Salvador BA: UCSal, 8 a 10 de Outubro de 2014,
ISSN 2316-266X, n.3, v. 20, p. 18-31
APLICAÇÃO DO DESIGN THINKING EM MODELOS DE GESTÃO E
ORGANIZAÇÕES QUE INCENTIVAM MUDANÇAS E INOVAÇÕES
FIALHO, Francisco Antonio Pereira
Professor do Programa de Pós-Graduação Engenharia e Gestão do Conhecimento
[email protected]
SILVA, Camila Wohlmuth da
Estudante de mestrado do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Design
[email protected]
MENEZES, Graciela Sardo
Estudante de mestrado do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Design
[email protected]
RESUMO
O Design Thinking apresenta-se como um relevante método contemporâneo para gerar inovações em
empresas que buscam manter-se competitivas no mercado. Para implantar este método é preciso que as
organizações trabalhem com modelos de gestão incentivadores de mudanças. Assim, a partir de uma
revisão bibliográfica e sistemática sobre modelos de gestão empresariais voltadas para inovação, o
presente artigo faz uma análise de estruturas e culturas organizacionais com ambientes propícios à
inovação por meio do Design Thinking. Esta pesquisa também indicou as características de gestão
inovadora, os agentes organizacionais resistentes a mudanças e um processo de transição que pode
facilitar a implantação de mudanças em uma empresa. Com isso, observou-se que as relações pessoais, a
valorização do profissional e a coparticipação são fatores fundamentais para inovação. É importante
que, a partir deste estudo, haja uma reflexão a cerca dos tipos de gestões empresariais e um ambiente
organizacional que potencialize o Design Thinking como método gerador de inovação.
Palavras-chave: Design Thinking. Modelos de Gestão. Inovação.
ABSTRACT
The Design Thinking presents itself as a relevant contemporary to generate innovations in companies
seeking to remain competitive in the market method. To implement this method is that organizations
need to work with management models motivators for change. Thus, from a literature review on models
of innovation focused on business management, this paper analyzes structures and organizational
cultures conducive to innovation through design thinking environments. This research also indicated the
characteristics of innovative management, organizational agents resistant to change and a transition
process that may facilitate the implementation of change within an organization. With this, it was noted
that personal relationships, appreciation of the professional and co-participation are key factors for
innovation. It is important that, from this study, there is a discussion about the types of business
managements and an organizational environment that leverages the Design Thinking as a method of
generating innovation.
Key-words: Design Thinking. Management Models. Innovation.
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INOVAÇÕES – FIALHO, Francisco Antonia Pereira; SILVA, Camila Wohlmuth da; MENEZES, Graciela Sardo.
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INTRODUÇÃO
O Design Thinking vem se consolidando no século XXI como uma importante ferramenta
estratégica no campo do planejamento de negócios. Enfatizando a solução de problemas pelo
emprego de métodos e processos utilizados pelos designers, o Design Thinking busca inserir no
contexto organizacional componentes essenciais para a inovação e criatividade.
A aplicação de metodologias e técnicas baseadas no Design Thinking não é suficiente
para efetivar sua influência nos esquemas das organizações. O ambiente fértil nas organizações
é essencial para que talentos se manifestem, ideias floresçam e equipes interajam de forma
harmônica e sinérgica.
No entanto, atualmente ainda existem organizações com modelos de gestão tradicionais,
baseados nas relações hierárquicas e mecanicistas, focadas no trabalho, na especialização, na
autoridade e no processo. Neste caso, organização é percebida como uma máquina, com
estruturas rígidas, onde aspectos relacionados ao equilíbrio entre a vida no trabalho e a vida
privada foram perdidos (SOUZA, 2002).
Nessa pesquisa reuniram-se referenciais bibliográficos sobre modelos de gestão
empresarial, organizações relacionados à inovação e valorização dos funcionários, com
intenção de encontrar um modelo de ambiente que seja propício à implantação dos critérios de
inovação propostos pelo Design Thinking. Além dessas referências, este artigo mostra as
características de uma gestão inovadora, alguns agentes organizacionais que resistem à
mudança e a importância de um processo de transição que facilite a adaptação dos funcionários
a um novo projeto organizacional.
Com base na análise das características dos modelos organizacionais elencados,
observou-se que as mudanças das organizações para implantar o Design Thinking e,
consequentemente, gerar inovação, não se restringem a ajustes nos sistemas tradicionais.
Exigem uma reformulação de paradigmas a cerca das relações humanas, em um ambiente de
trabalho que priorize o bem estar e a qualidade de vida de seus funcionários. E transforme o
local de trabalho em um lugar onde as pessoas gostem de passar a maior parte de seu tempo e se
sintam respeitadas e valorizadas pelo que estão desenvolvendo.
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1.
Modelos de Gestão Organizacional
Com base na análise das características dos modelos organizacionais elencados,
observou-se que as mudanças das organizações para implantar o Design Thinking e,
consequentemente, gerar inovação, não se restringem a ajustes nos sistemas tradicionais.
Exigem uma reformulação de paradigmas a cerca das relações humanas, em um ambiente de
trabalho que priorize o bem estar e a qualidade de vida de seus funcionários. E transforme o
local de trabalho em um lugar onde as pessoas gostem de passar a maior parte de seu tempo e se
sintam respeitadas e valorizadas pelo que estão desenvolvendo.
O modelo de gestão pode ser entendido como a maneira particular de como a organização
desenvolve suas atividades empresariais. Para Padoveze e Benedicto (2003) o modelo de gestão
é a base para formatação de todo o processo de gestão e este traduzirá a cultura organizacional
da empresa. Dessa forma, o processo de gestão visa garantir que as decisões dos gestores
contribuam para melhorar o desempenho da organização.
Segundo Robbins (2002) as organizações necessitam de modelos porque eles ajudam na
compreensão das relações organizacionais, substituindo, algumas vezes, a complexidade por
simplicidade. Para Pereira (1995, p.25) o modelo de gestão é “um conjunto de conceitos e
práticas que, orientadas por uma filosofia central, permitem a uma organização operacionalizar
todas as suas atividades, seja no seu âmbito interno ou externo”.
Griffin e Audi (2007) ressaltam que um modelo de gestão não é eficaz em si, mas sim ele
será efetivo quando for aderente às lógicas do negócio ao qual a organização esta ligada. O
grande desafio das organizações é implantar um modelo de gestão adaptado às frequentes
mudanças no meio ambiente empresarial. Porém, as empresas precisam ter visão estratégica,
motivação e sinergia organizacional. Com isso, elencou-se três modelos de gestão que
corroboram com essas características: Gestão Participativa, Gestão Empreendedora e Gestão
Holística.
1.1.
Gestão Participativa
Para Predebon e Sousa (2013) o tema gestão participativa vai surgir no cenário da
administração como uma das estratégias para as empresas envolverem seus colaboradores no
processo de produção, e assim, obterem vantagens competitivas. A administração participativa
consiste, em uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade
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de tomar decisões e resolver problemas, aprimora a satisfação e a motivação no trabalho,
contribui para melhor desempenho e a competitividade das organizações. Para Paro (2007) a
gestão participativa, compreende aquele modelo em que todos os agentes envolvidos
participam no processo decisório, partilhando méritos e responsabilidades. Dentro do processo
democrático e descentralizador, a gestão participativa propicia igualdade de condições na
participação e distribuição equitativa de poder, responsabilidades e benefícios.
21
A participação dos funcionários nas decisões da empresa, em maior ou menor escala, vem
sendo constante em uma série de modelos de gestão pós tayloristas.
A democratização das relações sociais, o desenvolvimento de uma consciência de classe
trabalhista, a elevação do nível educacional, a complexidade das empresas modernas, a
velocidade vertiginosa de mudanças e a intensificação das comunicações são algumas das
razões que justificam a adoção de um maior grau de envolvimento dos funcionários na gestão
das empresas (SILVA, 2010). Freitas (1991), enfatiza que a administração participativa é o
instrumento mais indicado e necessário para infundir no sistema vivo e dinâmico da sociedade
humana, tendo em vista sua melhoria relacional.
1.2.
Gestão Empreendedora
O termo entrepreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo economista francês
Jean-Baptiste Say, para identificar o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor
de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada de maior rendimento
(SILVA, 2010). A
"economia empreendedora”, como
esclarece
Drucker
(1986)
apud Carmeiro (2008), surge como novo padrão de comportamento dos agentes econômicos
que se baseia principalmente na busca acelerada e constante pela inovação, a fim de atender a
demanda dos novos consumidores. Processo em destaque nas áreas de ciência e tecnologia do
processo produtivo, com ênfase na pesquisa, desenvolvimento e valorização do intangível.
Assim, para Peter Drucker (1998), o empreendedor sempre está buscando a mudança,
reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, muda
ou transforma valores, não restringindo o seu empreendimento a instituições exclusivamente
econômicas, é capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões. Mas, seu
espírito empreendedor não é uma característica de personalidade. Qualquer indivíduo que tenha
à frente uma decisão a tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora.
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Segundo Silva (2010) o empreendedor é percebido como um indivíduo com um profundo
senso de missão a cumprir, definindo esta missão através de quais produtos e para quais
mercados fornecerá. Tratando seus funcionários como colaboradores, conseguindo transmitir o
senso de missão e conquistando a dedicação de cada um para a obtenção dos resultados.
1.3.
Gestão Holística
Segundo Pereira (1995) de origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente
penetrando nas abordagens cada vez mais complexas de todos os ramos do conhecimento
humano. Dessa forma, o holismo significa: o homem como um ser indivisível, não podendo ser
entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. Dessa forma, na Gestão
Holística a empresa não pode ser vista como um conjunto de departamentos que executam
atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua
integração.
A administração Holística procura realizar plenamente os objetivos dos dirigentes e
funcionários da empresa, procurando integrar os objetivos individuais com os interesses da
organização. E, ao mesmo tempo, a organização deve buscar a satisfação plena dos clientes.
A administração holística não constitui apenas um modelo inovador de administração. Ela
também propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração,
como: a valorização da intuição; o desenvolvimento pessoal, defendida pela administração por
objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional (DO). Por outro lado,
estes modelos repousam sobre a teoria sistêmica que remonta aos anos 50, sendo natural que o
modelo de administração holística integre conceitos desses modelos (SILVA, 2010).
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, Pereira (1995) relata que sua
principal dificuldade é de natureza cultural, pois a mudança comportamental é radical em
relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual
com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige
o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com
a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de
suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.
No modelo de Gestão Holística dos Recursos Humanos o colaborador é visto como um
todo indivisível, com aspectos psicológicos, emocionais e familiares que devem ser
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observados. Como exemplos de modelos baseados na visão holística surgem algumas
concepções de organizações que tendem a valorizar o ser humano em sua completude. Dentre
elas, as Organizações Autentizóticas, que ajudam os colaboradores a estabelecer equilíbrio
entre vida pessoal e organizacional.
2.
Organizações Autentizóticas
O termo “Autentizótico” é a tradução para a língua portuguesa de Authentizotic. Trata-se
do neologismo derivado da junção de duas palavras gregas: authenteekos (autêntico) e zoteekos
(indispensável para a vida). De acordo com Kets de Vries (2001) a primeira palavra determina
que a organização é autêntica, merecedora de confiança. A segunda que ela é “vital para a vida”
das pessoas, proporcionando sentido de equilíbrio, de realização pessoal, de competência, de
autonomia e de iniciativa. O termo é usado para designar organizações que ajudam seus
colaboradores a estabelecer o equilíbrio entre a vida pessoal/familiar e o trabalho. Representam
um espaço no qual se cruzam dois desígnios: elevados desempenhos das organizações e
realização pessoal dos seus membros. (REGO e CUNHA, 2008).
A percepção do clima autentizótico por parte dos colaboradores influencia seu
desempenho individual, criando maior senso de comprometimento em relação à organização e
a equipe. As investigações apontam que os indivíduos mais empenhados afetivamente tendem a
desenvolver níveis superiores de desempenho e a contribuírem mais efetivamente para o
sucesso das organizações. O princípio é que as pessoas tendem a desenvolver o seu trabalho
com maior entusiasmo e dedicação quando se sentem ligadas afetivamente à sua organização e
quando nutrem por ela um sentido do dever de lealdade (REGO et al., 2003).
Macedo (2008) cita seis dimensões do clima autentizótico que demonstram quais os
principais conceitos observados dentro deste tipo de organização:
Espírito de camaradagem: grau em que as relações interpessoais dentro da organização possam
ser caracterizadas como amizade, espírito de equipe e preocupação mútua entre os
colaboradores;
Credibilidade e confiança no superior: grau em que os colaboradores reconhecem
comportamentos de confiança por parte dos seus líderes bem como a credibilidade das suas
ações;
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Comunicação aberta e franca com o superior: grau em que os níveis de comunicação dentro da
organização sejam considerados de abertura e franqueza;
Oportunidades de desenvolvimento/aprendizagem: grau em que é percebido pelo colaborador a
possibilidade de aprendizagem profissional e crescimento pessoal dentro da organização;
Justiça/equidade: grau em que é percebido pelos colaboradores o tratamento equitativo, com
respeito e dignidade, dentro da organização;
Conciliação trabalho-família: grau em que os colaboradores percebem o equilíbrio existente
entre a sua vida familiar e profissional.
As razões pelas quais as organizações autentizóticas tem apresentado elevados graus de
desempenhos explica-se no fato destas possuírem características que auxiliam seus
colaboradores a conferir significado às suas vidas, tanto dentro como fora da organização, e
assim captando com maior profundidade o potencial humano (Macedo, 2008).
O trabalho nessas organizações será um antídoto para o stresse, proporcionará
uma existência saudável, incrementará a imaginação humana e contribuirá
para uma vida mais realizadora. Elas serão o tipo de organizações que
ajudarão os seus empregados a equilibrar as suas vidas pessoal e
organizacional. (KET DE VIES, 2001, p. 110).
3.
Resistência a Mudança
A intensidade de mudanças no meio empresarial tem sido desafiadora para os que
compõem o universo organizacional. As organizações possuem identidades próprias,
caracterizando assim seu meio cultural de relações e trabalhos. Interferir nesse processo requer
o planejamento cauteloso dos gestores para que seus liderados entendam, aceitem e se adaptem
às transformações necessárias para o desenvolvimento do negócio (REZENDE; FREITAS;
SILVA, 2011).
Para Gray (2004) a resistência é o fator que confere maior dificuldade em se implementar
mudanças, e muitos esforços são dedicados a procurar meios para superá-la. As pessoas
geralmente resistem às mudanças porque esta trazem prejuízos a elas, não somente em questões
psicológicas relativas ao medo e a incerteza, mas por algumas razões claras: a maioria das
iniciativas de gerenciamento da mudança confere, pelo menos para alguns, mais trabalho,
menos salário ou demissões. Se essa perspectiva não fosse verídica, provavelmente não haveria
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resistência. Pode-se dizer que é um fenômeno multifacetado, e é possível pensar em uma
situação em que haja resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem sobre ela.
A resistência pode estar presente mesmo em organizações que estão dispostas a mudar e
isso não acontece por acaso, ou simplesmente porque as pessoas não querem sair de sua zona de
conforto. Segundo Cohen e Fink (2003) as pessoas resistem à mudança quando as consequência
para elas são negativas, embora sejam diferentes em termos de sua disposição de consequências
negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas, as pessoas não resistem
automaticamente às mudanças. E sim, resistem por alguma razão especifica, e a tarefa do
gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível, planejar a mudança de modo a
reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções erradas.
Hernandez e Caldas (2001) afirmam que não existe uma “receita” para sanar o problema
da resistência a mudança. Argumentam que as variáveis individuais e situacionais são tão ou
mais importantes que o processo de percepção em si mesmo, uma vez que, em condições de
mudança organizacional, essas variáveis moderam todos os estágios do processo de percepção
da mudança, influenciando a maneira como cada indivíduo cria a sua própria representação da
realidade. Mais, ou tão importante quanto à análise das causas da resistência, particularmente
para a mudança organizacional, é a identificação dos grupos e indivíduos que terão maior
inclinação a resistir à mudança e das razões desse comportamento (HERNANDEZ; CALDAS,
2001).
4.
Transição – Gestão Tradicional para Gestão Inovadora
A inovação é condição chave de sobrevivência e diferenciação das corporações. Mas para
inovar é necessário construir uma cultura organizacional1 capaz de proporcionar incentivos às
práticas de mudança que conduzam aos objetivos da empresa (ARRUDA, 2009). Com isso, o
modelo de gestão tradicional vem perdendo espaço para dar vazão a esta nova linha de
pensamento.
A inovação organizacional decorre da administração como um processo
contínuo e evolutivo. Ancorado no pensamento de McKinlay e Starkey,
Ventura afirma que atualmente a mudança não é mais uma opção da empresa e
que os gestores devem entender que é essencial mobilizar as forças sociais
intangíveis, desarticulando a inércia, o que propicia a obtenção da vantagem
competitiva em uma condição para além do paradigma estrutura-estratégia,
vigente até a década de 1980. (VENTURA, 2011, p.82).
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A ruptura de um padrão organizacional é feita a partir de uma mudança radical que
modifica sua missão, sua natureza e até os objetivos da organização. Alguns autores preferem
evitar a mudança radical por causa dos impactos indesejáveis e incontroláveis na organização e
altos custos de implementação. Antes da mudança radical, na fase de transição, deve haver uma
mudança incremental em alguns aspectos da empresa a partir do aumento da eficiência de seus
próprios recursos. Nessa fase, as modificações devem acontecer de forma gradual, necessitando
de uma maior velocidade de resposta da organização com pequenos momentos de mudança
abrupta (VENTURA, 2011).
Contudo, apenas as mudanças incrementais não são suficientes para acompanhar as
transformações de um mercado em constante evolução, é fundamental que haja um processo de
inovação. Segundo Kiss (2010), um crescente número de líderes empresariais acreditam que o
Design Thinking desempenha um importante papel para mobilização do capital humano no
processo de inovação.
5.
Aplicação do Design Thinking
Segundo Brown (2010 apud MARTIN, p. 61),
Design Thinking é esta disciplina que usa a sensibilidade e os métodos para
gerar inovações e satisfazer as necessidades das pessoas com que é
tecnologicamente factível, e recorre ao que uma estratégia de negócios viável
pode converter em valor para o cliente e oportunidade de mercado.
O Design Thinking surgiu da busca de estabelecer uma relação das necessidades humanas
com recursos técnicos disponíveis levando em consideração as restrições práticas do negócio
para criar produtos inovadores. Segundo Brown (2010), as restrições estão sobrepostas em três
ideias: praticabilidade, o que é funcionalmente possível; viabilidade, um modelo de negócio
sustentável; e desejabilidade, o que faz sentido para as pessoas.
Brown (2010) propõe que, para manter-se inovando, as empresas devem buscar
relevância em uma cultura de empatia, co-criação e experimentação constante. E usar o design,
não como um fator elitista, estético ou artístico, mas como um modelo mental e estratégico para
dar vida a novas ideias, construir serviços impactantes, sustentáveis e inovadores.
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Com isso, gestão empresarial inspirou-se no pensamento do designer para possibilitar
caminhos de inovação que busque o bem estar do profissional. O designer enxerga como um
problema tudo aquilo que prejudica ou impede a experiência (emocional, cognitiva, estética) e
o bem estar na vida das pessoas (considerando todos os aspectos da vida, como trabalho, lazer,
relacionamentos, cultura etc). Isso faz com que sua principal tarefa seja identificar problemas e
encontrar soluções.
27
Dunne e Martin (2006), defendem o Design como estratégia organizacional e as empresas
deveriam funcionar como uma “Loja de Design” (Quadro 1), isso significa inovação contínua
em cinco dimensões: processo de trabalho, estilo de trabalho, modo de pensar, posicionamento
e atitude dominante. As empresas tradicionais também deveriam trabalha em fluxo de projetos
colaborativos e não como tarefa contínua.
Quadro 1: Mudança de empresas tradicionais para inovadoras (“Loja de Design”)
Características
Da empresa tradicional… para a “Loja de Design”
Processo de trabalho
Tarefas em andamento
Projetos
Trabalho permanentes
Tempo e termos definidos
Papéis definidos
Colaborativo
Espera até dá "certo"
Iterativo
Dedutivo
Dedutivo
Indutivo
Indutivo
Estilo de trabalho
Modo de pensar
Abdutivo
Posicionamento
Gerenciando grandes
Resolver “grandes problemas”
Orçamentos e grandes
equipes
Atitude dominante
Nós só podemos fazer o que Nada não pode ser feito
nós temos no orçamento
Restrições aumentam o desafio
Restrito e sem flexibilidade e a emoção
Fonte: Dunne e Martin (2006, p.12)
Para Silva (2012), o processo de inovação baseado no Design Thinking além de envolver
os funcionários, busca entender os consumidores, fornecedores e especialistas, co-criando
soluções a partir do contexto onde se encontram.
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Mas o desempenho das pessoas deve ser motivado pela inspiração e pelo incentivo. A mudança
deve ser impulsionada por uma liderança executiva contínua e inspiradora que entenda a
necessidade da mudança no sistema. O incentivo faz todos se sentirem parte ativa dos
processos. E estes devem ter desenvolvimento centralizado nas pessoas e nas suas experiências.
O envolvimento dos funcionários em uma cultura colaborativa e em grupos interdisciplinares
possibilita a verdadeira inovação.
28
De acordo com Martin (2010) a PROCTER & GAMBLE (P&G), maior empresa do
mundo de bens de consumo não duráveis, reestruturou-se com a adoção do Design Thinking
como estratégia de negócio para contornar a crise da década de em 1990. A liderança ficou por
conta de alguém que dialogava com design e negócio: Claudia Kotchka, vice-presidente de
estratégia de design e inovação incorporou o design no DNA da P&G a partir das etapas:
1. Definição das expectativas de forma clara e com o aval do chefe: iniciar o processo por áreas
da empresa com mais afinidade ao design de negócios;
2. Procurar ajuda de especialistas: parcerias e conexões com especialistas externos e
recrutamento de pessoal com experiência na área;
3. Na mudança nos processos, os obstáculos são inevitáveis: adaptar os sistemas internos para
permitir que o Design Thinking seja implantando na organização;
4. Vivenciar o Design Thinking: criar experiência que possa ser acessada pelo pessoal da
empresa – da equipe sênior para baixo.
Além destas etapas, deve-se capacitar os gerentes em habilidades e expertise em Design
Thinking e mudar as normas organizacionais com o objetivo de apoiar o novo processo.
De acordo com o modelo de Viana (2012), o processo de Design Thinking pode ser
resumido em três etapas permeáveis e de forma não linear:
1. Imersão: uma aproximação do contexto. Inicia-se com uma Imersão Preliminar na busca de
entender a situação e a necessidade do problema. Depois, na Imersão em Profundidade,
identifica-se as necessidades dos autores envolvidos e prováveis oportunidades com o
entendimento de suas experiências no trabalho;
2. Ideação: análise e síntese, geração de ideias e busca de padrões de forma colaborativa com os
resultados da etapa anterior. As ideias são direcionadas ao contexto do trabalhado, ao objetivo
do negócio, a viabilidade tecnológica e a necessidade humana;
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3. Prototipação: experimentação tangível das ideias escolhidas na etapa anterior.
Brown (2010), não divide o processo em etapas, mas defende sua natureza iterativa e não linear
em uma jornada exploratória. Onde o percurso seria um sistema de espaços sobrepostos:
1. Inspiração: espaço da empatia. As pessoas ficam em primeiro lugar. Consiste em observar e
aprender com a relação pessoa/pessoa e pessoa/produto, ou seja, ver o mundo com o olhar do
outro. Compreender o mundo por meio de experiências e emoções do outro na busca de
solucionar seus problemas
2. Idealização: espaço de geração e testes de ideias. Análise e síntese das condições e
possibilidades de solução com brainstorming, pensamento visual, post-ist etc. É a fase onde o
pensamento da equipe converge para um único resultado, a melhor resposta em oposição à
resposta correta.
3. Implementação: espaço de prototipagem. São as experimentações e testes de hipóteses a fim
de gerar resultados com maior rapidez. “Quanto mais rapidamente tornamos nossas ideias
tangíveis, mais cedo poderemos avaliá-las, lapidá-las e identificar a melhor solução”
(BROWN, 2010, p.85).
As duas descrições de processo do Design Thinking, de Viana (2012) e Brown (2010), são
similares e compartilham a ideia de iteração durante todo o processo para explorar novos
direcionamentos.
6.
Procedimentos metodológicos
Utilizou-se uma revisão sistemática teórica, organizada de forma conceitual e seletiva
como metodologia deste estudo. Inicialmente foi elencadas teorias de gestão que possam criar
ambiente fecundo a mudanças organizacionais com empatia pelos clientes internos. O objetivo
foi identificar propriedades favoráveis à aplicação do Design Thinking como método gerador de
inovação.
Com isso, analisou-se características dos modelos de organizações destacados, os
atributos de uma gestão inovadora, os agentes organizacionais resistentes a mudança e o
processo de transição que possa facilitar a implantação de mudanças em uma empresa.
7.
Considerações finais
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Os métodos de gestão que procuram incentivar a inovação de forma coparticipativa estão
baseados em modelos que valorizam o capital humano como um organismo integral em toda
sua complexidade. Assim como o modelo Holístico, que procura integrar objetivos dos
funcionários com objetivos da empresa na busca da plena satisfação do cliente. O modelo das
Organizações Autentizóticas também proporciona um campo fértil para aplicação dos métodos
do Design Thinking, pois propiciam um maior nível de desempenho com o envolvimento dos
funcionários de forma integral e que, por sua vez, impulsiona equipes e empresas rumo ao
desenvolvimento e a inovação. Os processos do Design Thinking necessitam de equipes
motivadas e comprometida com os resultados. As empresas aos poucos percebem que a melhor
forma de se garantir isso é tendo em seu quadro pessoas satisfeitas e felizes, tanto dentro como
fora da organização.
Os modelos de negócios atuais ainda estão fortemente voltados para as relações verticais,
postos de trabalho e funções bem definidas. Porém, o sucesso dos que se aventuram em buscar
novos caminhos tem servido de exemplo, mesmo as gestões mais tradicionais que percebem
que mudar é necessário à sobrevivência dos negócios. Acredita-se nos princípios do Design
Thinking e em um modelo de gestão que valorize o profissional de forma holística. Para isso é
importante
que se respeite as relações pessoais e interdisciplinares e que envolva os
funcionários em uma cultura coparticipativa para uma organização manter-se viva e ativa no
campo da inovação. Espera-se que a partir deste estudo haja uma reflexão sobre as possíveis
mudanças na gestão e no ambiente organizacional a fim de incentivar a implantação do Design
Thinking como método gerador de inovação.
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