XXVI$ENANGRAD$
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ESTRUTURA MATRICIAL E MUDANÇAS: O ESTUDO DE CASO DE UM BANCO
INTERNACIONAL
Lina Eiko Nakata
Edileusa Godói-de-Sousa
FOZ$DO$IGUAÇU,$2015$
!
Área%temática:%
%
Teoria%Geral%da%Administração%–%TGA%
%
%
Título:%
%
ESTRUTURA%MATRICIAL%E%MUDANÇAS:%
O%ESTUDO%DE%CASO%DE%UM%BANCO%INTERNACIONAL%
!
1!
Resumo%
!
A! definição! e! o! gerenciamento! de! uma! estrutura! organizacional! são! uma! prática! administrativa!
capaz! de! proporcionar! vantagens! competitivas! às! empresas! e! pressupõe! compreensão! da!
estratégia! do! negócio,! processos! de! gestão! e! de! trabalho,! cultura! organizacional,! e! relações! de!
poder.!Assim!sendo,!o!objetivo!deste!trabalho!é!identificar!e!descrever!o!processo!de!mudança!na!
estrutura! organizacional! matricial! de! um! banco! internacional.! Para! tanto,! realizouDse! uma!
entrevista! semiDestruturada! junto! a! um! executivo! de! um! banco! espanhol,! que! trabalha! na!
instituição!há!oito!anos.!Quanto!aos!resultados,!foi!possível!notar!que!o!banco!estudado!conseguiu!
tornarDse!mais!dinâmico,!cumprir!melhor!com!seus!objetivos!organizacionais,!e!aproximarDse!dos!
clientes!por!meio!da!mudança!que!promoveram!na!sua!estrutura!organizacional.!Mas!ainda!resta!a!
preocupação! em! relação! aos! impactos! nas! pessoas,! pois! as! relações! de! poder! foram! alteradas.!
Como!limitações,!há!o!fato!de!ser!estudo!de!caso!único!e!a!falta!de!validação!das!respostas!dadas!
pela! única! pessoa! entrevistada.! Para! estudos! futuros,! sugereDse! verificar! os! processos! de!
mudança! em! outros! modelos! de! estrutura! organizacional,! especialmente! na! transição! entre! tipos!
de!departamentalização.!
!
PalavrasHchave:!Estrutura!organizacional.!Estrutura!matricial.!Setor!bancário.!
!
!
Abstract%
!
Defining! and! managing! an! organizational! structure! are! an! administrative! practice! capable! of!
providing!a!competitive!advantage!to!companies!and!requires!understanding!the!business!strategy,!
management!and!labor!processes,!organizational!culture,!and!power!relations.!Therefore,!the!aim!
of!this!paper!is!to!identify!and!describe!the!process!of!change!in!the!matrix!organizational!structure!
of!an!international!bank.!Thus,!we!did!a!semiDstructured!interview!with!an!executive!of!a!Spanish!
bank,! working! in! the! institution! for! eight! years.! Regarding! the! results,! we! noticed! that! the! studied!
bank! managed! to! become! more! dynamic,! complied! better! with! its! organizational! goals,! and!
approached!customers!through!the!change!they!promoted!in!its!organizational!structure.!However,!
there!remains!a!concern!about!the!impact!on!people,!because!power!relations!have!changed.!As!
limitations,! there! is! the! fact! that! we! have! a! single! case! study! and! the! lack! of! validation! of! the!
answers! given! by! the! only! person! interviewed.! For! future! studies,! we! suggest! to! check! the!
processes! of! change! in! other! organizational! structure! models,! especially! in! the! transition! among!
types!of!departmentalization.!
!
Keywords:!Organizational!structure.!Matrix!structure.!Banking!sector.!
!
!
2!
1.%Introdução%
!
!
No!início!do!século!XX,!o!ciclo!de!transformações!era!marcado!por!maior!previsibilidade!e!
um! mercado! pouco! competitivo,! o! que! facilitava! a! sobrevivência! das! organizações.! Grandes!
mudanças!ocorreram!após!a!II!Guerra!Mundial,!como!os!avanços!tecnológicos,!a!globalização!e!o!
acirramento!da!concorrência!para!atender!às!necessidades!do!mercado,!tornando!o!mundo!mais!
complexo!e!orgânico.!
!
!
Drucker! (1998)! afirma! que! as! organizações! deixaram! de! ser! baseadas! no! comando! e!
controle,! numa! lógica! linear,! buscando! práticas! que! facilitem! o! trabalho! e! aumentem! o!
desempenho! organizacional.! Sob! esta! nova! perspectiva,! atender! às! expectativas! dos! diversos!
interessados!nos!resultados!da!organização!é!fundamental.!
!
!
A!organização!é!uma!entidade!que!tem!funções!e!estrutura!próprias,!além!de!objetivos!a!
serem! alcançados.! Seu! funcionamento! é! determinado! pelo! conjunto! de! atribuições,! de!
responsabilidades!e!de!autoridades,!bem!como!por!normas!e!procedimentos!que!regulamentam!as!
atividades,! as! tarefas! e! as! interações! entre! as! partes! constitutivas! da! estrutura! (VALERIANO,!
1998).!
!
!
Definir! e! gerenciar! uma! estrutura! organizacional! é! uma! forma! administrativa! capaz! de!
proporcionar! vantagens! competitivas! às! empresas! e! garantir! sua! sobrevivência.! Essa! atividade!
pressupõe! compreensão! da! estratégia! do! negócio,! processos! de! gestão! e! de! trabalho,! cultura!
organizacional,!e!relações!de!poder!entre!os!agentes.!
!
!
No! entanto,! num! mercado! instável! e! influenciado! por! inúmeras! variáveis,! atualmente! as!
organizações! devem! estar! preparadas! para! promover! e! gerir! mudanças,! que! são! cada! vez! mais!
inevitáveis! para! a! sua! perpetuidade.! As! mudanças! requerem! que! as! empresas! atuem! com! o!
conceito! da! organização! orgânica,! cujas! características! são! a! flexibilidade,! a! inconstância,! a!
adaptação,!as!transições!e!a!base!no!conhecimento!e!na!consulta!(BURNSf!STALKER,!1961).!
!
!
Além! disso,! Lawrence! e! Lorsch! (1969)! afirmam! que! o! nível! de! desempenho! de! uma!
empresa! cresce! à! medida! que! suas! estruturas! e! procedimentos! internos! consideram! o! equilíbrio!
entre! diferenciação! e! integração,! ou! seja,!sejam! adaptados! às! demandas! do! ambiente! externo! –!
sociotécnico!e!econômico!–!da!empresa.!
!
Este!artigo!propõeDse!a!contribuir!com!as!teorias!sobre!estrutura!organizacional,!estrutura!
matricial! e! gestão! da! mudança,! analisando! situações! em! que! essas! variáveis! se! relacionam.! A!
partir! dessa! base! teórica,! o! objetivo! deste! trabalho! é! identificar! e! descrever! o! processo! de!
mudança! na! estrutura! organizacional! matricial! de! um! banco! internacional! espanhol.! BuscaDse!
também! investigar! quais! são! as! principais! consequências! de! uma! mudança! dessa! natureza,! em!
relação!aos!resultados!e!às!pessoas.!
!
Visando! estruturar! o! artigo,! este! documento! está! organizado! da! seguinte! forma:! a! partir!
desta! introdução,! a! próxima! seção! conta! com! o! referencial! teórico,! subdividido! em! estrutura!
organizacional,!estrutura!matricial!e!gestão!da!mudança,!a!terceira!parte!relata!os!procedimentos!
metodológicos,! a! quarta! seção! apresenta! os! resultados! obtidos! da! pesquisa! realizada! e,!
finalmente,!destacamDse!as!principais!conclusões!do!estudo!na!última!parte.!
%
%
2.%Referencial%teórico%
%
2.1.%Estrutura%organizacional%
!
Tradicionalmente,! a! empresa! é! um! todo! coerente! e! estruturado! por! objetivos! em! função!
dos!quais!toda!organização!seria!administrada,!como!uma!máquina,!cujas!diversas!engrenagens!
rodam! harmoniosamente! para! atingir! metas! em! comum,! obedecendo! a! uma! lógica! única! de!
funcionamento! (MOTTAf! VASCONCELOS,! 2006).! Para! tanto,! organizações! mecanicistas! seriam!
ideais!para!esse!fim,!pois!caracterizamDse!por!serem!burocráticas,!rígidas,!definitivas!e!baseadas!
na!hierarquia!(BURNSf!STALKER,!1961).!
!
3!
!
É! nesse! sentido! que! o! conceito! de! estrutura! organizacional! surge! para! lidar! com! essa!
problemática,! já! que! as! estruturas! têm! a! intenção! de! moldar! o! que! acontece! numa! organização,!
assim! como! ser! moldada! quando! necessário! (HALL,! 2004).! Segundo! Blau! (1974),! podeDse!
compreender! estrutura! organizacional! pela! distribuição,! em! várias! linhas,! de! pessoas! entre!
posições!sociais!que!influenciam!os!relacionamentos!entre!os!papéis!dessas!pessoas.!
!
A! estrutura! de! uma! organização! pode! ser! definida! pela! distribuição! da! autoridade,! pelo!
modo! de! como! suas! atividades! são! especificadas,! desde! os! níveis! mais! baixos! até! a! alta!
administração,! e! como! um! sistema! de! comunicação! é! delineado,! permitindo! que! as! pessoas!
realizem! as! tarefas! e! exerçam! aquilo! que! lhes! compete,! para! o! alcance! dos! objetivos!
organizacionais! (VASCONCELLOSf! HEMSLEY,! 1997).! Dessa! forma,! alguns! fatores! devem! ser!
considerados! dimensionar! essas! estruturas:! especialização! do! trabalho,! departamentalização,!
cadeia! de! comando,! esfera! de! comando,! esfera! de! controle,! centralização! e! descentralização,! e!
formalização.!
!
Hall!(2004)!acredita!que!existem!quatro!fatores!principais!variáveis!que!afetam!a!definição!
da! estrutura! organizacional:! tamanho,! tecnologia,! ambiente! e! estratégia.! Tais! fatores! não! podem!
ser!considerados!isoladamente!como!suficientes!para!determinar!a!estrutura!da!organização,!pois!
existe!a!necessidade!de!interação!entre!os!mesmos,!para!que!ocorra!como!resultado!a!definição!
da!estrutura!da!organização.!
!
Adicionalmente,! Sewell! (1992)! ressalta! a! importância! das! internações! humanas! na!
formação!de!estruturas,!pois!estas!moldam!a!atuação!das!pessoas,!e!também!é!por!meio!dessa!
atuação! que! se! constitui! e! se! reproduz! uma! estrutura.! Isso! mostra! que! a! questão! da! estrutura!
organizacional! envolve! o! conceito! de! complexidade:! organizações! podem! ser! comparadas! a! um!
organismo! vivo,! uma! vez! que! complexidade! é! um! tecido! de! constituintes! heterogêneos!
inseparavelmente!associados,!gerando!o!paradoxo!do!uno!e!do!múltiplo!(MORIN,!1974).!
!
A! estrutura! organizacional,! de! acordo! com! Hall! (2004),! atende! a! três! funções! básicas:!
realizar! produtos! organizacionais,! regulamentar! a! influência! das! variações! individuais! sobre! as!
organizações,! assegurando! que! os! indivíduos! se! conformem! às! exigências! das! organizações! (e!
não! o! inverso),! e! servir! de! contexto! em! que! se! exerce! o! poder,! estabelecendo! e! determinando!
quais! as! posições! que! têm! poder! sobre! outras,! determinando! o! fluxo! de! informação! que! entra!
numa!tomada!de!decisão!e!onde!são!executadas!atividades!da!organização.!
!
Para! Vasconcellos! e! Hamsley! (1997),! há! estruturas! tradicionais! e! inovativas! quando! se!
departamentaliza! uma! organização.! Segundo! os! autores,! as! formas! mais! tradicionais! são! a!
departamentalização!funcional,!geográfica,!por!processo,!por!clientes,!por!produtos,!por!período!e!
pela!amplitude!de!controlef!as!estruturas!por!projetos!e!matriz!são!consideradas,!por!eles,!formas!
inovativas.!
!
A! estrutura! organizacional! também! deve! ser! repensada! quando! uma! organização!
necessita!expandir!seu!mercado!e!tornaDse!internacionalizada.!O!processo!de!internacionalização!
pode!ocorrer!de!diversas!formas!(KUAZAQUI,!2008):!
!
!! Exportação! indireta:! complexidade! da! operação! e! risco! são! baixos,! geralmente! mais!
adequado! para! empresas! de! pequeno! porte,! considerando! o! nível! de! conhecimentos! e!
recursos.!
!
!! Exportação! direta:! são! médios! o! risco! e! a! complexidade,! mais! comuns! para! médias! e!
grandes!empresas.!
!
!! Merger:! apesar! de! ser! uma! operação! de! alta! complexidade,! seu! risco! pode! ser!
considerado!baixo,!desde!que!formalizada!contratualmente.!
!
!! Franquia! internacional:! geralmente! o! fraqueado! é! o! paísDdestino,! contando! com! baixa!
complexidade!e!risco!também!menor.!
!
!
4!
!!
!!
Acquisition:! complexidade! da! operação! é! alta,! e! risco! é! considerado! médio,! pois! há! o!
envolvimento! da! empresa! com! seus! acionistas,! advogados! etc.f! mais! voltada! para! as!
grandes!organizações.!
!
Investimento! direto:! são! altos! o! risco! e! a! complexidade,! pois! envolvem! investimentos! a!
serem!imobilizados!no!longo!prazo!e!diversas!variáveis!que!podem!influenciar!o!negócios!
e!seus!resultados.!
!
Vale! ressaltar! que! a! estrutura! de! uma! organização! não! é! fixa! para! sempre,! pois! ela! se!
transforma! à! medida! que! os! fenômenos! acontecemf! porém,! as! empresas! tendem! a! ser!
conservadoras!e!a!estrutura!nem!sempre!consegue!obter!uma!conformidade!total!(HALL,!2004).!
!
2.2.%Estrutura%matricial%
!
No!início!da!década!de!1970,!Lodi!(1970)!consta!que!estavam!à!disposição!das!empresas!
duas! novas! alternativas,! quanto! às! estruturas! organizacionais:! a! estrutura! matricial! e! a! estrutura!
sistêmica.!Sobre!as!suas!origens!e!seus!objetivos,!o!autor!explica!que!o!desenho!de!uma!estrutura!
matricial! foi! desenvolvido! no! início! da! indústria! aeroespacial,! cujas! novas! condições! levaram! à!
criação! de! novas! relações! entre! os! conceitos! e! os! princípios! de! organização.! Uma! organização!
matricial! foi! criada! com! a! finalidade! de! estabelecer! um! sistema! adaptável! de! recursos! e!
procedimentos,!e!que!seu!conceito!era!o!de!um!sistema!de!teoria4de4relações!(LODI,!1970).!
!
Vasconcellos! e! Hemsley! (1997)! complementam! essa! visão! ao! afirmarem! que! a! forma!
matricial! apareceu! como! uma! solução! devido! à! inadequação! da! estrutura! funcional! para! as!
atividades! integradas.! A! matriz! seria! uma! forma! de! manter! relacionamento! entre! as! unidades!
funcionais!de!modo!horizontal.!
!
Numa! estrutura! matricial,! consideraDse! que! a! organização! possui! uma! estrutura! híbrida,!
combinando! elementos! da! forma! funcional! e! de! produto/mercadof! seria! um! estágio! de! transição!
entre!a!departamentalização!funcional!e!a!estrutura!de!produto/mercado,!essencial!para!ambientes!
complexos!(HARRISON,!2005).!
!
AcreditaDse! que! o! principal! ganho! da! estrutura! matricial! seja! a! maior! satisfação! com! o!
trabalho!(VASCONCELLOSf!HEMSLEY,!1997).!Lodi!(1970),!por!sua!vez,!aponta!como!principais!
vantagens! o! alto! grau! de! especialização! das! equipes! envolvidas,! gerando! máxima! eficiência! nas!
operações,! e! o! desenvolvimento! de! novas! técnicas! de! gestão! ao! longo! das! diferentes! áreas! da!
empresa.! Para! Harrison! (2005),! a! estrutura! matricial! pode! melhorar! a! comunicação! entre! os!
grupos,! aumentar! a! quantidade! de! informações! trocadas,! com! as! quais! a! organização! pode!
permitir!uso!mais!flexível!de!pessoas!e!recursos.!
!
Kroll,! Parnell! e! Wright! (2000)! acreditam! que! há! maior! adequação! do! uso! da! estrutura!
matricial!nos!setores!em!que!as!mudanças!são!muito!rápidas,!destacando!que,!ao!combinar!uma!
estrutura! funcional! com! uma! estrutura! por! projetos,! a! empresa! pode! usufruir! dos! benefícios! de!
ambas! as! alternativas.! Além! disso,! a! estrutura! matricial! tende! a! ser! mais! eficiente! em! termos! de!
alocação! e! controle! de! custos,! sobretudo! na! área! de! pessoal,! uma! vez! que! os! gestores! dos!
projetos! pagam! apenas! pelos! serviços! efetivamente! realizados! pelos! membros! das! equipes! que!
têm!outras!alocações!funcionais.!!
!
Outras!vantagens!dependem!da!interação!efetiva!entre!profissionais!de!diferentes!níveis!e!
áreas!de!especialização,!o!que,!potencialmente,!gera!maior!motivação!inclusive!entre!funcionários!
de!nível!hierárquico!inferior!(pelo!envolvimento!que!se!gera!nos!projetos),!e!ainda!é!um!meio!para!
treinamento! e! desenvolvimento! de! gestores! de! áreas! funcionais! (KROLLf! PARNELLf! WRIGHT,!
2000).!
!
Como!contraponto,!Vasconcellos!e!Hemsley!(1997)!lembram!que!essa! estrutura!matricial!
gera!mais!conflitos,!visto!que!ocorre!a!dupla!(ou!múltipla)!subordinação.!Lodi!(1970)!alerta!para!o!
fato! de! que! a! implantação! de! estruturas! matriciais! exige! das! pessoas! envolvidas! uma! grande!
capacidade!de!adaptação.!O!trabalho!em!organizações!baseadas!em!estruturas!hierárquicas!pode!
é! bastante! distinto! desse! modelo! proposto,! gerando! pouco! conforto! ao! migrar! para! um! ambiente!
!
5!
organizacional! flexível,! baseado! em! equipes! multifuncionais,! e! sujeito! a! constantes! mudanças,!
inclusive!de!chefias.!
!
Vasconcellos! e! Hemsley! (1997)! recomendam! que,! ao! se! implantar! uma! estrutura!
organizacional! matricial,! é! necessário! monitorar! seu! desempenho! por! meio! de! sistemas! de!
remuneração! e! de! custos! adequados! às! novas! realidades! dos! gerentes! envolvidos,! e! por! um!
programa!de!comunicação!claro,!que!abranja!toda!a!empresa,!e!não!apenas!aqueles!diretamente!
envolvidos!nos!projetos.!
!
2.3.%Gestão%da%mudança%%
!
A!gestão!da!mudança!organizacional!pode!ser!abordada!sob!uma!perspectiva!de!política!
interna,!por!meio!de!coalizações!que!se!alteram!constantemente,!ou!ser!vista!pelo!ponto!de!vista!
histórico!ou!desenvolvimentista,!com!a!entrada!em!novos!mercados!e!sua!propriedade!alterandoD
se!ao!longo!do!tempo!(HALL,!2004).!Há!também!aqueles!que!veem!a!mudança!das!organizações!
pelos!seus!ciclos!de!vida.!
!
Hage! (1980)! define! a! mudança! organizacional! como! a! alteração! e! a! transformação! da!
estrutura,! a! fim! de! sobreviver! no! ambiente! em! que! a! empresa! está! inserida.! Porém,! Hall! (2004)!
acredita! que! as! organizações! executam! diversas! atividades! e! tomam! decisões! que! não! são!
apenas! vinculadas! à! sobrevivência,! mas! sim! às! metas! estabelecidas.! Resumindo,! o! autor! afirma!
que!as!mudanças!são!feitas!para!obter!maiores!lucros,!criando!uma!relação!tanto!com!o!ambiente,!
quanto!com!os!objetivos!da!empresa.!
!
As! mudanças! de! estrutura! organizacional! são! inevitáveis! quando! há! mudanças! radicais!
nos! objetivos! da! empresa,! evidências! de! ineficiência,! conflitos! diversos,! e/ou! exigência! de! uma!
estrutura! transnacional! (DERESKY,! 2002).! Num! contexto! competitivo,! a! gestão! da! mudança! é!
necessária!e!algo!que!tenderá!a!ser!agravada!no!futuro.!
!
A! autora! supracitada! afirma! que! a! estrutura! organizacional! deve! sofrer! mudanças! na!
medida! em! que! as! oportunidades! e! necessidades! derivadas! da! globalização! demandam! uma!
expansão! além! das! fronteiras! nacionais.! Quando! a! empresa! evolui! do! âmbito! local! para! o!
internacional,! seus! executivos! se! adaptam! à! estrutura! organizacional! a! fim! de! adequar! seu! foco!
estratégico! (global! vs! local),! decidindo! por! uma! estrutura! de! produtos! globais,! uma! estrutura! por!
região!geográfica,!ou!uma!matriz.!
!
Segundo!Hall!(2004),!as!organizações!passam!por!períodos!de!estabilidade!relativamente!
longos,! que! são! interrompidos! por! surtos! de! mudanças! fundamentais! que,! por! sua! vez,! serão!
seguidos!por!outro!período!estável.!Além!disso,!as!inovações!podem!impactar!em!mudanças,!pois!
elas!não!são!aleatórias!e!ocorrem!em!relação!às!condições!passadas!e!presentes!da!organização,!
exercendo!influências!sobre!parte!da!empresa.!
!
Sob! uma! outra! lente,! para! Dutra! (1996),! o! processo! de! mudança,! caracterizado! por!
alterações! nos! espaços! organizacionais,! nos! níveis! de! responsabilidade! e! autoridade! dos!
diferentes!agentes!da!empresa,!nos!níveis!hierárquicos!que!constituem!a!cadeia!de!coordenação!
da! organização,! nas! relações! de! trabalho! estabelecidas,! ou! ainda! no! nível! de! participação! do!
processo!decisório!dos!diferentes!indivíduos!que!nela!trabalham,!interefere!nas!relações!de!poder!
estabelecidas!dentro!e!fora!da!empresa.!
!
Essas!interferências!podem!resultar!em!deslocamentos!do!núcleo!de!poder,!ou!mesmo!na!
reconfiguração!das!relações!de!poder.!É!necessário!avaliar!o!grau!de!interferência!nas!relações,!
que! será! permitido! pelos! vários! agentes! da! empresa,! em! função! de! uma! proposta! de! mudança!
organizacional,!condicionando,!naturalmente,!sua!intensidade!e!profundidade!(DUTRA,!1996).!Tal!
situação!é!notada!porque!as!mudanças!organizacionais!que!envolvem!as!pessoas!e!o!modo!como!
elas!são!administradas!no!espaço!do!trabalho,!atingem,!necessariamente,!o!universo!de!crenças,!
valores!e!ideias!subjacentes!ao!comportamento!manifesto!dos!indivíduos!na!organização.!
!
Segundo! Pagès! (1987),! uma! mudança! deve! oferecer! uma! interpretação! da! realidade!
coerente!com!as!práticas!sociais!dos!membros!da!organização!e!fornecerDlhes!uma!concepção!de!
!
6!
mundo!conforme!suas!aspirações.!É!com!essa!preocupação!que!se!finaliza!a!seção!do!referencial!
teórico,!em!relação!às!mudanças!que!podem!ocorrer!nas!estruturas!organizacionais!matriciais.!
!
!
3.%Procedimentos%metodológicos%
!
3.1.%Delineamento%metodológico%
!
Para! o! presente! trabalho,! visando! atender! aos! objetivos! propostos! pelo! artigo,!
desenvolveuDse! uma! pesquisa! descritiva,! que! buscou! proporcionar! maior! familiaridade! com! o!
problema,! por! meio! de! determinado! fenômeno! e! estabelecimento! de! relações! entre! variáveis!
(SELLTIZf!WRIGHTSMANf!COOK,!1987).!Cervo!e!Bervian!(1996,!p.!49)!complementam!ao!definiD
la!como!aquela!que!“observa,!registra,!analisa!e!correlaciona!fatos!ou!fenômenos!(variáveis)!sem!
manipuláDlos”,!verificando!a!freqüência!de!um!fenômeno!e!sua!conexão!com!outros,!além!de!sua!
natureza!e!características.!
!
Quanto!à!abordagem,!foi!uma!pesquisa!de!caráter!qualitativo,!na!forma!de!estudo!de!caso,!
considerandoDo!como!o!estudo!de!eventos!dentro!de!seu!contexto!na!vida!real!(YIN,!2005).!Pela!
circunstância!exclusiva!e!pelo!caso!típico!ou!representativo,!este!é!um!estudo!de!caso!único!em!
que!o!foco!ficou!concentrado!numa!organização!e!numa!unidade!de!análise!específica.!
!
3.2.%Coleta%e%análise%de%dados%
!
Os!dados!coletados!são!predominantemente!descritos,!e!a!preocupação!com!o!processo!é!
muito! maior! do! que! com! o! produtof! o! significado! que! as! pessoas! dão! às! coisas! são! focos! de!
atenção!especial!pelo!pesquisador,!cuja!análise!dos!dados!tende!a!seguir!um!processo!indutivo.!
!
O!levantamento!de!dados!ocorreu!por!meio!de!entrevista!semiDestruturada,!realizada!junto!
a! um! executivo! de! um! banco! espanhol,! que! trabalha! na! instituição! há! oito! anos.! A! pessoa!
entrevistada!ocupa!o!cargo!de!diretor!de!Corporate4Finance!no!Brasil,!cujo!reporte!se!deve!tanto!
ao! presidente! local,! quanto! ao! diretor! global! de! Corporate! Finance,! que! encontraDse! na! matriz!
(Espanha).!Para!análise!da!entrevista!foi!utilizada!a!análise!de!conteúdo,!o!que!corresponde!a!um!
conjunto!de!técnicas!de!análise!das!comunicações!(BARDIN,!1977).!
!
Também! optouDse! por! trabalhar! com! a! pesquisa! documental,! que! é! uma! das! fontes! de!
dados!e!evidências!válidas!para!esse!tipo!de!estudo,!conforme!Yin!(2005).!A!técnica!é!diferente!da!
pesquisa! bibliográfica! pelo! uso! de! material! que! não! foi! editado.! Foram! utilizados! os! documentos!
disponibilizados! pelo! site! da! empresa,! cuja! fonte! é! secundária! e! podem! ser! classificados! como!
diretos.!
!
3.3.%O%caso%
!
A!empresa!escolhida!para!a!pesquisa!foi!o!Banco!Bilbao!Vizcaya!Argentaria!(BBVA),!um!
grupo! internacional! de! serviços! financeiros! sediado! em! Madri! (Espanha),! líder! no! mercado!
espanhol,! com! forte! presença! internacional.! ContaDse! com! 91.000! profissionais,! 35! milhões! de!
clientes!e!mais!de!1!milhão!de!acionistas,!de!32!países.!
!
A! história! desse! grupo! empresarial! iniciaDse! em! 1857,! quando! a! Junta! de! Comércio!
autoriza! a! criação! do! Banco! de! Bilbao! como! banco! de! emissão! e! descontos.! Entre! as! últimas!
décadas! do! século! XIX! e! as! primeiras! do! século! XX,! uniuDse! a! maior! parte! de! instituições!
financeiras!que,!durante!o!século!XX!foram!se!ampliando,!formando!grandes!grupos!financeiros.!A!
partir! de! 1960! o! grupo! tornaDse! internacional,! com! foco! principal! nos! países! da! Europa! e! no!
continente!das!Américas.!
!
Um!acordo!de!fusão!é!firmado!em!1988,!anunciando!a!integração!do!Banco!de!Bilbao!com!
o!Banco!de!Vizcaya,!para!criar!o!BBV.!O!BBVA!surge!em!1999,!quando!o!Banco!Bilbao!Vizcaya!se!
une! ao! Argentaria,! que! a! partir! desse! momento! adquire! um! porte! significativo,! solvência!
patrimonial,! sólida! estrutura! financeira,! contando! com! uma! diversificação! geográfica! adequada!
para!os!negocios!e!os!riscos.!
!
7!
!
O!BBVA,!desde!2002,!segue!uma!estratégia!clara!de!orientação!ao!negócio!e!ao!cliente,!
trabalhando!com!os!conceitos!de!crescimento!rentável,!gestão!da!diversidade,!e!geração!de!valor.!
A!empresa!pretende!crescer!com!uma!grande!variedade!de!negócios!e!liderar!as!mudanças!que!
venham!a!ocorrer.!
!
A!estrutura!organizacional!global!do!BBVA!está!dividida!em!três!tipos!de!áreas!e!unidades:!
Negócio,! Recursos! e! Serviços,! e! Presidência.! As! suas! primeiras! são! de! responsabilidadee! do!
Conselho! de! Administração,! e! a! terceira,! do! presidente.! As! áreas! de! Negócio! são! consideradas!
centros!de!criação!de!valor,!com!responsabilidade!direta!sobre!sua!aproximação!com!o!mercado,!
crecimiento! e! resultados.! RessaltaDse! a! descentralização! do! poder! (empowerment)! das! unidades!
de!negócio,!que!forma!parte!de!la!cultura!corporativa!do!BBVA.!
!
Essa! estrutura! tem! o! intuito! de! favorecer! a! configuração! das! unidades! de! negócio! mais!
capazes! de! funcionar! e! decidir! com! autonomia,! já! que! elas! são! responsáveis! pela! própria!
estratégia! de! crescimento,! criar! uma! relação! mais! próxima! do! cliente,! transformando! e! inovando!
as! ferramentas! oferececidas! no! mercado,! e! permitir! que! todas! as! unidades! do! grupo! consigam!
otimizar!as!vantagens!de!pertencer!a!um!grupo!global!para!que!se!gere!o!crescimento!rentável.!
!
No! Brasil,! por! meio! de! seu! escritório! de! Representação! no! Brasil,! o! BBVA! oferece! as!
atividades! internacionais! do! grupo! concentrandoDse! nas! áreas! de! Mercado! de! Capitais! (bônus,!
empréstimos!sindicalizados,!financiamentos!estruturados!e!de!projetos,!corporate4finance!e!trade!
finance),!Cash4Management!Regional,!e!no!apoio!à!empresa!brasileira!que!cresce!no!exterior.!
!
Há!aproximadamente!um!ano,!o!Conselho!de!Administração!do!BBVA!aprovou!uma!nova!
estrutura!organizacional!do!grupo,!com!a!proposta!de!ser!mais!simples!e!descentralizada,!dentro!
do!seu!Plano!de!Transformação!e!Inovação,!objetivando!otimizar!o!modelo!de!gestão!e!melhorar!a!
eficiência.! A! intenção! era! reforçar! e! dinamizar! a! relação! com! os! clientes! e! a! construção! de!
relacionamentos!de!longo!prazo.!
!
Atualmente! o! BBVA! define! a! sua! visão! como! uma! ideia:! Trabalhamos4 por4 um4 futuro4
melhor4 para4 as4 pessoas.! A! missão! do! grupo! é! construir! relacionamentos! duradouros! com! seus!
clientes!e!construir!um!futuro!melhor!para!seus!grupos!de!interesse.!
!
4.%Análise%do%estudo%de%caso%
!
!
O!estudo!de!caso!foi!analisado!em!quatro!partes:!situação!anterior!à!mudança,!o!processo!
de!implementação!da!nova!estrutura,!situação!posterior!à!mudança,!e!outros!aspectos!impactados!
pelo!novo!modelo.!
!
4.1.%A%estrutura%organizacional%antes%da%mudança%
!
Conforme! descrito! no! tópico! sobre! o! caso! estudado,! constaDse! que! o! banco! cresceu! por!
meio! de! diversas! aquisições! ao! longo! dos! anos.! Tal! modo! de! expansão! caracterizaDse! pela! alta!
complexidade!da!operação,!envolvendo!risco!de!nível!médio!(KUAZAQUI,!2008).!Devido!a!essas!
movimentações,! o! banco! necessita! de! diretrizes! estratégicas! bastante! claras! para! que! as!
estruturas!organizacionais!sigam!algum!modelo!mais!adequado.!
!
Anteriormente! a! estrutura! organizacional! do! BBVA! era! matricial,! com! a! combinação! das!
departamentalizações!por!região!e!por!produto.!Por!exemplo,!o!entrevistado,!como!diretor!da!área!
de! Corporate4 Finance,! ao! atender! um! cliente! no! Brasil,! deveria! responder! ao! responsável! pelo!
produto! (M&A,! em! Corporate4 Finance),! e! também! ao! responsável! pela! região! (Brasil).! Dessa!
forma,! temDse! que! cada! diretor! reporta! a! outros! dois,! sendo! o! diretor! global! do! produto! e! o!
presidente!regional.!
!
Essa! estrutura! matricial! serve! como! uma! solução! devido! à! inadequação! da! estrutura!
funcional! para! as! atividades! integradas! (VASCONCELLOSf! HEMSLEY,! 1997).! PodeDse! afirmar!
que!a!organização!possui!uma!estrutura!híbrida,!combinando!elementos!de!uma!forma!com!outra,!
essencial!para!ambientes!complexos!(HARRISON,!2005).!
!
8!
!
Quando! a! operação! era! realizada! além! das! fronteiras! nacionais,! o! país! origem! fazia! a!
originação,! e! quem! executava! era! o! responsável! pelo! país! da! empresa! comprada! (no! caso! de!
M&A).!A!integração!entre!produtos!era!muito!boa,!o!cross?sell!tinha!um!ótimo!desempenho.!Sendo!
o! responsável! regional! uma! pessoa! bastante! próxima! do! cliente,! criavaDse! uma! forte! integração!
entre! produtos.! Por! outro! lado,! a! integração! entre! países! era! bastante! ruim! e,! muitas! vezes,!
deixava!o!cliente!em!segundo!plano.!
!
Cabe! lembrar! que! o! modelo! da! estrutura! organizacional! deve! ser! igual! e! reproduzido! no!
mundo! todo,! em! todas! as! subsidiárias.! Porém,! isso! ocorre! apenas! para! os! níveis! hierárquicos!
superiores! –! até! o! nível! de! diretoria! –! porque! a! estrutura! matricial! não! é! aplicada! em! toda! a!
organização.!Nos!outros!níveis,!a!estrutura!é!funcional!e/ou!por!produto,!dependendo!da!unidade!
de!negócio.!
!
Corroborando! com! Lodi! (1970),! Vasconcellos! e! Hemsley! (1997)! e! Harrison! (2005),! é!
notável! que! no! BBVA! há! maior! satisfação! com! o! trabalho! e! também! percebeDse! maior! grau! de!
especialização!das!equipes!envolvidas,!gerando!eficiência!superior!nas!transações.!Outros!ganhos!
notados! foram! a! melhor! fluidez! da! comunicação! entre! as! áreas! (dentro! de! cada! região! de!
atuação).!
!
E!de!acordo!com!Kroll,!Parnell!e!Wright!(2000),!que!acreditam!que!há!maior!adequação!do!
uso!da!estrutura!matricial!nos!setores!em!que!as!mudanças!são!muito!rápidas,!pôdeDse!verificar!a!
sua!boa!aplicação!no!grupo!empresarial!pesquisado.!!
%
4.2.%O%processo%de%implementação%da%nova%estrutura%matricial%
!
Apesar! de! a! empresa! ter! um! desempenho! satisfatório,! mudanças! organizacionais! são!
inevitáveis! e! elas! foram! promovidas! na! organização! há! cerca! de! um! ano,! em! relação! à! sua!
estrutura! matricial.! A! empresa! alega,! entre! seus! princípios,! que! cultiva! o! valor! do! empowerment,!
porém! neste! momento! houve! uma! imposição! do! novo! modelo! de! estrutura! organizacional!
matricial,!que!veio!diretamente!da!matriz.!Tal!movimentação!confirma!a!opinião!de!Hall!(2004),!que!
acredita! que! as! organizações! executam! diversas! atividades! e! tomam! decisões! que! não! são!
apenas!vinculadas!à!sobrevivência,!mas!sim!às!metas!estabelecidas.!
!
A! proposta! da! nova! estrutura! organizacional! matricial! contou! com! três! dimensões:!
departamentalização!por!produto,!por!região!e!por!cliente.!A!gestão!da!mudança!no!BBVA!foi!top?
down,!começando!pelas!alterações!na!matriz!(Espanha),!e!em!seguida!nos!escritórios!dos!outros!
países.! Não! houve! nenhuma! discussão! global! sobre! o! assunto,! nem! foram! propostas! algumas!
opções!que!deveriam!ser!selecionadas.!
!
Por!um!lado,!os!presidentes!regionais!tiveram!seu!escopo!e!poder!de!atuação!reduzidosf!
por! outro! lado,! os! diretores! de! produtos! tornaramDse! pessoas! chave! nas! operações,! pois!
passaram!a!focar!num!relacionamento!mais!próximo!com!o!cliente.!É!importante!lembrar!que!este!
é!o!principal!objetivo!da!empresa.!Os!diretores!de!relacionamento!continuaram!com!bastante!força!
de!influência,!pois!são!eles!que!têm!o!contato!com!o!mercado.!
!
Tal! fenômeno! por! ser! explicado! por! Dutra! (1996),! que! propõe! que! os! processos! de!
mudança! são! caracterizados! por! alterações! nos! espaços! organizacionais,! nos! níveis! de!
responsabilidade!e!autoridade!dos!diferentes!agentes!da!empresa.!Também!impactam!nos!níveis!
hierárquicos!e!nas!relações!de!trabalho!e!de!poder!estabelecidas!dentro!e!fora!da!empresa.!
!
Resumindo,!a!grande!mudança!foi!implantar!uma!estrutura!matricial!dentro!de!uma!matriz!
já! existente.! Tais! alterações,! porém,! ainda! confundem! alguns! profissionais! da! empresa,!
principalmente! os! responsáveis! regionais.! Segundo! Pagès! (1987),! uma! mudança! deve! oferecer!
uma!interpretação!da!realidade!coerente!com!as!práticas!sociais!dos!membros!da!organização.!
!
!
!
!
!
9!
4.3.%Situação%após%a%mudança%
!
Com! a! mudança! forçada,! a! empresa! pesquisada! passou! a! contar! com! uma! estrutura!
organizacional! matricial! com! três! direções,! pois! cada! diretor! de! área! (segundo! nível! hierárquico)!
agora!responde!a!três!pessoas.!No!exemplo!a!seguir!(Figura!1),!é!possível!ver!o!caso!do!próprio!
entrevistado!–!sombreado!em!cinza!–!que!se!reporta!ao!presidente!regional!no!Brasil,!ao!diretor!do!
seu!produto!(Corporate4Finance)!na!matriz,!e!ao!diretor!de!relacionamento!com!clientes!na!própria!
região.!
!
Figura%1%–%Exemplo%da%estrutura%organizacional%matricial%com%três%reportes%
Diretor Corporate Finance
Global (Espanha)
Diretor Corporate Finance
Brasil
Presidente Brasil
Diretor Relacionamento com
Clientes Brasil
Fonte:!o!entrevistado.!
!
!
O!controle!regional!era!predominante!nas!operações,!mas!a!partir!deste!momento!tornouD
se! enfraquecido! e! está,! na! prática,! submetido! também! às! ordens! do! diretor! de! produtos.! Por!
exemplo,!o!presidente!regional!peruano!tinha!total!poder!na!sua!área!de!domínio,!mas!atualmente!
esse!ator!!não!decide!sobre!as!transações,!perdendo!influência!e!causando!diversos!conflitos.!No!
entanto,! no! cenário! anterior,! esse! cargo! pressupunha! uma! relação! bem! próxima! do! cliente,!
gerando!ótima!integração!entre!os!diferentes!produtos.!
!
A! nova! estrutura! matricial! pôde! provocar! melhorias! quanto! às! interações! entre! as!
subsidiárias! dos! diferentes! países,! visto! que! tais! vantagens! são! importantes! para! atender! os!
clientes! globais! de! forma! mais! adequada.! Antes! da! mudança,! a! integração! entre! produtos! era!
muito! boa,! e! o! crossDsell! era! bem! feitof! adicionalmente,! o! presidente! regional! era! uma! pessoa!
bastante!próxima!do!cliente,!sendo!um!ponto!forte!para!clientes!domésticos.!
!
Atualmente!o!poder!no!BBVA!está!predominantemente!voltado!para!aquelas!pessoas!que!
lidam!com!os!produtos.!O!presidente!regional!assume,!então,!uma!função!mais!administrativa!no!
seu!território,!reduzindo!seu!envolvimento!com!os!clientes.!
!
Segundo!o!entrevistado,!o!maior!benefício!da!estrutura!matricial!com!foco!no!produto!foi!o!
ganho!no!cross?border.!Entretanto,!tal!mudança!criou!obstáculos!no!contato!com!o!mercado,!pois!
agora!o!diretor!de!área!também!depende!da!ação!do!diretor!de!relacionamento!com!clientes.!Os!
conflitos! que! podem! ser! percebidos! estão! ligados! ao! boicote! ao! cliente! por! parte! do! diretor!
responsável,!porque!o!presidente!regional!não!é!mais!autoridade!sobre!ele.!Isso!gera!desgaste!e!
causa! problemas! para! o! trabalho! da! equipe! que! executa! projetos! (de! Corporate4 Finance,! neste!
caso).!
!
Ainda!mais!relevante!para!a!atuação!global,!é!interessante!que!o!cliente!lide!com!o!banco!
de!uma!forma!única:!em!qualquer!país,!para!qualquer!produto!ou!conjunto!de!soluções!oferecidas.!
Essa!nova!estrutura!matricial!tornaDse,!então,!um!diferencial!para!os!clientes!internacionais,!pois!é!
criada! uma! imagem! ao! cliente! de! que! as! equipes! estão! alinhadas! entre! si.! Como! ponto! crítico,!
geraDse!um!alto!nível!de!estresse!entre!as!equipes!funcionais!internas.!
!
As! mudanças! de! estrutura! nas! unidades! externas! não! são! possíveis:! mesmo! que! as!
pessoas! fiquem! pessoas! sem! função! nessa! nova! estruturação,! e! que! se! gerem! problemas!
políticos,!o!formato!da!matriz!deve!ser!respeitado!pelo!menos!para!o!primeiro!e!segundo!níveis!da!
empresa.! Para! os! níveis! seguintes,! os! gestores! podem! flexibilizar! a! organização! do! trabalho! em!
relação! às! tarefas,! pois! nas! equipes! operacionais! cada! um! pode! fazer! trabalhar! de! modo! mais!
especialista!ou!generalista.!
!
10!
!
Outro! problema! gerado! com! essa! mudança! foi! que! os! diretores! acumularam! funções,! já!
que! essa! nova! dimensão! da! matriz! não! implicou! o! crescimento! do! quadro! de! colaboradores.! O!
entrevisado,! por! exemplo,! além! de! ser! diretor! de! Corporate4 Finance! Brasil,! também! exerce! as!
funções!de!Metals4and4Mining4Americas,!e!Power4and4Utilities4Americas.!
!
4.4.%Outros%aspectos%impactados%
!
As!mudanças!na!estrutura!organizacional!matricial!também!promoveram!impactos!quanto!
à!comunicação,!às!relações!entre!as!pessoas,!à!cultura,!aos!resultados!e!aos!novos!processos!de!
internacionalização.! Sobre! a! comunicação,! atualmente! as! informações! compartilhadas! tendem! a!
ser! mais! uniformes! para! cada! cliente,! apesar! de! não! ser! tão! integrado! referente! aos! diferentes!
produtos.!
!
Na! área! de! Corporate4 Finance,! mesmo! que! os! diretores! de! produtos! sejam! a! grande!
referência! para! as! decisões,! o! presidente! regional! é! gestor! na! prática! (faz! a! avaliação! de!
desempenho!individual!e!define!o!bônus,!por!exemplo).!Cabe!destacar!que!o!entendimento!sobre!
a! estrutura! matricial! é! bastante! claro,! pois! só! ocorre! no! primeiro! escalão,! pressupondo! que! há!
maturidade!nessa!compreensão.!
!
Outro! ponto! a! ser! verificado! é! a! cultura! organizacional:! a! cultura! espanhola! que! vem! da!
sede!exerce!uma!influência!muito!forte!sobre!as!outras!unidades,!sendo!mais!evidente!no!banco!
de!atacado.!Na!visão!do!entrevistado,!o!fenômeno!não!ocorre!para!o!varejo,!as!áreas!de!crédito,!
backoffice,! entre! outras,! em! que! se! vê! o! predomínio! da! cultura! local.! No! BBVA! Brasil,! por! atuar!
somente! com! o! atacado,! então! temDse! praticamente! a! mesma! cultura! que! se! tem! na! Espanha.!
Além!disso,!se!a!cultura!da!matriz!é!forte,!então!ela!consegue!manterDse!fortalecida!quanto!mais!
alto!o!nível!hierárquico!e!quanto!menor!a!unidade!da!subsidiária.!
!
É!relevante!destacar!que!nesse!processo!forçado!de!mudança!na!estrutura!organizacional,!
houve!uma!grande!exceção!para!o!Bancomer,!no!México.!Por!representarem!uma!grande!parcela!
do! grupo! BBVA! no! mundo! e! demonstarem! desempenho! desejável,! temDse! um! altíssimo! nível! de!
resistência!atualmente,!pois!não!se!consegue!aplicar!a!nova!forma!matricial.!Hoje!o!Bancomer!é!
bastante! rentável,! tem! porte! maior! do! que! o! BBVA! na! Espanha,! sempre! mantiveram! estrutura!
independente!e!nunca!aceitaram!os!espanhóis.!Há!um!enorme!conflito!de!cultura!e!fazem!a!gestão!
do! modo! mexicano,! ao! não! negarem! decisões! impostas,! mas! também! não! cumprem! com! as!
diretrizes!globais.!
!
Neste! momento,! o! principal! movimento! de! internacionalização! é! em! direção! aos! EUAf!
apesar! de! já! serem! significativos! nesse! mercado,! seu! principal! objetivo! é! conquistar! os! latinos.!
Outro!grande!processo!de!expansão!é!para!a!Ásia,!principalmente!na!China.!E!há!a!intenção!de!se!
criar!maior!mercado!no!próprio!Brasil,!ao!partir!para!outros!tipos!de!clientes!e!produtos.!
!
Para!o!entrevistado,!é!fundamental!que!se!tenham!pessoas!ou!uma!área!que!trate!tudo!de!
forma!integrada,!que!é!o!mais!importante!para!uma!empresa!que!está!estruturada!matricialmente!
em!três!dimensões.!Dessa!forma,!seriam!evitados!conflitos!políticos,!problemas!de!integração!dos!
produtos,!e!equívocos!no!relacionamento!com!o!cliente.!
!
!
5.%Considerações%finais%
!
Acadêmicos,!consultores!e!profissionais!são!unânimes!ao!concordar!que!as!organizações!
contemporâneas! atuam! num! mercado! de! muitas! mudanças! e! que,! para! serem! competitivas,!
devem!definir!bem!a!sua!estrutura!organizacional,!visto!que!sua!gestão!é!fundamental!para!a!sua!
sobrevivência.!
!
Na!empresa!moderna,!vêDse!a!emergência!de!um!modelo!organizacional!por!matriz,!cuja!
estrutura! é! híbrida! e! sua! aplicação! apresenta! diversas! vantagens,! pois! aproveita! o! melhor! das!
formas!de!departamentalização!que!são!mescladas.!Dessa!forma,!criaDse!maior!eficiência,!apesar!
!
11!
de!que!tal!estrutura!depende!de!participantes!maduros,!já!que!o!reporte!é!múltiplo!e!normalmente!
geramDse!conflitos.!
!
De! acordo! com! o! objetivo! inicialmente! proposto! e! a! entrevista! realizada,! podeDse! afirmar!
que!o!BBVA!é!uma!empresa!que,!pelas!suas!características,!exige!essa!estrutura!organizacional!
matricial! adotada! após! a! mudança.! É! um! negócio! cuja! estratégia! principal! é! atuar! de! forma!
competitiva!e!integrada:!ter!contato!e!comunicarDse!com!um!cliente!em!qualquer!lugar!do!mundo!
de! forma! uniforme,! com! atuação! coerente! entre! os! diversos! produtos,! oferecendo! as! melhores!
soluções!financeiras.!
!
Porém,!é!importante!notar!que!a!estrutura!matricial!não!se!justificaria!para!um!banco!com!
poucos!tipos!de!produtos,!pois!uma!pessoa!responsável!por!produto!com!maior!força!de!atuação!
seria!suficiente.!No!caso!do!BBVA,!a!força!principal!deveria!ser!a!diversificação!do!produto,!e!ser!
forte!ao!oferecer!produtos!aos!clientes!globaisf!é!diferente!de!se!ter!uma!força!global.!No!entanto,!
para! o! BBVA,! a! força! atual! que! é! maior! no! produto! faz! com! que! se! perda! força! de! atuação!
integrada!de!produtos.!
!
Quanto!aos!resultados,!foi!possível!notar!que!o!BBVA!conseguiu!tornarDse!mais!dinâmico,!
cumprir!melhor!com!seus!objetivos!organizacionais,!e!aproximarDse!dos!clientes.!Mas!ainda!resta!a!
preocupação!em!relação!aos!impactos!nas!pessoas,!pois!as!relações!de!poder!foram!alteradas!e,!
talvez,! ainda! não! houve! tempo! suficiente! para! se! enxergar! algum! problema! ou! consequência!
negativa!dessa!mudança.!
!
Para!a!academia,!acreditaDse!que!este!trabalho!proporcionou!a!oportunidade!de!analisar!a!
mudança! de! uma! organização! multinacional! com! estrutura! organizacional! matricial,! que! se!
distingue!pelo!setor,!pela!cultura!espanhola,!pela!gestão!centralizadora,!e!pela!atual!necessidade!
de!expansão!em!novos!continentes.!Também!foi!possível!compreender!algumas!resultantes!desse!
processo,!como!a!forma!de!atuação!perante!o!mercado,!sua!dinâmica!atual,!e!as!interações!entre!
os!diversos!atores.!
!
Este!estudo,!no!entanto,!apresenta!como!limitações!o!fato!de!ser!estudo!de!caso!único!e!a!
falta!de!validação!das!respostas!dadas!pela!única!pessoa!entrevistada,!porque!opiniões!distintas!
poderiam!ser!identificadas!por!outros!profissionais!envolvidos!na!estrutura!organizacional!matricial!
descrita.! Dessa! forma,! poderiam! ser! elaboradas! comparações! entre! os! diversos! membros!
participantes!dessa!empresa.!
!
Como! estudos! futuros,! sugereDse! verificar! os! processos! de! mudança! em! outros! modelos!
de! estrutura! organizacional,! especialmente! na! transição! entre! tipos! de! departamentalização.!
PropõeDse! também! que! sejam! estudados! tais! processos! em! outros! ramos! de! atividade,! pois! o!
setor! bancário! pode! estar! viesado! devido! ao! alto! nível! de! regulamentação! presente,! além! de! ter!
um!enfoque!específico!no!ramo!dos!serviços.!
!
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