UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Paulo César de Souza
Pedro Noronha Motta
Roseli Guilhem dos Santos
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS: um estudo de caso na
BSB – Produtora de Equipamentos de Proteção
Individual Ltda. – Lins (SP)
LINS – SP
2010
PAULO CÉSAR DE SOUZA
PEDRO NORONHA MOTTA
ROSELI GUILHEM DOS SANTOS
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um estudo de caso na
BSB – Produtora de Equipamentos de Proteção Individual Ltda.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração sob a
orientação da Profª M.Sc. Máris de Cássia
Ribeiro Vendrame e Profª M.Sc. Heloisa
Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2010
Souza, Paulo César de; Motta, Pedro Noronha; Santos, Roseli
Guilhem dos
Pesquisa e desenvolvimento de produtos: um estudo de caso
S717p na BSB – Produtora de Equipamentos de Proteção Individual Ltda./
Paulo César de Souza; Pedro Noronha Motta; Roseli Guilhem dos
Santos – – Lins, 2010.
105p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2010
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Heloisa
Helena Rovery da Silva
1. Desenvolvimento
Competitividade. I Título.
de
produtos.
CDU 658
2.
Qualidade.
3.
PAULO CESAR DE SOUZA
PEDRO NORONHA MOTTA
ROSELI GUILHEM DOS SANTOS
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um estudo de caso na
BSB – Produtora de Equipamentos de Proteção Individual Ltda.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/_____/_______
Banca Examinadora:
Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP)
_________________________________
1º Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_________________________________
2º Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_________________________________
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois
sem ele, nada seria possível.
Aos meus Pais que sempre me apoiaram e me
incentivaram em todos os momentos.
À minha namorada Mariana, que compartilha comigo
este
momento
de
felicidade,
pelo
seu
companheirismo e carinho.
Aos colegas de grupo, pela ajuda e principalmente
por aprendermos juntos o trabalho em equipe.
Pedro Noronha Motta
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois
sem ele, nada seria possível e não entraríamos aqui
reunidos, desfrutando, juntos, destes momentos que
nos são tão importantes.
Aos meus pais, Jose Dorival e Irene, minha
namorada e familiares pelo esforço, dedicação e
compreensão, em todos os momentos desta e de
outras caminhadas.
Amo vocês!!!
Aos meus colegas de equipe, Roseli e Pedro, pelos
momentos de aprendizagem constante e pela
amizade solidificada, ao longo deste trabalho, que
certamente se eternizará.
Paulo César de Souza
À minha mãe Iraci, você que se doa por inteiro e que
por muitas vezes renunciou aos seus sonhos para
que eu pudesse realizar os meus. Ao longo de
minha vida pude aprender e crescer passando por
muitos caminhos difíceis, onde sempre tive o seu
apoio e dedicação. À avó e segunda mãe de minha
filha, não bastaria um muitíssimo obrigado, amo
você mãe.
Ao meu pai Mauro (in memorian), está vitória é sua,
pois você representa tudo em minha vida. Desculpe
por não dizer em vida o quanto o amava! Aonde
quer que esteja sei que está muito orgulhoso de sua
filhinha.
À minha avó Lola, você é tudo pra mim, te amo
demais.
Aos meus irmãos, Alexandre e Rogério, me orgulho
muito de vocês.
Às minhas queridas tias Tata, Meire, Inês e Tidi
dentro do meu coração há um espaço para cada
uma de vocês!
À tia Olga e aos meus queridos sogros, que amam
minha filha acima de tudo, obrigado por me
ajudarem nessa difícil tarefa de educar.
À minha querida amiga Liliane, obrigada por me
ouvir, aconselhar e principalmente por ser minha
amiga não pelo que sou ....mas apesar do que sou.
Te adoro!!
Aos colegas do grupo, Pedro e principalmente ao
Paulo, por termos alcançado nosso objetivo, vivendo
essa experiência que jamais será esquecida. Toda
felicidade e sucesso a vocês.
Ao André, obrigado por você ser o Pai que é para
nossa filha, será sempre muito importante em minha
vida. Desculpe pelos momentos de ausência e
irritação, que Deus o abençoe hoje e sempre.
À minha linda filha Maria Elisa,como expressar em
poucas palavras o que sinto por você, razão da
minha vida.... Perdão pelos momentos de ausência e
obrigada por existir em minha vida, depois de você
aprendi o verdadeiro significado da palavra amor. Te
amo filha!!!
Roseli Guilhem dos Santos
AGRADECIMENTOS
A Deus,
por ter sido nossa força quando achávamos que
não seriamos capazes de realizar essa conquista,
pelo amor e atenção sempre que chamamos o
seu lindo nome e principalmente por estar sempre
perto nos protegendo, nos ensinando o quanto a
dificuldade constrói e mostrando que sempre
podemos encontrar uma solução, basta acreditar
e confiar em ti.
Obrigada Senhor pela realização de um sonho
comum para nosso grupo, a conclusão deste
curso.
À Empresa BSB,
por ter nos dado a oportunidade de realização
desse trabalho em suas dependências nos dando
a oportunidade de vivenciar experiências práticas
para
enriquecer
nossos
conhecimentos,
contribuindo para a realização deste importante
trabalho.
Ao Arno, Gestor de P&D da BSB, obrigado pelas
informações e por dividir seu conhecimento
conosco. Sua colaboração foi fundamental para
conclusão deste trabalho, pelo carinho e atenção
que fomos tratados. Deixamos aqui registrada
nossa admiração pelo profissional que você é.
Às nossas Orientadoras,
Professora Máris de Cássia pela disponibilidade e
paciência sempre que entrávamos em contato,
pelos conselhos profissionais que jamais serão
esquecidos, fica aqui declarada nossa gratidão.
Professora Heloisa pela paciência e motivação
que nos ofertou durante a realização desse
trabalho, pela alegria contagiante e pela
compreensão de nossas dificuldades. Muito
obrigada!
Pedro, Paulo e Roseli
RESUMO
Em decorrência das constantes mudanças sofridas pelo mercado atual,
onde as empresas estão sempre em busca da excelência e a competitividade
leva as mesmas a tornarem-se complexas quando se trata de desenvolvimento
de produtos. Sendo o desenvolvimento de produtos considerado um processo
de negócio cada vez mais crítico para a competitividade da empresa,
principalmente com a crescente internacionalização dos mercados, aumento da
diversidade, variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no
mercado justifica-se a escolha do tema que teve por objetivo verificar se o
controle de qualidade aplicado ao desenvolvimento de um produto na empresa
BSB é estratégico para o alcance da liderança e credibilidade no mercado de
atuação. É por meio do desenvolvimento de novos produtos que as empresas
tornam-se mais competitivas. Diante disso, a empresa BSB - Produtora de
Equipamento de Proteção Individual visa identificar as necessidades do
mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto,
verificando possibilidades tecnológicas, e, assim, desenvolvendo produtos que
atendam as expectativas do mercado, embasadas numa produção com
qualidade a um custo competitivo, além disso, a empresa preza pela
manufaturabilidade dos produtos desenvolvidos atendendo as restrições de
custo e de qualidade da produção. A pesquisa permitiu observar que o modelo
de desenvolvimento adotado pela empresa apresenta bons resultados,
evidenciando a preocupação da empresa em produzir seus produtos com o
maior grau de qualidade, atendendo a normatização vigente no país.
Constatou-se também através do estudo o controle de qualidade do produto
satisfaz as necessidades dos clientes, proporcionando vantagem competitiva.
Palavras-chave: Desenvolvimento de produtos. Qualidade. Competitividade.
ABSTRACT
Due to the constant changes experienced by the current market, where
companies are always striving for excellence and competitiveness leads them
to become complex when it comes to product development. As the product
development process considered a business increasingly critical to the
company's competitiveness, especially with the growing internationalization of
markets, increased diversity, variety of products and reducing the life cycle of
products on the market justifies the choice theme aimed to verify the quality
control applied to a product development company in BSB is strategic to the
achievement of leadership and credibility in the market segment. It is through
the development of new products that companies become more competitive.
Given this, the company BSB - Producer of Personal Protective Equipment is
designed to identify market needs and customers at all stages of the life cycle of
the product, verifying the technological possibilities, and thus developing
products that meet market expectations, based around a production quality at a
competitive cost, in addition, the company values the manufacturability of
products developed to meet the constraints of cost and quality of production.
The research has observed that the development model adopted by the
company shows good results, demonstrating the company's concern to produce
their products with the highest degree of quality and meet the norms prevailing
in the country. It was also discovered by studying the control of product quality
meets customer needs by providing competitive advantage.
Keywords: Product development. Quality. Competitiveness.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Bracol - Unidade de Lins................................................................. 22
Figura 2: Bracol - Unidade de Castanhal ....................................................... 23
Figura 3: Principais marcas BSB ................................................................... 24
Figura 4: Partes de um calçado de segurança............................................... 27
Figura 5: Linha masculina.............................................................................. 28
Figura 6: Linha feminina ................................................................................ 28
Figura 7: Linha Minas .................................................................................... 28
Figura 8: Linha Explorer................................................................................. 29
Figura 9: Linha Iron Track .............................................................................. 29
Figura 10: Linha Nort ..................................................................................... 30
Figura 11: Linha Acqua Flex .......................................................................... 31
Figura 12: Linha Acqua Forte......................................................................... 31
Figura 13: Linha Acqua Leve ......................................................................... 32
Figura 14: Luva de borracha vulcanizada ...................................................... 32
Figura 15: Luvas de couro ............................................................................. 33
Figura 16: Luvas de látex natural................................................................... 33
Figura 17: Luvas de látex nitrílico .................................................................. 34
Figura 18: Luvas de Poliuretano .................................................................... 34
Figura 19: Luvas de PVC............................................................................... 35
Figura 20: Luvas tricotadas............................................................................ 35
Figura 21: Banner do projeto Família na Empresa ........................................ 36
Figura 22: O processo de desenvolvimento de produtos............................... 41
Figura 23: O escopo do PDP ......................................................................... 43
Figura 24: Estrutura funcional........................................................................ 44
Figura 25: Estrutura por Projeto .................................................................... 44
Figura 26: Estrutura matricial ......................................................................... 45
Figura 27: Tarefas da atividade “detalhar o ciclo de vida do produto” ........... 55
Figura 28: Ciclo de vida do produto segundo a evolução das vendas do
produto do Produto ........................................................................................ 56
Figura 29: Ciclo de vida segundo as atividades pelas quais o produto
projeto/produto passa .................................................................................... 57
Figura 30: Delimitação entre a fase de preparação da produção e
lançamento do produto .................................................................................. 62
Figura 31: Almoxarifado de couro .................................................................. 75
Figura 32: Setor de corte ............................................................................... 76
Figura 33: Tabela de Itens do modelo BAR, especificações técnicas e
fluxo produtivo (setor de corte) ...................................................................... 77
Figura 34: Tabela de itens do modelo BAR, e especificações técnicas e
fluxo produtivo (setor de preparação) ............................................................ 78
Figura 35: Máquina de chanfrar peças .......................................................... 79
Figura 36: Tabela de itens do Modelo BAR, e especificações técnicas e
fluxo produtivo (setor de pesponto)................................................................ 80
Figura 37: Máquina de Costura ..................................................................... 81
Figura 38: Máquina de costura Strobell ......................................................... 81
Figura 39: Tabela de Itens do modelo BAR, e especificações técnicas e
fluxo produtivo (setor de montagem) ............................................................. 82
Figura 40: Máquina de montar bico ............................................................... 83
Figura 41: Tabela de Itens do modelo BAR, e especificações técnicas e
fluxo produtivo (setor de injeção bidensidade)............................................... 84
Figura 42: Máquina de injeção Desma .......................................................... 85
Figura 43: Tabela de Itens do modelo BAR, e especificações técnicas e
fluxo produtivo (setor de acabamento)........................................................... 86
Figura 44: Máquina de refilar sobras de produto do solado........................... 87
Figura 45: Laboratório BSB – Lins ................................................................. 90
Figura 46: Aparelho para medir abrasão ....................................................... 90
Figura 47: Durômetro: aparelho para medição da dureza do calçado .......... 91
Figura 48: Flexômetro: aparelho para medição da flexibilidade .................... 92
Figura 49: Aparelho usado para medição da resistência do couro a água .... 92
Figura 50: Dinâmometro ................................................................................ 93
Figura 51: Aparelho de teste de impacto da biqueira de aço......................... 93
Figura 52: Equipamento para ensaio elétrico ................................................ 94
Figura 53: Equipamento para teste de Fricção de cadarços.......................... 94
Figura 54: Equipamento para Teste nos Materiais de Forração ................... 95
Figura 55: Equipamento para Teste de fricção da Sola ................................. 95
Figura 56: Equipamento para Teste de Isolamento Térmico ......................... 96
Figura 57: Equipamento para Teste de impermeabilidade do Caçado .......... 96
Figura 58: Evolução em vendas dos pares de calçados da empresa ............ 97
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT -
Associação brasileira de normas técnicas
BAR
-
Botina argentina
BSB
-
Brazil Safety Brands
CA
-
Certificado de Aprovação
EPIs
-
Equipamentos de Proteção Individual
ISO
-
International Organization for Standardization
P&D
-
Pesquisa e Desenvolvido
PDP
-
Processo e Desenvolvimento de Produtos
PU
-
Poliuretano
PVC
-
Cloreto de Polivinila
SSCs -
Sistemas, subsistemas e componentes
TPU
Poliuretano Termoplástico
-
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................... 18
CAPÍTULO I – BRACOL ............................................................................... 20
1
HISTÓRICO ........................................................................................ 21
1.1
Unidade de Lins .................................................................................. 22
1.2
Unidade de Castanhal......................................................................... 22
1.3
Marca .................................................................................................. 24
1.4
Missão ................................................................................................. 24
1.5
Política da qualidade ........................................................................... 25
1.6
Política ambiental ................................................................................ 25
1.7
Produtos .............................................................................................. 26
1.8
Linha de produtos Bracol..................................................................... 27
1.8.1 Calçados de segurança....................................................................... 27
1.8.1.1 Linha masculina ................................................................................. 27
1.8.1.2 Linha feminina.................................................................................... 27
1.8.1.3 Linha Minas........................................................................................ 28
1.8.1.4 Linha Explorer.................................................................................... 29
1.8.1.5 Linha Iron Track ................................................................................. 29
1.8.1.6 Linha Nort .......................................................................................... 30
1.8.2 Botas de PVC...................................................................................... 30
1.8.2.1 Linha Acqua Flex ............................................................................... 30
1.8.2.2 Linha Acqua Forte.............................................................................. 31
1.8.2.3 Linha Acqua Leve .............................................................................. 31
1.8.3 Luvas de proteção............................................................................... 32
1.8.3.1 Luvas de borracha vulcanizada ......................................................... 32
1.8.3.2 Luvas de couro .................................................................................. 33
1.8.3.3 Luvas de látex natural........................................................................ 33
1.8.3.4 Luvas de látex nitrílico........................................................................ 34
1.8.3.5 Luvas de poliuretano.......................................................................... 34
1.8.3.6 Luvas de PVC .................................................................................... 35
1.8.3.7 Luvas Tricotadas................................................................................ 35
1.9
Responsabilidade Social ..................................................................... 35
1.10 Responsabilidade Ambiental ............................................................... 36
1.11 Prêmios e Certificados conquistados pela Bracol ............................... 37
1.11.1 Top of mind ......................................................................................... 37
1.11.2 Selo ABNT........................................................................................... 37
1.11.3 ISO 9001:2000 .................................................................................... 38
1.11.4 ISO14001 ............................................................................................ 38
CAPÍTULO II – CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO....... 39
2
O PDP ................................................................................................. 39
2.1
O processo de desenvolvimento de produtos ..................................... 39
2.1.1 Geração de idéias ............................................................................... 41
2.2
As características do PDP................................................................... 42
2.3
Definições e escopo do PDP............................................................... 43
2.4
Arranjos organizacionais para o PDP.................................................. 43
2.4.1 Estrutura de projeto peso pesado ....................................................... 46
2.4.2 Estrutura de projeto peso leve............................................................. 46
2.5
Fatores gerenciais que afetam o PDP................................................. 46
2.6
O papel da qualidade dento do PDP ................................................... 48
2.7
As fases de desenvolvimento de produtos .......................................... 49
2.7.1 A fase de pré-desenvolvimento ........................................................... 49
2.7.2 Planejamento do projeto...................................................................... 50
2.7.3 A fase do desenvolvimento ................................................................. 50
2.7
A fase do pós-desenvolvimento .......................................................... 52
2.8
A avaliação da satisfação do cliente ................................................... 53
2.9
Auditorias ............................................................................................ 53
2.10 Acompanhamento das modificações do produto................................. 53
2.11 Registro das lições aprendidas ........................................................... 54
2.12 Revisão das fases (gates) ................................................................... 54
2.13 Detalhar o ciclo de vida do produto e definir seus clientes.................. 55
2.13 Modelar funcionalmente o produto ...................................................... 58
2.14.1 Planejar processo de fabricação e montagem .................................... 58
2.14.2 Projetar recursos de fabricação........................................................... 59
2.15 Avaliar SSCs,configuração e documentação de produto e processo.. 59
2.15.1 Aperfeiçoar produto e processo .......................................................... 60
2.16 Planejar fim de vida do produto........................................................... 60
2.16.1 Testar e homologar o produto ............................................................. 60
2.16.2 Enviar documentação do produto a parceiros ..................................... 61
2.17 Preparação da produção do produto................................................... 61
2.17.1 Obter recursos de fabricação .............................................................. 63
2.17.2 Planejar a produção do piloto.............................................................. 63
2.17.3 Homologar processo e otimizar a produção ........................................ 63
2.17.4 Certificar o produto.............................................................................. 64
2.17.5 Ensinar pessoal................................................................................... 64
2.18 Lançamento do produto ...................................................................... 65
2.18.1 Planejar lançamento e desenvolver processo de vendas ................... 65
2.18.2 Desenvolver o processo de atendimento e assistência técnica ......... 66
2.19 Promover marketing de lançamento.................................................... 67
2.20 Lançar o produto ................................................................................. 68
2.21 Atualizar plano de fim de vida ............................................................. 69
2.22 Acompanhar produto e processo ........................................................ 69
2.22.1 Monitorar desempenho do produto ..................................................... 69
2.22.3 Descontinuar o produto ....................................................................... 70
2.24 Descontinuar a produção .................................................................... 71
2.25 Avaliação geral e encerramento do projeto ......................................... 71
CAPÍTULO III – A PESQUISA....................................................................... 73
3
INTRODUÇÃO .................................................................................... 73
3.1
Relato e Discussão sobre o desenvolvimento do produto BAR BSB
- Lins ............................................................................................................ 75
3.1.1 As etapas do processo produtivo e o controle de qualidade aplicado
ao processo do produto BAR......................................................................... 75
3.1.1.1 Etapa I – Almoxarifado de couros ...................................................... 75
3.1.1.2 Etapa II – Setor de corte .................................................................... 75
3.1.1.3 Etapa III– Setor de preparação .......................................................... 77
3.1.1.4 Etapa IV – Setor de pesponto ............................................................ 79
3.1.1.5 Etapa V– Setor de strobell ................................................................. 81
3.1.1.6 Etapa VI – Setor de montagem.......................................................... 82
3.1.1.7 Etapa VII– Setor de injeção do solado............................................... 83
3.1.1.8 Etapa VIII – Setor de acabamento ..................................................... 85
3.1.2 Projeção e desenvolvimento de um produto BSB ............................... 87
3.1.3 Elaboração do projeto e especificações .............................................. 88
3.1.4 Construção do protótipo ...................................................................... 89
3.1.5
Laboratório BSB – Lins....................................................................... 89
3.1.5.1 Aparelho para medir desgaste do solado a abrasão.......................... 90
3.1.5.2 Durômetro: dureza shore ................................................................... 91
3.1.5.3 Flexômetro: aparelho para medir o desgaste a abrasão.................... 91
3.1.5.4 Aparelho para medir a penetração de água no calçado .................... 92
3.1.5.5 Dinâmometro informatizado ............................................................... 92
3.1.5.6 Equipamento de impacto da biqueira................................................. 93
3.1.5.7 Equipamento para ensaio elétrico...................................................... 94
3.1.5.8 Equipamento para fricção de atacadores........................................... 94
3.1.5.9 Martindale .......................................................................................... 95
3.1.5.10 Flexão do solado.............................................................................. 95
3.1.5.11 Determinação de isolamento do solado frente ao calor ................... 96
3.1.5.12 Permeabilidade ao vapor d’água ..................................................... 96
3.2
Resultado em vendas.......................................................................... 97
3.3
Parecer final do caso........................................................................... 97
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.................................................................. 99
CONCLUSÃO................................................................................................ 100
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 101
APÊNDICES .................................................................................................. 103
18
INTRODUÇÃO
Um ambiente de grande competitividade, internacionalização das
operações e rápidas mudanças tecnológicas, exigem das empresas agilidade,
produtividade e alta qualidade, que dependem necessariamente da eficiência e
eficácia do processo de desenvolvimento de produtos.
Um desempenho superior deste processo torna-se então, condição
essencial para garantir linhas de produtos atualizadas tecnologicamente e com
características condizentes com o atual nível de exigência dos consumidores.
A qualidade aplicada ao desenvolvimento de produtos é um importante
diferencial e uma indispensável ferramenta competitiva em relação aos
concorrentes e a satisfação dos clientes, pois a mesma contribui para a
eliminação de falhas de modo a buscar a eficiência.
Paladini (2009), relata que a qualidade no processo passou a enfatizar
as linhas de produção e a forma como os produtos são fabricados. Esse
enfoque não perdeu força, mas, crescentemente, passou a ser associado à
qualidade fixada também no projeto.
Surge daí a idéia da qualidade desde o projeto, ou seja, o empenho de
produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo de
produção.
No conceito de qualidade com ênfase no desenvolvimento de produtos,
a qualidade terá que ser construída em cada projeto e em cada processo.
Portanto, neste estágio, além de se ter o controle de processos e a inspeção
(ainda com menor ênfase), procura-se conduzir severamente as avaliações e
garantir a qualidade em cada passo do desenvolvimento de um novo produto,
desde o seu planejamento até a fase posterior à assistência técnica.
(FALCONI, 1992).
Para demonstrar o processo de desenvolvimento de produtos e a
qualidade aplicada dentro desse processo foi realizada uma pesquisa na BSB
Produtora de equipamentos de proteção individual, localizada á Avenida São
Paulo, 1805 em Lins (SP), com o objetivo de analisar a processo de
desenvolvimento de um produto, descrever e comparar as informações teóricas
e práticas obtidas na empresa e propor melhorias.
19
Para realização de tal pesquisa foram utilizados os métodos e técnicas
de pesquisa que estão descritos no capítulo III.
A pergunta problema que norteou a pesquisa foi: Até que ponto o
controle de qualidade reflete no desenvolvimento dos produtos da empresa
BSB e consequentemente na credibilidade no mercado de EPI?
E a hipótese levantada: O controle da qualidade e a sua aplicabilidade
dentro do processo produtivo da empresa BSB – Lins é estratégico para o
alcance da liderança e credibilidade no mercado de EPIs.
O trabalho está assim estruturado:
O capítulo I discorre sobre a evolução da BSB – Lins.
O capítulo II aborda a fundamentação teórica sobre projeto e
desenvolvimento de produtos.
O capítulo III demonstra a pesquisa realizada na BSB – Lins.
Por fim, vêm a proposta de intervenção e a conclusão da pesquisa.
20
CAPÍTULO I
BRACOL – BSB PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS
DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL
1
HISTÓRICO
Uma trajetória de arrojo e sucesso, Bracol, é uma das maiores
fabricantes de EPIs do país. No mercado nacional, onde a concorrência é cada
vez maior, a empresa destaca-se no segmento como uma marca que
proporciona qualidade e conforto para os usuários de seus produtos. Sendo
reconhecida nacionalmente como a marca mais lembrada, ao falar em
calçados de segurança, recebendo o Prêmio Top of Mind em 2003, 2004, 2005,
2006, 2007 e 2009.
Em 1995, o Grupo Bertin ingressa no mercado de EPIs com a fabricação
de Luvas de Vaqueta e de Raspas de Couro. Na época, os produtos eram
identificados comercialmente com a marca Brasan. A partir de abril de 1995,
iníciou-se também a produção de calçados de segurança que levavam a
mesma marca, exclusivamente voltados a atender a demanda do mercado
brasileiro.
Em março de 1998, após o início da profissionalização, a nova
administração da unidade, em conjunto com o conselho de acionistas, definiu o
mercado de calçados de segurança como o foco único de suas atividades e
estratégias.
Entretanto, a marca Brasan, durante este período, sofreu grande
desgaste de credibilidade pelos inconstantes padrões de qualidade e
atendimento que eram disponibilizados ao mercado consumidor.
No intuito de buscar um novo posicionamento no mercado, prospectando
clientes que valorizam a relação custo/benefício, foi lançada, em agosto de
1998, a marca Bracol, como uma nova opção em calçados de segurança para
o mercado brasileiro. A marca Brasan foi definitivamente retirada do mercado.
21
A empresa atua na produção de calçados de segurança com tecnologia
de solado em poliuretano (PU) monodensidade, bidensidade e poliuretano
termoplástico (TPU) e bidensidade com injeção direta no cabedal, com sistema
de absorção de impacto no calcanhar e distribuição de cargas. Fabricam
também calçados com solados especiais à base de borracha natural, nitrílica e
vulcanizados.
Para elaboração do cabedal são utilizados couros, materiais sintéticos e
acessórios metálicos ou não metálicos, adequando-os à necessidade dos
riscos do ambiente de trabalho.
No ano de 2002, aproveitando à força da marca Bracol, a empresa inicia
a comercialização de botas de PVC e, em 2003, de luvas sintéticas.
A Bracol cresce produzindo os melhores EPIs, sempre garantindo
segurança e conforto. Para isso, investe em tecnologia, pesquisa e
desenvolvimento, otimizando o desempenho e durabilidade de seus produtos,
protegendo as pessoas nas mais diversas situações. Com modernos
laboratórios, a Bracol testa os lotes produzidos diariamente, conferindo-lhes
alta qualidade.
1.1
Unidade de Lins (SP)
Com a evolução da marca no mercado, o Grupo Bertin investiu em uma
nova infra-estrutura, tecnologias e produtos.
Totalmente reestruturada em 2007 e com funcionamento em um novo
parque industrial com 30,2 mil metros quadrados de área coberta, abrigando
dez linhas de produção, totalmente reformulado estrategicamente dentro dos
padrões de uma fábrica de EPIs, sua trajetória de sucesso e crescimento
prosseguiu com mais de 77.000 m² de área total. A Unidade Lins detém todo o
processo e know-how na produção de calçados e também das botas de PVC,
com 810 colaboradores diretos empregados.
Tamanho investimento trouxe para os clientes maior diversidade de
modelos, calçados cada vez mais confortáveis e de alto desempenho, sempre
baseados em pesquisas tecnológicas e no compromisso que a BRACOL com
22
possui com a segurança dos trabalhadores.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 1: Bracol - Unidade de Lins
1.2 Unidade de Castanhal
Com o crescimento da marca no mercado nacional e os constantes
investimentos em marketing e divulgação, deparou-se com a necessidade da
construção de mais uma unidade produtiva, localizada na cidade de Castanhal,
no Estado do Pará.
Essa unidade foi escolhida para que a empresa tivesse uma maior
agilidade no atendimento aos clientes situados nas regiões Norte e Nordeste
do país. Com seis anos de atividade e um aumento de 35% na produção no
último bimestre e mais de 2.000 clientes em sua carteira, a Bracol EPIs
Unidade Castanhal apresenta-se como empresa modelo pelo governo do
Estado do Pará.
Atualmente conta com 200 colaboradores diretos e uma produção diária
de 3.000 pares, os quais totalmente atestados por serem produzidos dentro de
um padrão ISO 9001:2000, o que garante ainda mais o padrão de qualidade,
premissa essa levada a sério dentro das unidades de negócios do Bracol.
23
Fonte: Bracol (2010)
Figura 2: Bracol - Unidade de Castanhal
Além disso, análises de desempenho feitas em campo, determinam a
necessidade de cada cliente e a criação de EPIs eficientes e confortáveis. Esta
dedicação vem da consciência de que todo trabalhador é importante e merece
a melhor proteção, a todo o momento e em qualquer lugar.
Aliado a isso, o slogan “Porque você é importante” valoriza o trabalhador
e mostra uma Bracol com consciência de que a responsabilidade do
trabalhador vai muito além do seu desempenho no trabalho. Daí a necessidade
de segurança e conforto, através do uso de equipamentos de proteção
individual da melhor qualidade, pois todos os dias os trabalhadores têm uma
casa para voltar e uma família para cuidar.
Em 2008, com objetivo de obter um market share mundial, o Grupo
Bertin criou a holding que conta com a participação das principais marcas
brasileiras em equipamentos de proteção individual, atendendo diferentes
segmentos de mercado em 30 países, atingindo a produção de 16,6 milhões de
pares de calçados e 6 milhões de pares de luvas comercializadas por ano,
tendo 3.500 colaboradores.
As principais empresas integrantes da Holding BSB são: Bracol,
Fujiwara, U Safe, Mercure, Vicsa e Bravo.
24
Fonte: Bracol (2010)
Figura 3: Principais marcas BSB
1.3
Marca
As empresas identificam e distinguem seus produtos pelo uso de
marcas; uma marca é um nome, termo, desenho ou símbolo ou uma
combinação deles, que visa identificar e diferenciar os produtos ou serviços de
uma empresa ou grupo de empresas de outras.
O nome Bracol foi a marca escolhida pela, até então, Bertin Ltda. –
Divisão EPIs para representar seus produtos junto ao mercado. São doze anos
de alto investimento em propagandas em listas telefônicas, outdoors, revistas e
folders e a participação em eventos e feiras para divulgação da marca.
O fortalecimento da marca proporcionou à empresa um aumento na
competitividade e na participação do mercado e, conseqüentemente, tornandoa presente na mente dos consumidores como marca que propicia qualidade e
conforto aos usuários de seus produtos, sendo reconhecida nacionalmente
como a marca mais lembrada quando se fala em calçados de segurança.
1.4
Missão
Produzir e comercializar Equipamentos de Proteção Individual (EPIs)
25
com a melhor relação custo/benefício do mercado, firmando também
compromisso com a proteção do meio ambiente, com a segurança e
integridade física de todos aqueles que depositam sua confiança na marca.
1.5
Política da qualidade
A Bracol considera a qualidade como fator de sucesso, comprometendose em manter o Sistema de Gestão da Qualidade, visando uma posição de
liderança nos mercados em que atua, conduzindo suas atividades de tal forma
a
atender ou
superar as
expectativas
de
seus
clientes, investindo
continuamente no desenvolvimento de seus colaboradores, incorporando
novas tecnologias, buscando a melhoria contínua de seus processos através
de práticas seguras, proporcionando retorno compatível ao capital investido e
preservando o meio ambiente.
1.6
Política ambiental
A Bertin Ltda. – Divisão EPIs se compromete a:
a) implementar e manter um sistema de gestão ambiental apropriado às
atividades que desempenha, tornando-o um marco para estabelecer
e buscar os objetivos e metas ambientais da empresa;
b) melhorar continuamente seus processos, visando principalmente
reduzir a quantidade de resíduos industriais devolvida à natureza;
c) cumprir
integralmente os requisitos legais e demais normas
ambientais vigentes, buscando superá-las sempre que possível;
d) manter um sistema de comunicação com seu público interno e
externo tornando transparentes suas atividades relacionadas ao meio
ambiente.
26
1.7
Produtos
Os calçados de segurança, como o próprio nome diz, protegem os
trabalhadores, nas mais diversas situações onde ele possa ser colocado em
risco.
Existem várias linhas de calçados de segurança tanto para o mercado
masculino como para o feminino. A Bracol também desenvolve calçados sob
encomenda, de acordo com a necessidade de cada cliente (Figura 4).
Fonte: Bracol (2010)
Figura 4: Partes de um calçado de segurança
Em função do grau de proteção, o calçado de uso profissional pode ser
classificado como:
a) calçado de segurança para uso profissional destinado a proteger os
usuários de lesões no setor de trabalho para o qual o qual foi
indicado. Deve ser equipado com acessórios pertinentes aos riscos e
conter biqueira de aço (parte de metal protetor contra o risco de
queda de objetos pesados ou perfurantes);
b) calçado de segurança para uso profissional também indicado para
27
proteção do trabalhador,contendo acessórios especiais,porém sem
biqueira de aço;
c) calçado de trabalho para uso profissional também indicado às áreas
com baixo níveis de riscos. Muito utilizado para uniformização;
d) calçado social de trabalho para uso profissional também indicado às
áreas com baixo ou nenhum risco. Também utilizado para
uniformização.
1.8
Linhas de produto Bracol
A Bracol atende a todos os tipos de áreas de acordo com a necessidade
de cada cliente. São separados em três tipos de categoria: calçados de
segurança, botas de PVC e luvas de proteção.
1.8.1 Calçados de segurança
A empresa oferece soluções em calçados de segurança aliados a
conforto, designer e durabilidade. A Bracol possui linhas distintas para o
mercado masculino e feminino, bem como uma linha especifica para
exportação e uma para distribuidores.
1.8.1.1 Linha masculina
A linha masculina da Bracol é composta por botinas, botas, coturnos,
sandálias e tênis como se observa na Figura 5.
1.8.1.2 Linha feminina
28
A linha feminina é composta por botinas, sandálias e sapatos como
demonstra a Figura 6.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 5: Linha masculina
Fonte: Bracol (2010)
Figura 6: Linha feminina
1.8.1.3 Linha Minas
A linha Minas (Figura 7) é como a linha masculina, composta por
botinas, botas, coturnos, sandálias e tênis. Porém, como é indicada para
revendedores e distribuidores possui preços competitivos.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 7: Linha minas
29
1.8.1.4 Linha Explorer
A linha Explorer é composta por coturnos (Figura 8). Linha essa indicada
para o mercado de exportação.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 8: Linha explorer
1.8.1.5 Linha Iron Track
A linha Iron Track é assim, como a linha masculina e linha minas,
composta por botinas, botas, coturnos, sandálias e tênis. Linha de preferência
de órgão como a marinha do Brasil, Policia militar e exército como se observa
na Figura 9.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 9: Linha Iron Track
30
1.8.1.3
Linha Nort
A linha Nort é composta por botinas, botas, coturnos, sandálias e tênis
(Figura 10). A produção ocorre na Unidade de Castanhal e está voltada para
atender o mercado da região nordeste.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 10: Linha norte
1.8.2 Botas de PVC
O PVC é um material de características vantajosas como durabilidade,
impermeabilidade, resistência a abrasão, ao ataque de agentes químicos.
1.8.2.1 Linha Acqua Flex
A linha Acqua Flex possui um solado de ótima aderência e estabilidade,
oferecendo mais flexibilidade de movimentos.
A linha Acqua Flex apresentam forros simples em poliéster, existindo
também na opção sem forro.
A Figura 11 demonstra a Linha acqua flex.
31
Fonte: Bracol (2010)
Figura 11: Linha Acqua Flex
1.8.2.2 Linha Aqqua Fort
A linha Aqqua Fort (Figura 12) possui excelente resistência a abrasão e
a substâncias líquidas, como sangue, leite, gorduras animais e vegetais,
produtos químicos,detergentes em geral e derivados de petróleo.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 12: Linha Acqua Fort
1.8.2.3 Linha Aqqua leve
A linha Aqqua leve são botas mais leves, mas sem abrir mão da
resistência, propiciando maior conforto e durabilidade.
A Figura 13 demonstra a Linha Aqqua leve.
32
Fonte: Bracol (2010)
Figura 13: Linha Acqua leve
1.8.3 Luvas de proteção
Luvas com ou sem suporte têxtil em 100% antialérgico, produzidas com
matéria-prima e tecnologia de alta qualidade, resistentes a corte, abrasões e
perfurações.
1.8.3.1 Luvas de borracha vulcanizada
Luva confeccionada em náilon e poliéster, revestida com borracha
natural vulcanizada, na face palmar e ponta dos dedos (Figura 14).
Fonte: Bracol (2010)
Figura 14: Luva de borracha vulcanizada
33
1.8.3.2 Luvas de couro
Luva confeccionada em vaqueta , com reforço interno na palma , modelo
americano (Figura 15).
Fonte: Bracol (2010)
Figura 15: Luvas de couro
1.8.3.3 Luvas de látex natural
A linha de látex natural (Figura 16) com ou sem suporte têxtil em 100%
antialérgico, com suporte têxtil são altamente resistentes a abrasão, corte por
lâmina, rasgamento e perfuração, sem suporte têxtil são totalmente
impermeáveis, além da proteção contra os riscos mecânicos.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 16: Luvas de látex natural
34
1.8.3.4 Luvas de látex nitrílico
A linha de látex nitrílico (Figura 17) com ou sem suporte têxtil em 100%
antialérgico, produzido com fios que proporcionam excelente conforto e
maleabilidade. Resistente a produtos químicos leves, além de ótima resistência
mecânica.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 17: Luvas de látex nitrílico
1.8.3.5 Luvas de poliuretano
A linha de luvas de poliuretano são confeccionadas em náilon, revestida
com poliuretano na palma, face palmar dos dedos e pontas dos dedos (Figura
18).
Fonte: Bracol (2010)
Figura 18: Luvas de poliuretano
35
1.8.3.6 Luvas de PVC
A linha de luvas de PVC são confeccionadas com revestimento total em
cloreto de polivinila (PVC) na palma, face palmar dos dedos e pontas dos
dedos.Altamente resistente a produtos químicos (Figura 19).
Fonte: Bracol (2010)
Figura 19: Luvas de PVC
1.8.3.7 Luvas tricotadas
A linha de luvas tricotadas são confeccionadas em tricô como demonstra
a Figura 20.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 20: Luvas de tricô
1.9
Responsabilidade social
36
A Bracol também se preocupa com a responsabilidade social, e com isso
promove o programa Família na empresa, e os parentes ou amigos dos
funcionários são convidados a visitar as instalações da fábrica, conhecer o
processo produtivo, entender a importância do uso de equipamentos de
proteção individual, conhecer os supervisores e colegas de equipe do familiar e
de onde provém o sustento da família.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 21: Banner do projeto família na empresa
1.10 Responsabilidade Ambiental
A Bracol defende atividades pautadas no desenvolvimento sustentável.
Todas as suas plantas possuem licenças ambientais e priorizam ações ecoeficientes que minimizam e previnem possíveis impactos decorrentes de suas
operações.
A empresa é a primeira empresa de EPIS a conquistar o selo de gestão
ambiental ISO 14001 em gosto de 2009.
37
A empresa também realiza iniciativas como:
a) combate ao desperdício: programa de incentivo ao aproveitamento
de matéria-prima,em especial o couro,inclusive com a distribuição de
incentivos financeiros a alguns setores;
b) utiliza resíduos dos produtos antigamente despejados em aterros na
fabricação de novos produtos e componentes especiais como uma
pastilha de absorção de impacto.
c) possui em todas as dependências da empresa a lixeiras e caçambas
de lixo dentro de processo de separação de lixo para reciclagem de
materiais.
d) controla a emissão de gás poluente, provenientes dos caminhões
que fazem a distribuição dos produtos.
1.11 Prêmios e certificados conquistados pela Bracol
1.11.1 Top of Mind
Top of Mind é um termo utilizado na área de marketing empresarial,
como uma maneira de qualificar as marcas que são mais populares na mente
dos consumidores.
O prêmio de proteção é conquistado pela BRACOL, por seis anos
consecutivos como a marca mais lembrada nos itens de calçados de
segurança do Brasil. A pesquisa é realizada anualmente pela revista proteção.
1.11.2 Selo ABNT - Associação brasileira de normas técnicas
O Brasil é o único país do mundo que tem normas de conforto de
calçados. Assim, a Bracol também é certificada com este selo, como a indústria
que segue os padrões de conforto para os calçados de segurança garantindo,
38
dessa forma, mais uma ferramenta para competitividade no mercado de EPIs.
1.11.3 ISO 9001:2000
Sistema de gestão ambiental de empresas e empreendimentos de
qualquer setor. A ISO, cuja sigla significa International Organization for
Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede
em
Genebra,
na
Suíça.
Seu
Objetivo
é
promover,
no
mundo,
o
desenvolvimento da normatização de atividades relacionadas com a intenção
de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços. A empresa deve
levar em conta o uso racional de recursos naturais, a proteção de florestas e a
preservação da biodiversidade, entre outros quesitos.
As normas da ISO são normas de gestão e garantia da qualidade que
dão diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas
as fases da produção ou da prestação de serviços, desde a execução até a pós
– venda. Portanto, a ISO têm por objetivo organizar, por escrito, todas as fases
do processo produtivo, procedimentos e registros das ações realizadas.
Através da documentação, pode-se definir todo o processo e melhorá-lo.
1.11.4 ISO 14001
No Brasil, quem confere essa certificação é a Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT). Ao contrário das demais certificações, não há um
selo visível em produtos. Para saber se uma empresa tem o ISO 14001, devese consultar seu site ou centro de atendimento ao cliente.
Em sua operação, a empresa deve levar em conta o uso racional de
recursos naturais, a proteção de florestas e a preservação da biodiversidade,
entre outros quesitos.
39
CAPÍTULO II
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
2
O PDP
O desenvolvimento de produtos é um dos processos mais complexos e
que se relaciona com praticamente todas as demais funções de uma empresa.
Para desenvolver produtos são necessárias informações e habilidades de
membros das áreas funcionais, caracterizando-se como uma atividade
multidisciplinar e em que cada projeto pode apresentar características
específicas e um histórico particular. (CARVALHO, 2010).
A essência de qualquer organização está nos produtos ou serviços que
ela oferece. As organizações que tem produtos ou serviços bem projetados têm
maior possibilidade de realizar suas metas do que as outras, com produtos com
produtos ou serviços mediocremente concebidos.
Para Rozenfeld; Amaral (2010), o processo e desenvolvimento de
produtos (PDP) situa-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a
ele identificar e até mesmo se antecipar as necessidade do mercado e propor
soluções (por meio de projetos de produtos e serviços relacionados) que
atendam a tais necessidades.
Segundo Machado; Toledo (2008), desenvolver um produto significa
fazer com que uma idéia possa ser materializada na forma de um bem ou um
serviço a ser prestado.
Desta forma, o processo de desenvolvimento de produtos compõe-se de
atividades planejadas, coordenadas e controladas que visam fazer com que o
objetivo de criação de um novo produto possa ser alcançado.
2.1
O processo de desenvolvimento de produtos
40
Machado; Toledo (2008), afirmam que, quando se trata de processo,
seja no desenvolvimento de produtos, seja em qualquer outro contexto o que
vem à mente é uma seqüência de atividades coordenadas que visam alcançar
um determinado objetivo.
Oliveira et al. (2006), dizem que corresponde à divisão de um projeto em
etapas de trabalho com objetivos bem definidos, cada uma acabando com uma
revisão de projeto que verifica a qualidade do trabalho realizado, avaliando a
viabilidade e o interesse de continuá-lo, revendo e validando os planos para a
próxima etapa. Cria-se assim um processo de desenvolvimento de produtos.
Rozenfeld; Amaral (2010), propõem as etapas descritas a seguir, que
não necessariamente ocorrem de forma seqüencial, podendo se sobrepor.
Além disso, o final de uma fase e o início de outra é marcado por uma revisão
da fase, onde são verificadas todas as atividades e os resultados obtidos até
então.
Estas etapas segundo Rozenfeld; Amaral (2010),, são:
a) pré-desenvolvimento - nessa fase, também conhecida como
planejamento de produto é definido o produto a ser desenvolvido, isto
é, o escopo do projeto de desenvolvimento;
b) desenvolvimento - essa fase comporta um número maior de
atividades relacionadas com o projeto de um produto, podendo ser
dividida
em
quatro
etapas,
projeto
informacional,
conceitual,
preliminar e detalhado;
c) pós-desenvolvimento
-
nessa
fase
ocorre
inicialmente
um
planejamento de como o produto será acompanhado e retirado do
mercado.
Martins; Laugeni (2006), indagam se o desenvolvimento de produtos é
uma arte ou uma ciência, afirmando que os dois componentes estão presentes,
com maior ou menor intensidade, dependendo do produto em particular.
Entretanto, define uma metodologia que divide o processo criativo em etapas.
A Figura 22 demonstra o processo de desenvolvimento de produtos que,
segundo Martins; Laugeni (2006), é influenciado por aspectos internos e
externos e inicia-se na geração da idéia até a avaliação do produto.
41
Fonte: Martins; Laugeni (2006, p. 74)
Figura 22: o processo de desenvolvimento de produtos
2.1.1 Geração de idéias
Conforme Rozenfeld et al. (2006), nesta fase, uma idéia inicial é
lançada, seja a partir da tecnologia disponível, seja de estudos e pesquisas de
mercado. São considerados os aspectos internos da empresa, suas áreas de
competência, seus recursos humanos e materiais, sua tecnologia especifica e a
disponibilidade de recursos financeiros.
42
2.2
As características do PDP
O desenvolvimento de produtos não é uma atividade rotineira,
comparado a outros processos de negócios, tem diversas especificidades e as
principais características desse processo, segundo Rozenfeld et al. (2006),
são:
a) o elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados;
b) decisões devem ser tomadas no início do processo,quando as
incertezas são ainda maiores;
c) dificuldade de mudar as decisões iniciais;
d) as atividades básicas seguem um ciclo interativo do tipo: projetar
(gerar alternativas) – construir-testar-otimizar;
e) manipulação e geração de alto volume de informações;
f) as informações provém de diversas fontes e áreas da empresa e
da cadeia de suprimentos; e
g) multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo
processo,considerando todas as fases do ciclo de vida dos
produtos e seus clientes. (ROZENFELD et al., 2006, p. 10).
Essas características fazem com que o processo de PDP, seja diferente
dos demais processos da empresa. A quantidade de informações de entrada,
informação processada e repassada é muito alta, é na fase inicial que são
definidas as soluções construtivas, as especificações, os materiais e as
tecnologias a serem utilizadas.
Rozenfeld; Amaral (2010), enfatizam que as atividades do PDP
influenciam e são influenciadas pelo trabalho de praticamente todas as
pessoas da empresa, já que o produto será desenvolvido, produzido, vendido e
controlado envolvendo e sendo envolvido por todos os setores.
2.3
Definição e escopo do PDP
Segundo Cheng (2010), uma organização é um sistema complexo
formado por pessoas e recursos, como equipamentos e instalações, com
intensas, variadas e complexas relações entre si, tornando árdua a tarefa de
compreendê-la.
Essa complexidade, aliada às especificidades do processo já citadas,
43
dificulta a determinação do contorno que delimita a composição do PDP, tendo
em vista que esse processo abrange atividades de praticamente todas as áreas
da empresa e de suas cadeias de suprimentos e de distribuição.
Rozenfeld et al. (2006) classificam processo em linhas gerais como um
conjunto de atividades em uma seqüência lógica com objetivo de produzir um
bem ou serviço.
A compreensão e o gerenciamento do fluxo de informações no PDP são
muito importantes à medida que seu processo gera e faz uso de entradas e
saídas de conhecimentos e informações, nas atividades e no processo como
um todo.
Assim, quanto ao escopo do PDP, há uma ampliação em ambos os
sentidos do processo de negócio, ou seja, a montante e a jusante de
seu tradicional núcleo central, conforme a Figura 23. Cada vez mais
incorporadas neste processo às estratégias de produto, de mercado e
tecnologias da empresa, além das atividades necessárias para
suportar a produção, o lançamento e o acompanhamento de produtos
no mercado e a decisão de sua descontinuidade. (ROZENFELD et al,
2006, p.11).
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 11)
Figura 23: O escopo do PDP
2.4
Arranjos organizacionais para o PDP
44
As organizações para desenvolverem produtos de forma efetiva,
precisam organizar o processo e suas equipes eficientemente. E essa
organização refere-se à forma como os indivíduos que estão trabalhando estão
ligados, individualmente ou em grupos e a maneira mais tradicional de realizar
essa ligação organizacional é por meio do alinhamento de funções ou projeto,
ou ambos. (SILVA et al., 2006).
Rozenfeld et al. (2006), classificam duas formas clássicas de
organização do PDP: a estrutura funcional e a estrutura autônoma ou por
projeto. Na estrutura funcional, a ligação entre os indivíduos acontece primeiro
entre aqueles que exercem funções similares. Na estrutura por projeto, essa
ligação acontece preferencialmente entre aqueles que estão trabalhando em
um mesmo projeto. As figuras 24 e 25 ilustram esses dois tipos de arranjos.
Time de projetos
Responsável
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 26)
Figura 24: Estrutura funcional
Time de projetos
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 26)
Figura 25: Estrutura por projeto
Responsável
45
Essas duas formas não são efetivamente distintas quando
observadas na prática, principalmente porque indivíduos de diferentes
funções podem estar simultaneamente
ligados a sua função
especializada e contribuindo em um ou mais projetos. Uma estrutura
funcional pode conter indivíduos que participam de projetos
específicos. Entretanto, a ligação organizacional forte é baseada na
função, tanto pela relação hierárquica quanto pela alocação física.
Cada área funcional tem seu próprio espaço físico, seu próprio
orçamento, e um gerente cuja origem é da própria unidade, Por outro
lado, os indivíduos de uma estruturação por projetos reportam ao
gerente de projetos e não ao responsável pela área funcional de sua
origem, e, normalmente, eles compartilham o espaço físico
relacionado ao projeto, mesmo que também façam parte de um
departamento funcional especifico. (ROZENFELD et al., 2006, p. 27).
Por muito tempo, os projetos organizacionais do PDP, foram realizados
por meio de um desses dois tipos de estrutura. Porém com o aumento da
complexidade e dos desafios da integração de tecnologias, surgiu um tipo de
organização híbrida que apresenta as características dos dois projetos
organizacionais citados anteriormente. (SILVA et al., 2006).
Esse tipo e organização é conhecida por estrutura matricial como
demonstra a Figura 26.
Time de projetos
Coordenador
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 27)
Figura 26: Estrutura matricial
Rozenfeld et al. (2006), afirmam que na estrutura matricial, os indivíduos
estão ligados a outros tanto por meio de suas áreas funcionais quanto por meio
de um ou mais projetos. Como conseqüência do difícil compartilhamento
hierárquico, em razão de questões de orçamento e avaliação de desempenho,
46
surgiu duas variações de estrutura matricial, conhecidas por estrutura de
projeto peso pesado e estrutura de projeto peso leve.
2.4.1
Estrutura de projeto peso pesado
Estrutura de projeto peso pesado predomina a ligação baseada no
projeto, o gerente do projeto tem completa autonomia e autoridade no
orçamento e avaliação do desempenho dos membros de seu time de
desenvolvimento, e, normalmente toma a maioria das decisões sobre a
alocação de recursos para o projeto. É o chamado time de desenvolvimento,
conforme Rozenfeld et al. (2006).
2.4.2
Estrutura de projeto peso leve
Conforme Rozenfeld et al. (2006), a estrutura de projeto peso leve
apresenta ligações organizacionais baseadas na função mais forte do que no
contexto do projeto. O gerente do projeto é mais coordenador ou administrador,
não tendo autoridade, nem controle sobre os indivíduos, sobre o orçamento do
projeto, que normalmente é controlada pelos gerentes funcionais.
Cabendo então às organizações determinarem como deverá ser a
organização do seu PDP, e identificar qual a organização mais adequada para
o desenvolvimento de seus projetos.
2.5
Fatores gerenciais que afetam o desempenho do PDP
Segundo Rozenfeld et al. (2006), os principais fatores que afetam o
desempenho do PDP são:
a) integração do PDP com as estratégias de mercado, de produto e de
47
desenvolvimento tecnológico - as estratégias de mercado, de produto
e de desenvolvimento tecnológico da empresa devem ser o ponto de
partida do PDP, e as atividades realizadas ao longo do processo
devem estar alinhadas a essas estratégias;
b) planejamento integrado do conjunto de projetos - o conjunto de
projetos e produtos da empresa não representa unidades isoladas;
eles são relacionados e interdependentes,pertencendo a uma mesma
família – ou como derivados
ou como extensões de linhas de
produto,compartilhando tecnologias básicas,componentes,conceitos
e projetos básicos;
c) desenvolvimento - os times, no sentido de uma equipe coesa,
integrada e que compartilha uma mesma visão e os objetivos do
projeto, são os responsáveis diretos pelo desenvolvimento, ou seja,
eles transformam as informações sobre o mercado e sobre as
tecnologias em informações para a realização de todas as fases do
ciclo
de
vida
dos
produtos.
Há
fortes
evidências
que
a
interdisciplinaridade, a existência de um facilitador, e a afinidade
entre os membros afetam positivamente o desempenho do time;
d) papel dos líderes e gerentes do projeto - o papel desempenhado
pelos líderes e gerentes do projeto
é fundamental para o
desempenho do time.Os líderes, por exemplo, fazem a ligação do
time com a alta administração da empresa e com os administradores
das áreas funcionais, gerenciam as atividades do projeto e mantêm a
motivação do time, por sua capacidade de resolver conflitos, isolar o
time de problemas exteriores,prover recursos, um bom ambiente de
trabalho e uma visão ampla sobre o caminho a ser trilhado pelo time;
e) envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes - quanto aos
fornecedores, os casos bem-sucedidos evidenciam que o seu
envolvimento, o mais cedo possível, diminui o tempo de conclusão e
aumenta a produtividade do desenvolvimento, por meio da
diminuição da complexidade e da antecipação da solução de
problemas
por
parte
da
equipe
de
desenvolvimento
dos
fornecedores. Já em relação aos clientes, considera-se que o seu
envolvimento melhora principalmente a adequação do conceito do
48
produto às necessidades dos usuários, ou seja, a qualidade do
produto;
f) integração das áreas funcionais da empresa - essa integração
permite a prevenção e a resolução antecipada de problemas por
meio da colaboração e da troca de informações em todas as fases do
desenvolvimento, e ainda facilita a abordagem das questões do
projeto relativas a interfaces entre os departamentos da empresa .É
vastamente reconhecido que a orientação para o mercado, de todos
os envolvidos no desenvolvimento , e a integração entre os diversos
departamentos podem afetar positivamente o desempenho do PDP.
2.6
O papel da qualidade dentro do PDP
A gestão da qualidade no processo de desenvolvimento de produtos
passou a enfatizar as linhas de produção e a forma como os produtos são
fabricados. Qualidade do produto é a rigorosa definição das características
relevantes do produto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve
conter cuja dimensão deve ser assegurada. Há especificação e o documento
que formaliza essas definições (DRESCH, 2010).
Para Oliveira et al. (2006), qualidade do produto é a rigorosa definição
das características relevantes do produto, estabelecendo os atributos e as
variáveis que deve conter cuja dimensão deve ser assegurada. Há
especificação e o documento que formaliza essas definições.
Esse enfoque não perdeu força, mas, crescentemente, passou a ser
associado à qualidade fixada também no projeto. Surge daí a idéia da
qualidade desde o projeto, ou seja, o empenho de produzir qualidade no
produto
considerando-se
o
projeto
e
o
processo
de
produção
(SCHERKENBACH, 1990).
Para Paladini (2006) de todos os componentes operacionais das
organizações que sofreram alterações por forças da adoção do conceito de
qualidade total, o que registrou o impacto mais visível foi à gestão da qualidade
no processo. Partindo do pressuposto segundo o qual a qualidade deve ser
49
gerada a partir exatamente das operações do processo produtivo.
Paladini (2006) diz ainda que o esforço para agregar qualidade ao
processo produtivo gerou uma nova era pela qualidade. Criaram-se a partir daí,
novas prioridades e posturas gerenciais. A ênfase, agora, parece ser a análise
das causas e não mais a atenção exclusiva a efeitos. Neste novo contexto,
surge à gestão da qualidade no processo, definida como o direcionamento de
todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente.
Paladini (2006) viabiliza a gestão da qualidade no processo em
atividades agrupadas em três etapas: a eliminação das perdas; a eliminação
das causas das perdas e a otimização do processo.
Oliveira et al. (2006), definem qualidade de processos como a rigorosa
especificação dos processos que serão realizados na produção de um bem ou
serviço, incluindo as faixas de tolerância desejada dos resultados.
2.7
As fases do desenvolvimento de produtos
2.7.1 A fase de pré-desenvolvimento
Esta fase segundo Rozenfeld et al. (2006), envolvem as Atividades de
definição do projeto de desenvolvimento, realizadas a partir da estratégia da
empresa, delimitações das restrições de recursos e conhecimentos e
informações sobre os consumidores, e levantamento das tendências
tecnológicas e mercadológicas.
Os objetivos desta fase segundo Rozenfeld et al. (2006), são:
a) garantir a melhor decisão sobre o portfólio de produtos e
projetos,respeitando as estratégias da empresa
e as restrições e
tendências mercadológicas e tecnológicas;
b) garantir que haja uma definição clara e um consenso mínimo sobre o
objetivo final de cada projeto, partindo de uma visão clara sobre as
metas do projeto para a equipe e evitando um desvio de rota em
relação ao papel de cada produto dentro do portfólio da empresa.
50
Rozenfeld et al. (2006), dividem então a macrofase de prédesenvolvimento, em duas grandes fases: planejamento estratégico de
produtos e planejamento de projeto.
2.7.2 Planejamento de projeto
Esta fase finaliza a macrofase de pré-desenvolvimento, Rozenfeld et al.
(2006), dizem que uma vez entendido qual é o produto, ou produtos, do projeto,
será preciso definir as características que delimitam o conteúdo do trabalho.
Assim como no escopo do produto, essas características precisam ser
descritas de uma forma clara e sem ambigüidades, preferencialmente com
metas quantitativas.
Chase; Jacobs; Aquilano (2006), enfatizam que a atividade de
planejamento é frequentemente citada como etapa zero, visto que antecede a
aprovação do projeto e o início do processo de desenvolvimento do produto
em si. Essa etapa começa com a estratégia corporativa e inclui a avaliação de
avanços tecnológicos e objetivos de mercado. O resultado da etapa de
planejamento é a declaração de missão do projeto que especifica o mercadoalvo para o produto da empresa e premissas-chaves e restrições.
O plano de projeto é definido como um documento que agrupará
informações relevantes para a execução do projeto. Essas
informações são o escopo do projeto, o escopo do produto (conceito
do produto), previsões das atividades e sua duração, prazos,
orçamento, definição do pessoal responsável, recursos necessários,
especificações dos critérios e procedimentos para avaliação da
qualidade (assim como possíveis normas que precisam ser
atendidas), análise de riscos e indicadores de desempenho
selecionados para o projeto e o produto. Dada a ligação com a
macrofase seguinte, a elaboração desse plano precisa considerar o
escopo e as características de cada uma da cinco fases do
desenvolvimento de produtos: projeto informacional (gera
especificações meta), projeto conceitual (as concepções do
produto),projeto detalhado(especificações finais), preparação da
produção(liberação da produção) e lançamento do produto.
(ROZENFELD et al., 2006, p.151).
2.7.3 A fase de desenvolvimento
51
Após o planejamento de um projeto específico de desenvolvimento de
um produto, parte-se para a outra macrofase do processo, ou seja, a
macrofase do desenvolvimento.
Rozenfeld et al. (2006),afirmam que esta fase inicia-se com as
determinações-meta do produto, o time de desenvolvimento será constituído no
início da fase de desenvolvimento por pessoas de diversas áreas da empresa,
com ênfase nas áreas comerciais e de marketing, mas sendo auxiliadas pelos
engenheiros e pessoal da produção.
O time tem em mãos a minuta do projeto e o plano do projeto, este
último é um documento detalhado contendo as atividades, recursos, riscos,
análise econômico-financeiras e várias outras informações. O primeiro passo é
obter um entendimento comum do que está no plano do projeto, chegando a
uma definição final sobre o problema do projeto, ou seja, o que se pretende
atingir com o produto.
Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que nesta fase são identificadas às
pessoas envolvidas com o produto durante o seu ciclo de vida (clientes,
pessoal da assistência técnica, manufatura) e levantam quais são as suas
necessidades, são listadas as especificações relacionadas às necessidades
em termos de parâmetros de produto tais como: tamanho; peso; aparência;
grandezas elétricas; normas da qualidade e de meio ambiente a que o produto
precisa atender; informações sobre os parceiros do desenvolvimento no
desenvolvimento e comercialização do produto, verificação das tecnologias,
informações
mais
complexas
sobre
as
características
de
produtos
concorrentes, definição do mercado e das vendas, como volume e preço que o
mercado pagaria .
Rozenfeld et al. (2006), afirmam que se inicia o processo de projetarconstruir-testar e aperfeiçoar o produto em ciclos de detalhamento e otimização
até a homologação do produto. Além de realizar todos os cálculos e desenhos
detalhados, o time planeja como o produto será produzido e lançado no
mercado.
Os processos de manufatura são finalizados contendo a seqüência de
fabricação; as especificações das máquinas e das ferramentas; os métodos de
produção; enfim todos os documentos necessários para se produzir o produto
com qualidade.
52
São identificados os itens que não são estratégicos nos produtos,
devendo se definir o que será produzido dentro e o que será comprado dentro
da cadeia de suprimentos.
Paralelamente os protótipos são produzidos e testados, e assim o
produto é homologado. Para Rozenfeld et al. (2006), homologar significa
verificar se o protótipo atende a todos os requisitos anteriormente definidos
e/ou os padrões específicos da indústria.
2.7.4 A fase do pós-desenvolvimento
Atualmente, aumentou a freqüência de substituição dos produtos e,
portanto,o seu ciclo de vida diminuiu,fazendo com que as empresas lancem
mais produtos em menos tempo.
Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que o tempo de duração desta fase é
bem superior ao tempo das demais fases. O produto fica no mercado por muito
tempo, quando comparado ao tempo de planejamento e desenvolvimento.
Após a entrega dos primeiros lotes de produtos no mercado, quando se
finaliza o projeto de desenvolvimento de produtos, o time de desenvolvimento
se dissolve, e seus membros são deslocados para outros projetos ou retornam
para suas áreas funcionais.
Nesta fase é formado o time de acompanhamento do produto que é
composto por membros
do
time de desenvolvimento
acrescidos de
responsáveis pela produção, esse time tem o conhecimento profundo de todos
os processos e realiza um acompanhamento do produto, que deve estar em
consonância com todos os planos definidos nas macrofases anteriores.
Rozenfeld et al. (2006), dizem que nesta fase de acompanhamento, o
time reúne de todos os processos envolvidos com o produto: o monitoramento
dos resultados do produto no mercado, da produção e distribuição do produto;
do atendimento ao cliente; e da assistência técnica.
Rozenfeld et al. (2006), afirmam que esta fase possui duas atividades
operacionais: a avaliação da satisfação do cliente e o monitoramento do
desempenho técnico do produto e três que ocorrem esporadicamente: as
53
auditorias; o acompanhamento das modificações do produto; quando
acionadas por um dos processos listados anteriormente, e o registro das lições
aprendidas.
2.8
Avaliação da satisfação do cliente
Rozenfeld et al. (2006), dizem que a avaliação da satisfação do cliente
pode ser realizada pelas pessoas responsáveis pelo produto que trabalham na
área de marketing e é uma forma pró ativa da empresa ir a campo e verificar a
percepção do cliente com relação ao produto.
2.9
Auditorias
Rozenfeld et al. (2006), afirmam que de tempos em tempos, deve-se
realizar auditorias para se validar em detalhes esses aspectos dos produtos.
Essas auditorias podem estar associadas à avaliação da satisfação dos
clientes, mas não devem ser limitadas a essas questões.
2.10 Acompanhamento das modificações do produto
Rozenfeld et al. (2006), dizem que cada vez que a solução de um
problema, ou uma oportunidade de melhoria, implicar mudanças de alguma
especificação do produto ou processo, deve-se gerenciar de forma sistemática
a introdução dessa mudança. Nesta fase de acompanhamento em alguns
casos, são detectadas inconsistências nas informações do produto ou
processo, que surgiram por uma falha no próprio processo de desenvolvimento
de produtos.
Nesses casos, são incorporadas melhorias no PDP, que é gerenciada
54
por meio de outro processo de apoio: o registro das lições aprendidas.
2.11 Registro das lições aprendidas
Não somente na fase de pós-desenvolvimento, bem como nas duas
anteriores o registro das lições aprendidas é de suma importância, devendo-se
registrar de forma sistemática todas as lições aprendidas durante o
acompanhamento do produto. Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que as lições
devem estar armazenadas de tal maneira, que pessoas não envolvidas com o
presente projeto possam reutilizar essas experiências, evitando ocorrer os
mesmos erros no futuro.
2.12 Revisão das fases (gates)
Rozenfeld et al. (2006), dizem que a cada fase do processo de
desenvolvimento, deve acontecer uma revisão e aprovação formal dos
produtos. Adota-se o termo em inglês gate, que traduzido literalmente, significa
portão. Ou seja, é a passagem de uma fase para outra. Se todos os requisitos
necessários forem compridos, pode se iniciar a fase seguinte.
Em um primeiro momento, os requisitos que condicionavam a passagem
de uma fase para a outra estavam na verificação do cumprimento das
atividades planejadas. Rozenfeld et al. (2006), afirmam que a sistemática de
gates considera ainda o valor do projeto perante os demais da empresa, ou
seja, responde as seguintes questões básicas e cruciais para a continuidade do
projeto: as atividades foram cumpridas, os resultados estão dentro do previsto,
será que ocorreram mudanças no mercado( necessidade dos clientes,
concorrência e condições econômicas) que inviabilizaram o sucesso do produto
e, portanto,a continuidade do projeto.
Rozenfeld et al. (2006), dividem essa fase em duas atividades: a autoavaliação realizada pelo próprio time de desenvolvimento; e aprovação; quando
55
o relatório da auto-avaliação é analisado pelo time de avaliação, o projeto é
comparado com os demais do portfólio e com a analise do estudo da
viabilidade econômica.
2.13 Detalhar o ciclo de vida do produto e definir seus clientes
Conforme Rozenfeld et al. (2006), após a definição do problema, o
primeiro passo na busca de novas informações é a definição do ciclo de vida
do produto conforme a Figura 27.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 216)
Figura 27: Tarefas da atividade “detalhar o ciclo de vida do produto”
De um modo geral, os modelos do ciclo de vida fornecem uma descrição
gráfica da historia do produto, descrevendo os estágios pelos quais o produto
passa. O início do ciclo é marcado pelos primeiros esforços organizados e
56
planejados para criar o produto. O ciclo de vida do produto não acaba quando
sua manufatura ou venda é descontinuada, existindo produtos que são usados
por muito tempo após as vendas terem sido encerradas.
Rozenfeld et al. (2006), afirma que um dos modelos, muito utilizado
principalmente na fase de pré-desenvolvimento, é o que mostra a evolução do
projeto/produto em termos de recursos financeiros associados com as
diferentes fases ou estágios do ciclo, conforme a Figura 28.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 216)
Figura 28: ciclo de vida segundo a evolução das vendas do produto.
A fase de desenvolvimento, que compreende o planejamento, projeto
e produção, é caracterizada por um investimento crescente até o
lançamento do produto no mercado. Nas fases de lançamento e
crescimento, os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os
custos adicionais de promoção e penetração no mercado, fazem com
que os lucros sejam negativos ou baixos. Essas fases caracterizamse por seus períodos de investimento e risco. Ocorre um aumento
dos lucros durante a fase de crescimento e, geralmente, poucas
empresas obtêm lucro antes dessa fase. Na fase de maturidade, temse uma estabilidade, mais bem descrita como um período sem
crescimento e de estagnação do mercado. A maior parte dos lucros é
obtida nesta fase. Na fase seguinte, de declínio, ocorre uma
diminuição nas vendas causada por fatores como aumento da
57
concorrência com novos produtos, por inovações e desenvolvimentos
tecnológicos que levam o produto á obsolescência e a mudança de
hábitos nos consumidores. (ROZENFELD et al., 2006, p. 217)
Também em termos das atividades relacionadas aos estágios ou fases
pelas quais o produto passa, o ciclo pode ser representado conforme mostra a
Figura 29.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 217)
Figura 29: Ciclo de vida segundo as atividades pelas quais o projeto/produto
passa
Rozenfeld et al. (2006), ressaltam que cada produto possui seu próprio
ciclo de vida, e que, com as informações levantadas na macrofase anterior,
busca-se definir as fases do ciclo de vida do produto, baseando-se no
conhecimento existente sobre produtos similares ou baseando-se nos produtos
que o antecederam.
Além disto, o ciclo de vida depende de vários fatores, dentre os quais se
destacam: tipo de produto que vai ser projetado; tipo de projeto a ser
executado;
escala
de
produção;
características
de
funcionamento;
58
características de uso e manuseio; serviços de manutenção e filosofia de
desativação.
2.14 Modelar funcionalmente o produto
Segundo Rozenfeld et al. (2006), a modelagem funcional do produto
auxilia o time de Projeto a descrever os produtos em um nível abstrato,
possibilitando a obtenção da estrutura de produto sem restringir o espaço de
pesquisa a soluções específicas, os modelos funcionais permitem que o
produto seja representa do por meio de suas funcionalidades, ou seja, por meio
das suas funções, seja aquelas funções do produto em sua interação com o
ambiente quanto funções internas, realizada palas suas partes.
2.14.1 Planejar processo de fabricação e montagem
Nesta atividade, há um grande numero de alternativas de documentação
detalhadas do plano de processo.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), primeiramente precisa-se conhecer os
dois níveis que existem de planejamento do processo: o planejamento macro e
o detalhamento de operações.
Rozenfeld et al. (2006), dizem que o planejamento macro fornece
seqüência de operações, especificações das máquinas e equipamentos, e
tempo, sendo utilizado pelo planejamento e controle da produção para
programar de forma correta a fabricação do componente (ou montagem do
sistema), já o detalhamento de operações produz todas as informações que
são colocadas ao lado do posto de trabalho, permitindo que a realização das
operações tenha padrão e qualidade, ou seja, descreve em detalhes como se
deve realizar uma operação.
Rozenfeld et al. (2006), definem as principais atividades desta fase é a
reutilização dos processos já existentes, gerando uma economia significativa, e
59
para isso é preciso que haja na empresa uma sistemática de armazenamento
dos documentos, para reutilização de itens, seguida das atividades que estão
relacionadas com o plano de processo de fabricação mecânica.
2.14.2 Projetar recurso de fabricação
Rozenfeld et al. (2006), classificam recursos de fabricação como
máquinas, equipamentos, ferramental e instalações. Os recursos de fabricação
podem ser universais, e, portanto comprados, mas também podem ser
especiais e, para isso, devem ser projetados ou até mesmo comprados, como
acontece na maioria das vezes, e dependendo dessa condição o projeto pode
ser realizado pela empresa ou até mesmo pelos fornecedores.
2.15 Avaliar Sistemas, subsistemas e componentes (SSCs), configuração e
documentação do produto e processo
Rozenfeld et al. (2006), dizem que esta atividade faz parte do ciclo de
otimização e acontece paralelamente a atividade de criação e detalhamento
dos SSCs, sempre verificando se existe algum problema no item.
Rozenfeld et al. (2006), classificam as principais fases dessa atividade
como:
a) analisar falhas;
b) avaliar tolerâncias analiticamente;
c) planejar os testes (produto e processo);
d) desenvolver modelos para teste(elaborar modelos matemáticos e/ ou
fabricar /receber protótipo);
e) executar os testes;
f) avaliar os resultados e planejar ações;
g) avaliar consonância da documentação com as normas.
60
2.15.1 Aperfeiçoar produto e processo
Rozenfeld et al. (2006), sintetizam que nesta fase são feitas correções e
aperfeiçoamento no produto e consequentemente no processo. São verificados
se não existe uma cadeia mais curta para, verificar se a tolerância do
subsistema é necessária, eliminar componentes, diminuir a tolerância de
componentes, aperfeiçoarem o processo e colocá-lo em controle estatístico,
verificar a probabilidade de erro, adotar outro método de montagem para o
mesmo projeto e modificar a disposição entre os componentes e o processo de
montagem. O aperfeiçoamento tem também por objetivo realizar as alterações
necessárias que constam na lista de ações corretivas e nos resultados dos
testes de protótipo.
Após a otimização do produto e do processo, todos os SSCs, a BOM
final do produto, a documentação, os planos de processo e seus
detalhamentos, os projetos dos recursos. Enfim, a especificação final do
produto estará terminada. A partir deste momento, são realizadas as atividades
de criar material de suporte do produto, projetar embalagem e planejar o
termino da vida do produto.
2.16 Planejar fim de vida do produto
Rozenfeld et al. (2006), sintetizam que no planejamento do fim de vida
do produto as possíveis estratégias são as reciclagens reutilização,
remanufatura, desmontagem e descarte, também foram definidas nos
requisitos do produto, após a análise do seu ciclo de vida e das necessidades
dos usuários em cada fase do clico de vida.
2.16.1 Testar e homologar o produto
61
Segundo Rozenfeld et al. (2006), esta relacionada à garantia da
qualidade do produto, antes da sua produção e, por isso, convém que se tenha
uma visão da relação deste modelo com a ISO 9001.
Rozenfeld et al. (2006), definem as principais atividades desta fase
como:
a) verificar a documentação;
b) verificar a funcionalidade do produto;
c) verificar o atendimento aos requisitos;
d) verificar o atendimento as normas;
e) obter certificado de homologação.
2.16.2 Enviar documentação do produto a parceiros.
Rozenfeld et al. (2006), esclarecem que quando se trata de uma
empresa fornecedora, ou seja, o produto resultante é parte do produto de seus
clientes deve ocorrer o relacionamento entre o fornecedor e a empresa.
Para Rozenfeld et al. (2006), esta atividade pode ser colaborativa,
quando
o
time
de
desenvolvimento
tem
constante
contato
com
o
fornecedor,portanto não existe a necessidade do envio de documentação,
quando o cliente participa da homologação, podendo ocorrer o envio da
documentação em especial, quando esse exigir, quando o fornecedor possui
um protocolo de comunicação, no caso de certificados ISO 9000, ou seja,
extremamente necessário
o envio
das documentações, no
caso de
fornecedores de SScs intermediários que produzem para o mercado, toda
documentação é enviada com o fornecimento do produto.
2.17 Preparação da produção do produto.
Primeiramente, Rozenfeld et al. (2006), diferenciam esta fase da fase
subseqüente de lançamento do produto, embora as duas visem colocar o
62
produto no mercado.
Rozenfeld et al. (2006), dizem que a fase da produção do produto
engloba a produção do lote piloto , a definição dos processos de produção e
manutenção , ou seja, trata de todas as atividades da cadeia de suprimento.Já
a fase de lançamento envolve o desenho dos processos de vendas e
distribuição, atendimento ao cliente e assistência técnica e as campanhas de
marketing.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 394)
Figura 30: Delimitação entre a fase de preparação da produção e lançamento
do produto.
Rozenfeld et al. (2006), dizem que o objetivo dessa fase é garantir que a
empresa e todos os parceiros de fornecimento consigam produzir produtos no
volume definido na declaração do escopo do projeto, com a mesma qualidade
do protótipo e que também atendam aos requisitos dos seus clientes durante o
ciclo de vida do produto.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), esta fase inicia-se com a obtenção dos
63
recursos de fabricação, a aprovação de todos os recursos que foram
comprados ou construídos internamente, a análise dos fornecedores por meio
da qualidade , a homologação do processo , implantação e especificação.
2.17.1 Obter recursos de fabricação
Segundo Rozenfeld et al. (2006), os recursos podem ser adquiridos no
mercado, mas costumam ser desenvolvidos especialmente para a fabricação e
montagem do produto a ser desenvolvido. Na maioria das empresas os
recursos são comprados, devendo haver uma integração com o sistema de
compras, para garantir a melhor condição de fornecimento, custo e qualidade.
2.17.2 Planejar produção do piloto
Rozenfeld et al. (2006), dizem que nesta fase existe a combinação da
programação de uma atividade de um projeto com a de uma operação da
produção. Normalmente a atividade considera o conjunto de operações de
fabricação como um processo único, ou seja, não importam quais sejam as
operações, a atividade considera entrada do componente na produção e o seu
termino.
Nesta atividade de planejamento, a preocupação maior é garantir que
todos os recursos estejam disponíveis no momento necessário para fabricação
e avaliação do lote piloto.
Rozenfeld et al. (2006), afirmam que tão logo as maquinas e
equipamentos da produção estiverem disponíveis, deve-se produzir o lote
piloto, com o objetivo de homologar o processo produtivo.
2.17.3 Homologar processo e otimizar a produção
64
Rozenfeld et al. (2006), salientam que nesta atividade, o produto é
submetido a testes baseados em vários ensaios, tendo como principais
atividades as tarefas de avaliar o lote piloto, avaliar meios de medição e a
capabilidade do processo.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), durante a produção do lote piloto, e
também durante a produção do lote piloto, poder surgir vários problemas, e a
empresa deve definir as ações corretivas. Existe dois tipos de otimização,
aquelas que necessitam ser controladas, pois implicam mudanças nas
especificações do produto e/ou do processo de fabricação e as mais simples
envolvendo os meio de produção, que envolvem otimização de layout , ajustes
de máquinas e treinamento de pessoal.
2.17.4 Certificar produto
Rozenfeld et al. (2006), dizem que a certificação pode ser apenas
interna, quando a empresa define a sua necessidade, e externa, caso o
produto seja desenvolvido para um mercado regulamentado por normas que
exijam uma certificação, podendo ocorrer as seguintes tarefas de certificação
do produto:
a) avaliar as exigências de regulamentação;
b) submeter ao cliente o processo de fabricação;
c) avaliar os serviços associados ao produto;
d) obter documentação par a certificação.
2.17.5 Ensinar pessoal
Rozenfeld et al. (2006),enfatizam que a condição essencial para poder
ter toda a cadeia produtiva pronta para iniciar a produção é garantir que todas
as pessoas envolvidas no processo produtivo estejam qualificadas, tendo como
possíveis tarefas:
65
a) mapear as competências necessárias;
b) definir os cursos de treinamento;
c) contratar instrutores;
d) desenvolver cursos;
e) desenvolver instrutores;
f) treinar pessoal;
g) avaliar pessoal;
h) certificar pessoal;
i) montar cursos contínuos;
2.18 Lançamento do produto
Segundo Rozenfeld et al. (2006), a fase de lançamento envolve o
desenho dos processos de venda e distribuição, atendimento ao cliente e
assistência técnica, e as campanhas de marketing. Ou seja, aquelas atividades
da cadeia de suprimentos relacionados à colocação do produto no mercado.
Rozenfeld et al. (2006), dizem ainda que o objetivo dessa fase é colocar
o produto no mercado, juntamente com o resultado da fase anterior, de
preparação da produção, visando garantir a sua aceitação pelos clientes em
potencial, que se constituíam em premissas do estudo de viabilidade
econômica-financeira deste produto, desenvolvido e monitorado durante todo o
processo de desenvolvimento de produtos.
2.18.1 Planejar lançamento e desenvolver processo de vendas
Essa atividade pertence à área de conhecimento de Gestão de Projetos
e nela são atualizadas as informações estabelecidas na fase de planejamento
do produto dentro da macrofase de pré-desenvolvimento, conforme a atividade
genérica.
Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que no caso do gerenciamento do
66
lançamento, há o acompanhamento de outros indicadores de sucesso e
desempenho do produto no mercado, alem dos indicadores tradicionais de
gestão de projetos.
Rozenfeld et al. (2006), salientam que a primeira fase consiste em
desenhar o processo, na maior parte dos casos de desenvolvimento, o novo
produto é vendido e comercializado pelo processo de desenvolvimento já
existente, mas pode acontecer de um novo processo seja desenhado para um
novo produto.
Em seguida deve-se montar um projeto pata realizar o que foi planejado
no desenho do processo d vendas.
Rozenfeld et al. (2006), dizem que os recursos pra apoio de vendas
precisam ser adquiridos, com antecedência necessária para não sofrerem
impacto negativo em relação ao tempo de lançamento, pois não se pode lançar
um produto sem que a empresa esteja preparada para atender à demanda.
Outra fase, segundo Rozenfeld et al. (2006), é a de preparar
documentação, que serve para apresentar o produto ao mercado e para que os
vendedores possam configurar o produto adaptado às necessidades dos
clientes, sendo esses documentos catálogos, e a utilização da internet, pois
essa ferramenta é muito necessária nesta fase.
Rozenfeld et al. (2006), afirmam que também é nesta fase em que é
contratado o pessoal de vendas, que pode ser o pessoal já existente ou
quando necessário contratação externa, tarefa essa que vem seguida pela fase
de treinamento de pessoal, que precisa conhecer o produto, suas
características, aplicações, vantagens, limitações, concorrentes, precisa estar
capacitado para utilizara documentação comercial e os sistemas de apoio,
assim como ter a capacidade de resolver todas as dúvidas dos clientes em
potencial.
Rozenfeld et al. (2006), relatam que a última fase desta etapa consiste
na implantação do processo, que inclui um período de adaptação e correção de
possíveis falhas.
2.18.2 Desenvolver o processo de atendimento ao cliente e assistência técnica
67
Conforme Rozenfeld et al. (2006), o processo de desenvolvimento de
cliente compreende os canais de comunicação entre a empresa e o usuário
final do produto projetado, sendo sua principal função manter o cliente
satisfeito,oferecendo a ele um canal para expressar dúvidas e colocar
reclamações.
Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que este processo, assim como os
outros citados anteriormente, ou seja, primeiramente é desenhado, em seguida
são adquiridos os recursos necessários, a documentação e os sistemas de
apoio são desenvolvidos, pessoas são contratadas e treinadas.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), um bom atendimento ao cliente
também é uma ação de marketing que reforça a imagem da empresa e passa a
mensagem de que a empresa se preocupa com a satisfação do cliente,
constituindo-se um fator a mais para o fortalecimento da marca.
Rozenfeld et al. (2006), afirmam que os produtos estão se tornando cada
vez mais confiáveis, não quebram ou são fáceis de consertar, e ainda podem
ser descartáveis, pois se tornaram commodities e seu custo permite que sejam
repostos por outros de novas gerações e outra característica do mercado atual
é o crescimento dos direitos dos consumidores.
A empresa oferece serviços de assistência técnicos gratuitos e fica
responsável por defeito que surgirem, oferecendo ao cliente uma interface
única, por meio do processo de atendimento ao cliente, apresentado
anteriormente, a ênfase na atividade de desenvolvimento de processo de
assistência técnica está no processo de negócios e seu conteúdo.
2.19 Promover marketing de lançamento
Rozenfeld et al. (2006), definem que as tarefas desta fase são:
a) atualizar o plano de lançamento;
b) preparar a campanha publicitária;
c) desenvolver a propaganda;
d) promover as vendas;
e) contratar fornecedores de serviço.
68
Segundo Rozenfeld et al. (2006), a primeira tarefa desta fase de
promoção do marketing de lançamento esta na atualização do plano de
lançamento, atualização essa que pode corrigir qualquer um dos seus planos,
como: a estrutura, tamanho, comportamento do mercado-alvo, posicionamento
do produto no mercado e situação da concorrência, custo-alvo e preço
planejado, lucro esperado e, conseqüentemente, o fluxo de caixa e indicadores
financeiros da avaliação econômica, logística de distribuição e processos de
apoio.
A segunda fase é a da preparação da campanha publicitária que toma
como referencia um plano de comunicação, que deve possuir informações
sobre o mercado, publico alvo e usuário, para estabelecer objetivos da
comunicação, ou seja, qual o comportamento que se deseja ter do mercado
com a campanha a campanha de lançamento e em seguida decide-se qual o
formato da mensagem ao mercado mais apropriado para o lançamento, a fonte
da mensagem e por fim, os canais de comunicação a serem utilizados.
Rozenfeld et al. (2006), dizem que a fase seguinte é o desenvolvimento
da propaganda , que também tem como objetivo de alavancar as vendas , mas
seu trabalho vai além do lançamento, pois ela pode ser informativa , quando os
consumidores ainda não conhecem a tecnologia envolvida no produto e suas
vantagens, assim como a promoção de vendas , que objetiva vendas rápidas a
curto prazo.
2.20 Lançar o produto
Rozenfeld et al. (2006), dizem que esta fase consiste no evento de
lançamento que sucede a todas as preparações anteriores, as tarefas desta
fase sao:
a) avaliar os processos de apoio ao lançamento;
b) planejar o evento de lançamento;
c) contratar os serviços para o lançamento;
d) promover o evento de lançamento.
Rozenfeld et al. (2006), dizem que todas as atividades descritas podem
69
acontecer paralelamente à fase de preparação da produção. No entanto, o
evento de lançamento só pode ocorrer se a produção estiver liberada e a fase
de preparação da produção aprovada.
2.21 Atualizar plano de fim de vida
Segundo Rozenfeld et al. (2006), dizem que dentro da fase de
descontinuar o produto, esse plano deve receber uma síntese de todas as
avaliações realizadas dentro do ciclo de vida do produto e as decisões tomadas
com relação ao portfólio, que resultaram na decisão de descontinuar o produto.
Rozenfeld et al. (2006), dizem ainda que as diversas estratégias
possíveis de descontinuar o produto, devem estar no plano para indicar
responsáveis, procedimentos, custos e decisões. Entre as estratégias possíveis
estão a de terceirizar o produto, retirá-lo do mercado, reciclá-lo, reutilizar parte
dele ou atualizá-lo.
2.22 Acompanhar produto e processo
Segundo Rozenfeld et al. (2006), a fase de acompanhar o produto e
processo corresponde a um conjunto de atividades que, com a fase de
descontinuar o produto, garante ao PDP a compreensão de todo ciclo de vida,
tendo como principal objetivo garantir o acompanhamento do desempenho do
produto
na
produção
e
no
mercado,
identificando
necessidades
ou
oportunidades de melhorias e garantindo que a retirada cause o menor impacto
possível aos consumidores, empresa e meio ambiente.
2.22.1 Monitorar desempenho do produto (técnico, econômico, ambiental, de
produção e de serviços)
70
Segundo Rozenfeld et al. (2006), diferente da avaliação da satisfação do
cliente, realizada logo após o lançamento, o monitoramento do desempenho do
produto acontece com freqüência mais uniforme ao longo da vida útil do
produto, uma vez que, durante toda a sua produção e comercialização, é
necessário a verificação contínua de seu desempenho técnico e de retorno
econômico, além de avaliar como esta sendo produzido em como estão sendo
executados os serviços relacionados ao produto.
Rozenfeld et al. (2006), descrevem as principais atividades desta fase
como:
a) monitorar o desempenho técnico do produto no mercado e nos
serviços associados;
b) monitorar o desempenho técnico da produto na produção;
c) monitorar o desempenho do processo de produção;
d) monitorar o desempenho em vendas;
e) monitorar avaliação econômica do produto;
f) monitorar custo do produto;
g) monitorar os aspectos relacionados ao meio ambiente;
h) consolidar informações sobre desempenho (técnico, econômico,
ambiental, de produção e de serviços).
2.23 Descontinuar o produto
Rozenfeld et al. (2006), sintetizam que esta fase não se inicia somente
após o fechamento da fase de acompanhar o produto e o processo, atividades
essas que podem estar em plena realização quando se inicia a fase de
descontinuar o produto, isso ocorre devido a um planejamento pré-definido, ou
seja, um cronograma que deve ser cumprido no caso de um produto específico,
ou a resultados de analises que são realizadas durante a fase de
acompanhamento, que indicam a necessidade de se acionar o plano de vida do
produto.
Rozenfeld et al. (2006), sintetizam as três principais atividades dessa
fase como :
71
a) o recebimento do produto de volta;
b) a descontinuidade da produção;
c) a finalização do suporte ao produto.
Rozenfeld et al. (2006), dizem que nesta atividade é feita mais uma
análise sobre a descontinuidade do produto no mercado, incluindo a análise
das implicações em termos econômicos, de fornecimento de pecas de
reposição, imagem da empresa, produtos substituta, participação no mercado e
impacto no meio ambiente.
2.24 Descontinuar a produção
Para Rozenfeld et al. (2006), essa atividade trata do encerramento da
fabricação do produto, mantendo somente a fabricação de pecas de reposição.
Para realizar esta atividade o time de desenvolvimento conta com a
colaboração da área de produção, pois vários aspectos devem ser
considerados, desde a quantidade de materiais, fornecedores contratados,
capacidade do sistema de produção e até a disponibilidade de mão-de-obra.
Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que esta atividade demanda tempo,
podendo a atividade de descontinuar o produto levar meses até ser encerrada,
e isso só poderá acontecer quando nenhuma programação de fabricação ou
montagem do produto existir, exceto os recursos para a reposição.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), após a descontinuidade da produção, a
empresa mantém a fabricação de pecas de reposição para atender a
assistência técnica, mas essa fabricação se mantém por um prazo prédeterminado.
Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que descontinuar o produto significa
encerrar a fabricação de pecas de reposição e não realizar atendimento de
assistência técnica, restando somente a atividade de receber os produtos
devolvidos pelos clientes.
2.25 Avaliação geral e encerramento do projeto
72
Rozenfeld et al. 2006), dizem que com a finalização da descontinuidade
do produto, o time de desenvolvimento deve convocar todos os envolvidos no
projeto, para realização de uma análise crítica de todo o projeto, e será
aproveitado para esclarecer aspectos de todo o projeto.
Rozenfeld et al. (2006), dizem ainda que os resultados dessa análise
devem ser registrados e anexados ao documento de solicitação formal de
fechamento de projeto, levando em conta que o fechamento do projeto é
encerrado na atividade de lançamento do produto. Sendo o objetivo dessa
atividade o de encerrar o ciclo de vida do produto e anexar ao projeto todas as
informações, análises e validações das fases anteriores, para que se possa
manter a memória da empresa e, futuramente, aprender com ela.
73
CAPÍTULO III
A PESQUISA DE CAMPO
3
INTRODUÇÃO
Desenvolver produtos tem se tornado um dos processos chave para a
competitividade na manufatura. Movimentos de aumento da concorrência,
rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e
maior exigência por parte dos consumidores exigem das empresas agilidade,
produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e
eficácia da empresa nesse processo.
Um dos fatores bem conhecidos sobre o processo de desenvolvimento
de produtos é o grau de incertezas no início do processo o qual é bem elevado
diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se seleciona a maior
quantidade de soluções construtivas.
Para Rozenfeld et al. (2006), o processo e desenvolvimento de produtos
(PDP) situa-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele
identificar e até mesmo se antecipar as necessidade do mercado e propor
soluções (por meio de projetos de produtos e serviços relacionados) que
atendam a tais necessidades.
Daí a sua importância estratégica, buscando: identificar as necessidades
do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto;
identificar as possibilidades tecnológicas; desenvolver um produto que atenda
as expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto;
desenvolver o produto no tempo adequado – ou seja, mais rápido que os
concorrentes – e a um custo competitivo.
Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade do
produto desenvolvido, isto é, a facilidade de produzi-lo, atendendo as restrições
de custos e de qualidade da produção.
Para demonstrar como é projetado e desenvolvido um produto e a
74
importância da qualidade dentro deste processo, foi realizada uma pesquisa de
campo, no período de fevereiro a outubro de 2010 na empresa BSB,
possibilitando a análise dos seguintes objetivos específicos:
a) descrever a evolução histórica da empresa BSB – Lins;
b) fundamentar as teorias referentes a projeto, desenvolvimento de
produtos e qualidade;
c) descrever o processo de projeção e desenvolvimento de um produto
na BSB – Lins;
d) verificar se a projeção, o desenvolvimento e o controle da qualidade
de um produto da BSB – Lins garantem a credibilidade do produto no
mercado de EPI’s;
e) averiguar e descrever o processo de testes de qualidade e controle
do produto BAR da BSB – Lins;
f) verificar a evolução histórica em vendas.
A empresa BSB – Lins cresce produzindo os melhores equipamentos de
Proteção Individual, sempre garantindo segurança e conforto. Para isso,
investe em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, otimizando a performance
e a durabilidade de seus produtos, protegendo os usuários nas mais diversas
situações.
Com modernos laboratórios, a BSB testa todos os lotes produzidos
diariamente, conferindo-lhes alta qualidade.
Os métodos utilizados para a realização da pesquisa foram:
a) método de estudo de caso - foi realizado um estudo de caso na
empresa BSB - Lins, verificando o processo de desenvolvimento de
um produto e a importância da qualidade dentro desse processo
(Apêndice A);
b) método de observação sistemática - foi observado, analisado e
acompanhado o processo de produção do BAR(Botina argentina),
bem como o controle de qualidade adotado no processo. As
informações obtidas sustentaram o estudo de caso (Apêndice B);
c) método histórico - através deste método, foram observados os dados
e a evolução histórica da empresa desde a sua constituição ate os
dias atuais (Apêndice C);
75
3.1
Relato e discussão sobre o planejamento e desenvolvimento do produto
BAR BSB – Lins
3.1.1 As etapas do processo produtivo e o controle da qualidade aplicado ao
processo de produção do produto BAR
3.1.1.1 Etapa I – almoxarifado de couros
O couro proveniente dos curtumes é recebido pelo almoxarifado e em
paralelo, amostras dos lotes recebidos são encaminhadas ao laboratório para a
realização de diversos ensaios físico-químicos.
Neste processo o controle de qualidade é em relação às pecas de couro,
onde o mesmo é classificado visualmente de acordo com o toque, a espessura
e a gravação da estampa, onde as peles com defeitos e espessuras fora do
padrão são descartadas, ou reutilizadas em partes específicas dos calçados
como a forração. Procedimento esse que garante a qualidade do couro,
utilizado na produção dos cabedais e insumos como forrações.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 31: Almoxarifado de couro
3.1.1.2 Etapa II – setor de corte
76
O setor de corte é o início do processo produtivo do calçado. Para cortar
as peças que compõem o cabedal, os cortadores recebem uma ficha de
produção, acompanhada da pele que será cortada.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 32: Setor de corte
As várias peças que compõem o cabedal, o qual é uma parte do couro
com maior espessura que é colocada na parte frontal do calçado, são
destacadas das peles por meio de máquinas apropriadas denominadas
balancins. Nela as peles são cortadas por meio de moldes de acordo com cada
numeração e modelo de produto.
Os cortadores são treinados para aproveitar ao máximo o consumo no
corte de matéria-prima, sem abrir mão da qualidade das peças.
Após o corte, as peças são divididas na espessura necessária, através
da máquina de dividir peças. Esta é a missão do setor de corte: um corte
preciso, com peles de qualidade e dividido na espessura correta.
Nesta fase o controle de qualidade inspeciona as peças para garantir a
qualidade do couro e a espessura dentro dos padrões de cada modelo, sendo
descartadas pecas com defeitos e fora do padrão. O controle de qualidade
nesta fase garante que as pecas estejam dentro das especificações técnicas.
77
Fonte: Bracol (2010)
Figura 33: Tabela de itens do modelo BAR, especificações técnicas e fluxo
produtivo (setor de corte)
3.1.1.3 Etapa III – setor de preparação
A finalidade deste setor é dar suplementação às pecas provenientes do
setor de corte, adicionando mais resistência ao cabedal (parte frontal do
calcado), através de colas, forros de espuma e adesivos termoplásticos.
78
Nesta fase são analisados pelo controle de qualidade os insumos
adicionados para garantir a qualidade, como forros, espumas e as chanfrações
(cortes) específicas nas peças para garantir que a montagem do calçado seja
eficiente e dentro dos padrões estabelecidos no projeto do produto.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 34:Tabela de itens do modelo BAR, especificações técnicas e fluxo
produtivo (setor de preparação)
79
Fonte: Bracol (2010)
Figura 35: Máquina de chanfrar peças
3.1.1.4 Etapa IV – setor de pesponto
Ocorre nessa etapa à junção entre as várias peças que compõem o
cabedal, operações realizadas com auxílio de máquinas de costura,
simultaneamente, são fixados rebites, ilhoses e presilhas de acordo com o
modelo desenvolvido.
Neste setor, primeiramente as peças são chanfradas para prover um
bom acabamento antes de serem pespontadas, processo realizado pela
máquina de chanfrar peças, após serem chanfradas, as peças são preparadas
uma as outras através de colas e adesivos termoplásticos, gerando maior
estrutura para a construção do cabedal antes de serem pespontadas.
Nesta etapa o controle de qualidade faz a revisão garantindo que as
peças sejam inseridas de acordo com o padrão do modelo desenvolvido; a
pespontação (costura) de acordo e sem linhas soltas, com ruptura ou sujas de
cola.
80
Fonte: Bracol (2010)
Figura 36: Tabela de itens do modelo BAR, especificações técnicas e fluxo
produtivo (setor de pesponto).
81
Fonte: Bracol (2010)
Figura 37: Máquina de costura
3.1.1.5 Etapa VI – setor de strobell
Estando o cabedal pronto, é realizada a junção deste à palmilha, com
um tipo de costura chamada strobell. Este processo garante maior flexibilidade
ao calçado, esta etapa faz parte da montagem do cabedal antes de injeção do
solado.
O controle de qualidade inspeciona a costura, que deve estar perfeita e
sem restos de linha e principalmente garantindo para que o cabedal este
totalmente fixado à palmilha strobell.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 38: Máquina de costura strobell
82
3.1.1.6 Etapa VII – setor de montagem
Nesta etapa o cabedal é centrado e fixado as formas de acordo com a
numeração exigida.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 39: Tabela de itens do modelo BAR, especificações técnicas e fluxo
produtivo (setor de montagem)
83
De acordo com o modelo, são inseridas a biqueira plástica ou a de aço.
O próximo passo é ensacar o cabedal e as formas e para proporcionar uma
conformação de alto desempenho. O cabedal inserido a forma é submetido a
uma conformação à quente e à frio, causando um choque térmico , onde o
cabedal sela a forma garantindo a formato ideal ao calçado.
Esta etapa é muito importante, pois, se todos os insumos das etapas
anteriores não forem devidamente colocados, o calçado não ficará perfeito
estado. O controle de qualidade nessa fase inspeciona para se retirar os
cabedais tortos, com defeitos na pespontação e na costura strobell.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 40: Máquina de monta bico
3.1.1.7 Etapa VIII – setor de injeção do solado
Na etapa de injeção do solado, ocorre uma importante diferenciação na
produção. Os cabedais poderão receber dois tipos diferentes de solado de PU
(poliuretano): momo ou bidensidade.
O solado de injeção PU monodensidade é injetado diretamente no
cabedal, resultando da reação química de dois componentes químicos líquidos:
o poliol e o isocionato , sendo a densidade única em todo o solado.
O solado de PU bidensidade: idêntico ao mono é também injetado
diretamente ao cabedal, devido a reação química, entretanto,essa injeção é
feita em duas fases, a fase de injeção da entressola e da sola, cada qual com
84
uma densidade diferente. Tem-se então o calçado com solado de PU bi
densidade, com o exclusivo sistema shock absorber, que amortece o impacto
ao caminhar e reduz sensivelmente a fadiga muscular do usuário.
Proporcionando um conforto diferenciado ao usuário, o solado
bidensidade é injetado ao cabedal pelas injetoras desma, referência mundial no
segmento. O calçado é ensacado no pé de alumínio da maquinas e asperado
pelo robô automatizado, para então receber a injeção do solado em dupla
densidade.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 41: Tabela de itens do modelo BAR, especificações tecnicas e fluxo
produtivo(setor de injeção bidensidade).
Nesta fase o controle de qualidade também se faz presente, pois são
85
inspecionados os solados para detectar defeitos como bolhas e separação de
camadas, bem como a conferência dos itens específicos dos modelos.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 42: Máquina de injeção desma
3.1.1.8 Etapa IX – acabamento
Fase final da produção do calçado. O calçado após sair da injetora, o
calçado é refilado através da refiladeiras, máquinas que recortam sobras de
solado provenientes da injeção.
Para então receber o acabamento específico, de acordo com o couro
utilizado ou necessidade do cliente, o calçado é inserido a uma esteira
automatizada, onde são inseridas as palmilhas e atacadores (cadarços)
dependendo do modelo.
Nesta etapa os calçados recebem a gravação do CA (certificado de
aprovação) expedido pelo ministério do trabalho e indispensável em itens de
segurança. Os calçados são engraxados e lustrados para um acabamento
perfeito.
Nesta fase o trabalho do controle de qualidade é fundamental, pois é a
última etapa do processo produtivo, antes da embalagem e expedição do
produto.
86
Fonte: Bracol (2010)
Figura 43: Tabela de itens do modelo BAR, especificações tecnicas e fluxo
produtivo(setor de acabamento )
O controle de qualidade inspeciona o calçado para identificarem falhas
do processo produtivo, é analisada a aparência, a conferência dos itens
específicos do determinado modelo, possíveis falhas de injeção e defeitos de
acabamento. Calçados em não conformidade são descartados ou se for
possível feito reajustes. Calçados em conformidade são embalados e
encaminhados para expedição.
Como é praticamente impossível que cada processo da empresa
tenha contato direto com o consumidor final para saber de suas
necessidades, as empresas normalmente dispõem de uma
organização interna que realiza o planejamento da qualidade. No
planejamento da qualidade são definidas as características da
qualidade a serem agregadas ao produto ou serviço em cada
processo interno, de forma a garantir a satisfação das necessidades
87
do consumidor. Em cada processo, as características da qualidade do
produto ou serviço que lhes são designadas são transformadas em
itens de controle e gerenciadas. (FALCONI, 1992, p.11).
Fonte: Bracol (2010)
Figura 44: Máquina de refilar sobras de produto do solado
3.1.2 Projeção e desenvolvimento de um produto BSB
Na empresa BSB há a possibilidade do desenvolvimento de produtos
passivo ou ativo, sendo o desenvolvimento passivo quando a solicitação de
desenvolvimento vem do mercado interno ou o externo para desenvolvimento
de um produto de acordo com a necessidade do cliente, e ativa quando o
desenvolvimento é feito para atingir algum nicho de mercado.
Independente do tipo de desenvolvimento a seqüência do fluxo passa a
ser a seguinte:
a) pesquisar materiais com os fornecedores, fazer a solicitação de
matéria-prima para o protótipo; pós seu recebimento, enviar os
materiais para análises laboratoriais;material aprovado, é realizado o
teste na produção;uma vez aprovado é feita a solicitação do
cadastramento do material;informar o setor de custos e os
fornecedores e a elaboração da ficha de desenvolvimento, bem como
88
a elaboração do descritivo técnico do produto;
b) preencher o cronograma interno de desenvolvimento e a modelagem
do modelo, para confecção do protótipo;uma vez confeccionado é
feita avaliação do protótipo;avaliação satisfatória, solicitar ao
departamento de custos, os custos de mão-de-obra, materiais e
maquinário;
c) uma vez estipulado, os custos são apresentados à direção; uma vez
analisado os custos e tendo a aprovação da direção, o setor de P&D,
recebe o pedido da área comercial, e o protótipo passa a ser
produzido;para enviar ao cliente, onde será realizado um teste de
campo;aprovado, passa-se então para o teste de escala, avaliado
esta fase é realizada a reunião de análise critica do modelo;
d) a fase seguinte é a liberação da referência para o setor de
custos:que recebe informações do modelo e material para a
elaboração dos custos de produção e consequentemente do modelo
projetado; em seguida é feita a ficha técnica do modelo, para a
produção da amostra de referência e distribuição das fichas técnicas
para o setor produtivo e para o controle da qualidade, onde serão
dadas as instruções sobre o modelo e o treinamento necessário para
a sua elaboração;
e) em seguida é feita a solicitação da liberação das facas (moldes) para
direção , que dependendo do modelo terão que ser previamente
confeccionadas, facas em conformidade, passa- se par a elaboração
dos gabaritos e riscadores do modelo específico. Confeccionada a
amostra do modelo desenvolvido, o mesmo é fotografado para a
inserção nos catálogos da empresa.
3.1.3 Elaboração do projeto e especificações
Seja por estudos de pesquisas de mercado ou por solicitação do
departamento comercial, é lançada a idéia inicial para o desenvolvimento do
produto, sendo considerados os aspectos internos da empresa, recursos
89
humanos e materiais, tecnologia específica, como será fabricado, a fonte de
suprimentos e demais insumos e principalmente que mercado específico
deverá a atender, quanto deverá custar e qual o retorno financeiro poderá
proporcionar.
O setor de P&D verifica se os materiais utilizados na construção do
protótipo estão disponíveis, caso positivo parte-se para a construção da
amostra; caso negativo é realizado uma pesquisa junto aos fornecedores.
Recebido tais insumos o material é enviado ao laboratório para testes,
uma vez aprovado, é passado a solicitação para o departamento de
suprimentos que fará a compra dos insumos necessários.
As demais informações seguem para o departamento de custos que fará
o cadastramento do material e a elaboração do custo de produção e
conseqüentemente de mercado.
3.1.4 Construção do protótipo
Aprovado a aprovação pela gerência, o time de desenvolvimento de
produtos passa para a construção do protótipo, que serão realizados testes nas
mais variadas condições e o mesmo é enviado ao cliente para testes de
campo.
3.1.5 Laboratório BSB - Lins.
O trabalho desenvolvido pelo Laboratório de controle de qualidade BSB
consiste em realizar, através de equipamentos de última geração e
especialmente desenvolvido para cada fim, testes diários que asseguram a
qualidade dos componentes utilizados na construção dos calçados de
segurança, bem como simular condições de uso e desgaste nos lotes de
calçados produzidos.
90
Fonte: Bracol (2010)
Figura 45: Laboratório BSB – Lins
3.1.5.1 Aparelho para medir o desgaste do solado á abrasão.
Aparelho destinado ao controle de qualidade, que determina o desgaste
do solado. A determinação do volume por abrasão é feita submetendo o corpo
de prova a um desgaste com uma lixa de abrasividade padronizada (180 – 220
mg).
Fonte: Bracol (2010)
Figura 46: Aparelho para medição da abrasão
91
A distância da lixa para o ensaio de abrasão é de 40 mm. O desgaste de
um solado de poliuretano monodensidade poder ser de no máximo 250 mm3 e
o solado bidensidade no máximo 150 mm3.
3.1.5.2 Durômetro: dureza shore
Aparelho destinado para verificação da maciez ou dureza do calçado.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 47: Durômetro aparelho para medição da dureza do calçado
3.1.5.3 Flexômetro:aparelho para teste de flexão do calçados.
Aparelho este que estabelece a resistência da ligação entre a sola e o
cabedal na região de flexão. Permite observar após 500.000 flexões se houve
deformação dos componentes do calçado.
Pode-se observar a costura, o couro, o solado, a palmilha e a colagem.
92
Fonte: Bracol (2010)
Figura 48: Flexômetro aparelho para medição da flexibilidade do calçado
3.1.5.4 Aparelho para medir a penetração de água no calçado
Este equipamento é usado para medir o tempo de passagem de água e
a quantidades de água absorvida pelo couro quando submetido a flexões.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 49: aparelho usado para medição da resistência do couro a água.
3.1.5.5 Dinâmometro informatizado.
Realiza ensaios de absorção de energia do calcanhar e resistência de
93
materiais como: couros, forros e sintéticos (rasgamento progressivo / tração e
alongamento), separação entre as camadas solado bidensidade, resistência da
sola e do cabedal, compressão da biqueira de aço e a perfuração da palmilha
de aço.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 50: Dinâmometro
3.1.5.6 Equipamento de impacto da biqueira
Equipamento que suporta quedas de 200J. Um objeto que pese 20kg e
atirado de uma altura de 1m, quando atirado ao chegar ao fim do trajeto
projetará uma força de 200J.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 51: Aparelho de teste de impacto de biqueira de aço.
94
3.1.5.7 Equipamento para ensaio elétrico.
Utilizado para medir a resistência do solado à passagem de corrente de
fuga.Equipamento: modelo HVA 25/25 Ser. 3082 – Adewel International –
Canadá. A corrente de fuga não deverá ser superior a 0,5 mA durante 1 minuto
de aplicação da tensão de 14.000V de potência.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 52: Equipamento para ensaio elétrico
3.1.5.8 Equipamento para fricção de atacadores
Aparelho destinado para ensaio de fricção de todos os tipos de
atacadores (cadarços).
Fonte: Bracol (2010)
Figura 53: Equipamento para teste de fricção de cadarços
95
3.1.5.9 Martindale
Aparelho destinado a controle de qualidade de materiais de forração dos
calçados, oferecendo recursos para a verificação da formação de pelling e
resistência da abrasão.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 54: Equipamento para teste nos materiais de forração.
3.1.5.10 Flexão do solado
Para realização deste teste, é injetado apenas o solado do calçado. São
feitas incisões de 2mm e após 30.000 flexões as incisões não podem
ultrapassar 4mm. Equipamento destinado para medir a resistência á formação
de rasgos e trincas em solas.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 55: Equipamento para teste de fricção da sola.
96
3.1.5.11 Determinação de isolamento do solado frente ao calor
Banho de areia – EM 344: ensaio que verifica a resistência de
isolamento térmico do solado em contato com pisos aquecidos.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 56: Equipamento para teste de isolamento térmico.
3.1.5.12 Permeabilidade ao vapor d’água.
Ensaio que consiste em verificar a capacidade que tem o couro de
absorver, deixar passar e ser permeável ao vapor de água. Testa o conforto
dos materiais, verificando de que modo o suor dos pés é expelido através do
material e quanto ele pode absorver.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 57: Equipamento para teste de impermeabilidade do calçado
97
3.2
Resultado em vendas
Através do método de observação histórica (Apêndice C) foi observado o
volume de pares de vendas em calçados desde a fundação da empresa, o que
comprova a evolução da mesma e a importância no seu processo produtivo
das ações voltadas para a qualidade de seus produtos. Verificou-se que em
2009, foram vendidos 4.688.800 pares de calçados.
Fonte: Bracol (2010)
Figura 58: Evolução em vendas dos pares de calçados da empresa
3.3
Parecer final caso
Observou-se que o modelo de desenvolvimento adotado pela empresa
apresenta resultados contundentes, pois evidencia a preocupação da empresa
em produzir seus produtos com o maior grau de qualidade possível e
atendendo as normas estabelecidas para a fabricação de calçados de
segurança.
98
Além disso, a empresa conta com equipamentos de última geração para
a fabricação e testes de qualidade exigida para a fabricação de EPIs.
Contudo, um fator importante observado foi a falta de profissionais
qualificados para compor o time de desenvolvimento da empresa, tendo em
vista, que cada área funcional da empresa responsável por certas atividades do
PDP necessitam de habilidades específicas para a realização destas
atividades.
99
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Baseando-se no trabalho desenvolvido na empresa BSB – Lins,
verificou-se que os colaboradores do setor de P&D devem ser capacitados, a
fim de se beneficiar das vantagens da abordagem multidisciplinar que o
desenvolvimento de produtos oferece.
A empresa necessita de profissionais qualificados, ao invés de
profissionais que trabalham isoladamente em suas específicas funções, sendo
importante desenvolver a habilidade de se atualizar competências e
conhecimentos, ou seja, profissionais de todos os níveis de uma organização
devem combinar expertise em alguns conhecimentos técnicos específicos com
a capacidade de trabalhar em grupo, formar relacionamentos produtivos com
clientes
e
fornecedores,
criticamente
refletir
sobre
suas
práticas
organizacionais e, se necessário mudá-las. Propõe-se então que os
profissionais de P&D devem:
a) conhecer previamente a realidade da empresa, na qual serão
capacitados, por meio de entrevistas, visitas e análises de
documentos, em detalhamento suficiente, é um pré-requisito
necessário para a boa adequação dos cursos de capacitação à
realidade da empresa;
b) desenvolver formas de treinamento que proporcionem ao colaborador
uma visão holística e integrada do processo do negócio;
c) aliar a prática de projeto real com a de aprendizagem, pois o
processo de aprendizagem se torna mais eficaz quando o material de
treinamento é adaptado à realidade da empresa.
100
CONCLUSÃO
Conclui-se que a processo de desenvolvimento de produtos com foco na
qualidade, desde a aquisição de matérias-primas até a distribuição do produto,
enfatizam
a
importância
da
gestão
da
qualidade
no
processo
de
desenvolvimento de produtos evidenciando as linhas de produção e a forma
como os produtos são fabricados.
Para isso as empresa precisam, de um processo de desenvolvimento de
produtos, aliado a uma boa administração, para fazer melhor uso de seus
recursos, com o objetivo de minimizar custos e aumentar a vantagem
competitiva.
Observou-se que o modelo de desenvolvimento adotado pela empresa
apresenta resultados contundentes, pois evidencia a preocupação da empresa
em produzir seus produtos com o maior grau de qualidade possível e
atendendo as normas estabelecidas para a fabricação de calçados de
segurança.
Qualidade esta que garante o sucesso de suas operações e
maximização de sua participação no mercado, pois a empresa é uma das
maiores fabricantes de equipamentos de proteção individual, tendo o domínio
de tecnologias e principalmente servindo como referência a órgãos de controle
de qualidade.
Conclui-se também que para o processo de desenvolvimento mais
eficiente a empresa necessita de profissionais qualificados, com capacidade
para entendimento de suas práticas organizacionais e, se necessário mudá-las
de acordo com os objetivos da empresa.
A realização deste trabalho proporcionou crescimento intelectual e
profissional ao grupo.
O assunto não está totalmente esgotado podendo outros acadêmicos
aprofundá-lo e redirecioná-lo.
101
REFERÊNCIAS
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em: 17 jan. 2010.
CARVALHO, M. A. Manual de Desenvolvimento de Produtos. Disponível em:
<http://www.decarvalho.eng.br/manualdedp.html>. Acesso em: 7 fev. 2010
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para a vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHENG, L. C. Caracterização da Gestão de Desenvolvimento do Produto:
Delineando o seu Contorno e Dimensões Básicas. NTQI – Departamento de
Engenharia de Produção Universidade Federal de Minas Gerais. Disponível
em: <http://www.dep.ufmg.br/disciplinas/epd034/artigo2.pdf>. Acesso em 19
ago. 2010.
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em: <http://www.artigos.com/artigos/exatas/tecnologia/desenvolvimento-de-produ
to:-inovacao-tecnologica-1521/artigo/> Acesso em: 15 fev. 2010
FALCONI, V, F. Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo
Horizonte: Bloch, 1992.
MACHADO, M ; TOLEDO, N. Gestão do processo de desenvolvimento de
produtos: Uma abordagem baseada na criação de valor.São Paulo: Atlas
S.A.,2008.
MARTINS. P. G; LAUGENI. F. P. Administração da produção. São Paulo:
Saraiva, 2006.
OLIVEIRA, O. J. et al. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Pioneira Thonson, 2006.
PALADINI, E, P. Gestão da qualidade: teoria e prática.São Paulo: Atlas S.A.,
2004.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma
referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
102
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Produto. Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos
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produtividade: rotas e mapas. Tradução Maria Clara Forbes Knesse. Rio de
Janeiro: Qualitymark,1990.
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comparações entre empresas brasileiras de base tecnológica. In: XXVI
ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 out. 2006 Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR490328_7713.pdf>.
Acesso em: 18 mai. 2010.
103
APÊNDICES
104
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1
INTRODUÇÃO
Demonstração e análise do controle de qualidade do processo produtivo
da empresa BSB, apresentando os objetivos relacionados ao estudo de caso,
descrevendo os métodos e técnicas utilizadas na pesquisa, caracterizando os
aspectos voltados para competitividade.
1.1
Relato e discussão do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrição do processo produtivo da empresa com enfoque para
controle da qualidade objetivando a competitividade;
b) Realização de entrevistas para: funcionários, gerente de qualidade e
gerente de produção.
1.2
Discussão
Confrontar a teoria sobre projeto de desenvolvimento e qualidade com a
prática adotada pela empresa.
1.3
Parecer Final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos.
105
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I – IDENTIFICACÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Atividade econômica:______________________________________________
Porte: __________________________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Processo de pesquisa e desenvolvimento de produto
2
O controle de qualidade adotado no processo produtivo
106
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO
I – IDENTIFICACÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Atividade econômica:______________________________________________
Porte: __________________________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Evolução da atividade econômica
2
Evolução de vendas