10 executivos nota 10
Artigo209 - 10 EXECUTIVOS NOTA 10
--------- 10 executivos nota 10. VOCÊ [ on line]. Fev.2000.
RESUMO: " Quem são, como trabalham e que lições extrair das histórias de sucesso dos executivos
mais cobiçados do Brasil? O que torna um executivo uma referência no mercado? O que faz dele uma
unanimidade cobiçada por muitas empresas ao mesmo tempo? E que lições se podem extrair de sua
trajetória? Em busca dos ingredientes do sucesso profissional, a VOCÊ s.a. identificou, por meio de uma
pesquisa realizada com os principais headhunters e consultorias, os dez presidentes nota 10 do mundo
corporativo no Brasil ".
PALAVRA-CHAVE: Carreira profissional.
10 EXECUTIVOS NOTA 10
Brilham nessa lista nomes que hoje lideram empresas de diferentes setores: desde alimentos, bancos e
combustível até aeronáutica, siderurgia e telecomunicações. Nem todos são especialistas nas áreas em
que atuam. Até assumir a presidência da Embraer, o maior contato de Maurício Botelho com aviões eram
lembranças de viagens. Deborah Wright, hoje presidente da filial brasileira da Parmalat, nem sabia de
que eram feitas as tintas quando se tornou a número 1 das Tintas Coral. Ambos enfrentaram situações
semelhantes à de Lou Gerstner, mandachuva da IBM mundial, que até ingressar na Big Blue só entendia
de biscoitos (Nabisco) e de cartão de crédito (American Express).
Não importa a que ramo se dediquem, o que chama a atenção são os pontos que esses executivos têm
em comum: autoconfiantes, são ímãs para atrair talentos. Seu entusiasmo e energia parecem
inesgotáveis. A maioria trabalha de 10 até 14 horas por dia, se necessário. Também não se acuam
diante de desafios. Aliás, o gostinho de superar dificuldades é uma espécie de combustível para esse
time. Tirar empresas do abismo e alçá-las ao mercado internacional, como fez Botelho com a Embraer.
Ou se comprometer com metas arrojadas, a exemplo de Alain Belda. Foi assim que ele chegou ao topo
da americana Alcoa, a maior produtora mundial de alumínio.
Esses e outros traços foram igualmente detectados num estudo feito pela Spencer Stuart, uma das
maiores consultorias mundiais de headhunting, que resultou na lista dos 50 melhores líderes corporativos
dos Estados Unidos. Tal como Fred Smith, fundador e presidente da Fedex, Gilberto Garbi, da Vésper,
preocupa-se em se comunicar com sua equipe de maneira clara e direta. Foi aprendendo com erros que
Michael Dell construiu a segunda maior indústria de micros do planeta. O que fez o goiano Henrique
Meirelles ao assumir a filial brasileira do BankBoston? Indagou a funcionários de diferentes escalões o
que havia de errado no banco. Quando julgou que já tinha informações suficientes sobre os erros, partiu
para os acertos. Com esse método, chegou à presidência mundial do BankBoston. Um dos postulados de
Hank Greenberg à frente da seguradora AIG é: o CEO deve ser o principal estrategista da organização.
Paulo Ferraz conduziu o banco Bozano, Simonsen (recentemente vendido ao espanhol Santander) como
um general numa operação militar: concentrava as decisões estratégicas e delegava as demais aos
subordinados.
Tudo isso não significa que os executivos mais valorizados do mercado sejam clones uns dos outros.
Cada um tem seu jeito de trabalhar, idiossincrasias e manias pessoais, e nem todos são como os líderes
carismáticos descritos nos manuais. Não existe uma única fórmula para alguém ser bem-sucedido no
mundo corporativo. Um líder se revela sob determinadas condições, que variam conforme a hora, as
circunstâncias e o lugar onde trabalha. Os perfis a seguir estão repletos de episódios que deixam
transparecer como os dez melhores executivos do Brasil reagem aos desafios e conduzem as empresas
que lhes foram confiadas. Suas experiências encerram lições valiosas. Em tempo: Deborah Wright e
Maurício Botelho recusaram-se a conceder entrevistas.
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10 executivos nota 10
Alain Belda
A segunda-feira costuma ser um dia movimentado para quem trabalha com Alain Belda, presidente
mundial da Alcoa, a maior produtora de alumínio do planeta. Belda fica matutando horas no sábado e no
domingo - pensa em novos projetos, cria planos, traça estratégias - e descarrega tudo na primeira
reunião da semana. Numa segunda de 1970, época em que era presidente da filial brasileira da Alcoa,
avisou à diretoria que tinha umas idéias para elevar o faturamento da empresa de 90 milhões de dólares
para 1 bilhão de dólares em dez anos, o que efetivamente foi feito. Em outra segunda-feira de 1995,
quando a Alcoa já faturava 13 bilhões de dólares no mundo, reuniu os colaboradores para apresentar
outro plano - dessa vez para que a filial brasileira ajudasse a Alcoa mundial a chegar ao ano 2000 com
vendas na casa dos 20 bilhões. Mais uma vez, ela chegou lá. Tanto em um caso como no outro, cercouse de diretores competentes - alguns ele formou, outros foi buscar no mercado - e sobretudo levou a
cabo um gigantesco projeto de expansão da companhia. Nos 15 anos em que ficou à frente da empresa
no Brasil, a Alcoa passou de 1 para 15 fábricas. Patrocinou, entre outras coisas, a construção da
monumental fábrica de alumínio no Maranhão, com capacidade de produção de 350 000 toneladas por
ano.
Há executivos que se parecem com Ferraris conversíveis; outros, com jipes com tração nas quatro
rodas. Belda não combina com nenhum modelo específico, mas é um motorista arrojado. "Ele adora
riscos, é um mestre em manobras na beira do abismo", diz Adjarma Azevedo, presidente da Alcoa para a
América Latina. Não só adora como incentiva os funcionários a correr riscos. Se acertarem, palmas para
eles. Mas, se errarem, não é o fim do mundo. Certa vez, um dos executivos da Alcoa jurava que seria
demitido assim que terminasse de apresentar o seu relatório de desempenho - ele tinha acabado de
perder 500 mil dólares numa operação. Mas, ao terminar de expor os números calamitosos, não foi
demitido. Sequer ouviu uma bronca. "Faz parte do jogo", disse Belda. "Agora que você já aprendeu o que
não fazer, volte lá e recupere nosso dinheiro." Ele tem até um teorema para justificar sua postura:
"Experiência é tempo e disposição multiplicados pelo número de vezes que você comete o mesmo erro
para aprender". Belda é capaz de perdoar quase tudo, exceto a omissão.
Embora seja um ótimo estrategista, não é do tipo de executivo que passa o tempo todo atrás da mesa,
às voltas com questões administrativas. Quando presidia a Alcoa no Brasil, não era raro vê-lo circular
pelo chão da fábrica, ouvindo os operários, observando a maneira de trabalhar, sugerindo alterações
para tornar o trabalho mais produtivo. Com os executivos, é brincalhão, conta piadas, tem a louvável
capacidade de rir de si mesmo, porém jamais perde a objetividade. Sabe aonde quer chegar, por que
chegar, como chegar, mas raramente impões seus pontos de vista. Prefere argumentar e convencer o
interlocutor a encampar seus ideais. Acredita que a ambição é a única forma de criar riquezas. Incentiva
a criatividade, mas à sua maneira. "Existem muito poucas idéias novas no mundo, se é que existe
alguma", diz Belda. "O negócio então é pegar duas idéias velhas, reinventá-las e executá-las no
momento oportuno e com qualidade."
Deborah Wright
Deborah Patrícia Wright é considerada uma das maiores craques da área de consumo do país. Aos 41
anos, ela é a diretora-geral da Parmalat no Brasil. Pela quarta vez, assumiu o cargo de direção de uma
grande empresa desde que iniciou a carreira como trainee na indústria de sorvetes Kibon, em 1980. Foi
gerente-geral da Kraft-Suchard, divisão da Philip Morris que atua na área de bebidas e confeitos.
Ocupou o mesmo cargo em duas outras empresas: na Kibon e nas Tintas Coral. A preocupação em
entender as necessidades do consumidor final é tida como um dos fatores que mais impulsionaram sua
carreira. Quando foi convidada para presidir a Coral, por exemplo, ficou temerosa, não entendia nada
sobre tintas. Ouviu como resposta de quem a entrevistava: "Ótimo, estamos cheios de quem entende de
tinta. Queremos alguém que conheça o consumidor, que some algo diferente à empresa".
Além da preocupação em conhecer o seu público externo, Deborah, segundo quem acompanha a sua
trajetória, cuida do seu público interno. "Ela sabe motivar as pessoas a buscar os melhores resultados",
disse à Exame José Júlio Cardoso de Lucena, presidente da Santista Alimentos, seu amigo pessoal e exchefe em momentos diferentes da carreira. Deborah diz ser uma entusiasta do trabalho em equipe, da
tomada de decisões compartilhada e de estímulos para que as pessoas reunidas em redor de um
mesmo objetivo se tornem mais independentes e participativas, em vez de simplesmente seguir o que
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dita o chefe. Segundo um ex-colega de trabalho, esse é um dos traços que a distinguem de outros
executivos de nível equivalente. Deborah acredita firmemente na filosofia do empowerment, em que as
pessoas são estimuladas a confiar em si mesmas para poder exercer plenamente a sua capacidade.
Um episódio ocorrido em 1995, quando Deborah era a executiva responsável pelo Q-Refres-Ko, da
Philip Morris, mostra esse seu traço. A empresa atravessava um dos momentos mais delicados de sua
história. Três diretores, afastados por suspeita de espionagem industrial, acusavam a cúpula da Philip
Morris de escuta telefônica ilegal e cárcere privado. Coube a Deborah apaziguar os ânimos logo nos
seus primeiros dias na empresa. Em vez de sair no mercado explicando a crise, ela se voltou para sua
equipe, preocupada em resgatar a motivação dos funcionários e o ambiente da empresa. Para fazer isso,
antecipou um programa de treinamento para todos eles. Ela diz tratar seus funcionários como
seguidores, não como subordinados - consegue fazer com que os membros de sua equipe comprem as
suas idéias como se fossem deles. Ao mesmo tempo em que é aberta e dá liberdade, ela é considerada
uma chefe que sabe ser enérgica e fazer-se obedecer quando há necessidade. "Ela bate que nem
homem", dizem ex-subordinados. "É melhor tomar cuidado, ficar longe do braço."
Além do trabalho em equipe, Deborah diz ter também uma preocupação cada vez mais atual: a
diversidade do time. "Em grupos onde há homens, mulheres, representantes de várias raças,
pensamentos diferentes, o time fica mais rico", diz ela. "Atrás do politicamente correto, existe uma razão
que é concreta, real." Na Parmalat, ela encontrou esse ambiente de que diz gostar tanto.
E os seus defeitos? Quem a conhece bem a descreve como uma executiva agressiva, preocupada em se
firmar, em mostrar competência. Olhando para trás, há quem diga que em certos momentos, no início da
sua ascensão, Deborah deu mostras de ser "excessivamente" carreirista. É tida também como boa
marqueteira. "Ela sempre soube se vender e se colocar para colher, no momento oportuno, os frutos de
seu trabalho", diz um ex-colega.
À agressividade e racionalidade, soma-se a sua intuição. Ela diz preferir tomar decisões baseada em
fatos e dados confiáveis. Mas, se num momento crítico não tem todas as informações precisas,
complementa a lógica com a intuição.
Gilberto Garbi
Gilberto Garbi tem colocado em prática no seu dia-a-dia uma máxima dos headhunters: a de que o
melhor momento para deixar uma empresa é quando se está no auge. Ao contrário do que normalmente
acontece, ele - e não a empresa - tem escolhido a hora de sair. "Manda a boa técnica que ninguém fique
no mesmo lugar por mais de seis ou sete anos", diz ele. "Com isso evito a repetição de procedimentos,
alguns desgastes e estou sempre em alta performance." Quando decidiu aceitar o convite para assumir a
presidência da Vésper, empresa-espelho da Telemar com a qual concorrerá em 16 estados (do Rio de
Janeiro ao Amazonas), muita gente duvidou de que essa fosse a melhor decisão. Garbi estava trocando
a NEC - onde tinha prestígio por ter elevado o faturamento anual de 50 milhões de dólares para 1,5
bilhão - por uma empresa que praticamente não existia. A Vésper era então somente uma concessão,
uma folha de papel. Mas o desafio falou mais alto. E, como quem manda na carreira de Gilberto Garbi é
Gilberto Garbi, ele pegou suas coisas e foi embora. E ponto final.
O presidente da Vésper é formado em engenharia eletrônica pelo ITA - Instituto de Tecnologia da
Aeronáutica. Fala inglês, francês, italiano e espanhol fluentemente. Passou, além da NEC, pela Telepar e
pela Telebrás. É um profundo conhecedor do universo das telecomunicações. Tem muito conhecimento
técnico sobre o setor. Mas isso não basta. Seja qual for o setor em que se atue, é preciso, segundo ele,
estar bem informado sobre economia, finanças, política e tudo o que está à sua volta. Só assim é
possível antever cenários e reconhecer as melhores oportunidades. "Quando começaram a falar em
privatizações, vi logo que as coisas iriam mudar, e muito. Disse para mim mesmo: na primeira
oportunidade vou para uma empresa privada."
Gilberto Garbi é professor convidado da Universidade de São Paulo. Seu pensamento lógico, exato e
direto vem da paixão pela matemática. É um estudioso da matéria e já escreveu um livro sobre o
assunto. Defende posições com extrema objetividade e comunica-se com a equipe de forma clara e
direta, sem rodeios. "Evito ambigüidades quando estou falando e reduzo os problemas às suas questões
básicas e elementares", afirma. "É como na matemática: nada que é ilógico sobrevive."
Boa parte de sua inspiração vem também da leitura de biografias de vultos da História mundial. Isaac
Newton, Carlos Magno e Abraham Lincoln estão entre os preferidos. O que um líder moderno pode
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aprender com essas figuras do passado? Muita coisa. "Lendo sobre eles, eu reconheço meu tamanho e
meu lugar na sociedade, mantenho os pés no chão, a cabeça fria e a vaidade em baixa. Isso serve como
fio condutor para você administrar uma companhia, um pequeno negócio ou uma equipe."
Mesmo sendo um fã da matemática e da lógica, Garbi reconhece que há uma certa dose de
imponderável nas suas decisões. Cerca de 30% é pura intuição. Olha um negócio e vê logo se ele é bom
ou não. Só que isso, diz ele, não se aprende na escola nem em nenhum outro lugar. "Quem quiser
exercer uma função gerencial e dirigir pessoas - aconselha - deve buscar as áreas de que realmente
gosta, porque é nelas que poderá agir com familiaridade. A intuição surgirá aí, nesse contexto favorável."
Henrique Meirelles
Quando Henrique Meirelles assumiu a presidência do BankBoston no Brasil, em 1984, o banco tinha
menos de 10 000 correntistas e movimentava algo como 100 milhões de dólares. Era conhecido como
um banco de investimentos, exclusivo para milionários. Nos 12 anos em que ficou no posto, Meirelles
promoveu uma recauchutagem geral. Aos poucos, abriu os guichês para os mortais comuns, criou uma
série de produtos (como caderneta de poupança, cartão de crédito, seguro e previdência privada) e
inaugurou 45 agências. Com isso, o número de correntistas saltou para 50 000, e os ativos, para cerca
de 4,5 bilhões de dólares. Foi um desempenho tão admirável que, há quatro anos, foi convidado para se
mudar do Brasil e assumir a presidência mundial do BankBoston, uma instituição financeira de 216 anos,
280 bilhões de dólares e 50 000 funcionários espalhados pelo mundo.
A estratégia de Meirelles tem alguns pontos notáveis. Enquanto a maioria dos executivos se esfalfa para
acertar a qualquer custo, o presidente do BankBoston gastou uma energia enorme para não errar perceba que há uma diferença imensa entre uma coisa e outra. Logo ao assumir, marcou encontros,
reuniões, almoços e jantares com todas as pessoas que podiam ajudá-lo a não repetir os erros do
passado. Convidou funcionários de vários escalões, conversou com antigos executivos, ouviu exgerentes, pediu conselhos até a um funcionário que havia sido demitido anos antes. A todos, fez
basicamente uma única pergunta: "O que estava errado no banco?" Quando julgou que já tinha
informações suficientes sobre os erros, partiu para os acertos. Mudou a imagem de uma instituição que
mais parecia um clube fechado para a de um banco que oferece bons serviços à classe média. Em
pouco tempo, a tática foi surtindo efeito.
Mesmo com o sucesso, jamais perdeu o hábito de ouvir as opiniões de seus colaboradores. Suas portas
sempre estão abertas. Circula pelos corredores e pára nas mesas dos funcionários para conversar.
Presta atenção e respeita o estilo de cada um. "O que leva um australiano, um americano e um brasileiro
a trabalhar?", pergunta Meirelles. "Cada um tem motivações diferentes. Se eu não entendo as
peculiaridades de cada um, o trabalho não funciona." Esse tipo de pensamento o torna uma mistura de
executivo com psicólogo, com uma pitada de filósofo oriental. "No Japão, as pessoas param para
meditar até na reunião de trabalho. No mundo ocidental, isso não é viável, mas deveria ser. Eu medito
sempre que possível", diz Meirelles. Com essas práticas, é comum ouvir de sua boca palavras que
poderiam muito bem ser de autoria de Confúcio: "Quando estiver discordando, fale duro. Quando provar
que estava certo, seja discreto".
Discreto mas não mudo. Com bons resultados no bolso do colete, Meirelles se empenhou em divulgar
seus feitos, naquele tipo de ação que se convencionou chamar de marketing pessoal. Nas conversas
com a imprensa, sempre dava um jeito de mostrar aos jornalistas o excepcional desempenho do banco.
Nos encontros com a presidência, nos Estados Unidos, frisava a velocidade do crescimento. Como todo
fato sempre está sujeito a interpretações e confirmações, a matriz do banco, julgando que poderia haver
algum tipo de maquiagem nos números de Meirelles, mandou uma auditoria ao Brasil. Era tudo o que ele
queria. Não havia truque algum. Era tudo verdade. Foi o que bastou para alçá-lo, algum tempo depois, à
presidência mundial do BankBoston.
Luiz Antônio Viana
Num final de tarde do mês de agosto do ano passado, o presidente da BR Distribuidora, Luiz Antônio
Viana, estava sozinho em sua sala. Tinha que tomar uma importante decisão: acompanhar ou não o
aumento do diesel autorizado pelo governo. Todas as outras distribuidoras já tinham feito o reajuste.
Menos a BR, a segunda maior empresa da holding Petrobras. Contrariando a tendência do mercado,
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Viana decidiu que não aumentaria seu preço um centavo sequer. E teve que agüentar a pressão. O
impacto dessa decisão repercutiu em todo o país. Ganhou as páginas dos jornais e destaque no
noticiário da TV. Dez dias depois, quem sofria a pressão eram os concorrentes da BR. Resultado:
tiveram que voltar atrás e reduzir os preços. "Gosto de ser contestado", diz ele. "Sou capaz de tomar
decisões contra a opinião de todo mundo. Se eu acreditar firmemente em alguma coisa, faço e depois
arco com as conseqüências."
Desafio, como se pode ver, é com ele mesmo. Faz aquilo que precisa ser feito - doa a quem doer. Muitas
vezes, quando não consegue chegar a uma conclusão objetiva, segue seu feeling. "Viana tem uma
sensibilidade aguçada", diz Júlio Bueno, diretor de mercado automotivo e lubrificantes da BR. Quando
era superintendente do grupo Pão de Açúcar, cargo que ocupou de 1992 até o ano passado, Viana
promoveu mudanças que resultaram no aumento do faturamento de 1 bilhão de dólares para 4,5 bilhões.
Para sanear a empresa, ele teve que ser duro na queda e usar muito de sua intuição. Em primeiro lugar,
reduziu o número de lojas de 655 para 200. Dos 55 000 funcionários registrados em 1992, ficaram
somente 18 000. Foi dele também a idéia de uma agressiva e bem sucedida campanha para derrubar a
fama de preços baratos do arquiinimigo Carrefour. Nem todo mundo aprovou a estratégia de Viana, o
que, como já sabemos, o deixou ainda mais entusiasmado. Os resultados fizeram a família Diniz voltar a
sorrir e o colocaram no estrelato do mundo corporativo. Coincidência ou não, no vácuo da saída de Viana
para a BR no ano passado, o Pão de Açúcar nomeou não um, mas dois diretores para ocupar sua vaga
na superintendência, tendo antes a cautela de submetê-los a um programa de treinamento.
Viana acredita que um líder só é realmente bom se ele estiver apoiado em duas bases: uma técnica, que
permite o conhecimento aprofundado do negócio; e outra humanística, de muito respeito com as pessoas
no trabalho. É um engano, segundo ele, aprofundar-se demais nas matérias de sua competência
específica e descuidar dos relacionamentos, da capacidade de compreender e tratar bem os indivíduos.
"Não adianta uma empresa querer ser bem-sucedida e ter um ótimo ambiente de trabalho se uma de
suas lojas estiver perturbando de alguma maneira o bairro onde está instalada."
Reconhecer o talento e o esforço de seus subordinados é uma característica de Viana. Certa vez
colocou um office-boy para fazer as funções de um escriturário que estava adoentado. Com algum
treinamento, o boy superou as expectativas e passou a realizar um excelente trabalho. Isso gerou um
dilema quando o rapaz voltou de sua licença médica: ou Viana mandava o boy de volta à sua antiga
função, e perdia um talento, ou despedia o pai de família. "Decidi mandar embora o pai de família e isso
me doeu uma barbaridade. Mas agi certo, porque o boy tinha talento, subiu na vida e virou diretor de
banco."
O que dá condições para Viana decidir o que deve ou não fazer ou o que é justo ou injusto é a sua
habilidade de acompanhar o desenvolvimento das pessoas. E isso ele consegue avaliando atentamente
o talento e a capacidade de cada um. Por isso, gosta de ouvir a opinião dos outros, saber o que pensam
sobre os problemas da empresa e que decisão tomariam diante de um impasse qualquer. Circula com
freqüência pelos corredores e tenta sentir o clima da empresa. "Procuro fugir daquele tipo que diz sim
para tudo o que você faz. Com gente assim a nossa volta, o navio afunda. O iceberg está lá na frente, e
essas pessoas vão seguir dizendo para você que está tudo bem, está tudo bem..."
Luiz Kaufmann
Luiz Kaufmann, o presidente do grupo GP Participações, é um executivo que não tem tempo a perder.
Pelo menos essa é a imagem que ele procura transmitir para seus subordinados. Quer respostas
rápidas, soluções imediatas e, acima de tudo, muita ação por parte da sua equipe. Esse tem sido seu
estilo ao longo da carreira de sucesso que construiu. Kaufmann ocupou cargos de comando em
empresas como Multiplic, Petropar e Aracruz Celulose. Nessa última, provocou, nos quatro anos em que
permaneceu na presidência, entre 1994 e 1998, uma verdadeira revolução. Na época, o maior desafio
era administrar uma dívida de cerca de 650 milhões de dólares. Ele tratou logo de conseguir carta branca
dos acionistas. Queria liberdade total para agir. Depois, deu o seu "pulo-do-gato": aumentou a dívida
enormemente, só que captando recursos no exterior, a juros muito mais baixos. Pagou o que a empresa
devia e ainda sobrou troco para a comemoração. Em seguida, tratou de mudar a estrutura da empresa e
de reduzir o número de funcionários de 8 000 para 2 300.
Luiz Kaufmann mantém no grupo GP, aonde chegou no ano passado, o mesmo estilo de comandar
equipes. Trabalha cerca de 12 horas por dia e impõe para os outros o mesmo rigor e dedicação que
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exige para si. "É uma pessoa exigente, mas é ainda mais implacável consigo mesmo", diz o atual
presidente da Aracruz Celulose, Carlos Augusto Aguiar. "Ele geralmente estabelece metas acima do que
pode alcançar, mas age assim para obter o máximo para a organização." Por essa e por outras,
Kaufmann reconhece hoje que poderia ter premiado mais a si mesmo. "Se eu tivesse que refazer minha
carreira, pediria uma participação acionária ou sobre resultados, além de outros incentivos que
premiassem significativamente o desempenho."
Kaufmann é um profissional que sabe como ninguém identificar oportunidades. Por isso sente-se
completamente à vontade no comando da GP Participações, grupo que recebe inúmeros
empreendedores atrás de parcerias e recursos para desenvolver seus projetos. A GP controla, por
exemplo, empresas como Brahma e Artex. "Procuro reconhecer não apenas a qualidade do projeto, mas
também a capacidade do empreendedor de tocar as coisas adiante. Aquele que largou o emprego,
vendeu tudo o que tinha e está querendo ir ainda mais longe tem o perfil de alguém em quem se pode
apostar."
Quem trabalha diretamente com Kaufmann sabe que ele se irrita facilmente quando algo dá errado. Isso
não quer dizer que não saiba perdoar os erros cometidos. O que ele não tolera é que seus subordinados
usem o famoso "jeitinho brasileiro" para resolver os problemas. É detalhista ao extremo. Quando detecta
uma falha, não se cansa de citá-la como exemplo para que ninguém mais cometa erros do mesmo tipo.
"É a forma de nos dizer que o planejamento é fundamental no dia-a-dia do profissional e da empresa e
que nem sempre se pode confiar plenamente naquilo que afirmam", diz o atual presidente da Aracruz,
Carlos Aguiar.
Apesar de ser duro na queda, Kaufmann não deixa de reconhecer um trabalho bem-feito. Diz ser
fundamental separar um tempo para celebrar o sucesso, circular entre as filiais e congratular
pessoalmente aqueles que fizeram um bom trabalho. "É preciso manter um permanente estímulo para a
inovação e saber cobrar resultados," afirma. Luiz Kaufmann fala muito da importância de delegar
poderes. Ele bem que tenta, mas na prática as pessoas que o cercam sabem que ele sempre vai querer
conferir de perto como as coisas estão caminhando. Ele confia, acima de tudo, no seu taco.
Maria Sílvia
"Lá vai a dama de aço." É assim que muitos funcionários da CSN, Companhia Siderúrgica Nacional,
referem-se à presidente da empresa, Maria Sílvia Bastos Marques. Pode até ser que haja um certo
exagero nessa comparação. Afinal, Maria Sílvia, 43 anos, é uma pessoa emotiva, daquelas que chegam
facilmente às lágrimas em festas de aniversário, casamento ou nas apresentações dos filhos na
escolinha. Mas uma coisa é certa: no trabalho ela conduz tudo, absolutamente tudo, com mão de ferro.
Foi assim, controlando cada centavo do caixa, que conseguiu o maior feito de sua bem-sucedida
carreira. Em 1993, quando assumiu a Secretaria Municipal de Fazenda do Rio de Janeiro, Maria Sílvia
encontrou apenas 5 milhões de dólares nos cofres - recursos mais do que escassos para uma cidade
como o Rio. Três anos depois, no entanto, ela entregava o cargo com um saldo para lá de vitorioso: 1,2
bilhão de dólares em caixa, cerca de 240 vezes mais. O segredo? Reduziu as despesas, renegociou
contratos e combateu a sonegação.
A CSN, empresa que em 1998 faturou 2,7 bilhões, é a primeira real investida de Maria Sílvia no setor
privado. Até então, suas atividades estavam basicamente centradas no setor público. Atuou como
coordenadora da área externa do Ministério da Fazenda e como diretora financeira e internacional do
BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento. Em 1996, ano em que assumiu a CSN, recebeu a notícia
de sua gravidez. Detalhe: estava grávida de gêmeos. Um mês após o parto, decidiu que era hora de
voltar ao batente e abriu mão do restante de sua licença. "Eu trabalho para viver, trabalho porque gosto e
acho mesmo que trabalhar é mais importante do que tudo", afirma.
Os resultados do trabalho de Maria Sílvia logo começaram a repercutir dentro e fora do país. A revista
Time chegou a apontá-la como uma das personalidades empresariais de maior destaque no Brasil. Na
CSN, tornou-se em pouco tempo uma figura admirada do primeiro ao último escalão. Às vezes recebe
tratamento de superstar. Quando visita a usina da empresa em Volta Redonda (RJ), costuma ser
cercada por funcionários armados com suas máquinas fotográficas. Querem uma foto ao seu lado como
recordação. Ela sabe que esse corpo-a-corpo é importante para manter o alto-astral e a motivação da
equipe. Por isso, atende a todos.
Cobra resultados e é detalhista. "Maria Sílvia trata com a mesma seriedade um problema envolvendo
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milhões de dólares e um simples detalhe da reforma do ambulatório", diz Ana Sílvia Corso Matte, diretora
de recursos humanos da CSN. "É capaz de se lembrar do nome do filho ou do neto do ascensorista que
estava doente na semana ou no mês passado. Pergunta se ele está melhor, se precisa de algum auxílio."
Mas, ao mesmo tempo em que é capaz de gestos como esse, a dama de aço da CSN, uma adepta do
bom e velho conceito de O&M (organização e método), não pensa duas vezes quando tem que falar
duro. Não é de colocar panos quentes. "Ela é uma pessoa terna mas bastante firme", diz a diretora
jurídica Cláudia de Azeredo Santos. "Ela bate e você não sente que apanhou." Nada a irrita mais do que
a falta de empenho ou alguém querendo enrolá-la. Nessas ocasiões, costuma perder a paciência. Outra
característica marcante sua é não alimentar ilusões. Quando alguém lhe pergunta sobre estabilidade no
emprego, por exemplo, costuma responder que espera que nenhum de seus funcionários se decepcione
se não conseguir se aposentar na CSN. "O modelo paternalista acabou", diz. "Não há por que continuar
sonhando com esse tipo de coisa hoje em dia."
Maurício Botelho
Maurício Novis Botelho fez a Embraer decolar. Esse engenheiro carioca de 56 anos está no comando da
empresa desde 1995. Recebeu uma ex-estatal em estado pré-falimentar, com dívidas nas alturas,
vendas estagnadas e funcionários desmotivados. Hoje, menos de cinco anos depois, a empresa tem
contratos que somam 18 bilhões de dólares e entrega sete jatos por mês. A Embraer é a quarta maior
fabricante de aviões do mundo, atingiu um faturamento de mais de 1 bilhão de dólares em 1998 e é a
empresa brasileira de alta tecnologia com maior presença internacional. As projeções indicavam que ela
seria a maior exportadora do país em 1999.
Uma reviravolta e tanto. Muito dessa recuperação se deveu à grande mudança promovida por Botelho na
cultura da empresa (mais a injeção de 520 milhões de dólares da holding do Banco Bozano, Simonsen e
os fundos de pensão Sistel e Previ). Botelho mostrou que para uma empresa dar certo é preciso que ela
tenha foco. Foco no cliente. Um episódio retrata sua maneira de pensar. No início de 1995, numa
reunião, Botelho perguntou a um antigo funcionário qual era o seu negócio. "Fabricar aeronaves de
qualidade", respondeu o empregado. "Não", disse Botelho. "O seu negócio é satisfazer seus clientes com
aviões de qualidade. Aviões não são um fim. São apenas um meio."
A passagem pelo grupo Odebrecht (onde ficou por mais de dez anos), segundo Botelho, é que fez com
que ele deixasse de ser executivo para se tornar empresário. Passou a se preocupar com os resultados.
Para ter uma idéia: a receita anual por funcionário passou de menos de 47 000 dólares para quase 202
000 dólares. Essa postura diante dos negócios é que faz de Botelho um dos executivos mais cobiçados
do mercado. Mas não é só isso. Ele tem outra característica fundamental: está preocupado em atrair
talentos - onde quer que eles estejam - e em educar e reter os que já estão ao seu lado. Uma de suas
primeiras medidas foi montar uma nova equipe de vendas, contratada fora dos quadros da companhia.
No início do ano passado, a Embraer colocou um anúncio à procura de engenheiros na edição
americana do The Wall Street Journal. Os novos funcionários recebem três meses de treinamento antes
de assumir suas funções. Se as metas da empresa são atingidas, os empregados recebem 25% do valor
que é distribuído aos acionistas.
Na Embraer, Botelho pôde pôr em prática o que, na sua opinião, são dois dos principais atributos de um
executivo: a perseverança e a disposição para superar adversidades. "Costumo dizer ao meu pessoal
que um problema não pode nos abalar por mais de meia hora", disse ele à revista Exame. "As derrotas
têm de ser encaradas como coisas passageiras." Apesar do seu discurso, Botelho não tem o perfil
descrito nos livros como o do líder ideal. Parece que causa mais receio do que admiração em quem
trabalha com ele. E não faz questão nenhuma de mudar essa imagem. Tetraneto de índios bororos,
Botelho guarda um velho tacape em seu escritório, em São José dos Campos, interior de São Paulo. "É
de estimação", disse ele à Exame. "Mas não penso duas vezes se tiver de usar." Muitos funcionários
procurados pela VOCÊ s.a. não quiseram falar sobre ele, mesmo com a garantia de que não seriam
identificados. Botelho é tido como temperamental e extremamente centralizador. "Ele se preocupa tanto
com contratos de milhões de dólares como com a pauta do jornal interno da empresa", afirma um exfuncionário da Embraer. "Se tem um cara que tem que gostar ou não das coisas aqui dentro, esse cara é
o Maurício" é outra frase que costuma ser dita lá dentro. Outra crítica de quem trabalha com Botelho: ele
é inacessível - principalmente para quem está abaixo da diretoria. É também considerado um
workaholic. Não é raro marcar reuniões em feriados e fins de semana. Apesar das críticas, Botelho
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10 executivos nota 10
mostra a que veio. Tirou a Embraer do buraco e a cobriu de glórias.
Paulo Ferraz
Há 15 anos, o fundador e então presidente do banco Bozano, Simonsen, Júlio Bozano, perguntou a
Paulo Ferraz, na época um jovem de 30 anos que cuidava da tesouraria do banco, aonde ele pretendia
chegar na carreira. Resposta: "Quero sentar no seu lugar". Dez anos depois, Ferraz não só estava
sentado na cadeira da presidência como tinha praticamente reinventado o banco. Transformou o Bozano,
Simonsen de uma pequena casa bancária que faturava 140 milhões de reais em um conglomerado
financeiro de bilhões de reais. Nos quatro primeiros anos de sua gestão, o patrimônio cresceu cerca de
dez vezes. No mesmo período, os ativos aumentaram oito vezes, de 1,5 bilhão para 15 bilhões de reais.
Além do capítulo monetário, Ferraz criou uma empresa moderna, que atrai talentos - vai buscá-los em
qualquer lugar, das faculdades à concorrência - e distribui bônus generosos para todos os funcionários.
Como ele faz isso? "Ele tem a persistência e a resistência de um maratonista, a astúcia dos felinos e a
formação de uma grande escola americana - no caso, Harvard", diz um colaborador próximo. Pode-se
dizer que uma de suas principais virtudes é concentrar poder no que deve ser concentrado e delegar o
que deve ser delegado. Ele se dedica às decisões estratégicas - a compra do banco Meridional, em
1997, por exemplo - e as comanda como um general conduz uma operação militar. Não deixa vazar
informações, mantém frieza cartesiana ao negociar e, mesmo sob pressões que fariam muitos
profissionais experientes tremer nas bases, continua impassível. Jamais perde o foco. O que interessa
sobretudo, sempre, são os resultados - e é aqui que o presidente que centraliza as decisões encontra o
homem que confia na capacidade de seus comandados. Um exemplo: um assessor procurou Paulo
Ferraz para lhe contar o que estava fazendo para desenvolver um determinado projeto. Mal começou a
falar, foi interrompido. "Não tenho tempo para ouvir elaborações", disse Ferraz. "Não importa como vai
fazer, contanto que faça e bem-feito." Os personagens podem até variar, mas a essência da cena
permanece a mesma. Paulo Ferraz, obviamente, é o que se convencionou chamar de um líder. Tem
carisma, é simpático, afável, cordial. Mas de maneira alguma é uma pessoa fácil de conviver. Odeia
tapinha nas costas - dar ou receber. Rechaça intimidades. "Na maior parte do tempo, é um executivo
gélido, que não dá nenhuma abertura para o lado pessoal", afirma um ex-colega. Mesmo profissionais
experientes se deixam intimidar pela postura de Ferraz, principalmente por seu conhecimento do
negócio. "Ele tem um domínio astronômico de qualquer coisa ligada ao banco", diz outro assessor. "Por
mais que alguém se prepare para uma reunião, o Paulo sempre levanta pontos que ninguém pensou - e
cobra por isso." Mais: "Não avaliamos o pessoal apenas pelo que se fez, mas também pelo que se
deixou de fazer", afirma Ferraz. Além disso, impressiona a sua velocidade de tomar decisões.
No começo de janeiro, o Bozano, Simonsen foi vendido ao banco espanhol Santander. Ninguém sabe ao
certo qual será o futuro de Ferraz. Atualmente, dedica-se a expandir o Investshop, um dos principais
sites de serviços financeiros do país. É provável que, ao menos pelos próximos três meses, ele também
acompanhe de perto essa troca de guarda. Depois, pode continuar no Santander, mas há mais chances
de que acompanhe Júlio Bozano em outros negócios. Seja como for, o fato é que um dos dez executivos
mais cobiçados do mercado está, até segunda ordem, sem destino certo.
Paulo Periquito
Pergunte ao diretor-presidente da Multibrás, Paulo Periquito, do que ele mais se orgulha em sua carreira.
Ele é capaz de, em poucos segundos, citar quatro ou cinco realizações importantes, como a
transformação da Multibrás numa empresa com o foco 100% voltado para o seu cliente. Isso, por si só,
revela uma de suas maiores qualidades: ele é, antes de mais nada, um realizador. Na Alcoa, onde
ingressou em 1972 e permaneceu até 1996, Periquito relembra com entusiasmo de uma divisão de
distribuição de alumínio que criou e se transformou em pouco tempo num negócio de 100 milhões de
dólares. Outro feito seu foi ter tirado do vermelho a filial da empresa no México, quando esteve
comandando tudo por lá, no início da década de 90.
Qual o segredo de Paulo Periquito para realizar tanto? "Tenho um senso de urgência e um foco voltado
para o resultado", afirma. "Desafio as pessoas a pensar diferente, a ser criativas e a criar valor." Não é à
toa, portanto, que ele passe a maior parte do tempo circulando pela empresa. Os executivos da Multibrás
costumam brincar entre si dizendo que o melhor lugar para se esconder de Paulo Periquito é ir à sua
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10 executivos nota 10
sala. "Fico aqui somente 10% do tempo", diz ele.
Paulo Periquito é um executivo que não abre mão de trabalhar com os melhores profissionais. Gosta de
ter ao seu lado gente que tenha feito MBA no exterior e que fale inglês e espanhol fluentemente. O líder
ideal, na sua opinião, tem que saber mobilizar equipes, trabalhar voltado para resultados, atualizar-se
permanentemente por meio de cursos e treinamentos e dedicar um bom tempo para ouvir as pessoas.
O presidente da Multibrás é uma pessoa que não se altera facilmente. Não importa qual seja a gravidade
do problema que esteja enfrentando. Você não o verá perder facilmente a paciência nem elevar a voz
com os subordinados. "É uma pessoa que transmite uma calma fora do comum", diz Ricardo Acosta,
diretor de recursos humanos e qualidade da Multibrás. "Mesmo nos momentos de maior tensão ele
consegue manter o foco e o equilíbrio." Prova disso é que nem o prejuízo de 55 milhões de reais
registrado até setembro do ano passado o abalou. É provável que em seu lugar um executivo mais afoito
ameaçasse cortar cabeças ou fazer mudanças organizacionais. Ele não. Sabia que o resultado negativo
fora provocado pela desvalorização do real em relação ao dólar. "Não era o caso de fazermos mudanças
estratégicas", diz ele. "O que fiz foi manter a equipe motivada e, a partir daí, pensar em estratégias para
melhorar o nosso desempenho." A Multibrás fechou o ano no vermelho, é verdade, mas o prejuízo foi
amenizado: caiu para 34 milhões de dólares. Uma das maiores preocupações de Periquito, como líder, é
o bem-estar de seus funcionários. Não, não é conversa fiada de um chefe querendo fazer média com os
subordinados. Se tiver que deixar os negócios de lado e passar o dia inteiro cuidando, como diz Ricardo
Acosta, da gestão do sentimento humano, ele não pensará duas vezes. Quer realmente que todos se
sintam satisfeitos dentro da empresa. Por isso, raramente impõe suas decisões ou se vale do poder que
o cargo lhe dá para convencer alguém a mudar de idéia. Periquito convence não só porque demonstra
segurança quando fala, mas principalmente por conhecer a fundo as mais variadas áreas dentro de uma
empresa. Afinal, ao longo de seus quase 30 anos de carreira ele já chefiou áreas como recursos
humanos, varejo, marketing e tecnologia e informação, entre outras. Para Paulo Periquito, o maior
desafio que qualquer profissional tem hoje em dia é manter-se atualizado. Mesmo chegando cedo ao
escritório, por volta das 7 horas da manhã, e saindo tarde da noite, ele consegue ler um livro de negócios
por semana, geralmente recomendado por alguém de sua equipe. "Como viajo muito para o exterior,
aproveito para ler no avião. Não dá para desperdiçar esse tempo precioso."
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