UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM SERVIÇOS
SIMONE MARIA SOUZA
AS IMPLICAÇÕES DA AUSÊNCIA DE UMA SISTEMÁTICA
DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA OS
FUNCIONÁRIOS DA TELET S/A - ESCRITÓRIO REGIONAL
DE SANTA CATARINA
São José
2006
SIMONE MARIA SOUZA
AS IMPLICAÇÕES DA AUSÊNCIA DE UMA SISTEMÁTICA
DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA OS
FUNCIONÁRIOS DA TELET S/A - ESCRITÓRIO REGIONAL
DE SANTA CATARINA
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: MSc.Felipe de Faria Mônaco
São José
2006
SIMONE MARIA SOUZA
AS IMPLICAÇÕES DA AUSÊNCIA DE UMA SISTEMÁTICA
DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA OS
FUNCIONÁRIOS DA TELET S/A - ESCRITÓRIO REGIONAL
DE SANTA CATARINA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Serviços da Universidade do
Vale do Itajaí, em 27 de junho de 2006
Profª. MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Profº. MSc. Felipe de Faria Mônaco
Univali – CE São José
Professor Orientador
Profª. MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José
Membro
Profª. MSc. Carolina Masseli
Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico este trabalho a meus pais, minha irmã e a
meu esposo, que sempre me incentivaram, me
apoiaram, me deram o carinho e o amor que
somente uma família pode oferecer.
iv
Agradeço àqueles que souberam compreender minhas ausências
de seus convívios e me apoiaram durante toda a graduação:
meus amigos queridos, minha família e meu esposo.
Aos colegas de faculdade, especialmente aos que se tornaram
amigos: Rosana Souza, Alizandra Oliveira, Simone Ramos e
Luís Schifini, que tantas vezes nos reunimos para trocar idéias e
experiências.
Aos professores, à coordenadora do curso de administração, Sra
Luciana M. Bervian, e em especial ao meu
orientador,
professor
que muito contribuiu para a realização desta
pesquisa, Sr. Felipe de Faria Mônaco.
Aos colegas de trabalho e a meu orientador de campo, Sr.
Carlos Alberto Bonetto, pela cooperação.
E a Deus, por me manter com saúde para que fosse possível a
conclusão desse curso.
v
Aprender é a única coisa de que a mente nunca se
cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende.
Leonardo Da Vinci
vi
RESUMO
Considerando que a administração de recursos humanos apresenta-se cada vez mais
importante dentro das organizações, em função da acirrada competição estabelecida pelo
mercado, torna-se consequentemente também importante potencializar o capital humano das
empresas.
Nesse sentido, uma ferramenta capaz de auxiliar e promover tal potencialização é a
avaliação de desempenho. Porém, na empresa objeto desse estudo, não há a utilização de uma
sistemática capaz de identificar o capital humano e promover as melhorias por ela geradas.
Dessa forma, identificar as implicações em função da ausência de uma sistemática de
avaliação de desempenho para os funcionários da Telet S/A (Claro) – Escritório Regional/SC,
possibilitou reconhecer a interpretação dos funcionários sobre avaliação de desempenho;
investigar os fatores de satisfação e insatisfação dos funcionários no trabalho; analisar a
relação entre avaliação de desempenho, remuneração e gestão de carreira, e com isso,
identificar quais impactos da ausência desse processo na para os funcionários de acordo com a
Teoria de Herzberg.
Para tanto, foi utilizada a pesquisa descritiva com fase exploratória. A abordagem
selecionada para essa pesquisa foi qualitativa e quantitativa, com predomínio qualitativo.
Os resultados alcançados possibilitaram identificar os fatores higiênicos e
motivacionais que são atingidos ou que estão ausentes para os funcionários da organização
estudada, em função do não uso de uma sistemática de avaliação de desempenho.
Palavras-chave: avaliação de desempenho, recursos humanos, motivação.
vii
ABSTRACT
Considering that the administration of human resources presents itself each more
important time inside of the organizations, in function of the incited competition established
for the market, one becomes consequently also important to powerful the human capital of the
companies.
In this direction, a tool capable to assist and to promote such powerful is the
performance evaluation. However, in the company object of this study, it does not have the
use of a systematics capable to identify the human capital and to promote the improvements
for it generated. Of this form, to identify the implications in function of the absence of a
systematics of evaluation of performance of the employees of Telet S/A (Claro) Regional/SC Office, made possible to recognize the interpretation of the employees on
performance evaluation; to investigate the factors of satisfaction and dissatisfaction of the
employees in the work; to analyze the relation between performance evaluation, remuneration
and management of career, and with this, in accordance with to identify to which impacts of
the absence of this process in the motivation of the employees the Theory of Herzberg.
For in such a way, the descriptive research with explorer phase was used. The
boarding selected for this research was qualitative and quantitative, with qualitative
predominance.
The reached results make possible to identify the hygienical and motives factors that
are reached or that they are absent for the employees of the studied organization, in function
of not the use of a systematics of performance evaluation.
Key words: evaluation of performance, human resources, motivation.
Lista de ilustrações
Gráfico 01 – Número de funcionários por sexo........................................................................46
Gráfico 02 - Número de funcionários por escolaridade............................................................47
Gráfico 03 - Número de funcionários por faixa etária..............................................................48
Gráfico 04 - Número de funcionários por estado civil.............................................................48
Gráfico 05 - Número de funcionários por naturalidade............................................................49
Gráfico 06 - Número de funcionários por tempo de empresa...................................................50
Gráfico 07 - Número de funcionários que obtiveram ascensão profissional............................55
Gráfico 08 – Critérios utilizados para concessão de promoção................................................56
Gráfico 09 – Desvantagens da ausência da avaliação de desempenho.....................................57
Gráfico 10 – Nota atribuída ao comprometimento dos funcionários........................................58
Figura 01 – O ciclo motivacional.............................................................................................38
Figura 02 – A hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow...................................38
Quadro 01 – Funções da administração de recursos humanos..................................................24
Quadro 02 – Variação das funções de recursos humanos.........................................................27
Quadro 03 – Vantagens e desvantagens da avaliação de desempenho.....................................35
Quadro 04 – Perfil funcionários participantes da pesquisa......................................................79
ix
Lista de tabelas
Tabela 01 - Número de funcionários por sexo..........................................................................46
Tabela 02 - Número de funcionários por escolaridade.............................................................46
Tabela 03 - Número de funcionários por faixa etária...............................................................47
Tabela 04 - Número de funcionários por estado civil..............................................................48
Tabela 05 - Número de funcionários por naturalidade.............................................................49
Tabela 06 - Número de funcionários por tempo de empresa....................................................50
Tabela 07 - Número de funcionários que obtiveram ascensão profissional.............................55
Tabela 08 – Critérios utilizados para concessão de promoção.................................................56
Tabela 09 – Desvantagens da ausência da avaliação de desempenho......................................57
Tabela 10 – Nota atribuída ao comprometimento dos funcionários.........................................58
Tabela 11 – Fatores de satisfação insatisfação.........................................................................66
x
SUMÁRIO
Resumo ..........................................................................................................................................................................vii
Abstract ........................................................................................................................................................................viii
Lista de ilustrações.........................................................................................................................................................ix
Listas de tabelas ..............................................................................................................................................................x
1 INTRODUÇÃO
12
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ........................................................................................... 12
1.2 QUESTÕES
DE PESQUISA ............................................................................................. 13
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 13
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
15
2.1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E A EVOLUÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO15
2.2 ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NO
BRASIL .................................................................................................................... 19
2.3 CONCEITUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................. 22
2.4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 23
2.4.1 Função Procura ............................................................................................... 24
2.4.2 Função Desenvolvimento ................................................................................ 25
2.4.3 Função Manutenção ........................................................................................ 25
2.4.4 Função Pesquisa .............................................................................................. 25
2.4.5 Função Utilização............................................................................................ 26
2.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................................... 27
2.5.1Os objetivos da avaliação de desempenho ..................................................... 28
2.5.2 Os principais métodos de avaliação de desempenho..................................... 30
2.5.2.1 Métodos tradicionais de avaliação de desempenho.................................... 31
2..5.2.2 Métodos contemporâneos de avaliação de desempenho ............................... 32
2.5.3 Vantagens e Desvantagens dos métodos de avaliação de desempenho......... 34
2.5.4 Críticas à avaliação de desempenho .............................................................. 36
2.6 REMUNERAÇÃO E GESTÃO DE CARREIRAS: .................................................................... 37
2.7 A MOTIVAÇÃO ............................................................................................................. 39
xi
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
44
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................ 44
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................................. 45
3.2.1
Perfil dos funcionários................................................................................ 45
3.3 TÉCNICAS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................ 51
4 RESULTADOS DO ESTUDO
53
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA: TELET S/A – ESCRITÓRIO REGIONAL
SANTA CATARINA ................................................................................................... 53
4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ........................................................................ 55
4.2.1 Interpretações sobre Avaliação de desempenho............................................ 59
4.2.2 A administração de recursos humanos e a gestão de pessoas ....................... 62
4.2.3 Avaliação de desempenho x gestão de carreira e a remuneração................ 63
4.2.4 A avaliação de desempenho e a motivação no trabalho ................................ 65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
68
6 REFERÊNCIAS
71
7 APÊNCIDES
75
APÊNDICE A - ROTEIRO PARA APLICAÇÃO DE PESQUISA ..................................................... 75
APÊNCIDE B – RELAÇÃO DE PLANOS COMERCIALIZADOS E SERVIÇOS AGREGADOS
OFERECIDOS ............................................................................................................. 77
APÊNDICE C – PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS PARTICIPANTES DA PESQUISA............................ 79
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do tema
A evolução da administração de recursos humanos vem ao longo do tempo
apresentando ascendência de valor para o capital humano, em função da cada vez mais
acirrada competição. Ter pessoas competitivas atuando no mercado tem feito com que os
recursos humanos comecem a ser vistos com mais atenção, dispensando mais valor a estes
profissionais. (BERGAMINI e BERALDO, 1988)
Para Chiavenatto (1999, p.11), “as organizações são constituídas de pessoas e delas
dependem para atingir os seus objetivos e cumprir suas missões.” Nesse sentido, faz-se cada
vez mais importante conhecer, desenvolver e motivar o capital humano com o objetivo de
mantê-lo competitivo, colaborando para que a organização e o profissional alcancem seus
resultados. Desta forma, o uso de uma sistemática de avaliação de desempenho surge para que
sejam viabilizados todos os recursos necessários para potencializar o capital humano.
Ulrich (2000, p.38) diz que “a partir de agora, empresas bem sucedidas serão aquelas
que sabem atrair, desenvolver e reter pessoas que possam dinamizar uma organização,
capazes de responder tanto aos clientes quanto às oportunidades que emergem.” Para isso, a
avaliação de desempenho constitui-se numa ferramenta capaz de auxiliar nesses processos.
Portanto, a ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho pode provocar
muitos reflexos, entre eles, na motivação, na remuneração e na gestão de carreiras.
A empresa objeto deste estudo, atualmente, não se utiliza de nenhuma sistemática
formal para avaliar o desempenho de seu quadro funcional. Assim, neste trabalho busca-se
identificar as implicações da ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho para os
funcionários dessa empresa.
A empresa estudada é a Telet S/A (Claro) que atua no ramo de prestação de serviços de
telefonia móvel celular em todos os estados brasileiros, com exceção da região Norte do país.
Para fins deste estudo, será considerada somente a operação no estado de Santa Catarina.
A situação problema selecionada se relaciona com a ausência de uma sistemática de
avaliação de desempenho. Esta ausência se constitui bastante desfavorável tanto para a
empresa tanto para os funcionários que não recebem os benefícios fornecidos por uma
13
sistemática de avaliação de desempenho, deixando que oportunidades de crescimento
profissional, de autodesenvolvimento e de conseqüentes melhores resultados sejam
apresentados.
Para Bergamini e Beraldo (1988, p.34) “a avaliação de desempenho nas
organizações constitui-se, portanto, no veículo de estimativa de aproveitamento do potencial
individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa.”
Dessa forma, acredita-se que tal prática é ponto fundamental para a identificação de
dificuldades e carências que podem ser revertidas em favor de ambas as partes: empresa e
funcionários. Em meio a isso, essa pesquisa propõe-se em responder a seguinte pergunta de
pesquisa:
“Quais as implicações da ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho
para os funcionários da Telet S/A – Escritório Regional de Santa Catarina?”
1.2 Questões de pesquisa
•
Qual a interpretação dos funcionários sobre avaliação de desempenho?
•
Qual o papel da administração de recursos humanos nas práticas relativas à avaliação de
desempenho?
•
Quais os fatores de satisfação e insatisfação dos funcionários no trabalho relacionados à
avaliação de desempenho?
•
Como as práticas de avaliação de desempenho, remuneração e gestão de carreira estão
relacionadas no contexto da organização pesquisada?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Identificar as implicações da ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho
para os funcionários da Telet S/A – Escritório regional Santa Catarina.
14
1.3.2 Objetivos específicos
•
Reconhecer a interpretação dos funcionários sobre avaliação de desempenho;
•
Investigar o papel da administração de recursos humanos no processo de avaliação de
desempenho dos funcionários;
•
Investigar os fatores de satisfação e insatisfação dos funcionários no trabalho relacionados
à avaliação de desempenho;
•
Analisar a relação entre avaliação de desempenho, remuneração e gestão de carreira.
1.4 Justificativa
Por ocasião da aplicação do questionário diagnóstico em busca de uma deficiência que
evidenciasse necessidade de pesquisa em determinada área a ser estudada, a seleção desta
situação-problema justificou-se pelo fato de não haver uma sistemática de avaliação de
desempenho na empresa em estudo. Durante as entrevistas na empresa, ocasião em que o
instrumento diagnóstico foi utilizado, e a convivência com vários funcionários, a ausência de
uma forma de avaliação de desempenho foi apontada por todos como sendo prática necessária
para melhorar
os resultados individuais, atuar na manutenção da
motivação e outras
conseqüências negativas para a empresa como um todo.
No que diz respeito à empresa, o assunto avaliação de desempenho se configura
interessante para ser estudado nesta pesquisa devido à sua crescente importância no âmbito
das relações de trabalho, e possibilitará identificar as implicações na ausência de uma
sistemática de avaliação de desempenho e seus impactos para os funcionários.
E no que diz respeito à instituição de ensino, pesquisar sobre o tema selecionado
mostra-se relevante considerando os poucos estudos resultantes de pesquisas acadêmicas
neste assunto.
Para a pesquisadora, tratar deste tema justifica-se pela identificação pessoal com a área
de recursos humanos. Com a elaboração do trabalho e o conseqüente aumento de informações
sobre este ramo da administração, resultará em maior conhecimento e aprimoramento das
atividades futuras a serem desenvolvidas profissional ou academicamente.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para embasar a pesquisa proposta e proporcionar melhor entendimento, serão
abordados a seguir a origem e a evolução da teorias administrativas, a origem evolução da
administração de recursos humanos no Brasil, os conceitos de administração de recursos
humanos sob a ótica de alguns autores, as funções da administração de recursos humanos, os
conceitos, objetivos, principais métodos, vantagens, desvantagens e críticas à avaliação de
desempenho.
2.1 As Teorias da Administração e a evolução da Avaliação de Desempenho
De acordo com Shigunov (2006, p.6) “o trabalho acompanhou a evolução da
humanidade, porém, o impulso e a mudança radical em seu conceito ocorreram com a
Revolução Industrial.”
Dessa forma, pode-se dividir a evolução do trabalho em antes e depois da Revolução
Industrial. Ainda segundo Shigunov (2006) antes da Revolução Industrial o trabalho era
manual e artesanal, depois passou a ser considerado como um forte instrumento de dominação
e alienação dos homens, utilizado pelo sistema capitalista.
A forma como a sociedade trabalha define a própria forma de existência desta
sociedade. Em um primeiro nível, a atividade de trabalho confronta o homem a seu
meio natural em uma relação historicamente determinada. Em um segundo nível, ela
constitui o elemento central de um processo de bens e serviços (...) A atividade de
trabalho configura assim, igualmente, um processo de reprodução das condições
sociais de produção. (...) O processo de trabalho traduz assim três tipos de relações:
as relações entre o homem e seu meio natural, entre o homem e seus instrumentos de
trabalho e as relações dos homens entre si.. (SALM, 1992, p.76 apud SHIGUNOV
NETO, 2002)
O sistema capitalista visando a atingir seu objetivo de maximização do lucro com o
aumento contínuo da produtividade e redução de custos, oportunizou o surgimento de
cientistas que buscavam por intermédio de novos métodos e técnicas o atingimento desses
objetivos.
Tem-se aí o início das Teorias da Administração. O primeiro modelo, criado por
Taylor (1903) preocupava-se com a divisão e racionalização do trabalho e a especialização.
Foi o primeiro profissional a realizar um estudo minucioso e propor melhorias no processo de
trabalho. Seu foco de estudo era a tarefa e considerava que o homem só podia ser motivado a
trabalhar e produzir através da remuneração econômica. Chamava-se Abordagem Científica.
16
Com a Teoria Geral da Administração, surgiram a partir das idéias de Taylor a ênfase
nas tarefas (Administração Científica), em seguida , a ênfase passou a ser na estrutura, com a
Teoria Clássica de Fayol, com a Teoria da burocracia de Weber e mais tarde com a Teoria
Estruturalista. O enfoque humanístico, surgiu com a ênfase nas pessoas, através da Teoria das
Relações Humanas, mais tarde com a Teoria Comportamental e com a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional. A ênfase no ambiente, surgiu com a Teoria dos Sistemas
que mais tarde foi complementada pela Teoria da Contingência. Esta focava a ênfase na
tecnologia . Todas estas variáveis provocaram mudanças na Teoria Administrativa, marcando
o desenvolvimento das Teoria Geral da Administração. (CHIAVENATO, 1993)
Abordagem Clássica teve também o desenvolvimento dos estudos de Fayol que dava
ênfase na administração racional e eficaz das organizações. Sugerindo que cada operação a
ser realizada pelo indivíduo precisa de uma capacidade especial para desempenhá-la. Regia-se
por 14 (quatorze) princípios: a divisão do trabalho; a autoridade e a responsabilidade; a
disciplina; a unidade de comando; a unidade de direção; a subordinação do interesse particular
ao interesse geral; a remuneração de pessoal; a centralização; a hierarquia; a ordem; a
eqüidade; a estabilidade do pessoal; a iniciativa; a união do pessoal. . Esta foi denominada
Teoria Clássica. (SHIGUNOV, 2000, p.9)
Ainda de acordo com Shigunov (2000), a avaliação de desempenho utilizada nesta
época apenas avaliava o desempenho do funcionário, em função das tarefas executadas.
Após a Abordagem Clássica, teve-se o surgimento da Abordagem Humanística, com a
Teoria das relações Humanas. Dava ênfase às pessoas na organização. Seu precursor foi Elton
Mayo, que desenvolveu a experiência de Hawthorne. (SHIGUNOV, 2000, p. 10)
Sem o pretender, a Experiência de Hawthorne marca, uma nova teoria calcada em
valores humanísticos na Administração, deslocando totalmente a preocupação
anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para a preocupação com as
pessoas. Com a s conclusões iniciais tomadas a partir da experiência de Hawthorne,
novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da Administração: a
integração social e o comportamento social dos empregados, as necessidade
psicológicas e sociais e a atenção para as novas formas de recompensas e sanções
não-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o
despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos
emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas e a importância do
conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que as realizam e executam.
(CHIAVENATO, 1993, p. 154-155)
Nessa época, a avaliação de desempenho “começa a ter uma pequena preocupação
com as condições de trabalho, não levando em consideração apenas o trabalho executado.
Aspectos psicológicos e ambientais que possam influenciar o desempenho dos funcionários
17
são analisados quando da realização da avaliação dos funcionários.” (SHIGUNOV, 2000,
p.10).
Surge então a Abordagem Neoclássica, subdividida em teoria Neoclássica da
Administração e Administração por Objetivos (APO).
De acordo com Chiavenato (1993), a abordagem Neoclássica é a Teoria Clássica
melhorada, adequada às organizações atuais. Fundamenta-se em aspectos como: a ênfase na
prática da Administração, a reafirmação relativa dos postulados clássicos, ênfase
nos
princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e ecletismo. Já a APO
- Administração por Objetivos - é um modelo administrativo que tem como principais
características:
o estabelecimento de objetivos entre as partes envolvidas no processo,
elaboração de planos e metas a serem cumpridos, com ênfase na mensuração e controle,
contínua avaliação e revisão, e participação ativa da chefia.
Segundo Shigunov (2000), nessa época os sistemas de avaliação de desempenho
utilizados e fundamentados nessa abordagem também seguiam uma tendência humanística,
levando em consideração aspectos psicológicos e ambientais. Porém, a principal diferença
consiste na definição de metas e objetivos a ser obtidos pelos funcionários e chefes em
determinado período de tempo. Após o período proposto, é realizada uma análise comparativa
entre os objetivos propostos e os atingidos, e a conseqüente revisão do processo a fim de
melhorar o desempenho.
A Abordagem Estruturalista da Administração, dá ênfase na estrutura organizacional e
é estruturada pelo modelo burocrático de organização e pela Teoria Estruturalista.
(SHIGUNOV, 2000, p.12)
De acordo com Chiavenato (1993), surge então um novo conceito de homem: o
homem organizacional. Esta abordagem procura interrelacionar as organizações com seu
ambiente externo que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada
pela interdependência entre as organizações.
“Os sistemas de avaliação de desempenho utilizados nessa época retornam aos moldes
daqueles utilizados na época da Teoria Clássica da Administração. A avaliação é realizada
exclusivamente sobre o trabalho realizado e as condições organizacionais” (SHIGUNOV,
2000, p.12)
18
A Abordagem Comportamental tem sua preocupação voltada para os processos e,
com a dinâmica organizacional, a ênfase dos estudos recai sobre as pessoas. É dividida em
duas teorias: a Teoria Comportamental e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
(SHIGUNOV, 2000, p.13)
Para Chiavenato (1993) a Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista da
Administração significa uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa:
a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores (Clássica, Relações Humanas, Burocracia) e adoção de
posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas.
De acordo com Shigunov (2000, p.13) a Teoria do Desenvolvimento Organizacional
(DO) “é um modelo administrativo que visa atingir uma mudança planejada e estruturada da
cultura organizacional. Tem como objetivo de estudo a organização, seus ambientes interno e
externo e seu desenvolvimento.”
Ainda segundo esse autor, os sistemas de avaliação de desempenho usados nessa
época e que se utilizavam dos princípios da abordagem comportamental assumem uma
postura humanística. No diagnóstico e análise do desempenho dos funcionários, são
considerados: aspectos psicológicos. Motivação, organização, ambiente de trabalho e grupos
de trabalho. Os sistemas de avaliação adotados nessa fase dão atenção especial ao funcionário,
realizando uma análise de aspectos que possam influenciar o comportamento e desempenho
do mesmo.
A Abordagem Sistêmica da Administração foi elaborada como uma teoria
interdisciplinar, com princípios e modelos gerais que podem ser aplicados a todas as ciências.
Tinha como objetivo uma interdependência e maior aproximação entre as ciências. Segundo
Chiavenato (1993), a Teoria Geral dos Sistemas pregava princípios de expansionismo (ênfase
passa dos elementos fundamentais para o objeto como um todo), do pensamento sintético
(analisar os componentes do sistema considerando a função que desempenham) e da
teleologia (prega que a causa é condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja
o efeito).
Segundo Shigunov (2000, p.14), os sistemas de avaliação utilizados que levavam em
consideração os princípios da Abordagem Sistêmica voltam aos moldes dos sistemas
utilizados na Abordagem Clássica e Estruturalista, sendo a avaliação realizada sobre
elementos da organização e do trabalho, não levando em conta o homem.
19
Por fim, a Abordagem Contingencial, que tem como premissa básica que a
organização é um sistema aberto que se relaciona com diversos sistemas externos e internos,
assim o desempenho organizacional depende das condições ambientais e das técnicas
administrativas utilizadas. (SHIGUNOV, 2000, p.15)
Nessa abordagem, os sistemas de avaliação de desempenho utilizados segundo Shigunov,
levam em consideração os princípios da Abordagem Contingencial, apropriam-se de variáveis
analisadas em teorias com tendência tecnicista e humanísticas. Nesses sistemas pode-se
encontrar uma preocupação em analisar as diversas variáveis envolvidas no processo,
supostamente, não utilizando apenas um instrumento para realização do diagnóstico e análise
do desempenho dos funcionários.
2.2 Origem e desenvolvimento da Administração de Recursos Humanos no Brasil
Segundo Aquino (1980), a preocupação com o fator humano nas empresas surgiu com a
Escola das Relações Humanas com Elton Mayo e evidenciou o desejo da harmonia entre o
capital e o trabalho. Sugeria que, numa relação de trabalho, os funcionários colaborassem com
a empresa e até obtivessem satisfação das necessidades psicológicas e sociais, além de
remuneração. No Brasil, traçando-se uma visão geral a partir do início do século XX, a
Administração de Recursos Humanos mostra uma evolução das relações entre o trabalho e o
capital. Essa evolução promove um melhor entendimento das relações atuais, pois mostra o
gradativo crescimento da importância do fator humano nas organizações.
Até o ano de 1930 havia maior participação do trabalhador nas empresas em função de
suas estruturas pequenas e pouco desenvolvidas. Isso proporcionava maior acesso por parte
dos trabalhadores aos patrões, oportunizando uma participação mais efetiva na vida da
empresa e também abrindo caminhos para adquirir melhores condições de trabalho
(AQUINO, 1980).
Com a criação do Ministério do Trabalho na década de 30, o então presidente da
república, Getúlio Vargas, percebendo a situação da classe trabalhadora, criou decretos como
a instituição da Carteira de trabalho, regulamentação das cargas horárias no comércio e na
indústria, o direito a férias, entre outros. Diante dessa nova realidade, as empresas sofreram o
impacto da legislação e precisaram se adaptar às novas exigências do governo que exigia
melhor estruturação das empresas, com isso surgem as seções de pessoal e a figura do chefe
20
de pessoal (Aquino, 1980) que normalmente era um advogado trabalhista. Suas atividades
restringiam-se às atividades burocráticas, administrando papéis e não pessoas.
Ainda segundo Aquino (1980), a vinculação dos sindicatos ao Ministério do Trabalho
promoveu grande diminuição do poder de reinvidicação da classe trabalhadora, tornando-a
impotente na luta por melhores condições trabalhistas e sociais. Esse quadro agravava-se
ainda mais devido a mão-de-obra barata e abundante da época.
Em 1956, ainda segundo Aquino (1980) o Brasil teve um salto desenvolvimentista, o
país se abriu para empresas estrangeiras e com isso a estrutura das empresas tornou a crescer e
modificou-se. Agora, com a injeção de novas tecnologias, o grau de escolaridade dos
trabalhadores aumentou e já não havia mais lugar para a seção de pessoal. Criou-se, então
após pesquisas no exterior, o setor de Relações Industriais, cujo cargo de chefia era ocupado
pelo antigo chefe de pessoal. Na prática, a mudança ficou restrita a nomenclatura. Os
problemas aumentaram substancialmente e as questões trabalhistas continuaram sem solução,
devido à inoperância e desconhecimento dos responsáveis.
Com a entrada das empresas multinacionais ocorreu a implantação de modelos e
gerenciamento de recursos humanos, mais organizados e formalizados do que os
existentes até então. Estes modelos, elaborados segundo os princípios Tayloristas e
Fordistas, foram introduzidos com poucas alterações em diferentes realidades
produtivas. (FLEURY E FISCHER, 1992, p.9).
De 1963 até a década de 70, os trabalhadores continuaram a ser ignorados sobre os
aspectos salariais, de benefícios e de representatividade, adiando novamente os problemas
existentes (AQUINO, 1980).
No ano de 1973 o governo adotou projetos de impacto que estimularam o crescimento
das empresas, tendo como conseqüência outros problemas nas relações de trabalho. Com a
massificação da educação no país, sua qualidade diminuiu e sentiu-se então que a mão-deobra especializada tornava-se escassa. As greves e paralisações tomaram corpo em 1978 e
espalharam-se por vários estados brasileiros. Segundo Aquino (1980), as reivindicações dos
grevistas eram além de melhores salários, por melhores condições de trabalho, desejo de
participação política e maior autonomia sindical.
De acordo com Aquino (1980),
a contribuição da Administração de Recursos
Humanos neste contexto, restringia-se e concentrava-se somente na burocracia ou nos
aspectos legais e punitivos, na aplicação da CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, nas
rotinas de pessoal e nas cartas de advertência.
21
Com a conscientização do empresariado brasileiro da necessidade de se manter a
função de pessoal mais atuante, iniciaram-se os progressos nesta área. Sendo incentivados
pela criação de estruturas de Recursos Humanos, inclusive em nível de diretoria. Outros
incentivos também ocorreram com a criação de cursos específicos para profissionais da
administração de recursos humanos com o objetivo de capacitar as pessoas para que se
alterasse a forma de agir e pensar a Administração de Recursos Humanos.
Na década de 80, com o rápido aumento populacional, a abertura do país para
empresas estrangeiras e a crescente procura por mão-de-obra especializada fizeram as
relações de trabalho sofrerem novas alterações e em conseqüência refletir uma nova realidade
para a Administração de Recursos Humanos, que passou a buscar outras formas de atender às
necessidades dos funcionários e das empresas. Focando agora em produtividade,
desenvolvimento da mão-de-obra e treinamentos (AQUINO, 1980).
Com o decorrer do tempo, o conceito de Administração de Recursos Humanos
também se modificou e deixou de ser entendido por aquele setor e ou aquelas atividades que
nada ou quase nada agregavam às melhorias das condições de trabalho.
Para Ferreira (1979), os dirigentes de ontem com seu comportamento inflexível e
intransigente e apegados a concepções estreitas e unilaterais acreditavam que o verdadeiro
motivo que movia as reivindicações dos trabalhadores era o dinheiro, o salário. A ausência de
atendimento ao trabalhador ou a antecipação a algumas aspirações básicas do elemento
humano compreendiam a razão para os conflitos.
Os profissionais da Administração de Recursos Humanos já compreenderam que a
questão salarial é importante, mas não se restringe somente a ela. O trabalhador deseja
também reconhecimento pelo seu esforço, pelo atendimento às suas necessidades básicas, que
seja tratado como ser humano com respeito e dignidade e que seja compreendido em seus
problemas fundamentais. Tais desejos forçaram a Administração de Recursos Humanos a
humanizar-se (FERREIRA, 1979).
Pode-se identificar também analisando o cenário mais atual da administração de
recursos humanos, uma maior preocupação com a definição de políticas de recursos humanos
integradas com o conjunto de demais políticas e estratégias organizacionais, sinalizando
finalmente uma mudança significativa no espaço ocupado pela área de recursos humanos.
22
Procura ao mesmo tempo estar presente no chão de fábrica e nos processos decisórios
das empresas. Observa-se crescente preocupação com a questão da qualificação de pessoal, do
quadro diretivo até a mão-de-obra direta (FLEURY E FISCHER, 1992).
Para sintetizar a evolução da administração de recursos humanos no Brasil e situar o
período do início do uso de técnicas de avaliação de desempenho, a pesquisa de Dias (2005)
descreve que na época tecnicista (1950 a 1965) a ARH (administração de recursos humanos)
seguia as normas e não acompanhava o negócio; na época administrativa (1965 a 1985) a
ARH criou a remuneração variável e a avaliação de desempenho; na época Estratégica (1985
a 1995) a ARH passou a ser responsável pelo planejamento e visão global do negócio; e na
época negociadora (1995 até os dias atuais) a ARH passa a cuidar da estratégia e orientar
carreiras.
2.3 Conceituação da Administração de Recursos Humanos
Ao longo do tempo, a evolução dos conceitos de administração de recursos humanos
promoveu alterações na forma de agir e pensar dos administradores voltados para essa área.
Pretende-se evidenciar com a apresentação de vários conceitos, quais as alterações
e/ou diferenças sob o ponto de vista de diversos autores, que importância tem o capital
humano em seus conceitos.
A administração de recursos humanos consiste em planejar, organizar, dirigir e
controlar as funções procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho
de forma que os objetivos para os quais a empresa foi estabelecida sejam atingidos econômica
e eficazmente, bem como os objetivos de todos os níveis de pessoal e os da sociedade sejam
devidamente considerados e atendidos (JUCIUS e SCHLENDER, 1988). A conceituação
proposta por este autor apresenta-se bastante abrangente e considera que a administração de
recursos humanos colabora para o alcance de objetivos individuais (pessoais), para o alcance
de objetivos organizacionais e para o alcance de objetivos da sociedade.
Chiavenato (1999) também segue a mesma perspectiva de Jucius e Schlender (1988)
quando diz que
a administração de recursos humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização
representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar objetivos
individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Considerando que a
23
organização serve de meio para alcance de objetivos individuais que tem ou não relação direta
com o trabalho.
De acordo com Gil (2001), também apresenta sua conceituação baseado na idéia de
que a gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Outros autores, como Aquino (1980, p.76), conceituam a administração de recursos
humanos como “o ramo da administração responsável pela coordenação de interesses da mãode-obra e dos donos do capital e visa proporcionar à empresa um quadro de pessoal motivado,
integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais”. Toledo (1979), diz que a administração de recursos humanos assegura a
existência de recursos humanos disponíveis e adequados para suas operações, presentes e
futuras. Ambos consideram em seus conceitos pouco abrangentes, que a administração de
recursos humanos deve promover o alcance dos objetivos organizacionais, deixando em
segundo plano o alcance dos objetivos individuais, ou seja, a satisfação do trabalhador.
Ferreira (1979, p.18) entende a “administração de pessoal como sendo função difusa,
isto é, ela se reparte, igualmente, por todos os setores da empresa sendo desempenhada por
todos aqueles que tenham responsabilidade de supervisão ou chefia”, o que significa para este
autor que a responsabilidade de administrar pessoas é distribuída por todos os níveis da
organização, sugere que a atividade não se restrinja somente ao setor responsável, mas que
toda a organização, representada pelas pessoas que ocupam cargos de supervisão se
incumbam ainda que de forma parcial das atividades relativas aos recursos humanos.
2.4 Funções da Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos possui algumas funções bem definidas, que
delimitam seu campo de atuação, e recursos que proporcionam à empresa mão-de-obra
produtiva.
As funções básicas de pessoal (FBP) “são atividades mínimas que devem ser
desenvolvidas pela empresa, para que a administração de recursos humanos seja bem
sucedida, isto é, consiga alcançar seus objetivos”. (AQUINO, 1979, p.79).
Essas atividades quando implantadas, sob a ótica de Aquino (1979), não significam
que todos os problemas relacionados ao pessoal sejam completamente resolvidos, pois alguns
24
têm origem nos sistemas e na estrutura da empresa e não apenas nos relacionamentos
interpessoais. O objetivo do emprego das funções é viabilizar a operacionalização das idéias
desenvolvidas para a administração de recursos humanos.
O quadro 1 ilustra as funções de recursos humanos de acordo com vários autores, e se
pode perceber que ao longo do tempo as nomenclaturas utilizadas foram se modificando,
sendo suprimidas ou incorporadas. Como por exemplo, o que era chamado de função procura,
passa a ser chamado de recrutamento, o que era chamado de pesquisa passa a ser chamado de
relação com os empregados. Independentemente de nomenclaturas, as funções de recursos
humanos podem e devem ser adaptadas de acordo com as necessidades da organização, de
modo que propicie o entendimento acerca de sua utilização.
Aquino
Gómez-Mejia et al.
Chiavenato
Mikovich e Boudreau
(1999)
(2000)
(1979)
(1998)
Procura
Suprimento
Agregação
Recrutamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Aplicação
Desenvolvimento
Manutenção
Compensação
Recompensa
Remuneração
Pesquisa
Controle
Desenvolvimento
Utilização
Relação com os empregados
Monitoração
Quadro 1 – Variação das Funções de Recursos Humanos.
Fonte: Gil, 2001
A seguir, serão explicitadas as funções da administração de recursos humanos:
2.4.1 Função Procura
Compreende as atividades relacionadas aos processos de recrutamento e seleção. Essa
função é sobretudo, a responsável por captar para a organização pessoas capazes de
desenvolver as atividades referentes ao cargo oferecido. Dessa forma, ao recrutar e selecionar
um candidato ao emprego, deve-se considerar seu ajustamento, observando quatro fatores: ao
cargo, à empresa, à seção de trabalho e à chefia requisitante. Submeter o candidato a esses
fatores, significa diminuir os impactos causados por admissões inadequadas que frustarão no
futuro a organização e o próprio candidato. (AQUINO, 1979)
25
2.4.2 Função Desenvolvimento
Objetiva combater a obsolescência do quadro funcional e estimular no trabalhador o
interesse de adquirir maiores responsabilidades e desafios.
Atividades como o treinamento, o planejamento de carreira e a promoção fornecem ao
trabalhador oportunidades de desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional.
O desenvolvimento do trabalhador é atualmente um dos maiores fatores de motivação
e consequentemente de retenção de talentos, sobretudo quando se trata de mão-de-obra jovem,
pois explicita possibilidades de progresso e ascensão profissional. (AQUINO, 1979)
2.4.3 Função Manutenção
Visa reter talentos. É por meio da função manutenção que a organização consegue
selecionar ou classificar seu quadro funcional. Permitindo que sejam identificados os talentos
ou excelentes funcionários, os bons funcionários e os funcionários regulares ou ruins.
Essa função objetiva fixar na organização os melhores funcionários oferecendo-lhes
planos de carreira e salários atrativos; identificar e potencializar possíveis deficiência nos
funcionários considerados bons, dando-lhes alternativas de desenvolvimento e crescimento; e
para os funcionários regulares ou ruins o direcionamento para o plano de desligamento.
O emprego dessa função proporciona a adoção de um quadro funcional otimizado,
reduzido e altamente qualificado. (AQUINO, 1979)
2.4.4 Função Pesquisa
Conhecer a força de trabalho da organização é o objetivo desta função. Atividades
como a avaliação de desempenho e a criação e manutenção de banco de dados atualizado,
permitem que a organização conheça seus funcionários, suas potencialidades e deficiências e
introduza programas de desenvolvimento adequados, entre outros. (AQUINO, 1979)
26
2.4.5 Função Utilização
Consiste na capacidade de saber aproveitar, por meio das chefias o potencial da mãode-obra disponível. Requer treinamento intenso das chefias e da alta administração para sua
implantação. Cada líder deve, apoiado pelo pessoal da administração de recursos humanos ser
capaz de identificar em seus liderados suas capacidades e empregá-las para atingimento de
seus objetivos. (AQUINO, 1979)
Para Gil (2001), as funções da administração de recursos humanos, por ele
denominada Gestão de Pessoas, são: suprimento ou agregação que equivale a função procura;
aplicação que eqüivale a função utilização; compensação ou manutenção que equivale a
função manutenção; desenvolvimento ou capacitação que eqüivale a função desenvolvimento;
e controle e monitoração que eqüivale a função pesquisa.
Segundo Dassler (2003, p.2) “a administração de recursos humanos refere-se às
práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no
trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à
remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.”
Também segundo este autor, estas práticas e políticas são: conduzir análise de cargos
(determinar a natureza do trabalho de cada funcionário), que corresponde a função utilização;
prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos, que corresponde a função procura;
orientar e treinar novos funcionários, que corresponde a função desenvolvimento; gerenciar
recompensas e salários, oferecer incentivos e benefícios, que correspondem a função
manutenção; avaliar o desempenho, que corresponde a função pesquisa; comunicar-se
(entrevistando, aconselhando, disciplinado) e construir o comprometimento do funcionário,
que corresponde a função utilização.
A seguir, o quadro 2 ilustra as atividades relacionadas a cada função de acordo com
Gil (2001) e localiza a avaliação de desempenho como atividade da função controle e
monitoração.
27
Sistemas de RH
Suprimento ou Agregação
Atividades
Identificação das necessidades de pessoal
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Recrutamento / Seleção
Aplicação
Análise e descrição de cargos
Planejamento e alocação interna de RH
Compensação ou Manutenção
Salários / Benefícios / Carreiras
Higiene e segurança no trabalho
Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou Capacitação
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Desenvolvimento e mudança organizacional
Controle ou Monitoração
Avaliação de desempenho
Banco de dados / Sistemas de informações gerenciais
Auditoria de recursos humanos
Quadro 2 – Funções da Administração de Recursos Humanos.
Fonte: Gil (2001)
2.5 Avaliação de Desempenho
Para Ferreira (1979, p.63), “entre as várias técnicas de administração de pessoal, uma
se
distingue
pela fecundidade
de resultados: a avaliação de mérito, não obstante as
dificuldades inerentes à sua aplicação nas empresas”
O emprego da avaliação de desempenho, chamada por Ferreira (1979) de avaliação de
mérito, tem em sua opinião dois aspectos fundamentais: verificar a eficiência propriamente
dita e a assiduidade. Seus objetivos específicos são: verificar aptidões dos funcionários,
revelando suas possibilidades de desenvolvimento; avaliar suas qualidades e deficiências;
indicar possibilidades de progresso; proporcionar à empresa a possibilidade de reter os seus
melhores funcionários; apresentar as bases em que fundar os critérios para melhor
aproveitamento dos funcionários; fornecer uma relação pormenorizada do comportamento de
cada funcionário; e contribuir para a política de treinamentos, entre outros.
28
Segundo Toledo (1977), a avaliação de desempenho é a técnica que auxilia a ter um
critério mais objetivo de avaliação de desempenho e do desenvolvimento do potencial do
funcionário. Trata-se de ação indispensável para: treinamento; determinação salarial; controle
de seleção; movimentação interna (promoções, transferências, etc.) de pessoal.
Pode-se considerar a avaliação de desempenho em termos institucionais, como o
processo que provê oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo
a revisão e a atualização mais permanente do seu próprio comportamento. Isso significa que o
processo de avaliação de desempenho humano nas organizações implica menos na criação de
um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as
pessoas possam relacionar-se umas com as outras de maneira espontânea, franca e confiante.
É portanto, mais uma questão de atitude que de técnica (BERGAMINI e BERALDO, 1988).
A avaliação de desempenho constitui, pois, um meio para desenvolver os recursos
humanos da organização e possibilitar: definir o grau de contribuição de cada
empregado para a organização; identificar os empregados que possuem qualificação
superior à requerida pelo cargo; identificar em que medida os programas de
treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados;
promover o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos empregados; obter
subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; obter subsídios
para a remuneração e promoção; e obter subsídios para elaboração de planos de ação
para desempenhos insatisfatórios. (GIL, 2001, P.149)
Os diversos conceitos de avaliação de desempenho citados encontram um ponto em
comum: a potencialização do funcionário, os autores citados entendem que uma sistemática
de avaliação de desempenho é capaz de evidenciar entre muitos outros aspectos a capacidade
individual do funcionário.
2.5.1Os objetivos da avaliação de desempenho
Segundo Espirito Santo (2003) , que sugere que a avaliação de desempenho seja
chamada de Avaliação participativa de Desempenho (APD), existem 06 (seis) objetivos
distintos para a prática da avaliação de desempenho. São eles:
•
feedback e desenvolvimento: é o “objetivo-fim” da avaliação de desempenho. O feedback
promove a autocorreção, quanto mais autocorreção de desempenho a avaliação produzir,
maior será sua eficácia. O desenvolvimento está intimamente ligado a autocorreção, pois
após o feedback são necessárias mudanças de posicionamento, de postura, entre outros,
onde se fará necessário que o funcionário se desenvolva a ponto de potencializar seus
pontos fracos evidenciados pela avaliação;
29
•
necessidades de treinamento: o processo de avaliação de desempenho resulta em uma
série de melhorias a serem implementadas pela organização e por seus funcionários. A
avaliação de desempenho propicia a identificação das necessidades de treinamento e qual
(is) funcionários dela necessitam. Otimiza desta forma, investimentos e capacitação
adequados;
•
identificação dos potenciais para promoção: decisões sobre promoções dependem de
muitos fatores, além de bons resultados numa avaliação de desempenho. Porém, os
resultados de uma avaliação de desempenho tem sido mais comumente usados para
determinação de aumentos salariais e/ou promoções laterais;
•
definição de recompensas e incentivos: este objetivo é o que apresenta maior polemica. Os
resultados de uma avaliação de desempenho são mais bem aceitos pelos avaliados se estão
diretamente conectados a recompensas ou incentivos financeiros. Propiciam maior
motivação para a participação e para a melhoria proposta através do processo de
avaliação;
•
validação das técnicas de seleção e das variáveis: os resultados de um processo de
avaliação de desempenho alimentam as técnicas de seleção de novos funcionários, pois
definem os diversos tipos de desempenho desejados. Também serve para validar as
variáveis dos instrumentos quando se distingue as que foram bem entendidas e utilizadas
das demais;
•
melhoria dos instrumentos: o resultado de um processo de avaliação de desempenho,
dentre seus vários objetivos, a melhoria dos instrumentos de comunicação e coleta de
informações é talvez um dos mais importantes. O aperfeiçoamento dos instrumentos
utilizados num processo de avaliação de desempenho deve conter: identificação e busca
da redução de erros cometidos pelos avaliadores; verificação da compatibilidade dos
escores com outros fatores externos conhecidos e observados; determinação da
fidedignidade entre os avaliadores de todos os avaliados; e a consideração de mudanças
em atividades e contexto para os avaliados.
Na opinião de Chiavenato (2002) a avaliação de desempenho possui três (3) objetivos
que se dividem em básico, intermediários e fundamentais:
•
objetivo básico: melhorar os resultados dos recursos humanos da organização;
30
•
objetivos intermediários: adequação do indivíduo ao cargo; treinamento; promoções;
incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria das relações humanas entre supervisores
e subordinados; auto aperfeiçoamento do empregado; informações básicas para a pesquisa
de recursos humanos; estimativa do potencial
de desenvolvimento dos empregados;
estímulo à maior produtividade; conhecimento dos padrões de desempenho da
organização; retroação (feedback) de informações ao próprio indivíduo avaliado; e outras
decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc;
•
objetivos fundamentais: permitir condições de medição do potencial humano no sentido
de determinar sua plena aplicação; permitir o tratamento dos recursos humanos como
importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser
desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administração; e fornecer
oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da
organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os
objetivos individuais.
Pode-se concluir que diferentes autores abordam os objetivos da avaliação de
desempenho de forma semelhante. Tendo sempre a preocupação em desenvolver o indivíduo
e a organização onde está inserido. As variações, em síntese, estão concentradas em
nomenclaturas diferentes para os mesmos objetivos finais.
2.5.2 Os principais métodos de avaliação de desempenho
Os métodos de avaliação de desempenho se dividem em métodos tradicionais e
métodos contemporâneos. Esses podem ainda ser mesclados de acordo com o perfil da
organização e seus objetivos. A seguir serão abordados os principais métodos tradicionais de
avaliação de desempenho, e em seguida os principais métodos modernos.
É importante salientar que o “sistema de avaliação de desempenho implantado e
utilizado definirá o estilo gerencial e a cultura organizacional subjacente à organização.”
(SHIGUNOV, 2000, p.52)
Para Chiavenato (2002, p.333) cada sistema de avaliação de desempenho “atende a
determinados objetivos específicos e a determinadas características do pessoal envolvido.
Pode-se tanto utilizar vários sistemas de avaliação como estruturar cada um deles em um
método de avaliação que seja adequado ao tipo e às características do pessoal envolvido.”
31
Na opinião de Bergamini e Beraldo (1988, p.168) “pode-se concluir que a validade do
sistema escolhido e adotado está diretamente ligada ao tipo e qualidade dos dados que se pode
obter por meio do instrumento utilizado. Essas informações devem colaborar para os objetivos
a serem colimados por sua interpretação em meio à política de pessoal implantada.”
2.5.2.1 Métodos tradicionais de avaliação de desempenho
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho,
enquanto as colunas verticais representam os graus de avaliação daqueles fatores.
(CHIAVENATO, 2002; WERTHER, 1983)
Já o método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por
intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual (...), o
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases que mais de aplicam ao
desempenho do avaliado. (BERGAMINI e BERALDO, 1988; CHIAVENATO, 2002)
A pesquisa de campo é o método que avalia o desempenho utilizando-se de entrevista com
o chefe, levantado-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de
análise de fatos e situações. (LUCENA, 1977; CHIAVENATO, 2002)
O Método dos incidentes críticos consiste em o avaliador registrar as declarações que
descrevam o comportamento do empregado, tanto aqueles definidos como bons quanto os
ruins, fazendo uma breve descrição do comportamento no período avaliado. (WERTHER,
1983)
E o método das listas de verificação baseia-se na “relação de fatores de avaliação a serem
considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de
desempenho recebe uma avaliação quantitativa. Funciona com uma espécie de lembrete para
o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma
simplificação do método das escalas gráficas.” (CHIAVENATO, 1999, p.200)
32
2..5.2.2 Métodos contemporâneos de avaliação de desempenho
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho têm levado as
organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Surgem então novos métodos de
avaliação que se caracterizam por uma colocação totalmente nova no assunto: auto-avaliação
e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de
desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
(CHIAVENATO, 1999)
Portanto, os métodos modernos de avaliação de desempenho diferem-se dos
tradicionais no aspecto de quem estará realizando o processo de avaliação, ou seja, as fontes
de avaliação. Nesses métodos a função de avaliar os funcionários transcende a área de
recursos humanos da empresa, passando também a ser exercida por outros integrantes da
organização, como os gerentes, o próprio funcionário, os colegas e os fornecedores.
Esses métodos modernos de avaliar o desempenho “surgiram influenciados por dois
fatores: as organizações estão substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela
organização por processos ou equipes, e a participação dos trabalhadores nos resultados das
organizações que requer um sistema de medições e indicadores que permitam negociações
francas e objetivas” (CHIAVENATO, 1999, p.203).
A seguir, serão abordados os principais métodos modernos de avaliação de desempenho:
A auto-avaliação de desempenho é aquela em que cada pessoa preenche o formulário de
avaliação antes da entrevista de desempenho. Fazendo com que o funcionário reflita sobre
seus pontos fortes e fracos e favoreça a discussão sobre as barreiras de desempenho efetivo.
No decorrer da entrevista, o gerente e o funcionário discutem o desempenho no trabalho,
estabelecem metas futuras de desempenho e concordam quanto à avaliação final, ou seja,
estabelecem um consenso a respeito do desempenho do avaliado. (BOHLANDER, SNELL e
SHERMAN, 2003)
Outro método é a avaliação de desempenho executada pelo gerente, que tem
proporcionado maior flexibilidade e liberdade para que cada gerente seja realmente gestor de
seu pessoal. Neste método, o órgão de recursos humanos entra com a função de montar e
acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha
avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. (CHIAVENATO, 1999).
33
O método em que o indivíduo e o gerente realizam a avaliação de desempenho em
conjunto é uma tendência muito forte. Este método consiste em o gerente funcionar como um
elemento que guia e orienta o funcionário, enquanto este se avalia em função da retroação
fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos: orientação, treinamento,
aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos, e cobra resultados, enquanto o
funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. (CHIAVENATO,
1999). É também conhecido como Avaliação em 180 graus.
Na modalidade em que a equipe de trabalho é quem avalia o desempenho de cada um de
seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para sua melhoria.
A equipe torna-se responsável pela avaliação de desempenho de seus participantes e define
seus objetivos e metas a atingir. (CHIAVENATO, 1999)
Já na avaliação 360 graus ou feedback 360 graus a avaliação destina-se a fornecer aos
funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: supervisores,
colegas, subordinados, clientes e outros. É feita de modo circular, por todos os elementos que
mantém alguma interação com o avaliado. Este método é mais rico por produzir diferentes
informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o
ajustamento do funcionário às variadas demandas que recebe de seu ambiente de trabalho ou
de seus parceiros. (CHIAVENATO, 1999; BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003)
Na avaliação para cima, ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, permite
que a equipe avalie seu superior, como ele proporciou os meios e recursos para a equipe
alcançar seus objetivos e como poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar
seus resultados. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma
de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa. (CHIAVENATO, 1999)
Avaliação participativa por objetivos começa não pela apreciação do passado, mas pela
focalização do futuro. Procura orientar o desempenho para fins e objetivos previamente
negociados e fixados, procurá-lo cercar o funcionário de todos os recursos necessários para a
sua adequada consecução, procura medi-lo com medições adequadas e comparativas e,
sobretudo, procura dar-lhe consistência através de constante retroação e avaliação contínua.
Comparando os métodos tradicionais e modernos de avaliação de desempenho, verifica-se
que, principalmente, os sujeitos da avaliação de desempenho tendem a participar do processo
com mais envolvimento, além da flexibilidade que os métodos modernos proporcionam, e os
34
resultados mais satisfatórios e crescentes oportunidades de desenvolvimento pessoal e
profissional.
A seleção do método mais adequado varia de organização para organização, podendo sua
adaptação ser efetuada através da mescla de vários métodos.
2.5.3 Vantagens e Desvantagens dos métodos de avaliação de desempenho
Para Shigunov (2000, p.60) “apesar de tantos problemas apontados, os métodos
tradicionais de avaliação são ainda amplamente utilizados em função de um conjunto de
vantagens e virtudes que contém, para uma ampla gama de usuários.” São eles:
•
baixo custo para sua elaboração e aplicação;
•
as informações necessárias para a realização da avaliação são obtidas facilmente;
•
pode se realizada rapidamente;
•
é de fácil aplicação e elaboração;
•
métodos simples.
Ainda para Shigunov (2000) as principais desvantagens são:
•
são subjetivos e incompletos;
•
são realizadas, geralmente, pelo chefe imediato;
•
não consideram as variáveis psicológicas e comportamentais dos avaliados;
•
as variáveis são escolhidas aleatoriamente ou por interesses engajados;
•
não consideram as condições do ambiente de trabalho;
•
podem gerar conflitos e discórdias;
•
são utilizados, na quase totalidade dos casos, da mesma forma para todos os cargos e
funções da organização;
•
os métodos são comparativos e discriminatórios;
•
analisa acontecimentos, comportamentos e desempenhos passados, colaborando para que
ocorram distorções e alterações sobre os dados diagnosticados.
35
De acordo com Milani (1988) as técnicas, atualmente utilizadas, apresentam problemas de
ordem funcional, tais como: falta de precisão, confiabilidade, validade de conteúdo e
aplicabilidade. Tais problemas inviabilizam a eficiência e a obtenção dos resultados esperados
dos métodos utilizados e requerem o desenvolvimento de novas abordagens para a avaliação
de desempenho.
Como conseqüência, Milani (1988) apresenta alguns problemas de ordem estrutural e
operacional que afetam o desempenho organizacional: podem gerar insatisfação e
desmotivação nos funcionários; o desempenho organizacional pode ser influenciado
negativamente, ficando abaixo do esperado; o ambiente de trabalho pode se tornar instável; e
podem surgir conflitos entre funcionários e organização. O quadro 3 mostra os principais
métodos de avaliação de desempenho e suas principais vantagens e desvantagens.
Método
Descrição
Vantagens
Desvantagens
Avalia o desempenho das pessoas
através de fatores previamente
definidos
- Facilidade de planejamento;
- Superficialidade e subjetividade;
- Simplicidade, facilitando a
compreensão e utilização;
- Tendência a generalização;
- Facilidade para a comparação
entre vários avaliados.
Escalas Gráficas
- Fatores de avaliação são limitados;
- Rigidez e reducionismo na
avaliação;
- Nenhuma participação ativa do
profissional avaliado;
- Avalia apenas o desempenho
passado.
Escolha Forçada
Avalia através de blocos de frases
descritivas focalizando aspectos
comportamentais pré determinados
- Evita a tendência de generalização;
- Diminui a influência pessoal e a
subjetividade do avaliador;
- Fácil aplicação
- Complexidade no planejamento e
na construção do instrumento;
- Não proporciona uma visão global
dos resultados;
- Não permite comparações.
Pesquisa de Campo
Incidentes Críticos
360 Graus
Avalia através de entrevista de um
especialista em avaliação com a
chefia imediata, conjuntamente, o
desempenho do funcionário
- Envolve staff e linha na avaliação;
- Permite o planejamento de ações
para o futuro;
- Custo elevado por exigir a
assessoria de especialista;
- Processo lento e demorado;
- Enfatiza a melhoria de
desempenho e o alcance de
resultados.
- Pouca participação do avaliado.
Baseia-se
nas
características
extremas (incidentes críticos) que
representam desempenho altamente
positivos e altamente negativos
- Enfatiza os aspectos excepcionais
de desempenho;
- Não se preocupa com os aspectos
normais de desempenho;
- Método de fácil aplicação e
elaboração.
- Fixa-se em poucos aspectos
proporcionando uma maior
parcialidade.
Avaliação de modo circular, ou seja,
por todos os elementos que mantém
alguma forma de interação com o
indivíduo avaliado
- Resultados precisos
- Complexidade no planejamento
- Feedback
- Duração longa
Quadro 3 – Vantagens e Desvantagens da Avaliação de Desempenho.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO,1999; BERGAMINI & BERALDO, 1988.
36
2.5.4 Críticas à avaliação de desempenho
De acordo com Gil (2001) a avaliação de desempenho que nos anos 70 proporcionava
grande preocupação para as organizações no sentido de implantá-la, passou na década de 80,
com
a
recessão
econômica
que
acabou
desestabilizando
algumas
empresas
e
consequentemente a área de recursos humanos a sofrer grande impacto. Em função disso,
surgiram muitas críticas sobre esta prática, que teve sua implantação inadequada às novas
realidades empresariais. As principais foram:
•
definição inadequada dos objetivos: na maioria das vezes o emprego da avaliação de
desempenho configura-se para o funcionário como mero procedimento para atender ao
setor de recursos humanos. Não são estabelecidos objetivos claros e transparentes,
portanto, não há como perceber as conseqüências desta atividade;
•
baixo nível de envolvimento da alta administração: normalmente a alta administração
preocupa-se muito mais com outros setores como vendas e marketing do que com recursos
humanos. Cabe ao profissional de recursos humanos mostrar e convencer que os recursos
humanos são indispensáveis para o crescimento da organização e que a avaliação de
desempenha auxilia nesse crescimento;
•
despreparo para administrar
pessoas: gerentes, geralmente não apresentam muita
intimidade com os processos de administração de pessoal, deixando a desejar neste
aspecto, porém, o administrador de recursos humanos que se preocupa em promover um
treinamento para a implantação da avaliação de desempenho, muitas vezes também falha
pois isto ao invés de desenvolvê-los para as práticas da administração de recursos
humanos, acaba limitando-se a executar somente naquele momento a avaliação de
desempenho;
•
avaliação circunscrita a um dia: eleger segundo Lucena (1992) o dia nacional da avaliação
de desempenho também restringe o processo de avaliação de desempenho a
preenchimento de formulários. Para Gil (2001, p. 150) “essa avaliação tende a ser pessoal,
não possibilitando a identificação da discrepância entre o desempenho esperado e o
desempenho real do empregado”;
•
baixo nível de participação das chefias: o baixo nível de participação das chefias tende a
comprometer a avaliação de desempenho. É necessário incorporar as chefias a todo o
37
processo de elaboração da avaliação de desempenho, inclusive no estabelecimento de
parâmetros de avaliação;
•
exclusão dos empregados do processo de planejamento: o não envolvimento dos
funcionários no estabelecimento de padrões de desempenho também prejudica o processo
de avaliação de desempenho. Segundo Gil (2001) é importante manter reuniões periódicas
entre chefia e subordinados para que negociem juntos o desempenho esperado.
Para Lucena (1992) além das críticas apresentadas anteriormente, existem outras duas: o
retorno dos resultados da avaliação de desempenho, também conhecido como feedback,
normalmente são negligenciados, deixando o avaliado com a sensação de que para nada
serviu o processo de avaliação; e o desempenho e mérito que se limita a criar classes salariais
e dentro dessas classes, faixas salariais variantes, dando margem a enquadramentos nem
sempre adequados.
A seguir são abordadas algumas teorias motivacionais bem como a relação da motivação
com a avaliação de desempenho.
2.6 Remuneração e gestão de carreiras:
Remuneração é o resultado da adição do salário e dos benefícios oferecidos a um
funcionário. O salário constitui a parcela fixa a ser paga regularmente em função do conjunto
de responsabilidades e da complexidade do trabalho esperado de um funcionário. Os
benefícios são o conjunto de facilidades, conveniências ou vantagens ofertadas pela
organização ao funcionário, com o objetivo de poupar-lhes esforços e preocupações.
(CHIAVENATO 2002; PONTES, 1987).
Diante disso, Cembranelli et al. (1998), diz que as pessoas tendem a se comparar umas
com as outras: cada qual examina sua produtividade, suas contribuições (esforço, tempo de
empresa, rendimento, conhecimento) com as de seus colegas em função igual ou equivalente.
Surge então a necessidade do desenvolvimento de políticas salariais que atendam as
necessidades da organização e de seus funcionários, minimizando ou eliminando as
discrepâncias de remunerações de funcionários do mesmo nível hierárquico.
A dedicação da administração de recursos humanos em desenvolver políticas de
remuneração previne, segundo Resende (1991) o excessivo turnover, queda no rendimento do
38
trabalho por insatisfação, conflitos trabalhistas, clima organizacional ruim e outras
conseqüências negativas. Para que seja possível desenvolver políticas de remuneração faz-se
necessário realizar estudo dos níveis de remuneração pagos por um conjunto de organizações
do setor onde a empresa está inserida. Esses níveis de remuneração devem envolver a soma
dos salários nominais e todo o tipo de adicional eventualmente incorporado ao salário, bem
como os benefícios concedidos que influem na renda líquida do funcionário. (ZIMPECK,
1990)
Segundo Cembranelli et al. (1998), para se chegar a uma remuneração adequada a uma
determinada função, além da pesquisa do mercado, é necessário considerar cinco aspectos:
filosofia da instituição em relação à remuneração; teoria salarial (leis econômicas, fatores
econômicos, políticos, sociais psicológicos e filosóficos); nível salarial geral da instituição;
qualificação de postos de trabalho e avaliação de desempenho.
Ainda segundo Cembranelli et al. (1998), somente utilizando uma sistemática de
avaliação de desempenho é possível calcular as diferenças entre os rendimentos de
funcionários que executam trabalhos idênticos, desde que essa utilização seja realizada com
imparcialidade.
Findo o processo de determinação das políticas de remuneração, a gestão de carreiras
que é a definição dos vários níveis de cargos da organização, dos procedimentos (critérios) de
ascensão, tanto na forma horizontal, por mérito, como na vertical, por promoção, deve ser
definida e estabelecida. Para tanto, além de prever o preenchimento dos cargos por meio da
identificação do potencial de trabalho dos funcionários, a gestão de carreiras deve ter como
objetivos de acordo com Cembranelli et al. (1998):
•
propiciar carreiras compatíveis com a mão-de-obra definida no planejamento de recursos
humanos;
•
prever a ascensão e promoção profissional, garantindo a motivação da força de trabalho;
•
assegurar transparência e dinamismo na política de formação e desenvolvimento de
carreiras;
•
garantir que a direção da empresa utilize a gestão de carreiras como um instrumento
efetivo da administração integrada, criando uma rede interna de informações entre os
diversos setores e os profissionais de recursos humanos.
39
O desenvolvimento da gestão de carreiras numa organização apresenta como vantagens: baixo
turnover em função da possibilidade de ascensão; motivação crescente; sucessão natural;
redução de erros nas promoções; previsão do perfil profissional necessário nos próximos anos.
(CEMBRANELLI et al., 1998)
2.7 A motivação
Cada indivíduo possui diferentes estilos e hábitos de trabalho. O desempenho de cada
um está fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Porém, o bom desempenho
requer muito mais do que simplesmente aptidões e habilidades. Requer também motivação
para o trabalho. A motivação pode ser conceituada como esforço e tenacidade exercidos pelo
indivíduo para fazer algo ou alcançar algo. A motivação é um dos fatores que contribuem para
o bom desempenho no trabalho. A motivação é tão insistentemente focalizada porque é mais
fácil influenciá-la do que as demais características dos indivíduos, como traços de
personalidade,
aptidões
,
habilidades,
etc.
(CHIAVENATO,
1997;
HERSEY
e
BLANCHARD, 1986))
Segundo Chiavenato (1997), a motivação para o trabalho é uma das principais
responsabilidades gerenciais. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança
eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um
impulsionador do comportamento humano.
Na opinião de Davis & Newstrom (1992), conhecer as forças motivacionais auxilia os
gerentes a compreenderem as atitudes de cada indivíduo no trabalho, podendo então lidar com
cada um considerando o impulso motivacional que mais tem relevância para ele.
Dessa forma, faz-se imprescindível conhecer as teorias motivacionais com o objetivo
de melhor desenvolver os indivíduos no trabalho, motivando-os de forma a atingir seus
objetivos e os da organização.
Para melhor compreender as teorias motivacionais, faz-se necessário conhecer o ciclo
motivacional, (figura 1). Segundo Chiavenato (1999), o ciclo motivacional é o modelo básico
de comportamento de todos os indivíduos, podendo variar indefinidamente, pois depende da
percepção do estímulo (que varia conforme a pessoas e conforme o tempo), das necessidades
e dos desejos, da cognição, entre outros aspectos.
40
Equilíbrio
Necessidade
Tensão
Satisfação
Retorno ao estado de equilíbrio anterior
Figura 1- O Ciclo Motivacional.
Fonte: Chiavenato, 1997.
A Hierarquia das necessidades de Maslow, estão arranjadas em uma pirâmide de
importância e de influenciação do comportamento humano, conforme mostra a figura 2. Na
base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as
mais sofisticadas e intelectualizadas. (HERSEY e BLANCHARD, 1986)
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Neces. Fisiológicas
Figura 2 - A hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1997.
Para Bergamini (1983), há uma caminhada do indivíduo em situação de trabalho que vai
desde o atendimento de necessidades mais elementares até o atingimento da plena maturidade
motivacional que seria a auto-realização. A seguir são explicitados os 5 níveis de necessidades
humanas propostos pela pesquisa de Maslow:
•
Necessidades fisiológicas: são também denominadas necessidades biológicas ou básicas e
exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo;
•
Necessidades de segurança: levam o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou
imaginário, físico ou abstrato, a busca de proteção contra a ameaça de privação, a fuga ao
41
perigo, o desejo de instabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são
manifestações típicas destas necessidades;
•
Necessidades sociais: são as relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras
pessoas. São necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos
colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente
satisfeitas;
•
Necessidades de estima: são as relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se
avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a
autoconfiança, a necessidade de aprovação e de reconhecimento, de status, prestígio e de
consideração;
•
Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se
encontram no topo da hierarquia. São as necessidade que levam cada indivíduo a realizar
o seu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida.
Para a teoria de Herzberg, que na década de 60 focalizou a questão da satisfação para
formular sua teoria, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no
trabalho: os higiênicos e os motivacionais. (VERGARA, 2000)
Os fatores higiênicos localizam-se no ambiente de trabalho e são extrínsecos às
pessoas: salário, benefícios, condições de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com
os colegas. Quando presentes estes fatores não causam insatisfação, mas também não
chegam a causar satisfação, porém, quando ausentes são motivos de grande insatisfação.
(VERGARA, 2000)
Os fatores motivacionais são intrínsecos, dizem respeito a auto-realização,
reconhecimento, responsabilidade e crescimento. Quando presentes, causam satisfação, se
ausentes deixam de causar satisfação, mas também não chegam a causar insatisfação.
(VERGARA, 2000; BERGAMINI, 1982)
Em síntese, segundo Bergamini (1982), os fatores de higiene satisfazem os anseios do
homem de evitar aborrecimentos, como por exemplo: ser tratado de maneira adequada;
não sofrer privações em função de um baixo salário; e estabelecer relações interpessoais
agradáveis. Ou seja, fazer com suas vidas sejam higienicamente limpas. Por outro lado, os
42
fatores motivacionais tornam as pessoas felizes com seu trabalho porque atendem à
necessidade básica e humana de crescimento psicológico, ou seja, a necessidade de se
tornar mais competente.
Em seguida, tem-se o modelo contingencial de motivação de Vroom, que salienta que
a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores determinantes:
•
expectativas: objetivos individuais e a força para atingir tais objetivos. Podem
incluir dinheiro, segurança, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante
e uma infinidade de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer
simultaneamente dentro da empresa.
•
recompensas: relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos
individuais.
•
relações entre expectativas e recompensas: capacidade percebida de influenciar a
sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas.
Dessa forma, os três fatores acima determinam o nível de motivação para produzir em
quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre. (CHIAVENATO, 1997)
O modelo de expectância, criado por Lawler III, é baseado em objetivos gradativos,
isto é, em caminhos e objetivos. Este modelo parte da hipótese de que a motivação é um
processo que orienta opções de comportamentos diferentes na medida em que caminha por
objetivos intermediários em direção aos objetivos finais. Baseia-se também na hipótese de que
a motivação é um processo governando escolhas ou opções de comportamentos.
(CHIAVENATO, 1999)
Com base nos estudos sobre motivação pode-se verificar que a importância da
manutenção da motivação numa empresa vai além da preocupação com fatores que motivam
para o resultado da empresa (motivação extrínseca), mas também com valores próprios de
cada indivíduo (motivação intrínseca) . A combinação destas duas fontes de motivação podem
ser utilizadas como ponto de apoio para potenciar e alavancar a satisfação das pessoas. O
gerente deve conhecer o potencial interno de motivação de cada indivíduo e deve saber como
extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional.
(CHIAVENATO, 1997)
A avaliação de desempenho é uma atividade da administração de recursos humanos
que está relacionada à motivação no sentido de que colabora para a identificação da
43
motivação individual de cada funcionário. Entretanto, como evidencia a pesquisa de Bem e
Mônaco (2003) a avaliação de desempenho pode apresentar aspectos negativos que podem se
traduzir em desmotivação quando funciona apenas como instrumento de pressão e controle
dos funcionários. E aspectos positivos que podem se traduzir em motivação para o
funcionário quando com base nos resultados obtidos na avaliação de desempenho são geradas
recompensas e reconhecimento.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 Caracterização da Pesquisa
Para que fosse possível viabilizar os objetivos delineados optou-se pela utilização de
pesquisa do tipo descritiva com fase exploratória. "O estudo descritivo é um tipo de estudo
que permite ao pesquisador a obtenção de uma melhor compreensão do comportamento de
diversos fatores e elementos que influenciam determinado fenômeno” (OLIVEIRA, 1997)
Segundo Gil (1999, p. 43) “as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses para estudos posteriores.” Dessa forma, o uso
combinado da pesquisa descritiva e exploratória pretende compreender melhor o
comportamento dos funcionários da Telet S/A – Escritório regional de Santa Catarina em
relação aos objetivos propostos por este trabalho, pois nesse tipo de pesquisa torna-se possível
a elaboração do problema e o seu conseqüente esclarecimento.
Para Oliveira (1999), a descrição dos fatos permite ao pesquisador a obtenção de uma
melhor compreensão do comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam
determinado fenômeno, tornando viável o entendimento das implicações causadas pela
ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho no contexto da organização
estudada.
Essa pesquisa teve abordagem predominantemente qualitativa, devido a dois fatores:
baixo número de elementos que compõem a população pesquisada e os resultados obtidos
apresentados descritivamente por meio da análise das entrevistas realizadas . De acordo com
Richardson (1999, p.79) “o método qualitativo difere, do quantitativo à medida que não
emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema. Não
pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas.”
A abordagem predominantemente qualitativa requer uma análise minuciosa dos dados
captados nas entrevistas, pois não apresentará dados numéricos ou estatísticos. Por isso faz-se
necessário a interpretação da opinião dos funcionários em relação ao tema abordado.
A pesquisa de que trata esse trabalho foi executada por meio de um estudo de caso,
precedido por um estudo bibliográfico que compôs a parte da etapa exploratória da pesquisa
45
visando fornecer embasamento teórico sobre o tema estudado. Para Gil (1999, p.72) o estudo
bibliográfico “desenvolvido com base em material já elaborado, formado, principalmente de
livros e artigos científicos. Apresentando como principal vantagem o fato de possibilitar ao
investigador a cobertura de uma gama de fenômenos, mais ampla do que aquele que se
poderia pesquisar diretamente.”
Gil (1999, p.72) diz ainda que o estudo de caso “é caracterizado pelo estudo profundo
e exaustivo de um ou de poucos objetivos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado.”
3.2 População e Amostra
A população a ser estudada compreende os funcionários do escritório regional da Telet
S/A em Santa Catarina. A empresa conta atualmente com quinze (15) funcionários, porém, a
amostra selecionada de modo não-probabilístico possui doze (12) funcionários. Isso porque
para fins deste estudo não foram considerados os prestadores de serviço contratados pela
empresa, que representam três (3) funcionários. Portanto, a população se eqüivale a amostra,
pois compreende todos os funcionários diretos da empresa objeto desse estudo.
Diante do exposto, a amostra compreende cem por cento (100%) dos funcionários do
escritório regional da Telet S/A – Escritório regional de Santa Catarina. A amostra é composta
por 10 executivos de contas, 01 assistente administrativo e 01 coordenador regional.
3.2.1
Perfil dos funcionários
Para a elaboração do perfil dos funcionários levaram-se em consideração alguns
critérios, tais como: sexo, escolaridade, faixa etária, estado civil, naturalidade e tempo de
empresa. A síntese do perfil dos funcionários componentes da população, encontra-se
apresentada sob forma de tabela no Apêndice I dessa pesquisa. Entretanto, o perfil da
população
ilustrações.
pesquisada é descrito e apresentado no contexto das seguintes tabelas e
46
Sexo
Freqüência Absoluta
Freqüência Relativa
Masculino
8
67%
Feminino
4
33%
Total
12
100%
Tabela 01 – Número de funcionários por sexo.
Fonte: Dados primários, 2006.
33%
67%
Masculino
Feminino
Gráfico 01 – Número de funcionários por sexo.
Fonte: Dados primários, 2006.
A Telet – Escritório Regional SC, possui 12 (doze) funcionários, destes 8 (67%) são do sexo
masculino e 4 (33%) são do sexo feminino.
Nível de escolaridade
Freqüência Absoluta
Freqüência Relativa
Ensino Médio
0
0%
Superior incompleto
5
42%
Superior completo
3
25%
Pós-graduação
4
33%
Total
12
100%
Tabela 02 – Número de funcionários por escolaridade.
Fonte: Dados primários, 2006
47
0%
33%
42%
Ensino médio
Superior incompleto
Superior completo
Pós graduação
25%
Gráfico 02 – Número de funcionários por escolaridade.
Fonte: Dados primários, 2006.
Em relação ao nível de escolaridade, dos 12 (doze) funcionários, 5 (42%) possuem curso
superior incompleto, 4 (33%) possuem curso pós-graduação e 3 (25%) possuem
curso
superior completo. Indicando que o nível de escolaridade apresentado é bom. Dos 5 (42%)
funcionários que possuem curso superior incompleto, 4 estão concluindo seus cursos de
graduação e apenas 1 está afastado dos estudos.
Faixa Etária
Freqüência Absoluta
Freqüência Relativa
Menos de 20 anos
0
0%
De 21 a 25 anos
1
8%
De 26 a 30 anos
4
34%
Mais de 30 anos
7
58%
Total
12
100%
Tabela 03 – Número de funcionários por faixa etária.
Fonte: Dados primários, 2006.
48
8%
33%
59%
De 21 a 25 anos
De 26 a 30 anos
Mais de 30 anos
Gráfico 03 – Número de funcionários por faixa etária.
Fonte: Dados primários, 2006.
A maioria dos funcionários da Telet – Escritório Regional SC (58%), tem mais de 30 anos, 4
(34%) possuem de 26 a 30 anos e apenas 1 (8%) possui de 21 a 25 anos. Acima dos 26 anos
de idade tem-se
11 (92%) funcionários, demonstrando uma equipe com bom nível de
amadurecimento profissional.
Estado civil
Freqüência Absoluta
Freqüência Relativa
Solteiro
4
34%
Casado
7
58%
Divorciado
0
0%
Desquitado
1
8%
Total
12
100%
Tabela 04 - Número de funcionários por Estado Civil.
Fonte: Dados primários, 2006.
8%
33%
59%
Solteiro
Casado
Desquitado
Gráfico 04 – Número de funcionários por estado civil..
Fonte: Dados primários, 2006
49
Em relação ao estado civil, a maioria dos funcionários é casados 7 (58%), 4 (34%) são
solteiros e 1 (8%) é desquitado. Demonstrando dessa forma que a maioria possui certa
estabilidade quanto aos relacionamentos afetivos.
Naturalidade
Freqüência Absoluta
Freqüência Relativa
Florianópolis
5
42%
Lages
1
8%
Porto Alegre
4
34%
Joinville
1
8%
Santa Maria
1
8%
Total
12
100%
Tabela 05 – Número de funcionários por naturalidade.
Fonte: Dados primários, 2006.
8%
8%
43%
Florianópolis
Lages
Porto Alegre
33%
8%
Joinville
Santa Maria
Gráfico 05 – Número de funcionários por naturalidade.
Fonte: Dados primários, 2006.
Em relação à naturalidade, a maioria dos funcionários, 5 (42%), é oriunda da cidade de
Florianópolis (SC), 4 (34%) são da cidade de Porto Alegre (RS), 1 (8%) é da cidade de Lages
(SC), 1 (8%) é da cidade de Santa Maria (RS) e 1 (8%) é da cidade de Joinville (SC).
Perfazendo então um total de 7 funcionários catarinenses 5 funcionários gaúchos.
Tempo de empresa
Freqüência Absoluta
Freqüência Relativa
50
Menos de 6 meses
0
0%
De 6 a 11 meses
2
17%
1 ano
1
8%
De 12 a 16 meses
3
25%
De 17 a 23 meses
3
25%
2 anos ou mais
3
25%
Total
12
100%
Tabela 06 – Número de funcionários por tempo de empresa.
Fonte: Dados primários, 2006
25%
17%
8%
De 6 a 11 meses
1 ano
25%
25%
De 12 a 16 meses
De 17 a 23 meses
2 anos ou mais
Gráfico 06 – Número de funcionários por tempo de empresa.
Fonte: Dados primários, 2006.
Em relação ao tempo de empresa, metade (50%) dos funcionários trabalham a mais de 17
meses na empresa, 3 (25%) trabalham entre 11 a 16 meses, 1 (8%) trabalha a 12 meses e 2
(17%) trabalham entre 6 meses a 11 meses na empresa. Baseado nisso, a maioria dos
funcionários trabalha tempo suficiente para conhecer os processos da empresa, principalmente
no que tange a área de recursos humanos. É importante salientar que o Escritório Regional/SC
está em funcionamento desde dezembro de 2003.
51
3.3 Técnicas de coleta, tratamento e análise dos dados
Para viabilizar a coleta de dados, além das fontes secundárias que dizem respeito a
todas as bibliografias estudadas para a elaboração desta pesquisa, foram usadas também
fontes primárias que resultaram dos questionários aplicados com os membros da empresa que
participaram da pesquisa. O roteiro para aplicação da pesquisa (questionário) encontra-se no
apêndice A deste trabalho.
A coleta de dados foi realizada por meio de aplicação de questionário com os
funcionários da empresa em estudo. A primeira parte do questionário teve o objetivo de traçar
o perfil do grupo entrevistado e incluiu os seguintes critérios: sexo, escolaridade, faixa etária,
estado civil, naturalidade e tempo de empresa.
A segunda parte do questionário conteve questões abertas que delinearam a pesquisa
de forma a obter respostas pertinentes ao objetivo da pesquisa. As questões utilizadas no
questionário foram questões formuladas para respostas abertas, onde o respondente teve total
liberdade para escrever com suas próprias palavras, sem qualquer restrição.
Para a aplicação dos questionários foi utilizado o método questionário por correio
eletrônico, que consistiu em enviar sob forma de arquivo eletrônico o questionário e as
instruções para o respondente, e este após respondê-lo, o devolveu também sob forma de
arquivo via correio eletrônico.
Os dados obtidos por meio da aplicação dos questionários foram tratados de
forma analítica, com o auxílio de tabelas e gráficos para tabular as respostas.
Para a coleta dos dados foram necessárias duas semanas (de 03 a 17 de abril/06) para
que todos os questionários fossem devolvidos. Este período de tempo justifica-se pelo fato de
que a maioria da amostra exerce suas atividades em campo, estando a maior parte do tempo
fora do escritório.
De acordo com Gil (1994), a análise tem como objetivo organizar os dados de tal
forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação.
Já a interpretação tem como finalidade à procura do sentido mais amplo das respostas, o que é
efetuado por meio da sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
Segundo Gil (1994), as fases de interpretação e análise das pesquisas sociais dividemse em:
52
1) estabelecimento de categorias entre as diversas repostas obtidas;
2) transformação dos dados brutos em símbolos que possam ser tabulados;
3) tabulação, processo de contar e agrupar os casos que estão nas várias categorias de análise;
4) análise estatística dos dados com a descrição e avaliação das generalizações obtidas a partir
dos dados;
5) inferências de relações causais;
6) interpretação e comentários dos dados.
Dessa forma, os dados obtidos por meio da aplicação do questionário foram
segregados em duas etapas. Na primeira etapa, de caráter quantitativo, que tinha como
objetivo traçar o perfil da amostra, os dados foram tratados com o auxílio da ferramenta
eletrônica Excel, que proporcionou a elaboração de tabelas, gráficos e cálculos. Em seguida, a
análise desses dados se deu em função dos resultados obtidos com esta tabulação, de
observações realizadas na empresa, e também com o auxílio das fontes secundárias.
Na segunda etapa, de caráter quantitativo e qualitativo, constaram questões fechadas e
abertas acerca dos objetivos específicos desta pesquisa, os dados foram tratados através da
ferramenta eletrônica Excel e de leitura vertical e horizontal das respostas, agrupamento das
respostas em categorias, comparação com as fontes secundárias e descrição dos resultados.
Para que fosse possível analisar e interpretar as questões que dizem respeito à motivação foi
utilizada a teoria motivacional proposta por Frederick Herzber em função de sua preocupação
em pesquisar diretamente no contexto do trabalho quais os fatores que se acham relacionados
com aquelas atitudes que influem na produção e situações que determinam satisfação no
trabalho. Diante disso, os resultados propostos por esta pesquisa puderam ser atingidos por
meio do uso desses métodos.
Na seqüência, é apresentado breve histórico da empresa que serviu de objeto de
estudo, e em seguida, a análise e interpretação dos dados obtidos.
53
4 RESULTADOS DO ESTUDO
4.1 Caracterização da empresa estudada: Telet S/A – Escritório regional Santa Catarina
A operadora de telefonia móvel celular Claro é a subsidiária da América Móvil para o
Brasil. A América Móvil (presente na Argentina, Equador, Colômbia, Nicarágua, Guatemala,
El Salvador, Honduras e Estados Unidos) e a Telmex (presente no México), são controladas
pela América Telecom (antiga Carson Global Telecom), do empresário mexicano Carlos
Slim.
No Brasil, os investimentos do Grupo América Telecom iniciaram em maio de 2003
com a compra da BSE (Região Nordeste, área 101) da BCP. Em seguida, adquiriu a ATL (RJ
e ES, área 3), a Americel (Região Centro Oeste, área 7), a Claro Digital – Telet (RS, área 6), a
BCP e TESS (SP capital e SP interior, áreas 1 e 2), adquiriu também a licença para implantar
operação na região 5 (PR2 e SC).
Em agosto de 2003 anuncia que passará a adotar o nome Claro para todas as operações
acima citadas.
Mais tarde, em setembro 2004, adquire a licença para a exploração da Banda E em
Minas Gerais3 (área 9). A operação iniciou-se em novembro de 2005.
Presente então com a prestação de serviços de telefonia móvel em todas as regiões
brasileiras, com exceção da região Norte e de algumas cidades, a Claro avançou em direção
ao mercado de telefonia fixa, adquirindo em março de 2004 em associação com a MCI a
Embratel. Passando então a prestar serviço de longa distância nacional e internacional em
todo o Brasil (código de operadora 36).
Em junho de 2005 desativou o código 36 prestando agora seus serviços através do
código 21.
1
De acordo com a Anatel, que subdividiu as regiões do Brasil em áreas de atuação.
2
Com exceção das cidades de Londrina e Tamarana)
3
Com exceção da área atendida pela Triângulo Celular (Empresa da Telemig Celular)
54
A Claro possui atualmente 14,3 milhões de clientes no Brasil com a operação móvel.
Atua em 20 (vinte) estados e no Distrito Federal, cobrindo uma área de 137 milhões de
habitantes, o correspondente a 84 % (oitenta e quatro por cento) da população brasileira.
Na região 5, opera desde outubro de 2003 no Paraná e desde de dezembro de 2003 em
Santa Catarina. Inicialmente toda a administração desta regional concentrava-se na cidade de
Curitiba/PR. Atualmente esta região conta com duas sedes, uma em Curitiba/PR e outra em
Florianópolis/SC.
A regional de SC, objeto de estudo desta pesquisa, possui 14 (quatorze) funcionários
locados em sua sede e 32 (trinta e dois) em cidades de apoio, distribuídos entre lojas próprias
e centrais de comutação e controle (CCC). A Claro emprega cerca de 5 (cinco) mil
funcionários diretos em todo o Brasil.
A diretoria de Talentos Humanos4 está alocada no estado do Rio de Janeiro e possui
distribuídos em todas as regionais gerentes de Talentos Humanos que atendem diretamente
aos funcionários de suas respectivas regionais, apoiados por equipe de analistas e psicólogos.
Em função da unificação de empresas de diferentes culturas adquiridas pelo grupo
num curto espaço de tempo, o setor de Recursos Humanos está em fase final de organização e
unificação de seus processos. Embora , o esforço em suprir as necessidades dos funcionários e
da empresa sempre se mostraram superior à falta de estrutura adequada.
Com faixas salariais compatíveis com o mercado de trabalho (segmento
telecomunicações) e pacote de benefícios fixos e variáveis, que incluem: assistência médica,
assistência odontológica, seguro de vida e acidentes, ticket alimentação, transporte, plano de
participação nos resultados, auxílio combustível, auxílio educação e auxílio creche, a Claro
objetiva aprimorar seus funcionários; proporcionar-lhes melhoria de sua qualidade de vida e
de sua família; e assegurar-lhes condições de saúde e seguridade.
Com sua rede com tecnologia GSM (Global System Mobile) a Claro comercializa seus
serviços através de seus canais (lojas próprias, agentes autorizados, lojas de varejo, internet e
call center) com o oferecimento de ampla variedade de planos e serviços agregados, conforme
listados no apêndice 2.
4
Nomenclatura adotada pela empresa
55
4.2 Análise e interpretação dos dados
A seguir, são apresentados os resultados alcançados através da coleta de dados em
fontes primárias e secundárias, abordando no início, a ascensão profissional, os critérios
utilizados para tal, a interpretação sobre a avaliação de desempenho, as principais
desvantagens de sua ausência, a questão do reconhecimento, do feedback e do crescimento e
desenvolvimento profissional fornecidos pela empresa. Após, serão apresentados os
resultados fundamentados no comprometimento, na gestão de pessoas da empresa, na
remuneração e nos fatores de insatisfação e satisfação no ambiente de trabalho.
Abaixo tem-se as tabelas, os gráficos e as interpretações que dizem respeito aos
aspectos relacionados com ascensão profissional:
Ascensão profissional
Freqüência Absoluta
Freqüência Relativa
Sim
5
42%
Não
7
58%
Total
12
100%
Tabela 07 – Número de funcionários que obtiveram ascensão profissional.
Fonte: dados primários, 2006.
42%
58%
Sim
Não
Gráfico07 – Número de funcionários que obtiveram ascensão profissional.
Fonte: Dados primários, 2006.
A maioria dos funcionários da Telet – Escritório Regional SC 7 (58%) já obteve ascensão
profissional e 5 (42%) não obteve. Demonstrando que a empresa tem intenção de priorizar a
56
ascensão interna, proporcionando oportunidades de crescimento profissional e formação de
carreira.
Critérios
Freqüência relativa
Freqüência absoluta
Relação de amizade com meu superior
1
8%
Reconhecimento por resultados apresentados
5
42%
Tempo de empresa
0
0
Indicação
6
50%
Cargo desocupado em função de demissão
0
0
Cargo recém criado
0
0
12
100%
Total
Tabela 08 - Critérios utilizados para concessão de promoção.
Fonte: Dados primários, 2006
8%
50%
42%
Relação de amizade com
meu superior
Reconhecimento por
resultados apresentados
Indicação
Gráfico 08 – Critérios para concessão de promoção.
Fonte: Dados primários, 2006.
Dentre os funcionários que obtiveram ascensão profissional, o critério mais utilizado com 6
(50%) respostas foi a indicação, seguido pelo critério reconhecimento por resultados
apresentados com 5 (42%) das respostas. Considerando-se que não há a presença de uma
sistemática de avaliação de desempenho em uso, o critério reconhecimento por resultados
apresentados restringe-se ao cumprimento de metas e à subjetividade exercida pelo superior
hierárquico. O critério indicação (mais citado), apresenta-se como um critério pouco eficiente
para reconhecimento do potencial do funcionário e recomendação de ascensão, por ignorar
57
outros aspectos importantes. Tais aspectos são evidenciados com a utilização de uma
sistemática de avaliação de desempenho. A carência de subsídios para estabelecer critérios
adequados para decisão a respeito de ascensão profissional, o despreparo da administração
quanto às expectativas dos funcionários em relação ao trabalho e o baixo nível de participação
das chefias são conforme apresentado na pesquisa de De Bem e Mônaco (2003) algumas das
desvantagens encontradas na avaliação de desempenho.
Desvantagens
Freqüência Relativa
Não considerar as condições psicológicas e
comportamentais do avaliado
5
Não considerar as condições do ambiente de
trabalho
7
Gerar conflitos e discórdias entre funcionários
4
Não proporcionar
funcionário
6
uma
Não obter feedback
comportamento
visão
global
acerca
do
de
seu
7
A ausência de melhoria salarial promovida pela
avaliação
Total
1
30
Freqüência Absoluta
17%
23%
13%
20%
24%
3%
100%
Tabela 09 – Desvantagens da ausência de Avaliação de Desempenho.
Fonte: Dados primários, 2006.
3%
17%
23%
Nã o c o ns ide ra r a s c o ndiç õ e s
ps ic o ló gic a s e c o m po rta m e nta is do
a va lia do
Nã o c o ns ide ra r a s c o ndiç õ e s do
a m bie nte de tra ba lho
Ge ra r c o nflito s e dis c ó rdia s e ntre
func io ná rio s
24%
20%
13%
Nã o pro po rc io na r um a vis ã o glo ba l do
func io ná rio
Nã o o bte r fe e dba c k a c e rc a de s e u
c o m po rta m e nto
A a us ê nc ia de m e lho ria s a la ria l
pro m o vida pe la a va lia ç ã o
Gráfico 09 - Desvantagens da ausência de Avaliação de Desempenho.
Fonte: Dados primários, 2006.
Dentre as desvantagens da ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho, 7 (24%)
dos respondentes elegeram a falta de feedback acerca de seu comportamento e 7 (24%) a não
58
consideração das condições do ambiente de trabalho. A ausência de uma visão global do
funcionário, foi apontada por 6 (20%). A desconsideração das condições psicológicas e
comportamentais do avaliado foi apontada por 5 (17%) dos respondentes. A geração de
conflitos e discórdias foi apontada por 4 (13%) dos respondentes. E apenas 1 (3%) dos
respondentes apontaram a ausência de melhoria salarial promovida pela avaliação de
desempenho como sendo a principal desvantagem.
Notas
Freqüência Relativa
Freqüência Absoluta
Nota 6
5
42%
Nota 7
2
17%
Nota 7,5
1
8%
Nota 8
4
33%
Total
12
100%
Tabela 10 – Nota atribuída ao comprometimento dos funcionários.
Fonte: Dados primários, 2006.
33%
42%
Nota 6
Nota 7
8%
17%
Nota 7,5
Nota 8
Gráfico 10 - Nota atribuída ao comprometimento dos funcionários.
Fonte: Dados primários, 2006.
Em relação ao comprometimento dos funcionários, a maioria 5 (42%) atribuiu nota 6, 4 (33%)
dos respondentes atribuíram nota 8, 2 (17%) atribuíram nota 7 e 1 atribuiu nota 7,5.
59
Demonstrando que o comprometimento dos funcionários em relação à empresa encontra-se
em delicada situação e necessita ser analisado mais a fundo.
Em relação à nota, o valor obtido como nota média é de 6,95. A mediana e a Moda são
respectivamente de 6,5 e 6,0. O desvio padrão e a variância são 0,92 e 0,83 respectivamente.
Também relacionado ao comprometimento, os funcionários foram questionados sobre de que
forma seus colegas estão comprometidos com os objetivos da empresa. Três tipos de respostas
foram identificados. O primeiro grupo, composto pela metade (50%) dos participantes
respondeu que há comprometimento dos funcionários para com os objetivos da empresa,
conforme pode ser observado no conteúdo das respostas de E2 e E11 respectivamente: “Sim,
dedicação e foco no resultado” e “Estão comprometidos porque se preocupam com o bom
andamento da empresa”. O segundo grupo, composto por 5 (42%) participantes, respondeu
que o comprometimento nem sempre está presente na atitude dos funcionários e evidenciaram
também que o objetivo da empresa não é propriamente conhecido por todos, como no relato
de E3: “Nem sempre. Os objetivos conhecidos são as metas que temos que atingir. Estar
buscando alternativas para atingir as metas pode ser considerado uma forma de
comprometimento (...)” e E5: “Algumas situações mostram que não, ou pelo menos dão esta
impressão. Porém como poderei avaliar isto se não é explícito a todos de maneira clara quais
são realmente os objetivos da empresa”. O entrevistado E6 abordou em sua resposta a questão
dos trabalho em grupo e o comportamento dos participantes desses grupos em relação aos
objetivos da empresa: “Existe uma união entre os membros do mesmo grupo de trabalho, mas
não existe uma integração plena entre os grupos. O comportamento é como se cada grupo
trabalhasse para si e não para um objetivo comum, Portanto, o comprometimento dos
funcionários é com a meta pessoal e não com a empresa como um todo”.
A seguir são apresentadas as análises e interpretações dos funcionários em relação ao
tema avaliação de desempenho.
4.2.1 Interpretações sobre Avaliação de desempenho
Quando os funcionários foram questionados sobre qual a sua interpretação sobre
avaliação de desempenho, identificou-se a presença de dois grupos: o primeiro composto por
8 (67%) funcionários, representando a maioria da amostra, demonstrou que a avaliação de
desempenho para estes funcionários restringe-se a apuração de resultados relacionados à
produtividade. A seguir, a opinião de E8 ilustra o entendimento apresentado pelo primeiro
60
grupo: “É uma forma de análise do perfil do colaborador, suas potencialidades e pontos a
melhorar.”
As respostas apresentadas aproximam-se da interpretação proposta por Toledo (1977),
em que a avaliação de desempenho é uma técnica que auxilia a ter um critério mais objetivo
para avaliar o desempenho e o potencial do funcionário. Demonstrando ligação com a
performance. Porém, este autor complementa que se trata de técnica indispensável para
elaboração de treinamentos, determinação salarial, controle de seleção e movimentação
interna. Desdobramentos que não foram citados por este grupo.
O segundo grupo, composto por 4 (33%) dos funcionários, demonstrou que a
avaliação de desempenho é algo mais completo e tem ligações com outros aspectos além da
produtividade, conforme a opinião de E5: “É uma ferramenta muito importante para uma fiel
avaliação de um profissional, nesta você pode ter a real idéia de como estão trabalho que está
sendo desenvolvido, numa visão de vários ângulos ligados a função, metas, presteza,
assiduidade, relação interpessoal, relação com os clientes, respeitando os padrões processuais,
etc.(...) Enfim, acredito que é uma excelente ferramenta analítica para focar os funcionários
no real objetivo da empresa, e também uma forma de minimizar a rotatividade e os custos de
capacitação. (...)”
Os relatos dos componentes do grupo dois, assemelham-se a interpretação proposta
por Gil (2001), cuja avaliação de desempenho, além de definir o grau de contribuição de cada
empregado, possibilita também promover auto conhecimento e auto desenvolvimento, assim
como a obtenção de subsídios para remuneração, promoção, planos para desenvolvimentos
insatisfatórios e treinamentos.
Quando questionados sobre como a empresa avalia seu desempenho no trabalho, 11
(92%) dos funcionários limitaram-se a responder que a empresa avalia seus desempenhos
somente através dos resultados atingidos. Como se pode ver nos relatos a seguir: “Meu
desempenho é avaliado pelos resultados de vendas.” (E10); “Através dos resultados obtidos
(..).” (E8); e “Através do cumprimento ou não de metas estabelecidas.” (E3)
Apenas 1 (8%) do total de 11 funcionários respondeu que é avaliado em suas
atividades diárias. Diante disso,
percebe-se que a maneira utilizada para avaliar o
desempenho dos funcionários é bastante deficiente, deixando claro que o departamento de
Talentos Humanos precisa reavaliar imediatamente seus processos.
61
Em relação ao tipo de reconhecimento que a empresa oferece ao funcionário quando
este apresenta bom desempenho no trabalho, três grupos distintos foram identificados na
pesquisa. O primeiro grupo composto por 4 (33%) dos funcionários, se limitou a responder
que a empresa não oferece nenhum tipo de reconhecimento como ilustrado pelos relatos:
“Nenhum.” (E7); “Desconheço.” (E5); “Infelizmente não é possível trabalhar com esta
expectativa (...) .Mostrar seu valor é tão difícil quanto se manter na função. Não existe
nenhum tipo de reconhecimento, apenas um feedback e ‘parabéns’ pelo trabalho.” (E4); e
“Nenhum” (E10). O segundo grupo, composto por 2 (17%) dos funcionários, respondeu que o
tipo de reconhecimento oferecido restringe-se a mudança de cargo: “Mudança de cargo.”
(E11) e “Promoção de cargo.” (E9). O terceiro grupo, composto por 6 (50%), respondeu que o
bônus pago pelo atingimento de metas é a única forma de reconhecimento fornecida pela
empresa, conforme relatos: “A empresa paga bônus em dinheiro por atingimento de metas.”
(E3); “Bonificação em dinheiro e feedback positivo.” (E8); “O pagamento de gratificação e a
possibilidade futura de crescimento dentro da empresa.” (E12); “Bônus por atingimento de
metas e promoção de cargo/função.” (E2); “Bônus em dinheiro e pouco reconhecimento
pessoal, incompleto portanto.” (E6).
De acordo com Chiavenato (2002) fornecer oportunidades de crescimento e condições
de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais, constituí um dos objetivos
fundamentais da avaliação de desempenho.
A situação identificada sobre o reconhecimento oferecido pela organização estudada
coincide com o resultado da pesquisa de Martins (2005), onde também se verifica
descontentamento com o reconhecimento prestado aos funcionários.
Em relação à forma que a empresa fornece feedback aos funcionários, novamente três
grupos distintos foram formados. O primeiro grupo, compostos por 2 (17%) dos funcionários,
respondeu que o feedback se dá por meio de elogios, conforme as respostas de E11 e E9,
respectivamente: “Através de elogios” e “Através de promoção de cargo, aumento de salário e
elogios profissionais”.
Percebe-se nestas respostas que o conceito de feedback do ponto de vista destes
funcionários está um pouco distorcido. Embora o processo de feedback seja composto
também de uma perspectiva positiva (elogios), há também nesse processo a perspectiva
crítica, onde ocorrem as sugestões de melhoria. Para o segundo grupo, composto por 3 (25%)
62
dos funcionários, a empresa não fornece feedback, conforme seus relatos: “Nenhum.” (E10);
“A empresa não fornece feedback.” (E3); “A empresa não oferece este tipo de retorno, nas
relações são puramente pessoais, não existe estímulo para se aplicar esta técnica com
eficiência” (E6). E na opinião do terceiro grupo, composto pela maioria dos funcionários, 7
(58%), o feedback é fornecido pelo superior por meio de diálogos, como expõe o relato de
E7: “O feedback é fornecido pelo supervisor através de conversa direta.”; e reforça E5: “No
final do ano foi realizado um ‘bate-papo’ com meu gerente, onde tivemos conversa informal
sobre meu trabalho. Entretanto, a ênfase dada foi onde tenho relação para com ele, deixando
de lado demais pontos onde meu gerente não teria condições de conhecimento.”; e os demais
entrevistados desse terceiro grupo, E4 e E8 confirmam: “Através do diálogo direto gestor x
subordinado e apresentação de resultados.”; “Através de reunião com superiores.” (E8). A
questão do fornecimento de retroalimentação ou feedback apresenta-se confusa para os
funcionários da amostra. A falta de uniformidade nas respostas leva à conclusão de que este
processo é realizado de forma totalmente informal e sem critérios, pois há a confusão sobre o
significado do processo, a ausência total dele para alguns funcionários e a presença para
outros. A ausência de ocorrência
e conhecimento dos benefícios sobre o processo de
feedback é reforçada pela pesquisa de Martins (2005) que expõe que mesmo em organizações
que possuem uma sistemática de avaliação de desempenho, a retroalimentação é ineficiente,
comprometendo o processo avaliativo.
4.2.2 A administração de recursos humanos e a gestão de pessoas
Quando perguntados sobre o papel da administração de recursos humanos nas práticas
relativas à gestão de pessoas na empresa, dos 12 funcionários participantes, 1 não forneceu
resposta à esta questão, 10 (91%) responderam considerando a administração de recursos
humanos de forma genérica, ou seja, nas empresas em geral, e somente 1 (9%) respondeu com
base no papel que a administração de recursos humanos desempenha na empresa estudada.
Os participantes do primeiro grupo, responderam que o papel da Administração de
recursos humanos está relacionado ao desenvolvimento do capital humano da empresa.
Criando oportunidades para capacitação e conseqüente desenvolvimento das pessoas: “Criar
oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.” (E7);
“Criar e desenvolver
processos que auxiliem o crescimento e desenvolvimento do ser humano na organização.”
(E12).
63
Pode-se concluir que os respondentes E7 e E12 estão de acordo com o pensamento de
Chiavenato (1999), de forma geral, o papel da administração de recursos humanos é promover
o desenvolvimento do funcionário no campo pessoal e profissional, e desta forma permitir o
crescimento de ambas as partes. Já os demais respondentes entendem o papel da
administração de recursos humanos de forma mais limitada, conforme o pensamento de
Aquino (1980) que diz que é papel da Administração de recursos humanos proporcionar à
empresa um quadro de pessoal motivado e produtivo, estimulado para contribuir para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Quanto ao outro funcionário (E6) que considerou a administração de recursos
humanos desenvolvida pela Telet S/A, pode-se perceber, em sua resposta, a dimensão dos
processos executados pela administração de recursos humanos: “No caso da Claro a
participação é muito pequena. Neste caso se limita a recrutamento e seleção. Não existe nada
formal em relação a isto, estamos em desenvolvimento”. De acordo com essa resposta,
percebe-se que a administração de recursos humanos na empresa estudada encontra-se em
fase de desenvolvimento. Cabe registar que a gestão de recursos humanos até o momento é
deficiente e caminha a vagarosos passos para tornar-se mais efetiva e atuante. Essa conclusão
também foi possível por meio das observações e conversas com os funcionários durante o
período de aplicação desta pesquisa.
Na pesquisa realizada por Dias (2005) foram abordados 593 leitores, a esses foi
questionado se sabiam qual o papel do RH da sua empresa, 61% das respostas foi: “Não, o
RH é lento, perdido e não cumpre seu papel.” Essa resposta coincide com o exposto pelo
entrevistado E6 e evidencia que a dificuldade não é pontual, e sim está disseminada a maioria
das empresas nacionais e até mesmo transnacionais. A pesquisadora atribui esse despreparo às
pessoas que se propõe a fazer a gestão de pessoas nas empresas.
4.2.3 Avaliação de desempenho x gestão de carreira e a remuneração
Quando questionados sobre como os funcionários buscam oportunidades para obter
crescimento e desenvolvimento profissional, 5 (42%) responderam que manter um
aprendizado constante dentro e fora da empresa é fundamental para a busca de oportunidades
de desenvolvimento profissional. Como ilustrado nas respostas de E6 e E3, respectivamente:
“Através de cursos em diversas áreas por iniciativa própria e solicitando sempre que a
64
empresa promova treinamentos.” e “Através de cursos, palestras e por eu estar incluído no
ensino superior.” (E3)
Outros 5 (42%) dos funcionários, responderam que a dedicação e o atingimento de
objetivos é fundamental para a busca de oportunidades de desenvolvimento profissional:
“Atingir metas estabelecidas pela empresa, muita dedicação e comprometimento.” (E12);
“Dedicação exclusiva com a empresa.” (E7); “Através de muita dedicação e empenho na
concretização dos objetivos propostos.” (E8)
Entretanto, 2 (17%) dos funcionários, responderam que estabelecer uma rede de
relacionamentos (network) se faz necessário para que seja possível a obtenção de
oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional, conforme as opiniões que
seguem: “Através de relacionamento interpessoal dentro e fora da empresa!” (E5); e
“Network.” (E2)
Analisando estas duas respostas e o perfil dos funcionários, percebe-se que ambos (E2
e E5) tem em comum o nível de escolaridade, a faixa etária e experiência profissional que os
leva a crer que uma rede de relacionamento é ponto fundamental para desenvolvimento
profissional e progressão de carreira.
Importante salientar que as respostas fornecidas levam à conclusão de que a empresa
não possui um planejamento para gerir carreiras estabelecido e conhecido por todos. Porém,
na opinião de Dutra (1996), toda a empresa tem de forma implícita ou explícita linhas de
conduta para a gestão de seus recursos humanos. E diz ainda que um sistema de gestão de
carreiras, para ser efetivo, deve atender tanto as necessidades da empresa quanto as das
pessoas. Sua concepção deve envolver e comprometer todas as partes interessadas, bem como
estar preparado para as contínuas alterações nas necessidades.
Aos participantes da pesquisa também foi questionado como uma sistemática de
avaliação de desempenho pode refletir no desenvolvimento de sua carreira. E para esta
questão formaram-se dois grupos de respostas. O primeiro, composto por 9 (75%) dos
respondentes evidenciam a ausência de feedback e de direcionamento como reflexos da
ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho em relação à suas carreiras: “Como
não estarei sendo avaliada, corro o risco de imaginar que o meu trabalho está sendo bom (...)
Isto pode vir a gerar uma certa acomodação no sentido de não buscar profissionalização,
qualificação (...)” (E3);
“A ausência de feedback pode inibir o desenvolvimento de
potencialidades ou uma avaliação mal feita também ocasionar a falta de investimento na
65
capacitação de um profissional e conseqüente desenvolvimento de carreira.” (E8); “Poderei
trabalhar no ‘escuro’ no sentido de meu crescimento profissional.” (E5). O segundo grupo,
composto também por 3 (25%) dos respondentes, evidenciam que os erros de julgamento e a
subjetividade podem ser ocasionadas em função da ausência de uma sistemática de avaliação
de desempenho em relação ao desenvolvimento de carreira: “O critério de avaliação fica
subjetivo, baseado em amizades, relacionamentos, políticas internas etc.” (E10);
“Se a
empresa não tem critérios pra avaliar o funcionário, pode acabar sendo injusta na avaliação.”
(E9); “Quando a empresa não tem formas para avaliar os funcionários, a avaliação poderá
prejudicar determinada pessoa ou grupo.” (E11)
Quando questionados sobre como uma sistemática de avaliação de desempenho pode
gerar implicações em sua remuneração, a grande maioria, ou seja, 10 (84%) dos participantes
da pesquisa responderam que o uso de uma sistemática de avaliação de desempenho pode
gerar reflexos na remuneração e ainda deve estar associada a criação de planos de cargos e
salários, conforme nas respostas de E6 e E11: “Só implicará em remuneração se existir um
plano de cargos e salários que possa contemplar o reconhecimento financeiro para um bom
desempenho. (...)” (E6); “Quando a empresa possuir uma política de avaliação de
desempenho, terá normas pré determinadas para salários, cargos entre outros” (E11). Outros 2
(16%) participantes informaram que desconhecem impactos na remuneração em função do
uso de uma sistemática de avaliação de desempenho, porém reconhecem que isso refletiria na
motivação do funcionário, como ilustrado pela resposta de E10: “Desconheço que avaliações
de desempenho gerem melhorias de salário, todavia, seria interessante e motivaria, gerando
maior comprometimento e eficácia nos resultados”.
Chiavenato (1994) reforça que dentre os tipos de recompensas adotados pelas
empresas, as recompensas derivadas da avaliação de desempenho, são as melhorias salariais
com autêntico valor motivacional.
4.2.4 A avaliação de desempenho e a motivação no trabalho
Em relação à motivação, os participantes da pesquisa foram questionados sobre como
a ausência da avaliação de desempenho a impacta, 3 (25%) dos participantes responderam que
o fato de não se ter uma avaliação de desempenho não impacta em sua motivação, na resposta
de E10 ele evidencia isso: “Devido a trabalhar com equipes de vendas e pela experiência de
mercado a avaliação de desempenho não tem impacto na minha motivação” (E10). Porém, se
contradisse quando perguntado sobre quais as implicações geradas pela avaliação de
66
desempenho em sua remuneração: “Desconheço, (...) todavia, seria interessante e motivaria,
gerando maior comprometimento e eficácia nos resultados” (E10). Os demais entrevistados 9
(75%), responderam que a ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho implica
muito na motivação, conforme exemplificado nas respostas de E11 e E9: “Pelo fato da
empresa não ter um método de avaliação, muitas vezes determinados funcionários se sentem
prejudicados porque desenvolvem bem suas atividades e não são valorizados, (...) ocorrendo a
desmotivação” (E11); “Por não ter parâmetros de avaliação do funcionário, a empresa acaba
cobrando mais de algumas pessoas, ou valorizando mais determinado perfil de profissional,
gerando assim insatisfação” (E9).
Aos participantes da pesquisa foi solicitado que informassem três fatores de
insatisfação e de satisfação no trabalho no contexto da empresa. Na tabela a seguir são
apresentados os fatores mais citados entre os respondentes:
Fatores de satisfação
Fatores de insatisfação
Benefícios
Condições de trabalho
Relacionamento com os colegas
Metas pouco factíveis
Remuneração
Desigualdade de oportunidades
Segurança do ambiente de
trabalho
Remuneração
Cobranças excessivas
Ausência de política de avaliação
Tabela: 11 – Fatores de satisfação e insatisfação no trabalho.
Fonte: Dados primários, 2006.
Diante do exposto, considerando que 10 (83%) os funcionários dos 12 que
participaram da pesquisa ocupam o mesmo cargo (mesmo nível hierárquico), e que o fator
remuneração foi relacionado como sendo de satisfação e insatisfação. Pode-se concluir
juntamente com as observações e conversas realizadas na organização que existem diferenças
salariais que geram descontentamentos entre os funcionários. Portanto, reforça-se novamente
que não há uma política de cargos e salários estabelecida pela empresa.
Ainda considerando os fatores apontados pelos respondentes, pode-se relacioná-los a
Teoria proposta por Herzberg, em que os fatores higiênicos localizam-se no ambiente de
trabalho e são extrínsecos às pessoas. Esses fatores são representados pelo salário, benefícios,
condições de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os colegas. Esses fatores
67
quando presentes, não causam insatisfação, mas também não chegam a causar satisfação,
porém, quando ausentes são motivos de grande insatisfação. (VERGARA, 2000). Por outro
lado, os fatores motivacionais são intrínsecos e dizem respeito à auto-realização,
reconhecimento, responsabilidade e crescimento, quando presentes, causam satisfação, se
ausentes deixam de causar satisfação, mas também não chegam a causar insatisfação.
(VERGARA, 2000; CHIAVENATO, 1999).
68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente se faz cada vez mais importante conhecer, desenvolver e motivar o capital
humano das organizações, com o objetivo de mantê-lo competitivo, colaborando para que a
organização atinja seus resultados. Dessa forma, o uso de uma sistemática de avaliação de
desempenho surge para que sejam encontradas as falhas, as deficiências e viabilizados todos
os recursos necessários para potencializar o capital humano.
A opção em pesquisar esse tema na Telet S/A, deu-se pelo fato dessa organização não
utilizar uma sistemática formal de avaliação de desempenho. Como conseqüência, estudar as
implicações causadas por essa ausência na motivação, na remuneração e na gestão de carreira
constituiu-se nos objetivos dessa pesquisa.
Entretanto, algumas dificuldades foram se apresentando no decorrer da pesquisa:
ausência de informações e material utilizado por outras regionais onde já houve o emprego de
uma sistemática de avaliação de desempenho; pouca participação e interesse da área de
recursos humanos da empresa na elaboração dessa pesquisa; e excessivo espaço de tempo
decorrido entre o envio dos questionários e seu retorno com as respostas.
Em relação ao primeiro objetivo específico reconhecimento da interpretação dos
funcionários sobre a avaliação de desempenho, os dados obtidos com as respostas mostraram
que a maioria dos funcionários entende a avaliação de desempenho como forma de medir os
resultados relacionados à produtividade. Deixando claro que há desconhecimento dos
benefícios e implicações que a avaliação de desempenho pode trazer à tona, principalmente
considerando um ambiente de trabalho marcado pela exigência de metas e produtividade.
Em relação à investigação do papel da administração de recursos humanos no processo
de avaliação de desempenho, segundo objetivo específico dessa pesquisa, em sua maioria as
respostas basearam-se numa visão generalizada da administração de recursos humanos nas
empresas. Demonstrando que esse setor, na empresa estudada, pouco contribui para a
avaliação do desempenho dos funcionários. A ausência dessa prática e de outras relacionadas
aos recursos humanos demonstra que o papel desempenhado pela administração de recursos
humanos é praticamente despercebido pelos funcionários, confirmando o resultado da
pesquisa realizada por Dias (2005).
69
O terceiro objetivo específico, que tratava dos fatores de insatisfação e satisfação dos
funcionários no trabalho, a pesquisa refletiu que, quanto aos fatores de insatisfação os
apontamentos obtidos revelaram: a desigualdade de oportunidades, as condições de trabalho,
ausência de uma política de avaliação de desempenho, cobranças excessivas e a remuneração.
Evidenciando a carência dos funcionários de serem avaliados com parâmetros justos e
adequados às suas atividades.
Os fatores de satisfação apontados foram:
benefícios,
relacionamentos interpessoais, segurança no ambiente de trabalho e remuneração. A
remuneração foi citada pelos funcionários como sendo fator de satisfação e insatisfação,
levando a crer, como já foi dito anteriormente, que com base nas observações e conversas
tidas na organização e no resultado dessa pesquisa, que há discrepâncias em relação à
remuneração num mesmo nível hierárquico, apesar do não uso de sistemática de avaliação de
desempenho. Revelando outra carência: plano de cargos e salários.
Em relação ao quarto objetivo específico, a relação entre avaliação de desempenho,
remuneração e gestão de carreiras, evidenciou-se, por meio da pesquisa, que a empresa não
apresenta planos de desenvolvimento e gestão de carreira, pois os respondentes indicaram que
não há por parte da empresa a preocupação com o desenvolvimento profissional, ficando a
cargo de cada funcionário estabelecer uma rede de relacionamentos dentro e fora da empresa
para que seja possível se desenvolver e progredir profissionalmente. Nesse sentido, acreditase que pode haver perda de profissionais com alta capacitação para concorrentes diretos e
indiretos. No tocante à remuneração, novamente a ausência de uma sistemática de avaliação
de desempenho mostra que os funcionários creditam em parte, a essa prática, que suas
remunerações poderiam ser melhores se seu uso fosse rotineiro e adequado. Entretanto, cabe
também refletir se a aplicação constante da avaliação de desempenho não poderia, também,
aumentar a pressão por metas e resultados, conforme indicado nos estudos de Martins (2005).
Diante do exposto, a ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho impede
a correção de muitos aspectos apontados pelos funcionários participantes da pesquisa,
principalmente aqueles relacionados à ascensão profissional, reconhecimento, remuneração e
gestão de carreira.
À empresa estudada, recomenda-se que uma estruturação deve se dar a partir de uma
atuação mais estreita da administração de recursos humanos junto a seu público-alvo
(funcionários), no sentido de identificar suas carências e desenvolver o papel que a
administração de recursos humanos se propõe. Por meio de práticas de diagnóstico, a gestão
de recursos humanos de uma organização pode medir sua efetividade e suas carências.
70
Recomenda-se a investigação do clima organizacional, do turnover e da adoção de plano de
cargos e salários específicos para cada região, já que se trata de organização com sede em
várias regiões do país.
Frente a tudo isso, em relação ao objetivo específico estabelecido nesta pesquisa, as
implicações da ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho para os funcionários,
pode-se concluir à luz da teoria motivacional de Herzberg, que é na busca dos objetivos
motivacionais que os funcionários experimentarão maiores níveis de satisfação. E propiciar
reconhecimento, crescimento, auto-realização e satisfação com o trabalho fazem com que as
organizações atinjam maiores níveis motivacionais de seus funcionários. Os objetivos
descritos resultam também do uso de uma sistemática adequada e bem aplicada de avaliação
de desempenho. A busca em proporcionar também os fatores higiênicos: salário, benefícios,
condições de trabalho e relações interpessoais sadias, resulta em manter o nível de
insatisfação bem reduzido, ou seja, manter as condições mínimas para a presença da
motivação no ambiente de trabalho.
Finalmente, com a elaboração desta pesquisa, pode-se perceber o quão abrangente é a
administração de recursos humanos em uma organização. O reflexo ocasionado por uma
gestão de recursos humanos deficiente impacta em todo o resultado de uma organização e
precisa ser mais bem entendido e divulgado aos profissionais que desempenham atividades
relacionadas a estas práticas. Acredita-se que com a necessidade de manter a administração de
recursos humanos em nível estratégico, suas políticas e práticas devem procurar ser bastante
estruturadas, adequadas , divulgadas e utilizadas de modo a fornecer à organização os agentes
capacitados a responder aos objetivos propostos pela organização.
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em 11/03/2006.
75
7 APÊNCIDES
Apêndice A - Roteiro para aplicação de pesquisa
1) Escolaridade:
1.1 () Pós-graduação
1.2 () Superior 1.3 () Superior incompleto
1.4 () Ensino médio
2) Idade:
2.1 () menos de 20 anos
2.2 () de 21 a 25 anos
2.3 () de 26 a 30 anos
2.4 () mais de 30anos
3) Sexo:
3.1 () Feminino 3.2 () Masculino
4) Estado civil:
4.1() Solteiro
4.2 () Casado
4.3 () Divorciado
4.4 () Desquitado
5) Naturalidade:
6) Tempo de empresa:
7) Você já obteve ascensão profissional na empresa:
7.1 () Sim
7.2 () Não
8) Caso SIM, assinale quais os critérios foram utilizados:
8.1 () Relação de amizade com meu superior
8.2 () reconhecimento por resultados apresentados
8.3 () Tempo de empresa
8.4 () Indicação
8.5 () Cargo desocupado em função de demissão
8.6 () Cargo recém criado
9) Qual a sua interpretação sobre avaliação de desempenho?
10) Qual (is) a (s) principal (is) desvantagem (ns) da ausência de uma sistemática de avaliação
de desempenho?
10.1 () Não considerar as condições psicológicas e comportamentais do avaliado
76
10.2 () Não considerar as condições do ambiente de trabalho
10.3 () Gerar conflitos e discórdias entre os funcionários
10.4 () Não proporcionar uma visão global do funcionário
10.5 () Não obter feedback a cerca de seu comportamento
10.6 () A ausência de melhoria salarial promovida pela avaliação
11) De que maneira a empresa avalia seu desempenho no trabalho?
12) Que tipo de reconhecimento a
empresa oferece quando você apresenta um bom
desempenho no trabalho?
13) De que forma a empresa fornece feedback aos funcionários?
14) Como você busca oportunidades para manter ou obter crescimento e desenvolvimento
profissional?
15) Os seus colegas estão comprometidos com os objetivos da empresa? De que forma?
16) De que forma a ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho impacta na sua
motivação no trabalho?
17) Atribua nota de 0 a 10 ao comprometimento dos funcionários na empresa.
18) Qual o papel da administração de recursos humanos nas práticas relativas à gestão de
pessoas na empresa?
19) Como a aplicação de uma sistemática de avaliação de desempenho pode gerar implicações
na sua remuneração?
20) Como a ausência de uma sistemática de avaliação de desempenho pode refletir no
desenvolvimento de sua carreira?
21) Cite três fatores de satisfação no contexto da organização.
22) Cite três fatores de insatisfação no contexto da organização.
23) Sugestões e comentários.
77
Apêncide B – Relação de planos comercializados e serviços agregados oferecidos
Planos comercializados:
-
Claro Super Controle
-
Claro Cartão Toda Hora
-
Claro Cartão Toda noite
-
Claro Conta Estilo 40 minutos
-
Claro Conta Estilo 70 minutos
-
Claro Conta Estilo 100 minutos
-
Claro Conta Estilo 200 minutos
-
Claro Conta Estilo 300 minutos
-
Claro Conta Estilo 500 minutos
-
Claro Conta Estilo 2000 minutos
-
Claro Conta 39 Reais
-
Claro Conta 55 Reais
-
Claro Conta 75 Reais
-
Claro Conta 99 Reais
-
Claro Conta 149 Reais
-
Claro Conta 215 Reais
-
Claro Conta 500 Reais
-
Plano Básico
Serviços Agregados comercializados:
Claro Idéias:
-
Claro Clube
78
-
Claro Torpedo
-
Claro Torpedo Web
-
Claro Sons
-
Claro Imagens
-
Claro Notícias
-
Claro Facilidades
-
Claro Diversão
-
Claro Jogos
-
Claro Vídeos
-
Claro POC
-
Claro Aplicativos
-
Claro Contatos
Débito Automático
Conta on line
Roaming Internacional
79
Apêndice C – Perfil dos funcionários participantes da pesquisa
Ascensão
Entrevistado
Escolaridade
Idade
Sexo
Estado civil
Naturalidade
E1
3º incompleto
> 30 anos
M
Solteiro
Porto Alegre
Não
E2
Pós-graduação > 30 anos
M
Solteiro
Florianópolis
Sim
E3
3º incompleto
F
Solteiro
Florianópolis
Não
E4
3º incompleto
M
Casado
Santa Maria
Sim
E5
Pós-graduação > 30 anos
M
Casado
Porto Alegre
Não
E6
Pós-graduação > 30 anos
M
Casado
Lages
Não
De 26 a 30
anos
De 26 a 30
anos
profissional
E7
3º completo
> 30 anos
M
Casado
Joinville
Sim
E8
3º completo
> 30 anos
F
Solteiro
Florianópolis
Sim
E9
3º completo
F
Desquitado
Porto Alegre
Não
M
Casado
Porto Alegre
Não
M
Casado
Florianópolis
Não
F
Casado
Florianópolis
Sim
De 26 a 30
anos
E10
Pós-graduação > 30 anos
E11
3º incompleto
E12
3º incompleto
De 26 a 30
anos
De 21 a 25
anos
Quadro 04 – Perfil dos funcionários participantes da pesquisa.
Fonte: Dados primários, 2006.