ACHILES PEREIRA DE REZENDE
FORMULAÇÃO DE PROCEDIMENTOS PARA SELEÇÃO DE
TRANSPORTADORAS E PARA CONTRATAÇÃO E TREINAMENTO DE
PESSOAL NA EMPRESA ARVE ALIMENTOS
Trabalho apresentado ao Departamento de
Engenharia Elétrica e de Produção da
Universidade Federal de Viçosa como parte
das exigências para a conclusão do curso de
Engenharia de Produção.
Orientador
Profª Danielle Dias Sant`Anna Martins
VIÇOSA
MINAS GERAIS – BRASIL
2006
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os colegas, amigos e professores que ao longo destes anos
contribuíram para minha formação pessoal e profissional. Em especial agradeço, aos
meus pais pelo apoio em todas as circunstâncias, a meu irmão Gabriel, que sempre
resolveu os problemas relacionados ao computador, aos meus amigos Fabrício, Jiló,
Renner e Tang, pela companhia nos bons e maus momentos. Também agradeço a minha
orientadora Danielle pelos ensinamentos e suporte no decorrer deste trabalho e a minha
namorada Priscila pelo carinho, apoio e paciência de sempre.
i
RESUMO
O objetivo geral deste trabalho consistiu na análise do funcionamento de uma
microempresa de pós-alimentícios, utilizando ferramentas baseadas no modelo seis
sigma e ferramentas administrativas, que possibilitaram identificação de aspectos
cruciais no processo produtivo e desenvolvimento da mão-de-obra interna, além de
fornecer informações acerca da escolha e utilização de transportadoras. Inicialmente foi
feito um levantamento bibliográfico de autores que tratam dos assuntos abordados neste
estudo e, posteriormente, procedeu-se à coleta dos dados junto à empresa buscando
informações sobre insumos comprados, quantidade vendida de cada produto, fluxo do
processo produtivo, recursos envolvidos, procedimentos, política interna e principais
cidades atendidas (mercado consumidor). Através de visitas, consultas ou mesmo
reuniões com representantes das transportadoras (utilizadas ou disponíveis), obteve-se
informações acerca das características de cada uma. A partir de todos os dados
coletados, descreveu-se detalhadamente o processo produtivo, para obtenção de um
manual com os procedimentos já utilizados e novos procedimentos sugeridos. Também
foi possível montar planilhas para: comparar as prestadoras de serviços analisadas,
conseguindo assim parametrizar o nível de serviço requerido na compra ou distribuição
de materiais; identificar a variação no volume das vendas de cada produto e comparar a
participação de cada produto no mercado atendido.
ii
SUMÁRIO
RESUMO......................................................................................................................... ii
LISTA DE TABELAS ................................................................................................... iv
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................... iv
1. Introdução..................................................................................................................... 1
2. Objetivo ........................................................................................................................ 2
3. Referencial teórico........................................................................................................ 3
3.1 O gerenciamento dos transportes................................................................................3
3.2 Seleção de pessoal ......................................................................................................4
3.3 Desenvolvimento de pessoal ......................................................................................5
4. Materiais e métodos...................................................................................................... 6
4.1 Contratação de transportadoras ..................................................................................6
4.2 Recursos humanos ...................................................................................................... 7
4.2.1 Seleção/Contratação de Pessoal ..............................................................................7
4.2.2 Treinamento e aprimoramento ................................................................................8
5. Resultados e discussão ................................................................................................. 8
5.1 Contratação de transportadoras ..................................................................................8
5.1.1 Volume de vendas ...................................................................................................8
5.2.1 Seleção de transportadoras ......................................................................................9
5.3 Recursos humanos ....................................................................................................11
5.3.1 Seleção/Contratação de pessoal.............................................................................11
5.3.1.1 Seleção/Contratação de mão de obra operacional ..............................................11
5.3.1.2 Seleção/Contratação de mão de obra especializada ...........................................11
5.3.2 Treinamento e aprimoramento ..............................................................................13
5.3.2.1 O Processo de produção .....................................................................................14
5.2.3 Retroalimentação ...................................................................................................18
6. Conclusão ................................................................................................................... 19
6.1 Contratação de transportadoras ................................................................................19
6.2 Recursos humanos ....................................................................................................20
6.3 Considerações finais .................................................................................................20
APÊNDICES .................................................................................................................. 23
APÊNDICE A – ÁRVORE DOS PRODUTOS .............................................................24
iii
APÊNDICE B – RECURSOS HUMANOS...................................................................26
APÊNDICE C – CONTRATAÇÃO DE TRANSPORTADORAS ...............................28
APÊNDICE D – PROCESSO PRODUTIVO ................................................................34
ANEXOS ........................................................................................................................ 40
ANEXO A – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE .....................................................41
ANEXO B - LEIAUTE DO SETOR INDUSTRIAL.....................................................43
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Regiões atendidas ........................................................................................... 10
Tabela1B: Tabela de avaliação dos candidatos a estágio ............................................... 26
Tabela 2B: Tabela de recorrência interna....................................................................... 28
Tabela 1C: Regiões atendidas pelas transportadoras...................................................... 29
Tabela 2C: Relação das cidades atendidas ..................................................................... 30
Tabela 3C: Tabela das Regiões ...................................................................................... 30
Tabela 6C: Cadastro das transportadoras .........................Erro! Indicador não definido.
Tabela 1D: Controle de pedidos não atendidos .............................................................. 34
Tabela 2D: Materiais e utensílios envolvidos nos processos ......................................... 35
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Volume mensal das vendas.............................................................................. 9
Figura 1A - árvore dos produtos..................................................................................... 24
Figura 1C - Mapa das localidades atendidas .................................................................. 28
Figura 1D - Utensílios (Dosador e pote de aço inox) manuseados durante o processo
produtivo e embalagem plástica metaliza....................................................................... 34
Figura 2D - Fluxograma detalhado da produção ............................................................ 35
Figura 3D - Detalhamento da vedação das caixas.......................................................... 37
Figura 4D - Disposição dos produtos nas caixas pequenas e médias............................. 38
Figura 5D - Disposição dos produtos nas caixas grandes .............................................. 38
Figura 6D - Sentido da colagem dos rótulos .................................................................. 39
Figura 7D - Variação na venda de cada produto ............................................................ 39
iv
1. Introdução
No mercado global e competitivo de hoje, organizações estão reformulando
estratégias para sustentar vendas e lucros. Para muitas organizações bem sucedidas,
estas estratégias oferecem produtos e serviços que o cliente reconhece como superiores
em preço, entrega, desempenho e qualidade, assim, oferecendo assim retorno financeiro
tangível.
Segundo Chapman (1996), as empresas percebem que, além de bons produtos,
a qualidade na relação com o outro, associada aos conhecimentos técnicos, constitui
requisito para o bom desempenho das organizações, em todos os níveis, principalmente
para quem exerce funções executivas e gerenciais. Por isso, formar uma equipe de
trabalho integrada, motivada, cooperativa e confiante depende da coesão do grupo em
torno de um objetivo comum e do desenvolvimento de competências que habilitem o
gestor a relacionamentos éticos com as pessoas, na formação, integração e
desenvolvimento de equipes de trabalho. De acordo com Quick (1995), quanto maior o
envolvimento do colaborador, maior será seu comprometimento com a empresa,
portanto, estes devem saber fornecer retroalimentação ou feedback, visto que a
comunicação é indispensável para a redução de falhas e distorções, pois permite o
autoconhecimento, revisão de percepções, valores ou posições e a correção de rumos.
Não menos importante é o controle da entrada e saída de recursos, pois, embora
existam pequenas empresas ágeis e competitivas no que se refere ao desempenho
logístico, muitas vezes suas atividades logísticas não estão integradas. Em tais
empresas, algumas medidas simples podem contribuir para um aumento significativo
do desempenho em termos de nível de serviço e custos logísticos, proporcionando
aumento do valor líquido oferecido ao cliente e do valor agregado pela empresa
(CORDEIRO, 2004). Entre essas medidas, destacam-se a seleção de estratégias
logísticas, a escolha de fornecedores e canais de distribuição, e a utilização de um
sistema de informação comum pela empresa.
Segundo a Confederação Nacional do Transporte (CNT, 2004), o modal
rodoviário responde por 62% do volume transportado no Brasil, sendo portanto, de
suma importância considerar a relação das transportadoras com as empresas, para que
estas tenham efetivo controle do estoque e utilizem de maneira eficaz a Tecnologia da
Informação na seleção da melhor transportadora.
1
O presente trabalho se caracterizou pela análise da empresa Arve Indústria e
Comércio de Alimentos, localizada na cidade de Viçosa (MG), que comercializa pósalimentícios. Atualmente, a empresa atua no ramo de suplementação alimentar para
atletas e conta com um portifólio de quatro produtos, sendo estes à base de açúcar do
milho ou clara de ovo desidratada ou concentrado do soro de leite, conforme visto na
árvore de produtos no Apêndice A.
A empresa contava com 3 funcionários que trabalhavam na unidade industrial
situada no parque industrial da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da UFV,
além de 2 colaboradores e 5 estagiários que realizavam trabalhos de pesquisa e
desenvolvimento na unidade de P, D& i (Pesquisa, Desenvolvimento e inovação)
localizada na sede da Incubadora.
Verificou-se falta de padronização de alguns procedimentos e escolha, por vezes
inadequada, de prestadoras de serviço para o transporte de carga. Além disso, a empresa
começa a requerer pessoal para exercer funções de pesquisa e desenvolvimento de
produtos ou simplesmente trabalhar no processo produtivo.
2. Objetivo
O objetivo geral deste estudo é elaborar procedimentos para as atividades de
seleção de pessoal e de transportadoras, além das atividades relacionadas ao processo
produtivo da empresa Arve Alimentos.
Especificamente procurou-se:
•
Identificar possíveis falhas na recepção e direcionamento das
informações;
•
Elaborar métodos que facilitem a contratação e treinamento de
colaboradores;
•
Buscar ou elaborar meios para aprimoramento das relações e
habilidades das equipes;
•
Elaborar um manual com a descrição do processo produtivo, de forma a
padronizar a atividade de processamento;
•
Aumentar a eficiência no processo de aquisição de insumos e
distribuição dos produtos acabados.
2
3. Referencial teórico
3.1 O gerenciamento dos transportes
Os transportes têm a função básica de proporcionar elevação na disponibilidade
de bens ao permitirem o acesso a produtos que, de outra maneira, não estariam
disponíveis para uma sociedade ou o estariam apenas a um preço elevado. Além disso, a
credibilidade de uma empresa de transporte de cargas está intimamente ligada à
qualidade com a que realiza os serviços e ao desempenho como organização inserida
numa ampla cadeia de suprimentos.
De acordo com Caixeta-Filho (2001), as empresas de transporte rodoviário de cargas
prestam basicamente quatro tipos de serviço, sendo eles:
i. Serviço de lotação completa
A carga é coletada nas instalações do embarcador e transportada diretamente
para o depósito do destinatário, sem passar pelo depósito da transportadora.
ii. Serviço de carga fracionada local
A carga é coletada nas instalações do embarcador e deslocada até o depósito
da transportadora, onde é feita a tiragem e reembarque nos veículos de
distribuição.
iii. Serviço de carga fracionada de longa distância
Semelhante
ao
anterior,
mas
ocorre
mais
uma
operação
de
descarga/triagem/carregamento num depósito regional da transportadora.
iv. Serviço de carga fracionada de longa distância com terminais intermediários
de trânsito
Mesmo caso anterior, mas com a existência de terminais intermediários da
transportadora, para reorganizar as remessas por corredor de transporte.
Cada um dos itens acima relacionados pode interferir na qualidade e/ou no preço
percebido pelo consumidor. Nesse contexto, o fluxo de mercadorias é afetado
diretamente pela forma de serviço prestado (ou requerido).
Entre os fatores que agem no sentido de limitar os fluxos de comércio estão os
custos de transportes. Primeiro, os custos de transporte são imputados aos custos dos
insumos, influenciando o custo de produção e o preço final do bem. Segundo, eles
3
determinam quais mercados cada região está apta a atender e, conseqüentemente,
concorrer com mercadorias produzidas por outras regiões, ou seja, o frete aparece como
variável determinante de sucesso.
Dentre os fatores que podem influenciar o preço do frete, destacam-se a
distância percorrida, os custos operacionais, a possibilidade de carga de retorno, a
sazonalidade da demanda do transporte, as especificidades da carga transportada e do
veículo utilizado, as perdas e avarias, as vias utilizadas, os pedágios e fiscalização, o
prazo de entrega, os aspectos geográficos, e outros.
Segundo Cordeiro (2004), o transporte, junto com estoque e a informação, forma
o tripé de sustentação das atividades logísticas, e em termos de custos, representa quase
2/3 do total dos gastos das operações logísticas brasileiras. Uma vez que 61% das
mercadorias transacionadas interestadualmente no Brasil são transportadas por
caminhão, pode-se aproximar o custo associado ao comércio interno por meio dos
custos logísticos incorridos na movimentação pelo transporte rodoviário, pois, segundo
a CNT (2004), este representa 60% dos custos logísticos.
Visto que 83% das 500 maiores empresas brasileiras (CONCEIÇÃO, 2005)
dependem exclusivamente de frota terceirizada, o transporte de cargas deve ser tratado
minuciosamente para que seus custos não interfiram muito no valor das mercadorias.
3.2 Seleção de pessoal
Os processos de recrutamento de pessoal são o meio de entrada das pessoas na
organização. Representa as estratégias e atitudes da empresa para atrair candidatos e
escolher os mais adequados a seus objetivos e tarefas a serem realizadas (CHAPMAN,
1996).
Para que uma empresa possa contar com profissionais realmente adequados às
necessidades do ambiente de trabalho, é preciso que existam parâmetros que viabilizem
a identificação dos recrutas mais indicados a tomar parte numa das equipes de trabalho.
A tarefa de transformar os novos colaboradores em elementos comprometidos e
capazes de adaptar-se ao ritmo do ambiente de trabalho começa já no processo de
seleção, por isso é importante que esta seja uma fase bem estruturada e conte com a
participação de pessoas dos mais variados níveis hierárquicos.
4
Segundo Chiavenato (1996), na seleção de pessoal procura-se encontrar
candidatos de maior afinidade com os valores da empresa. Também é necessário
reconhecer o candidato como um cliente ou usuário potencial dos produtos ou serviços
da empresa. Nesse contexto, a seleção avalia as aptidões do candidato segundo suas
características individuais relacionadas às tarefas que serão por ele executadas, assim, a
seleção deve focar-se no futuro da empresa e das pessoas.
3.3 Desenvolvimento de pessoal
Segundo Chapman (1996), as equipes se formam ao longo de determinado
tempo e passam por estágios razoavelmente previsíveis, em que seus integrantes
aprendem aos poucos a lidar com as pressões emocionais com as quais se deparam no
grupo, que são:
i. Formação / Aproximação
A fase inicial da formação de um novo grupo é, frequentemente,
caracterizada por confusão em relação aos papéis que cada um
desempenhará, à tarefa a ser cumprida, ao tipo de liderança e de onde ela
virá.
ii. Conflitos de interesses / Turbulência
No segundo estágio, o grupo busca uma definição da tarefa a ser executada
ou do objetivo a ser atingido, e os integrantes do grupo tendem a perceber a
tarefa como mais difícil do que imaginavam.
iii. Acordo de interesses / Normas
Os participantes do grupo identificam-se como membros de uma equipe
trabalhando juntos na direção de um objetivo comum. Os papéis individuais
anteriores, agora, são definidos como a serviço do grupo.
iv. Atuação / Solução de problemas
Neste estágio, os participantes da equipe passam a atuar e a trabalhar juntos
para alcançar os objetivos estabelecidos, além de fazer diagnósticos,
solucionar problemas e implantar mudanças.
v. Assimilação / Reformulação
Grupos que possuem uma missão permanente, na empresa, mudam.
Algumas pessoas saem e outras entram. As que ficam recebem e ajudam na
5
integração dos novos participantes. O grupo muda sua personalidade à
medida que mudam os participantes.
Conforme dito anteriormente, toda equipe necessita de tempo para alcançar
coesão, cooperação mútua e a retroalimentação (ou feedback). Porém, é importante que
isso ocorra, pois a comunicação de uma pessoa ou equipe é indispensável para a
redução de falhas e distorções, permitindo o autoconhecimento, a revisão de percepções,
valores ou posições e a correção de rumos.
Para Quick (1995), um processo de comunicação aberto, claro e transparente, em
que as informações fluem com facilidade, é fundamental para que possa ser criado um
ambiente que propicie o desenvolvimento do trabalho de forma tranqüila e eficaz, ou
seja, quanto maior o envolvimento do colaborador, maior será seu comprometimento
com a empresa.
4. Materiais e métodos
4.1 Contratação de transportadoras
Para garantir um bom aproveitamento das transportadoras disponíveis, a
empresa deve levantar informações sobre procedimentos internos, custos, área de
atuação e políticas de fidelidade de cada prestadora de serviço, uma vez que isso
possibilita maior participação da empresa no mercado.
Diante do exposto, o foco foi:
•
Levantamento do volume de produtos vendidos e transportados;
•
Identificação das principais cidades ou regiões atendidas e seus
respectivos volumes de produtos consumidos;
•
Conhecimento (características, particularidades) das transportadoras que
atendem regiões nas quais a empresa atua;
•
Elaboração de planilhas Excel com critérios de seleção das
transportadoras, procurando identificar alternativas que possibilitem
otimizar o nível de serviço requerido das mesmas;
•
Entender como é realizada a entrada de insumos e a saída de produtos
acabados;
6
•
Analisar as notas fiscais de venda e informações contidas no software
SIC (sistema integrado comercial), visando assim obter a sazonalidade de
venda dos produtos;
•
Identificar os períodos nos quais a empresa tem maior demanda de
serviços de transporte;
•
Identificar as transportadoras disponíveis no mercado, através de
consultas a outras empresas de viçosa, pesquisa na internet e em
periódicos;
•
Visitar as transportadoras ou receber visitas de seus representantes para
adquirir informações sobre procedimentos internos, custos, cidades onde
atuam e políticas de fidelidade.
A partir de consultas aos sócios gerentes, a profissionais da área e outras
microempresas de Viçosa, optou-se por considerar as características das transportadoras
relativas aos tipos de modal utilizados, à opção de rastreabilidade das cargas, à mão de
obra utilizada no transporte, aos tempos de coleta e entrega de carga, às restrições de
carga, à periodicidade da manutenção da frota, à existência de treinamento da mão de
obra, às variáveis consideradas no cálculo do volume da carga, ao valor cobrado sobre a
nota fiscal e ao tipo de entrega das cargas.
4.2 Recursos humanos
4.2.1 Seleção/Contratação de Pessoal
A qualidade dos serviços dentro da empresa está intimamente ligada à
capacitação e produtividade de seus funcionários, por isso, é importante que exista uma
política de contratação e treinamento.
A empresa em estudo, que completou 14 meses de funcionamento, começou a
demandar mão de obra, precisando, portanto, estabelecer como contratar e treinar seus
funcionários, sendo eles técnicos ou não.
Como a empresa é caracterizada pelo porte de microempresa, todo seu processo
de tomada de decisões é feito pelos sócios-gerentes, os quais também exercem funções
não administrativas, como fabricação, verificação de lotes e entrega de pedidos, dentre
outras atividades.
Dada essa centralização de atividades, decidiu-se:
7
•
Elaborar, com base nos conhecimentos adquiridos em revistas,
periódicos e cursos freqüentados, procedimentos padronizados que
melhorem o funcionamento das equipes;
•
Elaborar, com base na literatura consultada e entrevista aos sócios da
empresa e a profissionais da Incubadora de Empresas, métodos e
critérios para seleção e contratação de pessoal.
4.2.2 Treinamento e aprimoramento
Para proporcionar aos colaboradores um conhecimento geral da empresa, foram
descritos os setores presentes na empresa, suas atividades, delimitações e fluxograma
de funcionamento. Como a necessidade de treinamento interno no setor de produção é
fator crucial, foram realizadas visitas à empresa para observar, transcrever o processo
produtivo e entender as particularidades da rotina de trabalho. A partir de então:
•
Foram elaborados procedimentos padronizados para realização das
atividades no setor de produção;
•
Observou-se também a comunicação entre os setores de produção e de
pesquisa & desenvolvimento para identificar possibilidades de melhoria;
•
Fez-se levantamento, com os próprios funcionários, de críticas e
sugestões para melhorias internas.
5. Resultados e discussão
5.1 Contratação de transportadoras
5.1.1 Volume de vendas
Visando realizar a projeção de demanda para os próximos meses, procedeu-se o
levantamento das vendas mensais, conforme mostra a Figura 1 a seguir.
A Figura 1 representa a variação na quantidade já vendida dos produtos e mostra
a divisão das estações do ano, outono, inverno, primavera e verão, conforme as cores,
vinho, azul, verde e amarelo, respectivamente. Embora a empresa conte com apenas
dezoito meses desde sua criação, é possível identificar que nos períodos de verão e
outono (final de dez. a mai.) obtém-se vendas praticamente constantes. Isso atenta para
o fato de que os meses de inverno (coincidentes com férias escolares) têm queda
perceptível nas vendas, mas requerem preparação de estoque para o fim do período
(ago., set.). Além disso, a empresa tem não apenas as vendas, mas todo seu faturamento
8
reduzido e, portanto, é aconselhável que seja desenvolvido um produto voltado para
comercialização durante o inverno.
quantidade vendida (unit)
Vendas mensais
2500
2000
1500
1000
500
set/05
out/05
jun/05
jul/05
ago/05
abr/05
mai/05
fev/05
mar/05
dez/04
jan/05
set/04
out/04
nov/04
jul/04
ago/04
mai/04
jun/04
0
Figura 1 - Volume mensal das vendas
Fonte: dados da pesquisa
O aumento significativo indicado na Figura 1, após agosto de 2005, está
relacionado à aquisição de um novo mercado consumidor, a cidade do Rio de janeiro,
com grande volume de comercialização mensal de produtos.
Verificou-se também que a variação das vendas pode associar-se a determinado
produto, conforme indica a Figura 6D do Apêndice D. Sabendo que os produtos A, B, C
e D representam respectivamente Albumina, Maltodextrina, Whey Protein e Whey
Protein Premium, pode-se perceber que produtos como A e C são consumidos em
quantidades normalmente maiores que os demais, por isso a empresa deve manter
controle rigoroso acerca do estoque destes e de seus respectivos insumos.
A empresa conta também com uma planilha eletrônica que originou os gráficos
das Figuras 1 e 6D. Tal planilha está vinculada diretamente aos gráficos e permite que
sejam acrescentadas novas quantidades de produtos vendidos, bem como novos pontos
de venda.
5.2.1 Seleção de transportadoras
Para a seleção das transportadoras a serem contratadas pela empresa, foram
identificados primeiro os pontos consumidores. A partir de então, elaborou-se o mapa
representado na Figura 1C do Apêndice C, onde a empresa é representada pelo ponto 1,
em vermelho, as capitais são representadas pelos pontos em amarelo e as demais
9
cidades atendidas estão representadas pelos pontos pretos. A relação das cidades e seus
números encontram-se na Tabela 2C do Apêndice C.
A partir do contato com as transportadoras e das necessidades da empresa, foi
possível montar uma planilha com os critérios relevantes para escolha dos serviços de
cargas e uma tabela de regiões atendidas (Veja Tabela 2C, Apêndice C). De posse
dessas informações e do mapa das localidades atendidas, elaborou-se a tabela que
relaciona as cidades atendidas com microrregiões onde atuam as transportadoras
(Tabela 1C, Apêndice C). Esta, por sua vez, originou a tabela das microrregiões
atendidas, representada na Tabela 1 a seguir. Com esta última, é possível identificar
qual transportadora pode ser escolhida para atender determinada cidade ou região.
Tabela 1: Regiões atendidas
Caratinga;
Carangola;
Governador
Valadares;
Itaperuna
Cidades
Regiões
Transpotadoras
Região 1
A; B; C; D; E;
H; K
Vale do aço
Cidades
Cariacica; Vila
Velha; Vitória
Região 2
A; B; C; D; E;
H; J; N
Poços de
Caldas; Rio
Claro; São
Paulo
Região 5
Regiões
A; B; C; D; H;
Transpotadoras
J; K; N
Viçosa; Visconde do rio
Branco; Úba;
Leopoldina;
Cataguases;Muriaé;
Ponte Nova; Bicas; Juiz
de Fora
Região 3
A; B; C; D; E; F;G;H
Araguari; Patos de
Minas; Uberlândia;
Brasília
Região 6
Região 7
A; B; C; D; H
B;C
Bicas; Juiz de
Fora; Rio de
Janeiro;
Petrópolis
Região 4
B; C; D; F; H;
J; K; L; N
Belo Horizonte;
Congonhas
Região 8
A; B; C; D; H;
M
* Nem todas as transportadoras liberaram a utilização de seu nome no trabalho e portanto optou-se pelo
formato apresentado.
Fonte: dados da pesquisa.
A Tabela 1 mostra a relação de cidades que compõem as regiões atendidas pela
empresa e as respectivas transportadoras que podem oferecer o serviço requerido. Tal
divisão em microrregiões pode parecer desnecessária, visto que estão indicadas as
cidades englobadas pelas mesmas, porém, isto facilita, por parte de empresa, a
identificação da(s) transportadora(s) mais apropriada(s) para atender determinada
cidade.
Além disso, o agrupamento foi feito de forma a minimizar a variação do frete
entre as cidades correspondentes, e permitir aproveitar melhor a logística no caso de
10
cargas para localidades diferentes que se relacionam (por exemplo, duas cidades que
estão ao longo de uma mesma rodovia, mas não no mesmo estado).
5.3 Recursos humanos
Foram alcançados resultados especificamente relacionados à seleção e
contratação de pessoal, treinamento para o setor de produção ou para o setor de P, D &
i, assim como resultados compatíveis com ambos.
5.3.1 Seleção/Contratação de pessoal
5.3.1.1 Seleção/Contratação de mão de obra operacional
A mão de obra operacional não exige qualificação especializada, ou seja, as
atividades que a caracterizam podem ser supridas em grande parte apenas com
treinamento interno. A formação exigida, portanto, é o 2° grau completo.
O Processo de seleção contratual aconteceria da seguinte forma:
a) Envio do edital de vagas à Casa do Empresário (Balcão SEBRAE), para
divulgação;
b) Avaliação curricular;
Na avaliação curricular será analisado:
•
Experiência do candidato;
•
Informações complementares (cursos, realizações, conhecimentos em
informática, etc).
c) Apresentação da empresa aos candidatos pré-selecionados, através de vídeo e
slides sobre todo o funcionamento interno;
d) Entrevista pessoal;
Os parâmetros da entrevista pessoal serão:
•
Confirmação ou não das informações mencionadas no currículo;
•
Observação da postura do candidato (educação, higiene), habilidade de
trabalhar em grupo;
•
Perguntas relacionadas à empresa, como área de atuação, importância da
higienização e sua hierarquia.
5.3.1.2 Seleção/Contratação de mão de obra especializada
Estando a empresa situada no parque tecnológico da Universidade Federal de
Viçosa, a contratação de mão de obra especializada pode ser feita por meio da abertura
11
de vagas para estagiários. Assim, é possível acompanhar e avaliar cada candidato
quanto ao interesse pelos setores e projetos desenvolvidos, e, no decorrer do estágio, a
gerência optará pela contratação ou não do estagiário.
Para a seleção contratual de mão de obra especializada sugere-se:
a) Envio do edital de vagas ao(s) departamento(s) do(s) curso(s) relacionado(s) à
área em que a empresa oferecerá estágio;
b) Avaliação curricular;
Na avaliação curricular será analisado:
•
Experiência do candidato pré-selecionado;
•
Disciplinas já realizadas;
•
Noções de informática;
•
Informações complementares (cursos, congressos, palestras, etc);
c) Apresentação da empresa aos candidatos pré-selecionados, através de vídeo e
slides sobre todo o funcionamento interno;
d) Dinâmica de grupo.
Nessa etapa, será observado se o candidato tem capacidade de trabalhar em
grupo e habilidade para expressar seu raciocínio. Essa dinâmica poderá ser realizada da
seguinte forma:
•
Cada candidato se apresenta e cita uma característica própria de acordo
com a primeira letra do seu nome, assim será avaliada a criatividade do
candidato e ter-se-á um parâmetro para avaliar seu comportamento;
•
Dividem-se os candidatos em grupos iguais, sendo exposto um problema
simulado da empresa e pedindo uma solução com prazo determinado
(minutos);
•
Antes de terminar o prazo, será anunciada uma redução do mesmo, com
objetivo de analisar a capacidade da pessoa em trabalhar com
imprevistos;
•
Finalmente, as equipes apresentarão seus respectivos resultados e serão
questionados acerca de pontos que não foram explorados, permitindo que
seja observado a versatilidade e liderança de alguns candidatos que
tomam frente na situação.
e) Entrevista pessoal;
Os parâmetros da entrevista pessoal serão:
12
•
Confirmação ou não das informações mencionadas no currículo;
•
Observação da postura do candidato;
•
Perguntas inesperadas, que medem o raciocínio e o bom senso do
entrevistado, como por exemplo: Quantos cabeleireiros existem em Santa
Catarina?;
•
Perguntas relacionadas à empresa, como área de atuação, importância da
higienização, etc.
Para a avaliação, durante a entrevista dos candidatos, serão observados alguns
pontos previamente definidos pelos empresários e avaliadores. Tais pontos estarão
vinculados a um determinado peso relativo com valores numa escala de 1 a 5 e, além
disso, será incorrida uma pontuação, numa escala de 1 a 10, para cada tópico avaliado.
A avaliação será realizada conforme mostra a Tabela1B no Apêndice B, o candidato
com maior média de pontos será o mais indicado.Todos os editais encontram-se
disponíveis no Apêndice B.
5.3.2 Treinamento e aprimoramento
A busca do aumento da qualidade passa pela identificação correta e precisa dos
desejos e anseios dos clientes/usuários dos serviços/produtos, por outro lado, a
qualidade está diretamente vinculada à eficiência com que a organização utiliza seus
recursos (humanos e materiais).
Tendo a qualidade como foco, a padronização das atividades é um parâmetro
que necessita sempre de melhoramentos e adequações à realidade, entretanto, na
maioria das vezes a padronização não é obtida apenas com elaboração de manuais ou
procedimentos, pois estes podem ser de difícil interpretação ou serem complexos
demais para serem executados com rapidez e eficácia conforme a necessidade da
empresa. Devido aos fatores mencionados anteriormente, evidencia-se a necessidade de
treinamento da mão de obra para garantir a rápida e correta implantação das mudanças
na realização das tarefas exigidas.
Para facilitar a apresentação do funcionamento da empresa e manter os
funcionários cientes das respectivas funções, foi elaborado um manual, com descrição
do processo produtivo da empresa, e desenvolvidos métodos para direcionamento da
informação e retroalimentação.
13
O treinamento operacional diz respeito ao processo produtivo da empresa,
conforme visto a seguir.
5.3.2.1 O Processo de produção
O processo de produção tem início quando a gerência define o que e quanto será
produzido. Logo depois, procede-se a preparação do setor de produção, conforme
determina o tópico higienização, descrito na página 16. Enquanto uma pessoa prepara o
setor produtivo, os demais fazem a montagem das caixas de papelão que armazenarão
os produtos acabados (procedimento descrito no tópico montagem de caixas, no
Apêndice D). Para facilitar a visualização dos materiais e utensílios veja Tabela 2D no
Apêndice D.
O próximo passo é o ajuste do lote e data que a seladora insere nas embalagens
do produto (essas informações encontram-se nos caracteres presentes na borda da
seladora). Feito isso, a seladora é ligada para que sua temperatura se ajuste, conforme
descreve o tópico selagem, na página 18.
Continuando o processo de produção, tem-se agora que transportar as caixas
responsáveis pelo armazenamento dos produtos acabados e as embalagens necessárias
de matéria-prima para o local demarcado no setor produtivo.
A matéria-prima, que se encontra em embalagens plásticas, está alojada dentro
de sacas de papelão. Tais sacas devem ser abertas para que as embalagens plásticas
sejam depositadas no carrinho de transporte. Posteriormente, abrem-se as sacas para
forrar a área do setor produtivo delimitada para depósito de matéria-prima em processo;
então, transportam-se as embalagens de matéria-prima para o setor produtivo.
Vale ressaltar que para a produção de Maltodextrina o processo é simplificado,
pois a matéria-prima está em contato direto com o papelão.
Por último, as caixas de papelão montadas anteriormente, são transportadas
direto para o local apropriado.
Para dar início ao processo de transformação precisa-se de:
♦
Proceder a higienização pessoal;
♦
Separar embalagens metalizadas, dosador, colher, pote de aço inóx, marcador
permanente, fita adesiva, tesoura e pano sintético para limpeza de produtos;
♦
Fechar a porta do setor de produção;
14
♦
Colocar a embalagem de matéria-prima sobre a bancada.
O processo de produção passa por quatro postos de trabalho: dosagem, ajuste de
peso, selagem, limpeza e estoque de produtos, nesta seqüência.
A seqüência inicial de produção, portanto, compreende a dosagem, caracterizada
por:
1)
Abre-se a embalagem plástica que contém a matéria-prima;
1.1)
Preenche-se parcialmente o pote de aço inox usado no ajuste de peso;
1.2)
Separa-se manualmente uma embalagem metalizada;
1.3)
Preenche-se a embalagem com auxílio do dosador (neste item é importante
evitar que o produto se deposite nas bordas ou no exterior da embalagem);
1.4)
Coloca-se a embalagem parcialmente preenchida ao lado da balança de
precisão.
Para melhor compreensão ver Leiaute e figura 1D, no Apêndice D.
Tem-se então o início do ajuste de peso do produto, que compreende:
2)
Coloca-se a embalagem, já dosada, sobre a bancada;
2.1)
Acrescenta-se ou retira-se produto, até que o peso seja igual à quantidade
líquida descrita na embalagem acrescida do seu peso.
2.2)
Deposita-se a embalagem sobre a bancada ao lado da seladora;
Continuando a seqüência de produção, tem-se agora a selagem, assim descrita:
3)
O funcionário responsável por esse processo deverá certificar-se de que não
há produto nas bordas das embalagens onde será feita a selagem;
3.1)
Caso haja, deve-se levantar a embalagem (com a matéria-prima) em
aproximadamente 3cm acima da bancada e deixá-lo bater o fundo na
bancada, dessa forma o produto que se encontra na borda irá para o fundo
da embalagem;
3.2)
A seguir, deve-se posicionar a boca da embalagem entre as bordas da
máquina seladora, evitando deixar parte dela fora das delimitações da
borda de selagem, e pressionar o pedal;
3.3)
Coloca-se o produto sobre a mesa móvel reservada para verificação da
selagem dos produtos. (veja leiaute, Anexo B)
Por fim, o último dos postos de trabalho envolvido na produção, limpeza e
estocagem, funciona conforme é descrito abaixo:
15
4)
Verifica-se a qualidade da selagem, ou seja, se há furos na embalagem;
4.1)
Limpa-se a parte externa da embalagem, com o auxílio de um pano
sintético;
4.2)
Colocam-se os produtos nas caixas de acordo com o tópico disposição de
produtos.
4.3)
Selam-se as caixas com fita adesiva;
4.4)
Demarcam-se (com marcador permanente) as caixas de acordo com os
produtos contidos nas mesmas;
4.5)
Transportam-se as caixas aos locais de estoque indicados no leiaute do
Anexo B.
Após a última etapa descrita acima, estará caracterizado o fim da produção,
bastando agora efetuar a limpeza do setor produtivo, conforme mencionado no tópico
higienização.
Uma melhor compreensão do processo produtivo pode ser obtida com auxílio do
fluxograma detalhado da produção, presente na Figura 2D no Apêndice D.
A. Higienização
O processo de higienização consiste em duas etapas: higienização pessoal e
higienização da área de produção.
A higienização pessoal, que é realizada no vestuário, consiste em:
•
Retirar objetos de uso pessoal, como relógio, pulseiras, brincos, etc;
•
Lavar as mãos;
•
Vestir a roupa própria para a produção;
•
Colocar bota de borracha.
Após a higienização pessoal, deve-se fazer a do local de produção, que consiste nas
seguintes etapas:
•
Lavar o chão da área de produção, com uma solução de 40ml de desinfetante e
2l de água;
•
Limpar a balança, mesa e seladora com um pano próprio, umidecido em álcool;
•
Lavar os dosadores inoxidáveis com água e sabão (esse procedimento deverá ser
realizado novamente após a produção, colocando-se 10ml de álcool nos
dosadores após a sua lavagem);
•
Vestir máscara, touca e luvas de látex.
16
B. Montagem de caixas
As caixas podem ser pequenas, médias ou grandes e são feitas mediante as
ordens de produção chegam ao chão de fábrica.
Para montagem das caixas, são realizados os procedimentos mostrados no Apêndice
D, descritos a seguir:
1. A partir da ordem de produção define-se, dentre os moldes pequeno, médio e
grande, qual será montado.
2. Separam-se o número de moldes para montagem;
3. Verifica-se a qualidade dos moldes, separando aqueles danificados;
4. Abre-se o molde de papelão, mantendo a frase “cuidado frágil” voltada para
cima;
5. Na parte de baixo da caixa, dobram-se as duas abas menores para dentro, e em
seguida dobrar as abas maiores no mesmo sentido;
6. Com a fita adesiva, veda-se a junção das abas maiores com (2) duas camadas de
fita;
7. Vedam-se agora as laterais com (1) uma camada de fita;
8. Separam-se as caixas de acordo com os tamanhos, sendo então guardadas no
local demarcado.
B.1 Procedimento de montagem de embalagens metalizadas
Diariamente, deve-se verificar a quantidade de embalagens nos recipientes plásticos
individuais de cada produto. Caso a quantidade esteja abaixo da linha gravada no
recipiente, deve-se preparar novas embalagens seguindo a seqüência de procedimentos
abaixo:
1. Define-se, segundo estimativa de produção, o número de embalagens que serão
preparadas;
2. Separam-se as embalagens e rótulos adesivos;
3. Verifica-se o padrão de qualidade das embalagens e separam-se as embalagens
fora do padrão;
4.
Separa-se (1) uma embalagem plástica e (1) um rótulo adesivo;
5. Retira-se o adesivo, centralizando-o e colando-o no sentido da parte aberta para
a parte fechada da embalagem (Figura 6D, Apêndice D);
6. Guarda-se no recipiente plástico adequado as embalagens prontas para uso;
7. Descarta-se, no recipiente próprio, o papel do rótulo adesivo.
17
C. Selagem
A seladora é uma máquina semi-automática, com painel digital, acionada por
pedal e indispensável para o processo de produção. O processo de selagem inicia-se
antes da produção, uma vez que é necessário fazer os devidos ajustes na seladora. Estes
ajustes correspondem ao aquecimento da seladora e modificação do número do lote e
data de fabricação que a máquina insere nos produtos.
Para o aquecimento da seladora, deve-se ligar a máquina e aguardar até que seu
visor digital mostre o valor 120°C. Tal procedimento deve ser realizado
aproximadamente 5 minutos antes do início da produção.
O número do lote é composto por 4 algarismos e a modificação do mesmo consiste
em acrescentar uma unidade ao número anterior presente na seladora. Exemplo: Se o
número do lote anterior é 0001, o novo número será 0002. Tal mudança é realizada com
o auxílio da pinça metálica apropriada e consiste em:
1. Retirar o caractere correspondente ao número que será modificado e armazenálo na solução anticorrosiva que guarda os caracteres;
2. Retirar o novo caractere, presente na mesma solução, e colocá-lo na seladora;
3 . Realizar o mesmo procedimento para a data de fabricação.
D. Disposição dos produtos
A disposição dos produtos nas caixas segue padrões conforme mostram as
figuras 4 e 5 no Apêndice D.
5.2.3 Retroalimentação
Com a busca de métodos para melhorar o direcionamento da informação e o
espírito de equipe na empresa, obteve-se soluções como:
•
Tabela de recorrência interna, que indica o setor onde a pessoa trabalha
na empresa e os respectivos telefones relativos àquela pessoa, (Ver tabela
1, Apêndice B);
•
Livro de recados; onde cada colaborador verifica se há recados referentes
a seu trabalho, ou deixa recados para outras pessoas. Dada a realidade da
empresa, que é de poucos funcionários, este livro serve para registrar
informações não urgentes, identificar horários de comparecimento na
18
empresa e evitar conflito de informações, desde que cada pessoa
verifique o livro sempre ao chegar para o trabalho;
•
Painel motivacional, no qual são exibidas realizações da empresa, de um
ou vários membros da equipe, ou mensagens motivacionais. Assim, fica
exposto o potencial da equipe de trabalho, visando estimular a interação
e coesão do grupo.
6. Conclusão
6.1 Contratação de transportadoras
No tocante à contratação de transportadoras, a preocupação do presente trabalho
não foi o gerenciamento dos estoques de materiais (insumos e produto acabado), e sim
possibilitar que a empresa adquira seus insumos e distribua seus produtos acabados de
uma maneira mais eficiente. Para tal, é importante que a empresa conheça as
transportadoras disponíveis e suas características, de modo a permitir a seleção da mais
adequada.
Com o conhecimento e cadastramento de novas prestadoras de serviço, a
empresa pode controlar de forma mais eficiente sua compra de insumos e distribuição
de produtos acabados, pois conhece os custos relacionados à cada prestadora de serviço.
Entretanto, a planilha com os critérios para escolha de transportadoras deverá receber
uma nova coluna, relativa à confiabilidade da prestadora de serviço, sendo assim
possível validar ou não grande parte das vantagens que as empresas de transportes
oferecem.
Foi proposto à empresa fazer a contabilização do numero mensal de pedidos não
atendidos, para que se possa estimar um parâmetro entre o custo da mercadoria em
estoque e o custo da falta de estoque, possibilitando melhor adequação do estoque de
insumos e produtos. Tal medida pode ser feita utilizando-se a tabela de pedidos não
atendidos, presente no Apêndice C.
Por último, é interessante que a empresa mantenha contato com as
transportadoras para que sua planilha esteja sempre atualizada, evitando-se assim as
constantes cotações de carga via telefone e as visitas desnecessárias aos locais de
despache de cargas.
19
6.2 Recursos humanos
Durante a realização do presente trabalho, a empresa, que se encontra em fase de
expansão comercial, foi se adequando à nova realidade por meio de contratação de
novos funcionários e aquisição de maquinário moderno. Ademais, a implementação da
tabela de recorrência interna e do livro de recados contribuiu na melhoria da
comunicação, eliminando ruídos internos e agilizando tarefas, ainda que simples.
Para que sejam constantes as melhorias no ambiente de trabalho, sugeriu-se a
adoção de reuniões mensais, nas quais algum membro da empresa expõe idéias,
sugestões, discorre sobre algum projeto em andamento ou apresenta resumo de cursos
ou eventos participados. Dessa forma, haverá retroalimentação (feedback) da equipe e
será possível questionar a forma como os objetivos são traçados e cumpridos.
Inicialmente, para que as equipes (produção, pesquisa) conheçam sua capacidade
de fornecer retorno (feedback), pode-se utilizar o teste contido no Anexo 1A.
É crucial que a empresa perceba a importância da correta seleção e treinamento
dos colaboradores, pois estes compartilharão a visão da empresa com relação ao futuro,
por isso, deve-se enfatizar o espírito de grupo e de equipe para que sejam alcançados
sempre os melhores resultados.
6.3 Considerações finais
Em relação ao arranjo físico da empresa ( Veja Figura 1B no Anexo B), apesar
de não ter sido objetivo deste trabalho, sugeriram-se medidas simples, como delimitação
dos espaços utilizados durante o processo produtivo e organização dos recursos nos
pallets de forma a permitir a rotatividade.
Atualmente, grande parte dos materiais envolvidos na produção está em
embalagens plásticas ou de papel, e são descartados na lixeira sem separação. Sugere-se
a separação desse material em uma área delimitada na própria empresa, para
posteriormente direcionar este resíduo até o ponto de coleta seletiva que se encontra
dentro do próprio parque tecnológico da Incubadora de Empresas, local onde está
estabelecida a microempresa. Também é possível a utilização de um recipiente para
acúmulo dos materiais recicláveis, até que o volume guardado seja viável para venda.
20
7. REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDUSTRIAS DE ALIMENTOS. Boletim
alimentício. Disponível em:
<http://www.investnews.com.br/investimentos/default.asp?id_editoria=2459&id
_noticia=440192>. Acesso em: 15 ago. 2005.
INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASKEM. Boletim alimentício. Disponível
em: <http://www.braskem.com.br/boletins/Alimenticio/boletim>. Acesso em 27
jul. 2005.
CAIXETA-FILHO, J. V. Gestão Logística do transporte de cargas. 2 ed.
Atlas, São Paulo, 2001.
CHAPMAN, Elwood N. Relações
Qualitymark, Rio de Janeiro, 1996.
humanas
na
pequena
empresa.
CHIAVENATO I. Como transfromar RH (de um centro de despesa) em um
centro de lucro. MAKRON, São Paulo, 1996. p 91-98.
CONCEIÇÃO, S. V. Logística aplicada. Apostila de Logística aplicada:
minicurso introdutório, 9-01 de jun. de 2004. 52f. notas de curso.
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE.Pesquisa rodoviária
2004. Disponível em: <www.cnt.org.br>. Acesso em: 25 jul. 2005.
CORDEIRO, J. V. B. M. A logística como ferramenta para melhoria do
desempenho em pequenas empresas, In: Revista FAE Business. n8, p 32-34,
Rio de Janeiro, mai/2004.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: Modelo, processo, tendência e perspectiva.
p 41-51, 101-165, Atlas, São Paulo, 2002.
LAURINDO, F. J. B. A tecnologia da informação e o seis sigma. In: SEIS
SIGMA: Estratégia Gerencial Para Melhoria de Processos, Produtos e
Serviços. P 358-371, Atlas, São Paulo, 2002.
QUICK, Thomas L. Como desenvolver equipes bem sucedidas. Editora
Campus, Rio de janeiro, 1995.
21
VARVAKIS, O. J. R.; VALERIM, P; BLATTMANN, U. Valor agregado a
serviços e produtos de informação. Disponível em:
<http://www.ced.ufsc.br/~ursula/papers/valor.html> Acesso em: 26 jun. 2005.
22
APÊNDICES
23
APÊNDICE A – ÁRVORE DOS PRODUTOS
Maximus Albumina Pura
Maximus albumina pura
80% proteínas
Rótulo
adesivo
130x200mm
1g
Nome do
produto
Albumina
(Clara de ovo
desidratada) 500g
Sugestões de
uso
Embalagem stand
up pouche
metalizada
cor dourada
270x200mm
16g
Zíper plástico
1g
Informações
nutricionais
Maximus Whey Protein Pura
Maximus whey
protein pura
80% proteínas
Rótulo
adesivo
130x200mm
1g
Whey Protein
(Concentrado protéico
de
soro de leite) 420g
Embalagem stand
up pouche
metalizada
cor prata
270x185mm
26g
Nome do
produto
Sugestões
de uso
Zíper plástico
1g
Informações
nutricionais
Figura 1A - árvore dos produtos
24
APÊNDICE A (Cont.) – Árvore dos produtos
Maximus Whey Protein Premium
Maximus whey
protein premium
35% proteínas
Rótulo
adesivo
130x200mm
1g
Whey Protein
(Concentrado protéico
de
soro de leite) 500g
Embalagem stand
up pouche
metalizada
cor bronze
270x200mm
Nome do
produto
Sugestões
de uso
Zíper plástico
1g
Informações
nutricionais
Maximus Maltodextrina Pura
Maximus maltodextirna
Rótulo
adesivo
130x200mm
1g
Nome do
produto
Maltodextrina
(Açúcar complexo do
amido de milho) 500g
Embalagem stand
up pouche
metalizada
cor prata
270x200mm
18g
Informações
nutricionais
Informações
nutricionais
Zíper plástico
1g
Figura 1A – árvore dos produtos (cont.)
25
APÊNDICE B – RECURSOS HUMANOS
Tabela1B: Tabela de avaliação dos candidatos a estágio
Experiência
Critério
(estágios,
projetos)
Peso
Conh.
Informat.
5
4
Cursos
Inglês
3
2
Pontu-
Apresen-
alidade
tação
2
2
Reação
Atenção
ao
total
Inesper.
4
4
27
(1-5)
Conceito
(1-10)
Total
Nome do candidato:
Media ponderada:
Apêndice 2B – Edital para recrutamento de estagiários
ARVE ALIMENTOS
Edital de oportunidade de estágio
A Arve alimentos, primeira empresa estabelecida no parque tecnológico da
Universidade Federal de Viçosa, trabalha no setor de pós-alimentícios com a linha de
produtos maximus® nutrição de atletas e oferece oportunidade de estágio na área
de................, para estudantes dos cursos .................., de acordo com os seguintes
requisitos:
•
Habilidade de trabalhar em grupo;
•
Estar regularmente matriculado numa instituição de nível superior;
•
Estar cursando 8° período em diante;
•
Conhecimentos em informática;
•
Conhecimento intermediário em inglês;
•
Disponibilidade de .... horas semanais;
O processo seletivo será baseado na análise curricular e entrevista, realizados na sede da
empresa, nos dias..........
Interessados enviar currículo para:
26
Arve Indústria e Comércio de Alimentos Ltda.
Edifício Funarbe, prédio anexo, Incubadora de Empresas, sala 102;
Cep 36570-000
Ou
[email protected];
Maiores informações nos telefones: 38924967 ou 38995228
Apêndice 2B – Edital para recrutamento de pessoal
ARVE ALIMENTOS
Edital de oportunidade de trabalho
A Arve alimentos, primeira empresa estabelecida no parque tecnológico da
Universidade Federal de Viçosa, trabalha no setor de pós-alimentícios com a linha de
produtos maximus® nutrição de atletas e oferece oportunidade de emprego para
................, de acordo com os seguintes requisitos:
•
2° grau completo;
•
Idade entre 18 e 30 anos;
•
Conhecimentos básicos em informática;
O processo seletivo será baseado na análise curricular e entrevista, realizados na sede da
empresa.
Interessados enviar currículo para:
Arve Indústria e Comércio de Alimentos Ltda.
Edifício Funarbe, prédio anexo, Incubadora de Empresas, sala 102;
Cep 36570-000
Ou
[email protected];
Maiores informações nos telefones: 38924967 ou 38995228
27
Tabela 2B: Tabela de recorrência interna
Nome
fulano
Cargo
estagiário
Telefone empresa /
Telefone
setor
residência
3123456789 P, D & i
987654321
Celular
e- mail
0987654321
[email protected]....
APÊNDICE C – CONTRATAÇÃO DE TRANSPORTADORAS
Figura 1C - Mapa das localidades atendidas
28
Tabela 1C: Regiões atendidas pelas transportadoras
Trans-
Minas Gerais
São Paulo
Rio de Janeiro
Espírito Santo
Brasília
A
Gov.Valadares, Juiz d
F, Montes Claros,
Paracatu, Varginha
Todas
Não atende
Todas
Brasília
B
Todas as regiões
Todas
Todas
Todas
Todas
C
Todas as regiões
Todas
Todas
Todas
Não atende
D
Todas as regiões
Todas
Todas
Todas
Brasília
Não atende
Não atende
Todas
Não atende
Não atende
Capital
Não atende
Não atende
Não atende
Não atende
Não atende
Não atende
Todas
Todas
Todas
Todas
portadora
E
F
G
H
Ponte Nova, Ubá,
Cataguases, Betim,
Carangola,
Governador
Valadares, Montes
Claros, BH
Juiz de Fora
Juiz de Fora, Vale do
Aço, Zona da Mata (
Leopoldina, Juiz de
Fora, Cataguases,
etc)
Todas as regiões
I
BH, Rio Casca, Bom
J Galho, Manhuaçú,
O Preto, Pt Nova,
Ubá, Ipanema
Não atende
Não atende
Não atende
Brasília
J
Ubá, Raul Soares,
Ipatinga, Manhuaçu,
Periquito, Caratinga,
Gov Valadares
São Paulo,
Campinas, Sto
André, São
Bernardo, São
Caetano
Capital, Volta
Redonda, Niteroi,
Petrópolis, Três
Rios
Todas
Não atende
K
BH, Gov Valadares,
Uberlandia, Uberaba,
Varginha, Juiz de
Fora
Capital
Todas
Não atende
Não atende
L
Capital
Todas
Capital
M
BH, Ponte Nova
Todas
Todas
N
Ubá, Raul Soares,
Ipatinga, Manhuaçu,
Periquito, Caratinga,
Governador
Valadares
São Paulo,
Campinas, Sto
André, São
Bernardo, São
Caetano
Capital, V.
Redonda, Niteroi,
Petrópolis, Três
Rios
Vitória,
Cariacica, Vila
Velha
Todas
Todas
Brasília
Brasília
Não atende
29
Tabela 2C: Relação das cidades atendidas
Nº
Cidade
UF Nº
Cidade
UF
1
Viçosa
MG 16
Uberlândia
MG
2
Visconde do Rio Branco
MG 17
Juiz de Fora
MG
3
Ubá
MG 18
Poços de Caldas
MG
4
Leopoldina
MG 19
Cariacica
ES
5
Cataguases
MG 20
Vila Velha
ES
6
Belo Horizonte
MG 21
Manhuaçú
MG
7
Muriaé
MG 22
Vitória
ES
8
Ponte Nova
MG 23
Brasília
DF
9
Bicas
MG 24
Rio de Janeiro
RJ
10
Caratinga
MG 25
Itaperuna
RJ
11
Carangola
MG 26
Petrópolis
RJ
12
Governador Valadares
MG 27
Rio claro
SP
13
Congonhas
MG 28
São Paulo
SP
14
Araguari
MG 29
Enseada do Suá
ES
15
Patos de Minas
MG 30
Tabela 3C: Tabela das Regiões
Regiões
Cidades
Região 1
10, 11, 12, 25
Região 2
19, 20, 22
Região 4
1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9,
17
9, 17, 24, 26
Região 5
Vale do aço
Região 6
18, 27, 28
Região 7
14, 15, 16, 23
Região 8
6, 13
Região 3
30
31
Fonte: dados da pesquisa
32
Legenda:
* MDO mista= propria + franqueada;
** Treinamento da mão de obra própria e terceirizada / Tempo de treinamento.
Desconsiderando exigências legais como CIPA;
*** Normalmente utilizado para cargas que ocupam acima de 1m3 ( um metro
cúbico). Nos demais casos considera-se apenas o peso da mercadoria;
**** Tipo de entrega: Completa = entrega de mercaodria ao cliente final.
Incompleta = entrega de mercadoria no centro de distirbuição ( ex: correio,
terminais rodoviários);
1 Cada operadora utiliza critérios diferenciados.
2 Região = mais de uma localidade;
3 Faixa de peso = peso a partir do qual ocorre mudança de tabela ou acréscimo de
excedente sobre Kg;
33
APÊNDICE D – PROCESSO PRODUTIVO
Tabela 1D: Controle de pedidos não atendidos
PEDIDO NÃO ATENDIDO
DATA
CLIENTE
PRODUTO
QTDE
VALOR
TOTAL
ATENDENTE
Figura 1D - Utensílios (Dosador e pote de aço inox) manuseados durante o processo
produtivo e embalagem plástica metaliza.
34
Tabela 2D: Materiais e utensílios envolvidos nos processos
DOSAGEM
AJUSTE
DE PESO
SELAGEM
LIMPEZA /
ARMAZENAMENTO
Embalagem
MATERIAIS
Dosador de
Pote de inox,
com produto,
Pano de limpeza, caixa de
inox,
colher de
caracteres para
papelão, marcador
embalagens
inox, escova
marcação de
permanente, fita adesiva,
metalizadas.
de limpeza.
data e nº do
tesoura.
lote.
UTENSILIOS
PESSOAIS
Uniforme,
Uniforme,
Uniforme,
máscara,
máscara,
máscara,
touca, luva,
touca, luva,
touca, luva,
bota de
bota de
bota de
borracha
borracha
borracha
Gerência define
Início.
Higienização.
*A
Uniforme, touca, bota de
borracha
Montagem das caixas e
embalagens.
a produção.
Colocar a matéria-prima
Transporte de matéria-prima
sobre a bancada.
*B
para a área de produção.
Ajuste da seladora
*C
Preenchimento da embalagem do
produto com a matéria-prima.
Pesagem, através na balança de precisão.
O peso está
no padrão?
Não
Ajuste do peso, retira-se ou
coloca-se matéria-prima.
Sim
Figura 2D - Fluxograma detalhado da produção
35
Selagem.
Coloca-se o produto sobre a mesa
de verificação
Verificar a vedação embalagem
Sim.
O produto
apresenta furos
Retirar conteúdo da embalagem
danificada.
na embalagem
Não
Disposição dos produtos nas caixas.
*D.
Transporte das caixas com os produtos para a área de
Higienização do setor
estoque.
produtivo
Higienização
Fim
pessoal
Figura 2D – Fluxograma detalhado da produção (cont.)
36
Cuidado frágil
Arve Ind. e
Com.
Vista lateral
Fundo da caixa
Dobra das abas
Dobra das abas
Fita adesiva na
menores
maiores
junção das abas
maiores
Cuidado frágil
Arve Ind. e
Com.
Fita adesiva nas laterais
Fundo da caixa pronta
Vista
lateral
caixa pronta
Figura 3D - Detalhamento da vedação das caixas
37
Figura 4D - Disposição dos produtos nas caixas pequenas e médias
Figura 5D - Disposição dos produtos nas caixas grandes
38
Figura 6D - Sentido da colagem dos rótulos
Variação das vendas de cada produto
1000
800
600
400
200
A
B
C
out/05
set/05
ago/05
jul/05
jun/05
mai/05
abr/05
mar/05
fev/05
jan/05
dez/04
nov/04
out/04
set/04
ago/04
jul/04
jun/04
0
mai/04
quantidade vendida (unit)
1200
D
Figura 7D - Variação na venda de cada produto
39
ANEXOS
40
ANEXO A – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
Anexo 1 – Avaliação de comunicação interna
Este teste é formado por diversas frases que ilustram diferentes comportamentos
comunicativos.
Pense em como seu parceiro de trabalho se comunica no dia-a-dia da empresa.
Pontue as afirmações de 4 a 1. Assinale se a pessoa age da forma descrita: 4
Sempre, 3 Na maioria das vezes, 2 Raramente, 1 Nunca.
Seu parceiro:
1 Está atento às reações da pessoa com quem conversa.
2 É direto e objetivo quando fala.
3 Segue a pauta que foi organizada para a reunião.
4
Compartilha informações e conhecimentos importantes
para a realização do trabalho.
5 É do tipo que fala olhando nos olhos.
6
7
8
Toma decisões balizando pelas finalidades e objetivos da
empresa.
Estimula as pessoas a exporem opiniões diferentes das
suas.
Faz perguntas para ter certeza de que os ouvintes
entenderam suas idéias.
9 Utiliza bem os gestos para enfatizar suas idéias.
10 Aceita criticas sobre seu trabalho.
11
12
Esclarece a importância de cada trabalho para o resultado
do negocio.
Pede que palavras difíceis sejam explicadas, para
compreensão de todos.
SOMA DOS PONTOS
41
Anexo 1(cont.) – Avaliação de comunicação interna
Análise dos pontos obtidos:
¾ Acima de 35 pontos
A pessoa demonstra habilidade bem desenvolvida na comunicação e bem
utilizada no dia-a-dia do trabalho.
¾ De 26 a 35 pontos
Há uma insuficiência na costura comunicativa. Ela deve ser trabalhada para
não comprometer os resultados esperados pela equipe. Converse com seus
parceiros e colaboradores.
¾ Até 25 pontos
Sua habilidade na comunicação não está bem desenvolvida e seu
comportamento demonstra pouca relevância da comunicação em sua ação
profissional.
Fonte: W2 Comunicação Negocial.
42
ANEXO B - LEIAUTE DO SETOR INDUSTRIAL
43