FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA – UNIVEN
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ANDERSON ARAÚJO COSTA
FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE
APLICÁVEIS NA CULTURA DO MAMÃO, NO
MUNICÍPIO DE PINHEIROS-ES.
NOVA VENÉCIA
2003
ANDERSON ARAÚJO COSTA
FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE
APLICÁVEIS NA CULTURA DO MAMÃO, NO
MUNICÍPIO DE PINHEIROS-ES.
Monografia de conclusão do Curso de
Administração de Empresas – Projeto de
Graduação – apresentado a Faculdade
Capixaba de Nova Venécia -, sob
orientação da Professora Cíntia Tavares do
Carmo.
NOVA VENÉCIA
2003
Ficha catalográfica
C837f
Costa, Anderson Araújo.
Ferramentas de controle da qualidade aplicáveis
na cultura do mamão no município de Pinheiros ES. Nova Venécia, UNIVEN. – – 2003.
f., enc.
Orientador: Cíntia Tavares do Carmo.
Monografia (Graduação em Administração de
Empresas) – – Faculdade Capixaba de Nova
Venécia. Curso de Administração de Empresas .
I.Título. 1. Qualidade total
qualidade
2. Controle de
CDD – 658.562
ANDERSON ARAÚJO COSTA
FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE APLICÁVEIS NA CULTURA DO
MAMÃO, NO MUNICÍPIO DE PINHEIROS-ES.
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Administração de Empresas,
da Faculdade Capixaba de Nova Venécia, como requisito parcial para obtenção do
Grau de Bacharel em Administração de Empresas.
Aprovada em 16 de dezembro de 2003.
COMISSÃO EXAMINADORA
Profª Cíntia Tavares do Carmo
Faculdade Capixaba de Nova Venécia
Prof. Aldo Ambrósio
Faculdade Capixaba de Nova Venécia
Prof. Mateus Miguel Salvador Toscano
Faculdade Capixaba de Nova Venécia
Agradeço a Deus, por ter guiado os meus
passos.
A toda minha família, em especial aos
meus pais pela confiança e apoio durante
toda esta caminhada. A minha irmã
Andrea, muito obrigado pela força.
Eterna
gratidão
também
a
minha
professora e orientadora Cíntia Tavares
do Carmo, pela paciência, conhecimento
transmitido e dedicação.
A todos meus colegas que contribuíram
direta ou indiretamente para que esse
trabalho fosse concluído.
A minha namorada Sirlane pelo incentivo
e presença nos momentos difíceis e,
principalmente por me fazer muito feliz.
“A qualidade não é um acidente, ela é
sempre o resultado do esforço inteligente.
É fruto da vontade de produzir algo
superior”.
John Rushin
RESUMO
COSTA, Anderson Araújo. Ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na
cultura do mamão, no município de Pinheiros-ES. Nova Venécia, 2003. 72 f..
Monografia (Graduação em Administração de Empresas) – Faculdade Capixaba de
Nova Venécia, UNIVEN.
A qualidade deixou de ser um diferencial e tornou-se pré-requisito nos mais diversos
setores da economia (indústria, serviços, agricultura). De modo geral, todas as
empresas, vinculadas aos mais diversos setores da economia, têm sido
pressionadas a adotar posturas de mercado cada vez mais voltadas ao atendimento
dos desejos do consumidor. O presente trabalho busca auxiliar os produtores no
processo de melhoria contínua da produção de mamão, com o intuito de trazer um
maior desenvolvimento para região, fazendo o setor tornar-se mais competitivo. O
tema abordado é ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na cultura do
mamão, no município de Pinheiros. Neste sentido, foi feita uma listagem de todas as
ferramentas disponíveis, analisando e escolhendo aquelas que melhor se aplicasse
na área em estudo.
Palavras-chave: Produção; Qualidade total; Ferramentas de Controle da Qualidade;
Mamão
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito .................................. 26
Figura 2 - Conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do
28
processo. (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. 1986) ..........................................
Figura 3 - Histograma (medidas do diâmetro de 22 eixos) ................................... 29
Figura 4 - Modelo de folha de checagem - operações de inspeção ...................... 31
Figura 5 - Modelo de folha de checagem - defeitos do eixo .................................. 31
Figura 6 - Exemplo de fluxograma ......................................................................... 33
Figura 7 - Diagrama de dispersão .......................................................................... 34
Figura 8 - Tipos de kanban .................................................................................... 38
Figura 9 - Fluxograma do processo de produção do mamão ................................ 50
Figura 10 - Etapas da metodologia a ser aplicada ................................................. 66
b
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................... 11
1.1 APRESENTAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO ................................... 11
1.2 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ................................... 12
1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA ............................................................. 13
1.4 OBJETIVOS ................................................................................... 13
1.5 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ................................................... 13
1.6 HIPÓTESES OU SUPOSIÇÕES ................................................... 14
1.7 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................... 15
1.8 APRESENTAÇÃO DOS CONTEÚDOS ......................................... 15
2 A ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ........................................... 17
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES ....................................................... 17
2.2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA QUALIDADE ......................... 19
2.3 O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – TQC ........................... 22
2.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL .............................. 24
2.5 FERRAMENTAS TRADICIONAIS DA QUALIDADE TOTAL ......... 25
2.5.1 Diagrama causa-efeito .............................................................. 25
2.5.2 Histograma ................................................................................ 28
2.5.3 Gráficos de controle ................................................................. 30
2.5.4 Folhas de checagem ................................................................. 30
2.5.6 Fluxogramas .............................................................................. 31
2.5.7 Diagrama de dispersão ............................................................ 32
2.6 FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS
DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ...................................................... 33
2.6.1 Perda zero .................................................................................. 34
2.6.2 Células de produção ................................................................. 35
2.6.3 Kanban ....................................................................................... 36
2.6.4 Manutenção produtiva total (MPT) ou Total productive
maintenance (TPM) ............................................................................ 37
2.6.5 Círculos da qualidade ............................................................... 39
2.6.6 Jidoka (ou “automação”) ......................................................... 40
2.6.7 Qualidade na origem ................................................................ 41
2.7 NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................. 41
2.7.1 Diagrama matriz ........................................................................ 42
2.7.2 Matriz de análise de dados ...................................................... 42
2.7.3 Diagrama seta ........................................................................... 43
2.7.4 Diagrama de dependência ....................................................... 43
2.7.5 Diagrama árvore ........................................................................ 44
2.7.6 Diagrama de similaridade ........................................................ 45
2.7.7 Diagrama de programação de decisão ................................... 46
3 SISTEMA DE PRODUÇÃO DE MAMÃO NO MUNICÍPIO DE
PINHEIROS ......................................................................................... 47
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MUNICÍPIO ........................................... 47
3.2 CARACTERIZAÇÃO DAS ÁREAS DE CULTIVO .......................... 47
3.3 O PROCESSO PRODUÇÃO ......................................................... 48
3.4 OS CONTROLES DA PRODUÇÃO ............................................... 52
4 ANÁLISE E SELEÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE
DA QUALIDADE PARA MELHORIA DA PRODUÇÃO ...................... 57
4.1 FLUXOGRAMAS ........................................................................... 57
4.2 CÉLULAS DE PRODUÇÃO ........................................................... 58
4.3 QUALIDADE NA ORIGEM ............................................................. 59
4.4 KANBAN ........................................................................................ 60
4.5 DIAGRAMA DE DEPENDÊNCIA ................................................... 62
4.6 DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISÃO ................................. 63
5 METODOLOGIA PARA USO DAS FERRAMENTAS DE
CONTROLE DA QUALIDADE ............................................................ 65
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................... 68
7 REFERÊNCIAS ................................................................................ 70
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO
Com o processo de globalização da economia, a concorrência deixou de ser local
e/ou regional e passou a ser global, ou seja, um produto/serviço tem concorrentes
em vários lugares do mundo. Com o aumento da competitividade, as empresas têm
que utilizar métodos e/ou ferramentas que possam ser implementados por todos em
direção a sobrevivência da empresa. Esses métodos devem ser aprendidos e
praticados por todos na busca do aperfeiçoamento contínuo.
A qualidade deixou de ser um diferencial e tornou-se pré-requisito nos mais diversos
setores da economia (indústria, serviços, agricultura). A busca pela qualidade
envolve todos os processos organizacionais e exige comprometimento total. O seu
conceito evolui do controle localizado para a ação de garantia de qualidade quando
se passa a entender que é fundamental ter qualidade desde a fase de
implementação do projeto de um produto, passando pela qualidade dos
fornecedores, matéria-prima, das equipes e dos diversos fluxos da organização:
dinheiro, informações e produção. Incorporando principalmente a idéia da qualidade
se ele não atende ao mercado.
A abertura de mercado e a queda de barreiras comerciais afetam diretamente a
agricultura. Os consumidores têm a disposição maior opção de produtos originários
de diferentes regiões e se tornam cada dia mais bem informados, exigindo ao
mesmo tempo, preço e qualidade.
Decorrente
das
transformações
sócio-econômicas
que
vêm
ocorrendo,
é
imprescindível implantar novas formas de gerenciamento em todos os âmbitos de
uma empresa, não excluindo as do setor agrícola. O sucesso da implantação da
Qualidade Total na indústria, serviços e outros é amplamente conhecido, porém o
uso dessa ferramenta na área da agricultura ainda é pouco usada. O Brasil é uma
grande potência mundial nesse segmento, mas tem que buscar cada vez mais
12
desenvolver um espírito de envolvimento com a qualidade total nos produtores rurais
dos mais diversos segmentos agrícolas, pois assim os produtos brasileiros terão
uma aceitabilidade maior do mercado externo.
De modo geral, todas as empresas, vinculadas aos mais diversos setores da
economia, têm sido pressionadas a adotar posturas de mercado cada vez mais
voltadas ao atendimento dos desejos do consumidor, sendo que a satisfação destas
necessidades extrapolam, nos dias de hoje, o simples fornecimento de um
produto/serviço. Com isso pode-se dizer que a sociedade preocupa-se, de forma
crescente, não apenas com a mercadoria que lhe é oferecida, em termos de
apresentação, qualidade do conteúdo e garantia de assistência ao comprador, mas
também com seu processo de produção, perfil da empresa que a produz e efeitos
sobre o meio ambiente.
1.2 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
A agricultura de um modo geral tem grande influência na economia do município de
Pinheiros. Dessa forma, ao tentar melhorar os processos produtivos do mamão os
resultados alcançados serão melhores do que os apresentado atualmente. Com isso
pretende-se
que,
futuramente,
a
fruticultura
local
apresente
uma
maior
competitividade em relação ao mercado nacional e internacional, pois cada vez mais
os consumidores tem exigido produtos com qualidade.
Um bom produto não depende somente da sua condução durante a produção,
sendo assim para que ele chegue às mãos do consumidor com elevada qualidade,
os tratamentos e as técnicas de colheita, embalagem e transportes são essenciais.
A fruticultura desenvolvida de forma moderna é a grande alternativa atual de
investimento econômico, contribuindo para a geração de renda do segmento
agrícola, ampliando a competitividade das agroindústrias de alimentos, possibilitando
a criação de novos empregos no setor rural e permitindo a geração de divisas do
enfrentamento da competição internacional.
13
Apesar da importância comprovada e dos avanços conseguidos, as frutas brasileiras
ainda apresentam elevadas perdas e baixa qualidade, em decorrência da falta de
um gerenciamento do agronegócio, em todos os processos produtivos, com grandes
prejuízos para os produtores e preços elevados para os consumidores. O desafio é
produzir mais e melhor com menos custos, oferecendo, aos clientes e consumidores,
produtos de qualidade a preços competitivos.
1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA
As ferramentas da qualidade têm a finalidade de servirem como instrumentos para a
coleta, disposição e o processamento das informações que serão usadas na
manutenção e na melhoria dos resultados dos processos de uma empresa. Neste
sentido, a presente pesquisa procura abordar as diversas ferramentas de controle da
qualidade e as disponibilizará para os produtores de mamão do município de
Pinheiros, com o intuito de trazer uma melhoria contínua na produção e
comercialização do produto.
1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Este trabalho aborda o seguinte problema de pesquisa:
“QUAIS AS FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE PODEM SER
APLICÁVEIS NA CULTURA DO MAMÃO, NO MUNICÍPIO DE PINHEIROS?”.
1.5 OBJETIVOS
Objetivo geral
Indicar para os produtores de mamão, ferramentas de controle da qualidade que
trarão melhoria contínua na produção e comercialização dos seus produtos.
14
Objetivos específicos
Identificar as principais ferramentas de controle da qualidade existentes, e
que são compatíveis com a área em estudo.
Selecionar as ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na área em
estudo;
Propor uma metodologia a ser aplicada junto aos produtores.
1.6 HIPÓTESES (OU SUPOSIÇÕES) DE ESTUDO
De acordo com PRETI (2001, p.33) “hipótese é a tentativa de dar antecipadamente
uma resposta, uma solução ao problema levantado”. E ainda segundo MARCONI e
LAKATOS (1996, p.26),
[...] é uma proposição que se faz na tentativa de verificar a validade
de resposta existente para um problema. É uma suposição que
antecede a constatação dos fatos e tem como característica uma
formulação provisória; deve ser testada para determinar sua validade.
Correta ou errada, de acordo ou contrária ao senso-comum, a
hipótese sempre conduz a uma verificação empírica.
Com o propósito de explicar certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de
outras informações relacionadas a ferramentas de controle da qualidade aplicáveis
na cultura do mamão, a presente pesquisa trabalhará com as seguintes hipóteses:
Se o produtor utilizar ferramentas de controle da qualidade eficientes, que retorno
positivo ele terá? – O seu produto terá uma melhor aceitação no mercado, pois
estará de acordo com as expectativas dos consumidores.
Ao utilizar ferramentas que possibilitarão uma melhoria contínua no seu processo
produtivo, quais serão as chances do produtor ter seu produto comercializado no
mercado internacional? – A probabilidade aumentará substancialmente, pelo
simples fato de que o mercado externo exige não só produtos com qualidade,
bem como o seu processo utilizado na produção destes produtos, o perfil da
empresa que os produz e os efeitos desses sobre o meio ambiente.
15
1.7 METODOLOGIA DE PESQUISA
Esta é uma pesquisa bibliográfica, que de acordo com Manzo (apud MARCONI e
LAKATOS 1996, p.66) “oferece meios para definir, resolver, não somente problemas
já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se
cristalizaram suficientemente”. E ainda segundo Vergara (2000, p.48),
[...] é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao
público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de
pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. O material
publicado pode ser fonte primária ou secundária.
Sendo assim, a pesquisa bibliográfica é o método mais indicado para a presente
pesquisa, pois não é mera reprodução do que já foi escrito sobre determinado
assunto, mas favorece uma análise de um tema sob um novo foco ou abordagem,
chegando a conclusões inovadoras.
Esta pesquisa terá uma abordagem qualitativa realizada através de consulta a livros,
artigos (revista e internet), e será baseada também em relatório de estágio
supervisionado de fonte primária, o que nos oferece a possibilidade de procurar
responder quais as ferramentas de controle da qualidade podem ser aplicáveis na
cultura do mamão no município de Pinheiros-ES.
1.8 APRESENTAÇÃO DOS CONTEÚDOS
O presente trabalho encontra-se dividido em sete partes, a saber, sendo que a
primeira parte aborda o problema, a justificativa do tema, os objetivos e a
metodologia.
Na segunda parte está o referencial teórico, onde abordou-se conceitos e definições
da administração da qualidade, bem como a sua evolução até chegar-se ao TQC.
Nesta etapa também foram apresentadas as ferramentas de controle da qualidade
existentes.
16
Na terceira etapa mostra-se o sistema de produção de mamão do município de
Pinheiros, abordando também a caracterização do município e das áreas de cultivo,
o processo e controles de produção utilizados. Já na quarta parte faz-se a análise
das ferramentas de controle da qualidade que podem ser aplicadas no processo,
proporcionando assim uma melhoria na produção.
A quinta fase apresenta uma metodologia a ser seguida com o intuito de
conscientizar e auxiliar os produtores a utilizarem as ferramentas analisadas em sua
produção.
Já na penúltima parte encontra-se a conclusão e recomendações, sendo que na
sétima estão as referências que foram utilizadas para a elaboração desta pesquisa,
ou seja, o que realmente deu base para a realização deste estudo.
17
2 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
O termo qualidade é, atualmente, um dos temas mais debatidos e difundidos junto à
sociedade, aparecendo ao lado de outros como produtividade, globalização,
competitividade, integração, qualidade de vida, ecologia, dentre outros. Entretanto,
embora bastante comentado, existe pouca compreensão do que seja, efetivamente,
qualidade.
No primeiro momento, qualidade nos parece algo fácil de explicar: pode ser um
produto com qualidade, um funcionário com qualidade. No entanto, apresenta um
significado distinto e peculiar para cada indivíduo.
A palavra qualidade é tanto aplicada como atributo de produtos que satisfazem a
quem se destinam (clientes); quanto é definida como um modo de organização de
empresas que objetivam produzir produtos com o atributo qualidade.
O conceito de qualidade é importante e surge de maneira bastante forte em 1970,
com o renascimento da indústria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor
americano W. E. Deming faz da qualidade uma arma para vantagem competitiva.
(MARTINS E LAUGENI, 2001, p.388).
Essa palavra tem vários significados. Para Crosby (1992), “qualidade é a
conformidade com as especificações”, quando você procura fazer certo da primeira
vez, deve ficar claro para todos. A qualidade se encontra na prevenção que, por sua
vez, se origina do treinamento, disciplina, exemplo, liderança e persistência. O
padrão do desempenho da qualidade é o defeito zero, ou seja, erros não são
tolerados. A medida da qualidade é o preço da não-conformidade.
Deming (1990) relata que qualidade “não é um luxo, mas sim, aquilo que o cliente
deseja sempre, quer e de que necessita”. Como os desejos dos clientes estão
18
sempre mudando, a solução para conceituar qualidade é definir constantemente as
especificações.
Para Feigenbaum (1994), a qualidade “é um modo de vida corporativo, uma maneira
de gerenciar que requer a participação de todos, pois o controle de qualidade total
produz impacto por toda empresa”. A qualidade total deve ser guiada para
excelência e não pelos defeitos.
Já para Juran (1991, p.16), “a função da qualidade é o conjunto das atividades
através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da
Organização essas atividades são executadas”. Um dos significados de qualidade é
o desempenho do produto cujas características proporcionam a satisfação dos
clientes que irão comprá-lo. Seria, por outro lado, a ausência de deficiências, pois
estas geram insatisfação e reclamações.
Qualidade é um esforço amplamente compensador por muitas razões: reduz custos,
porque racionaliza processos; diminui os desperdícios; elimina o retrabalho e acaba
com a burocracia e os controles desnecessários; dá o direcionamento certo, pois o
compromisso com a qualidade estreita os laços da empresa com sua clientela em
permanente e sistemática troca de informações, o que conduz a aperfeiçoamentos e
inovações de sucesso garantido; a sua prática amplia a percepção do empresário
para novos negócios, novas oportunidades e qualifica a empresa para novos
mercados. Esses são resultados do permanente enfoque no cliente e em todas as
suas necessidades e aspirações.
A ampliação da lucratividade da empresa traz retorno compensador sem que isso
signifique necessariamente preços mais elevados e maiores encargos para a
sociedade. O que é muito bom para coletividade e ótimo para o empresário de visão.
O quadro 1 mostra as principais idéias e contribuições de alguns estudiosos da
administração da qualidade
19
AUTORES
SHEWHART, DODGE E ROMIG
FEIGENBAUM
DEMING
JURAN
ISHIKAWA
PRINCIPAIS IDÉIAS E CONTRIBUIÇÕES
- Cartas de controle
- Controle estatístico da qualidade e controle estatístico do processo
- Técnicas de amostragem
- Ciclo PDCA
- Departamento
- Sistema da qualidade
- Qualidade Total
- 14 pontos
- Ênfase no fazer certo da primeira vez
- Qualidade desde os fornecedores até o cliente final
- Trilogia da qualidade (planejamento, controle, aprimoramento)
- Qualidade Total
- Círculos da Qualidade
QUADRO 1 – PRINCIPAIS INTÉRPRETES DA ESCOLA DA QUALIDADE
Fonte: Maximiano (2000, p.185)
Um ponto comum entre as várias definições de qualidade é a adequação ao uso do
produto do ponto de vista do cliente, sendo cinco as dimensões da Qualidade Total:
qualidade intrínseca, custo, entrega, moral e segurança. As pessoas atingidas por
tais dimensões, conhecidas também como stakeholders, são: clientes, acionistas,
funcionários e a sociedade (YUKI, 1998).
2.2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA QUALIDADE
A evolução do conceito de qualidade sempre acompanha o ritmo das mudanças. De
início, foi utilizado o termo Controle de Qualidade que se valia de técnicas de
controle estatístico visando à redução da quantidade de produtos defeituosos. Após
a Segunda Guerra Mundial, utilizou-se o controle de processos, que englobava toda
a produção, do projeto ao acabamento, focando a segurança e o alcance do erro
zero. Esse conceito de Controle do Processo evoluiu para Garantia da Qualidade,
com a sistematização através de normas escritas, dos padrões e requisitos, em cada
etapa do processo produtivo, de forma a garantir boa e uniforme qualidade.
A sociedade tem passado, ao longo dos anos, por grandes transformações, que
exigiram a substituição de antigos padrões por novos. Podemos citar como
exemplos disso a Revolução Francesa, que marcou a transição do feudalismo para o
capitalismo; a queda do muro de Berlim; a abertura da URSS para a economia
mundial; e intensa e gradativamente as inovações tecnológicas. Da mesma forma
20
que as mudanças ocorrem na sociedade, pode-se observar também, transformações
nas empresas, ressaltando que estas são compostas por pessoas. Entretanto, a
prática sistemática da busca da qualidade de produtos e processos surge somente a
partir do início do século XX, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação de seus
preceitos por Henry Ford.
De início a qualidade era significado de inspeção. Com a produção em massa de
diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, a inspeção
formal tornou-se necessária, em suma, da necessidade de fabricar peças
padronizadas e intercambiáveis (TERBOUL, 1991).
Nesse sentido, o objetivo da Administração Científica de Taylor pode ser expressa
como um esforço no sentido de aperfeiçoar a qualidade de produtos, em que se
prescrevem a padronização, a divisão do trabalho e a especialização como meio de
obtenção de obediência, eficiência, eficácia e alta qualidade na produção em massa.
Taylor foi o responsável por tornar legítimo a atividade de inspeção, lembrando que,
em sua visão, “o trabalho precisa ser feito com rapidez e qualidade, e o inspetor
deveria ser o responsável por esse processo” (RODRIGUES E AMORIM, 1995,
p.263).
Na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos criaram um departamento com a
missão de ajudar a indústria bélica obter qualidade desejada. Para isso, utilizaram
treinamentos no uso de ferramentas da estatística, gráficos de controle e tabelas de
amostragem, baseados na teoria da probabilidade. Até este momento, o controle da
qualidade se dava ainda, quase que exclusivamente através da inspeção final, ou
seja, no produto acabado. “Com a utilização do controle da qualidade [...] os Estados
Unidos conseguiram produzir suprimentos militares mais baratos e em grande
quantidade” (ISHIKAWA, 1997, p.13).
No final da década de 40, o controle da qualidade já era visto como parte essencial
do processo de produção, e a inclusão de instrumentos, aparelhos de medição e
métodos
cada
substantivamente
vez
suas
mais
sofisticados
responsabilidades.
fizeram
“Seus
com
que
métodos
aumentassem
eram,
porém,
21
basicamente estatísticos e seu impacto confinou-se em grande parte à fábrica”
(GARVIN, 1992, p.13).
Com o fim da guerra, o foco das indústrias americanas voltou-se para quantidade em
detrimento da qualidade dos produtos. E anos mais tarde, por volta de 1950, as
técnicas de gerência e produção desenvolvidas e utilizadas no período da guerra
estavam esquecidas.
No mesmo período, pós-guerra, o Japão se encontrava numa situação bastante
diferente da dos Estados Unidos. Por ser um país pequeno, com uma densidade
demográfica alta e estar destruído pela guerra começou a enfrentar uma grande
crise econômica e social. Com o intuito de reorganizar a economia japonesa, o
governo começou a enviar grupos para o exterior em busca de técnicas e métodos
com o objetivo de alcançar a qualidade e a produtividade para o setor industrial.
Descobriram então a literatura estrangeira sobre a qualidade, e convidaram dois
especialistas americanos, Deming e Duran, discípulos de Shewhart (MAXIMIANO,
2000), para transmitirem seus conhecimentos na área. A partir da implantação das
idéias e conceitos, surgem resultados positivos. Com o redirecionamento da
indústria japonesa, Deming (1986) torna-se um dos mais conhecidos estudiosos da
qualidade total, suas prescrições são filosóficas, mais voltadas para o lado
humanístico, nas quais advoga uma maior participação do trabalhador no processo
decisório da organização.
Já na década de 60, ocorreu uma mudança de atitude importante, no que se refere a
garantia da qualidade, a partir da tomada de consciência de custos altos no
departamento de controle da qualidade, Feigenbaum (1994) busca uma resposta
para tal problema ao abordar a qualidade como uma estratégia que requer a
percepção de todos na empresa, pois, para o autor, a qualidade é um trabalho que
deve ser executado por todos os membros.
22
2.3 O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC
O Controle da Qualidade Total – TQC (“Total Quality Control”) é um sistema
gerencial que se baseia na “participação de todas as áreas e de todos os
funcionários de uma organização, no estudo e na condução do Controle da
Qualidade”. Seu núcleo é, portanto, o Controle da Qualidade, o qual é definido,
segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como “sistema de técnicas que permitem a
produção econômica de bens e serviços que satisfaçam às necessidades do
consumidor” (WERKEMA, 1995).
O modelo de Controle de Qualidade Total faz com que as empresas mudem de
forma bastante significativa e profunda. A sua implantação envolve a totalidade das
pessoas da empresa, podendo levar de dois a três anos, numa empresa de médio
porte, somente para capacitação das mudanças e organização de todo processo.
De acordo com Campos (1992, p.15):
[...] numa era de economia global não é mais possível garantir a
sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor
que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários
métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de
sobrevivência da empresa; estes métodos devem ser aprendidos e
praticados por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do TQC.
Segundo a definição de Ishikawa (apud WERKEMA, 1995, p.09), “praticar um bom
controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto
de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório par o
consumidor”. Vale ressaltar que para alcançar esse objetivo, faz-se necessário que
todos dentro da organização busquem trilhar pelo mesmo caminho.
Segundo Campos (1992, p. 41),
[...] o controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no
controle do processo, tendo como meta à satisfação das necessidades das
pessoas. O objetivo mais importante deste “controle” é garantir a qualidade
do “seu produto” (seja ele qual for) para o seu cliente externo ou interno.
23
Continuando, este autor afirma que o controle de qualidade pode ser abordado
mediante objetivos:
a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes; saber de suas necessidades,
traduzir estas necessidades em características mensuráveis, de tal forma que
seja possível gerenciar o processo de atingi-las;
b) Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e atuando na
causa dos desvios;
c) Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; nesse caso é preciso localizar os
‘resultados indesejáveis’ (problemas) e utilizar o ‘método de solução de
problemas para melhora-los’.
Na busca de eliminar as causas fundamentais dos problemas e garantir a qualidade
do seu produto (seja ele qual for). É necessário fazer o controle de qualidade,
atividade em que se verifica se o produto atende às especificações estabelecidas.
Os parâmetros utilizados para especificação são avaliados e medidos, e verificado
se estão dentro dos valores admitidos como aceitáveis. Essas atividades são
elaboradas buscando dar aviso antecipado de tendências negativas no processo
que possibilitem a tomada de uma ação corretiva antes que um produto defeituoso
seja fabricado.
O controle de Qualidade Total ou excelência empresarial é a existência de pessoas
qualificadas para produzir qualidade, capacitadas e treinadas para realizar suas
atividades da melhor forma possível, Campos (1992) diz que o objetivo principal de
uma empresa pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total, por ter
as seguintes características básicas:
Orientação pelo cliente;
Qualidade em primeiro lugar;
Ação orientada por prioridades;
Controle de processos;
Respeito pelo empregado como ser humano;
Comprometimento da alta direção.
24
A sociedade atual preocupa-se, de forma crescente, não apenas com a mercadoria
que lhe é oferecida, em termos de apresentação, qualidade do conteúdo e garantia
de assistência ao comprador, mas também com seu processo de produção, perfil da
empresa que a produz e efeitos sobre o meio ambiente.
Hoje, existe uma crescente busca e valorização para alimentos que proporcionem
melhorias na qualidade de vida e bem estar das pessoas, priorizando a saúde
humana e respeitando o meio ambiente.
Garantir que um produto/serviço esteja conforme as especificações é uma tarefa
chave de produção. A mudança nos conceitos de produção exige um trabalho
multidisciplinar e o envolvimento de toda a cadeia produtiva para permitir que se
coloque a disposição da sociedade frutas saudáveis e, que haja garantias de
sustentabilidade do setor.
2.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL
A implantação da qualidade total, em qualquer segmento, só é possível através do
desenvolvimento de métodos e técnicas que mostrem a grande contribuição que a
qualidade traz a organização. O primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total
envolve as “ferramentas”, que segundo Paladini (1997, p.66):
[...] são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos,
formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de
operação, enfim métodos estruturados para viabilizar a implantação da
Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma área
específica do projeto ou do funcionamento do sistema de qualidade ou,
ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de
ênfase específica, que pode referir-se a uma análise prática do processo
produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu
desenvolvimento; ou a análise da ação de concorrentes em uma mesma
faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender um grupo de
consumidores.
Prosseguindo, esse autor afirma que existem muitas ferramentas em uso para a
implantação da Qualidade Total, só que as mais conhecidas podem ser agrupadas
em três classes:
25
Ferramentas tradicionais;
As derivadas de novas estruturas dos sistemas produtivos; e
As “novas ferramentas da qualidade”.
Como o próprio conceito de qualidade, as técnicas e/ou ferramentas tiveram grande
evolução nos últimos anos. Partiram de modelos estatísticos elementares, para
matrizes que, parecem complexas pela grande abrangência e diversidade de
informações requeridas para funcionarem, são de simples compreensão, fácil
manuseio e produzem resultados gratificantes.
2.5 FERRAMENTAS TRADICIONAIS DA QUALIDADE TOTAL
São consideradas ferramentas tradicionais aquelas que foram desenvolvidas há
mais tempo, ou aquelas trazidas de outras ciências ou áreas de conhecimento
(PALADINI, 1997). Nota-se nestas ferramentas a forte ênfase para o Controle da
Qualidade, com ações voltadas para a avaliação da qualidade em processos e
produtos.
As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizadas são:
Diagrama de causa-efeito;
Histogramas;
Gráficos de controle;
Folhas de checagem
Gráficos de pareto;
Fluxogramas;
Diagramas de dispersão.
2.5.1 Diagrama causa-efeito
É conhecido também como gráfico de Ishikawa (que o criou, em 1943) ou como
gráfico de espinha de peixe, por ter uma forma similar a uma espinha de peixe. O
26
eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas, que ligam ao fluxo,
representam as contribuições secundárias ao processo que está analisando. Ele
permite identificar as causas que contribuíram para determinados efeitos.
Segundo Werkema (1995, p. 01),
[...] o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para
apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e
os fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o
resultado considerado.
De acordo com Paladini (1997, p.68), “a construção do diagrama Causa-efeito
começa com a identificação do efeito que se pretende considerar, colocando-o no
lado direito do diagrama”.
A figura 1 apresenta um modelo de um diagrama de causa e efeito, relacionando as
etapas que devem ser seguidas durante a construção do mesmo.
Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito
Fonte: Werkema, 1995
Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir e listar causas, faz-se necessário
formar uma equipe, observando os seguintes critérios:
27
[...] 1 – Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem
na cabeça dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas.
2 – A prioridade é o número de idéias que conduzam a causas, e não se
impõe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente
viáveis ou com altíssima probabilidade de conduzir o efeito.
3 – São aceitas idéias decorrentes de idéias já citadas.
4 – Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são
criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas.
5 – O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar
causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas
e não apenas identificá-los (para isto a equipe se reuniu).
Depois de ter o problema definido e pronto a lista de idéia de como solucioná-lo, as
causas primordiais são separadas daquelas de segundo plano, isso pode ser feito
através da utilização da análise dos “por que, o que, onde, quando, quem e como”
(PALADINI, 1997).
Para que seja construído um diagrama completo, faz-se necessário buscar a
participação do maior número possível de pessoas envolvidas com o processo e que
as causas relevantes não seja omitidas. Para levantar quais as causas do problema,
é interessante que a técnica chamada de brainstorming seja utilizada durante a
reunião. De acordo com Werkema (1995, p.102) brainstorming “tem o objetivo de
auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de idéias em um curto
período de tempo”. Essa técnica é também conhecida como “tempestade de idéias”.
Primeiro procura-se definir a característica da qualidade ou o problema a ser
analisado, escrevendo dentro de um retângulo que deve ser localizado do lado
direito da folha de papel, em seguida trace a espinha dorsal, que deve ser
direcionada da esquerda para direita até o retângulo.
Depois desse processo deve-se relacionar dentro de retângulos, como espinhas
médias, as causas primárias que estão afetando diretamente a característica da
qualidade ou o problema; as terciárias que afetam as secundárias devem ser
relacionadas como espinhas pequenas.
Antes de registrar outras informações que devem constar no diagrama, tais como:
título, data da construção do diagrama e o nome dos responsáveis, é interessante
identificar as causas que parecem desempenhar um efeito maior sobre a
característica da qualidade.
28
2.5.2 Histogramas
Segundo Paladini (1997), os histogramas são instrumentos muito conhecidos na
Estatística Clássica. Eles descrevem as freqüências com que variam os processos e
a forma que assume a distribuição dos dados da população como um todo.
Em Werkema (1995, p.119), encontra-se que:
[...] o histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal,
subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos
por uma variável de interesse. Para cada um destes intervalos é construída
uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de
observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo
correspondente.
Na figura 2 podemos observar a ilustração do conceito de distribuição e sua relação
com a estabilidade do processo.
Figura 2 - Conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do processo. (Adaptado de
Berger, R.W & Hart, T. (1986) ).
Fonte: Werkema, 1995.
29
O histograma tem como objetivo conhecer algumas características da distribuição
associada a alguma população de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho
da amostra, maior será a quantidade de informação obtida com essa distribuição.
É importante ressaltar que a distribuição tem como objetivo demonstrar o padrão da
variação de todos os resultados que podem ser produzidos por um processo sob
controle, representando, portanto o padrão de variação de uma população. Sendo
assim, pode-se dizer que os conceitos de população e distribuição, em estatística,
são interligados (WERKEMA,1995).
A figura 3 mostra um exemplo de histograma, ele pode ser feito a partir de um
conjunto de dados representativos de fenômenos ou da população.
10 08 06 04 02 -
90
92
94
96
98
100
102
104
Medidas
Figura 3 - Histograma (medidas do diâmetro de 22 eixos em cm)
Fonte: Paladini, 1997.
Para construir um histograma é bastante simples, pois basta marcar, na reta
horizontal as medidas; na reta vertical, são escritas as freqüências de ocorrências
dos intervalos ou das medidas. A construção da curva de dados irá aparecer em
cima dos retângulos erguidos, a partir dos intervalos de medidas (PALADINI, 1997).
30
2.5.3 Gráficos de controle
Os gráficos de controle foram desenvolvidos por Shewhart, na década de 20, são
modelos que buscam especificar as limitações superiores e inferiores dentro dos
quais medidas estatísticas associadas a uma dada população são localizadas
(PALADINI, 1997). Em uma linha central coloca-se a tendência da população; já as
curvas irão determinar a evolução histórica de seu comportamento e a tendência
futura.
Segundo Werkema (1997, p.198), “os gráficos (cartas) de controle são ferramentas
para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um
processo”.
2.5.4 Folhas de checagem
São dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas são estruturadas de acordo
com as exigências de cada usuário, e por isso, mostra extrema elasticidade de
preparação, utilização e interpretação, no entanto, não devem ser confundidas com
checklists, que são listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997).
Em Paladini (1997, p.70) encontramos que:
[...] são representações gráficas de situações que requerem grande
organização de dados. Da maneira como é feita, a folha exige atenção à
coleta de dados, segurança e precisão nas contagens feitas. Apesar deste
cuidado, é fácil construí-la e interpreta-la. O modelo visual que a folha
determina permite rápida percepção da realidade que ela espelha e
imediata interpretação da situação.
Vale ressaltar que não existe um modelo geral e único para as folhas de checagem,
elas resultam de cada aplicação feita.
Nas figuras 4 e 5 pode-se observar dois exemplos típicos de folhas de checagem.
31
FOLHA DE CHECAGEM – OPERAÇÕES DE INSPEÇÃO
Data: 10/03
Identificação: Jane
Produto: MOTOR AH2
Período: 12:00-24:00
Área: MONTAGEM 10
Horas
OPERAÇÕES CHECAGEM
1. Eixos
/////
2. Hélices
//////
3. Vibrador
///
4. Suporte
///////
TOTAL
TOTAL
5
6
3
7
21
DEFEITOS
0
2
1
0
3
OBSERVAÇÃO
Figura 4 - Modelo de folha de checagem - operações de inspeção
Fonte: Paladini, 1997.
Sendo que na figura 4 observa-se que as atividades a serem executadas em um
período de 12 horas. A figura 4 estão relacionados os defeitos que são observados a
cada checagem de um equipamento.
FOLHA DE CHECAGEM – DEFEITOS DO EIXO
Data: 10/03
Identificação:
Produto: MOTOR AH2
Período: 12:00-24:00
Alberto
Área: MONTAGEM 10
Horas
DEFEITOS
1. Flexão
2. Riscos
3. Furos
4. Manchas
TOTAL
CHECAGEM
/////
///
////
//
DEFEITOS OBSERVADOS
0-1-0-0-1
1-0-0
0-0-0-1
0-2
TOTAL
2
1
1
2
6
Figura 5 - Modelo de folha de checagem - defeitos do eixo
Fonte: Paladini, 1997.
A função destas folhas de checagem é registrar todos os mecanismos utilizados na
realização de uma determinada tarefa ou atividade. Permitindo assim, depois de
concluída, uma melhor visualização do que realmente acontece e uma correta
interpretação de toda situação.
2.5.5 Gráfico de pareto
Segundo Werkema (1995, p.75), “o gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais
32
que dispõe a informação de fora a tornar evidente e visual a priorização de temas”.
Lembrando que as informações igualmente organizadas também tornam possível a
colocação de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.
“O modelo econômico de Pareto foi revelado para a área da Qualidade sob a forma
‘alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais’, por Juran” segundo Paladini
(1997, p.71).
O digrama de Pareto sugere que deve-se prestar bastante atenção nos elementos
críticos. E para isso deve ser utilizado um modelo gráfico que os organiza em ordem
decrescente de importância, sempre a partir da esquerda. Os princípios sob estudo
são estabelecidos a uma escala de valor, formado de medidas em unidades
financeiras, freqüências de ocorrência, percentuais, número de itens, etc. O
diagrama de Pareto mostra categorias, classes e grupos e elementos (PALADINI,
1997).
2.5.6 Fluxogramas
Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo.
Em Paladini (1997, p.72), encontramos que:
[...] os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade
de programação computacional. Sua utilização na área da qualidade referese à determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite
visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo,
ressalta operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários
fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de
congestionamento).
Os fluxogramas tendem a empregar símbolos padrões que irão identificar cada
operação básica ou secundária de um processo. Como se pode observar na figura
6.
33
Figura 6 - Exemplo de fluxograma
Fonte: Paladini (1997, p. 73)
Os Fluxogramas são ferramentas que têm como finalidade maior a grande facilidade
visual. Com ele poderá ser identificados os pontos críticos do processo que precisam
ser revisados.
2.5.7 Diagrama de dispersão
De acordo com Werkema (1995, p.175) “o diagrama de dispersão é um gráfico
utilizado para visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis”.
A compreensão dos tipos de ligações existentes entre as variáveis associadas a um
processo contribui para acrescentar a eficiência dos métodos de controle do
processo, facilitando a identificação de possíveis problemas e para o planejamento
das ações de melhoria a serem optadas.
34
Segundo Paladini (1997, p. 74), os diagramas de dispersão resultam de:
[...] simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são
usuais e são modelos que permitem rápido relacionamento entre causas e
efeitos. O diagrama cruza informações de dois elementos para os quais se
estuda a existência (ou não) de uma relação.
Pode-se observar na figura 7 um exemplo de diagrama de dispersão, que mostra a
relação direta (consumo de energia e a velocidade de operação do motor, quanto
mais rápido mais gastos); e uma relação inversa (velocidade de operação do motor e
a vida útil de uma ferramenta: maior desgaste, menor vida útil).
Figura 7 - Diagrama de dispersão
Fonte: Paladini, 1997.
Para construir um diagrama de dispersão, é necessário apenas que os dados sejam
coletados sob a forma de pares ordenados. Existe situação em que torna-se difícil a
associação entre as variáveis a algum padrão (PALADINI, 1997).
2.6 FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS DOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Percebe-se que nos últimos anos, têm sido desenvolvidas e implantadas novas
estruturas de Sistemas de Produção, o modelo Just in time, de origem japonesa é o
mais conhecido. Essas estruturas requerem e tem a capacidade de possibilitar o
35
projeto e aplicação de ferramentas próprias. Existem aquelas que mudam, por sua
igualdade de uso e objetivo, para o contexto da Qualidade Total (PALADINI, 1997).
Estas ferramentas têm uma ênfase diferente das tradicionais. Pois de acordo com
Paladini (1997, p. 76):
[...] sua prioridade é organizar o processo produtivo; o objetivo, produzir
qualidade em um esforço contínuo e bem estruturado. Observem-se as
diferenças que marcam a evolução das ferramentas: de conhecer o
processo para organiza-lo; de controlar a qualidade para produzi-la.
As sete ferramentas de controle da Qualidade Total derivadas das novas estruturas
dos sistemas de produção são:
Perda zero;
Células de produção;
Kanban;
Manutenção produtiva total (MPT) ou Total productive maintenance (TPM);
Círculos da qualidade;
JIDOKA (ou “automação”);
Qualidade na origem
2.6.1 Perda zero
Paladini (1997) diz que perda zero é “um método destinado a eliminar quaisquer
perdas que possam ocorrer no processo produtivo”. Ele afirma também (1997, p.
100) que:
[...] trata-se de um conjunto bem organizado de esforços que visam eliminar
desperdícios. Num primeiro momento, a meta desta estratégia é eliminar
erros, falhas, refugos, defeitos etc. A seguir, considera-se que tudo o que for
essencial para a produção é perda e parte-se, então, para racionalização
global do processo.
A definição japonesa para o programa de Zero Defeito é diferente do modelo
americano, que é direcionado quase que na totalidade para a abordagem
36
promocional da qualidade. O conceito do modelo zero defeito, no Japão, segue à
risca a proposta formulada por Crosby (apud PALADINI, 1997, p.123):
[...] (a) Zero Defeito é um padrão de desempenho. Isto significa uma
referência básica; um objetivo a perseguir; um alvo a ser atingido.
(b) A filosofia Zero Defeito envolve atitudes (e não idéias ou conceitos
vagos). Isto pressupõe ações, comportamentos, resultados.
(c) A atitude Zero Defeito tem dupla característica:
1. As pessoas devem aceitar a idéia de que o defeito é inaceitável
não importa onde ou como ele ocorra. Não se admite, assim, que
numa situação o defeito seja tolerável e noutra, não.
2. Não é verdade que as pessoas, sendo seres humanos, são sempre
sujeitas a erros. As pessoas são seres vivos, que evoluem
continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeição, a absoluta
ausência de falhas e imperfeições.
(d) O movimento em direção ao Zero Defeito começa com a análise dos
erros cometidos. A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e
passa-se a acompanhar a evolução das causas de erros para garantir que
elas não serão criadas. Com isso, os erros são evitados.
(e) Em nenhuma hipótese deve-se aceitar que o objetivo proposto é
aproximar-se de zero defeito. O objetivo é: zero defeito. Portanto, o padrão
de desempenho a considerar não é cometer erros próximos de zero, mas
não cometer erros.
Sendo assim o programa Zero Defeito japonês, procurar focar-se na prevenção de
defeitos.
2.6.2 Células de produção
Segundo Paladini (1997, p. 76), as células de produção consiste em uma
“organização do processo produtivo em que pequenas fábricas, de forma a
transformar setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos outros”.
As células de produção referem-se a uma nova organização interna da fábrica, com
conceitos claros dos diversos setores, suas utilidades e especificidades, e, sua
relação com os demais setores da fábrica. Confome Paladini (1997, p.100) as
células de produção conferiram:
[...] grande flexibilidade ao processo (em oposição às técnicas
convencionais de harmonização das linhas seqüenciais de produção);
permitiram um fluxo contínuo de produção (em oposição aos esquemas
tradicionais de ordens de produção e cargas de máquinas); estruturaram a
movimentação racional de materiais (em oposição aos layouts que
requeriam processos internos de transportes); passaram a empregar
37
máquinas menores e com ampla utilização (em oposição às máquinas de
grande porte, voltadas para operações específicas); projetaram o layout
centrado nos grupos (em oposição ao layout tradicional, de processo);
criaram ações de complementaridade de atividades de setores (em
oposição a independência de cada um). As células de produção geraram
minifábricas, com novos conceitos para a relação cliente-consumidor.
Resultam desta nova organização layouts compactados, com fluxo rápido
de produção e intenso inter-relacionamento entre setores. Trata-se de uma
nova organização do processo.
2.6.3 Kanban
O kanban é um modelo característico do sistema just in time (JIT) e de acordo com
Ladeira (1997, p.29) “é uma filosofia de produção que se consolidou no Japão na
metade da década de 70, com o propósito de substituir os métodos ortodoxos da
produção em massa e superar suas maiores contradições no plano de produção“, no
entanto o Kanban sobrevive com luz própria, servindo para esclarecer a execução
da filosofia, mostrando com clareza sua utilidade, viabilidade e aplicabilidade.
Paladini (1997, p.76) define este sistema como sendo “uma técnica para
programação e controle da produção, em geral associada à minimização de
estoques (decorrência de seu uso)”.
Essa técnica utiliza os chamados “cartões de autorização” para indicar com precisão
a quantidade e a procedência das peças em produção, em movimentação ou
sofrendo operações complementares na fábrica.
Conforme Paladini (1997, p.101), o sistema Kanban pode ser entendido, em último
caso como:
[...] um conjunto de procedimentos organizados que apresentam
características típicas de partes de um sistema, como é o caso de objetivos
comuns a todas elas e das formas bem definidas de interação entre elas,
como também uma clara definição dos elementos de entrada, saída e
realimentação.
Esse mesmo autor afirma também que estes procedimentos estão ligados à técnica
kanban, em si, e sua estruturação deve-se a dois fatos comprovados na prática:
38
[...] (a) Não se pode aplicar a técnica dos cartões sem que haja uma
profunda reorganização da empresa e, em particular, do processo produtivo.
São necessárias definições muito claras em termos do que produzir, onde
produzir e como produzir. Puxando-se a produção a partir da frente, isto é,
das fases seguintes, cada operação deve precisar o que é necessário das
operações anteriores para que ela, por sua vez, possa atender à operação
seguinte. É necessário, assim, conhecer suas necessidades de
desempenho (operação em si) e suas condições de atendimento (ao cliente
interno subseqüente ou, se for o caso, ao próprio cliente externo). O sistema
kanban é um pré-requisito da técnica de mesmo nome.
(b) Iniciada a utilização da técnica, há a necessidade de acompanhamento
das atividades desenvolvidas, avaliação contínua das operações e
determinação de melhorias a serem implantadas. São evolutivas, próprias
de estruturas que disponham de processos de realimentação – ou seja, de
sistemas.
Os princípios do just in time estão presentes no Kanban: eliminação de perdas;
redução da movimentação de materiais; realização da atividade apenas quando ela
for requerida; minimização de estoques; flexibilização da produção; racionalização
de atividades em geral. Naturalmente, o Kanban busca uma filosofia de trabalho com
qualidade – que também é uma meta do just in time. A figura 8 mostra alguns dos
tipos de Kanban.
Figura 8 - Tipos de kanban
Fonte: Taveira (2003)
Na figura acima constata-se que o sistema Kanban divide-se em ordem de produção
e de requisição. Sendo que o primeiro desdobra-se em produção genérico e etiqueta
kanban (para lotes de produção); o segundo divide-se em requisição entre
processos e o de fornecedor.
39
2.6.4 Manutenção produtiva total (MPT) ou Total productive
maintenance (TPM)
Conforme Paladini (1997, p. 106), o programa de manutenção produtiva total foi
desenvolvido através de um grupo de conceitos evolutivos. Ele diz que:
[...] A manutenção produtiva total, conhecida pela sigla (TPM), mostra a
evolução do conceito de manutenção no processo produtivo. Começa pela
idéia de que manutenção corretiva não é manutenção, é conserto.
Manutenção é o esforço feito para manter funcionários e não para voltar a
fazer funcionários. Assim, a única manutenção que existe é a preventiva,
que envolve, exatamente, garantir o pleno funcionamento do equipamento.
A manutenção produtiva caminha na mesma direção, com uma diferença
básica: nos modelos de manutenção tradicional, quem faz a manutenção é
o setor competente; na manutenção produtiva, o equipamento passa a ser
responsabilidade do operador. Isto significa que a empresa confia o
equipamento a uma pessoa (e espera que ela zele por ele como se fosse
seu). Por extensão, a manutenção produtiva total objetiva maximizar a
eficiência do equipamento, garantindo sua plena utilização.
O programa de Manutenção produtiva inclui, também, atividades de checklist feitas
pelos próprios operadores da máquina e mecanismos de rápido atendimento quando
necessários. Isso faz com que o círculo de decisões relativas aos equipamentos
amplie-se. Existe um grande envolvimento dos operadores de máquinas e
equipamentos nos processos manutenção. Em termos organizacionais, trata-se de
um modelo que associa as máquinas aos operadores que as utilizam, fazendo com
que eles sejam os responsáveis por elas.
2.6.5 Círculos da qualidade
Os círculos de controle da qualidade é conhecido também como CCQ, e têm um
grande espaço em programas de participação dos trabalhadores, e nos Estados
Unidos são conhecidos como Quality of Work Life (QWL) que de acordo com.
Laranjeira (apud CATTANI, 1999, p. 40) tem como objetivo “envolver os empregados
no processo produtivo” buscando estimular formas de organização do trabalho e de
tomada de decisões que venham a aumentar a satisfação e o saber de cada
colaborador. Segundo Paladini (1997,p. 76) os círculos da qualidade é a
40
“organização de mão-de-obra em pequenos grupos, equipes ou times, tornando-os
participantes da produção da qualidade”.
Laranjeira (apud CATTANI, 1999, p. 40) afirma também que os círculos de controle
da qualidade funcionam “como instrumentos para solução de problemas de
produção, tais como qualidade e produtividade”. Porém, é interessante que os
objetivos desse programa esteja sempre em sintonia com os interesses da empresa.
O mesmo autor enfatiza ainda que esse programa “enfatiza a importância do grupo”,
o que faz surgir grande preocupação com treinamentos em técnicas que possibilitem
um maior desenvolvimento das habilidades de comunicação e de solução de
problemas.
2.6.6 Jidoka (ou “automação”)
Segundo Ladeira (1997, p.30), o termo japonês Jidoka significa “automação, ou seja,
o controle autônomo de defeitos ou de irregularidades nos processos de produção,
por intermédio admissão de diversos mecanismos e dispositivos de controle nas
ferramentas e instrumentos”.
Segundo Paladini (1997, p.76) Jidoka é uma “técnica destinada a permitir que os
operários se autogerenciem, controlando seu próprio trabalho”. E afirma ainda que é
um processo que tem como objetivo “evitar anormalidades, eliminando as causas
que viabilizam sua ocorrência”. E isso permite “a ação do homem na automação com
baixos custos”.
No entanto, apesar de a automação requerer um certo nível de automatização, não
está em absoluto restrita a ele. Na realidade, paralelamente a esse tipo de controle
no nível dos processos da máquina.
41
2.6.7 Qualidade na origem
De acordo com Paladini (1997, p. 76) a qualidade na origem é um “mecanismo que
visa motivar a produção da qualidade logo no primeiro esforço de produção de
produção, durante a execução do processo”. Diz respeito a uma ferramenta que deu
origem à filosofia de “produção da qualidade”, substituindo o “simples controle ou
avaliação”.
2.7 AS NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Nos anos 70 começou a se desenvolver as chamadas novas ferramentas da
qualidade, no Japão. O mais provável é que tenha acontecido quando a Sociedade
para o Desenvolvimento da Qualidade Total (STQD), tentou organizar as técnicas,
estratégias e metodologias que as empresas no Japão, Estados Unidos e Europa
estavam desenvolvendo. O princípio básico para que a técnica fosse aceita como
ferramenta para a qualidade era sua efetiva implantação e que produzisse
resultados bem conhecidos (PALADINI, 1997).
De acordo com Paladini (1997, p. 76), existe nas novas ferramentas da qualidade,
“duas estruturas básicas: matrizes (organização planar de informações, com
representações precisas e bem definidas) e diagramas (um modelo de fluxo de
informações similar aquele utilizado nas ferramentas tradicionais).”
As chamadas de “novas ferramentas da qualidade” são também sete:
Diagrama-matriz;
Matriz de análise de dados;
Diagrama seta;
Diagrama de dependência;
Diagrama árvore;
Diagrama de similaridade; e
Diagrama de programação da decisão.
42
As novas ferramentas da qualidade, estão voltadas para otimização do processo, ou
seja, para o desenvolvimento de estratégias que analisam a situação e determinam
as formas mais adequadas possível para envolver seus elementos na busca de um
dado objetivo. De acordo com Paladini (1997, p. 77):
[...] há uma preocupação constante, entretanto, no desenvolvimento e
aplicação de cada ferramenta: busca-se otimizar, também, a maneira como
se analisa o processo, como se definem soluções para problemas
observadas, como se aplicam tais soluções e se avaliam resultados, isto é,
prioriza-se a qualidade na própria ferramenta.
Além disso, as ferramentas deste grupo buscam focalizar mais na produção e no
controle da qualidade em nível do processo, inserindo-se, como processo, as
próprias ferramentas de produção da qualidade (PALADINI, 1997).
2.7.1 Diagrama-matriz
É uma estrutura que estabelece informações que representam responsabilidades,
ações, propriedades ou atributos inter-relacionados.
De acordo com Paladini (1997, p. 77) “a estrutura tende a enfatizar a relação entre
os elementos, mostrando como se opera esta relação por destaque conferido às
conexões relevantes do diagrama”, completa dizendo ainda que “este destaque
utiliza simbologia própria, que permite rápida visualização da estrutura”.
2.7.2 Matriz de análise de dados
Segundo Paladini (1997, p. 77) matriz de análise de dados é um “arranjo de dados
que facilita a análise das variáveis que intervêm em um processo, ressaltando suas
características mais notáveis”. Quando procura referência sobre à determinação do
perfil de um com conjunto de clientes, utiliza-se essa ferramenta. Esse mesmo autor
afirma ainda que a “matriz determina as contribuições individuais para o resultado
final do processo”.
43
2.7.3 Diagrama seta
De acordo com Paladini (1997, p. 77) o diagrama seta é “uma ferramenta destinada
a programação e execução de atividades” e só pode ser utilizado “se todas as
informações associadas à execução das atividades se desenvolvem, o diagrama
mostra como causas e efeitos se relacionam”. O diagrama é parecido com os
métodos de planejamentos de atividades que mostra mútua dependência. O
PERT/CPM é o método que mais se aproxima do diagrama de seta, porém o caráter
participativo do diagrama muda o que poderia ser chamado de “caixas pretas” do
PERT/CPM, o que torna está ferramenta mais útil em problemas industriais.
Em Tubino (2000, p. 169) encontra-se que PERT/CPM são:
[...] duas técnicas, desenvolvidas independentemente na década de 50, que
buscaram solucinar problemas de PCP em projetos de grande porte. Devido
às soluções semelhantes encontradas, atualmente são conhecidas,
simplesmente, como técnica PERT/CPM.
Com o uso desta técnica os gestores conseguem ter uma visão gráfica das
atividades que compõe o processo, com estimativa de quanto tempo determinada
atividade irá precisar, identificando também as tarefas críticas para o cumprimento
do prazo de conclusão, e as não-críticas (TUBINO, 1997).
2.7.4 Diagrama de dependência
O diagrama de dependência tem como função básica, explorar a estrutura lógica de
um conjunto de atividades coligadas a determinado assunto. O foco da ferramenta,
no entanto, é a de apartar causas e efeito, formando uma relação “antecedenteconsequente” que autoriza excelente organização das ações a desenvolver
(PALADINI, 1997).
44
2.7.5 Diagrama árvore
Em Paladini (1997, p. 81) consta que o diagrama árvore “é uma ferramenta que
detalha a programação de atividades requeridas para que uma meta seja atingida,
procurando-se determinar como estes objetivo pode ser alcançado”.
Este mesmo autor cita como exemplos típicos de situações onde o diagrama pode
ser empregado:
[...] (a) Diagnóstico do processo produtivo: o objetivo é determinar, por
exemplo, níveis de desempenho de um conjunto de operações interligadas.
A questão é definir por onde começar a atividade. Depois que o diagnóstico
foi iniciado, deseja-se saber o que fazer a seguir. O diagrama permite a
determinação da primeira ação a desenvolver e das ações que se seguem a
partir de um ponto.
(b) Estabelecidos níveis de desempenho para um conjunto de fornecedores
deseja-se saber, após certo tempo, quais valores foram já atingidos, e por
quem, quais ainda faltam e quais são os níveis críticos, estejam eles
atingidos ou não.
(c) O atendimento pleno de um grupo de clientes depende da satisfação de
algumas necessidades detectadas. O problema é que não se consegue
entender, exatamente, que necessidades são estas e, principalmente, como
transforma-las em um conjunto bem definido de especificações técnicas em
nível de projeto.
(d) Alterações no desempenho do produto acabado podem ser devidas não
apenas a uma, mas a vários grupos de causas. Não se trata, assim, de uma
simples relação causa-efeito. O diagrama árvore pode ser entendido como
uma generalização do diagrama causa-efeito.
Sendo assim, conforme Paladini (1997, p. 81) o diagrama árvore pode ser útil para:
[...] (a) Determinar a atividade inicial de um conjunto de ações destinadas
a atingir certo objetivo.
(b) Determinar as atividades que se seguem, em um processo, a partir de
certo momento de seu desenvolvimento.
(c) Identificar níveis críticos de operação de um processo.
(d) Identificar o nível de atendimento a determinados objetivos.
(e) Traduzir, em termos objetivos, expressões de necessidades ou
preferências que na são bem determinadas.
(f) Identificar que efeitos são devidos a uma grande e complexa rede de
causas, algumas delas reunidas em grupos independentes.
Com a implantação do diagrama árvore é possível que o processo produtivo seja
visualizado da melhor forma, pois um dos objetivos dessa ferramenta é justamente
mostrar qual o grau de dependência das atividades inter-relacionadas.
45
2.7.6 Diagrama de similaridade
O diagrama define níveis de similaridades entre informações relativas a um dado
processo ou produto. Além disso, é uma ferramenta que exige um grau maior de
criatividade do que da lógica, pois de acordo com Paladini (1997, p. 85) procura
“agrupar informações que parecem pouco relacionadas em situações em que
procura determinar níveis de importância entre si”. Por trabalhar com informações
que se completam, as equipes responsáveis pelo desenvolvimento do diagrama
terão que ser divididas de acordo como a experiência prática, conhecimentos e
áreas de atuação. O que permite que um problema seja analisado por vários pontos
de vista, fazendo com que todas as dimensões que a questão apresenta sejam
selecionadas (PALADINI, 1997).
De acordo com Paladini (1997, p. 85):
[...] o diagrama de similaridades é particularmente útil quando se deseja
romper com a velha cultura da empresa, isto é, deseja-se buscar soluções
novas, diferentes dos caminhos que estamos acostumados a trilhar. Por
isso, sempre que um problema é proposto ele deve ser formulado de forma
a mais concisa possível, de modo que não induza um retorno às soluções
antigas, já tentadas, e destinadas à repetição de um comportamento usual:
empurrar o problema com a barriga.
Esta ferramenta obtém maior resultado quando existe uma grande diversificação de
informações e fontes de coleta, pois isso facilita no momento da elaboração do
diagrama que tem como objetivo propor maneiras simplificadas e eficientes de
solucionar os problemas.
2.7.7 Diagrama de programação da decisão
Paladini (1997, p. 77) define diagrama de programação da decisão como sendo um
“modelo gráfico onde são esquematizadas possíveis decorrências de decisões
relativas à solução de um problema”. Uma das tendências deste diagrama é a de
detectar situações imprevisíveis, o que possibilita anteceder a sua ocorrência ou, se
for inevitável, enumerar as ações para minimizar seus efeitos (PALADINI, 1997).
46
A aplicação dos diagramas de programação da decisão é exemplificada por uma
análise feita com o intuito de melhorar a qualidade a partir da avaliação de posturas
gerenciais (PALADINI, 1997).
47
3 O SISTEMA DE PRODUÇÃO DE MAMÃO NO MUNICÍPIO DE
PINHEIROS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MUNICÍPIO
O município de Pinheiros tem uma localização privilegiada, na parte central do
Extremo Norte capixaba, o município é o portal de entrada para a micro-região,
sendo também passagem obrigatória para quem se dirige a algumas cidades de
Minas Gerais. Apesar de conservar as características de cidade tipicamente de
interior, Pinheiros oferece uma boa infra-estrutura e vantagens que favorecem a
realização de investimentos nos diversos setores, especialmente na agroindústria.
Distante 296 quilômetros da capital do estado, o município é cortado pela rodovia
BR 101, na altura da localidade de Lagoa Seca. A sua sede, entretanto está situada
há 42 quilômetros da BR, com acesso asfáltica.
Pinheiros ocupa uma área de 971 metros quadrados, com uma população de 21.323
habitantes (estimativa IBGE/2002), sendo que 7.350 habitantes residem na zona
rural e 13.973 na zona urbana. O município possui baixa densidade demográfica –
22 habitantes por quilômetro quadrado – enquanto que o índice no Estado é de,
aproximadamente, 60 habitantes por quilometro quadrado. Em relação ao grau de
urbanização, Pinheiros apresenta um índice de 65% (A GAZETA, 2003).
3.2 CARACTERIZAÇÃO DAS ÁREAS DE CULTIVO
Por ser um município de solo rico em matéria orgânica, caracteriza-se pela alta
fertilidade. Tornando assim, um dos maiores produtores de frutas tropicais do Brasil
ocupando o 1º lugar no ranking estadual, com destaque para o cultivo do mamão,
que é a fruta mais produzida, ocupando atualmente uma área de 3600 hectares,
com uma produtividade média de 100 toneladas por hectare.
48
3.3 O PROCESSO DE PRODUÇÃO
Segundo Tubino (200, p.369) o processo produtivo também inclui “o movimento dos
materiais dentro das fábricas”. Transportando para a área em estudo, engloba a
movimentação do mamão dentro das unidades produtoras.
Este capítulo aborda todo o processo de produção do mamão, desde a escolha da
área para o plantio, até o momento da comercialização. Por fim apresenta também
um fluxograma que permite uma visualização do processo como um todo.
O primeiro passo para se produzir o mamão é justamente o de escolher a área a ser
plantada. As lavouras de mamão devem ser cultivadas, preferencialmente, em áreas
que não foram cultivadas, procurando locais mais ameno, evitando sempre encostas
e morros (no máximo com 8% de declividade). É interessante também que ao
escolher o local, procure lugares distantes de plantio de abóboras e melancias, pois
essas culturas são grandes hospedeiras de viroses, o que prejudica a produção do
mamão.
Depois de escolhido a área, o próximo passo é fazer a análise de solo, nesta etapa
faz-se análise fisicoquímica e biológica do solo com o objetivo de verificar se o
mesmo possui os nutrientes necessários para que o mamão possa ter um bom
desenvolvimento.
Após concluir essa fase, começa então a preparação do solo, que consiste em arar,
gradear a terra (se preciso fazer também a escarificação do solo, que é
subsolagem), adubar a área, usando defensivos que fornecem nutrientes as plantas
através do solo (usar adubação química e orgânica).
Neste período também, busca-se escolher o melhor sistema de irrigação, ou seja,
opta pelo sistema que possibilite administrar a quantidade de água em função da
demanda da cultura e capacidade de retenção da água pelo solo.
49
Para o plantio, fica a critério do produtor escolher o tipo de mamão a ser plantado,
optando por aquele que melhor se adeque ao solo em relação às mudas, o produtor
rural pode optar por prepará-las, lembrando sempre em utilizar sementes de boa
qualidade, que seja adaptada para região e que tenha registro de procedência,
também pode decidir em adquirir as mudas em viveiros especialistas na
comercialização de mudas.
Depois de concluir mais essa etapa, inicia-se o plantio e em cada cova planta-se três
mudas, com o objetivo de, mais adiante, escolher uma que seja hermafrodita, pois
as plantas femininas produzem frutos redondos, o que se torna impróprio para
determinados mercados, já as plantas masculinas não podem ser consumidas pelo
simples fato de não se desenvolverem totalmente, sendo assim, as plantas com
dupla sexualidade apresentam frutos com qualidade superior.
Pelo fato de a produção de mamão ser muito exigente em práticas culturais, é de
extrema necessidade que se tenha um acompanhamento de um engenheiro
agrônomo, pois assim a unidade produtora terá uma assessoria o que possibilitará
melhores resultados na produção.
O mamão estará em condições de ser colhido e comercializado com um prazo
aproximadamente de 06 a 07 meses. No entanto, neste período de espera existe a
necessidade de um acompanhamento, com respeito às práticas agrícolas e controle
de pragas.
A rotina de colheita, transporte e embalagem começam com um agrupamento de no
mínimo 04 pessoas (por cada caminhão a ser carregado), e estes terão a função de
retirar o mamão através de torção da haste, fazendo assim o primeiro processo de
controle da qualidade que é a pré-seleção, ou seja, só é colhido os frutos que
preencham as características requisitadas por cada mercado consumidor, em
seguida o mamão é lançando até a carroceria do trator.
Logo após é transportado até o galpão, onde está outra equipe responsável para
embalar os frutos, fazendo também uma outra seleção, descartando aqueles que
foram danificados no transporte da lavoura para o galpão. Os frutos que estiverem
50
bons são embrulhados em jornais e podem ser colocados a granel diretamente no
caminhão, ou alocados em caixas de madeira para serem transportados até os
locais programados para receber a mercadoria.
Na figura 09 é apresentado um fluxograma, é uma ferramenta que apresenta uma
facilidade visual para a análise do processo produtivo. Isso possibilita a rápida
localização de ações específicas, como por exemplo, atividades de controle na
figura. O quadro 2 apresentado após a figura 9 indica a legenda dos símbolos
utilizados para a sua elaboração do fluxograma.
Escolha do tipo de
mamão
Inicio
Escolha da área do
plantio
Sim
Análise do solo
Preparar
mudas?
Preparar solo e
estufa para mudas
Compra das mudas
Plantar e cuidar
das mudas
Não
Não
Solo Ok?
Sim
Sim
Mudas Ok?
Preparação do Solo
Não
Seleção das Mudas
Não
Muda Boa?
Sim
01
Rejeita
51
01
Descarta para
reaproveitamento
(refugo)
02
Não
Plantação de três
mudas em cada cova
Fruto bom?
Sim
Muda
Hermafrodita?
Não
Rejeita
Embrulha com
jornal
Sim
Limpeza e
acompanhamento da área
cultivada
Fruto apto para
colheita?
Coloca na caixa de
madeira
Não
Coloca a granel
direto no caminhão
Sim
Colhedor retira o mamão
por torção da haste
Destino
Transporta o
mamão da
lavoura até o
galpão
Embalador
seleciona os frutos
de acordo com as
especificações do
mercado
02
Figura 9 - Fluxograma do processo de produção do mamão
52
Operação
Ou
Expedição
Armazenagem
Decisão
Conector
Transporte
Fluxo do mamão
QUADRO 2 - LEGENDA
3.4 OS CONTROLES DA PRODUÇÃO
Uma pesquisa realizada com os produtores de mamão no município de Pinheiros, no
ano de 2002, que tinha como foco principal à análise dos aspectos relacionados à
qualidade nas fases de colheita, transportes e embalagem do mamão, constatou-se
que algumas unidades produtoras têm uma preocupação em produzir com
qualidade, mas, infelizmente, ainda existem produtores que não estão dando a
devida importância para esse aspecto, que deixou de ser diferencial e passou a ser
requisito básico para os consumidores atuais, que é a qualidade.
Por ser uma pesquisa de objeto definido, as informações foram coletadas por meio
de questionários que continham os seguintes tópicos:
•
Qual o sistema de colheita adotado?
•
É oferecido algum treinamento para os colhedores de mamão?
•
A mão-de-obra utilizada para a colheita do mamão é fixa?
•
Como são selecionados os frutos?
•
Como os frutos são transportados da lavoura para o galpão?
•
No transporte dos frutos colhidos é utilizado algum tipo de cuidado para a
proteção destes?
•
Qual o tipo de embalagem utilizada para a comercialização?
53
•
É adotado algum tipo de processo de controle de qualidade?
No primeiro item questionado, 100% dos entrevistados afirmaram que o sistema de
colheita utilizado é manual com despejo direto na carreta/carroceria. Verificou-se
também que na colheita manual, os frutos são destacados por meio de torção até a
ruptura da haste que sustenta o mamão.
A colheita por torção muitas vezes causa a ruptura dos tecidos do fruto em torno da
região de inserção da haste, aumentando a superfície exposta à infecção por fungos
causadores de podridão.
Após a retirada do fruto, os colhedores lançam na carreta/carroceria, causando
lesões, pois a casca do mamão é muito fina facilmente danificável. Para minimizar
as perdas, faz-se necessário que os frutos sejam transportados com uma velocidade
baixa da lavoura até o barracão de embalagem, e evitar o transporte a granel.
Quanto ao treinamento, nenhum dos entrevistados oferecem capacitação para os
colhedores de mamão. Esse é um fator de grande relevância quanto à qualidade no
processo de colheita.
É necessário que a partir da identificação e classificação das carências de
qualificação da cadeia produtiva do mamão, trabalho que deve ser desenvolvido
junto às associações de produtores, estabelecer estratégias de ação para solucionálos.
A qualidade do resultado depende muito do recrutamento, da formação e da
conservação do quadro de funcionários, que é o seu mais importante ativo. Um
programa geral de qualificação da mão-de-obra incorporaria a capacitação de cada
especialidade envolvida desde a lavoura até os galpões de embalagem. Ainda
referente à mão-de-obra utilizada na colheita do mamão, foi constatado que todos
entrevistados utilizam mão-de-obra fixa.
54
Desta forma, o custo/benefício relacionado com a capacitação dos funcionários será
válido por terem mão-de-obra fixa e conseguirem diminuir as perdas e melhorar a
sua qualidade.
No quesito, como são selecionados os frutos, foi elaborada uma pergunta aberta e
de acordo com os entrevistados, os frutos são selecionados baseados na mudança
de coloração da casca (maturação), seu tamanho e defeitos; e ainda de acordo com
o clima da região consumidora, distância do local de comercialização e a
sazonalidade do produto.
O fruto do mamoeiro atinge a completa maturação, na planta, quatro a seis meses
após a abertura da flor. Não é recomendável, porém, deixar os frutos amadurecerem
na planta por causa do risco de sobremadurecimento e ataque de pássaros. O fruto
do mamão apresenta padrão respiratório climatérico, isso significa que o processo
de maturação continua após a colheita. No entanto, o fruto pode não amadurecer
normalmente se colhido imaturo.
Segundo a EMBRAPA (1998, p.74), o critério mais simplificado para determinar o
ponto de colheita do mamão “baseia-se na mudança de coloração da casca que
passa de verde a verde claro, com ou sem estrias amareladas, partindo da base até
a haste (pedúnculo)”.
Na pesquisa, quando questionados sobre como os frutos são transportados da
lavoura para o galpão, se em caixas plásticas de colheitas ou a granel sobre a
carreta/carroceria, ou outros meios, 100% dos entrevistados afirmaram que
transportam os frutos a granel sobre a carreta/carroceria.
Foi verificado entre os entrevistados que é rotineira a prática do transporte do
mamão a granel, sem a preocupação de proteção individual ao fruto. Isso acontece
entre as lavouras e os galpões de embalagem e também no transporte da fruta para
as CEASAs (Central de Abastecimento). Somente com a participação de todos os
elementos de uma cadeia de produção é possível atender às exigências dos
consumidores, oferecendo produtos de qualidade.
55
Esses hábitos prejudicam a qualidade do mamão, provocando danos e perdas e a
sua conseqüente desvalorização. O produto torna-se de má aparência e baixa
qualidade, principalmente devidos às marcas, deformações, etc., causadas por
pancadas, com pressão dos frutos.
No transporte dos frutos colhidos, dos seis (06) produtores entrevistados, apenas um
(01) afirma não utilizar algum tipo de cuidado para proteção destes, enquanto que
duas (02) unidades produtoras utilizam serpilha (fitas de madeira), as outras fazem
respectivamente o uso de capim, jornal e taboa no fundo da carroça.
Quanto ao tipo de embalagem utilizada para comercialização constatou-se que três
(03) os produtores utilizam caixa de madeira, caixa plástica e a granel; e os outros
três (03) fazem uso de caixa de madeira e a granel, nenhum deles utilizam caixa de
papelão.
De maneira geral, a atividade de embalar e acondicionar o mamão em caixas de
madeira é realizada pela maioria das vezes por comerciantes das CEASAs, e não
pelo produtor, o que gera pelo menos três aspectos negativos para o setor: o
primeiro se refere ao uso das caixas de madeira (de variadas características e
dimensões) prejudicando o aspecto visual e constitutivo da fruta, conferindo a ela
uma aparência depreciativa.
O segundo, refere-se à utilização de folhas de jornal usadas, que são impregnadas
por componentes à base de chumbo da tinta de impressão, nocivos à saúde. O
terceiro é que a atividade de embalar a fruta, que possibilita maiores ganhos
financeiros, não tem beneficiado o produtor já que tem sido realizada pelos citados
comerciantes.
Apesar de ser retornável e resistente, a caixa de madeira possui superfície áspera,
aberturas laterais cortantes e pode funcionar como foco de doenças. Sua
profundidade
excessiva
suporta
volumes
superiores
aos
recomendáveis,
comprometendo a durabilidade e a qualidade do produto (SEBRAE/ES, 2001).
56
Quanto a questão de utilizar algum tipo de processo de controle da qualidade, 50%
dos entrevistados afirmaram que fazem o controle de seleção no momento de
embalar e outras utilizam produtos pós-colheita, sendo que a outra metade não
utiliza nenhum tipo de controle. Essa classificação permite que o produto seja
separado (selecionado, classificado) segundo a variedade, o tamanho e o limite
tolerado de defeitos, e “o mercado remunera melhor aquele que classifica melhor”.
Para finalizar esta pesquisa os entrevistados foram questionados se nos trabalhos
realizados existe assessoria por parte da INCAPER (Instituto Capixaba de Pesquisa,
Assistência Técnica e Extensão Rural), o resultado mostrou que apenas um (01) dos
entrevistados afirma receber assessoria deste órgão enquanto os outros alegaram
não receber auxílio técnico. Segundo os produtores entrevistados, embora haja a
procura de assessoria da Incaper, não obtém êxito, pois segundo eles, os técnicos
desse órgão público apresentam dificuldade de deslocamento até as lavouras,
devido a indisponibilidade de tempo e veículo.
De acordo com a Incaper, como os grandes produtores possuem assessoria de um
engenheiro agrônomo ou técnico agrícola não existe muita necessidade de
acompanhar suas atividades, sendo seu trabalho mais voltado para a divulgação dos
produtos e elaboração de projetos de construção de barragens para irrigação das
lavouras. Portanto no atual momento novos produtores, com pequena produção,
estão ingressando nesse ramo de atividade, exigindo assim assessoria técnica da
Incaper por não terem condições de manter em seu quadro de funcionários um
agrônomo ou um técnico agrícola.
57
4 ANÁLISE E SELEÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE DA
QUALIDADE PARA A MELHORIA DA PRODUÇÃO
Depois de realizada a análise das ferramentas de controle da qualidade expresso no
capítulo 2 que podem ser aplicadas na produção do mamão para possibilitar uma
melhoria no desenvolvimento desta cultura, seis delas foram selecionadas:
Fluxogramas;
Células de produção;
Qualidade na origem;
Kanban;
Diagrama de dependência; e
Diagrama de programa de decisão.
A seguir está explicitada a aplicabilidade de cada ferramenta na produção do
mamão no município de Pinheiros-ES.
4.1 FLUXOGRAMAS
A utilização desta ferramenta na área da qualidade total está relacionada
diretamente com a determinação de um fluxo de operações, de forma precisa. A
elaboração e implantação do fluxograma no processo produtivo possibilita uma visão
geral de todo o processo por onde o produto transita, isto facilita a localização de
ações específicas de cada operação.
Além de permitir uma melhor visualização do processo, essa ferramenta indica
também os locais onde existe operações críticas ou momentos onde ocorre uma
encruzilhada de vários fluxos, que pode apresentar um “gargalo” na produção.
Na seção 3.3, referente ao processo de produção do mamão, observa-se a
aplicação desta ferramenta, que foi elaborada com o intuito de demonstrar
eficientemente todo o processo produtivo do mamão, que se inicia com a escolha da
58
área para o plantio até o momento em que os caminhões deixam as lavouras
carregados da fruta com destino aos CEASA’s, que funcionam como centros de
distribuição do mamão para os varejistas.
No fluxograma da figura 9 apresentado na seção 3.3 verifica-se que o fluxo tem uma
seqüência lógica e que não apresenta congestionamentos na produção, no entanto,
vale ressaltar que a maneira como cada operação é conduzida afeta diretamente o
fruto, que por sinal possui casca bastante fina o que torna fácil a sua danificação.
Para que o mamão seja conservado, é interessante que os métodos utilizados para
o transporte da lavoura para o galpão, e do galpão para os centros de distribuição
sejam repensados, pois os métodos utilizados atualmente provocam danos
causando baixa qualidade do fruto.
As unidades produtoras devem também procurar novos meios para embalarem o
mamão, pois na forma a granel e em caixas de madeiras, o fruto também sofre
pequenas lesões, durante o manuseio, abrindo assim portas de entrada para
microorganismos (EMBRAPA – Empresa brasileira de pesquisa e agropecuária)
4.2 CÉLULAS DE PRODUÇÃO
As células de produção são utilizadas com o objetivo de organizar, da melhor forma
possível, o processo produtivo transformando os setores da empresa em clientes e
fornecedores uns dos outros.
Trazendo a utilização desta ferramenta para a área de plantação, cultivo, colheita e
transporte do mamão, sugere-se que os produtores façam uma divisão do trabalho,
estabelecendo as funções e as atividades específicas, de forma que não ocorra
tempo ocioso, ou seja, que cada grupo possa suprir a necessidade um do outro, no
lugar e momento certo.
Ao analisar o processo produtivo do mamão, percebe-se que esta ferramenta já vem
sendo utilizada, no entanto de forma não bastante correta, pois em vários momentos
59
os embaladores ficam parados esperando que o mamão seja colhido para então
começarem a embrulhar e a alocar os frutos no meio de transporte a ser utilizado.
Para que estes pequenos problemas de atraso sejam solucionados, através das
células da produção, é importante que as tarefas e atividades sejam bem
distribuídas e programadas. Isso pode ser feito com reuniões, buscando a
participação de todos envolvidos no processo, e mostrando a melhor maneira para
se fazer às operações.
Um exemplo disso é no momento de fazer a colheita para uma carga, os colhedores
devem encontrar os frutos saudáveis nos pés de mamão, e isso é de
responsabilidade da equipe de monitoração da lavoura, que busca combater todos
os tipos de pragas e viroses que venham contra a plantação.
E para que os embaladores não fiquem “parados”, aguardando a chegada de uma
nova carreta com mamãos para serem embalados, faz-se necessário que duas
equipes façam o trabalho da colheita, e estas devem buscar uma sintonia perfeita,
cronometrando o tempo, para que quando uma está trazendo os frutos da lavoura
para o galpão a outra faça o percurso no sentido contrário.
A implantação desta ferramenta possibilitará as unidades produtoras uma nova
organização da produção, o que será responsável por reformar o sistema produtivo,
facilitando assim o fluxo, tornando-o mais rápido com um maior inter-relacionamento
entre as diversas áreas.
4.3 QUALIDADE NA ORIGEM
A qualidade na origem é um mecanismo que busca motivar a produção da qualidade
logo no primeiro esforço de produção. Sendo assim, a utilização desta ferramenta é
imprescindível, não só no setor em estudo, mas também nas diversas áreas, pois a
qualidade a muito tempo deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser
pré-requisito em qualquer setor.
60
É de grande importância que os produtores procurem caminhos que os levem para
uma melhor aproximação com a qualidade, que deve começar no primeiro momento,
e é justamente na escolha da área a ser cultivada, procurando preencher os
requisitos estabelecidos pelos especialistas e órgãos competentes da área, tais
como: lugares com baixa declividade, longe de culturas que são hospedeiros de
viroses que danificam a plantação e que preferencialmente nunca tenha plantado
mamão. Vale ressaltar também que as demais etapas devem receber bons tratos, o
essencial é que busquem parceria com o INCAPER, para que o mesmo forneça um
profissional para o acompanhamento técnico da lavoura ou até mesmo a
contratação direta de um engenheiro agrônomo.
Agindo assim evita-se problemas maiores na produção, pois o agrônomo terá
capacidade para gerenciar da melhor forma quais os cuidados que a plantação
necessita para proporcionar os retornos desejáveis ao produtor. Ao optar por essa
assessoria as unidades produtoras terão um auxílio maior para fazer da melhor
forma possível as práticas agrícolas, respondendo questões como: Qual a melhor
adubação a ser feita? Quais defensivos agrícolas devem ser utilizados? Qual tipo de
irrigação optar? entre outros.
A qualidade das frutas passou a ser uma exigência dos mercados consumidores,
que buscam, além do aspecto externo, a garantia da qualidade interna, condições
estas que podem ser proporcionadas pela utilização de forma eficiente da
ferramenta qualidade na origem.
4.4 KANBAN
O kanban por ser uma ferramenta desenvolvida no Japão é bastante simples, e tem
a tendência de eliminar ações que podem comprometer a eficiência do processo.
Vale ressaltar que o Kanban pode ser formalizado não apenas como uma técnica ou
método, mas pode ser também um sistema que esteja voltado para a produtividade
do processo o que reflete diretamente nas áreas da qualidade e custos.
61
Esta técnica utiliza uma estratégia de produção puxada a partir da frente, ou seja,
das fases seguintes, para que uma operação passe a atender a próxima etapa, fazse mister que as atividades anteriores tenham sido executadas.
Trazendo para a aplicação na produção do mamão, os “cartões de autorização”
podem ser utilizados para identificar que tipo de mamão está disponível para que
seja embalado, visto que na maioria das vezes, são feitas várias cargas
simultaneamente no mesmo galpão, então os cartões poderão servir para identificar
os frutos que estão no trator para serem alocados no caminhão, essa identificação
poderá ser por grau de maturação, tipo de mamão, para que as necessidades de
cada mercado consumidor possam ser atendidas.
Visto que no Kanban estão presentes os princípios do just in time tais como:
eliminação de perdas; redução da movimentação de materiais; flexibilização da
produção; racionalização de atividades em geral; entre outros. É interessante que o
processo produtivo seja reconsiderado, levando em consideração a eliminação dos
gargalos existentes no decorrer do processo.
Para eliminar as perdas, o processo de transporte de mamão a granel, por ser
responsável pelas elevadas perdas que ocorrem entre a produção e o consumo é a
fase que necessita de uma atenção maior, para que outro meio de transporte seja
utilizado com o objetivo de solucionar esse problema. O produtor poderá optar por
transportar os frutos em caixas de papelão ou de plástico, que apesar de ter um
custo maior pode possibilitar um retorno maior em termos de satisfação dos clientes,
que passarão a receber frutos com uma melhor aparência.
Os principais problemas para redução das perdas pós-colheita de mamão são
decorrentes de manejo impróprio da cultura na pré-colheita, colheita em estágio
inadequado de maturação, técnicas não integradas de controle de doenças e
condições que não são adequadas para transportar e armazenar os frutos. Como a
qualidade dos frutos é afetada por esses fatores, inerentes ao sistema produtivo, fazse necessário o ajuste dos mesmos para as condições regionais de produção para
determinada cultura.
62
Em síntese, não existem estudos sistemáticos sobre o impacto desses fatores na
qualidade, bem como um sistema de produção e manuseio adequado de frutos de
mamoeiro (EMBRAPA, 1998).
É possível que ao implantar o Kanban possam aparecer exigências que dificultam a
sua aplicação, no entanto não é bom que essas restrições sejam vistas com
desvantagens do Kanban, pois na verdade são elementos que funcionam como
balizares no momento da implantação da Qualidade Total, principalmente, pela
eficiência que possibilitam nas atividades básicas de cada processo.
4.5 DIAGRAMA DE DEPENDÊNCIA
O diagrama de dependência está voltado para exploração da estrutura básica de um
grupo de atividades correspondentes a determinada questão. No entanto busca-se
uma separação das causas e dos efeitos, o que forma uma relação antecedendeconsequente que permite perfeita organização das ações a serem desenvolvidas.
Para construir um diagrama de dependência deve-se começar estabelecendo um
problema a ser considerado, que no caso da produção de mamão pode ser a
maneira como é feita a colheita, ou seja, as técnicas usadas no manuseio e
transporte da fruta até os galpões de embalagem.
Depois de definir qual o problema a ser estudado, começa então a se verificar quais
as prováveis causas e conseqüências do problema em questão, que nesse caso
podem
ser
citado
como
causas:
falta
de
treinamento
da
mão-de-obra;
indisponibilização de estudos voltados para essa área, por parte dos órgãos
governamentais competentes; entre outros.
E como conseqüências podem-se listadas: frutos danificados; perda elevada da
produção; entre outros. Ao final pretende-se procurar uma estruturação melhor do
problema básico, ou seja, um conceito preciso do que seja efeitos e causas. Após
serem implantadas as melhorias necessárias, o diagrama pode ser refeito,
63
eliminando as causas primárias já listadas, acrescentando outras observadas e
fazendo as alterações que supunham ser relevantes e a prática demonstrou não ser.
4.6 DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISÃO
Um dos objetivos do diagrama de programa de decisão é justamente o de eliminar o
acontecimento de componentes inesperados e se possível minimizar sua influência
no processo. O diagrama procura identificar situações não esperadas, o que dá a
possibilidade de tomar uma decisão antecipada, caso sua ocorrência seja inevitável ,
é aconselhável listar todas as ações que poderam ajudar a minimizar seus efeitos.
Essa ferramenta no processo produtivo do mamão poderá ser aplicada na área onde
os acontecimentos não dependem pura e exclusivamente do produtor ou da unidade
produtora, ou seja, no ambiente externo. Um exemplo disso é o fato da possibilidade
de se trabalhar com seguros de carga, pois pelo fato de as rodovias estaduais e
federais estarem sucateadas e não oferecerem nenhuma segurança aos usuários o
transporte fica ameaçado, podendo ocorrer acidentes levando a perda total da
carga. Outra atitude também poderá ser o da busca de maiores informações sobre a
metereologia da região, o que possibilita um bom planejamento sobre melhores
técnicas e práticas agrícolas, como por exemplo, o tipo de irrigação a ser utilizado.
Um outro fator que chama a atenção é que essa ferramenta poderia auxiliar na
solução, é o fato de que em alguns períodos do ano o mamão simplesmente tornase escasso no mercado, fazendo com que o preço tenha um grande aumento. Neste
sentido, é válido que os produtores façam um planejamento caso isso ocorra eles
tenham produtos disponíveis para o mercado consumidor, e geralmente esse fato
acontece nos mesmos períodos, o que facilita o processo.
Essa questão pode ser resolvida se as unidades produtoras passarem a colher o
fruto na hora exata e indicada pelos especialistas, ou seja, no grau de maturação
mais indicado. Pois o que normalmente acontece é que no momento em que o preço
do produto tem um pequeno ajuste, a procura aumenta e o produtor passa a colher o
64
mamão de todos os tipos e em qualquer estágio de maturação, utilizando produtos
químicos naqueles frutos que estão verdes para que alcancem o grau esperado.
Essas ferramentas apresentadas acima podem ter grande utilidade para que os
produtores de mamão melhorem o sistema produtivo desse produto. Desde que
sejam utilizadas de maneira correta, e que haja um comprometimento de todas as
partes envolvidas com o bom andamento dessa implementação.
65
5
METODOLOGIA
PARA
O
USO
DAS
FERRAMENTAS
DE
CONTROLE DA QUALIDADE
Para que as ferramentas de controle da qualidade analisadas no processo possam
obter o resultado desejado, faz-se mister que seja realizado um bom trabalho de
conscientização juntamente com os produtores, engenheiros agrônomos, gerentes,
enfim todos os envolvidos no processo, para que os mesmos possam assimilar
melhor o que se pretende alcançar com esse trabalho.
Neste sentido, será elaborada uma cartilha, que esteja conforme as normas da
ABNT, que contenha gráficos, figuras ilustrativas, exemplos explícitos com dicas de
como essas ferramentas podem ser implantadas na produção do mamão. Vale
ressaltar que essa metodologia deverá conter uma linguagem simples possibilitando
um melhor aprendizado dos usuários.
Depois da elaboração dessa cartilha, deve-se seguir para o próximo passo que é
buscar parcerias com os próprios produtores, e se possível tentar a parceria com a
ASSIPES (Associação dos Irrigantes do Estado do Espírito Santo), para que
encontros, mensalmente, com os produtores interessados. Nesses encontros, os
participantes podem ter uma visão geral de todas as etapas de implementação
dessas ferramentas podendo inclusive sanar todas as dúvidas referentes a como
praticar o que está sendo proposto. Esse programa pode seguir as seguintes etapas:
Fazer uma reunião inicial com os produtores e demais pessoas envolvidas,
mostrando a importância da utilização da Qualidade Total na produção de
mamão. Logo após essa primeira reunião, faz-se necessário programar
encontros mensais, para que o processo flua com rapidez e agilidade;
Juntamente com as pessoas interessadas, escolher os problemas a serem
analisados e identificando as suas causas;
Apresentar as ferramentas que podem solucionar as questões levantadas;
Auxiliar os produtores na implementação dessas técnicas, com visitas
quinzenais as áreas em estudo, monitorando e avaliando todo o processo
para que tudo ocorra conforme o planejado;
66
Acompanhar todos os resultados finais de cada implementação.
A figura 10 apresenta de forma detalhada e simplificada, as etapas que este
programa deverá cumprir.
Cooptação dos Produtores
Relevância do uso das ferramentas da Q.T.
Identificar problemas
Apresentar ferramentas
Sistematizar metodologia de implantação
das ferramentas
Avaliar implementação
Acompanhar implementação
Figura 10 - Etapas
da metodologia a ser aplicada.
Na figura 10 estão os passos que devem ser seguidos. Antes de tudo é necessário
atrair os produtores, para que esse programa seja implementado de forma conjunta.
Depois de atrai-los, divulgando a relevância do uso das ferramentas da Qualidade
Total, começa então uma etapa de grande importância que é a identificação do
problema. Logo após deve ser apresentado as ferramentas que serão utilizadas,
sistematizando a metodologia de implementação das mesmas. Para que os
resultados desejados sejam alcançados, é interessante fazer uma avaliação e
acompanhamento periódico de todo esse processo, para sempre que for necessário
recomeçar.
Para garantir o alcance dos resultados é necessário que haja um envolvimento de
todos os recursos humanos participantes da cadeia produtiva. De fato, no contexto
da qualidade, é interessante que tenha grande envolvimento das pessoas, áreas e
67
setores nas tarefas que buscam maior direcionamento dos produtos e serviços da
empresa para o atendimento ao cliente.
Este envolvimento se formaliza quando são determinadas metas globais da
qualidade, cujo alcance depende de ações desenvolvidas em nível de setores e
indivíduos. A qualidade está sempre centrada em processos dinâmicos de melhoria
contínua, direcionando os esforços para otimização do processo.
A metodologia ora apresentada requererá maiores estudos quanto ao seu
desenvolvimento e implantação, bem como avaliação dos processos envolvidos,
pretende-se com esta ação dinamizar e contribuir para o desenvolvimento regional
da produção de mamão. Para tanto necessita-se de parcerias para viabilização
deste projeto, transpondo-o das margens de trabalho acadêmico para transforma-lo
em ação real e concreta do sistema produtivo.
68
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
De um modo geral a agricultura tem grande influência na economia do município de
Pinheiros e neste sentido, é valido que sempre busque maneiras mais eficientes de
conduzir o sistema produtivo do mamão, pois assim, futuramente, a fruticultura da
região
poderá
apresentar
grande
competitividade,
podendo
até
ganhar
oportunidades nacional e internacional, porque cada vez mais os consumidores têm
exigido produtos com qualidade.
Vale ressaltar também que o agronegócio, quando desenvolvido de forma moderna,
transforma-se em uma alternativa de investimento econômico, que tem grande
contribuição na geração de renda deste segmento, aumentando assim a
competitividade das agroindústrias de alimentos, dando assim possibilidade de
criação de novos empregos no setor rural, contribuindo para amenizar a grande crise
de desemprego que o Brasil enfrenta na atualidade.
b
A partir das análises apresentadas nessa pesquisa, foi possível indicar para os
produtores de mamão, ferramentas de controle da qualidade que podem trazer
melhorias contínuas na produção e comercialização dos seus produtos identificando
e selecionando as principais ferramentas de controle da qualidade existentes e que
são compatíveis com a área em estudo. Esta pesquisa ressalta ainda, que um dos
pré-requisitos estabelecidos pelos especialistas e órgãos competentes da área é que
seja escolhidos lugares que preferencialmente nunca tenham sido cultivado mamão,
o que futuramente poderá acarretar um grande problema para os produtores, ou
seja, não disponibilizarão de terras suficientes para cultivar o fruto.
Apesar dos grandes avanços que as frutas brasileiras tiveram nos últimos anos, elas
ainda apresentam grandes perdas e baixa qualidade, conseqüência da ausência do
gerenciamento em todos os processos produtivos, fazendo com que aumente os
prejuízos para os produtores e preços altos aos consumidores. Sendo assim, o
grande desafio, hoje, é produzir mais e melhor com baixos custos, oferecendo aos
clientes e consumidores produtos de qualidade a preços acessíveis.
69
Atualmente, existe uma crescente busca e valorização para alimentos que
proporcionem melhorias na qualidade de vida e bem estar das pessoas, priorizando
a saúde humana e respeitando o meio ambiente. Neste aspecto se os produtores de
mamão passarem a adotar métodos adequados para fazer as práticas agrícolas
necessárias, desde o processo de plantação, passando pela colheita e chegando até
a comercialização, os elevados percentuais de danos e perdas atuais sofreriam uma
grande queda o que proporcionaria um ganho na produção.
As unidades produtoras da região de Pinheiros devem buscar maneiras de melhorar
continuamente o seu processo de plantação, cultivo, colheita, transporte e
embalagem do mamão, de acordo com as exigências do mercado, identificar as
oportunidades e necessidades dos clientes potenciais, para então proporcionar seus
produtos.
A busca pela melhoria contínua da qualidade deve ser incessante, principalmente
nessa área em estudo, pois agindo assim os produtores podem expandir seus
negócios. Isso resultará em um setor mais produtivo e competitivo, que certamente
será um dos grandes responsáveis pelo crescimento e desenvolvimento da região.
Recomenda-se que a partir do trabalho realizado, as ferramentas de controle da
qualidade aplicáveis na agricultura possam ser estudadas com mais detalhes, tendo
em vista a grande importância do tema na atualidade, como fator de competitividade
para o setor.
Ao iniciar esse trabalho, não se pensou em esgotar o assunto, pois é de
conhecimento de todos a expansão e amplitude da área em estudo. Sendo assim,
sugere-se que seja realizada uma nova pesquisa direcionada para as deficiências
apontadas, visando solucioná-las e identificar novas oportunidades que podem ser
feitas pelos órgãos responsáveis por pesquisa e assistência técnica (Embrapa,
Incaper), alunos que tiverem interesse em estender a pesquisa ou até mesmo por
profissionais da área que tenham interesse pelo tema.
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