WALLACE DO VALLE BARROS
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
ATRAVÉS DA ANÁLISE DO CUSTO TOTAL LOGÍSTICO: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL
JOINVILLE – SC
2006
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS - CCT
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
WALLACE DO VALLE BARROS
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
ATRAVÉS DA ANÁLISE DO CUSTO TOTAL LOGÍSTICO: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Curso de Engenharia de Produção e
Sistemas da Universidade do Estado de Santa
Catarina – UDESC como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
de Produção e Sistemas.
Orientador: Evandro Bittencourt
JOINVILLE – SC
2006
WALLACE DO VALLE BARROS
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
ATRAVÉS DA ANÁLISE DO CUSTO TOTAL LOGÍSTICO: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade do Estado de Santa
Catarina – UDESC de nome Curso de Engenharia de Produção e Sistemas como
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção e
Sistemas.
BANCA EXAMINADORA
Orientador:
______________________________________________
Dr. Evandro Bittencourt
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro:
______________________________________________
Dr. Dario Nolli
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro:
______________________________________________
Dr. Wilson José Mafra
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Joinville, 26/07/2006
A todos os mestres, sejam eles do meio
acadêmico ou profissional, que contribuíram
substancialmente para o desenvolvimento dos
meus conhecimentos. Aos meus pais e minha
irmã, que sempre me incentivaram e me
apoiaram nesta solene caminhada de evolução
e conquistas.
"Há aqueles que lutam um dia, e por isso são
bons;
Há aqueles que lutam muitos dias, e por isso
são muito bons;
Há aqueles que lutam anos, e são melhores
ainda;
Porém há aqueles que lutam toda a vida, esses
são os imprescindíveis."
BERTOLT BRECHT
RESUMO
Este trabalho objetivou o entendimento da importância do custo total logístico,
onde considerou-se para o estudo de caso o desenvolvimento bibliográfico dos
custos de estoque e frete. O detalhamento dos conceitos de logística e gestão de
estoques foi relevante, visto que os custos individuais destas áreas são provenientes
das políticas e estratégias adotadas pelas empresas para os mesmos. A abordagem
deste tema foi escolhida por ser atualmente fundamental na gestão da cadeia de
suprimentos, onde as empresas começam a identificar oportunidades substancias
para adquirirem maior potencial competitivo, e sobre tudo, satisfazer as
necessidades de seus clientes. A partir da identificação de desperdícios em
transporte, passou-se a analisar o fluxo de suprimentos de determinado fornecedor,
na busca de otimização das cargas e redução de custos em fretes, preocupando-se
certamente com os impactos em custos de estoque. A análise de soluções baseadas
no custo total logístico trouxe perspectivas interessantes, e os resultados
conquistados após implementação da solução escolhida superaram as expectativas,
excedendo em 12% o ganho financeiro previsto. O estudo de caso deu-se em uma
multinacional do ramo de eletrodomésticos.
PALAVRAS-CHAVE: Logística. Estoque. Custo total. Kanban. Desperdícios.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1.0 – Escopo da logística empresarial............................................................18
Figura 1.1 – Visão geral das atividades logísticas dentro das atividades tradicionais
da firma. ....................................................................................................................19
Figura 1.2 – Ciclo de Suprimentos ............................................................................24
Figura 1.3 – Ponto de reposição, quantidade fixa e período variável........................30
Figura 1.4 – Comportamento dos diferentes estoques no sistema de suprimento e
distribuição quando controlados por ponto de reposição. .........................................33
Figura 1.5 – Redução dos estoques para expor os problemas do processo.............39
Figura 1.6 – Compensação de custos. ......................................................................43
Figura 1.7 – Efeito da densidade do material nos custos logísticos. .........................44
Figura 1.8 – Empurrar e puxar a produção. ..............................................................46
Figura 1.9 – Simbologia de Supermercado. ..............................................................48
Figura 2.0 – Cartão kanban de produção. .................................................................49
Figura 2.1 – Cartão kanban de requisição. ...............................................................50
Figura 2.2 – Cartão kanban de fornecedor................................................................51
Figura 2.3 – Painel porta-kanban ou Quadro kanban................................................52
Figura 2.4 – Controle de estoque pelo quadro kanban. ............................................52
Figura 2.5 – Dinâmica de funcionamento do quadro kanban. ...................................53
Figura 2.6 – Peso transportado por veículo, ao longo de 6 meses ...........................57
Figura 2.7 – Dinâmica de Funcionamento do Kanban Cubagem ..............................61
Figura 2.8 – Cronograma de implementação da solução. .........................................65
Figura 2.9 – Ficha proporcional ao volume das embalagens. ...................................66
Figura 3.0 – Quadro kanban cubagem ......................................................................67
Figura 3.1 – Peso transportado por veículo no primeiro mês do kanban cubagem...69
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.0 – Nível de Serviço x Número de Desvios Padrões ..................................36
Tabela 1.1 –
Preço unitário da viagem por tipo de veículo (dados de custo
unitário representativos em Reais (R$) e proporcionais). .........................................59
Tabela 1.2 –
Resultados das soluções propostas.................................................63
Tabela 1.3 – Otimização de cargas após implementação da solução.......................70
Tabela 1.4 – Resultados obtidos x previstos. ............................................................71
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................11
1
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................................16
1.1
A CONCEPÇÃO LOGÍSTICA .........................................................................16
1.2
O CONCEITO DE LOGÍSTICA.......................................................................17
1.3
A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA .................................................................19
1.4
AS ATIVIDADES DA LOGÍSTICA ..................................................................20
1.4.1
Atividades Primárias ...................................................................................20
1.4.2
Atividades Secundárias...............................................................................21
1.5
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS................................................................23
1.5.1
Suprimentos ................................................................................................23
1.5.2
Objetivos do Estoque ..................................................................................24
1.5.2.1
Objetivos de Custos ................................................................................24
1.5.2.2
Objetivos de Nível de Serviço..................................................................25
1.5.3
Gestão de Estoques....................................................................................25
1.5.4
Conceitos de Gestão de Estoques..............................................................27
1.5.4.1
Classificação ABC ...................................................................................28
1.5.4.2
Estoques para Demanda .........................................................................29
1.5.4.3
Ponto de Reposição ................................................................................30
1.5.4.3.1 Cálculo do ponto de reposição ................................................................31
1.5.4.3.2 Cálculo do tamanho do lote de reposição ...............................................31
1.5.4.4
MRP (Materials Requirements Planning) ................................................32
1.5.4.5
Estoques de Segurança ..........................................................................36
1.5.4.6
Just in Time (JIT).....................................................................................37
1.5.5
Custos de Estoque......................................................................................40
1.5.5.1
Custos de Manutenção de estoque .........................................................40
1.5.5.2
Custos de Compra...................................................................................41
1.5.5.3
Custos de Falta de Estoque ....................................................................41
1.6
O CONCEITO DE CUSTO TOTAL .................................................................42
1.7
O PRODUTO..................................................................................................43
1.8
SISTEMA KANBAN ........................................................................................44
1.8.1
Conceito de Kanban....................................................................................45
1.8.2
Funções do Kanban ....................................................................................46
1.8.3
Funcionamento do Sistema Kanban ...........................................................47
1.8.4
Supermercado ............................................................................................47
1.8.5
As modalidades do Kanban ........................................................................48
1.8.5.1
Cartão Kanban de Produção ...................................................................49
1.8.5.2
Cartão Kanban de Requisição Interna.....................................................49
1.8.5.3
Cartão Kanban de Fornecedor ................................................................50
1.8.5.4
Painel Porta-Kanban ...............................................................................51
1.8.6
Dimensionamento do Sistema Kanban .......................................................53
2
ESTUDO DE CASO .......................................................................................56
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
LEVANTAMENTO DE DADOS E ANÁLISE DO PROBLEMA ........................56
NECESSIDADES E SOLUÇÕES LEVANTADAS...........................................58
ANÁLISE DAS SOLUÇÕES ...........................................................................63
IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO ................................................................65
ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................69
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................72
RECOMENDAÇÕES.................................................................................................74
REFERÊNCIAS.........................................................................................................76
11
INTRODUÇÃO
As constantes mudanças no mercado têm exigido cada vez das indústrias
agilidade, qualidade e atendimento. Os clientes já não aceitam mais produtos e
preços impostos pelas empresas. Eles estão mais exigentes, seja na variedade de
produtos, no preço ou na qualidade. E este cenário é consolidado através das
inúmeras opções que o cliente tem a sua disposição. Existe um oceano de produtos,
serviços, marcas, preços, enfim, uma variedade de opções que estão na vitrine à
frente daqueles que as consome, disputando entre si pela escolha do consumidor.
Dellaretti Filho e Drumond (1994, p. 16) resumem o objetivo de um processo na
empresa como “Produzir um produto, que tenha a preferência do cliente”.
Para alcançar este tão almejado objetivo, o de ser a preferência do cliente, as
empresas precisam ir além das expectativas do cliente. Mais do que prover o design
e usabilidade do produto, as empresas precisam disponibilizá-lo na hora e local
desejado, com qualidade assegurada e preço justo, satisfazendo todas as
necessidades do cliente. Para Campos (1989) a sobrevivência da empresa está
baseada na satisfação total do consumidor. Segundo Dellaretti Filho e Drumond
(1994, p. 16), “Esta satisfação se manifesta na forma de preferência do cliente”.
Para satisfazer o cliente e assegurar a lucratividade, muitas empresas têm se
preocupado em ir além da utilização de altos investimentos comerciais e
operacionais ou técnicos e tecnológicos. Diversas empresas têm conseguido
responder às necessidades do mercado e acompanhar as ligeiras mudanças e
evoluções globais, através do aprendizado e aplicação de novas filosofias. Afinal,
12
para conquistar o consumidor, para superar os concorrentes é preciso ser diferente,
e para isto é imprescindível fazer diferente.
A partir da necessidade de se eliminar os desperdícios fabris, otimizando o
trabalho, reduzindo custos e agregando maior valor ao produto, as empresas
passaram a buscar conhecimentos, ferramentas e meios para se aperfeiçoarem e se
tornarem mais competitivas no atual ambiente dos negócios, extremamente hostil.
A indústria japonesa tem sido nas últimas décadas o maior mestre destas
empresas aprendizes, sendo reconhecida mundialmente pelos seus métodos. TQM
(Total Quality Management), 5S (5 Sensos), JIT (Just in Time) e Lean Manufacturing
(Produção Enxuta) são exemplos claros que vemos disto e que apresentam pelo
mundo todo evidentes e reconhecidos retornos operacionais e financeiros para
aqueles que as colocaram em prática.
Comumente estes conceitos são aplicados diretamente à manufatura, e
quando não, acabam sendo iniciativas isoladas, o que não significa melhorias em
todo o sistema industrial. É preciso ir além, é preciso aumentar o diferencial para
conquistar espaço no mercado e dar sustentabilidade a isto, é preciso ter uma visão
sistêmica de toda a cadeia. O foco na cadeia de suprimentos, para a otimização dos
recursos e redução de custos, tem sido substancial para o aumento nas vendas e na
lucratividade das companhias.
13
Objetivo Geral
Dado o cenário descrito acima, este trabalho tem por objetivo fazer uma
abordagem da cadeia de suprimentos, em uma visão sistêmica deste fluxo,
analisando os custos de estoque e frete, propondo soluções de eliminar
desperdícios e agregar maior valor ao produto.
Objetivos Específicos
Como objetivos específicos deste trabalho, podem-se destacar:
• Apresentar os conceitos de logística e gestão de materiais;
• Apresentar os custos existentes na logística e gestão de materiais;
• Apresentar as melhorias proporcionadas pelo JIT e a ferramenta kanban;
• Identificar e analisar oportunidades de melhorias na cadeia de suprimentos
da empresa;
• Propor soluções e testar hipóteses;
• Implementar uma solução e avaliar os resultados na empresa focada.
14
Delimitação do Trabalho
O presente trabalho se restringe a análise do custo total logístico,
considerando os custos de estoques e transportes para levantamento de
oportunidades de melhorias na cadeia de suprimentos. O estudo foi aplicado à um
determinado fluxo de abastecimento de uma empresa multinacional do ramo de
eletrodomésticos, envolvendo o fornecedor e a transportadora que participam deste
processo.
Estrutura do Trabalho
O trabalho é dividido basicamente em duas partes, sendo que a primeira é um
aprofundamento teórico e a segunda apresenta um estudo de caso prático.
A primeira parte ainda subdivide-se em 8 capítulos, onde os quatro primeiros
abordam a concepção, o conceito e a importância da logística, assim como suas
atividades. O quinto capítulo apresenta a administração de materiais, detalhando
desde seu objetivo até seus custos, passando pelos conceitos e métodos de gestão
de estoques. O sexto capítulo refere-se ao custo total, onde é explanado o seu
conceito e suas variáveis. No sétimo capítulo é apresentada a abordagem feita no
produto, relacionando a sua densidade nas análises de estoque e frete. E por fim, a
revisão bibliográfica detalha o funcionamento do kanban, importante ferramenta do
15
JIT, e seus benefícios.
A segunda parte consiste na apresentação do estudo de caso aplicado à uma
empresa multinacional do ramo de eletrodomésticos, onde foram utilizados os
conceitos apresentados para a análise do problema e levantamento de soluções. É
apresentado ainda a implementação de uma solução proposta, os resultados
alcançados e conclusão do estudo de caso.
Na seqüência encontram-se a conclusão, as recomendações e as referências
utilizadas, que finalizam o trabalho.
16
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 A CONCEPÇÃO LOGÍSTICA
A globalização é o grande provedor da alta competitividade no mercado, e
exige cada vez mais das empresas um melhor desempenho, o aumento da
qualidade e a redução de custos. Para se destacar neste novo contexto, as
empresas
precisam
superar
as
expectativas
dos
clientes,
apresentando
características diferenciais. É neste momento que identifica-se a logística como fator
fundamental dentre os vários setores da empresa, para redução de custos e
excelência no atendimento ao cliente.
Segundo Ching (1999, p. 17),
Para que uma empresa possa sobreviver em um ambiente turbulento,
precisa oferecer resultados – em quantidade, variedade, qualidade, preços
e prazos – compatíveis com as necessidades e expectativas dos clientes
[...]. Nesse contexto, a logística pode tornar-se um diferencial competitivo
para a empresa.
Entretanto, Ballou (1993) menciona quem nem sempre as empresas focaram
o controle e a coordenação coletivas de todas as atividades logísticas. Ganhos
substanciais nos custos somente foram conseguidos nos últimos anos, e com isto, a
administração das atividades logísticas tem se transformado numa área de
importância vital
para
as
empresas.
“A
concepção logística
de agrupar
conjuntamente as atividades relacionadas ao fluxo de produção e serviços para
administrá-las de forma coletiva é uma evolução natural do pensamento
17
administrativo” (BALLOU, 1993, p.18).
1.2 O CONCEITO DE LOGÍSTICA
O conceito de logística nasceu nas Forças Armadas norte-americanas
durante a Segunda Guerra Mundial, como estratégia de aquisição, transporte,
estoque e fornecimento de materiais e suprimentos para o exército.
Atualmente, o conceito de logística é muito mais abrangente, e compreende o
planejamento e controle de todo o fluxo de produtos, desde a aquisição nos
fornecedores até a distribuição e entrega no consumidor final. Ballou (1993, p. 35)
cita, “Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de
materiais como da distribuição física”.
De acordo com Ching (1999, p. 16),
Com o passar dos anos, esse conceito foi evoluindo e uma nova concepção
entrou em vigor, e passou a existir a integração das diversas áreas
envolvidas na produção, dimensionamento e layout de armazéns, alocação
de produtos em depósito, transportes (roteirização, dimensionamento de
frota de veículos), distribuição, seleção de fornecedores e clientes externos,
surgindo um novo conceito que é conhecido como supply chain ou logística
integrada.
A partir da década de 70, o controle de custos, qualidade e produtividade
passaram a ganhar extrema importância dentro das empresas, e as atividades
logísticas foram diretamente afetadas por esse processo. A integração de vários
processos dentro da empresa trouxe substanciais resultados para as empresas,
criando um novo modelo de gestão de logística. A logística empresarial integra o
18
fluxo de suprimentos, operações de produção, gestão de estoques de matériasprima e produtos acabados, assim como o processo de transporte, armazenagem e
distribuição dos mesmos (ver detalhes na Figura 1.0).
Figura 1.0 – Escopo da logística empresarial
Fonte: Ballou, 1993, p. 35
Para Ballou (1993, p. 24),
A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
19
1.3 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
Os custos logísticos têm papel fundamental no desenvolvimento do comércio.
O desenvolvimento dos sistemas logísticos permite a redução de custos de
movimentação e armazenagem, facilitando e estimulando o fluxo e o comércio de
mercadorias. E tal situação cria um ambiente favorável para o crescimento e
especialização desta área de trabalho, o que novamente permite o desenvolvimento
dos sistemas logísticos e do comércio. Este ciclo permite a melhoria contínua do
setor, e torna a empresa mais competitiva nacional e internacionalmente.
Neste cenário, a logística atua dentro da empresa como interface entre
compras e produção, e entre produção e marketing. Ballou (1993) comenta que para
o bom gerenciamento ser facilitado, é preciso rearranjar as atividades existentes na
firma. A Figura 1.1 mostra a interação existente entre produção, logística e
marketing.
Figura 1.1 – Visão geral das atividades logísticas dentro das atividades tradicionais da firma.
Fonte: Ballou, 1993, p. 36
A Figura 1.1 demonstra claramente os objetivos de cada setor, sendo o de
20
marketing gerar lucro, o da produção de produzir com qualidade (seja produto ou
serviço) e o da logística de transportar, movimentar, armazenar e gerir os estoques
de materiais.
Estrategicamente, a logística ocupa posição intermediária entre produção e
marketing. Como é impossível dividir as funções de uma empresa sem
alguma sobreposição de responsabilidade pelo menos em algumas delas,
atividades de interface devem ser criadas. Estas são aquelas que devem
ser gerenciadas por duas ou mais áreas (BALLOU, 1993, p. 37).
Para Ching (1999), a logística deve fornecer o desejado pelo cliente, com
níveis de custos aceitáveis e competitivos, deve proporcionar condições para uma
movimentação mais rápida e eficaz, e deve contribuir para a gestão comercial da
companhia.
1.4 AS ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
1.4.1 Atividades Primárias
São as atividades essenciais para o desenvolvimento da função logística.
Contribuem com o maior peso para o custo total e o nível de serviço. Estas
atividades são:
a)
Transporte: tem grande importância devido ao impacto sobre o custo
total. Conforme Ballou (1993), transporte refere-se aos modos de
movimentação de produtos. Os modelos para transporte são:
rodoviário, ferroviário, aeroviário e marítimo;
b)
Gestão de Estoques: é sazonal e varia de acordo com a demanda
21
do mercado. Os estoques são necessários, pois atuam como
amortecedores entre oferta e demanda, garantindo disponibilidade
do produto. “Enquanto o transporte adiciona valor de ‘lugar’ ao
produto, o estoque agrega valor de ‘tempo’” (BALLOU, 1993, p.25).
Por ter peso significativo no custo total, o gerenciamento dos
estoques deve manter o menor nível possível dos mesmos, sem
afetar a disponibilidade;
c)
Processamento de Pedidos: é a atividade que inicia o processo de
movimentação e entrega de produtos e serviços. É considerado um
elemento crítico, pois segundo Ching (1999, p. 26), “determina o
tempo necessário para a entrega de bens e serviços aos clientes”.
Estas três atividades são consideradas centrais e críticas na logística, pois de
acordo com Ballou (1993, p. 25), “[...] o resultado final de qualquer operação
logística é prover serviço por conseguir mercadorias para os clientes quando e onde
eles quiserem [...].”
1.4.2 Atividades Secundárias
São atividades adicionais, mas não menos importantes, que exercem função
de apoio às atividades primárias. São elas:
a)
Armazenagem: considera as questões relativas ao espaço físico
para
estocagem.
Esta
administração
envolve
fatores
como
localização, dimensionamento de área, e projeto e layout do espaço
físico;
b)
Manuseio de Materiais: está relacionada à armazenagem, e
compreende a movimentação dos materiais no local de estocagem.
22
Alguns fatores administrados nesta atividade são: equipamentos de
movimentação, procedimentos de pedidos, eliminação de avarias na
movimentação e balanceamento da carga de trabalho;
c)
Embalagem de Proteção: tem por objetivo proteger o produto. Uma
boa embalagem deve garantir a movimentação do produto sem
danificá-lo;
d)
Obtenção: refere-se à escolha das fontes de suprimento, garantindo
a qualidade do material, programando a forma e as quantidades a
serem
compradas,
e
disponibilizando
os
mesmos
para
a
movimentação logística. A obtenção tem caráter unicamente
operacional no processo logístico, e não deve ser confundido com a
função de compras, que está relacionada ao contexto comercial;
e)
Programação do Produto: é a atividade que gera a necessidade de
produção, quando e onde o produto deverá ser produzido, de
acordo com a sua lista de materiais. Não abrange a atividade diária
da programação detalhada da produção;
f)
Manutenção de Informação: a base de dados é essencial para o
planejamento e controle da logística. Manter uma base com
informações importantes resulta numa administração eficiente e
efetiva do desempenho e custo logístico.
“É por meio da gestão das atividades primárias com as atividades de suporte
que a logística empresarial vai atender ao objetivo de proporcionar ao cliente
produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades” (CHING, 1999, p. 26).
23
1.5 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
1.5.1 Suprimentos
O canal de suprimentos de uma empresa tem caráter fundamental na
administração de materiais, principalmente no que diz respeito a custos de estoques,
manuseio, transportes e nível de atendimento ao cliente.
“A idéia básica da gestão da rede de suprimentos é identificar, em primeiro
lugar, quais os critérios competitivos que o cliente final da rede (e não apenas os
clientes imediatos da organização) valoriza” (CORRÊA E GIANESI,1993, p. 53).
As atividades de suprimento seguem basicamente os passos descritos a
seguir. A produção ou o sistema da empresa geram necessidades de suprimento. O
setor de compra, através destas necessidades efetiva a ordem de compra de
materiais
para
fornecedores
previamente
selecionados,
de
acordo
com
características como atendimento, qualidade e preço. O fornecedor ao receber estas
ordens de compras, prepara o material a ser expedido, atendendo as quantidades
solicitadas. Na data especificada o material será expedido (coletado pelo cliente ou
enviado pelo fornecedor, conforme acordo comercial) para o cliente. Este por sua
vez, no seu processo de recebimento inspeciona o material, e estando a qualidade
garantida, o mesmo é alocado no estoque para atender a produção assim que
requisitado. A Figura 1.2 demonstra o ciclo de suprimentos.
24
Figura 1.2 – Ciclo de Suprimentos
Fonte: Ballou, 1993, p. 60
1.5.2 Objetivos do Estoque
Segundo Shingeo (1996, p. 38), “[...], a presença de estoque tem o efeito de
abrandar ou resolver uma série de problemas de produção. Na verdade, pode-se
argumentar que ele tem um efeito narcotizante”.
Isto significa que os estoques aliviam eventuais problemas de produção ou
flutuações de demanda, que podem ser traduzidos como objetivos de custos e
objetivos de nível de serviço respectivamente.
1.5.2.1 Objetivos de Custos
Para Ballou (1993, p. 213) “[...] o controle de estoques é uma questão de
balancear os custos de manutenção de estoques, de aquisição e de faltas”. Estes
custos apresentados têm comportamentos opostos. Conforme aumenta o nível de
estoque, também aumenta o custo da sua manutenção. Para diminuir o estoque,
pode-se requisitar lotes menores, o que aumenta o custo de aquisição e transporte.
Ou seja, é preciso balancear todos os fatores para alcançar o melhor custo total da
cadeia.
25
1.5.2.2
Objetivos de Nível de Serviço
Atender a demanda é imprescindível, mas por muitas vezes é difícil
estabelecer os custos causados pela falta de produto. Ao fixar um índice de
atendimento ao cliente (por exemplo, 97% das vendas devem ser atendidas
imediatamente através de um estoque disponível), certamente haverá um impacto
nos estoques de produtos. É necessário haver um equilíbrio entre os custos de
aquisição e manutenção de estoques, e os custos de indisponibilidade de produtos.
“Deve-se obter o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de
estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado aos clientes, de outro lado”
(CHING, 1993, p. 31).
Abaixo seguem as finalidades do estoque, descritas por Ballou (1993, p. 205):
• Melhoram o nível de serviço;
• Incentivam economias na produção;
• Permitem economias de escala nas compras e no transporte;
• Agem como proteção contra aumentos de preços;
• Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de
ressuprimento;
• Servem como segurança contra contingências.
1.5.3 Gestão de Estoques
A visão tradicional das empresas, segundo Ching (1993), é de que os
produtos devem estar estocados para atenderem variações de demandas,
atenderem a produção de lotes econômicos mesmo que o tamanho do lote seja
26
superior ao necessário, ou para não perder vendas.
Entretanto altos níveis de estoque representam grande perda financeira para
as companhias. Material estocado é capital parado, incide em custos de
manutenção, está sujeito à obsolescência, reduz a flexibilidade de produção e, ao
contrario do que se imagina, pode gerar paradas de produção caso um grande lote
seja rejeitado pela qualidade, por exemplo.
Para Shingo (1996, p. 39) “[...], estoque é considerado um mal absoluto que
dever ser totalmente eliminado”.
Outro grande fator que influencia nos estoques, é o lote de materiais
transportado. Ballou (1993) afirma que o custo total de transporte é menor quando
cargas completas de veículos vão até uma única localização do cliente, e
complementa dizendo que entregas feitas em volumes menores do que uma carga
completa aumentam o custo global do transporte. Mas cargas completas podem
representar quantidade desnecessária para o cliente, resultando em altos níveis de
estoque. Para atender pequenos volumes de necessidade de materiais, as
empresas optam por estratégias alternativas, como por exemplo, centros de
consolidação ou distribuição de materiais, e sistema Milk Run de coleta ou entrega.
Estes sistemas proporcionam reduções consideráveis no custo total logístico e
aumentos nos níveis de serviço. Segundo Slack et al. (2002, p. 385), “Na tomada
dessas decisões, equilibramos dois conjuntos de custos: o custo associado com sair
para comprar [...] e os custos associados com a manutenção dos estoques”.
Relacionado aos centros de consolidação ou distribuição, Ballou (1993, p. 42)
conclui: “Os custos adicionais de estocagem são mais do que compensados pelo
menor custo global de transporte”. Slack et al. (2002, p. 386) ainda conclui que “Em
algum lugar entre esses extremos estará a estratégia de pedidos que minimizará os
27
custos totais e o esforço envolvido na compra [...]”.
Uma gestão de estoques ideal consiste em obter, transportar, movimentar e
armazenar de maneira otimizada, provendo a quantidade certa, na hora certa, no
local adequado, atendendo os requisitos de qualidade e custos do cliente. Este
conceito está dentro da concepção de um profissional da área de logística, segundo
Ballou (1993, p. 40) “O profissional de logística deve preocupar-se em garantir a
disponibilidade dos produtos requeridos pelos clientes à medida que eles desejem e
se isto pode ser feito a um custo razoável”.
1.5.4 Conceitos de Gestão de Estoques
O ideal para uma empresa seria eliminar definitivamente os estoques,
atuando em um fluxo contínuo entre suprimento e demanda. Como existem muitas
variações de mercado, não é possível prever e garantir o volume de demanda, o que
impossibilita a extinção dos estoques.
Estoques têm a função de atuarem como amortecedores entre o
abastecimento e a demanda. Os estoques garantem disponibilidade de materiais
para a demanda, seja de produção ou de consumo final. Porém, nem todos os
materiais possuem perfil para serem mantidos em estoque, ou seja, o custo de
armazenagem de determinados itens (esporádicos ou especiais, e de baixo volume,
por exemplo), não compensa o custo de transporte, resultando em desperdícios para
toda a cadeia de suprimentos. Para estes casos, o material deverá ser
encomendando conforme necessidade, e enviado direto para a produção no
momento exato em que será utilizado. Para determinar se um material deve ser
mantido em estoque e a quantidade ideal a ser estocada, existem vários métodos de
cálculo que atendem critérios como custos de obtenção, transporte, armazenagem,
28
produção e perdas financeiras com a não venda do produto acabado por
indisponibilidade de matéria-prima.
1.5.4.1 Classificação ABC
Também conhecida por Classificação de Pareto (autor deste tipo de análise),
é um sistema que tem por finalidade classificar os itens analisados, ordenando-os
por prioridade. A classificação de estoques é utilizada em termos financeiros, onde a
curva ABC ordena os materiais pelos seus custos. Martins e Laugeni (2001, p. 35)
descrevem que “Um dos objetivos da divisão dos itens consumidos em categorias é
o estabelecimento de critérios gerais seja para o dimensionamento dos estoques,
seja para o estabelecimento de critérios de controle”.
A classificação ABC muitas vezes é citada como sendo a regra 80/20, e para
Slack et al. (2002, p. 402) “É chamada assim porque tipicamente em torno de 80%
do valor do estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os
tipos de itens estocados”.
Comumente, a curva ABC se comporta da seguinte maneira:
• Classe A: 20% dos itens que representam 80% do valor total em estoque;
• Classe B: 25% dos itens que representam 10% do valor total em estoque;
• Classe C: 55% dos itens que representam 10% do valor total em estoque.
Obviamente que estes percentuais podem variar, mas em pequena escala,
sendo de maneira geral muito próximos dos números apresentados.
Segundo Moreira (1993, p. 468), “a metodologia ABC, é aplicável em qualquer
caso de classificação de itens, de quaisquer naturezas e sob qualquer critério”.
29
1.5.4.2 Estoques para Demanda
Considerado como um sistema de “empurrar” estoques, é simples e
comumente usado. Basicamente o conceito deste método é manter os níveis de
estoque proporcionais a sua demanda. Ching (1993) apresenta os seguintes pontos
para este método:
• Verificação da duração do tempo de ressuprimento para o item considerado;
• Previsão da demanda do item em determinado período;
• Determinação do período de segurança a considerar pela incerteza na
previsão da demanda e o tempo de ressuprimento, necessário para compor o
estoque de segurança.
Como exemplo, considera-se como tempo de ressuprimento para um
determinado item duas semanas e a cada quatro semanas faz-se a previsão de
demanda. Devido às incertezas de previsão de demanda e tempo de ressuprimento,
considera-se uma semana extra para estoque de segurança. O cálculo de estoque
para demanda deste exemplo, é definido da seguinte maneira por Ching (1993, p.
42):
A previsão mensal deve ser multiplicada por 7/4 (duas semanas de
ressuprimento + quatro de previsão de demanda + uma de segurança / por
quatro semanas de freqüência de previsão) [...]. O pedido de ressuprimento
é calculado como a diferença entre o nível projetado de demanda e a
quantidade de estoque disponível.
É perceptível que os estoques serão sempre diretamente proporcionais à
demanda. Ballou (1993, p. 219) faz a seguinte conclusão sobre o resultado deste
método: “Isto não é conveniente, pois os estoques mantêm-se proporcionais à
demanda mesmo quando esta cresce. Além disso, a forma com que o tempo de
30
ressuprimento e o erro de previsão foram estimados não é particularmente precisa”.
1.5.4.3 Ponto de Reposição
Este método é também conhecido como o método do estoque mínimo, e seu
objetivo é ter o ponto ótimo em nível de estoques, balanceando entre Estoque
Elevado (maior custo de manutenção) e Estoque Baixo (risco de perda de vendas
e/ou freqüentes paradas de produção).
Para Slack et al. (2002, p. 387), “Essencialmente, essa abordagem tenta
encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter
estoque”.
A Figura 1.3 demonstra claramente o instante em que o nível de estoque
baixa até o chamado ponto de reposição (PR), onde inicia-se o processo de
ressuprimento com o tempo ideal para não faltar material. A quantidade solicitada é
conhecida como lote econômico de reposição (Q).
Quantidade a ser reposta
(para ser calculada)
0
Estoque (unidades)
0
Q
0
Q
Q
PR
Para ser determinado
→| TR |←
Q = Lote de reposição ou ressuprimento
TR = Tempo de ressuprimento
PR = Ponto de reposição ou estoque mínimo
→| TR |←
→| TR |←
Tempo
Figura 1.3 – Ponto de reposição, quantidade fixa e período variável.
Fonte: Ballou, 1993, p. 220
31
Moreira (1993, p. 473), diz que “Todo sistema de controle de estoques [...]
deve prioritariamente responder a duas questões: quando se deve comprar o item
(uma data) e quanto se deve comprar do item (uma quantidade)”, e logo em seguida
conclui sobre o lote econômico de reposição, afirmando que este “Embora [...]
realmente responda a essas duas indagações, ele é mais conhecido por responder à
segunda delas, ou seja, quanto se deve comprar da mercadoria [...]”.
1.5.4.3.1 Cálculo do ponto de reposição
O ponto de reposição tem por finalidade iniciar o processo de ressuprimento
com antecipação para que o material esteja disponível em tempo hábil, evitando a
falta do mesmo. Calcula-se o ponto de reposição da seguinte maneira:
PR = Tres ⋅ D
Onde
PR = Ponto de Reposição
Tres = Tempo de Ressuprimento (no período considerado)
D = Demanda (no período considerado)
Por exemplo, se o tempo de ressuprimento de determinado item for de 2
semanas, e a demanda semanal deste item é de 400 unidades, o PR será 2 x 400 =
800 unidades.
1.5.4.3.2 Cálculo do tamanho do lote de reposição
O lote de reposição deve ter a melhor relação entre os custos de manutenção
e os custos de aquisição, assumindo que as informações sobre demanda e tempo
de ressuprimento sejam precisas. A fórmula do lote econômico de compra é:
32
Q=
2 DA
EC
Onde
Q = Quantidade a ser reposta
D = Demanda anual em unidades
A = Custo de aquisição por pedido
E = Custo de manutenção anual do item em %
C = Custo do item
Como exemplo, assume-se uma demanda semanal de 400 unidades, a um
custo de R$ 50,00 pelo pedido também semanal. Cada unidade custa R$ 8,00, e a
manutenção é de 25% do valor unitário ao ano. Temos então:
Q=
2 ⋅ (400 ⋅ 52) ⋅ 50
0,25 ⋅ 8
Q = 1019,80
Ou seja, o lote ótimo de reposição é de aproximadamente 1020 unidades.
Esta é a política de estoque definida através do ponto de reposição. Toda vez
em que os estoquem caírem para 800 unidades, deve-se solicitar 1020 unidades
para ressuprimento.
1.5.4.4
MRP (Materials Requirements Planning)
Para que se tenha uma boa gestão de estoques, as técnicas de controle de
estoques já vistas devem ser aplicadas à itens com demanda independente dos
outros em produção. Itens com dependência de outros, tendem a acumular, quando
utilizados os métodos estatísticos padrões de controle, o que gera estoques grandes
e desnecessários. Itens com demandas dependentes são inúmeros e facilmente
33
encontrados, por exemplo, a fabricação de uma bicicleta depende da fabricação e
montagem de duas rodas, que por sua vez dependem de dois aros e dois pneus,
que consequentemente dependem de uma certa quantidade de aço e borracha
respectivamente.
Corrêa et al. (2001, p. 88) conceitua o MRP da seguinte maneira:
Baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de
determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos,
com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do
produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser
obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra
do referido produto.
A Figura 1.4 demonstra o comportamento dos estoques na cadeia de
(a) Depósito regional
(produto final no armazém)
Estoque
suprimento, baseados no ponto de reposição.
Ponto de
Pedido
(b) Estoque na fábrica
(produto final na fábrica)
Estoque
Tempo
Liberação da ordem
de compra
Ponto de
Pedido
(c) Estoque do componente
(suprimento na fábrica)
Estoque
Tempo
Liberação da ordem
de compra
Ponto de
Pedido
Tempo
Figura 1.4 – Comportamento dos diferentes estoques no sistema de suprimento e distribuição quando
controlados por ponto de reposição.
Fonte: Ballou, 1993, p. 241
Para Ballou (1993, p. 242), “a chave para melhor programação da produção e
para o planejamento logístico associado é aperfeiçoar os procedimentos de previsão
de demanda e a liberação das ordens de reposição”.
34
O método de programação da produção baseado na demanda derivada é
conhecido por cálculo das necessidades de materiais ou MRP (Materials
Requirements Planning), e tem por objetivo atender os prazos de entrega dos
pedidos aos clientes, procurando ter o mínimo necessário de estoques, e planejando
de maneira adequada a compra de materiais e a produção de itens.
O MRP II (Manufacturing Resources Planning ou planejamento dos recursos
de manufatura) nasceu após a popularização do MRP, onde se percebeu que era
possível aplicar os mesmos conceitos para o planejamento de outros recursos da
produção, como por exemplo, capacidade de mão-de-obra e equipamentos.
Corrêa apud Corrêa e Gianesi (1993, p. 105) afirma que,
O princípio básico do MRP II é o princípio do cálculo de necessidades, uma
técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso de
computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os
recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre outros),
para que se cumpram os programas de entrega de produtos, com um
mínimo de formação de estoques.
O cálculo das necessidades de materiais é baseado em informações
referentes à situação dos estoques e ao planejamento de produção. Estas
informações são chamadas de registro básico do MRP, que compreende os
seguintes elementos:
• Período (time bucket): é o período considerado para planejamento pelo
MRP. São utilizados de um dia até um mês, de acordo com a necessidade;
• Necessidades brutas (gross requirements): é a previsão de demanda de um
item, no período especificado;
• Recebimentos programados (scheduled receipt): são os pedidos fixados,
que representam uma reposição de estoque já programada para o início do
35
período em questão;
• Estoque projetado disponível (projected available balance): a situação dos
estoques e a projeção dos mesmos, no final do período;
• Plano de liberação de ordens (planned order releases): são as ordens
planejadas no início de cada período, e que deverão ser liberadas;
• Tempo de ressuprimento (lead time): referente ao tempo decorrido entre o
pedido de compra de um item e a sua disponibilização para utilização. O lead
time de produção refere-se ao tempo desde o instante de uma ordem de
produção até o final da sua produção completa, estando disponível para o
uso;
• Tamanho do lote (lot size): tamanhos de lotes especificados para produção
ou distribuição, de acordo com características como custos fixos de produção,
carga máquina, lote mínimo para transporte, etc.
O MRP II tem por objetivo complementar o MRP, atendendo as necessidades
de dimensionamento de capacidade de produção, envolvendo maquinários e
recursos humanos. Corrêa et al.(2001, p. 139) faz a seguinte definição: “[...];
enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar,
o MRP II engloba também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que
recursos, [...]”.
Tubino (2000), coloca que o MRP gera as necessidades de montagem,
fabricação e compras dos itens de forma direta, partindo do Plano Mestre de
Produção.
“[...] as técnicas estatísticas de controle de estoques geram certo nível de
estoque regular, mesmo quando a previsão perfeita da demanda elimina o estoque
de segurança.” (BALLOU, 1993, p. 242).
36
1.5.4.5
Estoques de Segurança
Apesar de todos os controles existentes para uma adequada gestão de
estoques, o processo produtivo ainda está sujeito a perdas de produção por falta de
matéria-prima, devido a fatores como flutuações de demanda, variações no período
de ressuprimento, problemas de qualidade e falta de abastecimento por problemas
logísticos ou do próprio fornecedor, entre outros.
Os estoques de segurança agem como amortecedores no abastecimento da
produção, pois minimizam ou eliminam os impactos causados por erros na cadeia de
suprimentos.
Tubino (2000. p. 139) convenciona que
[...] a determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois
fatores que devem ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento
do item e os custos de manutenção dos estoques de segurança. Quanto
maiores forem os custos de falta atribuídos ao item, maiores serão os níveis
de estoques de segurança [...].
A determinação do estoque de segurança é feita considerando-se o nível de
atendimento admitido e o desvio padrão do item. O nível de atendimento é
especificado em percentual, e para o cálculo do estoque de segurança deve-se usar
a constante k, que representa o número de desvios padrões, conforme Tabela 1.0.
Tabela 1.0 – Nível de Serviço x Número de Desvios Padrões
Nível de Serviço
80%
85%
90%
95%
99%
99,99%
Fonte: Tubino, 2000, p. 140
k
0,84
1,03
1,28
1,64
2,32
3,09
37
Segundo Tubino (2000), o estoque de segurança é obtido através da seguinte
equação:
Qs = k ⋅ σ
Onde
Qs = Estoque de segurança
k = Número de desvios padrões
σ = Desvio padrão
Para exemplificação, vamos considerar uma demanda média de 1600 itens
por mês, com um desvio padrão de 200 unidades. Para um nível de atendimento de
90%, o estoque de segurança seria:
Qs = 1,28 ⋅ 200
Qs = 256
Ou seja, o estoque de segurança cobriria picos de demanda de até 1856
unidades (1600 + 256).
Tubino (2000) afirma que para completar a administração de estoques, há
necessidade de estabelecermos os níveis dos estoques de segurança do sistema.
1.5.4.6
Just in Time (JIT)
O Just in Time (JIT) nasceu na Toyota Motor Company, no Japão, na década
de 70. Este sistema busca atender prontamente à demanda com qualidade, apenas
na quantidade necessária, no momento e local necessários. Isto tudo possibilita uma
produção eficaz e sem desperdícios.
O JIT é um dos pilares do Lean Manufacturing (Produção Enxuta), filosofia
que objetiva otimizar processos e eliminar desperdícios, em um fluxo de melhorias
38
contínuas. A filosofia Lean Manufacturing cita 7 tipos básicos de desperdícios que
devem ser eliminados:
• Superprodução;
• Espera;
• Transporte;
• Processamento;
• Movimento;
• Defeitos;
• Estoques.
O sistema Kanban é uma das ferramentas do JIT, onde são utilizados cartões
para autorizar a produção e movimentação dos itens, conforme a demanda dos
mesmos, sendo esse processo conhecido como “puxar” a produção. O sistema
Kanban será detalhado no Capítulo 1.8.
O JIT pode ser considerado muito mais do que métodos ou técnicas, sendo,
pelo ponto de vista de Corrêa e Gianesi (1993, p.56), “[...] considerado como uma
completa ‘filosofia’, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da
qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de
recursos humanos”.
Esta filosofia pode ser traduzida pelos seguintes aspectos:
• Redução de estoques;
• Eliminação de desperdícios;
• Produção em fluxo contínuo;
• Redução do espaço de armazenagem;
• Redução de lead time;
• Melhoria do nível de serviço ao cliente;
39
• Melhoria da qualidade;
• Melhoria contínua dos processos.
Todas as empresas possuem variados tipos de problemas no seu fluxo de
produção, como por exemplo, qualidade, preparação de máquinas, quebras de
máquinas e gargalos. Para amenizar os impactos destes problemas são utilizados
altos níveis de estoque, ou seja, os estoques buscam evitar a descontinuidade dos
processos de produção. O principal objetivo do sistema JIT é o de melhorar
continuamente o sistema produtivo. Fazendo uma analogia entre o sistema de
produção e a navegação de um barco por um rio, consideramos que o nível da água
é o nível de estoques, o barco representa o fluxo de produção, e as pedras no fundo
do rio são os problemas existentes, conforme mostrado na Figura 1.5. Com grandes
estoques, o fluxo produtivo segue sem sentir os problemas. A partir do momento em
que se emprega o JIT, o nível de estoques diminui, ou seja, o barco começa a
navegar mais próximo das pedras. A intenção é justamente essa, evidenciar os
problemas para que se possa atuar de maneira rápida e efetiva neles, de modo a
minimizá-los ou elimina-los. Desta maneira é possível ter baixos estoques, e um
fluxo produtivo suave e contínuo.
Estoques
Problemas
Figura 1.5 – Redução dos estoques para expor os problemas do processo.
Fonte: Corrêa e Gianesi, 1993, p. 58
40
Corrêa e Gianesi (1993) descrevem as metas colocadas pelo JIT como
sendo:
• Zero defeitos;
• Tempo zero de preparação (setup);
• Estoques zero;
• Movimentação zero;
• Quebra zero;
• Lead Time zero;
• Lote unitário (uma peça).
“Embora pareçam muito ambiciosas, se não inatingíveis, [...], estas metas
garantem o processo de esforço para melhoria contínua e não aceitação ou
complacência da situação atual.” (CORRÊA E GIANESI, 1993, p. 70).
1.5.5
Custos de Estoque
Existem 3 tipos de custos associados aos estoques: custos de manutenção,
custos de compra, custos de falta de estoque.
1.5.5.1
Custos de Manutenção de estoque
“Estão associados a todos os custos necessários para manter certa
quantidade de mercadorias por um período de tempo.” (BALLOU, 1993, p. 211).
O custo de manutenção é composto por outros custos, dentre eles os mais
importantes são:
• Custo de oportunidade: é o custo referente ao retorno financeiro que a
empresa teria aplicando no mercado o capital imobilizado em estoque;
41
• Custo de seguro: custo associado ao seguro contra incêndio e roubo, por
exemplo, e que são diretamente proporcionais à quantidade de material em
estoque;
• Custo de armazenagem: é o custo apropriado pela armazenagem física, e
varia de acordo com a quantidade de material estocado.
• Custo de risco: é o custo associado às perdas relacionadas aos riscos de
deterioração e obsolescência.
1.5.5.2
Custos de Compra
“Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição
das quantidades requeridas para reposição do estoque [...].” (CHING, 1993, p. 29).
São basicamente compostos pelos seguintes custos:
• Custo de processar pedidos de compra;
• Custo de preparação da produção (set-up);
• Custo de manuseio ou movimentação no recebimento e no almoxarifado;
• Custo de verificação física (quantidade de materiais) e verificação
burocrática (nota fiscal);
• Preço do material comprado.
1.5.5.3
Custos de Falta de Estoque
“São aqueles que ocorrem caso haja demanda por itens em falta no estoque.”
(BALLOU, 1993, p. 212).
Dependendo da situação em que ocorre a falta de materiais, pode ocorrer os
seguintes tipos de custos de falta:
42
• Custos de vendas perdidas: é o custo referente ao cancelamento do pedido;
• Custos de atrasos: custo associado ao atraso do atendimento do pedido.
1.6
O CONCEITO DE CUSTO TOTAL
Os custos individuais das várias atividades presentes na cadeia de
suprimentos, por muitas vezes apresentam comportamento opostos. Um exemplo
clássico é a análise de estoque versus transporte. Para uma redução significativa
em estoques, é necessário aumentar a freqüência de coletas de matéria-prima, e
isto consequentemente aumenta o custo de frete, e vice-versa. Em muitas empresas
estes custos são analisados separadamente, criando conflitos entre áreas ou perdas
financeiras na conta final dos custos.
O conceito de custo total objetiva encontrar o menor custo na somatória dos
custos envolvidos na análise. O ponto onde se tem o menor custo total é exatamente
onde os custos analisados se compensam (trade-off). Ou seja, observa-se na Figura
1.6 que o mínimo do custo total não é no ponto onde se encontra o mínimo de custo
de estoque ou de transporte, e sim em um ponto intermediário entre eles.
“O conceito do custo total reconhece que os custos individuais exibem
comportamentos conflitantes, devendo ser examinados coletivamente e balanceados
no ótimo.” (BALLOU, 1993, p.45).
43
Custos ($)
Custo Total
(custos de transporte +
custos de estoque)
Custos de
tranporte
Custos de
estoque
Freqüência de Coleta
Figura 1.6 – Compensação de custos.
Fonte: Primária (2006)
É evidente que a administração dos custos de estoque e transporte em
conjunto proporciona maiores reduções financeiras, comparadas aos resultados da
administração individual de cada custo. Para Ballou (1993, p. 45) “A idéia do custo
total foi importante para decidir quais atividades da firma deveriam ser agrupadas
conjuntamente [...]. Além do mais, providenciou o argumento básico para o
gerenciamento coletivo das funções logísticas, [...].”
1.7
O PRODUTO
As características do produto, como o peso e o volume, influenciam
diretamente na estratégia logística. Limitações físicas e custos de transporte e
armazenagem dependem da densidade (peso/volume) do material em questão.
Ballou (1993, p. 99) caracteriza a relação peso-volume de um material da
seguinte maneira:
44
Produtos densos, ou seja, com relação peso-volume elevada, como aço
laminado, material impresso e comida enlatada, apresentam boa utilização
dos equipamentos de transporte e das facilidades de armazenagem. Tanto
os custos de transporte como de armazenagem tendem a ser baixos.
Entretanto, para produtos pouco densos, como isopor, batatas fritas e
lâmpadas, a capacidade volumétrica do equipamento de transporte é
preenchida antes de seu limite de carregamento em peso a ser atingido.
A Figura 1.7 demonstra como os custos individuais (estocagem e transporte)
e os custos totais, em percentagem do preço de venda, diminuem a medida que a
Custo logístico como
porcentagem do preço de venda
aumenta
densidade do material aumenta.
Custo Total
(transporte + estoque)
Custos de
tranporte
Custos de
estoque
Razão peso-volume aumenta (kg/m³)
Figura 1.7 – Efeito da densidade do material nos custos logísticos.
Fonte: Ballou, 1993, p. 100
1.8
SISTEMA KANBAN
O sistema kanban tem seu desenvolvimento todo creditado ao pioneirismo do
Sr. Taiichi Ohnho, ex-vice presidente da Toyota Motors Company do Japão,
juntamente com os engenheiros da mesma empresa, na década de 60.
O objetivo do sistema kanban, segundo Tubino (2000, p. 94) é “tornar simples
45
e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistema de
produção em lotes.” Da mesma forma que Kanban não significa inventário zero,
também não é sinônimo de Just in Time, mas sim uma ferramenta utilizada para se
atingir as metas Just in Time.
Os termos Kanh e Banh são dois vocábulos do idioma Japonês, que
significam respectivamente Cartão e Controle. Sendo assim, kanban significa o
Controle através de Cartão, Sinal ou Registro Visível, enfim, através de uma Gestão
À Vista.
1.8.1 Conceito de Kanban
Kanban é uma técnica de administração de materiais e produção, visando a
utilização de cada coisa no tempo certo e somente na quantidade mínima
necessária.
Este sistema permite controlar harmonicamente as quantidades de produção
em todos os processos, através de dispositivos sinalizadores que autorizam e dão
instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado de
produção.
Segundo Tubino (2000, p. 194), “[...], o sistema kanban caracteriza-se por
‘puxar’ os lotes dentro do processo produtivo, enquanto que os métodos tradicionais
de programação da produção, [...], ‘empurram’ um conjunto de ordens para serem
feitas no período”. A Figura1.8 demonstra os métodos de empurrar e puxar a
produção.
46
Figura 1.8 – Empurrar e puxar a produção.
Fonte: Tubino, 2000, p. 105
1.8.2 Funções do Kanban
Pela característica de puxar a produção, o kanban tem algumas funções
especiais, tais como:
• Aciona o processo de fabricação, apenas quando necessário;
• Não permite a produção para estoque com previsões futuras;
• Paralisa a linha quando surgem problemas não solucionados;
• Permite o controle visual do andamento do processo;
• É acionado pelo próprio operador;
• É uma ferramenta para garantir a distribuição programada das ordens de
serviços;
• É uma ferramenta para evitar o excesso ou a falta de produção/entrega de
peças;
• É uma ferramenta para controlar o inventário;
• É uma ferramenta para descobrir e ampliar as fraquezas dos processos;
• Permite a produção de peças com base em lotes pequenos;
47
• Permite a entrega de peças de acordo com o consumo;
• Permite a identificação de peças.
1.8.3 Funcionamento do Sistema Kanban
Para Tubino (2000), este sistema pode adaptar-se facilmente em diferentes
situações de trabalho, mas para isto é necessário que algumas regras básicas sejam
respeitadas e seguidas. As regras são 5, conforme descritas abaixo:
• Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo
precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades
e no tempo necessário.
• Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens
apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente).
• Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes.
• Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser minimizado.
• Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na
demanda.
1.8.4 Supermercado
Supermercado é o termo usado para o estoque controlado, intermediário
entre os processos. O nome se dá justamente pela análise dos supermercados
americanos, na década de 60, quando percebeu-se que todos os itens das
prateleiras eram imediatamente repostos, a partir da retirada do mesmo por um
consumidor.
Este estoque controlado é calculado de maneira que:
• O cliente encontre o que precisa;
48
• O fornecedor consiga repor o supermercado antes que os níveis mínimos de
peças definidos sejam atingidos.
• Itens que saem mais existem em maiores quantidades em locais
privilegiados;
• Itens que saem menos existem em menores quantidades nas prateleiras
mais baixas;
• Itens esporádicos somente sob encomenda;
• As gôndolas nunca estão todas cheias ao mesmo tempo;
• Aqueles itens que estão acabando são os próximos a serem repostos.
A simbologia utilizada para representação do supermercado e da produção
puxada pode ser visualizada na Figura 1.9.
Supermercado
Fornecedor
Produção
Puxada
Cliente
Figura 1.9 – Simbologia de Supermercado e de Produção Puxada.
Fonte: Primária (2006)
1.8.5 As modalidades do Kanban
O kanban é um sistema de Gestão à Vista, e de acordo com Tubino (2000, p.
196) “é baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e movimentação dos
itens pela fábrica.”
Para Tubino (2000), os cartões kanban se dividem em dois grupos. O primeiro
refere-se aos cartões kanban de produção, que autorizam a fabricação ou
montagem de determinado lote de itens. E o segundo grupo refere-se aos cartões
kanban de requisição, que autorizam a movimentação dos lotes entre cliente e
fornecedor, sejam estes internos ou externos à empresa.
49
1.8.5.1
Cartão Kanban de Produção
Também conhecido como kanban de processo, este cartão é utilizado para a
autorização da produção de um especificado lote de itens.
Para Tubino (2000, p. 197) “exerce as funções das ordens de fabricação e
montagem emitidas pelos sistemas convencionais de PCP, [...].”
A Figura 2.0 demonstra um exemplo típico de cartão kanban de produção,
cujo modelo pode variar de acordo com as necessidades ou padrões da empresa.
Processo
Centro de trabalho
Nº de item
Nº prateleira
estocagem
Nome do item
Materiais Necessários
Código
Locação
Capacidade do
contenedor
Nº de
emissão
Tipo de
contenedor
||| |||||||| |||||||| |||||||||| |||||
Figura 2.0 – Cartão kanban de produção.
Fonte: Tubino, 2000, p. 198
1.8.5.2
Cartão Kanban de Requisição Interna
Conhecido também como cartão kanban de movimentação, ele autoriza o
fluxo de determinado lote de itens entre cliente e fornecedor internos.
Os cartões kanban de requisição são utilizados quando os centros de
trabalho consumidor e produtor estão distantes um do outro, funcionando
como uma autorização permanente de transporte de itens para reposição no
estoque do centro consumidor, desde que o mesmo empregue o referido
lote de itens no seu processo produtivo (TUBINO, 2000, p. 1998).
50
Um modelo de cartão kanban de requisição interna é demonstrado na Figura
2.1.
Nº de item
Centro de
trabalho
precedente
Nome do item
Capacidade do
contenedor
Nº de
emissão
Tipo de
contenedor
Locação no
estoque
Centro de
trabalho
subseqüente
||| |||||||| |||||||| |||||||||| |||||
Locação no
estoque
Figura 2.1 – Cartão kanban de requisição.
Fonte: Tubino, 2000, p. 199
1.8.5.3
Cartão Kanban de Fornecedor
Este cartão kanban funciona como uma autorização de compra para o
fornecedor externo, permitindo que este entregue determinado lote de itens
conforme o consumo da empresa.
“O uso do sistema kanban com fornecedores, [...], simplifica e racionaliza as
atividades de reposição de estoques de curto prazo por parte dos fornecedores, [...].”
(TUBINO, 2000, p. 199).
Um exemplo de cartão kanban de fornecedor pode ser visualizado na Figura
2.2.
51
Nome e
código do
fornecedor
Centro de trabalho para entrega
Horários de
entregas
Nome do item
Loca de
estocagem
Nº do item
Capacidade do
contenedor
Nº de
emissão
Tipo de
contenedor
Ciclo de
entregas
||| |||||
||| |||||||| |||||||| |||||||||| |||||
Figura 2.2 – Cartão kanban de fornecedor.
Fonte: Tubino, 2000, p. 200
1.8.5.4
Painel Porta-Kanban
Também conhecido por Quadro Kanban, faz parte do conceito de Gestão à
Vista, sinalizando o fluxo de consumo, produção ou movimentação dos itens em
Kanban. O quadro kanban normalmente está disposto junto ao ponto de
armazenagem ou de produção, comportando todos os cartões kanban.
O painel porta-kanban de requisição ou de fornecedor é empregado para
sinalizar as necessidades de reposição dos itens por parte dos
fornecedores, internos ou externos, desta estação de trabalho. Enquanto o
painel porta-kanban de produção sinaliza para essa estação de trabalho,
quais itens estão sendo consumidos por seus clientes e qual prioridade ele
deve dar à reposição destes itens (TUBINO, 2000, p. 200-201).
O quadro é colorido, indicando o fluxo de consumo de cada item, nas cores
verde, amarelo e vermelho, de baixo para cima, conforme mostrado na Figura 2.3.
52
Figura 2.3 – Painel porta-kanban ou Quadro kanban.
Fonte: Primária (2006)
Os itens são produzidos com base na proximidade dos cartões da zona
vermelha. Estando literalmente no vermelho, aquele item está a zero no
supermercado. A faixa verde é baseada no tempo de espera que a peça que
terminou
de
ser
produzida
irá
esperar
para
ser
usada
novamente.
O
dimensionamento da faixa amarela é baseado no tempo de fabricação da peça
(Lead Time de Produção). Quanto mais perto da faixa vermelha, maior a prioridade
para repor o item. A Figura 2.4 demonstra o nível de estoque conforme os cartões
kanban são colocados nas faixas verde, amarela e vermelha do quadro kanban.
Figura 2.4 – Controle de estoque pelo quadro kanban.
Fonte: Primária (2006)
53
À medida que o cliente retira peças do supermercado os cartões de produção
que acompanhavam as caixas são levados para o processo fornecedor e são
colocados no quadro. O quadro deve mostrar para a Produção qual o item que deve
ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote a ser produzido.
Conforme os cartões chegam ao quadro eles são inseridos primeiramente
sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha. Quando as peças vão
sendo produzidas os cartões são retirados primeiramente da faixa vermelha, depois
da amarela e por fim verde. O processo de colocação e retirada de cartões do
quadro kanban é mostrado na Figura 2.5.
A
B
C
D
A
(a) Colocação dos cartões
B
C
D
(b) Retirada dos cartões
Figura 2.5 – Dinâmica de funcionamento do quadro kanban.
Fonte: Primária (2006)
1.8.6 Dimensionamento do Sistema Kanban
O dimensionamento do Kanban é a parte crucial no que diz respeito a
implantação do sistema, pois é nesta fase que o kanban ganha confiança de quem
irá operá-lo. É este dimensionamento que especifica a quantidade de material que
será mantida no supermercado (estoque controlado).
Primeiramente, é preciso estabelecer o tamanho de lote para cada item, e isto
dependerá basicamente de dois fatores relevantes. O primeiro deles é o tempo de
setup. Altos tempos de setup representam grandes lotes e pequenas freqüências de
54
produção. O segundo fator está relacionado com a variedade dos contenedores
utilizados. É importante minimizar o número de tipos de embalagens e padroniza-las.
Definidos estes pontos, é possível determinar a quantidade total de lotes
(cada lote terá um cartão kanban), de acordo com a expressão abaixo:
D
 D

N =  ⋅ Tprod ⋅ (1 + S ) +  ⋅ Tmov ⋅ (1 + S )
Q
 Q

Onde
N = Número total de cartões kanban
D = Demanda média diária do item (itens/dia)
Tprod = Tempo total para produção de um lote (cartão kanban), em
percentual do dia, incluindo tempo de setup
Tmov = Tempo total para movimentação de um lote (cartão kanban), em
percentual do dia, entre supermercado e ponto de consumo
S = Fator de segurança, em percentual
Através desta equação determina-se o número de cartões kanban de
produção e de movimentação respectivamente, somados. Pode-se calcular
separadamente, de acordo com a necessidade do sistema.
Como exemplo, iremos considerar um item com demanda de 250 peças por
dia, acondicionadas em contenedores com 40 peças cada. A produção de um cartão
kanban (um contenedor com 40 peças) é feita em 2 horas, considerando o tempo de
setup. Isto representa 31,25% de um dia de trabalho (2,5/8 = 0,3125). A
movimentação deste item, do supermercado até o ponto de consumo, é feito de hora
em hora, ou seja, 12,5% de um dia de trabalho (1/8 = 0,125). Será aplicada uma
segurança de 15% neste sistema (1 hora e 12 minutos).
55
 300
  300

N =
⋅ 0,3125 ⋅ (1 + 0,15) + 
⋅ 0,125 ⋅ (1 + 0,15)
40
40

 

N = 2,70 + 1,08
Sendo que os cartões kanban sempre deverão ser números inteiros, e que o
arredondamento para este cálculo sempre deverá ser para cima, teremos um total
de 5 cartões kanban, sendo:
N = 3 cartões kanban de produção + 2 cartões kanban de movimentação.
56
2 ESTUDO DE CASO
Este capítulo tem por objetivo analisar o fluxo de abastecimento de matériaprima, sob uma visão sistêmica da Cadeia de Suprimentos, considerando o Custo
Total Logístico.
O
estudo
foi
feito
em
uma
empresa
multinacional
do
ramo
de
eletrodomésticos, situada no estado de Santa Catarina.
A análise compreendeu uma rota com veículo dedicado ao fornecimento de
matéria-prima proveniente do estado de São Paulo, cujo valor do material em
estoque e custos de transportes somados colocava o fornecedor em uma posição
representativa no ranking dos maiores em custo total na cadeia de suprimentos da
empresa.
2.1 LEVANTAMENTO DE DADOS E ANÁLISE DO PROBLEMA
A necessidade do estudo surgiu a partir da identificação de freqüente
ociosidade nos veículos que transportam este material, reportadas pela equipe de
recebimento de materiais. Foram coletadas diversas fotos para comprovar o
desperdício de ocupação das cargas.
57
A partir deste ponto, foi feita uma verificação detalhada em cima de dados
numéricos e precisos. Foi constatada uma alta variação de peso transportado por
veículo no fluxo de fornecimento de matéria-prima. Os dados de peso transportado
por veículo foram fornecidos pela transportadora, e a análise foi feita baseada em
um histórico de 6 meses transporte da matéria-prima. A Figura 2.6 mostra o
comportamento dos transportes realizados no período.
Kg
Peso Transportado por Veículo
22.500
20.000
17.500
15.000
12.500
10.000
7.500
5.000
2.500
-
Número de Viagens
Figura 2.6 – Peso transportado por veículo, ao longo de 6 meses
Fonte: Primária (2006)
Independentemente do peso a ser transportado, o veículo utilizado era uma
carreta de 3 eixos, do tipo baú estendida, com capacidade para transportar até
26.000 Kg. Através dos dados mostrados na Figura 2.6 é perceptível que havia
grandes desperdícios pela constante subutilização da capacidade máxima do
veículo utilizado. O peso médio coletado no perído foi de 10.580,98 Kg, com peso
máximo transportado de 19.420,97 Kg, e mínimo de 1.928,08 Kg.
58
2.2 NECESSIDADES E SOLUÇÕES LEVANTADAS
Sob o ponto de vista logístico, a situação ideal para transportes é de que haja
o aproveitamento total da capacidade do veículo utilizado. Como já foi visto, sabe-se
que custos de transporte são conflitantes com custos de estoque, e a análise de
otimização do frete foi feita considerando o Custo Total Logístico.
Uma opção interessante levantada para minimizar estas perdas com fretes,
foi a de utilizar veículos diferentes de acordo com quantidade de peso a ser
transportada no dia. Por exemplo, se o material a ser coletado representar 5.000 Kg,
poderá ser utilizado um veículo do tipo Toco com capacidade máxima para 6.000 Kg
aproximadamente e com um custo inferior ao de veículos com maior capacidade.
Quando o peso da material a ser coletado for de 25.000 Kg, seria utilizada uma
carreta, cujo custo seria mais adequado para esta quantidade.
Sabemos que de acordo com a freqüência e volume fornecido mensalmente,
a utilização de um veículo com maior capacidade possível passa a ser mais
interessante, pois o aumento do custo de frete por veículo é menor que o aumento
das suas respectivas capacidades.
Outro ponto importante analisado foi a questão de que a carreta utilizada
possuía um custo por viagem muito vantajoso, pois o veículo fazia viagens do tipo
Casada. A viagem do tipo Casada compreende em utilizar o mesmo veículo para
entregar matéria-prima na empresa, e retornar da mesma com produtos acabados
para a mesma região em que houve a coleta de material. Para este tipo de viagem,
as transportadoras proporcionam descontos consideráveis, pois garantem a
utilização do veículo nos trechos de ida e volta, para uma mesma região.
Detalhando o estudando, utilizou-se a Tabela 1.1, referente ao custo unitário
59
da viagem por veículo (sem descontos), alocando o veículo ideal para cada carga
transportada, com base nos dados históricos de pesos transportados. Nos dias em
quem foram coletados até 6.000 Kg alocou-se o custo de coleta de um veículo Toco,
para os dias em que coletou-se até 14.000 Kg alocou-se o custo de um Truck e
acima disto, alocou-se os custos de uma carreta.
Tabela 1.1 – Preço unitário da viagem por tipo de veículo (dados de custo unitário representativos
em Reais (R$) e proporcionais).
Capacidade em peso
(Kg)
Custo unitário por
viagem
Toco
6.000
1,00 X
Truck
14.000
1,13 X
Carreta
25.000
1,59 X
Tipo de veículo
Fonte: Primária (2006)
Na comparação dos custos reais no período, onde foram utilizadas carretas,
chegou numa economia de aproximadamente 23% em frete, que poderia ter sido
obtida. Isto significa que teríamos um potencial muito próximo, entre 20 e 25%, de
redução em custos de transporte para os carregamentos futuros.
Diminuir a freqüência de entrega foi outra alternativa sugerida. O objetivo
desta idéia é o de nivelar os carregamentos numa freqüência menor à praticada, na
qual havia ociosidade dos veículos. O impacto da redução de freqüência é o
aumento de estoque, pois a cada dia em que não há coleta de materiais, é
necessário no mínimo mais um dia de estoque, desconsiderando o estoque de
segurança. Isto porque é preciso suprir a produção nos dias em que não haverá
matéria-prima chegando na empresa. Neste caso é necessário aplicar o conceito de
Custo Total, encontrando o ponto de equilíbrio entre custos de estoque e de frete.
60
Baseado no histórico de pesos coletados (figura 2.6), na capacidade máxima
volumétrica do veículo (75m³) e no máximo peso transportado considerando uma
carga completa em volume do item mais pesado deste fornecedor (23.500 Kg),
estimou-se uma redução em aproximadamente 35% no número de viagens feitas, e
também no custo mensal de frete.
Baseado nestes números, conclui-se que a
freqüência ideal seria de 3 vezes por semana, e não mais diariamente (5 vezes por
semana).
Esta alteração causaria um aumento em aproximadamente 10% de
material em estoque, e o mesmo aumento percentual em seu custo de oportunidade
por mês. Na análise do custo logístico total, verifica-se que o ganho na cadeia seria
uma redução de 25% da soma dos custos de frete e estoque.
E por último, visando atender a filosofia JIT, foi levantada a opção de
implementação do Kanban. Conforme já foi visto, o kanban é uma ferramenta do
Just in Time, que objetiva puxar a produção, reduzindo estoques, melhorando a
qualidade, reduzindo leadtime e otimizando todo o fluxo de produção. De qualquer
maneira, o fornecimento conforme demanda não garantiria a máxima ocupação do
veículo, pois na programação diária o volume de material necessário poderia variar
de maneira a continuarmos com o desperdício em fretes.
Sabemos que a opção do kanban traz melhores retornos para toda a cadeia
de suprimentos, e para conciliar as vantagens desta ferramenta com a necessidade
de otimização de transporte, foi sugerida uma determinada adaptação. A
customização foi chamada de Kanban Cubagem, e consiste em fazer a solicitação
do kanban, apenas quando o volume consumido for suficiente para completar a
carga de um veículo.
O funcionamento de atualização do quadro kanban acontece normalmente, ou
61
seja, a partir do momento em que um kanban é retirado do supermercado, o cartão
kanban respectivo deste item para o quadro, seguindo a ordem de atualização das
faixas, do verde para o vermelho. A diferença é que para cada kanban existe no
quadro uma ficha que representa o peso ou o volume deste contenedor, e uma área
que representa a capacidade máxima do veículo em peso ou volume, conforme
densidade do material a ser transportado. Para cada cartão kanban que entra no
quadro é necessário utilizar uma ficha que represente o mesmo em sua restrição de
densidade, colocando-a na área que representa a capacidade do veículo. Quando
esta área estiver completa com fichas de densidade, significa que o total de cartões
kanban existentes no quadro são suficientes para completar um veículo. A Figura
2.7 demonstra a dinâmica de funcionamento do Kanban Cubagem.
Para
este
modelo
foi
necessário
adaptar
a
fórmula
padrão
de
dimensionamento do kanban, vista no Capítulo 1.8. Nesta adaptação foram
consideradas algumas variáveis importantes, existentes no novo processo e não
contempladas pelo processo comum de kanban.
Supermercado
Quadro Kanban - Pull System
Capacidade Veículo
Cartões Kanban
Figura 2.7 – Dinâmica de Funcionamento do Kanban Cubagem
Fonte: Primária (2006)
62
O cálculo foi feito de acordo com a seguinte fórmula:
D

N =  ⋅ (Tveic + Tmov + Tinsp ) ⋅ (1 + S )
Q

Onde
N = Número total de cartões kanban
D = Demanda média diária do item (itens/dia)
Tveic = Tempo total para completar a carga do veículo, de acordo com a
demanda prevista
Tmov = Tempo total para movimentação dos kanbans solicitados, desde o
fornecedor até o cliente
Tinsp = Tempo total necessário para a inspeção de qualidade dos lotes
recebidos
S = Fator de segurança, em percentual
De acordo com o dimensionamento do kanban, projetou-se uma redução em
torno de 26% no estoque de matéria-prima, comparado ao atual estoque
dimensionado pela política de estoque da empresa. Considerando que o kanban só
seria solicitado a partir do momento em que houvesse uma carga completa, e
através da projeção futura de demanda, calculou-se a freqüência com que haveria
entrega de uma carreta otimizada e atendendo à demanda. Este número ficou em
aproximadamente 4 vezes por semana, o que representa uma redução média em
20% nos custos de frete. Na análise do custo total, a redução final em relação ao
atual valor foi estimada em aproximadamente 25%.
63
2.3 ANÁLISE DAS SOLUÇÕES
Os resultados de todas as análises estão demonstrados na Tabela 1.2:
Tabela 1.2 –
Resultados das soluções propostas
Solução
Roteirização de veículo adequado
as necessidades diárias
Redução de freqüência de coleta
(de 5 para 3 vezes semanais)
Implementação do kanban
cubagem
Impacto no Custo de Impacto no Custo de
Estoque
Frete
Impacto no Custo
Logístico Total
0%
-23%
-23%
10%
-35%
-26%
-27%
-20%
-25%
Fonte: Primária (2006)
Observa-se que realmente, se buscarmos a otimização através apenas um
ponto isolado em toda a cadeia poderemos não apenas deixar de lado outros
potencias, como também podemos impactar negativamente em algum outro ponto.
Outro fator importante verificado através das soluções apresentadas, é a de que
neste caso, os ganhos no Custo Total Logístico são muito aproximados, o que fez
com que a análise retornasse aos custos individuais para que se pudesse chegar a
uma solução ideal.
A análise individual dos resultados de cada uma das 3 opções levantadas foi
a seguinte:
Roteirização de veículo adequado às necessidades diárias: sem impactos
no estoque, e estimativa de redução em 23% no custo de frete, e representou o
menor ganho no custo total, redução em 23%. Considerando o volume mensal de
matéria-prima adquirida deste fornecedor, conclui-se que a melhor relação custobenefício seria a contínua utilização de um veículo maior, pois o aumento no custo
64
do frete é percentualmente menor que o aumento da capacidade do veículo, já
mostrado na Tabela 1.1. A análise detalhada do histórico de pesos transportados
indica que grande parte dos veículos com baixa ocupação foi devido ao segundo
carregamento do dia enviado para atender à necessidade planejada, ou seja,
claramente seria possível manter veículos grandes bem ocupados. Esta solução
ficou como 3ª opção de escolha.
Redução de freqüência de coleta: apresentou a melhor redução no custo
total, em torno de 26%, e considerável redução de custo de frete, 35%. Em
contrapartida, o aumento nos custos de estoque em 10% é um impacto negativo, e
apesar da melhor redução no custo total, ele deve ser considerado. Como já vimos,
os estoques são um mal que deve ser eliminado sempre que possível, e que vão
contra as metodologias de Just in time e Lean Manufacturing, que vêm sendo
implantadas na empresa. Como a diferença entre as reduções no custo total está
muito próxima da ultima solução levantada, optou-se por deixar esta como a 2ª
opção de implementação.
Implementação do kanban cubagem: mostrou a segunda melhor redução
no custo total, com 25% de ganho, mas muito próxima da melhor redução estimada.
Apesar da redução em frete ser menor que as opções anteriores, ainda assim é
representativa. O impacto no estoque apresentando uma redução de 27% do
mesmo foi fator fundamental e decisivo para escolha em 1ª opção desta solução.
Muito mais do que o equilíbrio na compensação dos custos conflitantes, esta
solução apresentou um considerável custo total com a redução simultânea e
também significativa em cada um dos custos da soma (frete e estoque).
65
2.4 IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO
Definida e validada a solução do kanban cubagem, partiu-se para o plano de
ação e cronograma de implementação do sistema, mostrado na Figura 2.8.
O primeiro passo foi o alinhamento do novo processo com o fornecedor e
também com a transportadora. É importante estar claro para todos os parceiros
envolvidos, a sistemática deste novo processo, para evitar problemas como falhas
na comunicação, não entendimento das solicitações kanban, atrasos nas coletas e
entregas dos materiais.
Na seqüência foi revisado o dimensionamento do kanban, feito anteriormente
para a análise de soluções. A revisão é necessária, pois a demanda é variável e
deve ser revista a cada 15 dias aproximadamente, evitando assim que se
mantenham estoques acima do necessário previsto para a quinzena, ou então, que
o supermercado dimensionado não responda à algum pico da puxada de materiais.
Cronograma de Implementação
Semana
1
Semana
2
Semana
3
Reunião com fornecedor
Reunião com transportador
Dimensionamento do kanban
Dimensionamento da cubagem
Treinamento de kanban para funcionários do
almoxarifado
Definição local para supermercado e quadro
kanban
Construção do quadro kanban
Desenvolvimento dos cartões kanbans
Composição do supermercado
Início do sistema puxado
Acompanhamento e Ações corretivas
Resultados
Figura 2.8 – Cronograma de implementação da solução.
Fonte: Primária (2006)
Semana
4
Semana
5
Semana
6
Semana
7
Semana
8
66
Outro dimensionamento executado na implementação, foi o da cubagem. Este
dimensionamento se refere ao percentual de volume ocupado pelos kanbans no
espaço físico disponível pelo veículo utilizado. Para cada tipo de embalagem
utilizada para os materiais do fornecedor em questão, foi desenvolvida uma ficha
com espessura diretamente proporcional ao volume equivalente da respectiva
embalagem. Para o caso estudado, os materiais são acondicionados em três tipos
diferentes de embalagens, sendo utilizadas 3 tipos de fichas com espessuras
diferentes. A Figura 2.9, mostra um dos modelos de fichas utilizadas.
Figura 2.9 – Ficha proporcional ao volume das embalagens.
Fonte: Primária (2006)
A escolha do dimensionamento do veículo ser feito por volume e não peso foi
feita a partir da análise dos tipos de materiais transportados. A densidade dos itens
fornecidos era variável, sendo que alguns itens eram representativos em peso e
outros em volume. Após simulações, constatou-se que se houvesse necessidade de
carregamento apenas do item com maior densidade, o veículo teria 100% de
ocupação volumétrica, mas aproximadamente 90% da capacidade máxima de
transporte em peso.
A utilização destas fichas se dá no momento em que o kanban é solicitado
pela produção, e o seu cartão é colocado no quadro kanban. Assim que o cartão vai
para o quadro, uma ficha correspondente a este kanban é colocada em um pino, até
alcançar o nível máximo de ocupação correspondente ao volume disponível no
67
veículo utilizado. A Figura 3.0 detalha o quadro kanban cubagem.
Nível de Carga
Completa
.
Fichas
Figura 3.0 – Quadro kanban cubagem
Fonte: Primária (2006)
Os responsáveis pelo controle do supermercado e pelo funcionamento e
manutenção do quadro e dos cartões kanban, são as pessoas da área de
almoxarifado. Por isso é fundamental o treinamento dos funcionários que estarão
diretamente envolvidos com a operação. As pessoas são a base para a conquista de
bons resultados, elas precisam ser envolvidas e ter o conhecimento de todos os
novos fluxos e operações que estão sendo implementadas. Foi repassado para
estes funcionários durante uma semana, todos os conceitos de produção puxada,
assim como os detalhes da ferramenta kanban e do funcionamento desta pelo
método de cubagem.
Contando ainda com o apoio do almoxarifado, foi definido o local adequado
para alocação do estoque, ou seja, o supermercado. Paralelamente, providenciou-se
o quadro e os cartões kanban, com as devidas pessoas responsáveis por este tipo
de recurso.
68
A etapa de composição de supermercado refere-se à adequação do estoque
atual para o dimensionado pelo kanban. Isto significa que, em relação ao estoque
dimensionado, todo o excesso foi consumido e o faltante foi requisitado para o
fornecedor. Com isto, conseguimos ter um estoque controlado, menor que
anteriormente, e que atenderia a demanda. No mesmo período, o fornecedor
providenciou a composição do supermercado que ele deveria manter para atender
as solicitações kanban da empresa.
Estas etapas eram pré-requisitos para o início do sistema puxado. Com elas
finalizadas, deu-se inicio então ao funcionamento do kanban. A partir do início do
kanban cubagem, houve o acompanhamento detalhado durante um mês. Desta
maneira, caso houvesse alguma anomalia seria possível tomar as devidas
providências o mais rápido possível, visando estabilizar o novo processo. Poucos
problemas críticos surgiram neste período, sendo que todos eles eram apenas
referentes ao fluxo de informações, que foram identificados e resolvidos
rapidamente.
Concluída a etapa de acompanhamento e ações corretivas, ao termino do
primeiro mês de funcionamento do novo processo, este já apresentava estabilidade
de operação. A última etapa foi a verificação dos dados do mês e os resultados
obtidos.
69
2.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A base de pesos transportados no mês foi novamente fornecida pelo
transportador e analisada. A Figura 3.1 mostra a situação dos carregamentos no
primeiro mês de funcionamento da solução implementada.
Kg
Peso Transportado por Veículo
25.000
22.500
20.000
17.500
15.000
12.500
10.000
7.500
5.000
2.500
-
Número de Viagens
Figura 3.1 – Peso transportado por veículo no primeiro mês do kanban cubagem.
Fonte: Primária (2006)
Nota-se que as variações de pesos transportados ainda são freqüentes, o que
pode ser constatado através da análise do desvio padrão. Comparado ao desvio
padrão histórico de 4.282,98 kg (a partir dos dados da Figura 2.6) o primeiro mês
apresentou um desvio padrão de 4.239,74 kg. Mas isto deve-se ao tipo de material
deste fornecedor, cuja densidade varia entre peso e volume, dependendo do item.
Porém, a média de pesos transportados aumentou em 19%, representando uma
melhoria no coeficiente de variação em 16%.
Em uma visão mais detalhada verifica-se que houve importantes melhoras na
utilização da capacidade do veículo. A Tabela 1.3 resume esta otimização de
carregamento.
70
Tabela 1.3 – Otimização de cargas após implementação da solução.
Peso Transportado
Antes
Depois
Otimização
Média
10.580,98
12.538,56
19%
Máximo
19.420,97
22.790,36
17%
Mínimo
1.928,08
4.628,11
140%
Desvio Padrão
4.282,98
4.239,74
-1%
Coeficiente de
Variação
40%
34%
-16%
Fonte: Primária (2006)
Constatadas as melhorias operacionais, passamos a verificação dos
resultados financeiros.
Na análise de estoques, verificou-se uma redução em 13% comparada ao
mês anterior. Este número é praticamente a metade dos 27% previstos nos cálculos
apresentados, cerca de 48% a menos. Em análise aprofundada, descobriu-se que o
objetivo proposto não foi atingido devido ao mix de produção efetuado no mês da
implementação. O volume de materiais sem perfil kanban foi maior do que o
previsto, gerando uma necessidade de aumento do supermercado destes itens. Com
isto o estoque médio do mês foi maior do que o planejado, mas ainda assim houve
uma redução significativa de matéria-prima, resultado este que demonstra a eficácia
do sistema kanban.
Em contrapartida, o resultado em redução de custo frete foi maior do que o
previsto, apresentando uma redução real de 31%. Este número representa um
ganho 55% maior do que os 20% previstos nos cálculos de análises de soluções.
Isto significa que a otimização física das cargas foi maior do que a esperada,
resultando positivamente nos ganhos financeiros previstos.
Apesar das reduções de custos de estoque e frete, o custo total não seria
exatamente conforme esperado, pois houve variações negativas e positivas
71
conforme já comentado. O custo total logístico do mês foi então calculado, e
comparado ao histórico apresentou 28% de redução, consideráveis 12% a mais do
que os 25% previstos. A Tabela 1.4 mostra o comparativo entre resultados obtidos e
previstos:
Tabela 1.4 – Resultados obtidos x previstos.
Kanban Cubagem
Impacto no Custo de Impacto no Custo de
Estoque
Frete
Impacto no Custo
Logístico Total
Resultados Previstos
-27%
-20%
-25%
Resultados Obtidos
-13%
-31%
-28%
Diferença
-48%
55%
12%
Fonte: Primária (2006)
Nota-se que as variações percentuais entre estoque e frete são muito
próximas, mas que isto não anula a variação do custo total logístico. O ganho final
maior do que o previsto deixa claro que, neste caso, o frete tem peso muito maior
em relação ao estoque. Mas como já é de nosso conhecimento, isto não é regra, e
por isso a importância da análise do custo total.
A análise feita em uma visão sistêmica da cadeia de suprimentos permitiu a
eliminação de desperdícios em diferentes pontos do fluxo. Os estudos baseados no
custo total permitem o equilíbrio entre os custos envolvidos na cadeia, evitando
assim falsos ganhos para a empresa, quando a análise é feita em pontos isolados.
Os resultados obtidos foram excelentes, pois houve melhoras no fluxo de
abastecimento com a implementação do kanban, otimização de ocupação de
veículos e reduções de custo de estoque e frete, e consequentemente ganhos reais
financeiros na cadeia de suprimentos da empresa.
72
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A incessante busca pela preferência do consumidor tem feito com que as
empresas entrem em uma corrida infindável. Cada vez mais exigentes, os
consumidores têm aumentado a velocidade desta corrida. Preocupadas em estarem
a frente, objetivando a preferência e satisfação do cliente, as companhias precisam
inovar. As estratégias para ganhar mercado precisam ir além das tradicionais
baseadas no marketing, por exemplo.
As empresas devem deixar de ver seus setores e a si próprias isoladamente,
é necessário adotar uma visão sistêmica de toda a cadeia. Na gestão da cadeia de
suprimentos, as ações devem ser feitas para agregar valor ao produto, e eliminação
de desperdícios é a chave para isto.
Para atingir esta meta, muitas empresas têm se espelhado na indústria
japonesa, e adotado filosofias que são reconhecidas globalmente, como o TQC, 5S
e Lean Manufacturing, por exemplo. Neste novo caminho, diversas companhias
conseguiram conquistar espaço no mercado e dar sustentabilidade a esta situação.
O presente trabalho teve por objetivo eliminar desperdícios na cadeia de
suprimentos através da análise do custo total logístico. Para atingir o objetivo
proposto foi elaborado um estudo de caso.
Com base nos estudos realizados, foram levantadas, analisadas e testadas
hipóteses para eliminação dos desperdícios encontrados em determinado fluxo de
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abastecimento da empresa. A identificação de ociosidade no transporte efetuado
para abastecimento da empresa, e o alto custo de estocagem e frete deste fluxo
levaram a um estudo detalhado do mesmo. Três hipóteses para otimizar as
operações e reduzir custos foram levantadas:
• Roteirização de veículo adequado às necessidades diárias;
• Redução de freqüência de coleta;
• Kanban cubagem.
Após calcular os
ganhos financeiros e identificar as necessidades
operacionais para cada proposta, chegou-se a conclusão de que a melhor decisão
seria a implementação do kanban cubagem por apresentar maior facilidade de
implementação, atendimento da filosofia Lean e reduções substanciais de custos
tanto em estoque como em frete.
Escolhida a solução, partiu-se para a implementação da mesma, que seguiu
um cronograma detalhado. Nesta fase foi necessária a interface com fornecedor,
transportadora, e ainda a interação entre setores da empresa. Houve o
esclarecimento detalhado do novo processo para todos os envolvidos, e treinamento
específico para todos os funcionários que iriam operacionalizar o sistema.
Ao final de um mês de operação com o kanban cubagem, fez-se novamente o
levantamento de dados e então a análise dos resultados. Devido às variações na
demanda de produção, alguns itens necessitaram de aumento no supermercado, o
que impactou negativamente nas reduções dos custos de estoque. Apesar do ponto
negativo, ainda assim houve redução considerável dos estoques. As reduções em
frete superaram os números previstos, e isto ficou evidenciado com os números de
melhoria de ocupação dos veículos.
Os resultados finais foram excelentes, pois ganhos operacionais e financeiros
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foram conquistados já no primeiro mês após a implementação da nova solução. O
objetivo de eliminar desperdícios na cadeia de suprimentos através da análise do
custo total logístico foi atingido com sucesso.
Com isto, concluímos que o estudo foi em todo seu contexto proveitoso,
provendo um fundamental conhecimento do gerenciamento da cadeia de
suprimentos, aprofundado nas gestões de transporte e estoques. Os conceitos
discutidos puderam ser constatados com sucesso através do estudo de caso
desenvolvido
em
uma
multinacional
do
ramo
de
eletrodomésticos.
Os
conhecimentos adquiridos com o estudo podem ser considerados como substanciais
para o desenvolvimento acadêmico e profissional.
RECOMENDAÇÕES
Para o desenvolvimento de estudos futuros, objetivando a otimização de
recursos e redução financeira, é fundamental o envolvimento de todas as partes que
operam no processo. Um perfeito alinhamento entre todos os participantes ativos do
sistema evitará decisões infundadas e precipitadas, e delineará o caminho para o
sucesso do projeto.
Considerando o enfoque do presente trabalho, para o desenvolvimento de
estudos futuros recomenda-se ainda:
• Ter como base para as decisões o custo total da cadeia;
• Considerar todos os custos existentes e mensuráveis em uma análise de
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custo total;
• Calcular e testar hipóteses até encontrar o trade-off do custo total;
• Estar ciente de que em determinadas situações alguns custos terão que ser
penalizados para que haja o ganho máximo ao final de toda a cadeia;
• Considerar os impactos operacionais em conjunto com os financeiros nas
análises das soluções levantadas;
• Garantir que o novo sistema escolhido será sustentável;
• Acompanhar o andamento do projeto após sua implementação, identificar
falhas ou possibilidades de falhas, e atuar sobre elas para correção ou
eliminação;
• Garantir, após a implementação e ações corretivas, que o novo sistema está
estabilizado e padronizado.
A eliminação de desperdícios pode ser identificada em qualquer área, setor
ou processo, e a análise do custo total é perfeitamente aplicável em qualquer
situação de qualquer natureza, quando existirem dois ou mais custos envolvidos.
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REFERÊNCIAS
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