UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A importância das técnicas de negociação para a gestão de
projetos.
Por: Camila Ferreira Dieppe
Orientador
Prof. Luiz Claudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A importância das técnicas de negociação para a gestão de
projetos.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Engenharia de Produção
Por: Camila Ferreira Dieppe
3
AGRADECIMENTOS
....a minha irmã Carla Dieppe e a
minha mãe Maria Lucia Dieppe.
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DEDICATÓRIA
.....dedica-se a mãe e a irmã.
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RESUMO
Este trabalho apresentará o a importância do conhecimento de
técnicas de negociação para o bom andamento do trabalho de um gerente de
projetos. Também, cito que este profissional deve se atualizar a todo o
momento com novas técnicas e que não basta ter este conhecimento ele é um
complemento, mas que antes da aplicação deste conhecimento é necessário
ter em mente que tratamos o tempo todo com seres humanos e, portanto é
preciso se adaptar a cada contraparte da negociação.
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METODOLOGIA
Após vivenciar a disciplina Gerenciamento de Projetos, oferecida pelo
curso de Pós-graduação ”Lato Sensu” em Engenharia de Produção, identifiquei
que o gerente de projetos vivencia em seu cotidiano diversas negociações em
várias etapas do projeto, seja para a aquisição de material ou para negociar
divergências entre funcionários. É pertinente, então, que este profissional
domine alguns conceitos e práticas de técnicas utilizadas no mercado de
trabalho para obter um resultado mais eficiente, tentando, assim, minimizar
conflitos e diminuir custos.
Este trabalho foi desenvolvido através de pesquisas em livros
específicos sobre os assuntos: técnica de negociação e gerenciamento de
projetos e referências no PMBOK, material fornecido pelo professor da
disciplina Gerenciamento de Projetos e sites da internet.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS
09
CAPÍTULO II - TÉCNICAS EFICAZES
11
CAPÍTULO III – ATITUDES E COMPORTAMENTOS
13
CONCLUSÃO
14
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
17
BIBLIOGRAFIA CITADA
18
ANEXO
15
ÍNDICE
19
FOLHA DE AVALIAÇÃO
20
INTRODUÇÃO
8
Este trabalho foi realizado para demonstrar a importância da utilização
de técnicas de negociação no cotidiano negociador do gerente em seu papel
com gestor de projetos. Segundo o autor Roque Rabechini Junior “espera-se
de um gerente de projetos empenho na direção do empreendimento, que
requer habilidade na formação e condução de equipes, na proatividade em
vencer desafios da comunicação, e na negociação com fornecedores”, por isso
será identificada a diferença entre um profissional que possui domínio destas
técnicas, onde serão citados alguns exemplos, e um profissional leigo no
conhecimento e aplicações destas em seu cotidiano negociador. Será,
também, detalhada as características pessoais, atitudes e comportamentos
importantes para um bom negociador.
Na conclusão demonstro como aumentar a eficiência de uma
negociação aplicando as técnicas e como será refletido em seus projetos,
consequentemente em sua carreira profissional.
CAPÍTULO I
PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS
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...Deus é maior que todos os obstáculos.
As competências de um gerente de projetos melhoram o
resultado do projeto. Maximiano (1988) estudou o papel do gerente de projetos
e identificou oito papéis fundamentais inerentes às suas atividades: planejador,
organizador, administrador de interfaces, articulador de acordos, administrador
de tecnologias, administrador de equipes/pessoas, formulador de métodos e
implementador. Segundo Verma (1995 v.2) “a comunicação, motivação,
entendimento
de
conflitos,
capacidade
de
resolvê-los,
negociação,
administração de estresse, liderança, poder de influencia e política em
gerenciamento de projetos são as principais habilidades de um bom gerente de
projetos”. O primeiro analisa o papel do ocupante do cargo e o segundo
características pessoais. Estes papéis e habilidades estão ligados a grande
responsabilidade do gerente em realizar a gestão de um projeto sob a ótica:
custo versos rentabilidade nota-se a grande responsabilidade e para que ele
seja uma ação de sucesso é necessário utilizar estas habilidades. Neste
trabalho o foco principal será a habilidade de articular acordos, negociando
contratos.
Desde criança aprendemos a negociar, quando bebe choramos para
conseguir algo que queremos e ainda não sabemos nos expressar, quando
criança choramos também, mas mais como uma forma de chantagem onde é
expressa a vontade de adquirir ou fazer algo. Todos nós somos negociadores,
pois temos injetados em nossas veias desde criança, bastando apenas uma
boa polida para nos tornarmos mais hábeis e eficazes nos acontecimentos do
dia a dia, segundo Ernesto Arthur Berg.
Existem três requisitos essenciais a todos que pretendem negociar:
Relacionamento interpessoal, domínio do assunto e conhecimento de técnicas
de negociação. No capítulo adiante citarei estas técnicas, as quais devem ser
vivenciadas após o domínio por um farto treinamento.
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CAPÍTULO II
TÉCNICAS EFICAZES
11
Eficiência ou rendimento refere-se à relação entre os resultados
obtidos e os recursos empregados. Existem diversos tipos de eficiência, que se
aplicam a áreas diferentes do conhecimento.
Eficiência é a capacidade de um administrador para conseguir
produtos mais elevados em relação aos insumos necessários para obtê-los. A
capacidade de fazer as coisas direito”. (wikipedia).
Uma boa negociação é necessário para um atingimento de meta, mas
não só isso serve também para um bom desempenho profissional, pois ao
atingir o resultado além do esperado, utilizando as técnicas corretas.
“Uma das melhores maneiras de chegar o bom termo numa
negociação é utilizar determinadas táticas e procedimentos que facilitamos o
curso do debate e evitam, muitas vezes, desvios de rota e impasses. As
estratégias e táticas lhe dão saídas e atitudes, sem as quais poderiamos sair
prejudicados ou forçados a abraçar condições inaceitáveis.” Ernesto Berg.
Após esta citação do autor afirmo que as técnicas, das dez que citarei,
devem ser utilizadas e aprimoradas a todo tempo, já que qualquer negociação
é feita por pessoas e cada negociação devem ser levados em conta, o perfil da
pessoas, o ambiente e os objetivos seus e do oponente. Cada negociação tem
sua propria dinamica, suas próprias caracteristicas e não se repetem.
A primeira estratégia é considerada a mais prática, parte do principio
de que nada se pode fazer a respeito de determinado assunto, pois é clausula
petrea, imutável. Em seguida temos: a técnica chamada cobertor onde a ideia
principal é sufocar o oponente com uma grande quantidadde de reivindicações,
colocando de uma só vez, obrigando a outra parte a desdobrar-se em estudar
e dar respostas a todas as solicitações, outra é não dê nada sem receber algo
em troca, nesta técnica um negociador experiente não necessariamente dara a
reciproca, porque imagina que poderá arrancar outras vantagens se mantiver
uma posição de firmeza. Escalonamento é um tipo de estrategia utilizada por
habeis negociadores, o negociador revela aos poucos na proporção do
interesse revelado pelo interlocutor, sempre agregando um custo adicional.
Autoridade limitada é usada para frear os ímpetos do outro negociador ou para
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brecar adiamentos e forçar uma decisão imediata, evitando que a negociação
seja postergada.
Tática do se... então... esta tática viabiliza uma negociação truncada ou
dificil, pois sinaliza ao outro negociador se ele ceder em algum ponto você
também cederá. Intimidação é destinada a desarticular ou exercer pressao
sobre o ponente, para q este negocie em desvantagem em favor dos seus
interesses. Troque o que é barato para você e valioso para o outro esta é uma
das melhores modalidades, trata-se de oferecer à outra parte aquilo que ela é
importante, mas para vc custa relativamente pouco. Passo a passo é muito util
pois voce a utiliza quando pretende analisar cada item da negociação sem
precipitação ou sobresaltos. Valorize toda oferta/proposta que fizer pelo angulo
do outro negociador, pois todos gostam quando suas necessidades são bem
atendidas, desta forma você irá lembrar o seu oponente dos benefícios reias
desta negociação, valorizando suas ofertas pelo ponto de vista dele.
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CAPÍTULO III
ATITUDES E COMPORTAMENTOS
“A postura e o comportamento ético do negociador representam seu
maior patrimônio”. Segundo Ernest. Para criar um vinculo com credibilidade no
seu oponente é preciso tempo e neste percorrer do tempo ter atitudes seguras
e éticas, assim mesmo sendo difícil de conquistar.
Para gerar confiança, a fim de garantir mais crédito e facilitar a
negociação, é preciso afirmar ser uma pessoa confiável, através de atos e não
só palavra.
Eis o que gera confiança:
- Tudo o que prometeu cumpra;
- Demonstre interesse em ajudar a resolver os problemas;
- Sugira opções e alternativas válidas ao oponente;
- Dê o melhor de si em termos de ideias;
- Tenha iniciativa, ajude a construir a melhor solução;
- Demonstre espírito de colaboração;
- Seja autêntico, assertivo e confiável.
Assim você cria vinculo com seu oponente, aproveitando para ter
momentos proveitosos para ambos os lados.
Evite posições enfáticas, dificultando a negociação. Acredite em sua
proposta, deixe uma saída honrosa, defina a agenda da negociação, tente
fechar o acordo sem adiamentos e realmente feche seu contrato quando você
atendeu às necessidades da outra parte, o oponente atendeu às necessidades
de sua parte, nem você nem o opositor está disposto a fazer mais concessão e
os interesses de ambos os lados confluíram para o mesmo ponto.
No final não se assuste com as respostas negativas e aparentemente
relutância do interlocutor. Tenha uma atitude positiva, simpática e mantenha-se
no foco, consciente de que a negociação chegará a bom tempo.
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CONCLUSÃO
Utilizando as dicas, orientações, estratégias e táticas apresentadas
neste projeto o gerente de projetos estará mais preparado, em um ambiente
brasileiro em que estes profissionais são despreparados como mostra a
pesquisa apresentada no anexo I. Para garantir aperfeiçoamento e atualização
é necessário se manter preparado e sempre aprender novas técnicas, mas não
somente é preciso entender o mais importante que todos somos seres
humanos e somos diferentes uns dos outros, por isso, não há regra da técnica
certa, mas sim a adaptação ao meio e ao oponente.
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ANEXO I
Artigo: Porque falham os projetos?
Por: Fernando C Barbi, PMP
Quando um projeto é encerrado prematuramente, é cancelado ou termina sem
que seus objetivos tenham sido atingidos, considera-se que ele fracassou. O
Gestor do Projeto (GP) tem que se prevenir o que não é muito difícil já que as
causas são quase sempre as mesmas, uma destas:
Causa 8 - Falta de recursos:
Apesar de algumas pessoas não tomarem o cancelamento de um projeto por
falta de fundos como um fracasso, entendo que de alguma forma o GP poderia
ter se antecipado ao problema. Qualquer companhia pode enfrentar momentos
difíceis, que exijam a redução rápida de custos. No entanto, isso dificilmente
acontece do nada (como, por exemplo, na mini-crise de 11 de setembro de
2001). Em geral os sinais estão por toda parte e cabe ao GP estar ligado
neles. Por exemplo, se parte dos recursos para um projeto ainda devem ser
captados no mercado e os juros (leia-se, a taxa Selic) sobem, é provável que
surjam dificuldades para realizar esta captação. E como tratar o problema com
a equipe? É melhor abordar o tema claramente numa reunião do que deixar os
rumores de demissões tomarem conta das mentes de pessoas que deveriam
estar concentradas em obter resultados. Se haverá um corte de orçamento, o
GP deve se antecipar e planejar como se poderiam reduzir custos e seguir com
o projeto. No limite, ele deveria pensar em encerrar o projeto deixando
resultados palpáveis, mesmo que não os originalmente esperados. A partir de
algo concreto é mais provável que se possa retomar o projeto quando o
ambiente econômico melhorar. Mas se os recursos faltarem porque a empresa
está vendo outros projetos como prioritários, o GP deve lutar por seu projeto e
mostrar o que já se ganhou com ele e quanto ainda deve ganhar se completálo. Se o patrocinador receber um plano para seguir com o projeto com custos
reduzidos, isso pode evitar a suspensão/cancelamento do projeto.
16
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
17
BERG, Ernest Artur. Negociação - Técnicas eficazes para resultados
concretos. Editora Juruá. Curitiba. 2011.
RABECHINI, Roque Junior. O gerente de projetos na empresa. Editora Atlas.
3º Edição. Revista e Ampliada. São Paulo, 2011.
CHAMON,
Edna
Maria
Querido
de
Oliveira.
Gestão
Integrada
de
Organizações. Editora Brasport. Rio de Janeiro, 2008.
MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., PIETRI, Paul H. Jr.
Administração: Conceitos e Aplicações. Acedido em 03 de Julho de 2012, em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Efici%C3%AAncia
BIBLIOGRAFIA CITADA
18
1 - BERG, Ernest Artur. Negociação - Técnicas eficazes para resultados
concretos. Editora Juruá. Curitiba. 2011.
2 - RABECHINI, Roque Junior. O gerente de projetos na empresa. Editora
Atlas. 3º Edição. Revista e Ampliada. São Paulo, 2011.
3 - CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gestão Integrada de
Organizações. Editora Brasport. Rio de Janeiro, 2008.
4 – MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., PIETRI, Paul H. Jr.
Administração: Conceitos e Aplicações. Acedido em 03 de Julho de 2012, em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Efici%C3%AAncia
5 – Fernando C Barbi, PMP. Artigo: Porque falham?. Acedido em 03 de Julho
de 2012, em: http://www.gestaodeprojeto.info/porquefalham
ÍNDICE
19
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA0
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
09
CAPITULO II
11
CAPITULO III
13
CONCLUSÃO
14
ANEXO I
15
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
17
BIBLIOGRAFIA CITADA
18
ÍNDICE
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