CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
CÁSSIA SOUZA LOPES
O MARKETING NO AUXÍLIO AO ATENDIMENTO DAS
NECESSIDADES DOS CLIENTES DE PEQUENAS E
MICRO EMPRESAS TRANSPORTADORAS
RODOVIÁRIAS DE CARGA
ESTUDO DE CASO
São Paulo
2009
CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
CÁSSIA SOUZA LOPES
O MARKETING NO AUXÍLIO AO ATENDIMENTO DAS
NECESSIDADES DOS CLIENTES DE PEQUENAS E
MICRO EMPRESAS TRANSPORTADORAS
RODOVIÁRIAS DE CARGA
ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Logística com ênfase em
transporte na FATEC ZL como requerido
parcial para obter o Título de Tecnólogo
em Logística com ênfase em Transporte
Orientador: Profª Me. Edda Wagner
São Paulo
2009
CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
CÁSSIA SOUZA LOPES
O MARKETING NO AUXÍLIO AO ATENDIMENTO DAS
NECESSIDADES DOS CLIENTES DE PEQUENAS E
MICRO EMPRESAS TRANSPORTADORAS
RODOVIÁRIAS DE CARGA
ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Logística com ênfase em
transporte na FATEC ZL como requerido
parcial para obter o Título de Tecnólogo
em Logística com ênfase em Transporte.
COMISSÃO EXAMINADORA
______________________________________
Prof. Me. Edda Wagner
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
______________________________________
Prof. Me. Georgette Ferrari
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
______________________________________
Prof. João Previz Rodrigues
Companhia de Engenharia de Tráfego
São Paulo, ____ de________ de 2009.
A Deus, aos meus pais e aos meus amigos...
Que me apoiaram em todos os momentos...
AGRADECIMENTOS
À Prof. Orientadora, por todas as orientações tão valiosas.
À minha família, pela confiança e motivação.
Aos amigos e colegas, pelo apoio e por fazer cada momento difícil menos difícil, pelo
compartilhamento
Aos professores e colegas de Curso, pelo novo caminhamos que construímos juntos
Aos autores citados e consultados, pois, através deles, pude me informar mais e ter
bases para realização deste trabalho
A todos que, com boa intenção, colaboraram para a realização e finalização deste
trabalho.
Aos que não impediram a finalização deste estudo.
“Tu te tornas eternamente responsável
por aquilo que cativas”
Antoine de Saint-Exupéry
RESUMO
Este estudo verifica o problema do baixo nível de serviço oferecido por pequenas
empresas transportadoras rodoviárias de carga e aponta uma possível solução para
o mesmo. São abrangidos aspectos históricos e de caráter básico para o
entendimento da realidade do transporte rodoviário de cargas no Brasil, sem os
quais seria bastante dificultosa a compreensão dos pontos-chave e do estudo de
caso deste trabalho. São também abordados neste projeto de graduação assuntos
pertinentes à temática da satisfação do cliente, que, conforme exposto no decorrer
do trabalho, envolvem desde planejamento e estruturação da empresa até
treinamento e desenvolvimento de colaboradores, passando pela implantação e
acompanhamento da utilização de ferramentas específicas de marketing. Para
exemplificar uma situação real na qual coubesse a aplicação de tais métodos, foi
desenvolvido um estudo de caso, que aborda os problemas e soluções
apresentados de forma prática, focando a realidade vivida pelas pequenas
empresas transportadoras rodoviárias de carga.
Palavras-chave: serviços; marketing; logística; transportes
ABSTRACT
It verifies the causes of the low levels of services supplied by small companies
specialized in cargo transport by road and check one possible solution to it. It shows
historical and basic aspects to understand the cargo transportation by road reality in
Brazil, without which it would be difficult to comprehend the key-points and the case
study of this work. It also shows matters related to the customer satisfaction, that,
according to the exposed along the work, involve the company planning and
structuring, training and development of cooperators, including the implant and
follow up of the use of specific marketing settings. To exemplify a real situation in
which the application of such methods would be possible, it was developed a case
study, which shows problems and solutions presented in a practice way, focusing on
the reality in which small companies specialized in cargo transportation by road are
involved.
Key-words: services; marketing; logistics; transportation
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Participação dos diversos modos no transporte nacional de cargas .......15
Quadro 2: Vantagens e desvantagens decorrentes da utilização do modal rodoviário
para transporte de cargas..........................................................................................17
Quadro 3: Características que diferenciam prestadores de serviços tradicionais e
operadores logísticos integrados ..............................................................................19
Quadro 4: Operadores logísticos surgidos a partir da ampliação de serviços e a partir
da diversificação de negócios .................................................................................. 22
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Determinantes do valor entregue ao cliente ...............................................27
Figura 2: O processo de planejamento de marketing ................................................30
Figura 3: O ciclo do processo CRM ...........................................................................35
Figura 4: O ciclo de aprendizagem organizacional....................................................40
Figura 5: Treinamento de instrução no trabalho.........................................................42
Figura 6: Organograma..............................................................................................45
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11
1.1 Objetivo .............................................................................................................. 12
1.2 Justificativa ......................................................................................................... 13
1.3 Metodologia ........................................................................................................ 13
2 O TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NO BRASIL ................................ 15
2.1 Aspectos Históricos ........................................................................................... 17
2.2 Operadores Logísticos e Prestadores de serviço Logístico no Brasil ................. 18
2.2.1 Vantagens e Desvantagens da Terceirização de Atividades Logísticas ......... 19
2.2.2 Classificação de Operadores Logísticos e de Prestadores de Serviços
Logísticos ................................................................................................................ 20
2.2.3 As Pequenas e Micro Empresas Transportadoras Rodoviárias de Carga ...... 23
3 O MARKETING E A SATISFAÇÃO DO CLIENTE ................................................ 25
3.1 Marketing de Serviços em Transporte de Cargas .............................................. 27
3.2 Gerenciamento do Nível de Serviço Logístico.................................................... 29
3.2.1 Plano de Marketing ......................................................................................... 29
3.2.2 CRM – Customer Relationship Management – Gestão de Relacionamento com
os Clientes................................................................................................................ 33
3.2.2.1 Gestão de Relacionamentos Abalados ........................................................ 36
4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ............................................................ 39
4.1 Aprendizagem Organizacional ........................................................................... 39
4.2 O Impacto da Cultura Organizacional na Aprendizagem ................................... 41
4.3 Condução do Treinamento e Desenvolvimento.................................................. 42
5 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 44
5.1 Caracterização da Empresa ............................................................................... 44
5.2 Dados da Operação ........................................................................................... 46
5.3 Caracterização dos Relacionamentos ................................................................ 48
5.4 Proposta ............................................................................................................. 49
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ ..50
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... ..52
11
INTRODUÇÃO
A falta de estrutura lógica das micro e pequenas empresas do setor
de transporte rodoviário de cargas, incluindo motoristas autônomos, leva, muitas
vezes, a níveis precários dos serviços por eles prestados, prejudicando seus
clientes, a economia da qual são parte integrante e o país como um todo, uma vez
que a distribuição, em território nacional, de tudo o que é produzido,
independentemente do segmento da empresa geradora, é feita, em grande parte,
por
empresas
transportadoras
rodoviárias
de
carga
e/ou
transportadores
autônomos.
Como possível solução para o problema apresentado, propõe-se o
treinamento de motoristas e, principalmente, de empresários, para que sirvam como
multiplicadores dos conceitos básicos do marketing como conhecimento que,
aplicado à realidade do nicho de mercado em questão, sejam instrumento do
aumento do nível de serviço prestado e, conseqüentemente, da satisfação do
cliente.
Serão abordados neste projeto os principais temas que, sendo
expostos, permitem uma visão geral do problema em questão. O segundo capítulo Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil - relaciona informações referentes ao
histórico
do
modal
rodoviário,
aos
prestadores
de
serviços
logísticos,
especificamente os de pequeno porte e às vantagens e desvantagens obtidas pelos
clientes ao contratá-los. Já o terceiro capítulo - O Marketing e a Satisfação do
Cliente - traz informações relevantes à aplicação do marketing na realidade do
transporte rodoviário de cargas, ao gerenciamento do nível de serviço, aos
instrumentos que auxiliam a tal objetivo e à gestão dos relacionamentos com
12
clientes que, com o passar do tempo, desgastaram-se. O quarto capítulo Treinamento e Formação de Multiplicadores - relaciona informações referentes à
forma como os conceitos do marketing devem ser difundidos nas empresas e, por
fim, o Estudo de Caso traz informações referentes a uma empresa real, que se
enquadra nos temas expostos no decorrer do trabalho e cuja solução proposta
neste estudo cabe como alternativa para melhorar o nível de serviço prestado.
1.1.
Objetivo
Pretende-se com esta pesquisa, expor o despreparo dos micro e
pequenos empresários do setor de transporte rodoviário de cargas e propor, à luz
do marketing, uma solução para o baixo grau de satisfação dos clientes.
Objetiva-se com este trabalho, também, que mais estudantes de
administração ou logística tenham consciência dos problemas que envolvem seus
campos de estudos na prática e que, também proponham soluções, assim como os
gestores de prestadoras de serviços logísticos, que possam, da mesma forma,
compreender o quão especial deve ser a relação deles e de suas empresas com os
clientes e, desta forma, objetivar sempre a melhoria do nível de serviço.
Pretende-se, também, que a solução aqui proposta seja posta em
prática em várias prestadoras de serviços logísticos que enfrentam o mesmo tipo de
problema e que, desta forma consigam aumentar seu nível de competitividade no
mercado, fazendo com que, as próprias empresas possam obter um maior retorno
sob investimentos (ROI), seus colaboradores tenham um maior know-how em seus
campos de atuação e a economia do país como um todo saia ganhando, já que
empresas mais bem estruturadas têm melhores condições de crescer, gerar postos
13
de trabalho e arrecadar impostos.
1.2.
Justificativa
Devido ao grande número de empresas transportadoras rodoviárias
de cargas hoje existentes e à alta exigência de nível de serviço por parte dos
clientes, para que uma empresa com estas características mantenha-se no
mercado e cresça, faz-se necessário, além de fatores externos, como uma melhoria
na infra-estrutura geral de transportes, que o escoamento da produção seja ágil e
eficiente e que a empresa prestadora de serviços conheça o cliente a ponto de
saber exatamente quais são suas necessidades e oferecer produtos e serviços que
supram e, sempre que possível, superem estas exigências em todos os pontos de
contato, desde a qualificação profissional dos envolvidos até o acompanhamento
dos níveis de satisfação do cliente.
Vendo o problema por uma ótica mais ampla, percebe-se que a
mesma concorrência e exigência de nível de serviço notada dentro do país, existe,
de forma ainda mais abrupta, no exterior, onde, principalmente em mercados mais
visados, todos querem oferecer seus produtos. Para que o país tenha condições de
se inserir, manter ou, principalmente aumentar sua competitividade neste mercado
global e manter seu superávit na balança comercial, é necessário que os níveis de
serviços oferecidos sejam cada vez maiores e o foco no cliente seja uma direção
comum a todas as empresas.
1.3.
Metodologia
Para a realização deste trabalho, serão utilizadas a metodologia de
14
pesquisa bibliográfica e a de estudo de caso.
A primeira tem como objetivo primário revisar a bibliografia
pertinente ao tema, expondo os temas de relevância à pesquisa com embasamento
em outros autores, que já realizaram pesquisas na mesma área ou em áreas afins e
possuem sólido conhecimento publicado. O objetivo secundário da utilização desta
metodologia de pesquisa é comprovar que o que está sendo explanado no trabalho
possui fundamentação teórica, já que outros autores disseram o mesmo em relação
ao tema.
A segunda metodologia será utilizada com o objetivo de elucidar na
prática o que foi exposto em teoria e, assim sendo, demonstrar que o problema
exposto no decorrer do trabalho é real, mas que, ao mesmo tempo, possui uma
solução: a proposta neste mesmo trabalho.
15
2 O TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NO BRASIL
Segundo Rodrigues (2005, p. 17), pode-se definir transporte como
o deslocamento de pessoas e pesos de um ponto até outro. Este estudo tratará do
transporte especificamente rodoviário de cargas. Como ponto de partida para a
compreensão da questão em estudo neste projeto, faz-se necessária a exposição
do sistema rodoviário de cargas no Brasil, incluindo-se aí seu histórico.
Atualmente, de acordo com dados do Ministério dos Transportes
apud FIESP (2006), a matriz de transportes brasileira está fortemente ligada ao
modal rodoviário, que escoa cerca de 59% de toda a carga brasileira conforme
demonstrado no Quadro 1:
Participação dos diversos modos no Transporte Nacional de Cargas
Modalidade
% (t. km)
Rodoviária
59%
Ferroviária
24%
Aquaviária
13%
Dutoviária
3,7%
Aeroviária
0,3%
Total
100%
Quadro 1: Participação dos diversos modos no Transporte Nacional de Cargas
Fonte: Ministério dos Transportes apud FIESP (2006)
De acordo com Alvarenga e Novaes (2000, p. 82), apesar de o
modal rodoviário ser o meio através do qual a maior parte da carga brasileira é
transportada, boa parte das rodovias do país estão deterioradas, necessitando de
reparos.
Segundo Vieira (2007, p. 13:15), no Brasil, o transporte representa
16
51% dos custos de um produto. Este elevado percentual demonstra o quão
cuidadosamente deve ser gerida esta atividade, de forma que seja otimizada tanto
em custo como em qualidade, seja pelas empresas utilizadoras do serviço ou pelo
governo, que faz, tradicionalmente, intervenções no setor, como regulamentações
específicas e exigências de autorizações.
Segundo Valente, Passaglia e Novaes (2001, p. 02), a estrutura
brasileira do transporte rodoviário de cargas gira em torno de 7,5 % do PIB (Produto
Interno Bruto) do país, o que corresponde a 30 bilhões de dólares por ano.
Apesar da importância do transporte rodoviário no país, a Pesquisa
Rodoviária CNT – 2002 apud Rodrigues (2005, p. 50), que avaliou 38.751 km de
rodovias federais pavimentadas (72,2% da malha federal) e 4.712 km pertencentes
à malha rodoviária estadual (7% dessa malha), chegou à conclusão de que o
estado de conservação geral das rodovias avaliadas é de péssimo a deficiente em
80,3% da extensão pesquisada.
Outro ponto a ser destacado, ainda segundo Rodrigues (2005, p.
51), é a inviabilidade do modal rodoviário para transporte entre pontos com mais de
500 km de distância devido a seu elevado consumo energético. Este modal é
particularmente mais viável para a distribuição urbana, sendo esta feita
preferencialmente durante a noite, período em que as cidades encontram-se com
boas condições de trânsito e, assim sendo, possibilita o bom desempenho do
transporte, pouco desgaste da frota e menor contribuição para o aumento dos níveis
de poluição.
Pode-se observar vantagens e desvantagens decorrentes da
utilização do modal rodoviário de transporte de cargas através do Quadro 2:
17
Vantagens
Desvantagens
Maior disponibilidade de vias de acesso
Maior custo operacional
capacidade de carga
e
menor
Possibilita o serviço porta-a-porta
Nas
épocas
de
safra,
provoca
congestionamento nas estradas
Embarques e partidas mais rápidos
Desgasta prematuramente
estrutura da malha rodoviária
a
infra-
Favorece os embarques de pequenos
lotes
Facilidade de substituir o veículo em
caso de quebra ou acidente
Maior rapidez de entrega
Quadro 2: Vantagens e desvantagens decorrentes da utilização do modal
rodoviário para transporte de cargas
Fonte: Rodrigues (2005, p. 55)
2.1 ASPECTOS HISTÓRICOS
Fazendo uma linha evolutiva que mostra a história do transporte,
pode-se citar como pontos chave, primeiramente, o transporte realizado pelo próprio
homem, sem o auxílio de instrumento algum. Depois, com a utilização da troca de
mercadorias (escambo), animais foram domesticados de forma que puderam ser
utilizados para aumentar a capacidade de transporte. Com o advento da agricultura
e a conseqüente ampliação da gama de produtos a serem permutados, houve
também a criação da roda, que, segundo Rodrigues (2005, p. 17), utilizada em
veículos puxados por animais, multiplicou grandemente a capacidade de carga a
ser transportada de uma única vez.
De
acordo
com
a
CNTT
–
Confederação
Nacional
dos
Trabalhadores em Transporte (2009), as primeiras rodovias brasileiras datam do
século XIX. Em 1926, foi iniciada a construção da Rodovia Rio-São Paulo, única, de
acordo com Rodrigues (2005, p. 49), pavimentada até o ano de 1940. Entretanto, a
18
ampliação da estrutura só foi possível devido a alguns elementos impulsionadores,
como a criação, em 1937, do Departamento Nacional das Estradas de Rodagem
(DNER), hoje Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (DNIT),
órgão responsável, segundo a página do DNIT na Internet (2009), por executar a
política de transportes que determina o Governo Federal. Outros fatores que
impulsionaram o desenvolvimento do modal rodoviário no Brasil foram a chegada
das primeiras indústrias automobilísticas ao Brasil – A Ford em 1919 e a General
Motors em 1925, a aceleração do processo de industrialização no país e a mudança
da capital federal para Brasília, estes últimos sendo fomentados principalmente por
Juscelino Kubitschek e seu Plano de Metas, segundo o CPDOC – Centro de
Pesquisa e Documentação da História Contemporânea do Brasil da Faculdade
Getúlio Vargas (2009).
2.2 DISTINÇÃO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E PRESTADORES DE
SERVIÇO LOGÍSTICO NO BRASIL
Pode-se definir operador logístico, segundo Fleury P. (2009, p.
134), como um fornecedor de soluções logísticas integradas, capaz de atender seus
clientes de forma personalizada. Neste projeto, o enfoque será dado às pequenas
empresas que oferecem serviços logísticos especializados a seus clientes,
especificamente o de transporte, mas, muitas vezes não de forma tão complexa e
integrada a ponto de poderem ser chamadas de operadores logísticos. Para
demonstrar com maior clareza a diferenciação entre os dois tipos de empresas, o
Quadro 3 relaciona as características de prestadores de serviços logísticos
tradicionais e as compara com características de operadores logísticos integrados.
19
Prestador de Serviços Tradicionais
Operador Logístico Integrado
Oferece
serviços
genéricos
- Oferece serviços sob medida –
commodities
personalizados
Tende a concentrar-se numa única Oferece múltiplas atividades de forma
atividade logística: transporte, ou integrada:
transporte,
estoque,
estoque, ou armazenagem
armazenagem
O objetivo da empresa contratante do O objetivo da contratante é reduzir os
serviço é a minimização do custo custos totais da logística, melhorar os
específico da atividade contratada
serviços e aumentar a flexibilidade
Contratos de serviço tendem a ser de Contratos de serviço tendem a ser de
curto a médio prazos (6 meses a 1 ano) longo prazo (5 a 10 anos)
Know-how tende a ser limitado e Possui ampla capacitação de análise e
especializado
(transporte, planejamento logístico, assim como de
armazenagem etc.)
operação
Negociações para os contratos tendem Negociações para contrato tendem a ser
a ser rápidas (semanas) e num nível longas (meses) e num alto nível gerencial
operacional
Quadro 3: Características que diferenciam prestadores de serviços tradicionais e
operadores logísticos integrados
Fonte: Fleury P. (2009, p. 133) apud Revista Tecnologística
2.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES
LOGÍSTICAS
Por diversos motivos, as empresas terceirizam suas atividades
logísticas ou ao menos parte delas. Segundo Gomes apud Dornier et al. (2004, p.
50), as razões para haver terceirização na logística são uma maior complexidade de
sistemas logísticos, além do fato de as firmas estarem focando seus esforços em
suas atividades principais, também chamadas de core competence. Assim, segundo
Gomes apud Detoni (2004, p. 74 e 75) delegam aos prestadores de serviços
logísticos e operadores logísticos as demais atividades, objetivando melhorar seus
níveis de serviço e atingir novos mercados, além de reduzir custos logísticos.
Conforme Rodrigues (2005, p. 114), a maior vantagem obtida com
a terceirização de atividades logística, especificamente do transporte, é transformar
ativo imobilizado (frota) em capital livre, reduzindo custos extras com manutenção e
20
seguros. Esta vantagem, segundo Fleury P. (2009, p. 138), permite à empresa
contratante melhorar seu retorno sobre ativos e investimentos.
Fleury P. (2009, p. 138) aponta, além das vantagens supracitadas,
a economia de escala que prestadores de serviços logísticos e operadores
logísticos obtém ao prestar serviços para várias empresas, possibilitando
investimentos em ativos, tecnologias, capacitação gerencial e operacional. Outra
vantagem decorrente da prestação de serviços para várias empresas é a
oportunidade única que prestadores de serviços e operadores logísticos têm de
aprender com a experiência de terceiros através de um processo de benchmarking.
Como desvantagem obtida ao contratar operadores logísticos ou
prestadores de serviços logísticos, Rodrigues (2005, p. 114) aponta a transferência
a terceiros da responsabilidade sobre o nível de serviço prestado aos clientes, o
que demanda um rigoroso sistema de monitoramento da qualidade por parte da
empresa contratante.
Já Fleury P. (2009, p. 138), aponta como desvantagens
decorrentes da terceirização de atividades logísticas o risco de perder o acesso a
informações chaves do mercado, a divergência entre as percepções do contratante
e da contratada sobre quais sejam os objetivos competitivos da empresa
contratada, além da possível incapacidade da empresa contratada de cumprir o
combinado com o contratante e da também possível dependência excessiva por
parte da contratante em relação à contratada.
2.2.2 CLASSIFICAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS E DE PRESTADORES
21
DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Segundo Gomes (2004, p. 77), os operadores logísticos podem ser
classificados de duas formas. A primeira delas baseia-se na atividade de origem
das empresas: transporte, armazenagem, embalagem de produtos, importação,
exportação, etc. Já a segunda forma de classificação contempla dois grupos, que
formam um terceiro. Trata-se do grupo dos operadores logísticos baseados em
ativos, aqueles que possuem ou alugam ativos a terceiros e oferecem outros
serviços logísticos. Já o segundo grupo contempla os operadores logísticos
baseados em administração e tratamento de informação, no qual estão inseridas
empresas que não possuem ativos tangíveis, concentram-se na prestação de
auxílio a seus clientes, de forma a administrar suas atividades logísticas ou parte
delas. Já no terceiro grupo, o dos operadores logísticos híbridos, inserem-se as
empresas que oferecem serviços logísticos físicos (advindos de ativos tangíveis) e
administrativos ao mesmo tempo.
Segundo Fleury P. (2009, p. 134), para operadores logísticos
classificados quanto à suas origens, há ainda duas subclasses: a das empresas que
ampliaram seus serviços e a das empresas que diversificaram suas atividades. No
primeiro caso, encontram-se as empresas que eram especializadas numa única
atividade logística, como transporte ou armazenagem e que, após realizarem
parcerias ou aquisições, ampliaram seus ramos de negócios, passando a oferecer
serviços mais integrados e ampliados a seus clientes. No segundo caso,
encontram-se as empresas industriais ou comerciais que, por terem desenvolvido
alta competência logística interna, decidiram diversificar suas atividades fins criando
uma empresa prestadora de serviços logísticos a terceiros. O Quadro 4 tem por
objetivo exemplificar empresas que encaixam-se em ambos os casos expostos.
22
Surgidos da Ampliação de Serviços
Surgidos da Diversificação de Negócio
Exterior
Brasil
Exterior
Brasil
Ryder
Armazéns Colúmbia
Federal Express
DDF/Danzas
Roadway
Transp. Americana
UPS
Cotia Trading
TNT
Caterpillar
Marbo/Martins
Fritz Company
Mitsui Logistics
Exel
J. B. Hunt
Schneider
Quadro 4: Operadores logísticos surgidos a partir da ampliação de serviços e a
partir da diversificação de negócios
Fonte: Fleury (2009, p. 135)
Valente, Passaglia e Novaes (2001, p. 2:4) classificam prestadores
de serviços logísticos do tipo transportadores de acordo com seus registros de
transportadores de bens. São eles os transportadores de carga autônomos (TCA),
as empresas de transporte de carga (ETC), as transportadoras de carga própria
(TCP) e as empresas locadoras de veículos (ELV).
Os autônomos (TCA) detêm grande parte dos caminhões em
circulação no país, são grandes parceiros de transportadoras em situações de pico
de demanda e cargas de longa distância.
As empresas transportadoras (ETC) sofrem muitas dificuldades
geradas principalmente por más condições das estradas, aspectos operacionais e
devidos à falta de planejamento para o setor por parte de órgãos governamentais.
As transportadoras de carga própria (TCP) guardam muitas
semelhanças com as ETC, especialmente no que diz respeito às operações de
gestão de frotas. Porém, alguns aspectos operacionais as diferenciam das ETC,
como receitas, marketing, clientela, etc.
23
As empresas locadoras de veículos (ELV) são organizações que
dispõe de frotas de caminhões para locação. Desta forma, encarregam-se de suprir
necessidades de veículos. Sofrem de forma intensa com as oscilações de demanda
e facilitam a gestão de frotas de outras empresas.
2.2.3 AS PEQUENAS E MICRO TRANSPORTADORAS RODOVIÁRIAS DE
CARGA
De acordo com dados do SEBRAE (2009), a Lei Geral do setor
estabelece um limite de receita bruta anual de R$ 120.000,00 para micro-empresas
e de R$ 1.200.000,00 para pequenas empresas, bem como estatuto de R$
433.000,00 para micro-empresas e de mais de R$ 2.000.000,00 para pequenas
empresas.
Segundo
Valente,
Passaglia
e
Novaes
(2001,
p
2),
os
transportadores de carga autônomos (TCA) são detentores de boa parte dos
caminhões em circulação no país. Porém, são eles também a parte mais frágil do
sistema de transporte rodoviário de cargas, já que possuem menos condições de
realizar um planejamento operacional adequado.
Ainda segundo Valente, Passaglia e Novaes (2001, p. 2), para as
empresas transportadoras de carga (ETC) é de grande valia poder contar com os
transportadores autônomos, pois estes prestam seus serviços em momentos de
pico de demanda e em situações que exigem transportes de longas distâncias,
permitindo às transportadoras atender seus clientes mesmo sem a frota necessária
para tal situação.
São, principalmente, as empresas transportadoras de micro e
24
pequeno porte as que menos têm condições de investir em contratação de
motoristas próprios. Esta situação faz com que utilizem largamente os serviços
prestados por transportadores autônomos, que estão muitas vezes num nível
aquém do esperado ou do que o mercado consumidor exige.
Segundo Gomes (2004, p. 78), o setor de logística e transportes
apresenta problemas de falta de infra–estrutura física, falta de padrões e pouco
conhecimento da indústria. Pode-se deduzir que os pequenos transportadores
sejam afetados por esses problemas de forma ainda mais latente, pois carecem de
capital para ser investido em manutenção preventiva, renovação periódica da frota e
implantação e manutenção de sistemas de gestão da qualidade.
De acordo com Valente, Passaglia e Novaes (2001, p. 4), dada a
importância das atividades exercidas pelas transportadoras rodoviárias de carga, e,
entre outros fatores, a acirrada concorrência no mercado, faz-se necessário que as
operações e a frota destas empresas sejam geridas de forma eficiente,
proporcionando maior controle e racionalização de serviços, porém nem sempre
este nível de excelência é atingido.
Sendo o transporte uma atividade que desde os primórdios vem
exercendo grande influência no desenvolvimento humano e cuja importância, em
termos de função e custos, cada vez aumenta mais, faz se necessária uma boa
gestão de cada uma das partes integrantes do sistema de transportes, desde
empresas prestadoras de serviços até clientes, de veículos a tributos, de forma que
fornecedores e clientes busquem em conjunto soluções que satisfaçam a ambos.
25
3 O MARKETING E A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Primeiramente,
faz-se
necessário
definir
marketing
e
seus
objetivos. Segundo Kotler (2000, p. 30), marketing é um processo social através do
qual pessoas e grupos de pessoas obtêm o que precisam e o que desejam com a
criação, oferta e livre negociação de bens e serviços de valor com outros. Já Las
Casas (2002, p. 15) define marketing como uma área do conhecimento que abrange
as atividades relatas às relações de troca, focando a satisfação de desejos e
necessidades dos consumidores, com o objetivo de atingir as metas da
organização. De acordo com Freirias (2003, p. 17), as empresas que praticam
marketing são as que compreendem o processo de troca estudando, pesquisando e
administrando as informações que permitem transformar as necessidades do
consumidor em desejos e, desta maneira, criam uma demanda para seus produtos
e serviços de forma rentável. Presume-se que o conceito de marketing é muito mais
abrangente do que simplesmente induzir a venda. O conceito envolve, além do ato
da venda, os processos de criação e a maneira pela qual o bem ou serviço será
ofertado ao cliente.
Segundo Druker apud Kotler (2000, p. 30), o objetivo de marketing
é tornar a venda supérflua. A intenção é compreender o consumidor tão bem a
ponto de que o que se deseja vender seja tão adaptado a ele que se venda por si
só. A tarefa do marketing é deixar o cliente a ponto de comprar, de forma que, para
que a compra seja de fato realizada, basta tornar o serviço ou produto disponível.
No que diz respeito a atendimento e satisfação do cliente, de
acordo com Moura et al, (2003, p. 47), é necessário que o objetivo de qualquer
empresa seja satisfazer as necessidades dos clientes e, hoje, as empresas se
26
preocupam mais com o quão bem servem seus clientes em detrimento de o quão
bem constroem seus produtos ou serviços.
Segundo Kotler (2000, p. 58), satisfação consiste na sensação do
cliente de prazer ou desapontamento quando compara o desempenho percebido de
um produto às suas expectativas, de forma que, se o produto ou serviço não atinge
suas expectativas, o cliente torna-se insatisfeito; se o produto ou serviço atinge
suas expectativas, o cliente torna-se satisfeito e; se o produto ou serviço ultrapassa
suas expectativas, o cliente torna-se altamente satisfeito ou encantado. Neste
último estágio, o cliente é pouco propenso a mudar de fornecedor, pois cria um
vínculo emocional com a marca.
Kotler (2000, p. 56) afirma ainda que os clientes optam pela
alternativa que mais valor lhes traz, dentro dos limites de custos envolvidos na
busca, conhecimento, mobilidade e receita. A probabilidade de o cliente sentir-se
satisfeito com a compra e repeti-la depende do fato de ela ter ou não atingido suas
expectativas de valor. Valor, na perspectiva do cliente, pode ser definido como a
diferença entre o conjunto de benefícios que espera obter ao comprar determinado
produto ou serviço e o conjunto de custos que espera incorrer para avaliar, obter,
utilizar e descartar um produto ou serviço.
A Figura 1 demonstra de forma comparativa quais fatores podem
ser vistos como valor e quais podem ser considerados como custo na perspectiva
no consumidor, sendo que ambos devem ser levados em consideração no momento
da definição de qual o valor total que se espera entregar a um cliente que compra
determinado produto ou contrata determinado serviço.
27
Determinantes do Valor entregue ao Cliente
Valor entregue ao Cliente
Valor Total para o Cliente
Custo Total para o Cliente
Valor do produto
Custo Monetário
Valor dos Serviços
Custo de Tempo
Valor do Pessoal
Custo de Energia Física
Valor da Imagem
Custo Psíquico
Figura 1: Determinantes do valor entregue ao cliente
Fonte: Kotler (2000, p. 57)
Percebe-se que o marketing tem a função de conhecer o cliente,
definir quais são as suas necessidades e expectativas, para então criar produtos e
serviços de valor que os satisfaçam ou, ainda melhor, que os encantem.
3.1 MARKETING DE SERVIÇOS EM TRANSPORTE DE CARGAS
Judd apud Las Casas (2002, p. 17) define serviços como uma
transação cujo objetivo não se associa à transferência de um bem. Já a Associação
Americana de Marketing apud Las Casas (2002, p. 17) define serviços como
atividades, vantagens ou satisfações postas à venda ou proporcionadas em
conexão com a venda de mercadorias.
Segundo Rodrigues (2005, p. 133), quando são vendidos produtos
resultantes de processos industriais, é possível, através de sistemas preventivos,
detectar defeitos antes de que cheguem às mãos do consumidor. No caso da
prestação de serviços, o consumo é imediato, possibilitando que qualquer defeito
seja automaticamente visível para o cliente. Um serviço mal executado torna o
cliente insatisfeito e é bastante possível que procure outro fornecedor. O cliente tem
28
deixado de escolher seus fornecedores apenas com base no preço, outras
variáveis, como qualidade do produto ou serviço, rapidez no atendimento e
vantagens oferecidas são tão ou mais importantes que o preço.
Ainda segundo Rodrigues (2005, p. 134), o relacionamento entre
uma empresa e suas transportadoras é freqüentemente antagônico, de forma que
uma parte intenciona aumentar seu lucro em detrimento da outra e não há um
alinhamento de informações a respeito de problemas enfrentados no dia-a-dia. A
solução apontada para estes problemas é a discussão das limitações e
necessidades de cada um, possibilitando a criação de um ambiente de confiança
mútua em que ambos os parceiros ganham com a relação. Moura et all (2003, p.
47) acrescentam que a melhoria no nível de serviço passou a acontecer a partir do
momento em que as gerências se deram conta da necessidade de compartilhar
informações e, acrescenta ainda, que, atualmente, os clientes exigem serviços cada
vez mais customizados, o que aumenta a carga posta no vendedor, mas ao mesmo
tempo, possibilita que este aumente a satisfação do cliente e crie vantagem
competitiva em relação aos concorrentes.
Pode-se dizer que as transportadoras, por, a priori, não venderem
nenhum bem, podem ser consideradas prestadoras de serviço, e, como tal, seus
clientes percebem imediatamente quando o serviço por eles comprado apresenta
falhas. Estas falhas são freqüentemente decorrentes do fato de prestador de serviço
e cliente não discutirem e apresentarem um ao outro honesta e exatamente o que
esperam da parceria e quais suas limitações. Uma vez que a transportadora passa
a oferecer e gerenciar um serviço customizado de alto nível a seu cliente, este
torna-se satisfeito e muito mais fiel a seu prestador de serviços.
29
3.2 GERENCIAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO
Considerando o elevado número de empresas prestadoras de
serviços logísticos e operadores logísticos existentes hoje à disposição dos clientes,
faz-se necessário que o nível de serviço oferecido esteja em constante
aprimoramento. Para atingi-lo, são utilizadas diversas ferramentas, que tem por
objetivo atrair novos clientes e, principalmente, manter os clientes mais valiosos.
Segundo Johnston e Clark (2002, p. 91 e 93), as organizações
devem priorizar os clientes que criem mais valor para elas, ou seja, devem priorizar
seus recursos salvaguardando seus interesses a longo prazo. Os clientes mais
valiosos podem ser aqueles denominados “para toda a vida” – aqueles que
consomem ou contratam poucos serviços, mas de forma constante – ou,
especificamente no caso de empresas que possuem outras empresas como clientes
(business-to-business), os clientes mais valiosos podem ser aqueles cujos contratos
envolvem maior montante.
3.2.1 PLANO DE MARKETING
Segundo Westwood (1997, p. 12, 15 e 17), plano de marketing é o
documento que estabelece as diretrizes a respeito de como serão comercializados
produtos e serviços, incluindo dados históricos, previsões futuras, objetivos e
métodos ou estratégias a serem usados para alcançar tais objetivos. Ele é uma
parte do plano empresarial ou corporativo da empresa, aquele que dirige o negócio.
Independentemente do mercado de atuação da empresa, a forma
como o plano de marketing deve ser elaborado segue passos relativamente fixos,
que devem ser explorados de acordo com os objetivos gerais da organização.
30
A figura 2 demonstra de forma simplificada através de um
fluxograma quais são os passos essenciais que devem ser levados em conta no
momento de elaboração de um plano de marketing. É importante ressaltar que,
muitas vezes, empresas que não têm familiaridade com os conceitos ou com o diaa-dia da área de marketing poderão ter dificuldade na elaboração do plano. Neste
caso, recomenda-se a consultoria com profissionais especializados.
O Processo de Planejamento de Marketing
Estabeleça Objetivos Corporativos
Realize Pesquisa de Marketing Externa e Interna
Realize uma Análise PFOA
Faça Suposições
Estabeleça Objetivos de Marketing e Estime os
resultados Esperados
Desenvolva Estratégias de Marketing e Planos de Ação
Defina Programas que Incluam Planos de Comunicação
Elabore Orçamentos
Escreva o Plano
Comunique o Plano
Use um Sistema de Controle
Reveja e Atualize
Figura 2: O processo de planejamento de marketing
Fonte: Westwood (1997, p. 23)
31
Westwood (1997, p.. 24:28) fornece também de forma simplificada
explicações um pouco mais detalhadas sobre os passos a serem levados em conta
durante a elaboração do plano de marketing:
1. Estabelecer Objetivos Corporativos: Tais objetivos são, geralmente, definidos pela
alta administração das empresas e dizem respeito à organização como um todo, não
apenas à área de marketing, de forma que é importante conhecê-los para alinhar os
objetivos da área de marketing ao da empresa como um todo.
2. Realizar Pesquisa de Marketing Externa: É de fundamental importância o
conhecimento do mercado em que o serviço será oferecido, assim como também o é
conhecer clientes e concorrentes e, de forma geral, todos os fatores externos que
influenciam o negócio no presente, suas referências no passado e previsões para o
futuro.
3. Realizar Pesquisa de Marketing Interna: Tanto ou mais importante que conhecer o
ambiente de marketing externo, é conhecer o interno. É necessário conhecer o
histórico do marketing da organização, incluindo-se aí dados de vendas e lucros
gerais e por segmento de atuação, assim como os produtos e serviços oferecidos ao
mercado e a forma como são oferecidos.
4. Realizar uma Análise PFOA: Feitas as pesquisas de marketing interna e externa,
faz-se necessário arranjá-las de maneira a facilitarem a tomada de decisão. Uma
maneira de fazê-lo é realizar a análise PFOA – Potencialidades e Fragilidades
conforme se relacionam às Oportunidades e Ameaças no mercado, ou seja, as
informações devem estar dispostas de maneira a facilitar a identificação de
potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaças presentes na estratégia da
32
empresa em relação à concorrência e no ambiente no qual está inserida a
organização.
5. Fazer Suposições: As suposições devem ser feitas apenas em número pequeno e
no que se refere a questões fundamentais. São usualmente utilizadas para fatores
econômicos externos, fatores tecnológicos e competitivos.
6. Estabelecer Objetivos de Marketing e Estimar Resultados Esperados: Nesta
etapa, é definido o que se deseja conseguir vendendo quais produtos ou serviços
em quais mercados – o objetivo de marketing.
7. Desenvolver Estratégias de Marketing e Planos de Ação: A estratégia de
marketing relaciona-se a maneira como se deve agir para que se alcancem os
objetivos de marketing, sendo que para objetivos individuais, deve haver estratégias
individuais.
8. Definir Programas: Esta etapa diz respeito às características mais específicas do
plano: quem será responsável por cada parte da estratégia, quanto tempo terá para
implementá-la, onde e como fará.
9. Elaborar Orçamentos: Esta etapa diz respeito aos custos envolvidos para que se
elabore a estratégia e se execute os planos e ao risco financeiro envolvido no
projeto.
10. Escrever o Plano: O Plano de Marketing deve conter as informações expostas
nos passos acima de forma clara e objetiva.
33
11. O Sistema de Controle: É necessário controlar o plano à medida em que avança
e, caso seu desempenho se desvie do padrão proposto, é necessário propor
melhorias. O sistema de controle deve ser de fácil operação e deve ser passível de
alteração antes de entrar em ação.
12. Rever e Atualizar: Com o passar do tempo, mudam-se as circunstâncias e o
plano deve também ser alterado de forma a estar sempre atual. Os planos devem
todos ser periodicamente revistos, no máximo anualmente.
Segundo Kotler (2003, p. 174), as empresas precisam de visão, a
visão requer estratégia, a estratégia necessita de planos e os planos demandam
ação. Sendo assim, de nada adianta haver um plano se o mesmo não for posto em
prática e de nada adianta a empresa possuir visão se não desenvolve planos e
estratégias para se organizar e agir.
É de grande importância para empresas de qualquer segmento e
de qualquer porte planejar suas ações e futuros passos focando seus objetivos. O
marketing, como recurso condutor a tais objetivos, deve também ser planejado.
3.2.2 CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT – GESTÃO DE
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
Primeiramente, faz-se necessário definir CRM. Existem diversas
definições na literatura e boa parte delas apresenta em comum o ponto de
satisfação do cliente através da gestão do contato com os mesmos, que os faz
sentir-se bem ou não em relação à empresa, para gerar receitas.
Segundo Swift (2001, p. 12), CRM é um processo interativo que
34
utiliza informações sobre clientes para criar relacionamentos positivos com os
mesmos e tem a função de compreender e influenciar o comportamento de clientes
por meio da comunicação para melhorar as compras, a retenção, a fidelidade e a
lucratividade deles.
Greenberg (2001, p. 29 a 62) utiliza definições de vários
profissionais que atuam diretamente com CRM para conceituá-lo. Conway apud
Greenberg afirma que a base do CRM consiste em identificar e gerir o processo de
alcance da expectativa do cliente. Já Fletcher apud Greenberg define CRM como
uma mentalidade empresarial ou um conjunto de processos e políticas de negócios
que tem por finalidade conquistar, manter e servir aos clientes. Frei apud Greenberg
conceitua CRM como um conjunto de processos e tecnologias orientadas para a
gestão das relações com clientes atuais e futuros e com parceiros da empresa e,
ainda segundo o mesmo autor, CRM objetiva otimizar a satisfaço de clientes e
parceiros, a receita e a eficiência da empresa pelo fortalecimento das relações em
nível organizacional. Keen apud Greenberg define CRM como o comprometimento
da empresa em colocar a experiência do cliente como sua principal prioridade e
assegurar que sistemas, processos e recursos da informação impulsionem o
relacionamento através da melhoria da experiência. Para Simpson apud Greenberg,
CRM significa criar experiências consistentes com clientes de tal forma que capacite
o gerenciamento de tais relações por meio de equipes de assistência e delegação
de responsabilidades com o objetivo de que os clientes sintam-se também bem
tratados, o que aumenta sua fidelidade e resulta em maiores vendas. Já segundo
Thompson apud Greenberg, CRM é uma estratégia de negócios para selecionar e
administrar clientes, que objetiva otimizar o valor a longo prazo.
Swift (2001, p. 26) defende que a aplicação do CRM é mais simples
35
para as pequenas empresas, que, em geral, possuem menos clientes e, logo, o
processo
de
conhecê-los
e
com
eles
solidificar
relacionamentos
mais
personalizadas é menos complicado. O segmento de empresas focado neste
estudo – as pequenas transportadoras rodoviárias de carga – geralmente encaixamse nesta categoria e, assim sendo, podem usufruir de tal benefício. Apesar de
alguns autores, como Greenberg (2001, p. 65), apontarem a tecnologia como
veículo da estratégia CRM, ela é perfeitamente passível de ser aplicada em
pequenas empresas, que, geralmente, tem menos acesso a softwares específicos,
já que o contato pessoal com clientes está muito mais presente nelas do que nas
grandes organizações.
A Figura 3, de acordo com Swift (2001, p. 39 a 43) mostra
esquematicamente o ciclo do processo CRM.
O Ciclo do Processo CRM
Captura, análise e
refinamento de
informações
Descoberta do
Conhecimento
Aprendizado
Ação
Interação com
Clientes
Planejamento de
Mercado
Figura 3: O ciclo do processo CRM
Fonte: Swift (2001, p. 40)
Na fase de descoberta do conhecimento são centralizadas
informações referentes ao histórico de clientes e outros detalhes que permitem
entender o comportamento de compra dos mesmos e, a partir daí, criar mensagens
de marketing específicas, voltadas para suas necessidades individuais.
Na fase de planejamento de mercado, é definida a maneira certa
36
de o produto chegar até o cliente específico, incluindo-se aí canais de distribuição,
tipos de campanha, planos de tratamento e a seleção dos chamados acionadores
de eventos, que são pessoas as empresas ou pessoas que vão colocar os planos
em ação tendo como base os conhecimentos adquiridos.
Na fase de interação com clientes, são estabelecidas e
gerenciadas as comunicações com clientes atuais e em potencial através da ação
em relação às fases citadas nos dois parágrafos acima. São delineadas não apenas
as conexões com clientes, mas também os locais destas interações e as estratégias
para ações de compra e venda de clientes, sendo que estas, quando feito em meio
eletrônico, tem se mostrado mais baratas e apresentado maiores retornos finais.
Por fim, na fase de análise e refinamento são capturadas e
analisadas as informações obtidas a partir das interações com clientes e entendidas
suas respostas a estímulos. Nesta fase, vive-se um processo contínuo de
aprendizagem a partir do diálogo com os clientes.
Como benefícios diretos decorrentes da aplicação do CRM, são
apontados retenção de clientes, já que serão utilizadas para determinado cliente
somente as estratégias que, de acordo com seu perfil darão resultado; obtenção de
clientes, serão conquistados, com base em suas características conhecidas os
clientes certos, aqueles que impulsionam o crescimento da empresa e suas
margens de lucro; e lucratividade de clientes, já que suas margens individuais serão
aumentadas por meio da oferta do produto certo no momento certo.
3.2.2.1 GESTÃO DE RELACIONAMENTOS ABALADOS
De acordo com Barnes (2002, p. 247 a 267), os relacionamentos
entre empresas e clientes, assim como os relacionamentos pessoais, são dinâmicos
37
e tendem a mudar a cada interação e, em geral, o motivo de se enfraquecerem é a
empresa deixar de criar o tipo de valor que os clientes consideram fundamentais ou
deixar de cumprir com sua parte no relacionamento de tal forma que não mais
permita que o relacionamento se torne positivo e genuíno.
Cabe à empresa avaliar periodicamente quais relacionamentos
devem ser mantidos, quais não devem ser mantidos e para quais não se deve
destinar muitos recursos para assegurar a manutenção. Os clientes que devem ser
mantidos são, em geral, aqueles que sempre foram próximos e constantes, mas
que parecem estar se dissolvendo; os que compram elevados montantes; os que
dão referências positivas da empresa; os que elevam o moral dos funcionários ou
os que melhoram a imagem da empresa. Por outro lado, são dados principalmente
como relacionamentos que não devem ser mantidos aqueles que causam
problemas ao moral dos funcionários da empresa ou aqueles cujo custo do
atendimento é maior do que o volume de negócios que ele gera para a empresa.
Deve-se levar em consideração antes de abrir mão de um cliente, por exemplo por
motivos de inviabilidade econômica, o potencial futuro de compra de tal cliente, bem
como a repercussão negativa que ocorre em função do encerramento do
relacionamento.
Para os clientes que de fato valem a pena ser mantidos, existem
algumas maneiras de identificar relacionamentos enfraquecidos, como um aumento
no número de reclamações ou uma redução na frequência de compras.
Existem também algumas situações que, por erro ou decisão
estratégica da empresa, tornam vulnerável o relacionamento com o cliente. São
exemplos destas situações a promoção, transferência, demissão ou aposentadoria
de funcionários que, mais do que a empresa para qual trabalham, possuem uma
38
relação pessoal com o cliente e, quando deixam de atende-lo, a relação tende a se
enfraquecer; a mudança de um cliente, embora, dependendo da natureza do
serviço prestado, seja possível manter o relacionamento transferindo-o para a nova
localização do cliente ou por via eletrônica; com o fechamento da loja ou filial,
principalmente quando o cliente cria o hábito de visitar fisicamente as dependências
da empresa por comodidade, por exemplo, ou quando a empresa não trata os
clientes de forma justa, ao seu ver, desrespeitando os tantos anos de fidelidade
acumulada e guardam uma certa mágoa em relação à empresa.
Entende-se então que, para que os relacionamentos sejam
mantidos, é necessário monitora-los para que se colham benefícios a médio e longo
prazo.
39
4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Para que os conceitos de marketing explanados nos capítulos
anteriores sejam difundidos nas organizações, é necessário que os colaboradores
sejam treinados e que os conceitos sejam de fato implementados no dia-a-dia das
pessoas de todos os níveis hierárquicos da empresa, de forma que a nova
mentalidade seja parte integrante da maneira de pensar e agir da organização ou
seja, é necessário que toda a cultura organizacional seja alterada.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 134), o termo
treinamento é usualmente utilizado para designar os esforços da organização para
estimular o aprendizado de seus colaboradores. Entretanto, especialistas definem o
foco do treinamento como melhoria na performance de seus funcionários no curto
prazo e desenvolvimento tendo como foco a ampliação de habilidades para assumir
futuras responsabilidades e a combinação dos dois termos: “treinamento e
desenvolvimento” indica de fato o esforço da empresas para aumentar base de
seus funcionários.
4.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
De acordo com Gomes apud Mundim (2002, p. 40), o aprendizado
pode ser visto como um processo que capacita uma organização a aumentar seu
potencial de comportamento adquirindo, distribuindo, interpretando e armazenando
informações. Já Fleury A e Fleury M (1997, p. 20) defendem a idéia de que
aprendizagem é um processo de mudança, provindo de práticas ou experiências
prévias, que podem ou não manifestar-se em uma alteração de comportamento.
Segundo Argyris apud Mundim (2002, p. 40), a aprendizagem organizacional pode
40
ser vista como um processo que, conforme pode-se observar na Figura 4, objetiva
detectar falhas e corrigi-las, tais falhas são qualquer aspecto problemático no
conhecimento retido e que, por ser problemático, gera ações ineficientes.
Diagnóstico do Problema
Confecção da Solução
Implementação da Solução
Monitoramento de Resultados
Figura 4: O ciclo de aprendizagem organizacional
Fonte: Baseado em Mundim (2002, p. 40)
Easterby-Smith, Burgoyne e Araújo (2001, p. 18 e 19) defendem o
ponto de vista de que a aprendizagem pode ser um processo técnico ou social. No
primeiro caso, a aprendizagem organizacional é vista como o processamento eficaz,
interpretação e resposta a informações adquiridas tanto dentro quanto fora da
organização. No segundo caso, a aprendizagem organizacional é vista como a
maneira pela qual as pessoas atribuem significado a suas experiências de trabalho
advindas, principalmente, de interações sociais neste ambiente. Ainda de acordo
com Easterby-Smith, Burgoyne e Araújo (2001, p. 223) a natureza da aprendizagem
e sua contribuição à inovação são influenciadas pela estrutura da organização,
pelas práticas de comunicação e pelo contexto social da organização onde o
aprendizado estiver sendo incentivado.
Segundo Setti e Junior (2001, p. 75), as empresas brasileiras vêm
conseguindo manter sua competitividade em relação a empresas estrangeiras
principalmente devido a investimentos na capacitação de seus profissionais, tais
41
investimentos acontecem basicamente com o objetivo de estabilizar o funcionário,
permitindo que ele desempenhe suas funções de maneira adequada e de que se
diminua a rotatividade de colaboradores. O segundo motivo pelo qual são investidos
recursos na capacitação de profissionais é evitar os prejuízos decorrentes da baixa
escolaridade dos colaboradores, de forma que se aumente a motivação,
performance, colaboração, inovação e o compromisso de aprender continuamente.
4.2 O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA APRENDIZAGEM
Segundo Fleury A. e Fleury M. (1997, p. 27), cultura organizacional
pode ser definida como um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos
e práticas organizacionais que possuem a capacidade de ordenar, atribuir
significações e construir a identidade organizacional, agindo como elementos de
comunicação e consenso e expressando e instrumentalizando as relações de
domínio dentro da organização.
Assim sendo, se a cultura organizacional se expressa, dentre
outras formas, nas práticas e valores da organização, é através dela que se devem
implementar mudanças nos padrões de atuação de funcionários. Fleury A. e Fleury
M. (1997, p. 29) apontam ainda as maneiras como podem se dar tais mudanças. A
mudança pode ocorrer de forma revolucionária, quando os novos valores que se
incorporam à organização são antagônicos aos anteriores, gerando uma situação
de completa redefinição das práticas organizacionais. A mudança pode ocorrer
também de forma gradual, quando os novos valores a serem incorporados pela
organização são complementares aos já existentes. Uma situação que, segundo
Gualiardi apud Fleury A. e Fleury M. ocorre com bastante freqüência é a mudança
cultural aparente, que se dá quando a empresa realiza mudanças apenas no nível
42
das aparências objetivando manter sua cultura. Esta situação dificilmente pode ser
considerada de fato como mudança organizacional.
4.3 CONDUÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Para os fins de treinamento dos conceitos de marketing em
pequenas e micro empresas transportadoras rodoviárias de cargas, propõe-se a
utilização do método TLT – treinamento no local de trabalho -, este método, de
acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 146) oferece as vantagens de
possibilitar ao treinador construir bons relacionamentos com os treinandos e de
oferecer experiências práticas sob as condições de trabalho normais e as
desvantagens, entre outras, de a empresa por vezes não possuir um local
adequado para oferecer o treinamento. Tal método foi escolhido para este estudo
por exigir menos tempo para a condução do treinamento.
Ainda Bohlander, Snell e Sherman apud The Trainig within Industry
Report (2005, p.147) consideram previamente necessário para que o treinador
conduza o treinamento em local de trabalho de forma satisfatória decidir o que deve
ser ensinado aos funcionários, dispor dos equipamentos e materiais adequados e
organizar o local de treinamento adequadamente durante e após o treinamento,
conforme ilustrado na Figura 5 seguir os seguintes passos:
Preparação
Apresentação
Desempenho
Acompanhamento
Figura 5: Treinamento de Instrução no Trabalho
Fonte: Baseado em Bohlander, Snell e Sherman apud The Trainig within Industry Report
(2005, p. 147)
43
A fase de preparação objetiva deixar o funcionário à vontade,
descobrir o que ele já sabe e deixa-lo interessado e desejoso de aprender. Já a fase
de apresentação tem por objetivo expor os novos conhecimentos ao funcionário oral
e visualmente de forma lenta, clara e completa, com cada ponto explanado sendo
verificado, repetido e tendo a certeza de que o funcionário sabe. Na fase de
desempenho, deve-se levar o funcionário a desempenhar o trabalho, fazendo
perguntas, observando, corrigindo erros e repetindo instruções, até ter total certeza
de que o funcionário de fato sabe. Por fim, na fase de acompanhamento ou followup, deve-se deixar o funcionário trabalhar de forma independente, verificando se as
instruções estão sendo seguidas e diminuindo a supervisão extra paulatinamente.
Entende-se, então, que, para que aconteçam mudanças no padrão
de atuação dos colaboradores de uma empresa, estes devem ser treinados de
forma efetiva, deve haver um acompanhamento das atividades exercidas, de forma
que se verifique se estão de acordo com o esperado e os novos conceitos devem
ser incorporados à cultura da organização.
44
5 ESTUDO DE CASO
O objetivo deste capítulo é apresentar o estudo de caso
envolvendo uma pequena empresa transportadora rodoviária de cargas de forma a
analisar a maneira pela qual é feita a gestão de marketing na empresa, propondo
melhorias.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa em estudo iniciou suas atividades no ano de 2003 e
atua desde então principalmente no ramo do transporte rodoviário de cargas,
atendendo quase exclusivamente o setor automobilístico. A empresa, de acordo
com os critérios de classificação utilizados pelo SEBRAE, é dada hoje como
pequena empresa, já que possui receita bruta anual de até R$ 1.200.000,00. A
empresa possui matriz no município de Guarulhos, na região metropolitana de São
Paulo - SP, e filiais nas cidades de Camaçari, na região metropolitana de Salvador –
BA, e São José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba – PR. Todas as
filiais são estrategicamente localizadas próximas de grandes indústrias montadoras
de veículos, já que o foco dos negócios da empresa é justamente o ramo
automobilístico.
Na matriz são centralizadas as atividades administrativas da
empresa, que compreendem os departamentos de recursos humanos, comercial,
tecnologia, gestão da qualidade, financeiro e gestão de frota. Tais departamentos
dão suporte remoto constante às filiais e trabalham em conjunto com as mesmas.
Eventualmente, pessoas da matriz são deslocadas temporariamente para as filiais a
fim de aplicar treinamentos, implantar mudanças ou para reuniões.
45
Nas filiais, são realizadas atividades mais operacionais, focadas no
aspecto do gerenciamento do transporte pelo qual a unidade é responsável.
A estrutura hierárquica da empresa é formada por três diretoressócios, nove gerentes, um supervisor e pelo pessoal operacional conforme
apresentado na Figura 6.
Diretor Geral
Diretor Financeiro
- Administrativo
Gerente
Financeiro
Gerente de
Tecnologia
Gerente
Comercial
Gerente
de RH
Assistente
Assistente
Assistente
Assistente
Diretor
Operacional
Gerente de
Qualidade
Assistente
Gerente
de
Frota
Assistente
Gerente
Operacional Matriz
Supervisor
Operacional
Gerente
Filial BA
Assistente
Gerente
Filial
PR
Assistente
Assistente
Figura 6: Organograma
Fonte: Autor
Realizando operações de coleta, consolidação de cargas, entrega e
distribuição de produtos, a empresa consegue efetuar diversas atividades para
diversos clientes simultaneamente. Tal característica exige colaboradores treinados
e dinâmicos, uma equipe de suporte bem preparada e um número muitas vezes
elevado de veículos e motoristas à disposição da empresa. Para atender a esta
necessidade levando em consideração a viabilidade dos processos, utiliza-se tanto
46
veículos próprios, quanto contrata-se veículos e prestadores de serviços para os
conduzir.
A empresa obteve recentemente a certificação de qualidade ISO
9001, o que demonstra sua preocupação em oferecer serviços padronizados, ter
funcionários treinados e melhorar seus indicadores de forma constante.
A empresa utiliza um sistema de gestão integrado para que as
diversas áreas e filiais que a compõe interajam de maneira ágil e transparente. Tal
sistema oferece módulos específicos para cada departamento da empresa, sendo
que as informações inseridas num módulo do sistema são visíveis aos usuários dos
demais módulos e o fluxo das informações é todo gerido através de tal sistema, do
princípio ao fim. É utilizado, também, um sistema de rastreamento via satélite e
rádios de comunicação do tipo Nextel, que permitem a localização e monitoramento
de veículos em tempo real.
5.2 DADOS DA OPERAÇÃO
As maiores operações efetuadas pela empresa podem ser
resumidas da seguinte maneira:
Na matriz (Guarulhos-SP):
•
Durante o dia são realizadas coletas em veículos utilitários e caminhões
menores. Tais coletas podem ser programadas, aquelas que são diárias, ou
coletas esporádicas, aquelas que, como o próprio nome sugere, raramente
ocorrem. Os materiais coletados são levados até o armazém em Guarulhos
para, no período noturno, seguirem rumo aos clientes de destino.
•
No caso de solicitações urgentes, o material segue diretamente do local de
47
coleta para o cliente.
•
São feitas, também durante o dia, distribuições, especialmente pelo interior do
estado de São Paulo, de produtos coletados pelas filiais.
•
No período noturno, são emitidos os conhecimentos de transporte referentes
ao material a ser entregue nos clientes e carregadas as carretas com os
materiais coletados durante o dia para que sigam com destino aos clientes
localizados próximos às filiais.
•
Durante 24 horas por dia, há pessoas monitorando o fluxo de coletas e
entregas, bem como a localização dos veículos via sistema rastreador, rádio
de comunicação ou telefone. Tais dados devem ser frequentemente
transmitidos ao cliente, para que este possa, também, manter-se informado a
respeito da localização de sua carga.
Na filial de São José dos Pinhais – PR:
•
Durante o dia, são coletados materiais em clientes próximos da filial e
emitidos os devidos conhecimentos de transporte para que sigam com destino
a Guarulhos no período noturno.
•
É feito o acompanhamento dos veículos da linha Paraná – São Paulo e viceversa, bem como o auxílio em caso de quebras, acidentes e roubos.
•
É feito o acompanhamento da situação dos veículos dentro do cliente,
monitorando o tempo de espera para descarregamento.
•
São feitas coletas na região Sul do país solicitadas por clientes localizados
próximos da filial para posterior entrega em locais próximos da matriz e
próximos da filial de São José dos Pinhais também.
48
Na filial de Camaçari – BA:
São realizadas as mesmas operações que ocorrem na filial de São
José dos Pinhais, alterando-se apenas a localização da filial para Camaçari – BA e
as linhas para Guarulhos – Camaçari e Camaçari – Guarulhos.
5.3 CARACTERIZAÇÃO DOS RELACIONAMENTOS
A empresa em estudo não possui um departamento de marketing
propriamente dito nem tem um plano de marketing elaborado ou de alguma forma é
assessorada neste sentido, sendo assim, cabe aos sócios da mesma, pessoas que
também não possuem maiores conhecimentos a respeito dos conceitos de
marketing, definir, de acordo com seu próprio julgamento, quais nichos de mercado
serão explorados ou de qual maneira serão geridos os relacionamentos com
clientes ou ainda qual o nível de serviço que desejam oferecer ao mercado.
Considerando o exposto acima, uma vez que a empresa não
possui estabelecida uma filosofia de marketing, os preceitos de um bom
atendimento ao cliente, ou da satisfação das necessidades e desejos do
consumidor não fazem parte de sua cultura organizacional, ficando os
colaboradores de todos os níveis hierárquicos incumbidos de decidir a maneira pela
qual serão tratados os clientes.
Numa organização onde, da base ao topo da pirâmide hierárquica,
as pessoas desconhecem os conceitos básicos de marketing, é fácil imaginar que
diversas falhas são cometidas no que diz respeito à tratativa com clientes, ao
planejamento das operações e a todos os pontos de contato entre empresa e
consumidores, passando por motoristas, atendentes e vendedores. Tais falhas
podem levar ao cancelamento ou não renovação de contratos, à perda da
49
credibilidade da empresa, à perda do interesse de futuros clientes e a uma má
impressão geral em relação à empresa.
5.4 PROPOSTA
Para o problema exposto acima, a solução encontrada foi o
treinamento, inicialmente dos gestores da empresa, para que compreendam a
importância do cliente e decidam a melhor forma de tratá-lo, de atender seus
desejos e necessidades e então fidelizá-los e que compreendam também a
importância de planejar, da mesma maneira que fazem com as diversas áreas da
empresa, que façam também com o marketing e com tudo que nele está envolvido.
Posteriormente, que gestores treinem todos os colaboradores, sem exceção,
terceirizados ou não, de forma que todos fiquem cientes da fundamental
importância que tem o cliente para o sucesso da empresa e, consequentemente,
para o sucesso de cada colaborador e que todos compreendam que a cada contato
com clientes, a empresa tem a possibilidade de cativá-los, tratando-os da maneira
correta.
Em relação à viabilidade da proposta, a mesma é considerada
viável, já que o investimento maior deverá ser feito no treinamento de poucos
gestores ou no de um determinado colaborador que terá a responsabilidade de
transmitir os ensinamentos aos demais funcionários, sendo o multiplicador dos
conceitos. Outro fator que demonstra a viabilidade da proposta é o fato de que o
investimento feito no treinamento tem pouco custo quando comparado à perda de
um ou mais clientes ou ao deterioramento da imagem da empresa.
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo, foram apontadas informações referentes ao modal
rodoviário de transporte de cargas e a princípios de marketing de satisfação do
cliente, ferramentas para alcançar e monitorar tal objetivo e como devem ser
transmitidos tais conhecimentos dentro de uma organização.
Constatou-se através da revisão bibliográfica que o setor de
logística e transporte de cargas, em especial das micro e pequenas empresas
transportadoras de carga, carecem de infra-estrutura física, padrões, conhecimento
da indústria e planejamento, incluindo-se aí o planejamento das ações de
marketing, o que faz, em conjunto com a precariedade da situação das estradas,
com que o nível de excelência adequado nem sempre seja atingido. Para solucionar
tal problema, foi proposto, através de técnicas específicas, o treinamento e
multiplicação dos conceitos e ferramentas de marketing dentro das empresas do
ramo.
Para
evidenciar
as
situações
expostas
neste
projeto,
foi
apresentado um estudo de caso envolvendo uma empresa transportadora
rodoviária de cargas de pequeno porte, que enfrenta os problemas da falta de
estrutura, planejamento e do desconhecimento dos princípios de marketing e onde,
como possível solução para o problema, foi proposto o treinamento de
colaboradores de todos os níveis hierárquicos em relação aos princípios e
ferramentas de marketing.
Tal solução foi dada como viável, uma vez que o custo de
treinamento de poucas pessoas, que serão multiplicadoras, é pequeno quando
comparado aos prejuízos que um nível de serviço ruim pode trazer, como o
51
cancelamento de um contrato ou manchas na imagem da empresa, que podem ser,
muitas vezes, irreversíveis.
Pode, também, ser citado como ponto que demonstra a viabilidade
da solução a possibilidade de criação de uma demanda para os serviços oferecidos
pela empresa de forma rentável, pois, conforme Freirias (2003, p. 17), citado na
revisão bibliográfica, as empresas que praticam marketing são aquelas que
compreendem o processo de troca e gerenciam as informações que permitem
transformar as necessidades do consumidor em desejos. Sendo assim, a empresa,
além de deixar de perder clientes e nível de serviço, passa a também ter condições
de conquistar novos consumidores.
Outro fator que demonstra a viabilidade da proposta é a
possibilidade de criação de mais valor para o cliente, já que os colaboradores terão
condições de compreender este processo para então aplica-lo no seu cotidiano e,
segundo Kotler (2000, p. 56), os clientes optam pela alternativa que mais valor lhes
traz.
Este conjunto de vantagens a serem obtidas caso a solução
proposta seja implantada demonstra que o cliente busca um diferencial ao optar por
uma empresa e não por outra. Um bom nível de serviço é, sem dúvidas, um
diferencial que qualquer empresa, independentemente de seu ramo de atuação,
deseja obter.
52
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