QUALIDADE TOTAL NO ENSINO DE ADMINISTRAÇÃO: AS CONTRIBUIÇÕES
DAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS
AUTOR
Felipe Luiz Gomes e Silva
Av. Caetano Mirabelli, n° 100
Bairro: Santa Maria CEP 13564-210
São Carlos - SP (0162) 710832
INSTITUIÇÃO
Universidade Estadual Paulista
Faculdade de Ciências e Letras
Campus Araraquara
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Resumo
Pretendemos neste texto, estimular reflexões sobre a necessidade de articulação dos estudos e das
pesquisas realizadas sobre as práticas gerenciais, inerentes ao Controle de Qualidade Total e as contribuições das
Teorias Organizacionais. Da crise do paradigma organizacional fordista, surge no primeiro mundo uma nova
ideologia gerencial ajustada a novos padrões tecnológicos de produção, de relações de trabalho e de consumo.
Discutir C. Qualidade Total significa refletir sobre a emergência de uma nova ideologia gerencial primeiro
mundista, a ideologia da produção em massa flexível.
Qualidade Total no Ensino de Administração: As Contribuições das Teorias
Organizacionais
Felipe Luiz Gomes e Silva
UNESP - Universidade Estadual Paulista
I - Introdução: Construindo nossa hipótese de trabalho
Sabemos que uma das exigências dos princípios do Controle de Qualidade Total, no que se refere à sua
aplicação, tanto no setor industrial como no setor de serviços, é o desenvolvimento de boas condições e relações
de trabalho.
A introdução do modelo de gestão inerente ao Controle de Qualidade Total exige o envolvimento
psicossocial dos participantes, o engajamento da personalidade humana, portanto um novo modelo de
organização.
Atualmente estamos conscientes de que o não engajamento da personalidade humana no trabalho, fruto
da ausência da participação no planejamento e organização das tarefas, é fator de perda de qualidade.
Segundo C. Argyris, o desenvolvimento de pesquisas demonstram uma incompatibilidade básica entre a
natureza das organizações burocráticas que se estruturam a partir dos pressupostos inerentes ao paradigma
hetero-gestionàrio taylorista, e a satisfação humana no trabalho. Deriva da própria natureza das organizações
assim estruturadas, o comportamento passivo dos seus membros. O sentimento de apatia e indiferença,
considerados indesejáveis, resultam da própria estrutura do trabalho e não da natureza humana. Portanto é
preciso transformar as estruturas organizacionais.
Temos que admitir que as análises críticas realizadas por vários pesquisadores, tais como: C. Argyris,
Douglas Megregor, F. Herzberg, A. Etizioni, V. A Thompson, J. Linerer, aos princípios tayloristas, ao
estimularem novas práticas gerenciais, abrem espaços, com certeza, para uma profunda reflexão sobre as
exigências de um novo tipo de organização.
Vejamos como exemplo o que J. Linerer, trabalhando com a tabela "Absentismo relacionado a fatores
de cargo" publicada na obra "The Man on The Assembly Line", nos tem a dizer.
"Deve ser claro que levando a divisão do trabalho a um nível extremo, o conteúdo do cargo individual é
despido de tanta coisa que o próprio cargo parece ficar sem muito que possa produzir verdadeira satisfação
pessoal. O cargo torna-se indesejável, uma fonte de frustração, e desenvolvem-se sentimentos negativos
relativamente ao trabalho. Salário pode ser bom, as condições de trabalho podem ser adequadas, mas conforme a
expressão de um trabalhador: "É engraçado, todas essas coisas são boas, mas elas não tornam o cargo bom, o que
a gente torna a maior parte do tempo fazendo é o que vale!".
Em cargos como este, o trabalho exerce tão pouca fascinação que as pessoas se sentem fortemente
tentadas a deixa-lo, por demissão ou absentismo". (10.202)
No que se refere aos problemas humanos causados pelo trabalho repetitivo e rotineiro, Georges
Friedmartn relata várias experiências de recomposição de tarefas desenvolvidas nos Estados Unidos da América
do Norte e nas Ilhas Britânicas. Estas experiências questionam o dogma da divisão taylorista do trabalho. (7)
Na nossa opinião é muito importante também principalmente diante da mudança de base tecnológica
que muitas organizações, preocupadas com qualidade e competitividade, terão que adotar, prestar atenção para a
relação existente entre tecnologia, organização e relações de trabalho. Atualmente há uma abundante literatura a
respeito.
Segundo B. Coriat, com a introdução da automação de base micro-eletrônica,
nos fundamentos do paradigma organizacional taylorista, nesta forma de organizar o
custos tem como sua essência a intensificação do uso da força de trabalho. Com
fundamento torna-se a taxa de utilização, não do trabalho vivo, mas das máquinas e
tecnológica liberta a produtividade da utilização intensiva da força de trabalho, passa a
da gestão do capital fixo e circulante.
acorre uma modificação
trabalho, a fixação dos
o progresso técnico o
instalações. A inovação
ser crucial a otimização
Vejamos como coloca B. Coriat:
"Admito, a partir de Sohn-Rethel (1977), que o paradigma taylorista funda-se basicamente sobre um
sistema de tempos alocados e impostos numa economia em que a intensidade do trabalho constitui a variável
estratégica para fixar os custos de produção. Pode-se admitir, então, que com as novas tecnologias há uma
modificação desse paradigma central. De fato, ao se reforçar o processo de inovações tecnológicas, a fixação dos
custos de produção passa a se basear cada vez menos na pura intensificação do trabalho vivo, e cada vez mais na
taxa de utilização das máquinas instalações". (4.59)
Neste sentido se faz necessário incorporar as contribuições de J. Woodward e colaboradores, relativas a
tecnologia e organização industrial. Segundo suas pesquisas a denominada Teoria Clássica de Administração foi
formulada como uma teoria geral, independente do tipo de tecnologia e sistema de produção. As suas pesquisas
demonstram certas especificidades que precisam ser consideradas pelas Teorias Organizacionais. Evidenciou-se
que as empresas que adotam Sistemas de Produção em Unidades e em Pequenos Lotes e aquelas que por outro
lado são automatizadas, as indústrias que adotam Sistemas de Produção por Processamento em Fluxo Contínuo,
apresentam certas similaridades em termos organizacionais. Nestas empresas tendiam a predominar os sistemas
administrativos orgânicos, sistema onde há grande flexibilidade nas relações de trabalho e menor ênfase na
rigidez hierárquica. As indústrias com Sistemas de Produção em Massa e em Grandes Lotes, se organizavam nos
moldes do paradigma taylorista-fordista predominavam os sistemas administrativos mecânicos, não havendo
espaço para relações flexíveis de trabalho e administração participante.
É interessante observar que para Elizabeth Bortolaia (18), a pesquisadora Joan Woodward, está entre os
teóricos do determinismo tecnológico; a tecnologia determina as relações e o processo de trabalho. Porém,
segundo Fernando C. P. Motta, ao demonstrar J. Woodward que há uma relação entre tecnologia e organização
do trabalho, não afirma ser uma relação simples e unilateral. (13.185)
Acreditamos que as pesquisas de J. Woodward, como as de A. Touraine e P. Naville são bastante
esclarecedoras. (14). Fica evidente a existência de uma certa relação entre tecnologia e organização do trabalho.
Apontar para a existência dessa relação e sua importância, no nosso modo de ver, não significa transformar a
tecnologia em ator social e reduzir toda reflexão ao técnico.
Nas indústrias onde o sistema de produção é tipo processo em fluxo contínuo, as indústrias
petroquímicas por exemplo, o processo de transformação está baseado num complexo integrado de autômatas
industriais. O processo de transformação, constituído de um conjunto de reações físico-químicas (evaporação,
destilação, centrifugação, filtragem, fermentação... ) busca alterar as propriedades naturais dos insumos, o que a
caracteriza como indústria de propriedade e não indústria de forma, característica da metal-mecânica.
Nas indústrias onde processo de transformação é um conjunto de reações físico-químicas,
diferentemente da indústria automobilística (organização fordista) o produto não passa por manipulação externa.
A manipulação humana está restrita a dois momentos básicos, ao momento de carga do sistema (no inicio da
operação) e ao momento de descarga. É a indústria metal mecânica locus privilegiado do taylorismo e fordismo e
das Teorias Organizacionais. Portanto, nos estudos de Controle de Qualidade Total é preciso incorporar os
conhecimentos elaborados pela Sociologia do Trabalho e logicamente pelas Teorias Organizacionais.
Poderíamos assim indagar: Quando afirmam K. Ishikawa e vários outros autores, que os mesmos princípios de
Controle de Qualidade Total podem ser aplicados a setores diferentes (setores químicos, têxtil, construção naval,
alimentação e construção) sem especificar as singularidades destes setores, as diferenças técnicas (indústria de
propriedade ou de forma) as diferenças de insumos e produtos, não estariam abrindo um espaço para uma
generalização excessiva?
Diz K. Ishikawa em sua obra "Controle de Qualidade Total": "Está claro que para mim que as
atividades de C. Q. e de C. Q. T. são basicamente as mesmas, e que os mesmos princípios podem ser aplicados
as setores diferentes. (9.7)
A nossa hipótese de trabalho é que há uma incongruência básica entre as organizações, cujos sistemas
produtivos se organizam nos moldes do paradigma taylorista-fordista (sistemas administrativos mecanicistas) e o
desenvolvimento e aplicação dos principias de Controle de Qualidade Total. Dito de outra forma, as
organizações que se estruturam nos moldes de sistema orgânico, favorecem o desenvolvimento e a aplicação dos
princípios de Controle de Qualidade Total. Sabemos que, o C. Q. T., tem como premissa fundamental o
envolvimento total dos membros da organização (incompatível com hetero-gestão) e a incorporação das opiniões
dos consumidores (capacidade de adaptação ao mercado).
Vejamos então como se expressa I. lshikawa a respeito: "A participação precisa atingir toda a empresa.
Isto significa que precisam participar todos os envolvidas no planejamento, no projeto e na pesquisa de novos
produtos; os que fazem parte da divisão de fabricação e os que integram as divisões de contabilidade, pessoal e
relações trabalhistas, sem exceção.
Nesta terceira fase, a divisão de marketing precisa desempenhar um papel significativo, pois é a 'janela'
através da qual podem ser ouvidas as opiniões dos consumidores. Estas opiniões precisam ser incorporadas aos
estágios de planejamento do produto desde o início, se o produto deve atender às necessidades reais dos
consumidores". (9.21)
II - Revisitando as Teorias Organizacionais
Uma vez posta a nossa hipótese de trabalho: as organizações que se estruturam nos moldes do sistema
orgânico, ao favorecer o envolvimento dos seus membros, contribui para a introdução dos princípios de Controle
de Qualidade Total, faremos uma breve viagem e percorreremos alguns caminhos teóricos abertos por alguns
pesquisadores, com o objetivo primordial de demonstrar a necessidade de articulação destes conhecimentos e a
idéia da introdução de uma disciplina no currículo do curso de administração que contemple os princípios de
Controle de Qualidade Total. Creio que o mesmo deveria ser feito com outras disciplinas, tais como
Administração Mercadológica, Administração da Produção, Psicologia e Sociologia Aplicada e Organização e
Métodos.
Para estimular a reflexão sabre a necessidade de articulação, entre as teorias organizacionais e o
Controle de Qualidade Total, iniciaremos com uma citação do autor Richard J. Schonberger, extraída da obra,
“Técnicas Industriais Japonesas”.
"A diligente aplicação da rotação de funções é norma nas empresas japonesas. A rotação das funções é
buscada com especial empenho na Mitsubishi Electric Corp... Sadakazu Shindo, presidente da Mitsubishi,
explica que até a equipe técnica faz rodízio...". (17.234)
Recuperemos o que A. Etizioni, na obra ''Organizações Complexas" no ano de 1961, colocou a respeito
das pesquisas realizadas por Elton Mayo e colaboradores, em Hawthorne, na Western Electric.
"Mayo e seus colaboradores não atribuiram maior atenção a este ponto, mas no estudo da sala de fios,
observaram que os operários da fiação elétrica e soldadores frequentemente trocavam de posição, contrariamente
à política da administração. Estas trocas não tinham efeitos adversos na produção e parece que elevaram a moral
de todo grupo" (6.108).
Segundo A. Etizioni, comprovou-se que o incentivo econômico é importante mais limitado. O estímulo
financeiro não se constitui na única força motivadora. Afirmando que o operário não reage como indivíduo e que
a extrema especialização funcional não cria, necessariamente, a organização eficiente, apontava para a
possibilidade de alternativas organizacionais.
F. Herzeberg, em artigo publicado na "Harvard Business Review", em 1968, salienta que os fatores
responsáveis pela satisfação no trabalho são diversas daqueles que levam ao descontentamento no trabalho. (8)
Recuperemos o texto de Victor A. Thompson, publicado em 1965, onde este autor defende a tese de que as
organizações burocráticas centralizadas são incompatíveis com a inovação.
Segundo V. A. Thompson este tipo de organização é construída a partir de uma idéia eficientista que ele
chamará de ideologia da produção.
Na nossa opinião, este tipo de organização se assemelha a burocracia taylorista-fordista. Tem sido F. W.
Taylor. F. Gilbreth, H. Fayol e H. Ford, os interlocutores privilegiados das Teorias Organizacionais, da
Sociologia do Trabalho e Psicologia Social. (5)
De acordo com V. Thompson, a 'ideologia da produção' exige uma detalhada especialização de recursos
e em especial dos recursos humanos. A imagem dessa ideologia, no que se refere a especialização do trabalho, é
a manufatura de alfinetes de Adam Smith.
A especialização do trabalho requer apenas parte da experiência e conhecimento do empregado criando
assim a figura de uma massa de trabalhadores parcelados, desqualificados. Homens sem valor.
Vários outros autores usam esta imagem ao fazer referência a produção em massa. H. Braverman, na
obra 'Trabalho e Capital Monopolista', visita C. Babbage (1832). A eficiência deste sistema, segundo o princípio
de Babbage, é fruto da fragmentação dos ofícios, "dividir os ofícios barateia as partes individuais, numa
sociedade baseada na compra e venda da força do trabalho. (3.77)
Trabalhando também com a mesma imagem da manufatura, M. J. Piore e C. F. Sabel, em “The Second
Industrial Divide: Possibilities for Prosperity" caracteriza a produção em massa como um sistema que utiliza
recursos especializados, máquinas de especial propósito ao contrário de máquinas multi-funcionais, e tarefas
manuais decompostas em simples movimentos repetitivos, rotineiros. (16)
Para V. A. Thompson, a 'ideologia da produção' exige um sistema monocrático, objetivando assegurar
ao máximo a previsibilidade e responsabilidade; define de cima para baixo cada posição na hierarquia. Neste
sistema, o conflito não pode ser considerado como legitimo, estimulando assim o conformismo, a não difusão de
idéias e consequentemente, desestimulando a criatividade.
O conflito gera dúvidas, mas implica em pluralismo e busca de soluções, a autoridade centralizada
simplesmente ignora as objeções.
As organizações monocráticas exercem o controle dos empregados através de recompensas e
extrínsecas, principalmente monetárias, poder e status. Este sistema de recompensas gerenciado pela hierarquia
centralizada, reforça a passividade e o conformismo.
A inovação nestes tipos de instituições é responsabilidade do Departamento de Pesquisa e
Desenvolvimento. As atividades criativas são segregadas e portanto não afetam o "status quo", a estrutura não
precisa ser mudada. Este departamento de P & D, poderá ser muito criativo, mas a organização total não é
inovadora.
Como deverá ser uma organização inovadora? Ela deverá permitir a diversidade de "inputs" necessárias
à geração de idéias novas. O elemento "dúvida" deve ser incluído, mas não só para os pesquisadores segregados
na unidade P & D., é preciso o envolvimento de todos os membros.
O envolvimento dos membros da organização nesse processo de dúvidas e de busca, aumenta as
possibilidades de aceitação e implantação de novas idéias. A instituição deve ser um veículo de progresso e
realização profissional o desejo pelo crescimento profissional, diferentemente da orientação burocrática de busca
de status, alimenta o nível de aspirações. A satisfação não deriva das recompensas extrínsecas, tais como salário,
status e poder. O status do cargo deverá deixar de ser o principal indicador do valor pessoal do ocupante. Os
trabalhadores deverão possuir uma considerável autonomia para optar por um certo tipo de trabalho, a
mobilidade interorganizacional passa a ser um principio fundamental.
Segundo V. Thompson, as organizações deveriam criar áreas inovadoras e não unidades isoladas de
Pesquisas e Desenvolvimento. O próprio aspecto físico dos prédios e instalações deveria ser modificado, o
silêncio das salas fechadas e a ausência de janelas nas portas dos escritórios desencorajam o processo de
comunicação.
Além de V. Thompson, muitos outros estudiosos tem chamado atenção para a necessidade de reformas
estruturais; a amplitude de controle, o grau de formalização, o tipo de tecnologia, entre outras variáveis, afetam o
comportamento organizacional.
Segundo pesquisa realizada por James C. Worthy, publicada em 1950, existe uma certa relação entre
amplitude de controle, moral e eficiência. Assim coloca J. C. Worthy:
"Uma pesquisa feita na Sears Roebuck Company, sugeriu que tanto o moral do empregado como a
eficiência de operação estavam intimamente relacionados à organização e que a eficiência e o moral cresciam
com maior amplitude de controle e com o tipo mais achatado de estrutura daí resultante". (22.169)
Sabemos que Warren G. Bennis (1969), sugeriu a substituição de sistemas mecânicos por sistemas
orgânicos de administração (l). Mas são Tom Burns e G. M. Stalker os criadores destas concepções de sistemas
administrativos. Enquanto o sistema orgânico permite um ajustamento contínuo às mudanças e uma redefinição
das tarefas correspondentes, valorizando as contribuições dos seus membros em termos da natureza do
conhecimento; o sistema mecânico, partindo de uma extrema divisão do trabalho, segundo a qual cada indivíduo
desempenha tarefas previamente prescritas, definindo uma hierarquia estreita de controle, valoriza extremamente
a interação e comunicação vertical entre superiores e subordinados. No sistema orgânico, a interação social e a
comunicação se realizam em quaisquer níveis, segundo as necessidades do processo, propiciando assim um alto
grau de envolvimento e compromisso com os objetivos da instituição como um todo. (2)
Douglas Mcgregor em, “O Lado humano da Empresa, no ano de 1957, ao criticar a Teoria Tradicional
de Administração (F. W. Taylor, H. Fayol, H. Ford) e o seu conceito sobre a natureza humana – o homem é
indolente por natureza e resistente `s mudanças – sugere uma nova teoria de administração. Criticando este
conceito de natureza humana, propõe um novo desenho organizacional onde as instituições deveriam apresentar
algumas características diferentes, tais como: descentralização e delegação, ampliação do campo e significação
do trabalho, participação e administração consultivas e auto-avaliação de desempenho. Segundo Mcgregor, os
membros da organização orientariam assim, suas capacidades criativas para a realização dos objetivos
organizacionais. (12)
Nós podemos fazer uma comparação entre as contribuições deste autor com algumas considerações
realizadas por K. Ishikawa. Ao comparar a experiência japonesa com a ocidental suas críticas ao método
taylorista de organização do trabalho e ao sistema de pagamento apresentam aspectos já considerados por
Mcgregor, maslow, C. Agyris, J. Litterer, V. Thompson e outros. Kaoru responsabiliza o taylorismo (sistema
mecanicista para Burns e Stalker, teoria x para Mcgregor) pelas altas taxas de absenteismo, fruto da falta de
interesse pela execução de trabalhos mecânicos. Vejamos como K. Ishikawa se expressa:
“O método Taylor não reconhece as aptidões internas dos trabalhadores. Ele ignora a humanidade e
trata os operários como máquinas. Não é de admirar que os operários se ressintam deste tratamento e não
demonstrem nenhum interesse pelo trabalho.
Nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, muitos operários trabalham para sobreviver. Eles trabalham
porque precisam e o absenteísmo é muito forte. Em algumas fábricas o absenteísmo pode chegar a 15 ou 20% ...
em alguns casos, as faltas nas segundas e nas sextas-feiras chegam a 25 ou 40%.
Isto significa que cerca de metade dos operários trabalha apenas quatro dias por semana.
... sob tais condições, não é possível esperar produtos com boa qualidade e alta confiabilidade. A taxa
de abasenteísmo e a taxa de rotatividade são parâmetros que podemos usar para determinar a força ou fraqueza
de um estilo administrativo e da moral dos operários em qualquer empresa. (9.25)
Ao apontar os limites das necessidades humanas que podem ser preenchidas pelo sistema de
remuneração, K. Ishikawa, a exemplo de E. Mayo, Mcgregor, Maslow, C. Argyris, Herzeberg, chama atenção
para a satisfação de outras necessidades humanas. Além das necessidades materiais, são importantes para
organização a satisfação da necessidade de realizar bem um trabalho, a alegria advinda da cooperação e do
reconhecimento, a alegria do trabalho em grupo – circulo de qualidade – a alegria do crescimento pessoal
proveniente da utilização das aptidões, a autoconfiança e realização pessoal. (9.25-29)
III – Teorias Organizacionais, Controle de Qualidade Total e realidade brasileira. Qual a ideologia
gerencial brasileira?
Depois desta breve retrospectiva sobre algumas contribuições das Teorias Organizacionais, podemos
afirmar com certeza que os estudos dos princípios e das práticas que envolvem as diversas experiências sobre o
tema C. Qualidade Total, jamais deveriam estar dissociados destas contribuições.
É o próprio K. Ishikawa que se pronuncia a respeito quando a certa altura do seu trabalho afirma:
“À medida que as atividades de C. Q. espalharam-se, psicólogos de grupo queriam uma parte da ação.
Há teóricos que criaram a teoria x, a teoria y e a teoria z e fazem críticas as nossas atividades. Minha resposta a
eles permanece a mesma: todas estas teorias estão contidas em nossas atividades do Circulo de C. Q. entretanto,
nós não as apresentamos como teorias, nós as praticamos.
C. Q. pode ser apenas uma teoria mas, ao mesmo tempo, é uma disciplina prática. Insistimos que as
pessoas ligadas ao C. Q. não se tornem meros elaboradores de teorias nem meros praticantes. Eles precisam ser
peritos nas duas coisas”. (9.123) Como podemos observar, há muitos pontos de convergência entre os
pensamentos administrativos, entre as Teorias Organizacionais e os princípios sobre o C. Qualidade total. A
ideologia eficientista, o sistema mecanista, a Teoria X ou o método de trabalho taylorista, adotam princípios,
incompatíveis com a prática do C. Qualidade Total. Esta prática exige uma nova ideologia gerencial,
Oscar Ortsman, na sua tese de doutorado em Ciências de Gestão (1977) demonstra a convergência que
existe entre a hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de motivação de Herzberg.
Para O. Ortsman, o enriquecimento das tarefas é sem sombra de dúvidas, uma das maneiras de melhorar
as condições de trabalho.
"Finalmente, não se pode por em dúvidas que o enriquecimento individual das tarefas pode constituir
uma melhoria muito útil das condições de trabalho". (15.70)
Georges Friedmann, (1964) em sua obra "Trabalho em Migalhas", demonstra claramente o declínio da
ortodoxia da divisão do trabalho taylorista. Diante dos altos níveis de insatisfação psicológica dos trabalhadores,
os americanos e os ingleses desenvolveram valias experiências em direção à ampliação do significado do
trabalho. (7)
Os japoneses ao entenderem a natureza da case do processo de trabalho taylorista-fordista, processo este
prodigamente criticado por vários pensadores americanos, puseram em prática outra forma de organizar o
trabalho, constituíram sua síntese teórico-prática.
Felipe Silva e Benedito Neto, (1986) em artigo publicado na Revista de Administração de Empresas,
defendem a tese de que a crise dos princípios fordistas, derivam primacialmente do processo de trabalho.
Segundo estes pesquisadores a crise é imamente a natureza do processo trabalho:
"Os problemas da linha, conseqüentemente, não podem ser resolvidos pela sofisticação, como nos
mostra a experiência do carro vega, da G. M., em 1972 (c.f. Rothschild, 1974), pois não se trata de um problema
de grau, mas sim de natureza; já está posto no seu próprio nascimento. O que ocorre é que, dependendo das
circunstâncias de ordem política e social, esse limite imanente à linha de montagem pode não se manifestar. A
manifestação dessa limitação desde os anos 60 na Europa e nos EUA, através de práticas restritivas da mais
diversa natureza, colocou em xeque, como nunca antes, a eficiência dessa forma de organização do trabalho:
absenteísmo, turnover, o trabalho mal executado e mesmo a sabotagem tornaram-se os flagelos da indústria
automobilística americana. (19.45)
Em 1913, quando H. Ford introduziu a esteira transportadora na sua fábrica de Highland Park, o
Turnover cresceu de uma forma tal que, para manter uma força de trabalho de 15.000 empregados, se viu
obrigado a contratar 500 novos trabalhadores por dia. O primeiro conflito com descontentes organizados
coletivamente ocorreu em 1912. Em 1914, cria um novo programa de participação nos lucros mais conhecido
hoje como "The Five Dollars Day", antes a média salarial era de US$ 2.34. Desta maneira, se inicia uma relação
salarial diferente, busca-se a disciplina dos trabalhadores através da integração na esfera do consumo. Para
conquistar o zelo, a lealdade e a dedicação, contra sabotagens, práticas restritivas, etc. novos estilos de
gerenciamento vão sendo construídos. (20.58-65)
A noção de paradigma organizacional inclui a idéia de generalização, a ideologia taylorista-fordista
(princípios e práticas gerenciais) é plenamente desenvolvida nos Estudos Unidos. Precisamos caminhar nos
nossos estudos, e situar as Teorias Organizacionais primeiro mundistas, no contexto da realidade sócio-política
brasileira.
Segundo Alain Lipietz, o fordismo significou além da produção em massa consumo em massa a
elevação do padrão devida material da Europa Ocidental e dos E.U.A. As necessidades básicas, aquelas que se
encontram na base da pirâmide de A. Maslow, foram atingidas nestes países pela grande maioria da população.
..."O modelo e as normas fordistas 'pegaram ' na França e na Itália após 1945 com a ajuda dos U. S. A.
mas não ‘pegaram’ na América Latina, apesar da ajuda dos U. S. A.". (11.83)
..."A partir da 2ª Guerra Mundial o regime de acumulação intensiva centrado no consumo de massa dos
países capitalistas desenvolvidos, gerará seus propósitos mercados". (11.209)
Para este autor e demais autores ligados a chamada "Escola da Regulação", fordismo significa regime
de acumulação intensiva centrado no consumo de massa. As reflexões sobre a crise deste regime de acumulação
intensiva na América Latina e a emergência do que se costumou denominar "Administração Japonesa",
geralmente desconsidera duas fases relevantes do fordismo: 1- O consumo de massa de bens duráveis e
conseqüentemente: 2- As mudanças necessárias ocorridas nas relações de trabalho, principalmente a elevação do
poder aquisitivo da grande maioria da população.
No Brasil, o fordismo posto em prática é incompleto, é um subfordismo, tanto do lado do processo de
trabalho como do lado dos mercados. O consumo popular e a gestão da relação salarial, peças importantes do
fordismo, não se desenvolveram no nosso país como na Europa Ocidental e nos Estados Unidos.
"É possível, se referindo a isto, falar de subfordismo, em outras palavras, de uma caricatura de
fordismo, uma tentativa de industrialização de acordo com a tecnologia e o padrão de consumo fordiano, mas
sem as condições sociais, nem do lado do processo de trabalho, nem do lado do padrão de consumo das massas".
(l1.78)
Refletindo sobre os princípios e práticas gerenciais desenvolvidas no que se costumou chamar de
primeiro mundo, principalmente nos U. S.A., C. Argyris, Herzberg e Mcgregor, dizem que cada vez mais tornase evidente que os incentivos econômicos não são os motivadores essenciais do comportamento humano isto
porque, as necessidades que os incentivos econômicos deveriam satisfazer estão satisfeitas e necessidades
satisfeitas não são agentes motivadores de ação.
Como vimos, K. lshikawa atribui a ideologia fordiana e seus métodos, a responsabilidade pelos altos
níveis de insatisfação no trabalho.
Ao perguntar a um operário americano: "Porque você trabalha apenas quatro dias por semana? A
resposta dele foi: Porque o dinheiro não chega até o fim do mês se eu trabalhar apenas três dias". (9.26)
Com relação ao Brasil, dados do IBGE de 1989, revelam que uma em cada três crianças ainda
apresentam algum tipo de desnutrição, totalizando mais de 5 milhões de crianças abaixo de 5 anos de idade.
É do conhecimento da sociedade brasileira que são 32 milhões com fome, a insuficiência calórica
continua, infelizmente, sendo o principal problema brasileiro.
Segundo I.N.P.S. em 1988, os empregados brasileiros foram vitimados com 992.737 acidentes de
trabalho, 4.616 mortes e 5.025 doenças profissionais. Nos U.S.A. o número de acidentes para cada morte foi de
700. Suécia de 935 México de 571, e o Brasil de 215. (O.I.T. 1987)
Somos também o oitavo país do mundo com mais analfabetos (18 milhões) investindo apenas 3,7% no
P.N.B. em educação, quando o Japão investe 4,8%, França 5,3% e U.S.A. 6.8%.
Da crise do paradigma taylorista fordista surge no primeiro mundo a ideologia da produção em massa
flexível, articulada à introdução de mudanças tecnológicas profundas. As indústrias avançam no sentido de uma
mudança de base técnica (da eletro-mecânica para micro-eletrônica) criando um novo conceito de automação; a
automação programável. Estamos diante do esboço de uma nova divisão internacional do trabalho e o comércio
internacional se reestrutura.
Enquanto isso, discutimos no Brasil a crise do paradigma taylorista-fordista, tendo vivenciado apenas
uma "caricatura do fordismo", o sub-fordismo. Não podemos afirmar que os incentivos econômicos não são
motivadores essenciais porque as necessidades materiais não foram satisfeitas. A maioria da população não
chegou ainda na base da pirâmide de Maslow, a fome é um problema da sociedade, da administração pública e
privada. Podemos e devemos refletir sobre as Teorias Gerenciais construídas no primeiro mundo mas jamais
desconsiderar nossa estrutura social e econômica. Para realizar na prática os princípios organizacionais
precisamos levar em conta as determinações histórico-sociais, as relações entre capital e trabalho (relações
inerentes as Teorias Organizacionais) não se importam, são construídas.
Atualmente, temos condições de identificar no Brasil a gestação de uma nova ideologia gerencial?
Concluindo, nossa proposta é que ao se introduzir a disciplina C. Qualidade Total nos cursos de
Administração, sejam realizados seminários com o objetivo de articular os princípios, idéias e métodos de C.
Qualidade Total, com disciplinas do currículo, tais corno Teoria Organizacional. Teoria Geral de Administração,
Psicologia Aplicada, Sociologia Aplicada, Administração da Produção (Just - in - Time, C.C.Q., Kanban; M.R.P.
- II) Administração Mercadológica, Economia Brasileira e outras.
Com relação as disciplinas Teoria Organizacional e Teoria Geral, sugiro que haja uma mudança, no
sentido de se introduzir debates e estudos sobre as obras dos autores considerados clássicos (F. W. Taylor, H.
Fayol, H. Ford, Douglas Mcgregor, C. Argyris, V. Thompson, J. Woodward, C. Perrow, A Etizioni, H. Simon)
no lugar de resumos com "listas de princípios" e "críticas estéries".
Consideramos muito importante também, a introdução da disciplina Metodologia e Técnicas de
Pesquisas, onde a metodologia da Pesquisa Ação, fundamental contribuição para intervenções em organizações
no sentido das " mudanças planejadas", seja contemplada.
IV - BIBLIOGRAFIA
1 -BENNIS, W. G. - Organizational Development: its Nature, Origins and Prospect, Massachussets, Addison
Wesley Publishing Co. 1969.
2 - BURNS, Tom e Stalker G. M. - The Management of Innovation, 1968 – Tavistock Publications.
3 - BRAVERMAN, H. - Trabalho e Capital Monopolista - R. Janeiro, 1981 - Editora Zahar.
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