Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Programa de Mestrado Profissional em Administração
Jislaine Rosa Santana Giovanini
Compartilhamento de conhecimento em um contexto
organizacional de equipes de projetos: o impacto da intensidade
relacional, apoio do gestor e das redes de relacionamento.
São Paulo
2014
1
Jislaine Rosa Santana Giovanini
Compartilhamento de conhecimento em um contexto
organizacional de equipes de projetos: o impacto da intensidade
relacional, apoio do gestor e das redes de relacionamento.
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado Profissional em Administração do
Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, como
parte dos requisitos para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área
de
concentração:
Estratégia
Organizacional
Orientadora: Profª. Dra. Carla Ramos – Insper
Co-orientadora: Profª. Dra. Adriana Bruscato
Bortoluzzo – Insper
São Paulo
2014
2
Giovanini, Jislaine Rosa Santana
Compartilhamento de conhecimento em um contexto
organizacional de equipes de projetos: o impacto da intensidade
relacional, apoio do gestor e das redes de relacionamento. / Jislaine
Rosa Santana Giovanini; orientadora: Profª. Dra. Carla Ramos –
Insper, co-orientadora: Profª. Dra. Adriana Bruscato Bortoluzzo –
Insper– São Paulo: Insper, 2014.
Dissertação (Mestrado – Programa de Mestrado Profissional
em Administração. Área de concentração: Estratégia
Organizacional – Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.
1. Compartilhamento de conhecimento 2. Conhecimento
tácito e explícito 3. Trabalho em Equipe 4. Redes ego de
relacionamentos 5. Intensidade relacional 6. Ação da gestão
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FOLHA DE APROVAÇÃO
Jislaine Rosa Santana Giovanini
Compartilhamento de conhecimento em um contexto organizacional de equipes de projetos: o
impacto da intensidade relacional, apoio do gestor e das redes de relacionamento.
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração do Insper Intituto
de Ensino e Pesquisa, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Estratégia Organizacional.
Aprovado em:
Banca Examinadora
Profª. Dra. Carla Ramos
Orientadora
Instituição: Insper
Assinatura: _________________________
Profª. Dra. Adriana Bruscato Bortoluzzo
Co-orientadora
Instituição: Insper
Assinatura: _________________________
Profª. Dr. Danny P. Claro
Instituição: Insper
Assinatura: _________________________
Prof. Dr. Gustavo Henrique de Araujo Pereira
Instituição: Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR)
Assinatura: _________________________
4
DEDICATÓRIA
Eu dedico este trabalho aos meus pais e meu querido marido, por todo apoio.
5
AGRADECIMENTOS
Eu agradeço ao apoio e motivação de meus familiares, especialmente de meus pais, que
sempre valorizaram a educação e me ensinaram que os maiores desafios são enfrentados
através do esforço e da busca de novos conhecimentos. Ao meu marido, Antonio Garibaldi
Giovanini Junior, que sempre me apoiou com muito carinho, me incentivando a fazer o meu
melhor nesta nova trajetória.
Eu gostaria de agradecer as minhas orientadoras, Dra. Carla Ramos e Dra. Adriana
Bruscato Bortoluzzo, que me guiaram a todo o momento neste processo, mostrando-se
sempre muito abertas a discussão e muito presentes. Ao Dr. Danny Claro também, por me
ajudar no início do trabalho a discutir o modelo proposto e me mostrar caminhos, que até
hoje foram trilhados.
Finalmente, eu não posso deixar de agradecer a todas as pessoas que participaram
respondendo a pesquisa deste trabalho.
6
RESUMO
GIOVANINI, Jislaine Rosa Santana. Compartilhamento de conhecimento em um contexto
organizacional de equipes de projetos: o impacto da intensidade relacional, apoio do
gestor e das redes de relacionamento. 2014. 82 f. Dissertação (Mestrado) – Insper Instituto
de Ensino e Pesquisa, São Paulo, 2014.
O conhecimento tácito e o explícito, recursos intangíveis, podem ser estratégicos para as
empresas, principalmente para aquelas cuja atividade tem por base o trabalho em projeto.
Motivar os colaboradores a buscar e compartilhar o conhecimento é um desafio para empresas
desta natureza. Em busca do entendimento dos fatores que influenciam o compartilhamento
de conhecimento, este trabalho investiga em um contexto organizacional de equipes de
projetos, o impacto causado pelo conteúdo dos relacionamentos entre indivíduos em termos
de níveis percebidos de confiança, trabalho em equipe, ganância e auto-eficácia sobre esse
compartilhamento; investiga também a influência do apoio da gestão à equipe, e por último da
estrutura da rede de relacionamentos entre indivíduos em termos de tamanho, centralidade e
homogeneidade. O entendimento do impacto destes fatores sobre o compartilhamento de
conhecimento, permite às empresas direcionar suas ações na alocação dos recursos e a
promoção estratégica de mecanismos que estimulem o compartilhamento e a fluidez do
conhecimento dentro e entre equipes de projeto. Este entendimento constitui uma contribuição
gerencial. Este fenômeno foi analisado em 20 projetos e respectivas equipes, em uma empresa
multinacional de automação industrial no Brasil. Como resultado, verificou-se que o
compartilhamento de conhecimento aumenta à medida que se intensifica a confiança entre os
indivíduos e o senso de competência e confiança em si (auto-eficácia). A combinação da autoeficácia, confiança e do trabalho em equipe nos projetos atenuam a presença negativa da
ganância nas equipes. O apoio da gestão também se mostrou fundamental para o
compartilhamento de conhecimento. Adicionalmente, os indivíduos tendem a interagir mais
com integrantes da equipe do projeto, do que com indivíduos externos aos mesmos. Enquanto
que estudos anteriores já exploraram o impacto destes fatores sobre o compartilhamento de
conhecimento, referem-se tradicionalmente ao âmbito da organização em geral, e não de
equipes. Adicionalmente, quando estes fatores são abordados no escopo de equipes de
projetos, dificilmente se observam estudos que integram a estrutura de rede de
relacionamentos e o conteúdo dos mesmos. Contribui-se assim para o desenvolvimento do
conhecimento existente na área de compartilhamento de conhecimento.
Palavras-chave: compartilhamento de conhecimento; conhecimento tácito e explícito;
trabalho em equipe; redes ego de relacionamentos; intensidade relacional; apoio da gestão.
7
ABSTRACT
GIOVANINI, Jislaine Rosa Santana. Knowledge sharing inside project teams organization:
relationship intensity impact, manager support and social networks. 2014. 82f. Dissertation
(Mastership) – Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, São Paulo, 2013.
Tacit and explicit knowledge (intangible resources) can be strategic for corporations, mainly
for project-oriented companies. These companies have the challenge to motivate employees to
share their knowledge. In pursuit of understanding the elements that influence knowledge
sharing amongst team members in project-oriented companies, this work investigates the
impact of relationship content among individuals in terms of trust, teamwork, greed and selfefficacy. It also investigates the influence played by the management support and by the
structure of the network of relationships among individuals in terms of network size,
centrality and homogeneity. The understanding of the impact of these elements over
knowledge sharing allows companies to drive resources allocation, as well as the strategic
fostering of mechanisms that promote knowledge flow and sharing within and among project
teams. This reflects a managerial contribution. This phenomenon was analyzed in 20 projects
and its project members of an industrial automation multinational company in Brazil. As
result, it was observed that the knowledge sharing is intensified with the increase of trust
among individuals and the sense of competency and self-confidence. The combination of selfefficacy, trust and teamwork in project teams, attenuates the negative element of greed in the
project teams. The management support was also found crucial for the knowledge sharing. In
addition, individuals tend to interact more with project team members, than with individuals
external to the projects. Former studies that have explored the impact of these elements over
knowledge sharing traditionally refer to the organization in general, and not specifically to
project teams. Additionally, when these elements are approached in terms of project team,
studies that integrate relationship network structure and its content as we do in this research
are quite rare. Therefore, this study contributes for the development of the knowledge sharing
body of literature.
Keywords: knowledge sharing; tacit and explicit knowledge; teamwork; ego network;
relation intensity; management support.
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Resumo da literatura ............................................................................................... 25
Tabela 2 – Exemplo de matriz de relação formal medida pela frequência............................... 33
Tabela 3 – Exemplo de matriz de atributos dos atores ............................................................. 33
Tabela 4 – Estatística descritiva demográfica .......................................................................... 39
Tabela 5 – Estatística descritiva dos construtos ....................................................................... 41
Tabela 6 – Correlação entre os construtos ................................................................................ 42
Tabela 7– Descrição das variáveis utilizadas nos modelos de regressão ................................. 44
Tabela 8 – Análise das regressões dos modelos sem os valores aberrantes ............................. 45
Tabela 9 – Análise das regressões dos modelos com os valores aberrantes............................. 69
Tabela 10 – Legenda dos atributos dos atores .......................................................................... 75
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo proposto ...................................................................................................... 27
Figura 2 – Etapas da Metodologia ............................................................................................ 28
Figura 3 – Exemplo de desenho de rede social de um indivíduo ............................................ 32
Figura 4 – Histograma do compartilhamento de conhecimento com os valores aberrantes .... 72
Figura 5 – Gráfico de normalidade do compartilhamento de conhecimento com os valores
aberrantes .................................................................................................................................. 72
Figura 6 – Histograma do compartilhamento de conhecimento sem os valores aberrantes ..... 73
Figura 7 – Gráfico de normalidade do compartilhamento de conhecimento sem os valores
aberrantes .................................................................................................................................. 73
Figura 8 – Histograma dos resíduos do modelo sem os valores aberrantes ............................. 74
Figura 9 – Gráfico de normalidade dos resíduos do modelo sem os valores aberrantes .......... 74
10
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 11
2.
REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................ 14
2.1.
Compartilhamento de conhecimento em equipes de projeto ........................................ 14
2.2.
Intensidade relacional ................................................................................................... 15
2.3.
Apoio de gestão ............................................................................................................ 18
2.4.
Redes sociais de relacionamentos e compartilhamento de conhecimento ................... 19
3. MODELO PROPOSTO PARA COMPREENDER O COMPARTILHAMENTO DE
CONHECIMENTO EM EQUIPES DE PROJETO ................................................................. 24
4.
METODOLOGIA............................................................................................................. 28
4.1.
AMOSTRAGEM .......................................................................................................... 28
4.2.
COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO................................................................ 30
4.3.
DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS ................................................................................. 31
4.3.1.
Identificação das variáveis de rede sociais de relacionamentos ............................... 31
4.3.2.
Descrição das variáveis ............................................................................................ 33
4.4.
5.
ANÁLISE DE DADOS - MODELO ECONOMÉTRICO ........................................... 37
ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................................... 39
5.1.
ANÁLISE DESCRITIVA ............................................................................................ 39
5.2.
ANÁLISE INFERENCIAL .......................................................................................... 42
6.
CONCLUSÕES ................................................................................................................ 53
7.
LIMITAÇÕES DO TRABALHO E ESTUDOS FUTUROS ........................................... 55
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 58
APÊNDICE 1: QUESTIONÁRIO UTILIZADO ..................................................................... 65
APÊNDICE 2: DETALHES DOS RESULTADOS ESTATÍSTICOS .................................... 69
11
1. INTRODUÇÃO
Um dos grandes desafios das empresas é o compartilhamento de conhecimento no
ambiente corporativo (CHOW, 2012; COHEN; BAILEY, 1997; LIN, 2007). Este
compartilhamento se trata de um importante processo nas empresas (AL-ALAWI; ALMARZOOQI; MOHAMMED, 2007; LIN, 2007), sendo uma área de forte investimento por
parte das empresas devido aos impactos que esse compartilhamento pode ter sobre o
desenvolvimento das mesmas. No estudo apresentado por Cabrera e Cabrera (2002) a maior
parte das empresas respondeu que investem em iniciativas de gerenciamento de conhecimento
com o objetivo de ganhar vantagem competitiva (79%), com o intuito de aumentar a
efetividade de marketing (75%), desenvolver foco no cliente (72%) e melhorar a inovação nos
produtos (64%).
Al-Alawi, Al-Marzooqi e Mohammed (2007, p.22) definem conhecimento como “a
combinação de experiências, valores, informação contextual e ideias inteligentes, que podem
ajudar na evolução e incorporação de novas experiências e informações”. O conhecimento é
gerado através de experiências, que refletem acúmulo do conhecimento, assim como através
da interação entre os indivíduos. Portanto, para a empresa se manter competitiva é necessário
que os conhecimentos presentes na mesma fluam entre os integrantes das equipes, de forma
que os indivíduos o utilizem e os integrem em suas tarefas (CABRERA; CABRERA, 2002;
CABRERA; COLLINS; SALGADO, 2006; LEWIS, 2004; WU; YEH; HUNG, 2012). Para,
além disso, o conhecimento pode ser visto com um recurso intangível que é único e difícil de
ser imitado (CABRERA; CABRERA, 2002), sendo dessa forma um recurso estratégico (ALALAWI; AL-MARZOOQI; MOHAMMED, 2007). A natureza da interação entre os
indivíduos de uma empresa tem por isso um impacto esperado sobre a natureza e nível de
compartilhamento de conhecimento. Este estudo será aplicado no segmento de serviços de
automação industrial, onde predomina o ambiente de projetos em que, a dinâmica de
formação de equipes é definida em função dos conhecimentos e experiências dos integrantes,
e em que a interação entre os indivíduos se revela fundamental para o sucesso da construção
do produto ou serviço final no projeto (FONG; LUNG, 2007). É importante considerar
também, que empresas no setor de serviços criam valor agregado principalmente através dos
processos intelectuais (QUINN; ANDERSON; FINKELSTEIN, 1996).
12
As equipes dos projetos se caracterizam por grupos de indivíduos alocados
temporariamente, com o objetivo de realizar um conjunto de tarefas que tem seus custos,
tempo e data definida para término (AMMETER; DUKERICH, 2002). A realização de um
projeto não implica exclusivamente a interação relacional entre membros da equipe, mas pode
requerer também interações com indivíduos de outros projetos ou outras equipes, já que o
conhecimento não está por regra limitado à equipe do projeto. Portanto, serão considerados
em este estudo sobre compartilhamento de conhecimento nos projetos não só a interação com
e entre indivíduos internos a cada equipe ou projeto, como também com atores externos ao
projeto (pertencentes à empresa, fornecedores e clientes), refletindo redes sociais de
relacionamentos que vão além da equipe.
Cabrera, Collins e Salgado (2006) ressaltam que as empresas enfrentam um desafio de
encontrar formas de incentivar os colaboradores a compartilhar seus conhecimentos, já que é
impossível impor e controlar o compartilhamento de conhecimento de cada colaborador.
Considerando este contexto, este trabalho propõe estudar como a natureza da interação
relacional entre os integrantes da equipe, o apoio da gestão, e a estrutura e natureza das redes
sociais de relacionamentos formais formadas na empresa influenciam o compartilhamento de
conhecimento entre membros de uma equipe.
O trabalho aqui apresentado reflete contribuições para a área de pesquisa de
compartilhamento de conhecimento em ambientes organizacionais, contribuindo também para
práticas gerenciais. Em termos de contribuição para a teoria, embora estudos passados já
tenham explorado o impacto da intensidade relacional e do apoio da gestão sobre o
compartilhamento de conhecimento na empresa, esses estudos são tradicionalmente
conduzidos ao nível geral da organização, e não tanto ao nível de equipes ou projetos (LU;
LEUNG; KOCH, 2006), enfoque deste estudo. Existem, no entanto estudos que focam sobre
o compartilhamento ao nível de projeto, mas incidem por regra sobre a interação dentro da
equipe, não considerando a contribuição da interação com elementos externos às equipes
(REAGANS; ZUCKERMAN, 2001). Adicionalmente, os estudos não costumam integrar num
único modelo as componentes de análise de estrutura de rede, com fatores referentes ao
conteúdo dos relacionamentos (por exemplo, intensidade relacional) e ao papel desempenhado
pela gestão no compartilhamento de conhecimento. Ao nível gerencial, este trabalho permitirá
que as organizações possam entender os fatores mais relevantes na interação relacional e do
apoio de gestão, e a influência destes fatores e das estruturas das redes sociais de
relacionamentos no compartilhamento de conhecimento. Como o conhecimento é considerado
13
uma fonte de vantagem competitiva, como apresentado acima, este estudo merece a atenção
gerencial das empresas (CABRERA; CABRERA, 2002): as empresas podem assim entender
o impacto e a relação da interação entre os integrantes da equipe no âmbito do
compartilhamento de conhecimento, permitindo-as direcionar a alocação dos indivíduos nas
equipes de projetos assim como motivar determinadas estruturas de redes, de forma a buscar a
melhor interação e estrutura de rede que permitirá o conhecimento fluir da melhor forma.
Todos estes fatores aqui considerados podem ser utilizados de forma estratégica pela empresa
para buscar melhores resultados nos projetos, bem como visar à existência de equipes mais
preparadas (por exemplo, com conhecimento fluindo entre os integrantes) para atender as
demandas do mercado.
Este trabalho de projeto de dissertação esta organizado da seguinte forma.
Primeiramente, é revisado o impacto do compartilhamento de conhecimento no desempenho
da organização. Após o entendimento da relevância deste tema, serão apresentados os fatores
que compõem a interação relacional e a importância dos mesmos. Na sequência, será
abordada como o apoio da gestão pode colaborar e influenciar o compartilhamento de
conhecimento. E por último na revisão de literatura será analisado como as redes sociais de
relacionamento se formam, os tipos de rede que existem, como podem ser analisadas e a
potencial influência das mesmas no compartilhamento de conhecimento nas empresas. Após a
revisão de literatura será apresentado o modelo teórico e as hipóteses propostas neste trabalho.
Para validação do modelo será realizado um teste empírico, tendo por base as equipes de
desenvolvimento de produto e de serviço de uma empresa que atua no Brasil no setor de
energia e automação, e cuja operação neste país conta com cerca de seis mil funcionários em
diversas unidades de negócio. Todas as escolhas metodológicas são justificadas na seção
referente à metodologia e design de pesquisa. Os resultados da análise e suas implicações são
depois analisados e discutidos. Por último, apresentam-se as conclusões finais do trabalho,
indicando-se as limitações do mesmo e sugerindo-se formas futuras de desenvolver este
trabalho.
14
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. Compartilhamento de conhecimento em equipes de projeto
A dinâmica do negócio das empresas da área de serviços requer muitas vezes que a
equipe seja multidisciplinar, especialmente em equipes de desenvolvimento de projetos, dado
que neste ambiente os membros da equipe têm que desenvolver diferentes projetos com
características, segmentos e complexidades diferentes (AMMETER; DUKERICH, 2002;
COHEN; BAILEY, 1997). Adicionalmente, como cada projeto requer soluções que podem
ser obtidas através do know how da equipe, históricos de projetos realizados, ou mesmo de
uma customização destes dois fatores, é então exigido da equipe de desenvolvimento de
projeto conhecimentos em diversos temas. Além disso, devido ao avanço das tecnologias,
especialmente na área de software, é requerido que os indivíduos de uma equipe de projetos
aprendam novos conhecimentos diariamente (IOANA; LINDVALL; SINHA, 2002). E a
empresa não pode ter o conhecimento limitado a somente alguns indivíduos, pois nem sempre
estes terão a capacidade de atender todas as demandas ao mesmo tempo, bem como se deve
considerar o risco de perder esses indivíduos para o mercado (BOATH; SMITH, 2004).
Então, neste ambiente, consultas e troca de conhecimentos são necessárias para que a
informação flua de forma eficiente.
Dois tipos de conhecimentos podem ser encontrados neste ambiente, nomeadamente
conhecimento explícito e tácito. Chow (2012) define conhecimento explícito como aquele que
pode ser formalizado, documentado e compartilhado. Já o conhecimento tácito é aquele
específico, difícil de ser documentado, criado a partir de experiências e é compartilhado
normalmente através da troca de experiências e interações entre os indivíduos. O
conhecimento explícito pode ser gerenciado pela empresa através de procedimentos e
documentos disponíveis em repositórios, Intranet ou redes sociais da empresa (IOANA;
LINDVALL; SINHA, 2002). Já o conhecimento tácito é mais difícil de ser gerenciado, pois o
mesmo é de posse dos indivíduos e o desafio da empresa é fazer com que ele seja
compartilhado dentro da empresa (IOANA; LINDVALL; SINHA, 2002). Porém, ambos os
tipos de conhecimento são importantes para a organização capitalizar. Em empresas do setor
de serviços, como por exemplo, na área de automação industrial, assim como em empresas de
software como citado por Ioana, Lindvall e Sinha (2002), a maior parte do conhecimento
poderá ser tácito, pois é decorrente do know how dos indivíduos e de experiências práticas,
sendo muito importante para a empresa (KOSKINEN; PIHLANTO; VANHARANTA, 2003).
Portanto, em equipes, nas quais o conhecimento tácito é o diferencial do negócio, o
15
compartilhamento de conhecimento é uma necessidade para que a organização se mantenha
competitiva.
Neste trabalho serão avaliados ambos os tipos de conhecimento (explícito e tácito), não
fazendo distinções dos mesmos na coleta ou análise dos resultados. Isto porque o foco nesta
pesquisa é entender a influência de determinadas variáveis sobre o compartilhamento de
conhecimento, independente de seu tipo.
O compartilhamento de conhecimento é fundamental para a agilidade do processo de
uma equipe de desenvolvimento de projetos, assim como para a eficiência da equipe,
disponibilizando as informações, evitando retrabalhos e mantendo a competitividade da área
(LEWIS, 2004). A troca informal de conhecimento entre os membros da equipe aumenta
assim o comprometimento dos mesmos e a intenção de compartilhar e disseminar o
conhecimento, o que melhora os resultados da equipe (LIU; KELLER; SHIH, 2011). Chow
(2012) mostra que o compartilhamento de conhecimento está positivamente relacionado com
o desempenho da empresa, ou seja, o compartilhamento de conhecimento cria oportunidades
de melhoria e o aumento da eficiência da equipe, impulsionando os resultados do projeto.
Existem várias maneiras de buscar a eficiência e o aumento das receitas da empresa
através do compartilhamento de conhecimento, como por exemplo: desenvolver soluções
reutilizáveis que podem ser aplicadas a diferentes clientes, criar base de dados que permitam
indivíduos de diferentes projetos buscarem informações úteis (CABRERA; CABRERA,
2002), e quando o conhecimento é compartilhado ele pode ser melhorado e ampliado através
do feedback e da participação de outros indivíduos (QUINN; ANDERSON; FINKELSTEIN,
1996), gerando até novos conhecimentos na forma de novos produtos, soluções ou serviços
(LEWIS, 2004).
Neste trabalho são considerados três elementos que foram já identificados na literatura
como fatores que potencialmente afetam a eficácia do compartilhamento de conhecimento,
nomeadamente: intensidade relacional entre indivíduos, apoio de gestão, e a estrutura da rede
de relacionamentos. Estes três elementos são analisados nas seções que se seguem.
2.2. Intensidade relacional
A colaboração entre os membros da equipe em um ambiente de projetos é fundamental
para se atingir o sucesso do projeto (DING; NG, 2010). Esta importância é exemplificada em
um estudo por Ding e Ng (2010), com a análise e demonstração da importância da
colaboração entre arquitetos durante um projeto, de forma que os resultados esperados sejam
16
atingidos. Durante a troca de experiências e as interações entre os integrantes de uma equipe,
pode-se observar diversos fatores que facilitam ou dificultam este relacionamento.
Este estudo pretende avaliar o quanto o nível de intensidade relacional, medido pelos
fatores ganância, auto-eficácia, trabalho em equipe e confiança (LU; LEUNG; KOCH, 2006)
contribuem para o compartilhamento de conhecimento em um cenário de projeto, onde a
equipe tem que estar bem alinhada para a integração de suas atividades. Segue-se uma breve
análise de cada uma das variáveis que compõem a intensidade relacional. Sugere-se ainda
uma série de hipóteses quanto à relação entre cada uma destas variáveis e o compartilhamento
de conhecimento em equipes.
A auto-eficácia significa a tomada de decisão do indivíduo em executar determinadas
ações de acordo com o seu julgamento das suas competências, (PAJARES; URDAN, 2006;
STAJKOVIC; LUTHANS, 1998). De acordo com Stajkovic e Luthans (1998) “indivíduos
com um alto nível de auto-eficácia, que fazem o esforço necessário na execução das tarefas,
têm resultados bem sucedidos, já os indivíduos com baixa auto-eficácia tendem a reduzir seus
esforços prematuramente e falhar na tarefa” (p. 240). Para, além disso, a auto-eficácia pode
contribuir para a cooperação na equipe (LU; LEUNG; KOCH, 2006), e fazer com que os
indivíduos se engajem em tarefas, que eles se considerem competentes e sintam-se confiantes,
evitando também tarefas em que não haja a presença destes sentimentos (PAJARES, 1995).
Cabrera, Collins e Salgado (2006) comprovaram em seu estudo que a auto-eficácia tem uma
relação forte e positiva com o compartilhamento de conhecimento, ou seja, o senso de
competência e a confiança em si, contribuem para a atitude em compartilhar conhecimento
com os colegas. A auto-eficácia pode assim, ao contrário da ganância (variável que vai ser
discutida na sequência), contribuir positivamente em uma relação: o indivíduo pode atingir
seu objetivo contribuindo na relação com os outros integrantes. Desta forma, é proposta a
seguinte hipótese:
H1: Quanto maior o comportamento de auto-eficácia do indivíduo em uma equipe,
maior será o compartilhamento de conhecimento na equipe do projeto.
A variável ganância representa o desejo de obter o melhor resultado para si próprio ou
mesmo usufruir das contribuições de outros indivíduos sem prover nada em troca, o que não
reflete um comportamento colaborativo em uma equipe (LU; LEUNG; KOCH, 2006). Em
equipes em que a ganância estiver presente, pode existir oportunismo, e segundo Afuah
(2013) o comportamento oportunista representa o interesse próprio (ou a ganância) em
17
esconder parte das informações ou distorcê-las. Adicionalmente, de acordo com Fong e Lung
(2007), o oportunismo diminui a percepção de trabalho em equipe dos integrantes. Então,
devido à prevalência de interesses próprios (ganância) sobre o bem ou interesses comuns,
muitas vezes os indivíduos deixam de compartilhar seus conhecimentos (CHEN; HUANG,
2009). Isto leva-nos a sugerir a seguinte hipótese quanto ao efeito da ganância por parte do
indivíduo sobre o compartilhamento de conhecimento em uma equipe:
H2: Quanto menor a ganância do indivíduo em uma equipe, maior será o
compartilhamento de conhecimento na equipe do projeto.
Outros fatores relacionados com a intensidade relacional que contribuem positivamente
para a relação dos indivíduos em uma equipe são a confiança e o trabalho em equipe. “A
confiança é um atributo muito importante na cultura organizacional” (AL-ALAWI; ALMARZOOQI; MOHAMMED, 2007, p.25) e pode-se definir confiança como a vontade de
contar com as ações dos outros (FONG; LUNG, 2007). A confiança gera um comportamento
cooperativo entre os indivíduos, grupos e organizações (DING; NG, 2010; JONES;
GEORGE, 1998), permitindo ao indivíduo gerenciar as incertezas e os riscos associados as
suas interações, de forma a otimizar os ganhos e maximizar essa cooperação (JONES;
GEORGE, 1998). Além de ser um fator importante para o desempenho do projeto (DING;
NG, 2010), “a confiança ajuda os indivíduos a melhorarem sua posição na rede e acessarem
mais conhecimento, para atingirem melhores desempenhos no trabalho” (AL-ALAWI; ALMARZOOQI; MOHAMMED, 2007, p.1119). Adicionalmente, de acordo com Mcneish e
Mann (2010), a presença da confiança na equipe faz com que os indivíduos estejam mais
dispostos a compartilhar conhecimentos úteis e a aceitá-los, e a ausência faz com que os
indivíduos verifiquem a veracidade dos mesmos. De acordo com a discussão na literatura aqui
apresentada, verifica-se que a confiança é um fator importante para o compartilhamento de
conhecimento entre indivíduos. Desta forma, sugere-se a seguinte hipótese:
H3: Quanto maior o nível de confiança percebida pelo indivíduo nos outros em
uma equipe, maior será o compartilhamento de conhecimento na equipe do
projeto.
O trabalho em equipe pode ser definido pelo conjunto de ações, pensamentos e
sentimentos de cada membro da equipe, que combinados buscam facilitar a coordenação das
atividades e atingir os resultados esperados do grupo (KAY et al., 2006). No ambiente de
18
projetos, o trabalho em equipe é fundamental, pois o que uma pessoa faz depende e pode ser
determinado pelo o que a outra está fazendo; então, cada integrante da equipe tem que estar
atento ao que os outros estão fazendo, para ajustar suas ações e responder adequadamente as
necessidades do grupo (JONES; GEORGE, 1998). Estes fatores são fundamentais para a
relação interpessoal, a harmonia da equipe e consequentemente para o compartilhamento de
conhecimento. Tem-se então a seguinte hipótese:
H4: Quanto mais o indivíduo trabalha em equipe, maior será o compartilhamento
de conhecimento na equipe do projeto.
2.3. Apoio de gestão
Assim como a intensidade relacional é um fator importante para o compartilhamento de
conhecimento, o apoio da gestão também é identificado na literatura como tendo influência
sobre esse compartilhamento (CONNELLY; KELLOWAY, 2003; NONAKA; TOYAMA;
KONNO, 2005). Devido à interdependência de tarefas em um ambiente de projetos, que
representa a influência que cada integrante da equipe tem no resultado dos outros, e o fato de
que estas tarefas precisarem ser integradas para a obtenção de um resultado final do projeto,
espera-se que a coordenação das equipes pela gestão seja mais intensa do que em outros
cenários em que a interdependência não é tão forte (FONG, LUNG, 2007).
Fong e Lung (2007) comprovaram em seu trabalho que a interdependência de tarefas é
positivamente relacionada à orientação da equipe (que representa a percepção do indivíduo de
que estão trabalhando em conjunto). Portanto, a gestão exerce um papel fundamental no
direcionamento das ações da equipe, e, se a gestão apoiar e motivar a equipe do projeto em
compartilhar conhecimento, este será um facilitador para o sucesso do compartilhamento de
conhecimento (CABRERA; COLLINS; SALGADO, 2006). De acordo com estes autores, os
indivíduos tendem a ter comportamentos mais específicos no trabalho, como compartilhar
conhecimento, desde que receba a aprovação ou reconhecimento dos colegas ou gestor.
De acordo com Lu, Leung e Koch (2006) o apoio da gestão, associada a outros aspectos
de suporte da empresa, podem direcionar positivamente o compartilhamento de
conhecimento. No ambiente de projeto, como é o caso de este estudo, tem-se por regra a
presença de dois gestores: o hierárquico e o de projetos. O objetivo do gestor hierárquico é
garantir a qualidade das entregas do projeto, alocando melhor os recursos nos projetos e
contribuindo para a evolução das competências (técnicas e comportamentais) da equipe. Já o
gestor de projetos tem como objetivo acompanhar todos os indicadores de resultado do
19
projeto (prazo, custo, qualidade, satisfação do cliente, etc.), assim como atuar junto à equipe
para garantir o resultado do mesmo. Portanto, propõe-se neste trabalho avaliar o apoio da
gestão no compartilhamento de conhecimento nos projetos, sendo:
H5: Quanto mais forte o apoio do gestor hierárquico de uma equipe, maior será
compartilhamento de conhecimento na equipe do projeto.
H6: Quanto mais forte o apoio do gestor de projeto de uma equipe, maior será
compartilhamento de conhecimento na equipe do projeto.
2.4. Redes sociais de relacionamentos e compartilhamento de conhecimento
Os indivíduos estabelecem laços de diferente natureza entre si como, por exemplo, laços
de trabalho e de amizade, o que resulta na criação de estruturas de redes sociais em que os
indivíduos estão interligados via relacionamentos (ligações) (AL-ALAWI; AL-MARZOOQI;
MOHAMMED, 2007; HENNEBERG et al., 2009). Estas estruturas podem ser fontes
estimuladoras do compartilhamento de conhecimento (AL-ALAWI; AL-MARZOOQI;
MOHAMMED, 2007).
Dada à importância de se compartilhar conhecimentos em uma equipe de projetos e a
dificuldade em alguns casos de documentá-las e disseminá-las na equipe, verifica-se que a
existência de interação entre os membros da equipe é uma das formas eficientes de se
compartilhar o conhecimento. De fato, de acordo com Connelly e Kelloway (2003), empresas
que propiciam a interação social são também propícias para o compartilhamento de
conhecimento. Liao e Xiong (2011) confirmam e reforçam esta ideia em seu trabalho, dizendo
que a interação entre os colaboradores é a melhor forma para se trocar experiências. De
acordo com Wu, Yeh e Hung (2012, p.1114) “o compartilhamento de conhecimento nas redes
sociais é um processo de interação social, que através de socialização e interação, os
indivíduos podem compartilhar informações relevantes, ideias e expertise uns com os
outros.”
Devem-se considerar também alguns fatores como o tipo de conhecimento, a estrutura
da rede, e a natureza dos relacionamentos, pois estes podem influenciar o nível de influência
das redes sociais de relacionamento sobre o compartilhamento de conhecimento (CROSS;
BORGATTI; PARKER, 2002). Além disso, de acordo com Chow (2012) e Liao e Xiong
(2011), o compartilhamento de conhecimento tácito requer um alto nível de interação e
apresenta mais sucesso em processos informais do que formais, o que confirma a importância
das redes sociais de relacionamento no compartilhamento de conhecimento nas equipes de
20
desenvolvimento de projetos. Isto porque, e como citado anteriormente, experiências
específicas em determinados tipos de plantas industriais de clientes são importantes de serem
compartilhadas dentro da equipe e difíceis de serem documentadas.
De acordo com Henneberg et al., (2009) a análise de redes sociais de relacionamentos
permite ter “um rico e sistêmico meio de avaliar as informações da rede, mapeando e
analisando os relacionamentos entre os indivíduos, equipe, departamentos ou até mesmo
organizações inteiras”. Neste estudo, serão avaliado os indivíduos nos projetos, e os mesmos
poderão então citar indivíduos fora do projeto (outras áreas, departamentos, fornecedores ou
clientes). Uma vez que não será mapeada a rede completa (integrantes do projeto e fora do
projeto), a análise das estruturas das redes sociais ocorrerá a partir do conceito de “Egocentered networks”, que tem como objetivo avaliar as redes sociais com o foco em um único
ator (EVERETT; BORGATTI, 2005; FREEMAN, 1982). Este tipo de análise de rede “Egocentered networks” “faz o mapeamento das redes sociais dos atores (egos) e seus laços com e
entre outros indivíduos (alters)” (DUIJN; VERMUNT, 2006, p.01). Do ponto de vista de
capital social, Borgatti, Jones e Everett (1998, p.30) mostram que, “o ego é a pessoa, na qual
o capital social está sendo medido e os alters são os indivíduos em que o ego está
diretamente conectado”. Este tipo de análise implica o levantamento dos atributos dos “egos”
e dos “alters”, para que seja possível fazer análises e comparações das características dos
indivíduos que se inter-relacionam.
Nesta análise, e por forma a avaliar a estrutura das redes sociais de relacionamentos de
cada indivíduo em cada projeto, serão consideradas as seguintes medidas de rede: o tamanho,
a homogeneidade e a centralidade da rede de cada indivíduo mediante a sua participação em
cada projeto.
O tamanho da rede de um indivíduo representa a quantidade de “alters” que um “ego”
está diretamente conectado (BORGATTI; JONES; EVERETT, 1998). A quantidade de nós
que o ego tem, pode variar de acordo com alguns fatores como: idade, status civil, gênero,
personalidade, nível de educação, etc. (HILL; DUNBAR, 2003; LI et al., 2011). De acordo
com Ahuja (2000, p.429) “os laços diretos das firmas podem influenciar positivamente os
resultados
de
inovação,
proporcionando
benefícios
como:
compartilhamento
de
conhecimento, complementaridade e escala”. E quanto maior o tamanho da rede do indivíduo
maior é a possibilidade de estabelecer contatos e influenciar outros indivíduos (AHUJA,
2000), além de ter maior chance de um de seus contatos terem o recurso que esse indivíduo
necessita (BORGATTI; JONES; EVERETT, 1998). Isto por consequência permite ao “ego”
21
ter mais acesso a conhecimentos, ou mesmo compartilhar o mesmo com mais indivíduos.
Portanto, propõem-se a seguinte hipótese:
H7: Quanto maior o tamanho da rede do ego com indivíduos não só dentro como
também fora do projeto, maior será o nível de compartilhamento de
conhecimento na equipe do projeto.
A homogeneidade da rede diz respeito às preferências dos indivíduos de interagirem (ou
não) com outros indivíduos que apresentam características semelhantes às suas
(MCPHERSON; SMITH-LOVIN; COOK, 2014). Para que a medida de homogeneidade seja
possível, classificam-se os laços dos indivíduos na rede como internos e externos. Essa
classificação é feita com base em atributos (características dos indivíduos como: idade,
gênero, escolaridade, status socioeconômico, pertencer a uma equipe, etc.). Assim, estes
atributos definem os grupos internos e externos, sendo que os externos são laços com
indivíduos de grupos diferentes e internos com indivíduos do mesmo grupo (ANDERSON;
ALPERT, 1974; KRACKHARDT; STERN, 1988). A homogeneidade está associada à teoria
sobre homophily (homofilia), que representa a tendência de um indivíduo interagir com outros
indivíduos de alguns atributos iguais aos seus, isto é, com grupos internos (MCPHERSON;
SMITH-LOVIN; COOK, 2014; ROGERS; BHOWMIK, 1970; YAMAGUCHI, 1990). De
acordo com Martin, Jacob, e Guéguen (2013, p.217) “a similaridade de atitudes influencia a
atração". E a heterogeneidade esta associada à teoria de heterophily (heterofilia), que de
acordo com Roger e Bhowmik (1970) representa o grau em que um indivíduo interage com
outros indivíduos com alguns atributos diferentes dos seus.
Existem várias discussões na literatura sobre grupos homogêneos e heterogêneos, e
tendências, vantagens e desvantagens associadas a cada um desses grupos. Estudos anteriores
mostram que existe uma tendência dos indivíduos de formarem redes de relacionamento com
indivíduos de características e formação similares à sua (CHIANG; TAKAHASHI, 2011;
HELLERSTEDT; ALDRICH, 2008), pois a percepção de se ter um indivíduo semelhante a si
próprio está associado a um comportamento positivo em relação a esta pessoa (MARTIN;
JACOB; GUÉGUEN, 2013). Além disso, a homogeneidade dos grupos é um fator relevante
para um indivíduo na escolha de participar de um grupo (HELLERSTEDT; ALDRICH,
2008). Porém, de acordo com Anderson e Alpert (1974, p. 284) existe um limite para a
efetividade da comunicação em um grupo homogêneo, pois quando um grupo é totalmente
homogêneo, os indivíduos não percebem ganhos de novos conhecimentos e com isso tem-se
22
uma perda de motivação que torna a comunicação não efetiva. Borgatti, Jones e Everett
(1998) adicionam que, do ponto de vista de capital social, quanto mais homogêneo o grupo,
menos exposição o mesmo terá a novas ideias. Alinhada com esta teoria, a diversidade
demográfica dos integrantes de uma equipe, no ponto de vista dos “otimistas”, os grupos
heterogêneos com diferentes habilidades, informações e experiências têm uma grande
capacidade para uma solução criativa de problemas (REAGANS; ZUCKERMAN, 2001). No
entanto, deve-se considerar que, quando o grupo é totalmente heterogêneo, também não é
positivo para a comunicação do grupo, pois não existirá nenhum atributo em comum para
motivar a conversa e logo não se verificará sucesso na comunicação e compartilhamento entre
os integrantes do grupo. Portanto, alguns autores defendem que existe um nível ótimo de
heterogeneidade que faz com que o grupo tenha mais motivação na comunicação entre os
indivíduos do grupo. Reagans (2011) ressalta que existe uma associação positiva entre
similaridades sociais (homogeneidade) e a formação de laços fortes entre indivíduos, já que
uma interação mais fácil e agradável devido à homogeneidade do grupo é mais provável de
gerar laços fortes. Os grupos homogêneos também tendem a ter ações mais sincronizadas,
reduzindo as dificuldades de comunicação entre os integrantes do grupo (CHIANG;
TAKAHASHI, p.8. 2011; REAGANS; ZUCKERMAN, 2001).
Em linha com o que já foi apresentado, de acordo com a teoria de categorização social
(BUNDERSON; SUTCLIFFE, 2002), os indivíduos classificam-se em grupos sociais (de
acordo com a idade, gênero, escolaridade, pertencer a uma equipe, etc.) e tendem a atribuir
características positivas ao seu grupo social e negativas a outros grupos. Estes estereótipos
podem prejudicar a comunicação e a cooperação entre os indivíduos (BUNDERSON;
SUTCLIFFE, 2002), escondendo a efetividade do trabalho em equipe (REAGANS;
ZUCKERMAN, 2001). A homogeneidade, como citado acima, pode ser medida através de
diversos atributos, e considerando que as equipes de projetos tem laços mais fortes, são mais
sincronizadas e possuem melhor comunicação, conforme mais homogêneo for o grupo,
acredita-se que neste tipo de relação maior será o compartilhamento de conhecimento. Neste
trabalho pretende-se entender se os integrantes de uma equipe de projeto interagem mais com
indivíduos da mesma equipe (por exemplo, o atributo considerado é a equipe a que os
indivíduos participam), ou externa aos mesmos. Portanto, propõem-se a seguinte hipótese:
H8: Quanto maior a homogeneidade de rede do ego em termos de interação com
indivíduos da mesma equipe, maior será nível de compartilhamento de
conhecimento na equipe do projeto.
23
A centralidade da rede mostra que quanto maior a influência dos indivíduos (isto é, os
nós) da rede, mais forte serão os laços entre os membros, permitindo que o conhecimento flua
entre os membros da equipe. Além de que, segundo Wu, Yeh e Hung (2012) “uma posição
central em uma rede de compartilhamento de conhecimento permite maior acesso ao
conhecimento e ideias inovadoras para os empregados.” Atores que possuem mais laços com
outros atores podem estar em posições de maior vantagem (HANNEMAN; RIDDLE, 2005).
De acordo com Liao (2011) os laços fortes contribuem para o compartilhamento de
conhecimento tácito, enquanto os laços fracos contribuem para o compartilhamento de
conhecimento explícito. E os laços fortes são frequentes e persistentes, enquanto os laços
fracos são ocasionais e de relações distantes (LIAO; XIONG, 2011).
Neste trabalho, será utilizada a medida de centralidade por intermediação (por exemplo,
betweeness), onde será medido em que grau um ator está entre os outros em uma rede, ou
seja, representa o quanto um ator tem benefícios de estar mais próximo do que outros atores
(EVERETT; BORGATTI, 2005; HANNEMAN; RIDDLE, 2005; HENNEBERG et al., 2009).
Um alto nível da medida de intermediação significa que o ator controla o fluxo de
informação, sendo percebido como líder na rede (HENNEBERG et al., 2009). Portanto, a
centralidade por intermediação permite um indivíduo de uma equipe de projeto ter acesso a
outros indivíduos (EVERETT; BORGATTI, 2005) em outros projetos, áreas ou
departamentos. Isto permite ao indivíduo que estabelece a conexão entre diferentes indivíduos
ou grupos ter acesso a diversas informações, controlar os benefícios das informações
(BORGATTI; JONES; EVERETT, 1998), compartilhar e aprender novos conhecimentos,
além de ter mais criatividade no projeto, o qual faz parte (REAGANS; ZUCKERMAN,
2001). Então, propõem-se a seguinte hipótese:
H9: Quanto maior a centralidade de intermediação do indivíduo na rede, maior
será o compartilhamento de conhecimento na equipe do projeto.
24
3. MODELO PROPOSTO PARA COMPREENDER O COMPARTILHAMENTO DE
CONHECIMENTO EM EQUIPES DE PROJETO
Considerando a revisão da literatura e consequente desenvolvimento de hipóteses aqui
apresentadas, propõe-se um modelo de análise, que é apresentado na Figura 1 com as
respectivas hipóteses. O modelo apresentado na Figura 1 pretende avaliar o impacto dos
fatores de intensidade relacional, apoio da gestão e estrutura das redes de relacionamento no
compartilhamento de conhecimento de uma equipe de projetos.
A auto-eficácia, ganância, confiança e trabalho em equipe são características que
representam a intensidade dos relacionamentos em uma equipe, sendo importantes fatores que
podem contribuir positivamente ou negativamente, conforme apresentado na revisão de
literatura, para promover o compartilhamento de conhecimento nos projetos (AL-ALAWI;
AL-MARZOOQI; MOHAMMED, 2007; CABRERA; COLLINS; SALGADO, 2006; LU;
LEUNG; KOCH, 2006).
Adicionalmente a estes fatores, a literatura apresentada anteriormente mostra que o
apoio da gestão tende a incentivar o compartilhamento de conhecimento, funcionando como
um fator relevante neste processo (CABRERA; COLLINS; SALGADO, 2006; LU; LEUNG;
KOCH, 2006). Este trabalho avalia a atuação de dois gestores, o hierárquico e o de projetos,
pois na empresa onde foi aplicado este estudo, a estrutura da área prevê a participação de
ambos no projeto.
E por fim, é avaliada a estrutura das redes de relacionamento entre indivíduos, o que
tem um papel importante na busca e compartilhamento de conhecimento, dentro e fora do
projeto (AHUJA, 2000; AL-ALAWI; AL-MARZOOQI; MOHAMMED, 2007; WU; YEH;
HUNG, 2012). Portanto, este trabalho avaliará a contribuição das seguintes medidas de rede
de relacionamentos para o compartilhamento de conhecimento em cada equipe de projeto:
tamanho, centralidade e homogeneidade da rede de cada indivíduo.
Algumas considerações, tais como nível de senioridade, tempo de experiência, idade e
escolaridade, são controladas a fim de entender em quais situações o compartilhamento de
conhecimento está mais presente. Segue abaixo (ver Tabela 1) um resumo das principais
referências e resultados encontrados na literatura, sobre os construtos abordados neste
modelo.
25
Tabela 1 – Resumo da literatura
Construtos
Auto-eficácia
Auto-eficácia
Apoio da gestão
Confiança
Confiança
Confiança
Homogeneidade
Autores
Título
Escopo
Resultados
Self-efficacy and workrelated performance: a
meta-analysis
Organização
A auto-eficácia tem uma relação positiva e forte com o desempenho no
trabalho.
É moderadas pela complexidade da tarefa e pelo locus do desempenho.
(CABRERA;
COLLINS;
SALGADO, 2006)
(AL-ALAWI; ALMARZOOQI;
MOHAMMED,
2007)
(DING; NG, 2010;
JONES; GEORGE,
1998)
Determinants of individual
engagement in knowledge
sharing
Organização
A auto-eficácia e o apoio da gestão são variáveis que contribuem de forma
positiva para o compartilhamento de conhecimento.
Organizational culture and
knowledge sharing:
critical success factors
Organização
A confiança está positivamente relacionada com compartilhamento de
conhecimentos nas organizações.
Personal construct-based
factors affecting
interpersonal
Equipe de
desenvolvimento
de projeto
Os fatores interação social e atitude no trabalho afetam de forma positiva a
confiança interpessoal.
(MCNEISH;
MANN, 2010)
Knowledge sharing and
trust in organizations
Organização
A confiança é um dos antecedentes do compartilhamento de conhecimento.
(REAGANS, 2011)
Close encounters:
Analyzing how social
similarity and propinquity
contribute to strong
network connections
Organização (área
acadêmica)
(STAJKOVIC;
LUTHANS, 1998)
Confirma
a
importância
de
considerar
a
similaridade
social
(homogeneidade) e a proximidade na contribuição de laços fortes, de forma
independente e quando combinados um com outro.
Em uma rede de compartilhamento de conhecimento, a centralidade de
rede in-degree (número total de contatos que recebe diretamente o
conhecimento) e in-closeness (oportunidade de receber conhecimento direto
Centralidade
(WU, YEH E
HUNG, 2012)
Knowledge sharing and
work performance
Organização
e indiretamente) teve efeito significativo e positivo no desempenho do
trabalho. E os indivíduos com níveis elevados de confiança percebida eram
mais
prováveis
de
experimentar
compartilhamento de conhecimento.
uma
centralidade
in-degree
no
26
Tamanho da
rede
Confiança
Centralidade
Auto-eficácia
Ganância
Trabalho em
equipe
Confiança
Apoio da gestão
AHUJA (2000)
Collaboration networks,
structural holes, and
innovation: a longitudinal
study
Organização
(AL-ALAWI; ALMARZOOQI;
MOHAMMED,
2007)
Knowledge sharing and
work performance
Organização
(LU; LEUNG;
KOCH, 2006)
Managerial knowledge
sharing: The role of
individual, interpersonal,
and organizational factors
Organização
Laços diretos servem como fonte de recursos e informações e os indiretos
principalmente como fontes de informação. Os laços diretos e indiretos
influenciem positivamente a inovação, sendo que os diretos proporcionam
benefícios como: compartilhamento de conhecimento, complementaridade e
escala. Os laços indiretos são moderados pelo nível de laços diretos.
Indivíduos com alto número de laços diretos ou indiretos possuem
benefícios na rede.
Alto grau de centralidade (in-degree e in-closeness) dentro de uma rede de
compartilhamento de conhecimento tem um efeito positivo e significativo no
desempenho do trabalho.
E colaboradores com alto nível de percepção de confiança são mais
prováveis de terem um alto grau de centralidade in-degree no
compartilhamento de conhecimento.
No nível individual a ganância reduz o compartilhamento de conhecimento.
A auto-eficácia aumenta o compartilhamento de conhecimento.
No nível organizacional o suporte (incluindo o apoio da gestão) resulta em
mais compartilhamento de conhecimento.
No nível interpessoal co-worker collegiality (medida através da confiança e
do trabalho em equipe) tem um efeito indireto no compartilhamento de
conhecimento, através da redução de ganância e aumento da auto-eficácia.
Fonte: autoria própria
27
Figura 1 - Modelo proposto
Fonte: autoria própria
28
4. METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo consiste em apresentar e justificar todas as escolhas
metodológicas que foram feitas para aplicar a parte empírica de este trabalho. Na Figura 2,
apresenta-se um esquema com as várias etapas que foram aplicadas na metodologia deste
trabalho, assim como uma breve explicação de cada seção incluída neste capítulo:
Figura 2 – Etapas da Metodologia
Fonte: autoria própria
Este capítulo está estruturado da seguinte forma:
•
Seção 4.1 – Amostragem: nesta seção são apresentadas as informações referente à
empresa onde foi aplicado este trabalho com os critérios de seleção da amostra;
•
Seção 4.2 – Coleta de dados – via questionário: aqui é apresentada a estrutura do
questionário, como foi aplicado e as escalas utilizadas.
•
Seção 4.3 – Definição das Variáveis: são detalhadas nesta seção todas as variáveis
utilizadas, com sua escala e forma de medição.
•
Seção 4.4 – Análise de dados – Modelo Econométrico: é apresentada nesta seção
a técnica que foi usada para análise do modelo econométrico, e suas suposições.
4.1. AMOSTRAGEM
A empresa escolhida para este estudo e coleta de dados atua no setor de energia e
automação em mais de 100 países, com faturamento em 2012 de 24 bilhões de euros. No
Brasil sua operação conta com aproximadamente seis mil funcionários alocados em diversas
unidades de negócio. As áreas onde foi aplicado este estudo são do setor de automação
industrial, e as equipes incluídas no estudo trabalham com desenvolvimento de projetos.
29
Como citado na revisão de literatura, em equipes de desenvolvimento de projeto o
conhecimento tácito é um fator muito importante para o processo, onde as experiências em
serviços externos à organização são conhecimentos extremamente importantes para serem
compartilhados. A interação entre os membros de cada equipe para a construção do projeto é
também considerada fundamental para todas as equipes incluídas na amostra. Estes foram os
principais motivos que levaram à seleção desta empresa e respectivas equipes para a aplicação
empírica deste trabalho. Foram selecionadas quatro equipes de desenvolvimento e 20
projetos. Totalizou-se 48 indivíduos das quatro equipes, sendo que uma equipe trabalha em
projetos de desenvolvimento de produto (R&D) e as outras três equipes trabalham em
desenvolvimento de projeto na área de serviços. Os respondentes têm diferentes idades, níveis
de senioridade e tempo de experiência na empresa. Cada um dos indivíduos teve por regra a
possibilidade de responder mais que 1 questionário, dependendo dos projetos em que o
mesmo participou ou estava participando no período em que os dados foram coletados. Então,
foi possível ter neste trabalho 121 questionários respondidos, o que representou uma razão de
respostas de 99%.
Nesta empresa, e em linha com o que é definido na literatura, as tarefas nos projetos são
alocadas em etapas, as quais representam as diversas fases do projeto e o progresso do mesmo
até a entrega do produto final (LEWIS, 2004). Portanto, os projetos alvo deste trabalho
variam em status de acordo com a fase a qual se encontravam no momento da coleta de dados
para esta pesquisa.
Os projetos foram selecionados com base nos seguintes critérios: (i) projetos foram
realizados nos anos de 2012 a 2014; (ii) os projetos têm ou tiveram em seu escopo serviços de
engenharia e não apenas venda de materiais, a fim de garantir que tenha havido interação na
equipe e (iii) projetos com faturamento superior a duzentos mil reais, pois projetos com
faturamento superior a esta meta tendem a ter mais serviços e com isso mais interação na
equipe (objeto de estudo deste trabalho), já que quanto maior o valor do faturamento mais
horas de desenvolvimento são previstas.
As três equipes de desenvolvimento de projeto na área de serviços interagem de forma
dinâmica, formando grupos mistos destas equipes para o desenvolvimento de projetos. Já a
equipe de desenvolvimento de produto não tem interação formal em projeto com as outras três
equipes de desenvolvimento de serviços, pois o foco é em desenvolver produto. Pode, no
entanto haver interação informal, tanto com elementos de outras equipes, como com
30
indivíduos de outros departamentos da empresa ou clientes. Isto é verificado para todas as
equipes.
4.2. COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO
Foram coletados através do questionário apresentado no Apêndice 1 os seguintes
construtos para cada indivíduo ao nível do projeto: ganância, auto-eficácia, trabalho em
equipe, confiança, compartilhamento de conhecimento, apoio do gestor hierárquico e do
gestor de projetos, e frequência de interação formal em redes sociais de relacionamento. O
questionário teve 9 (nove) blocos de perguntas, sendo: Bloco 1– Informações Pessoais,
Blocos 2 a 6– Intensidade de atividade relacional, Blocos 7 e 8 – Apoio da Gestão e Bloco 9Identificação da estrutura da rede de relacionamentos.
O questionário foi adaptado para o cenário de projetos a partir dos questionários
desenvolvidos e validados por Hansen, Mors e Løvas (2005) e por Lu, Leung e Koch (2006).
O questionário foi traduzido para português, tendo sido depois aplicado às equipes de
desenvolvimento de projetos com as questões em duas línguas: português e inglês. Esta
escolha resultou da possibilidade de alguns entrevistados de nacionalidade brasileira poder ter
dificuldade de entendimento da língua inglesa. Por outro, alguns dos entrevistados eram
estrangeiros e esses teriam dificuldade em compreender as questões em português.
O questionário foi aplicado em Fevereiro de 2014 utilizando a ferramenta Survey
Monkey na plataforma WEB, sendo que 90% das amostras foram coletadas em uma única
sessão na empresa reunindo todos os participantes. As demais amostras foram coletadas
através do envio do link WEB, por meio do Survey Monkey. A escolha de utilização do
questionário como ferramenta de coleta de dados, se deu pelo fato dos indivíduos puderem
responder as questões sem sentirem-se constrangidos, como pode ocorrer em uma entrevista
pessoal (FONG; LUNG, 2007). Além disso, quando se trata de levantamento da estrutura das
redes sociais de relacionamento, o questionário é o método mais comum de coleta de dados
(DUIJN; VERMUNT, 2006). Foi explicado a todos os participantes que os dados coletados
seriam anônimos.
Foi utilizada a escala de medida Likert de sete pontos para os oito primeiros blocos de
questões, onde 1 significava discordo totalmente e 7 concordo totalmente. Esta escala de
medida foi utilizada para todas as questões apresentadas no questionário disponibilizado no
Apêndice 1. A unidade amostral usada foi a de indivíduo por projeto. Já para o último bloco
de questões relativas às redes sociais de relacionamento, recolheu-se a informação sobre a
31
frequência de interação formal do ego com os outros indivíduos do projeto através da escala:
1 nada frequente e 7 muito frequente.
O questionário foi pré-testado em uma equipe piloto de 6 indivíduos da área de
desenvolvimento de produto, a fim de testar o nível de clareza e o entendimento das questões.
Como os indivíduos selecionados para participar deste piloto foram os indivíduos que
tradicionalmente executam na empresa os testes de validação dos produtos, e que como tal
têm como característica nata e desenvolvida a habilidade em avaliar e encontrar problemas ou
dificuldades, surgiram naturalmente diversas dúvidas e sugestões que puderam ser resolvidas
e introduzidas nesta etapa do teste piloto. Foi assim possível desenvolver uma versão final do
questionário mais clara, enquanto respeitando as escalas originalmente desenvolvidas por
outros autores para as variáveis usadas no modelo.
4.3. DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS
4.3.1. Identificação das variáveis de rede sociais de relacionamentos
A análise de redes sociais permite entender a estrutura da rede, examinar e visualizar
(graficamente) um conjunto de atores e suas relações sociais (laços), além de possibilitar fazer
medições destas interações sociais. A Social Network Analysis (SNA) foi adotada neste
trabalho para facilitar o entendimento das estruturas das redes nos projetos e levantar
medidas, que nos permitam entender o possível impacto da mesma no compartilhamento de
conhecimento (D’ANDREA; FERRI; GRIFONI, 2010; DUIJN; VERMUNT, 2006;
HENNEBERG et al., 2009). Este tipo de análise é uma ferramenta importante, para entender
as interações e relacionamentos nas organizações (HENNEBERG et al., 2009). A Figura 3
mostra um exemplo de um desenho de uma rede social de um dos atores da rede analisada
com este estudo, onde os atores são os quadrados (isto é, os nós da rede) e as linhas
representam as suas relações (isto é, os laços da rede).
32
Figura 3 – Exemplo de desenho de rede social de um indivíduo
Fonte: Autoria própria
A análise das redes sociais de relacionamento neste trabalho consistiu nas seguintes
etapas: (i) levantamento dos atores da rede e dos laços formais, (ii) criação da matriz das
relações formais dos atores e dos atributos dos atores, conforme Tabela 2 e Tabela 3, (iii)
criação e análise de gráfico das redes e (iv) cálculo das medidas de rede para posterior
utilização na análise descritiva e no modelo de validação das hipóteses deste trabalho.
O levantamento da rede ocorreu através de questões aplicadas aos atores da rede sobre
as suas relações. Neste estudo, são redes desenvolvidas no âmbito da participação dos atores
em projetos. Portanto, as respostas são citações de outros atores da rede, acompanhada da
frequência da relação com os mesmos (D’ANDREA; FERRI; GRIFONI, 2010).
Os indivíduos foram classificados e codificados com base nos projetos que
participaram: por exemplo, se o projeto 1 teve dois participantes, então os mesmos foram
classificados como Indivíduo1Projeto1, e Indivíduo2Projeto1. Todos os indivíduos que não
participaram do projeto 1, mas que foram citados por esses dois indivíduos que participaram
no projeto, foram classificados de acordo com o departamento ou área de que faziam parte. E
os atributos dos atores foram classificados conforme Tabela 10 do Apêndice 2.
33
Tabela 2 – Exemplo de matriz de relação formal medida pela frequência.
Fonte: Autoria própria
Tabela 3 – Exemplo de matriz de atributos dos atores
Fonte: Autoria própria
Nos gráficos de redes, além de ser possível visualizar os laços entre os indivíduos,
conforme apresentado na Figura 3 é possível identificar os atores mais centrais na rede, a
direção dos laços e mostrar se os laços são fortes ou fracos (D’ANDREA; FERRI; GRIFONI,
2010). Com base na SNA, foram calculadas três medidas de rede na nossa análise, as mesmas
que foram incluídas no desenvolvimento de hipótese do nosso modelo: tamanho, centralidade
por intermediação e homogeneidade por projeto. Essas medidas são descritas nos parágrafos
que se seguem.
4.3.2. Descrição das variáveis
Variável dependente: compartilhamento de conhecimento
O compartilhamento de conhecimento representa o quanto cada indivíduo avalia o
compartilhamento de conhecimento dentro do projeto. Este construto foi medido através de
oito questões, as quais foram adaptadas do questionário de Lu, Leung e Koch (2006),
34
considerando um cenário de projetos (Ver Apêndice 1). Os respondentes foram questionados
utilizando uma escala Likert de sete pontos, onde 1 significa discordo totalmente e 7 concordo
totalmente. Foi realizada a média das oito questões por indivíduo para ter o índice do
construto.
Variáveis independentes: intensidade relacional (confiança, trabalho em equipe, autoeficácia e ganância), apoio da gestão (hierárquica e de projetos) e medidas da rede social do
indivíduo (tamanho da rede, homogeneidade e centralidade de rede por intermediação).
O construto intensidade relacional é composto pelos seguintes construtos: confiança,
trabalho em equipe, auto-eficácia e ganância. Estes construtos foram medidos no âmbito do
indivíduo no projeto, onde foram adaptadas a um cenário de projetos questões do questionário
de Lu, Leung e Koch (2006). O respondente avaliou o nível de confiança e trabalho em
equipe no projeto através de um bloco de sete questões cada construto; de auto-eficácia
através de um bloco de seis questões e de ganância através de um bloco de cinco questões
(ver Apêndice 1). Todos estes construtos foram avaliados através de uma escala Likert de sete
pontos, onde 1 significa discordo totalmente e 7 concordo totalmente. Criou-se um índice de
cada um desses construtos através da média das questões por indivíduo. A confiabilidade da
escala (Cronbach α) destas variáveis independentes pode ser consultada na Tabela 5, todas
com um α de 0,7 ou próximo deste valor, o que mostra que está dentro do aceitável
(CRONBACH, 1951; PETERSON, 1994).
O apoio da gestão de projetos e hierárquica foi levantada a partir do questionário
aplicado, onde foi medido o apoio dos respectivos gestores no compartilhamento de
conhecimento no ponto de vista da equipe do projeto. As questões aplicadas aos gestores
hierárquicos e de projeto foram iguais, porém como a atuação é diferente foi importante
avaliar o apoio dos gestores separadamente. Teve-se um bloco de sete questões, onde foi
possível o respondente avaliar o construto através de uma escala Likert de sete pontos, onde 1
significa discordo totalmente e 7 concordo totalmente (ver Apêndice 1). A confiabilidade da
escala (Cronbach α) destas duas variáveis independentes foi α=0,7 para a variável gestor
hierárquico e α=0,69 para a variável gestor de projetos, portanto o valor está dentro do
aceitável, confirmando a confiabilidade da escala. O índice destes dois construtos, também foi
criado a partir da média das questões por indivíduo.
A rede social foi levantada conforme metodologia descrita na seção anterior (4.3.1), e
aplicada aos indivíduos pertencentes às equipes dos projetos, onde o entrevistado pôde citar
35
indivíduos do projeto, da área, de outros departamentos, terceiros (fornecedores) ou clientes.
Foram realizadas também perguntas com relação aos indivíduos citados, procurando avaliar o
contato formal. Foi coletada a informação quanto a variável de rede frequência em cada um
dos laços formais do indivíduo pesquisado A frequência foi medida pela quantidade de vezes
que a pessoa interagiu com o citado, sendo 1 nada frequente e 7 muito frequente. As questões
utilizadas foram adaptadas para o ambiente de projetos do questionário utilizado no estudo de
Hansen, Mors e Løvas (2005). As redes dos egos foram analisadas e as medidas de rede de
cada ego geradas através do software UCINET (veja o site www.analytictech.com). Quanto às
três medidas de rede que foram usadas, estas foram calculadas da forma abaixo descrita.
A medida do tamanho da rede considerou a quantidade de conexões (nós) que o
indivíduo pode ter na rede, que neste caso é limitado a 15 (este limite foi definido no
questionário, tendo sido dada a possibilidade a cada entrevistado de listar ou citar no máximo
15 indivíduos com os quais teve interação durante a duração do projeto). O tamanho da rede,
neste estudo, representa a quantidade de laços (L) do indivíduo naquele projeto, sendo que os
laços podem ser internos ou externos (de outra área, departamento, etc.) aos projetos, porém
limitado a organização.
= ∑ (I)
A homogeneidade foi medida através da equação (II) proposta por Krackhardt e Stern
(1988), chamada EI index. Esta equação tem como objetivo medir o número de laços externos
(EL –external links) e do número de laços internos (IL – internal links).
=
(II)
O EI index varia entre -1 a 1, onde -1 significa que os laços internos prevalecem (por
exemplo, indivíduos interagem, sobretudo com outros semelhantes ou com características
semelhantes) e 1 que os laços externos prevalecem (por exemplo, o inverso do descrito
anteriormente). 0 significa que as quantidades de laços internos e externos estão balanceadas
(KRACKHARDT; STERN, 1988). A homogeneidade foi avaliada neste trabalho em relação
aos projetos, ou seja, se o indivíduo tende mais a interagir com integrantes do mesmo projeto
ou externos aos mesmos.
Por último, a centralidade busca medir os atores mais importantes dentro da rede, e
quando medida por intermediação avalia a extensão que um ator está entre todos os outros
atores dentro de uma rede (EVERETT; BORGATTI, 2005). A centralidade por intermediação
foi calculada para cada ator na rede, através da soma de frações de todos os caminhos entre
36
cada par de vértices em uma rede que atravessar um determinado nó (DOLEV; ELOVICI;
PUZIS, 2010), como pode ser observado na fórmula (III) (WASSERMAN; FAUST, 1994).
Portanto, o resultado da variável centralidade por intermediação, considera que para o ator i é
a soma das proporções, para todos os pares de atores j e k, no qual o ator i é envolvido em um
par geodésico.
( )=∑
( )
(III)
Variáveis de Controle: nível de senioridade, tempo experiência na empresa, gênero, idade,
e escolaridade.
Para todas as variáveis de controle (isto é, nível de senioridade, tempo de experiência,
gênero, idade e escolaridade), foram utilizadas variáveis indicadoras (dummies) para codificar
suas respostas (BARROSO; ARTES, 2013; WOOLDRIDGE, 2006).
Para as variáveis escolaridade e tempo de experiência na empresa, a variável do tipo
dummy foi definida da seguinte forma: escolaridade superior/especializações igual a 1 e
técnico ou superior incompleto igual a 0; tempo de experiência até 3 anos igual a 1 e superior
a este período igual a 0.
Porém, nos casos das variáveis de nível de senioridade e idade, e devido à falta de
observações, foi necessário agrupar alguns de seus resultados e categorizá-los (BARROSO;
ARTES, 2013). Portanto, para o nível de senioridade foi utilizada o nível júnior como base
das categorias e pleno e sênior foram as duas categorias criadas. Para a idade foi utilizada
como base das categorias o intervalo de 26 a 30 anos de idade e criadas às categorias de 17 a
25 anos e acima de 31 anos de idade.
O gênero não foi inserido nos modelos, pois apresentou baixa variabilidade, já que 97%
dos indivíduos são do gênero masculino, conforme observa-se na Tabela 4.
Note-se que o tempo de experiência na empresa constitui uma das principais variáveis
demográficas estudadas nas pesquisas do impacto de diversidade sobre o compartilhamento
de conhecimento (REAGANS; ZUCKERMAN, 2001). O tempo de experiência na empresa
reflete o quanto o indivíduo conhece a estrutura da empresa. E quanto menor o tempo de
experiência na empresa mais o colaborador tende a ter comportamento de “bom funcionário”
(MILLIKEN; MARTINS, 1996, p.413). Aliado a esta teoria, Allen et al. (1988) mostram que
quanto maior a experiência dos membros da equipe no grupo de pesquisa e desenvolvimento
menor a probabilidade de se buscar informações fora da equipe, pois os indivíduos tendem a
37
se isolarem quanto maior for a sua experiência técnica. Adicionalmente, Allen et al. (1988)
observaram que o desempenho da equipe de projeto tende a cair com o aumento do tempo de
experiência na empresa: “entre 4 e 5 anos para equipes de pesquisa, 2 e 4 anos para equipe
de desenvolvimento de produto e 3 e 10 anos para equipes de serviços técnicos em grupos de
pesquisa e desenvolvimento” (p.301). Os indivíduos tendem a compartilhar mais
conhecimento quando estão mais engajados, o que por consequência, gera maior desempenho
da equipe (CHOW, 2012). Então, é importante considerar a variável de controle experiência
na empresa, para que seja possível verificar qual o impacto da mesma no engajamento da
equipe, de forma que ocorra compartilhamento de conhecimento. “Os indivíduos com maior
nível de senioridade estão mais propensos a compartilhar seus conhecimentos, por
conhecerem os indivíduos certos dentro da organização” (CONNELLY; KELLOWAY, 2003,
p.12).
4.4. ANÁLISE DE DADOS - MODELO ECONOMÉTRICO
Em uma primeira fase de análise, procedeu-se a uma análise preliminar dos dados
através do software Splus. Esta análise consistiu na análise estatística dos construtos usados
neste trabalho, e teve por objetivo entender as dimensões das variáveis e as correlações entre
elas. Os detalhes serão apresentados na seção seguinte.
Em uma 2ª fase de análise, foi utilizada a técnica estatística de regressão linear múltipla,
tornando possível analisar a relação das variáveis independentes (auto-eficácia, ganância,
confiança, trabalho em equipe, tamanho da rede do indivíduo, homogeneidade do indivíduo
no projeto e centralidade da rede do indivíduo) com uma variável dependente
(compartilhamento de conhecimento). A vantagem de se utilizar a regressão linear múltipla
para este trabalho, é que esta técnica permite avaliar a relação de diversas variáveis
independentes quantitativas (auto-eficácia, centralidade da rede, etc.) ou categóricas
(escolaridade, gênero, etc.) com uma variável dependente. Portanto, as variáveis
independentes descritas anteriormente são explicativas do compartilhamento de conhecimento
(HAIR,
1998;
MORRISON,
2004;
SCHINKA;
VELICER;
WEINER,
2003;
WOOLDRIDGE, 2006).
Os coeficientes das variáveis independentes são estimados considerando a minimização
das somas dos quadrados dos resíduos entre as variáveis, chamado de estimativa de mínimos
quadrados ordinários (MQO). Portanto, a partir desta técnica estatística é possível estimar os
pesos ótimos, no qual a correlação entre o coeficiente da variável dependente e da variável
38
independente é maximizada (SCHINKA; VELICER; WEINER, 2003; WOOLDRIDGE,
2006). Algumas suposições são consideradas para análise da regressão, como: (i) as variáveis
independentes tem valores fixos, (ii) as variáveis independentes são estimadas sem erros, (iii)
a relação das variáveis independentes com a variável dependente é linear, (iv) o erro tem
média zero, (v) os erros são não correlacionados, (vi) os erros têm distribuição normal e (vii)
os erros apresentam homocedasticidade (SCHINKA; VELICER; WEINER, 2003).
Para verificar a homocedasticidade dos erros, foi aplicado o teste apresentado em Cook
e Weisberg (1983) no software Stata.
Para verificar a normalidade dos erros foi utilizado o teste de Jarque-Bera
(THADEWALD; BÜNING, 2007), e pode-se observar que os resíduos do modelo de
compartilhamento de conhecimento não se trata de uma curva normal, conforme o resultado
do teste, o
−
!"# = 8%10
()
, o que faz rejeitar a hipótese de normalidade. Então, no
Capítulo 5 – Análise Inferencial serão analisados os motivos pelos quais não atende a
suposição de normalidade e será proposta um ajuste no modelo, para que seja possível aplicar
a técnica de regressão linear múltipla.
39
5. ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5.1. ANÁLISE DESCRITIVA
Como já referido, os participantes foram questionados quanto às suas características
demográficas, nomeadamente, idade, escolaridade, nível de senioridade, gênero e tempo de
experiência na empresa. Os resultados percentuais de cada categoria para cada uma dessas
características são apresentados na Tabela 4
Tabela 4 – Estatística descritiva demográfica
Fonte: autoria própria
Nota-se que 97% dos respondentes são do gênero masculino. Então, devido à falta de
variabilidade deste atributo, não foi possível utilizar esta variável no modelo de regressão.
Observou-se que se trata de uma equipe técnica da área de engenharia, conforme Tabela 4
40
sendo que 40% da equipe eram profissionais no início da carreira com até três anos na
empresa e a maior parte com superior completo.
Os resultados da análise descritiva, apresentados na Tabela 5, mostram que os
indivíduos consideram que o nível de compartilhamento de conhecimento nas equipes dos
projetos é elevado, já que o construto compartilhamento de conhecimento apresentou uma
média de 5,79 e está relativamente próximo do máximo da escala (7). O mesmo se repete para
as seguintes variáveis: confiança (média = 5,89), trabalho em equipe (média = 5,67) e autoeficácia (média = 5,91). Isto mostra que, as equipes de projeto consideram que estas variáveis
de intensidade relacional tem um alto grau de participação durante os projetos. Por outro lado,
o apoio do gestor de projetos teve um desvio padrão elevado quando comparado com os
outros construtos. E este resultado indica que provavelmente não existe uma uniformidade nas
atuações destes gestores nos diferentes projetos desta pesquisa.
A ganância não é um sentimento desejado em um ambiente de projetos (LU; LEUNG;
KOCH, 2006), e o resultado da média das respostas deste construto (1,73) confirma-o já que
esta média está mais próxima da escala discordo, como pode ser observado na Tabela 5. Mas,
mesmo esperando respostas a perguntas como “Eu serei sábio se eu aprender novos
conhecimentos a partir de meus colegas deste projeto, sem tornar público meu
conhecimento.” com valores próximos a 1 (que significa que não concorda com
comportamento de ganância), foram obtidas algumas respostas que refletiram a presença do
comportamento de ganância em alguns projetos, conforme o valor máximo “7” observado na
Tabela 5.
Quanto às variáveis de rede social de relacionamentos, verifica-se que a média da
homogeneidade do indivíduo no projeto foi de -0,12, ou seja, mais próxima de -1, o que
significa para o construto de homogeneidade que os laços internos prevalecem (ANDERSON;
ALPERT, 1974; KRACKHARDT; STERN, 1988). Este é um indicativo que os indivíduos
das equipes de projetos tendem a interagir mais com os integrantes da equipe do que fora
dela. A média do tamanho da rede dos indivíduos foi de aproximadamente 5 atores, o que
representa 1/3 do total de laços possíveis, que os mesmos poderiam indicar na pesquisa.
Sendo que alguns indivíduos possuem 15 laços, o que pode ser um indicativo que estes
indivíduos têm um alto potencial de serem influenciadores. Avaliando a média da
centralidade da rede por intermediação, é possível verificar que os indivíduos acessam
41
aproximadamente 6 laços de um total de aproximadamente 81 laços. Isso mostra que, o grau
de centralidade de rede é relativamente baixo nestas redes individuais.
Tabela 5 – Estatística descritiva dos construtos
Fonte: autoria própria
A Tabela 6 sumariza a correlação entre os construtos e confirma que os construtos
confiança, trabalho em equipe, auto-eficácia, apoio do gestor hierárquico e do gestor de
projetos tem correlação moderada positiva com o compartilhamento de conhecimento, o que
reforça a relação e a importância destas variáveis no compartilhamento de conhecimento.
Verifica-se então que a literatura nesta temática (LU; LEUNG; KOCH, 2006) indica que estas
variáveis são importantes para o compartilhamento de conhecimento ao nível da empresa,
provavelmente também desempenham um papel central no compartilhamento de
conhecimento ao nível de equipes no projeto (contexto deste estudo).
A confiança e o trabalho em equipe, que são as variáveis que compõem a intensidade
relacional apresentaram uma correlação positiva moderada para alta, o que corrobora com o
estudo de Lu, Leung, e Koch (2006) que considera estes dois construtos como indicadores
para a qualidade do relacionamento interpessoal e do relacionamento no trabalho. E o trabalho
em equipe e auto-eficácia apresentou uma correlação moderada. Além disso, como citado na
revisão de literatura, essas duas variáveis são fundamentais para a harmonia das equipes (LU;
LEUNG; KOCH, 2006). A ganância não mostrou uma correlação alta com todos os outros
construtos, mas teve relação negativa com os mesmos, o que confirma a relação proposta
neste trabalho, que quanto maior a ganância menor será a confiança, o trabalho em equipe, a
auto-eficácia e o compartilhamento de conhecimento.
42
O apoio da gestão (hierárquica e de projetos) apresentou correlação positiva com o
compartilhamento de conhecimento, mostrando que quanto maior o apoio da gestão, maior o
compartilhamento de conhecimento. Uma das questões que mediu esse construto foi “O
gerente de projeto muitas vezes me encoraja a compartilhar meu conhecimento em
comunidades da empresa e reuniões de grupos do projeto.”
O trabalho em equipe está negativamente correlacionado com o tamanho da rede e com
a centralidade, e isto mostra que para a equipe trabalhar alinhada, sincronizada e com boa
comunicação entre os integrantes, ou seja, trabalhar em equipe, as redes muito grandes podem
atrapalhar, já que pode haver uma dispersão dos indivíduos. E que quanto mais central for um
ator na rede, mais vantagens ele pode ter com relação aos outros e isto pode afetar a harmonia
do trabalho em equipe.
Tabela 6 – Correlação entre os construtos
Fonte: autoria própria
5.2. ANÁLISE INFERENCIAL
Esta seção apresenta os resultados dos modelos estudados com as suas respectivas
discussões das hipóteses a partir da Tabela 8. Foram realizadas as regressões para cada uma
das variáveis propostas neste modelo separadamente com o compartilhamento de
conhecimento e variáveis de controle, a fim de entender os impactos individuais das mesmas.
E posteriormente foram feitas as regressões com as variáveis combinadas, para entender a
interferência das mesmas. Os modelos testados podem ser observados na Tabela 7, que se
sugere consultar primeiramente, apresenta um breve resumo dos modelos e as variáveis que o
compõem, a fim de facilitar o entendimento dos resultados.
Antes do ajuste dos modelos, foram identificados dois valores aberrantes, conforme
histograma da variável dependente (Figura 4 do apêndice). Observou-se que estes dois valores
aberrantes correspondem a respostas de dois indivíduos de diferentes projetos, onde o valor
43
percebido pelos mesmos ficou bem abaixo da média do construto compartilhamento de
conhecimento. E como estes indivíduos possuem um padrão de resposta diferente dos demais
(foram avaliados também os resultados das variáveis independentes destes indivíduos) e,
desta forma, são considerados valores aberrantes, e podem distorcer os coeficientes dos
modelos e prejudicar a normalidade dos dados (vide Figura 5 do apêndice), então decidiu-se
retirar estes dois valores aberrantes dos dados. Desta forma, o compartilhamento de
conhecimento apresentou distribuição aproximadamente normal, conforme resultado do teste
Jarque-Bera (THADEWALD; BÜNING, 2007) o p-valor foi igual a 0,0645 não rejeitando a
hipótese de normalidade (ver gráfico de normalidade na Figura 7 do apêndice), ainda que com
certo grau de distorção na cauda superior (ver histograma na Figura 6 do apêndice), e os seus
resíduos também atendeu a hipótese de normalidade de Jarque-Bera com p-valor igual a
0,8827 (ver histograma na Figura 8 e gráfico de normalidade na Figura 9 do apêndice).
Neste novo modelo sem os valores aberrantes foi verificado se os resíduos do modelo
atendem a suposição de homocedasticidade, através do teste de heterocedasticidade de Cook e
Weisberg (1983) no software Stata. Foi confirmada a suposição de normalidade dos resíduos
do modelo 14 com p-valor=0,4227, rejeitando a hipótese de heterocedasticidade. Foi então,
possível aplicar as regressões, conforme resultados apresentados na Tabela 8. Porém, é
possível também consultar os resultados e as respectivas diferenças dos modelos com os
valores aberrantes no Apêndice 2.
44
Tabela 7– Descrição das variáveis utilizadas nos modelos de regressão
Fonte: autoria própria
45
A Tabela 8 apresenta as estimativas dos coeficientes e seus respectivos erros padrão (entre parênteses):
Tabela 8 – Análise das regressões dos modelos sem os valores aberrantes
Fonte: autoria própria
46
A seguir são apresentados os resultados obtidos nas regressões de cada um dos modelos
apresentados na Tabela 8.
Modelo 1 - Influência do nível de senioridade, tempo de experiência na empresa,
idade e escolaridade (variáveis de controle) no compartilhamento de conhecimento.
No modelo 1, os resultados mostram que os indivíduos de nível sênior apresentam
maior compartilhamento de conhecimento em relação aos indivíduos de nível pleno e júnior,
uma vez que seu coeficiente foi estatisticamente significativo. Porém, os coeficientes são
positivos e crescem de acordo com o nível de senioridade, indicando que quanto maior o nível
em termos de senioridade, maior será o compartilhamento de conhecimento. O tempo de
experiência na empresa mostrou-se significativo e positivo no modelo, o que significa que
quanto menor for o tempo de experiência na empresa, maior é o compartilhamento de
conhecimento. Este resultado corrobora com a teoria apresentada na revisão de literatura, em
que indivíduos com menor tempo de empresa tende a ter comportamento mais proativo (“bom
funcionário”) (MILLIKEN; MARTINS, 1996, p.413), que por consequência compartilham
mais conhecimento. Então, as empresas podem aproveitar esta fase inicial dos indivíduos na
empresa para estimular o compartilhamento de conhecimento. A variável idade mostrou-se
importante no compartilhamento de conhecimento, sendo que indivíduos com idade entre 17 e
25 anos compartilham menos conhecimento que os das demais idades, mostrando que
indivíduos de maior idade estão mais propensos a compartilhar conhecimento que os de
menor idade (CONNELLY; KELLOWAY, 2003). Quanto à escolaridade, indivíduos com
ensino superior e/ou com especializações tendem a compartilhar menos conhecimento que os
de menor escolaridade, o que pode ser estranho diante dos outros resultados e do esperado que
era quanto maior a escolaridade maior o compartilhamento de conhecimento.
Modelo 2 - O efeito da auto-eficácia no compartilhamento de conhecimento
No modelo 2, observa-se que a auto-eficácia mostrou-se significativa estatisticamente,
e, portanto, a hipótese H1 se confirma. A hipótese H1 mostra que quanto maior o
comportamento de auto-eficácia do indivíduo em uma equipe, maior será o compartilhamento
de conhecimento no projeto. E este comportamento de auto-eficácia do indivíduo no projeto
representa que quanto maior o senso de competência e confiança em si do indivíduo, maior o
seu compartilhamento de conhecimento (CABRERA; COLLINS; SALGADO, 2006). Diante
deste resultado, os gestores de equipes de projeto podem investir em treinamentos que
47
contribuam para o aumento do senso de auto-eficácia do individuo ou mesmo alocar os
indivíduos em tarefas que eles sintam mais confiantes e sejam mais competentes, pois assim
será possível o conhecimento fluir mais nas equipes. A experiência na empresa mostrou-se
significativa neste modelo. Porém, mesmo com a inserção da auto-eficácia, ao aumentar a
senioridade, maior se torna o compartilhamento de conhecimento; e quanto menor o tempo de
experiência na empresa, menor é o compartilhamento de conhecimento. Neste caso, é possível
verificar que a senioridade também está relacionada à auto-eficácia, dado que indivíduos mais
seniores tendem a ser mais confiantes, devido essencialmente ao acumular de conhecimento.
Além de que, equipes que são compostas por mais indivíduos seniores, tende a atingir um alto
grau de produtividade (REAGANS; ZUCKERMAN, 2001) e, portanto, a confiança em si dos
integrantes da equipe tende a aumentar, incrementando assim a auto-eficácia.
Modelo 3 - A influência da ganância no compartilhamento de conhecimento
A Hipótese 2 não foi confirmada no modelo 3, porém o coeficiente mostrou que quanto
maior a ganância menor é o compartilhamento de conhecimento. E um dos fatores que pode
contribuir para a presença de ganância na equipe é o oportunismo dos indivíduos, que leva a
uma redução da percepção de trabalho na equipe (FONG; LUNG, 2007); ao atender seus
interesses próprios, os indivíduos deixam de compartilhar seus conhecimentos (CHEN;
HUANG,
2009).
Os
indivíduos
de
nível
sênior
mostraram-se
importantes
no
compartilhamento de conhecimento, confirmando a dinâmica observada nos resultados
anteriores a este trabalho de que, quanto maior o nível de senioridade do indivíduo, maior é o
compartilhamento de conhecimento. As demais variáveis como a experiência na empresa,
idade e escolaridade, se comportaram da mesma forma que nos modelos anteriores. Portanto,
verifica-se que a ganância tem um efeito negativo no compartilhamento de conhecimento,
prejudicando a harmonia da equipe (LU; LEUNG; KOCH, 2006).
Modelo 4 - O impacto da confiança no compartilhamento de conhecimento
O modelo 4 confirma a Hipótese 4, reforçando que a presença de confiança na equipe
faz com que os indivíduos estejam mais dispostos a compartilharem seu conhecimento na
equipe (MCNEISH; MANN, 2010). Ou seja, o compartilhamento de conhecimento aumenta à
medida que a confiança aumenta na equipe. Neste modelo, as variáveis de senioridade de
nível pleno e sênior mostraram-se significativas, mostrando que o compartilhamento de
conhecimento destes níveis é diferente e maior que dos indivíduos a nível júnior. Além disso,
48
também é possível verificar que os indivíduos de nível pleno apresentam maior
compartilhamento de conhecimento que os de nível sênior. A idade e a experiência na
empresa continuam com o mesmo comportamento que os modelos anteriores, onde o
compartilhamento de conhecimento cresce para indivíduos acima de 25 anos e reduz quanto
menor for o tempo de experiência na empresa.
Modelo 5 - O trabalho em equipe e o compartilhamento de conhecimento
O trabalho em equipe mostrou-se significativo no modelo 5, o que significa que quanto
mais os indivíduos trabalharem em equipe no projeto, maior é o compartilhamento de
conhecimento, especialmente na presença de indivíduos de níveis pleno e sênior. Os
coeficientes dos níveis pleno e sênior foram significativos, mostrando que o nível de
compartilhamento destes níveis de senioridade é diferente do júnior, mas mantendo a lógica
de quanto maior a senioridade, maior o compartilhamento de conhecimento. Portanto, equipes
participativas com alto nível de comunicação e colaboração, tendem a captar mais
conhecimento (KAY, 2006).
Modelo 6 - A influência da intensidade relacional no compartilhamento de
conhecimento
No modelo 6, tanto a auto-eficácia (média = 5,91) como a confiança (média = 5,89),
variáveis que tiveram a maior média dentro das variáveis de intensidade relacional,
apresentaram coeficientes significativos neste modelo, o que corrobora com os Modelos 2 e 4.
Além disso, a confiança tem uma alta participação no compartilhamento de conhecimento
neste modelo. Portanto, promover ações que permitam os indivíduos se conhecerem melhor e
criarem mais confiança na equipe podem contribuir para o compartilhamento de
conhecimento. É possível verificar também que, estas variáveis de intensidade relacional
(confiança e auto-eficácia) geram maior compartilhamento de conhecimento para os
indivíduos com nível de senioridade pleno e sênior, e menos compartilhamento para
indivíduos com idade entre 17 e 25 anos. Porém, os indivíduos de nível pleno se destacam no
compartilhamento de conhecimento. Neste modelo, tanto a ganância como o trabalho em
equipe não se mostraram significativos, e ao analisarmos a influência de cada uma das
variáveis através de modelos intermediários de combinação das mesmas, foi possível concluir
que a auto-eficácia, o trabalho em equipe e a confiança, atenuam a participação negativa da
ganância no compartilhamento de conhecimento. Os autores Jones e George (1998) defendem
49
que atitudes positivas dos indivíduos constituem uma característica da confiança
incondicional, e como premissa básica para o trabalho em equipe espera-se que os indivíduos
sejam cooperativos, para assim combinar suas ações e atingir os resultados (KAY, 2006).
Logo, a confiança sobrepôs o efeito do trabalho em equipe (não sendo mais significante
estatisticamente) no compartilhamento de conhecimento, quando estas duas variáveis são
consideradas juntas. Isto é diferente do que sucede com a combinação do trabalho em equipe
a da eficácia, pois enquanto que de acordo com Lu, Leung e Koch (2006), a auto-eficácia
pode contribuir com a cooperação da equipe, nos resultados obtidos em um modelo
intermediário com estas duas variáveis foi possível comprovar que estes dois fatores possuem
coeficientes de valores próximos e logo quanto maior essa combinação (trabalho em equipe e
auto-eficácia) mais a equipe compartilha conhecimento. O tempo de experiência na empresa
continua a ser um fator importante no compartilhamento de conhecimento, comprovando que
quanto menor o tempo de experiência na empresa, maior é o compartilhamento de
conhecimento.
Modelo 7, Modelo 8 e Modelo 9 - A importância do apoio da gestão no
compartilhamento de conhecimento
Os modelos 7 e 8 mostram que os indivíduos entre 17 e 25 anos são os que menos
compartilham quando comparamos com os de demais idades. Os indivíduos de nível pleno e
sênior tiveram significância estatística nos seus coeficientes nos modelos 7, 8 e 9, mostrando
que o compartilhamento de conhecimento é maior quanto maior for o nível de senioridade, o
que está alinhado com os resultados anteriores. O apoio da gestão (gestor hierárquico e de
projetos) é essencial para o direcionamento positivo do compartilhamento de conhecimento, e
estes modelos mostram que quanto maior o apoio maior será o compartilhamento de
conhecimento, corroborando com os resultados do trabalho de Lu, Leung e Koch (2006).
Como os gestores em uma equipe têm o papel de orientar a mesma, participando e aprovando
atitudes e ações dos indivíduos, nestas situações os indivíduos tendem a compartilhar mais
conhecimento (CABRERA; COLLINS; SALGADO, 2006). De acordo com Lin (2007, p.145)
“os gestores podem melhorar a percepção recíproca dos benefícios do conhecimento entre os
indivíduos, o que é muito importante na intenção de compartilhar conhecimento”. E os
modelos 7 e 8 confirmam essa teoria, indicando que quanto maior for o apoio da gestão maior
é o compartilhamento de conhecimento. Os resultados mostram que os gestores hierárquicos
têm uma participação maior no compartilhamento de conhecimento que os gestores de
50
projetos (conforme modelo 9), apesar de ambos direcionarem positivamente o
compartilhamento de conhecimento. Este resultado se deve ao fato de neste ambiente onde foi
aplicado o estudo, o gestor de projetos pode não ter uma participação intensa nas equipes de
projeto, principalmente quando o gestor hierárquico for bem presente no projeto. Mas, apesar
deste resultado, o gestor de projetos é muito importante no ambiente de projetos, e neste caso
trata-se de uma oportunidade de melhoria para a empresa. Desta forma, pode-se verificar em
próximos estudos se o compartilhamento de conhecimento cresce quando se tem os dois
gestores (hierárquico e de projetos) bem participativos.
Modelo 10 – Tamanho da rede de contatos e o compartilhamento de conhecimento
O tamanho da rede de um indivíduo é muito importante para o compartilhamento de
conhecimento. Mesmo não tendo o coeficiente estatisticamente significativo, o mesmo
mostra. Portanto,
Os resultados do modelo 10 mostram que o compartilhamento de conhecimento cresce
com o tamanho da rede, o que é uma oportunidade para as empresas motivar a interação da
equipe com novos indivíduos, permitindo assim o mesmo aumentar o número de contatos na
sua rede, já que quanto mais exposto o indivíduo estiver a diferentes pontos de vistas e
habilidades, maior será sua capacidade de buscar conhecimento (HANSEN; MORS; LØVAS,
2005). Além disso, é possível verificar também que quanto menor o tempo de experiência na
empresa e idade menor é o compartilhamento de conhecimento, Por outro lado, quanto maior
o nível de senioridade, maior o compartilhamento de conhecimento. Destacando assim que, o
tempo de experiência na empresa e a idade são fatores muito importantes no
compartilhamento de conhecimento.
Modelo 11 - A homogeneidade da rede de contatos e o compartilhamento de
conhecimento
Apesar da homogeneidade não se mostrar significativa estatisticamente no modelo 11,
os resultados do modelo mostram que quanto mais homogênea a equipe do projeto em termos
de se relacionar com indivíduos da mesma equipe, maior o compartilhamento de
conhecimento. Adicionalmente, a média da homogeneidade apresentada na Tabela 5
corrobora com este resultado, mostrando que os laços internos ao grupo prevalecem, pois
estão mais próximos de -1. Portanto, verifica-se que em equipes de projetos mais
homogêneos, a dificuldade de comunicação tende a se reduzir e tendem a ter ações mais
51
sincronizadas, o que colabora com a noção de que maior homogeneidade leva a um maior
compartilhamento
de
conhecimento
(CHIANG;
TAKAHASHI,
2011;
REAGANS;
ZUCKERMAN, 2001). Porém, este resultado não invalida a importância de interagir com
indivíduos fora da equipe, em busca de novos conhecimentos e estímulo da criatividade. O
comportamento das variáveis de controle se mantém, conforme o modelo 10.
Modelo 12 - A contribuição da centralidade de rede de contatos para o
compartilhamento de conhecimento
Por último, quanto mais central a posição de um indivíduo na rede social, maior será o
compartilhamento de conhecimento conforme o coeficiente apresentado no modelo 12. Isto
resulta em um maior acesso a fontes de conhecimento (WU; YEH; HUNG, 2012). Apesar do
coeficiente desta variável não ser significativa neste modelo, é possível verificar que a
centralidade de rede por intermediação facilita os indivíduos a aproveitarem as oportunidades
de acesso a outros indivíduos, para serem fontes de compartilhamento de conhecimento e para
gerarem mais criatividade nos projetos (REAGANS; ZUCKERMAN, 2001). Um dos motivos
para a centralidade não ser significativa neste modelo, se deve ao fato que os integrantes da
equipe tendem a interagir mais dentro da equipe do que fora, como podemos observar na
média da homogeneidade (-0,12), já que ela está mais próxima de -1 representando que os
laços internos prevalecem (ANDERSON; ALPERT, 1974); e também ao fato de um ter um
grau de centralidade de rede baixo (número de laços de aproximadamente 6) quando
comparado ao potencial de laços (aproximadamente 81). Porém, investir em indivíduos que
podem se destacar dentro projeto e por consequência ter um alto grau de centralidade na rede
é importante para as empresas, pois isto permitirá mais acesso a outros indivíduos, gerando
ideias inovadoras e principalmente permitirá o conhecimento fluir. O comportamento das
variáveis de controle se mantém, conforme o modelo 10.
Modelo 13 - A influência da estrutura da rede de relacionamentos no
compartilhamento de conhecimento
O modelo 13 considera todas as variáveis da estrutura da rede discutidas anteriormente
nos modelos 10, 11 e 12 (isto é, considera tamanho, homogeneidade e centralidade juntas).
Neste modelo verifica-se que todas estas variáveis são positivas contribuindo para o
compartilhamento de conhecimento, mas as mesmas não se tornaram significativas no
52
compartilhamento de conhecimento, quando associadas, mantendo a mesma dinâmica dos
modelos individuais com estas variáveis.
Modelo 14 - O impacto da intensidade relacional, o apoio da gestão e a estrutura da
rede de relacionamento associados no compartilhamento de conhecimento
O modelo 14, que representa a junção de todas as variáveis independentes relativa à
intensidade relacional, apoio dos gestores e redes sociais de relacionamento, mostra que as
maiores variáveis explicativas de compartilhamento de conhecimento no aspecto de
intensidade relacional são a confiança e a auto-eficácia; no aspecto de apoio dos gestores é a
gestão hierárquica e por fim, no aspecto de redes sociais de relacionamento a homogeneidade
do indivíduo no projeto. Porém, quanto aos coeficientes das variáveis, todos se mantiveram
com o mesmo comportamento que o explicado nos demais modelos. As variáveis de controle
que se mostraram mais importantes para este modelo foram a senioridade, tempo de
experiência na empresa e idade, e nos seguintes termos: os indivíduos de maior senioridade
tendem a compartilhar mais conhecimento, sendo que os de nível pleno são os que mais
compartilham conhecimento; os indivíduos com menos tempo de experiência e de maior
idade (entre 26 e 30 anos) na empresa compartilham mais conhecimento que os demais.
Modelo 15 - O impacto da intensidade relacional, o apoio da gestão e a estrutura da
rede de relacionamento associados no compartilhamento de conhecimento, com as apenas
as variáveis significativas
No modelo 15 foi aplicado o método de seleção de variáveis Backward (YAN, 2009),
que tem como objetivo identificar as variáveis com coeficientes relevantes na regressão. Este
processo de seleção das variáveis foi realizado com base no modelo 14, onde inicialmente
todas as variáveis estavam presentes e foram retiradas uma a uma de acordo com que o pvalor tivesse resultado inferior a 10%.
E obteve-se de resultado que, quanto a intensidade relacional da equipe, o
compartilhamento de conhecimento cresce a medida que a confiança entre os indivíduos
aumenta, e isto, confirma que a presença de confiança entre os indivíduos faz com que os
mesmos estejam dispostos para compartilhar conhecimento (MCNEISH; MANN, 2010). A
auto-eficácia dos indivíduos em uma equipe é fundamental para o compartilhamento de
conhecimento, pois quanto maior o senso de competência e confiança em si do indivíduo,
maior o seu compartilhamento de conhecimento (CABRERA; COLLINS; SALGADO, 2006).
53
Então, os gestores em busca de maior compartilhamento de conhecimento nas equipes de
projetos, podem evitar a seleção de integrantes para a equipe de projeto que não possuam
confiança entre si, e estimular a auto-eficácia dos indivíduos, pois assim será possível que o
compartilhamento de conhecimento na equipe do projeto ocorra de maneira satisfatória.
O apoio da gestão, especificamente do gestor hierárquico se mostrou relevante para o
compartilhamento de conhecimento, mostrando que os indivíduos precisam das aprovações
dos gestores para se sentirem motivados a compartilhar conhecimento (CABRERA;
COLLINS; SALGADO, 2006), além de que os gestores podem ajudar positivamente na
percepção dos indivíduos quanto aos benefícios do compartilhamento de conhecimento (LIN,
2007).
Em temos da estrutura da rede de relacionamentos, os resultados mostram que quando
indivíduos interagem mais com os indivíduos do mesmo projeto maior é compartilhamento de
conhecimento. Portanto, quanto maior a homogeneidade maior o compartilhamento de
conhecimento (CHIANG; TAKAHASHI, 2011; REAGANS; ZUCKERMAN, 2001).
Estimular a interação entre os indivíduos do mesmo projeto é uma boa estratégia para
alavancar o compartilhamento de conhecimento.
Avaliando as variáveis de controle observa-se que o compartilhamento de conhecimento
predomina nos indivíduos com menor tempo de experiência na empresa e maior nível de
senioridade. E o compartilhamento de conhecimento é menor para indivíduos com idade entre
17 e 25 anos e de maior escolaridade. A literatura confirma esses resultados mostrando que
indivíduos com menor tempo de empresa tende a ter comportamento mais proativo (“bom
funcionário”) (MILLIKEN; MARTINS, 1996, p.413) e que indivíduos de maior idade estão
mais propensos a compartilhar conhecimento que os de menor idade (CONNELLY;
KELLOWAY, 2003). Portanto, os gestores podem utilizar essas informações de forma
estratégica durante o projeto, dando foco e estimulo ao compartilhamento de conhecimento
nos indivíduos com menos tempo de experiência na empresa, e com maior nível de
senioridade, a fim de evitar um direcionamento de ações em indivíduos menos propensos a
compartilhar seu conhecimento (entre 17 e 25 anos e de maior escolaridade).
6. CONCLUSÕES
Este trabalho teve como foco entender o impacto dos fatores relacionados ao conteúdo
de relacionamentos, o apoio do gestor e a estrutura das redes de relacionamentos dos
54
indivíduos integrados em projetos sobre o compartilhamento de conhecimento nesses
projetos. A intensidade relacional foi medida neste trabalho através da auto-eficácia,
confiança, ganância e trabalho em equipe, que buscam representar a cultura da empresa,
através das ações e comportamentos de seus colaboradores (AL-ALAWI; AL-MARZOOQI;
MOHAMMED, 2007). O apoio da gestão representa também um antecedente da cultura
organizacional, e considerou-se neste estudo os gestores hierárquicos e os gestores de equipe
de projeto. A estrutura da rede de relacionamento foi avaliada pelas variáveis tamanho,
homogeneidade e centralidade.
Este estudo quantitativo foi conduzido através da coleta de dados por um questionário
aplicado em 20 projetos, formadas por indivíduos de 4 equipes de projetos em uma empresa
multinacional de automação industrial no Brasil: uma equipe de desenvolvimento de produto
(P&D) e as outras três de desenvolvimento de projeto na área de serviços. Foram coletadas
nesta pesquisa 121 respostas do total de 20 projetos considerados.
Salientam-se em seguida os principais resultados deste trabalho. Para começar, a autoeficácia mostrou-se um importante fator para o compartilhamento de conhecimento, pois
quanto maior o senso de competência e confiança em si do indivíduo maior é o
compartilhamento de conhecimento (CABRERA; COLLINS; SALGADO, 2006). A
confiança também se destacou entre os fatores de relacionamento nas equipes de projetos. Em
estudos anteriores, viu-se que em equipes em que existe confiança entre os indivíduos, os
mesmos tendem a agir mais abertamente e a compartilhar os seus conhecimentos (ALALAWI; AL-MARZOOQI; MOHAMMED, 2007); isto foi comprovado neste trabalho para o
contexto de equipes, mostrando que o compartilhamento de conhecimento em equipes cresce
à medida que a confiança entre os indivíduos aumenta. A cooperação na equipe é também
fundamental para o compartilhamento de conhecimento (AL-ALAWI; AL-MARZOOQI;
MOHAMMED, 2007), e o trabalho comprovou que a associação do senso de auto-eficácia
dos indivíduos, a confiança entre os indivíduos e o trabalho em equipe atenuam o
comportamento de ganância nos projetos. Então, a empresa pode utilizar estrategicamente
estes resultados, através de uma alocação de indivíduos nas equipes dos projetos que
estimulem estes fatores.
Quando
combinadas,
algumas
variáveis
consideradas
podem
estimular
o
compartilhamento de conhecimento, como é o caso da auto-eficácia e do trabalho em equipe.
A confiança em si dos indivíduos, somados à cooperação e alinhamento através do trabalho
em equipe, fazem com que os indivíduos compartilhem mais conhecimento. Porém, a
55
combinação da confiança com o trabalho em equipe não é a melhor estratégia, pois a
confiança já é a premissa básica do trabalho em equipe. Então, os resultados mostraram que a
confiança atenua o efeito do trabalho em equipe. E diante este resultado, ao investirem em
ações que ajudam a fortalecer a confiança entre os indivíduos dos projetos, as empresas já
contribuem para o trabalho em equipe.
Os gestores são fundamentais para incentivar o compartilhamento de conhecimento, o
que foi comprovado nos modelos estudados. Isto é visível, sobretudo para os gestores
hierárquicos. Adicionalmente, a estrutura da rede tem um impacto sobre o compartilhamento
de conhecimento. Porém, os resultados mostraram que, a homogeneidade entre projetos se
destaca como medida de estrutura de redes como fator que condiciona o compartilhamento de
conhecimento em equipes, comprovando que quanto mais os indivíduos interagem com
indivíduos do mesmo projeto, maior é o compartilhamento de conhecimento nas equipes.
O compartilhamento de conhecimento foi mais forte para indivíduos com maior idade
(acima de 25 anos), pois estes estão mais propensos a compartilhar conhecimento
(CONNELLY; KELLOWAY, 2003). Além disso, esse compartilhamento de conhecimento
cresce com o aumento do nível de senioridade dos indivíduos. Adicionalmente, os indivíduos
com menos tempo de experiência na empresa, tendem a ter um comportamento mais proativo
(MILLIKEN; MARTINS, 1996), compartilhamento mais conhecimento.
Estes resultados agregam à literatura de compartilhamento de conhecimento, permitindo
entender qual a influência dos fatores acima estudados no compartilhamento de conhecimento
em equipes de projetos. Em termos gerenciais, os resultados do estudo facultam às empresas
um conhecimento que lhes permite pôr em prática mecanismos ou direcionar investimentos
que permitam fomentar ou estimular o compartilhamento de conhecimento.
7. LIMITAÇÕES DO TRABALHO E ESTUDOS FUTUROS
Os resultados encontrados neste trabalho se aplicam ao escopo de equipes de projetos,
onde, conforme citado anteriormente, a interação entre os indivíduos é fundamental para o
sucesso do projeto. Algumas oportunidades de evolução de alguns temas e ampliação deste
escopo foram identificadas ao longo deste trabalho, podendo ser tratadas em futuros estudos,
conforme discutido a seguir:
Primeiro, a amostra de dados utilizada neste trabalho é limitada ao setor de automação
industrial e a uma empresa, o que pode ter gerado algum viés nos resultados. Portanto, futuras
56
pesquisas podem ser aplicadas em outros setores, de forma a complementar e verificar os
resultados encontrados neste trabalho.
Segundo, como citado na revisão de literatura, este trabalho avalia os fatores que
influenciam o compartilhamento de conhecimento, mas não controla por tipo de
conhecimento (explícito e tácito). Então, tem-se a oportunidade em futuras pesquisas de
avaliar o quanto o compartilhamento destes dois tipos específicos de conhecimento (CHOW,
2012; KOSKINEN; PIHLANTO; VANHARANTA, 2003), é condicionado por cada variável
(intensidade relacional, apoio do gestor e estrutura da rede de relacionamentos) considerada
no modelo desenvolvido.
Terceiro, a complexidade de cada projeto e a etapa em que se encontravam no momento
da coleta de dados, são fatores que também podem influenciar o compartilhamento de
conhecimento, e que devem por isso ser considerados em uma futura análise.
Quarto, dada a importância de se buscar informações fora da equipe de projeto e evitar a
existência de buracos estruturais locais na equipe, podem ser avaliadas em um próximo
trabalho as variáveis de perspectiva de fechamento (closure) e de buracos estruturais
(structural holes) na rede, complementando os resultados e avaliando a influência das
mesmas no compartilhamento de conhecimento (REAGANS; ZUCKERMAN, 2001).
Quinto, o nível de intensidade da relação entre os indivíduos nos projetos, que
representa a proximidade (intimidade) entre os indivíduos, assim como os laços informais,
não foram considerados neste trabalho. Estas dimensões podem ser exploradas em um
próximo estudo, a fim de verificar quais os tipos de laços (formais ou informais, e fortes ou
fracos) que mais influenciam o compartilhamento de conhecimento.
Por último, como discutido neste trabalho, uma rede social de relacionamento ampla é
importante para o compartilhamento de conhecimento. Porém, vale ressaltar que
relacionamentos implicam custos, como por exemplo, o custo do tempo em manter os
relacionamentos ativos (JIN; GIRVAN; NEWMAN, 2001). Portanto, os indivíduos têm um
limite do número de contatos na rede (JIN; GIRVAN; NEWMAN, 2001), o que reflete bem o
dia-a-dia de equipes de projetos. As equipes de projetos estão limitadas a um escopo com
prazo e total de horas de dedicação definidos, portanto a seleção dos contatos deve ser feita
com muito critério, a fim de evitar redundância de contatos e desperdício de tempo
(LAUMANN; MARSDEN, 1982). Então, esta é uma oportunidade em novos estudos de
explorar de forma mais aprofundada a efetividade do tamanho da rede e suas restrições, pois
de acordo com Borgatti, Jones e Everett (1998), “quanto mais diferente forem as regiões em
57
que um ator tem laços, maior é o potencial de informações e controle dos benefícios”, além
de que, “quanto mais limitado o ator estiver menos oportunidade ele terá”.
58
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YAN, Xin. Linear regression analysis: theory and computing. World Scientific, 2009.
65
APÊNDICES
APÊNDICE 1: QUESTIONÁRIO UTILIZADO
1. Dados pessoais:
a. Idade
b. Gênero
c. Nível de senioridade
d. Escolaridade
e. Tempo experiência na empresa
2. Compartilhamento de Conhecimento
a. No dia-a-dia de trabalho no projeto eu tomo a iniciativa de compartilhar
meu conhecimento relativo ao trabalho com os meus colegas de equipe do
projeto.
b. Eu sempre compartilho as minhas experiências de trabalho no projeto com
a equipe, evitando guardá-las só para mim.
c. Eu compartilho minha experiência de trabalho e know-how que sejam úteis
para o projeto.
d. Após apreender novos conhecimentos úteis para o projeto, eu promovo este
conhecimento para mais pessoas da equipe aprender também.
e. Eu sempre falo com as outras pessoas do projeto sobre a minha expertise,
mesmo não sendo solicitado pelo gestor.
f. No projeto eu exponho meu conhecimento para compartilhar com mais
pessoas da equipe.
g. Eu ativamente utilizo fontes disponíveis de TI na empresa para
compartilhar meu conhecimento durante o projeto.
h. Sempre que outros colegas da equipe do projeto precisam, eu procuro
responder sem esconder qualquer conhecimento.
Adaptado de Lu, Leung e Koch (2006).
3. Intensidade da atividade relacional – Confiança:
a. Eu acredito que ajudando meus colegas dentro deste projeto eu terei um
resultado melhor.
b. Muitos dos meus colegas deste projeto são meus amigos.
c. Tendo em vista o longo prazo, ter um bom relacionamento com os meus
colegas no projeto é muito importante para o desenvolvimento da minha
carreira.
d. De um modo geral, eu posso confiar no que os meus colegas se
comprometem a fazer neste projeto e não preciso conferir tudo.
e. Eu posso contar com o apoio dos meus colegas deste projeto, caso eu esteja
envolvido em algum incidente crítico neste projeto.
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f. Meus colegas deste projeto e eu confiamos uns nos outros
g. Muitos dos conflitos entre os colegas deste projeto são referentes a
questões de trabalho e não pessoal.
Adaptado de Lu, Leung e Koch (2006).
4. Intensidade da atividade relacional – Trabalho em equipe
a. As pessoas da equipe deste projeto são cooperativas e bem coordenadas.
b. As pessoas da equipe deste projeto são objetivas e honestas umas com as
outras.
c. As pessoas da equipe deste projeto aceitam críticas sem ficarem na
defensiva.
d. Quando eu apresento qualquer problema encontrado no projeto as pessoas
da equipe deste projeto são boas ouvintes.
e. As pessoas da equipe deste projeto têm cuidado umas com as outras.
f. As pessoas da equipe deste projeto resolvem as divergências de forma
cooperativa.
g. As pessoas da equipe deste projeto trabalham verdadeiramente como uma
equipe.
Adaptado de Lu, Leung e Koch (2006).
5. Intensidade da atividade relacional – Auto-eficácia:
a. O conhecimento que eu compartilho com meus colegas durante o projeto
será muito útil para eles.
b. Eu acredito que minha experiência será valorizada se compartilhada neste
projeto.
c. Como meu conhecimento é amplo sobre os temas do projeto, se eu
compartilhá-lo com a equipe gerará grande influência no projeto.
d. Eu estou confiante de que meu compartilhamento de conhecimento neste
projeto contribuirá para atingirmos os resultados de desempenho esperados
pelo projeto.
e. Eu estou confiante de que meu compartilhamento de conhecimento neste
projeto contribuirá para melhorarmos o processo de desenvolvimento neste
caso e poderá ser aplicado em outros projetos também.
f. Eu estou confiante de que meu compartilhamento de conhecimento neste
projeto contribuirá para aumentarmos a eficiência dentro do projeto.
Adaptado de Lu, Leung e Koch (2006).
6. Intensidade da atividade relacional – Ganância:
a. Eu considero que ter o conhecimento significa poder, então evitar
compartilhá-lo no projeto permitirá que eu seja considerada(o) excelente.
b. Quando eu compartilho meu conhecimento com a equipe deste projeto, eu
perco minha vantagem competitiva.
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c. Não importa se eu compartilho meu conhecimento com meus colegas deste
projeto, pois todos eles estão dispostos a compartilharem seus
conhecimentos comigo. Então, eu não preciso oferecer nada em troca do
meu conhecimento.
d. Neste projeto, quando eu compartilho meu conhecimento, eu ensino mais
que aprendo então eu considero que não preciso compartilhar meus
conhecimentos.
e. Eu serei sábio se eu aprender novos conhecimentos a partir de meus
colegas deste projeto, sem tornar público meu conhecimento.
Adaptado de Lu, Leung e Koch (2006).
7. Apoio da gestão- aplicado ao gerente de projeto:
a. O gerente de projeto se comporta sempre como bom exemplo em
compartilhamento de seu conhecimento com os integrantes da equipe do
projeto.
b. O gerente de projeto me apóia em compartilhar meus conhecimentos com
os colegas do projeto e outras pessoas da área.
c. O gerente de projeto me permite compartilhar meus conhecimentos com os
meus colegas do projeto, e através disto influenciar o processo no projeto.
d. O gerente de projeto nos orienta como compartilhar conhecimento dentro
do projeto.
e. O gerente de projeto muitas vezes me encoraja a compartilhar meu
conhecimento em comunidades da empresa e reuniões de grupos do
projeto.
f. O gerente de projeto nos orienta onde encontrar o conhecimento necessário
para a execução do projeto.
g. O gerente de projeto nos motiva a compartilhar informações e
conhecimentos úteis para o projeto.
Adaptado de Lu, Leung e Koch (2006).
8. Apoio da gestão- aplicado ao gestor hierárquico:
a. O meu gestor se comporta sempre como bom exemplo em
compartilhamento de conhecimento com os integrantes da equipe do
projeto.
b. O meu gestor me apóia em compartilhar meus conhecimentos com os
colegas do projeto e outras pessoas da área.
c. O meu gestor me permite compartilhar meus conhecimentos com os meus
colegas do projeto, e através disto influenciar o processo no projeto.
d. O meu gestor nos orienta como compartilhar conhecimento dentro do
projeto.
e. O meu gestor muitas vezes me encoraja a compartilhar meu conhecimento
em comunidades da empresa e reuniões de grupos do projeto.
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f. O meu gestor nos orienta onde encontrar o conhecimento necessário para a
execução do projeto.
g. O meu gestor nos motiva a compartilhar informações e conhecimentos
úteis para o projeto.
Adaptado de Lu, Leung e Koch (2006).
9. Mapeamento da rede:
Com quais pessoas você interagiu/tem interagido em termos formais durante o
projeto?
(Por favor, coloque quantas pessoas você considerar necessário, porém sendo uma
pessoa por campo. Podem ser pessoas do projeto, da área ou de outros departamentos)
(Para medir a frequência, por favor escolha: 1 - Nada Frequente e 7 Muito Frequente)
Questão:
Com que frequência você procurou a pessoa acima indicada durante o projeto
para buscar informações/conhecimentos e/ou ajudá-lo no seu trabalho?
Adaptado de Hansen (2005)
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APÊNDICE 2: DETALHES DOS RESULTADOS ESTATÍSTICOS
Segue os resultados dos modelos com os valores aberrantes:
Tabela 9 – Análise das regressões dos modelos com os valores aberrantes
Fonte: autoria própria
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Os pontos listados abaixo diferem do modelo sem os valores aberrantes:
1. Modelo 1:
a. Os indivíduos de nível pleno e sênior não apresentaram maior
compartilhamento de conhecimento em relação aos indivíduos de nível
júnior, uma vez que seus coeficientes não foram estatisticamente
significativos;
b. O coeficiente do tempo de experiência na empresa não foi
estatisticamente significativo;
2. Modelo 2:
a. Idem ao item 1.a;
b. Idem ao item 1.b.
3. Modelo 3:
a. Idem ao item 1.b;
b. A hipótese 2 foi confirmada no modelo 3, mostrando que quanto maior
a ganância menor é o compartilhamento de conhecimento.
4. Modelo 4:
a. Neste modelo a variável senioridade nível pleno foi significativa a
10%, diferente do modelo sem os valores aberrantes que a variável foi
significativa a 5%;
b. A variável nível sênior não foi significativa neste modelo, mostrando
que os indivíduos sênior tinham diferença de compartilhamento de
conhecimento com relação ao nível pleno;
c. Idem ao item 1.b.
5. Modelo 5:
a. O nível de senioridade pleno não teve o seu coeficiente estatisticamente
significativo, o que mostra que o nível sênior tem compartilhamento de
conhecimento diferente dos demais níveis;
b. Idem ao item 1.b.
6. Modelo 6:
a. Idem ao item 4.b;
b. Idem ao item 1.b.
7. Modelo 7:
a. Idem ao item 1.a;
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b. Idem ao item 1.b;
c. A variável que representa os indivíduos maiores que 31 anos tem o
coeficiente estatisticamente significativo.
8. Modelo 8:
a. Idem ao item 1.a.
9. Modelo 9:
a. Idem ao item 1.a;
b. Idem ao item 1.b;
c. A variável escolaridade não é estatisticamente significativa no modelo;
d. Idem ao item 7.c.
10. Modelo 10:
a. Idem ao item 1.c;
b. Idem ao item 1.b;
c. O tamanho da rede do indivíduo teve significância estatística no seu
coeficiente, comprovando a importância dessa variável para o
compartilhamento de conhecimento.
11. Modelo 11:
a. Idem ao item 1.c;
b. Idem ao item 1.b.
12. Modelo 12:
a. Idem ao item 1.c.
13. Modelo 13:
a. Idem ao item 1.c;
b. Idem ao item 1.b.
14. Modelo 14:
a. Idem ao item 7.c;
b. As variáveis: homogeneidade do indivíduo no projeto, auto-eficácia,
sênior, escolaridade e tempo de experiência na empresa não tiveram
seus coeficientes estatisticamente significativos neste modelo.
Abaixo seguem os gráficos para verificar a normalidade do compartilhamento de
conhecimento com os valores aberrantes:
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Figura 4 – Histograma do compartilhamento de conhecimento com os valores
aberrantes
Fonte: autoria própria
Figura 5 – Gráfico de normalidade do compartilhamento de conhecimento com os
valores aberrantes
Fonte: autoria própria
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Abaixo são apresentados os histogramas do compartilhamento de conhecimento e dos
resíduos do modelo sem os valores aberrantes:
Figura 6 – Histograma do compartilhamento de conhecimento sem os valores
aberrantes
Fonte: autoria própria
Figura 7 – Gráfico de normalidade do compartilhamento de conhecimento sem os
valores aberrantes
Fonte: autoria própria
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Figura 8 – Histograma dos resíduos do modelo sem os valores aberrantes
Fonte: autoria própria
Figura 9 – Gráfico de normalidade dos resíduos do modelo sem os valores
aberrantes
Fonte: autoria própria
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A Tabela 10 apresenta a classificação dos atributos dos atores, que foi utilizada na
análise de redes:
Tabela 10 – Legenda dos atributos dos atores
Fonte: Autoria própria