo do mundo financeiro, o que gerou a profunda
crise actual. Ao mesmo tempo, e pouco a pouco, fomos
experimentando um muito deficiente tratamento humano nas empresas e uma deterioração generalizada do
respeito pela dignidade das pessoas. «A rua está muito
fria», dizem os encarregados de uma cadeia valenciana
de supermercados aos seus empregados em resposta a
qualquer justa reclamação.
Já quase ninguém acredita na grande maioria dos gestores políticos nem em muitos dos empresários que vivem
permanentemente na rivalidade e na auto-complacência, gente que carece de uma elementar humildade e de
Manuel González Oubel
Psicólogo e Filósofo
[email protected]
Sempre foi muito
«prá-frente» estar a
favor dos serviços
públicos, ainda que
nunca se use o transporte colectivo; amar
a escola pública e
mandar os próprios
filhos para colégios
privados.
interesse por aprender.
Nestes tempos de incerteza global, uns e outros têm vindo a cozinhar-nos lentamente, estando nós inconscientes. Esqueceram-se quase por completo do que é servir
e partilhar.
Ainda que o recente e espalhafatoso fracasso da «progressia» nas urnas espanholas possa parecer um salto
de rãs que não querem ser cozinhadas, tudo aponta
para uma simples miragem. A «progressia» continua inexoravelmente, passo a passo, lentamente, lavando cérebros cada vez mais inconscientes mediante a mentira, a
manipulação e a representação dramática, e é o seu «raposão», agora com o título acrescentado de candidato,
que está mais a respectiva bicharada a tomar conta das
galinhas.
Resta-nos todavia a esperança e o pequeno raio de luz
de humanismo nos testemunhos de afectados pelos recentes terramotos da cidade de Lorca e do Japão. Circula
pela Internet a carta de Anni, de Sendai (Japão), que diz:
«Num ambiente surrealista, partilhamos água, alimentos
e combustível. Dormimos alinhados num quarto. Comemos à luz de uma vela. Partilhamos histórias. É quente,
amistoso, formoso. No há roubos, nem filas, nem ajuntamentos. Amo esta sensação de estar a desprender-me
de coisas que não são essenciais./ Quando voltei, depois
de ir enviar um ‘e-mail’ aos meus familiares noutro país,
encontrei alimentos e água que alguém tinha deixado
para mim. Não faço ideia de quem possa ter sido. As
pessoas falam com estranhos perguntando-lhes se precisam de ajuda. Ao viver estes acontecimentos, sinto o
meu coração abrindo-se amplamente, sinto-me parte
de algo superior, muito maior do que eu, uma onda de
renascimento global.»
Não posso esquecer outro testemunho de categoria humana e profundo respeito pela dignidade das pessoas.
Conta-o Yisrael Meir Lau, o grande rabino do Estado de
Israel. Ele disse a João Paulo II, durante uma audiência,
que uma católica polaca depois da guerra perguntou
ao seu padre: «O que devo fazer com o menino que os
pais me deixaram antes de ser enviados para um campo de concentração e assassinados? Crio-o, baptizo-o e
educo-o conforme as minhas crenças ou envio-o para
Israel de forma ser aí educado, tal como me pediram
os seus pais? O padre respondeu que devia respeitar
a vontade dos pais e o menino foi enviado para Israel,
onde foi criado e educado. O rabino terminou dizendo:
«Tenho de acrescentar que o padre era Sua Santidade e
o menino órfão era eu.»
«A Rã que Não Sabia que Tinha Sido Cozida e Outras Lições de Vida», do
escritor suíço Olivier Clerc (edição portuguesa da Europa-América, 2006).
(2)
No original do autor, «progresía» (termo usado em Espanha em referência a
um suposto abuso por parte da esquerda de alguns valores progressistas).
(1)
Tradução do castelhano: AMV
JULHO 11
Vão-nos cozinhando em lume brando
visto de fora
RIO DE JANEIRO (BRASIL)
Denize Athayde Dutra
Consultora em Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
[email protected]
Se tivesse que representá-la numa
única palavra,
essa palavra seria
«vida». Talvez sem
perceberem, os
seus pais tenham
escolhido o nome
certo: vIDA.
e também nas organizações. Ainda vemos, porém, na
maioria destas, uma séria restrição à contratação de
pessoas com mais de 40 anos de idade, por se considerar que serão produtivas por menos tempo. Será que
isto, hoje, corresponde à realidade? Será que produtividade, inovação, interesse em participar e contribuir
são competências que estão relacionadas com a idade
cronológica?
- Quando, numa de nossas conversas, lhe perguntei
sobre o que diria aos jovens que estão iniciando a carreira agora, ela disse-me exactamente o que lemos na
mais actual literatura de gestão ou de comportamento organizacional, sem nunca ter lido qualquer autor
dessas áreas – «Primeiro, precisamos de fazer o que
gostamos, e quando temos necessidade de fazer algo
de que não gostamos, aí precisamos de colocar o nosso
objectivo sempre à frente de tudo, para podermos ter
forças para superar as dificuldades. Sempre que estive
diante das adversidades, pensava nos meus filhos, no
meu marido, confiava em Deus e fazia tudo que estava
ao meu alcance para superar aquele obstáculo, e conseguia. Quando nos alegramos em servir aos outros, a
nossa vida faz mais sentido.» Disse-me ainda que «os
jovens são impacientes e, na maioria das vezes, as coisas não acontecem na velocidade do seu desejo e do
seu imediatismo» e também que «é preciso paciência,
calma, perseverança e procurar fazer o bem, aí sempre
encontraremos pessoas que nos ajudam no nosso caminho».
Vale a pena mais algumas considerações:
- Será que estamos aproveitando o melhor (toda a experiência de vida) que os veteranos das nossas organizações
possuem ou, pelo contrário, encostamos essas pessoas
em funções menos relevantes, achando que pessoas
mais jovens poderão dar contribuições mais efectivas?
- A velocidade de respostas que nos é exigida actualmente tem-nos levado a ouvir muito pouco as pessoas,
e ainda menos quando essas pessoas têm mais idade.
Quantas oportunidades de aprendizagem temos perdido por conta disso?
- A visão de futuro da minha avó (que sempre desejou
chegar aos 100 anos, e sempre acreditou que chegaria)
e a sua incrível vitalidade ainda a levam a continuar «fazendo planos», contagiando as pessoas a nunca esmorecerem.
Tudo isto me leva a algumas perguntas:
- E nós, como imaginamos estar daqui a alguns anos?
- E as nossas organizações do futuro, estão preparadas
para atingir os seus objectivos? Têm planeamento a médio e a curto prazo? Possuem metas claras e boas estratégias para alcançá-las?
Eis uma excelente reflexão para os gestores de pessoas.
JULHO 11
© Patricia Kunzel
Nesta edição, partilho com os leitores um tributo à minha
avó paterna, Ida Dutra, que comemorou seu centenário
no passado dia 22 de Maio, e partilho também algumas
reflexões decorrentes desse facto.
«Co-memorar» (lembrar juntos) 100 anos já seria motivo
de muita alegria para todos os seus familiares. No entanto, a nossa alegria é ainda maior quando conhecemos a
trajectória de vida e o perfil psicológico dessa senhora
tão querida: inteligente, auto-motivada, resiliente, determinada, dinâmica, sociável, extrovertida, multifuncional
(criou 10 filhos com uma diferença de idades pequena,
cuidava da casa, cozinhava, fazia salgados para a mercearia do meu avô, costurava e era proprietária e cabeleireira de um salão de beleza). Esposa apaixonada, viveu 70
anos de feliz união, e passados mais de 10 anos sobre a
morte do meu avô ainda fala dele com brilho nos olhos.
Avançada para sua época, é exemplo de vida para os 10
filhos, 21 netos, 24 bisnetos e dois tetranetos.
Diferentemente de muitas pessoas idosas que conheço,
a sua única deficiência é auditiva, resolvida com o uso de
um aparelho, o que permite que ainda mantenha diálogos constantes. Está totalmente lúcida e ainda trabalha,
fazendo enxovais de bebé para uma obra social. Em casa,
faz geleias e doces, costura, cria diferentes peças de artesanato, utilizando sobras de materiais (porta-copos,
cintos, bolsinhas, etc).
Se tivesse que representá-la numa única palavra, essa
palavra seria «vida». Talvez sem perceberem, os seus
pais tenham escolhido o nome certo: vIDA. Mais do que
homenageá-la nestas linhas, pois sei do orgulho que ela
sente pelas minhas conquistas, quero usar a sua história
para fazer algumas reflexões sobre a gestão de pessoas:
- Na medida em que a estimativa de vida aumenta, já observamos alguns impactos na vida social e económica,
© RAC
Um tributo à vIDA
57
AS MINHAS ESCOLHAS
Ana Tereza Maçarico
Uma condição necessária de felicidade
Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Vítor Gordo
JULHO 11
Ana Tereza Maçarico é ‘head of human resources’ da
Novabase. Tem «a missão de gerir os recursos humanos» da empresa de tecnologias de informação desde
2006. «Tinha regressado um ano antes de Bruxelas,
onde vivi três anos a trabalhar para as instituições
europeias», conta. Antes de Bruxelas trabalhou quase
10 anos para duas multinacionais norte-americanas, a
General Motors e a McDonalds, em funções nacionais
e internacionais de gestão de recursos humanos, de
gestão da qualidade, de ‘franchising’ e relações governamentais. «Nestas duas décadas de vida profissional
trabalhei muito, em muitas áreas de negócio diferentes, em diversas missões de gestão, obtive muitos sucessos mas também errei muito, e deixaram-me», admite. «Viajei muito, aprendi muito e construí muito. Fiz
também muitos amigos nesse percurso.»
A atracção pela Novabase deu-se pelo projecto de reestruturação de toda a área de gestão das pessoas, que foi
proposto a Ana Tereza Maçarico pelo actual ‘chief executive officer’ (CEO). Acredita que o desafio foi «superado com muito sucesso» e, actualmente, considera que o
seu principal desafio profissional, «como o de qualquer
gestor ou qualquer profissional, é o de manter a energia,
a confiança e a motivação, em vez de se esconder na
inércia da crise». O poder de motivar as equipas com
que trabalhei, e trabalho, está em mim», reconhece a responsável de recursos humanos. «Se me responsabilizar,
se usar a minha energia, a paixão e a criatividade para
construir, para dar ao mundo o que parece faltar-lhe, em
vez de me queixar, automotivo-me e contamino a minha
equipa pelo exemplo.»
Para Ana Tereza Maçarico, equilibrar a vida profissional
com a vida pessoal é «uma condição necessária de saúde, felicidade e sucesso». Até porque «não concebe sucesso profissional dissociado do pessoal», afirma. «Conciliar as diversas dimensões da vida não é tarefa fácil,
mas é muito compensador. Exige muita vontade e energia, mas faz de nós pessoas e profissionais mais inteiros,
mais ricos e mais criativos, mas também mais serenos e
mais completos enquanto seres humanos», faz notar.
58
‘Kitesurf’ «Vi fazer ‘kitesurf’ pela primeira vez na
praia de Alfarim, em Sesimbra, e fiquei fascinada pela
leveza, pela velocidade e pelo intenso contacto com o
mar. Em 2003, fiz com o meu marido o primeiro curso,
na Lagoa de Albufeira, e fiquei fã, mas pouco ‘pro’. Nos
anos seguintes viajávamos duas semanas para o Brasil e
tivemos aulas na Lagoa do Cauipe-Cumbuco, a norte de
Fortaleza. Aí sim, aprendi o suficiente para me divertir,
e muito.»
‘Ski’ Alpino «Ainda na década de 1980, a seguir à universidade, fomos – eu e o meu marido, sempre os dois – desafiados por um amigo para nos juntarmos a um grupo
na Sierra Nevada, em Espanha. A partir daí ficámos fanáticos do ‘ski’ alpino. Vamos em regra uma semana e um
fim-de-semana grande todos os anos. Já estivemos em
diversas estâncias da Europa, nos Pirenéus e nos Alpes.
São férias fantásticas, de desporto, de liberdade, de natureza, de relaxamento, e com uma dádiva única: o silêncio da alta montanha, que é tão especial. O programa é
sempre o mesmo: grande pequeno-almoço, ‘ski’ até fecharem as pistas, uma cerveja fresca tomada no sofá em
frente à lareira, sauna e/ ou massagem antes de jantar, ler
© ATM
© ATM
Para Ana Tereza Maçarico, passear e brincar com os seus cães, praticar dança, ‘ski’ alpino e
‘kitesurf’, e também viajar, são algumas actividades que contribuem para o seu equilíbrio.
JULHO 11
um bom livro e um belo jantar bem acompanhado por
um bom vinho.»
Dançar «Comecei a praticar diversas formas de dança
desde muito cedo; ‘ballet’ clássico, ainda na escola primária, ‘jazz’, na universidade, e aeróbica e ‘step’ coreografados até ‘hip hop’, no ginásio de Castro Verde. Hoje
em dia danço três a quatro vezes por semana, faço ‘step’
coreografado e dancemania. A música, o ritmo e a energia da dança enchem-me de alegria.»
Viajar «Gosto muito de viajar, mas sempre na companhia
do meu marido. Organizamos as nossas próprias viagens e
tanto escolhemos o mais cosmopolita – Nova Iorque, Londres, Roma ou outras cidades da Europa – como o mais
natural – a Namíbia, a Costa Rica, o México ou São Tomé
e Príncipe. O prazer começa muito antes da viagem, com
a pesquisa sobre o país, com a escolha dos percursos
e muitas vezes com o conhecimento da história antiga.
Experimentar e sentir cheiros, sabores, línguas e formas
de estar diferentes é muito enriquecedor.»
Amigos «Tenho muitos amigos, alguns desde a infância, mas hoje em dia muito do meu tempo fora do trabalho é passado a mimar, a passear e a tratar as minhas três
cadelas – a Guapa, a Soñrisa e a York – e a brincar com
elas. São cadelas de caça muito enérgicas, muito meigas
e muito dedicadas aos donos. Do que mais gosto é que
nunca são ingratas, amam-nos incondicionalmente.»
Jardinagem «Apanhei este bichinho com o meu pai.
Mexer na terra, plantar, podar, regar e ver crescer uma
planta, uma árvore ou uma flor é um prazer muito básico, muito simples, mas que me preenche. Tenho muito
orgulho no meu jardim e só chamamos um jardineiro
para trabalhos mais pesados e de intervenção única.
Assim que puder, hei-de ter também uma horta. Por
enquanto, só planto ervas aromáticas; e tenho algumas
árvores de fruto.»
© ATM
AS MINHAS ESCOLHAS
59
LIFESTYLE
SUGESTÃO
Marvão
Recuar no tempo
Para uns dias de descanso longe da
confusão das zonas balneares, a
Vila de Marvão surge como uma excelente alternativa para quem gosta
de passear por ruas com história. Rodeada por muralhas e decorada por
casas que permanecem típicas, faz-nos recuar uns séculos no tempo.
JULHO 11
Texto: Irina Pedro Fotos: Alexandra Conceição
60
Próximo da fronteira com Espanha, entre
Castelo de Vide e Portalegre, às portas do
Parque Natural da Serra de São Mamede e situado numa escarpa rochosa a mais de 800
metros de altitude, Marvão é considerado
uma das jóias do Alentejo. Rodeada por muralhas do século XIII e do século XVII, a vila
é histórica e bem conservada, e que por isso
mais parece saída de uma máquina do tempo que nos faz recuar alguns séculos. Pelas
ruas sinuosas e estreitas, multiplicam-se as
casas caiadas de branco com janelas típicas
e curiosas chaminés, e também os recantos
pitorescos.
A localização estratégica de Marvão, com difíceis acessos que serviram como protecção
natural, e tão próxima da fronteira, fez com
que fosse um bastião defensivo português
durante séculos, travando-se ali diversas batalhas e lutas políticas. Mas agora o ambiente
é de paz e emana tranquilidade, ainda que
continue a sentir-se a história que percorre
as ruas de arquitectura alentejana, heranças
góticas visíveis nos arcos, manuelinas, testemunhos medievais de outros tempos e mesteres, marcados no típico granito local.
O castelo e as imponentes muralhas que
remontam ao século XIII são sem dúvida
monumentos que caracterizam incontornavelmente a vila medieval. Não faltam os torreões e os baluartes com guaritas. No ponto
mais alto, situa-se a porta de entrada no último reduto do castelo, de impressionantes
dimensões. Igualmente impressionante é a
paisagem que se avista do parapeito das muralhas; terras portuguesas e espanholas, e o
alcance aumenta quando se sobe à torre de
menagem.
De onde também se consegue panorâmicas
fenomenais é da Pousada de Santa Maria,
que se recomenda como estadia. A atmosfera é acolhedora, a decoração simples e o
ambiente quase familiar. É um hotel de charme que oferece como opção ou a paisagem
montanhosa ou o interior da povoação.
E porque o interesse da Vila de Marvão não
se esgota no castelo e nas suas muralhas,
não se deve deixar de visitar a Igreja Matriz,
do século XV, nem a antiga Igreja de Santa
Maria, hoje Museu Municipal, que alberga
colecções etnológicas e arqueológicas da
região. Fora das muralhas, merecem destaque a Capela do Espírito Santo e o Convento de Nossa Senhora da Estrela. Mas como
a história alimenta o espírito e não o corpo,
recomenda-se igualmente uma paragem
nos restaurantes «Varando do Alentejo», em
Marvão, «Tomba Lobos», em Portalegre, e
«D. Pedro V», em Castelo de Vide.
http://www.cm-marvao.pt/
LIFESTYLE
AUTOMÓVEL
Uma nova forma de comer ‘sushi’
Belo ragazzo!
Um conceito prático, económico e, acima de tudo, saudável e de qualidade. É
o que os restaurantes Noori se propõem oferecer, com o intuito de modificar
a mentalidade de comer ‘sushi’. Em diversas versões, este conceito inovador
assenta numa alga em forma de cone com vários recheios, salgados ou
doces, para degustar à mão, a qualquer hora do dia e em qualquer lugar.
O Alfa Romeo Giulietta 1.6 JTDM é um
«familiar» compacto com ar bastante
jovem. Estilo não lhe falta e andamento
muito menos.
© Alfa Romeu
Restaurante – Noori
Texto: Irina Pedro
Simples, Nooris Especiais acompanhados dos
respectivos molhos (‘teriyaki’ ou ‘shoyo’ mais
‘wasabi’) e Nooris Doces. A base, de arroz japonês, pode também ser substituída por folha de
‘tamago’, uma fina camada de omeleta japonesa. No que respeita aos ingredientes, o cliente
pode optar por salmão (simples, crocante, temperado ou flamejado), salmão ‘skin’, delícias do
mar, fruta, filadélfia, atum, vegetais, gambas, individuais ou acompanhados do menu. Há também Nooris Lights, sem arroz, com uma base de
rúcula, para quem preferir uma refeição menos
calórica. Os Nooris Rools são pequenos rolos de
salmão, salmão e filadélfia, atum ou fruta, que
acompanham um pequeno copo com molho
de soja.
A ideia é poder comer ‘sushi’ à mão, mas para
quem não se sentir confortável o Noori lançou
um outro produto: as Boxs, caixas com oito
‘makimonos’ de salmão ou atum, para comer
com os tradicionais pauzinhos. Para qualquer
que seja a opção, Anna e Diogo garantem o elevado padrão de qualidade e frescura de todos
os ingredientes, diariamente seleccionados.
Segundo os dois empreendedores, «toda a filosofia Noori assenta na necessidade de oferecer
um produto saudável que simultaneamente
seja barato e acessível». E garantem que «um
menu Noori, composto por dois Nooris e uma
bebida, é uma refeição completa e altamente
nutritiva».
http://www.noori.pt/
Texto: Humberto Silva
O Giullietta já fez esquecer o Alfa Romeo 147.
Não era fácil; só com muita qualidade foi possível superar um modelo elogiado pelo público e
com seguidores fiéis. Esta berlina de cinco portas
mantém o carácter desportivo sem esquecer que
é um «familiar». Apesar de querer romper um
pouco com o passado, o ‘design’ é elegante e tem
personalidade. A dianteira, apesar de diferente,
não esconde as origens e a traseira é bastante
distinta. Ouvidas várias opiniões, digamos que
houve um empate técnico. Ter de escolher entre
a parte da frente e a de trás não é consensual. Por
isso, é sem qualquer dúvida que dizemos: o conjunto é muito forte e faz as delícias da maioria.
Saltando para o interior, ninguém se sente enganado. As características italianas estão todas lá:
jovialidade, simplicidade e bom gosto. Os materiais são de qualidade e há conforto que chegue.
Tudo está posicionado de forma a facilitar a vida.
Não sendo um carro de dimensões avantajadas,
quatro passageiros sentem-se à vontade. O condutor tem uma excelente posição de condução
e o prazer ao volante é garantido. Em termos de
carga, a capacidade da mala é de 350 litros, que
com os bancos rebatidos chega aos 1.045.
O bloco 1.6 a gasóleo é uma agradável surpresa,
com boas prestações e económico. Um dos segredos para os baixos consumos é a tecnologia
«Multijet» associada ao sistema «Start & Stop».
O consumo médio anunciado é de 4,4 litros
por cada 100 quilómetros (km). E na estrada
há várias ajudas, que não devem envergonhar
ninguém. Com alguns dispositivos electrónicos,
o Giullietta fica mais forte. Os 105 cavalos têm
a ajuda de uma caixa de velocidades precisa.
Chega aos 186 km/ hora (dos zero aos 100 em
11,3 segundos).
Com um preço que pouco passa dos 25 mil euros, é uma boa opção para quem admira carros
bonitos e com prestações acima da média.
http://www.alfaromeo.pt/
JULHO 11
Fotos: Noori
A marca nacional Noori, actualmente com quatro restaurantes na zona da Grande Lisboa,
abriu o seu primeiro espaço em 2009, pelas
mãos dos jovens empresários Anna Arany e
Diogo Coutinho. A ideia foi importada do Brasil para Portugal com o intuito de modificar a
mentalidade associada ao ‘sushi’, tradicionalmente visto como uma refeição cara e que tem
que se comer com pauzinhos. A primeira loja
Noori foi inaugurada no Chiado, tendo-se juntando a esta mais três até à data, no Saldanha,
no Cascaishopping e, mais recentemente, nas
Amoreiras. Para os jovens sócios, este «meteórico crescimento» traduz «a ambição que,
desde a inauguração do primeiro espaço e do
consequente sucesso, foi ganhando mais exequibilidade» e representa «a necessidade de
expandir o negócio».
O conceito, inovador, assenta numa alga em
forma de cone com vários recheios, salgados
ou doces. Mas o menu é variado e diversificado, com inúmeras possibilidades e inúmeros
complementos para todos os gostos: Nooris
61
LIFESTYLE
JULHO 11
Lisboa. Um Melodrama, de Leopoldo Brizuela. Do escritor argentino que se tornou
conhecido em Portugal há cerca de uma
dezena de anos («Inglaterra – Uma Fábula»), uma obra de grande fôlego passada
na capital portuguesa no tempo do Estado
Novo. (D. Quixote) Falsas Impressões, de
Jeffrey Archer. Reedição de um ‘thriller’
passado no mundo da arte (uma mulher é
assassinada na noite anterior ao 11 de Setembro e na manhã seguinte um banqueiro
nova-iorquino recebe a sua orelha esquerda e não fica surpreendido); ‘best-seller’
como todas as obras do conhecido escritor
e político inglês. (Europa-América) Deixem Falar as Pedras, de David Machado.
De um autor premiado na literatura infantil
(«Prémio Branquinho da Fonseca», da Fundação Calouste Gubenkian e do jornal «Expresso»), um romance sobre a transmissão
das memórias de geração em geração. (D.
Quixote)
62
Artes Plásticas
Um olhar sobre o corpo
A Galeria Ratton, em Lisboa, tem patente até dia
16 de Setembro a exposição «Metasutra», de
Rachel Korman, directora do Carpe Diem Arte
e Pesquisa. Sugerindo um olhar sobre o corpo,
a mostra apresenta trabalhos situados numa ténue linha entre o humano e o animal, em desenhos que estimulam a livre imaginação. «Metasutra» expõe cinco desenhos de grande formato em tinta-da-china sobre papel, trabalhos que
a artista vem desenvolvendo desde Outubro
de 2010. A obra de Rachel Korman, centrada na
auto-representação, tem vindo ao longo dos últimos anos a cruzar questões de género e identidade sexual e temas como a morte e o passar
inelutável do tempo, fortemente marcados pela
auto-ironia.
© Rémi
O fim da saga
Depois de sete filmes de uma das maiores
sagas do fantástico, estreia do dia 14 de Julho
«Harry Potter e os Talismãs da Morte – Parte
2», o último episódio da história do feiticeiro
de Hogwarts, trazendo a promessa de um final épico. A primeira parte acabou quando
Voldemort roubou do túmulo de Dumbledore
aquilo que ele acredita ser um dos objectos
que vai lhe garantir a imortalidade. Por isso,
a segunda parte promete mais acção, a descoberta de mais ‘horcruxs’ e, claro, a derradeira batalha, que terá lugar em Hogwarts. O
confronto entre o bem e o mal, ou seja, entre
Harry Potter e Lord Voldemort, vai envolver
centenas de feiticeiros e exacerbar o universo
do fantástico, mas acarretará inúmeras baixas
e vários sacrifícios. A ver vamos qual das forças triunfará.
Teatro
Mostra de artes cénicas
A edição 28 do «Festival de Almada» realiza-se entre quatro e 18 de Julho, levando a vários espaços da cidade grandes nomes do
teatro nacional e mundial, trazendo a palco
distintas propostas de representação cénica, dos mais diversos países. Entre muitos
outros, vai poder ver-se Patrice Chéreau,
encenador de «I Am the Wind», Joel Pommerat, encenador de «Cercles/ Fictions», René
Pollesch/ Volksbühne, com «I’m looking into
your eyes, social context of deception!», ou
Ferruccio Soleri, autor e intérprete de «Retratos da Comedia dell’Arte» e personalidade homenageada deste ano. O italiano Dario
Fo, considerado um dos mais importantes
autores de textos de teatro contemporâneo
e vencedor do «Prémio Nobel da Literatura»
em 1997, também vai estar em destaque. Destaque também para as quatro novas produções que a Companhia de Teatro de Almada
vai estrear: «Santa Joana dos Matadouros»,
de Brecht, com encenação de Bernard Sobel;
«O Teatro Cómico», de Carlo Goldoni, com
encenação de Mario Mattia Giorgetti; a ópera
«A Rainha Louca», com música e libreto de
Alexandre Delgado e encenação de Joaquim
Benite; e «Do Amor», de Lars Norén, com encenação de Solveig Nordlund. Para além do
teatro, vai haver exposições, encontros, colóquios e debates, espectáculos de música ao
ar livre, ‘workshops’ e ainda o lançamento
de um livro.
© Paulo Nuno Silva
A direcção do perigo
«O Vizinho» foi já considerado o romance
mais complexo de Lisa Gardner, uma autora
norte-americana tida como mestre do suspense. Uma mulher jovem e muito bonita
desaparece de casa sem deixar rasto e para
trás ficam a sua filha de quatro anos (única
testemunha do que lhe poderá ter acontecido) e o marido (que se torna o principal
suspeito de a ter feito desaparecer). Num
lar em que antes reinava uma aparência de
normalidade, tudo agora parece errado ao
detective destacado para investigar o caso.
A pressão do tempo (para encontrar a jovem desaparecida, se possível ainda com
vida) e a tempestade mediática que o caso
origina ainda complicam mais a investigação. Será o homem que parecia o marido
perfeito o culpado? E a filha, poderá ser a
próxima vítima? Ou virá o perigo, afinal, de
outra direcção? (Europa-América)
Cinema
© Warner Bros.
leituras
Textos: MSA/ IP
LIFESTYLE
Música (Festivais)
«Optimus Alive’ 11»
Os grandes concertos estão de regresso ao
Passeio Marítimo de Algés, onde entre seis e
nove de Julho se realiza mais uma edição do
festival «Optimus Alive!». Para a quinta edição, aquele que já se tornou um prestigiado
e reconhecido festival de música a nível internacional acrescentou mais um dia ao programa. Durante quatro dias, vão passar pelos
três palcos do «Alive!» cerca de 100 artistas,
entre nomes consagrados e jovens talentos
e revelações. Pelo «Palco Optimus», o principal, vão passar bandas como Coldplay (dia
seis), Foo Fighters, Iggy & the Stooges e My
Chemical Romance (dia sete), Thirty Seconds
to Mars e The Chemical Brothers (dia oito) ou
Paramore, Jane’s Addiction, Kaiser Chiefs e
White Lies (dia nove). Dois nomes portugueses também têm honras e palco principal,
os Xutos e Pontapés e Klepht. Patrick Wolf,
TV On the Radio, Fleet Foxes, Primal Scream,
James Blake, Os Golpes, Orelha Negra, Linda
Martini, Bombay Biclycle Club, Everything
Everything, entre muitos outros, vão actuar
no «Palco Super Bock». E, como habitualmente, também vai haver muita música, mais
electrónica, no «Palco Optimus Clubbing».
«Delta Tejo»
A quinta edição do «Delta Tejo» realiza-se
logo nos primeiros dias do mês, de um a três
de Julho, como habitualmente no Alto da Ajuda. Este ano, o cartaz proposto é também uma
celebração do quinquagésimo aniversário
da Delta Cafés. Neste festival, as sonoridades
afastam-se do mundo anglo-saxónico para
privilegiar a premissa de trazer artistas maioritariamente de países produtores de café,
com grande destaque para a música nacional
e para a língua portuguesa. Mais de duas dezenas de artistas vão passar pelo Alto da Ajuda, pelos palcos «Delta» e «Jogos Santa Casa».
Sean Paul, GNR, Nouvelle Vague, Zeca Sempre,
Amor Electro ou Pete tha Zouk com Pedro Casanova (dia um); Nelly Furtado, Aurea, Clã,
Lucia Moniz ou ASA (dia dois); e Djavan, Maria
Gadú, Expensive Soul ou Virgem Suta com Manuela Azevedo, são algumas das presenças
asseguradas.
«MV TMN Festival Marés Vivas 2011»
O norte do país não fica de fora do roteiro dos
festivais de Verão e o «Marés Vivas» é já uma
referência. A edição de 2011 realiza-se entre
14 e 16 de Julho, no Cabedelo (Vila Nova de
Gaia), num cenário que tem a Foz do Douro
como convidada de honra. Ainda sem o cartaz definitivo na data de fecho desta edição
da «human», estão já confirmados nomes de
vulto como Tindersticks, Moby, Manu Chao,
Skunk Anansie, The Cranberries e Mika.
Textos: ALM
JULHO 11
«17º Super Bock Super Rock»
Nos dias 14, 15 e 16 de Julho, a Herdade do
Cabeço da Flauta, junto à Praia do Meco, em
Sesimbra, volta a receber o «Super Bock Super Rock». Para a décima sétima edição está
reservado um cartaz de luxo, que reúne nomes como Artic Monkeys, Arcade Fire e The
Strokes. Estas bandas, por si só, já justificam
a deslocação até ao Meco (mais ou menos a
40 minutos de Lisboa), e a organização promete que este ano os acessos serão facilitados e o pó não vai existir, mas os motivos
de interesse não se ficam pelos cabeças de
cartaz. No dia inaugural, aos Artic Monkeys
juntam-se, no palco principal, os Beirut, The
Kooks, The Walkmen e Sean Riley & The Slowriders. Já dia 15, para além dos Arcade Fire,
actuam, Portishead, Rodrigo Leão & Cinema
Ensemble, The Gift e Noiserv. A fechar em
beleza, sobem a palco os The Strokes, que
partilham a noite com Slash, Brandon Flowers, Elbow e X-Wife. E muitos mais nomes,
como The Legendary Tigerman ou Ricardo
Villalobos, passarão pela Herdade do Cabeço da Flauta, nos palcos «@Meco» e «EDP».
63
1 Vinho premiado
O «Monte das Servas Tinto Colheita Seleccionada 2008», do produtor alentejano Serrano Mira – Sociedade Vinícola | Herdade das Servas, foi recentemente galardoado com uma medalha de ouro na edição 35 do «Challenge
International du Vin» (2011), em França. Neste concurso foram avaliados cinco
mil vinhos originários de 35 países. O «Monte das Servas Tinto Colheita Seleccionada 2008» é feito a partir de quatro castas em percentagens diferentes:
40% de Touriga Nacional, 25% de Alicante Bouschet, 20% Aragonez e 15% de
Trincadeira. O resultado é um vinho de cor rubi escuro, aromas profundos,
com nuances de frutos muito maduros, apresentado como «um tinto complexo, num conjunto bem estruturado de final agradável e persistente».
5
2 Universais
Os relógios World & Wide são modelos da Custo on Time pensados para
quem tem espírito aventureiro e se considera um cidadão do mundo. Com movimento de ‘quartzo’, indicador de dia do mês e resistente à água até 5 ‘bars’ de
pressão, têm uma caixa em aço e uma bracelete em pele, branca ou preta. No
entanto, o grande destaque desta colecção vai para o bisel rotativo, onde está
gravado o nome de algumas cidades cosmopolitas onde existem lojas Custo.
3 Premiar os colaboradores
Uma viagem de balão, umas massagens ou um passeio de ‘segway’; são algumas das propostas da Odisseias para as empresas recompensarem os seus
colaboradores. Desde massagens até eventos de ‘team building’, disponibiliza uma gama de ‘packs’ que contêm mais de cinco mil experiências, a preços
especiais para empresas, com várias opções de personalização, flexibilidade
de pagamento e oferta do envio. Segundo a marca, «são experiências únicas
e inesquecíveis, que ajudarão no incentivo às vendas ou na motivação dos
colaboradores».
4 Momentos reluzentes
A marca portuguesa de alta joalharia Monseo criou um conjunto de novas
jóias para a colecção «Moments». A intemporalidade das tradicionais pérolas
conjugada com a beleza dos diamantes, caracterizam esta nova criação, materializada em delicados fios, brincos e colares em ouro branco. Para além dos
diamantes, pode-se optar entre as pérolas australianas e as pérolas negras do
Tahiti.
6
5 Projectores interactivos
A Epson apresentou os seus novos modelos de videoprojectores interactivos:
o «EB 455Wi» e o «EB-465i». Equipado com caneta digital e suporte de instalação para a parede, trata-se de uma solução flexível pois não necessita de
um ecrã separado, tornando interactiva qualquer superfície plana. O ‘design’
de processamento de imagens por espelhos possibilita que estes projectores
projectem uma grande imagem a partir de uma curta distância. E as notas,
os diagramas e as alterações criadas com a caneta digital dão controlo total à
área de projecção e podem ser guardados para partilha. Dispõe ainda de um
potente altifalante de 12W, integrado com uma entrada de microfone e uma
entrada/ saída de áudio.
6 Para os portáteis
JULHO 11
A Targus lançou uma nova gama de malas para os computadores portáteis. A
Targus Impax tem um interior acolchoado e um exterior em neoprene com barras em borracha para maior protecção de computadores de 14 a 16 polegadas.
Muito práticas, as novas ‘skins’ podem ser transportadas tanto na mão, como
‘single skin’, como no interior de outra mala, protegendo dos riscos.
64
Textos: Irina Pedro
2
JULHO 11
3
1
4
65
© Fernando Piçarra
Direito à (não) informação
JULHO 11
Ana Leonor Martins
Editora Executiva da «human»
[email protected]
66
Se há uma coisa que me chateia é perder tempo que não tenho de forma inútil. Mais ainda me chateia a incompetência
e muito mais ainda que o banco onde guardo o meu dinheiro ache que pode mexer na minha conta sem o meu consentimento. Sentimos na pele, a aflição dos bancos portugueses
com a actual crise económica; e, coitadinhos, só vão receber
12 milhões de euros dos 78 mil milhões que Portugal irá receber do Fundo Monetário Internacional e da União Europeia.
O ano passado, já de crise, os três maiores bancos privados
portugueses lucraram quase mil milhões de euros, o que
representou uma subida de 7,5% em relação a 2009. Mas o
cenário piorou e os lucros já não são tão simpáticos. Motivo
pelo qual se percebe que aumentem de forma exorbitante
os taxas de juros e os ‘spreads’ associados ao crédito para garantirem as suas margens de lucro. Não sou de forma nenhuma apologista do facilitismo aos créditos (que os próprios
bancos que o fomentam), pois o endividamento das famílias
é um problema grave, mas se formos fazer as contas a quanto pagamos de juros pelos empréstimos pedidos é qualquer
coisa de absurdo. Bem, são as regras do mercado… E apesar
de os bancos usarem o dinheiro dos seus clientes para fazerem mais dinheiro, a verdade é que a maior parte dos clientes não tem outra solução senão recorrer ao crédito para ter
acesso a bens que de outra forma não poderiam adquirir.
Podemos ter a sensação de estar a ser «roubados» com o
nosso aval, mas pelo menos sabemos as regras. Só que há
uns meses, ao conferir o extracto de conta, fui confrontada
com o débito de valores relativos a comissões de gestão de
conta e de transferências via Internet, cobrança que nunca
me foi feita em mais de 10 anos de relação com o banco. Sei
que por lei podem cobrar estas taxas, mas parece-me que no
mínimo se exigia um aviso prévio; tanto mais quando constantemente ligam a «oferecer» novos produtos. Mais grave
ainda foi ter-me deslocado a uma sucursal para apresentar
reclamação e pedir esclarecimentos, e ter sido preciso mais
de uma hora para descobrirem o por quê do sucedido. Afinal, tinha a ver com uma desmobilização de dinheiro, informação que não me deram quando me ligaram a perguntar o
por quê de ter levantado tal quantia. É preciso ter lata!
Como se não bastasse, a informação que me foi dada sobre
como contornar a situação também foi parcialmente errada.
Mais um mês que puderam cobrar taxas indevidas. Não há
muito que possa fazer, a não ser o óbvio, mudar de banco.
Como nem todos os clientes reclamam, já devem ter feito
uns bons milhares ou milhões de euros com esta política de
não informação. Mas como a informação sobre a alteração
de procedimentos está disponível algures no ‘site’, num preçário com dezenas de páginas, não se pode dizer que não
temos direito a ela. Agulha em palheiro....
PUB
PUB