Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Certificate in Business Administration – CBA
Antônio João de Sousa Júnior
MELHORIA DE PROCESSO EM CONTROLE DE ESTOQUES
DE UMA EMPRESA DE PARAFINAS
São Paulo
2013
Antônio João de Sousa Júnior
MELHORIA DE PROCESSO EM CONTROLE DE ESTOQUES
DE UMA EMPRESA DE PARAFINAS
Trabalho de Conclusão de curso apresentado ao
curso CBA, como requisito parcial a obtenção do Grau
de Especialista em Gestão de Negócios do Insper
Instituto de Ensino e Pesquisa.
Orientadora:
Prof.ª Priscila Laczynski de Souza Miguel – Insper
Instituto de Ensino e Pesquisa
São Paulo
2013
Dedico esse trabalho para Luana Sousa e
Paula Sousa, minhas inspiradoras para
alcançar todos os objetivos da minha vida. E
com
certeza
o
Certificate
Administration foi um deles.
in
Business
AGRADECIMENTOS
As orientações e discernimento desde busca por um trabalho de conclusão até a
finalização do mesmo. Muito obrigado Prof.ª Priscila Laczynski de Souza Miguel.
Ao Instituto de Ensino e Pesquisa, pela oportunidade de aprofundar meus
conhecimentos administrativos junto com um excelente corpo docente de extremo
profissionalismo e experiência.
DE SOUSA, Antônio João Júnior. Melhoria de Processo em Controle de Estoques
de uma Empresa de Parafinas. São Paulo, 2013. 48 pag. TCC - Certificate in
Business Administration. CBA Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo abordar os conceitos e ferramentas em Gestão
e Monitoramento de Estoques aplicados para obter melhoria dos processos nos
produtivos na indústria de parafinas.
O estoque é um dos agentes de grande importância e interagem com vários
departamentos de uma organização, tais como produção, vendas, compras,
financeiro entre outros.
Com base na análise do fluxo atual e a necessidade de uma maior
competitividade no mercado de parafina, será demonstrado à situação atual da
empresa neste setor e os ganhos obtidos através da aplicação de melhores praticas
na gestão de estoques e gestão industrial, além de uma explanação geral dos
conceitos envolvidos e a importância da gestão e controle de estoques.
Palavras-chaves: Controle de Estoque, Monitoramento de Estoque.
SUMÁRIO
1. Introdução ............................................................................................................ 2
2. Fundamentação Teórica ..................................................................................... 2
2.1.
Planejamento Mestre da Produção ................................................................ 2
2.2.
Filosofias Just in Time (JIT) e Total Quality Control (TQC) ............................ 3
2.3.
Gestão de Estoques ....................................................................................... 6
2.3.1.
Classificação dos Estoques ..................................................................... 7
2.3.2.
Plano e Controle de Produção (Production Planning and Control) .......... 7
2.3.3.
Administração de Estoques ..................................................................... 8
2.3.4.
Classificação ABC dos Estoques............................................................. 9
2.3.5.
Avaliação dos estoques ......................................................................... 11
2.3.6.
Custo de Estoque .................................................................................. 12
2.3.7.
Procedimento de Reposição de Estoque ............................................... 14
2.3.8.
Giro de Estoque ..................................................................................... 16
2.4.
Processo de Armazenagem ......................................................................... 16
2.4.1.
Equipamentos de Armazenagem........................................................... 17
2.4.2.
Layout .................................................................................................... 18
3. Descrição da Empresa ...................................................................................... 19
3.1.
Sobre a Empresa ......................................................................................... 19
3.2.
Processo de Industrialização Parafínica ...................................................... 19
3.3.
Estratégia Competitiva ................................................................................. 20
3.4.
Produtos ....................................................................................................... 21
3.5.
Modelo de Geração de Valor ....................................................................... 21
4. Descrição do Processo Atual ........................................................................... 22
4.1.
Mapeamento do Processo Atual .................................................................. 22
4.1.1.
Compra de Matéria Prima ...................................................................... 23
4.1.2.
4.2.
Estocagem de Matéria Prima e Produto Acabado ................................. 23
Indicadores do Processo Atual ..................................................................... 25
5. Identificação dos problemas e busca de soluções ........................................ 26
6. Soluções e propostas ....................................................................................... 28
7. Descrição do Processo Proposto .................................................................... 31
7.1.
Mapeamento do Processo Proposto ............................................................ 31
7.2.
Indicadores de Desempenho do processo proposto .................................... 33
8. Projeto de Implementação ................................................................................ 34
8.1.
Escopo do Projeto ........................................................................................ 34
8.1.1.
Objetivo do Projeto ................................................................................ 34
8.1.2.
Entregas ................................................................................................ 34
8.1.3.
Premissas .............................................................................................. 34
8.2.
Macro – Cronograma ................................................................................... 35
8.3.
Orçamento do Projeto .................................................................................. 36
8.4.
Fluxo de Caixa do Projeto ............................................................................ 37
8.5.
Indicadores Financeiros ............................................................................... 38
9. Conclusão .......................................................................................................... 39
10.
Referências Bibliográficas ........................................................................... 40
2
1. INTRODUÇÃO
Com o passar dos tempos a indústria veio se fortificando com melhorias
de processos industriais, visando uma maior competitividade com reduções de
gastos e melhoria continua nos processos industriais. No século XIX, esse
processo ganhou ênfase com os estudos de Frederick W. Taylor, que tinha
como objetivo aperfeiçoar as operações com novas ferramentas de gestão,
melhorando a produtividade e reduzindo custos.
Outros estudiosos como Martins e Laugeni (2005), introduziram
conceitos em linhas de montagem, manutenções preventivas, controles de
processos e mensuração através de indicadores de performance industrial e
um desenho das etapas de um processo produtivo, desde a compra da matéria
prima até o produto final, facilitando o entendimento industrial e identificando
etapas do processos que poderiam ser otimizados ou melhor aplicado,
ganhando tempo e reduzindo a ociosidade.
Neste trabalho é demonstrada a importância dos conceitos e
ferramentas na gestão e controle de estoques e aplicação de melhorias de
processos de produção de parafinas e sua estocagem. Para tanto, o estudo
realizado¹ tem como base o processo produtivo e de estocagem da empresa
JRG Química². No trabalho foram identificados ganho na estocagem das suas
matérias primas, produtos acabados, melhoras na armazenagem e a utilização
da capacidade produtiva, hoje classificado como um diferencial competitivo
neste segmento.
_________________________
¹ Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificate in Business Administration sob orientação da
Profª. Priscila Laczynski de Souza Miguel. Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou
transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico inclusive fotocopia gravação ou qualquer outro
sistema de armazenamento, sem autorização por escrito da Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos
infratores aplicaram-se as punições dos artigos 102, 104, 106, da lei 9610 de 19/02/1998. ² Nomes de
empresa
e
pessoas,
assim
como
os
dados
utilizados
são
fictícios.
2
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1.
PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
Segundo Tubino (1997), o planejamento mestre da produção está
encarregado de desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo
em planos específicos de produtos acabados para o médio prazo, no sentido
de direcionar as etapas de programação e execução das atividades
operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras).
Como resultado do planejamento mestre de produção, tem-se o
chamado Plano-Mestre de Produção (PMP), que considera as necessidades de
produtos acabados para cada período analisado. A figura 1 ilustra a conexão
entre o planejamento estratégico (plano de produção) e as etapas
operacionais.
Figura 1: Hierarquia dos Planos
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Fonte: Tubino (1997)
3
O plano de produção tem um viés por tratativas de famílias de produtos
e o PMP é voltado para operacionalização da produção. O planejamento
mestre da produção depende do envolvimento direto das áreas de
manufaturas, finanças, marketing, engenharia de produção, produção, compras
e recursos humanos (TUBINO,1997).
a) Manufaturas: Tem por responsabilidades fornecer subsídios para
tomada de decisão e usar informação do PMP.
b) Finanças: Tem por responsabilidades monitorar os gastos com
estoques, hora extra, aquisições de novos equipamentos.
c) Marketing: Plano de vendas e previsão de demanda.
d) Engenharia de Produção: Fornecer padrões atuais de tempo e
consumo de materiais para execução de tarefas.
e) Produção: Limitações de capacidade e instalações.
f) Compras: Informar suas necessidades referentes à logística de
fornecimento externo.
g) Recursos Humanos: Plano de contratação e treinamento de pessoal.
2.2.
FILOSOFIAS JUST IN TIME (JIT) E TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)
Na década de 60 a necessidade de um melhor monitoramento e
processos produtivos fez com grandes empresas em particular a Toyota Motors
Company, pensasse em formas e metodologias para aperfeiçoar seus
processos. Esse processo veio se desenvolvendo de acordo com a
necessidade de cada empresa, mas principalmente na Ásia, onde a indústria
precisava ser mais competitiva com ganhos de margens, esse processo
acelerou em meados dos anos 80 com o avanço da tecnologia japonesa, que
visava três principais grupos, de acordo com a tabela 1 abaixo (TUBINO,
1997):
4
Tabela 1: Filosofia JIT/TQC
Fonte: Tubino (1997)
Segundo Tubino (1997), essas questões estratégicas do sistema
produtivo têm por objetivo alinhar os pontos operacionais visando à melhoria na
comunicação e foco em processos e clientes. Esses pontos estão distribuídos
em cinco vieses operacionais:
1) Satisfazer as necessidades dos clientes: significa entender e
responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de
qualidade no momento em que for solicitado.

Reduzir os custos internos dos clientes;

Produzir pequenos lotes com qualidade;

Ser flexível;

Reduzir os estoques do cliente;

Projetar em conjunto com o cliente.
2) Eliminar desperdícios: significa analisar todas as atividades realizadas
no sistema de produção e eliminar aqueles que não agregam valor ao
produto.

Desperdício de superprodução;
5

Desperdício de espera;

Desperdício de movimentação e transporte;

Desperdício da função processamento;

Desperdício de estoques;

Desperdício de movimentos improdutivos;

Desperdício de produtos defeituosos.
3) Melhorar continuamente: o principio de melhoria contínua, conhecido
como Kaizen, significa que nenhum dia deve passar-se sem que a
empresa melhore sua posição competitiva. Dessa forma, um
problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto
como uma oportunidade de melhoramento.

Zero defeito;

Zero estoque;

Zero de movimentação;

Zero de lead time;

Zero de tempos de setups;

Lotes unitários.
4) Envolver totalmente as pessoas: mudanças de atitude em termos
humanos são solicitadas por toda empresa, principalmente nos níveis
gerenciais. A gerência deve travar um compromisso pela participação
das pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos em atividades
de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro.
5) Organização e visibilidade: É o inicio da luta contra o desperdício e a
base para a motivação das pessoas.
Tubino (1997) afirma que o diferencial competitivo para as indústrias
está na implantação desses pontos com excelência. Além do mais, a própria
questão da busca pelo melhoramento contínuo diferenciará as empresas que
chegarem à solução mais satisfatória para seus problemas.
6
2.3.
GESTÃO DE ESTOQUES
Em todas as empresas existe a necessidade de gerir recursos e a
gestão dos estoques é o controle e o monitoramento realizado para administrar
os recursos de materiais dentro de uma companhia. Ele é o suporte do que
deve ser produzido versus o que deve ser comprado para que não haja
excesso de estoque, aumentando o custo operacional. Por outro lado a falta de
materiais pode acarretar perdas econômicas (GARCIA, 2006).
Segundo Corrêa e Corrêa (2011), em geral, o gerenciamento de
estoques é um dos assuntos que mais preocupam dos diversos gestores
dentro de uma companhia. Além do gestor de operações, o gestor financeiro se
preocupa com a quantidade de recursos financeiros que os estoques
demandam. O gestor comercial se preocupa com o prejuízo no atendimento ao
cliente que uma possível indisponibilidade do estoque de produtos acabados
pode acarretar.
De acordo com Tubino (1997), a administração dos estoques é a
primeira atividade dentro da gama de atividades da programação da produção.
Para administrar os estoques, há necessidade de diferenciá-los quanto a suas
importâncias relativas, definir tamanho de lotes de reposição, estabelecer
modelos que permitam operacionalizar seus controles e dimensionar estoques
de segurança.
Com a definição do plano mestre de produção a programação da
produção estará encarregada em definir o quanto e quando comprar, fabricar e
montar cada item que contempla na elaboração do produto acabado, de acordo
com o PMP. Como resultado da programação da produção são emitidas ordens
de compras para itens comprados, ordens de fabricação para itens fabricados
internamente e ordens de montagem para itens de montagem final dos
produtos definidos no plano mestre.
7
2.3.1. CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES
Existem alguns tipos de estoques para classificação de empresas
industriais. Conforme a natureza do produto fabricado e a atividade da
empresa, eles podem receber algumas classificações (SEVERO, 2006):
 Estoque de produto em processo: Este tipo de estoques baseia-se
essencialmente
em
todos
os
artigos
solicitados
necessários
a fabricação ou montagem do produto final, que se encontram nas várias
fases de produção (SEVERO, 2006, p. 63).
 Estoque de matéria prima e materiais auxiliares: Nestes estoques
encontramos materiais secundários, como componentes que irão integrar o
produto final. São usualmente compostos por materiais brutos destinados à
transformação (SEVERO, 2006, p. 62).
 Estoque operacional: Nestes estoques encontramos materiais secundários,
como componentes que irão integrar o produto final. São usualmente
compostos por materiais brutos destinados à transformação (SEVERO, 2006,
p. 62).
 Estoque de Produtos Acabados: É o estoque composto pelo produto que teve
seu processo de fabricação finalizado. Em empresas comerciais é chamado
de estoque de mercadorias. Usualmente são materiais que se encontram em
depósitos próprios para expedição. São formados por materiais ou produtos
em condições de serem vendidos (SEVERO, 2006, p. 63).
 Estoques de materiais administrativos: É formado de materiais destinados
ao desenvolvimento das atividades da empresa e utilizados nas áreas
administrativas da mesmas, tais como, impressos, papel, formulários, etc.
(SEVERO, 2006, p. 63).
Do ponto de vista administrativo, voltado para a gestão dos recursos,
destacam-se os estoques de segurança e estoques mínimos, que servem para
garantir o andamento produtivo, mitigando as faltas de materiais (GARCIA,
2006).
2.3.2. PLANO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PRODUCTION PLANNING AND
CONTROL)
É o processo utilizado no gerenciamento das atividades de produção. É
um sistema que gerencia os recursos operacionais com envolvimento de
planejamento industrial (o que produzir e quando), programação (recursos
8
usados para operação com inicio e fim do fluxo de trabalho) e o controle com o
monitoramento e correção dos desvios da produção (TUBINO, 1997).
Dentro da hierarquia em que estão distribuídas as funções do PCP, a
programação de produção é a primeira dentro do nível operacional de curto
prazo. A figura 2 mostrará a sequência de funções (TUBINO, 1997).
Figura 2: Sequência de Funções PCP
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Fonte: Tubino (1997)
2.3.3. ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Tubino (1997), afirma que as empresas trabalham com diferentes tipos
de estoque que tem a necessidade de serem administrados. As principais
funções destes tipos de estoques estão identificadas em:
 Garantir a independência entre etapas produtivas: a colocação de estoques
amortecedores entre etapas de produção ou distribuição da cadeia produtiva
permite que estas etapas possam ser encaradas como independentes das
demais (TUBINO, 1997, p. 106).
9
 Permitir uma produção constante: sistemas produtivos que possuem
variações sazonais em sua demanda ou em suas matérias primas estocam
produtos acabados ou matérias primas para evitar que o ritmo de produção
sofra grandes saltos nestes períodos (TUBINO, 1997, p. 107).
 Possibilitam lotes econômicos: algumas etapas do sistema produtivo só
permitem a produção ou a movimentação econômica de lotes maiores do que
a necessidade de consumo imediata, gerando um excedente que precisa ser
administrado (TUBINO, 1997, p. 107).
 Reduzir os leads times produtivos: a manutenção de estoques intermediários
dentro dos sistemas produtivos permite que os prazos de entrega dos
produtos possam ser reduzidos, pois ao invés de esperarmos pela produção
ou compra de um item, podemos retirá-lo do estoque e usá-lo imediatamente
(TUBINO, 1997, p. 107).
 Como
fator
de
segurança:
variações
aleatórias
na
demanda
são
administradas pela colocação de estoques de segurança baseados em erro
do modelo de previsão. Outros problemas como a quebra de máquinas, o
absenteísmo, a má qualidade do que é produzida, uma programação da
produção ineficiente, entrega de fornecedores fora do prazo e etc. também
são administrados com a colocação de estoques protetores (TUBINO, 1997,
p. 107).
 Para obter vantagem de preço: algumas empresas incrementam seus níveis
de estoques para se prevenir de possíveis aumentos de preços, normalmente
dos materiais comprados, ou ainda, compram em quantidades superiores às
necessidades visando obter descontos no preço unitário. De outro modo, as
empresas também aumentam os níveis de estoque de produtos acabados
quando sentem que seus preços no mercado irão subir (TUBINO, 1997,
p. 107).
2.3.4. CLASSIFICAÇÃO ABC DOS ESTOQUES
Na administração de estoques, a classificação pelo método baseado em
atividades mais utilizado é pela demanda valorizada, volume e custo unitário.
As classes são caracterizadas de menor para maior, ou seja, a classe A é que
tem menor participação e assim sucessivamente. A tabela 2 e 3 e o gráfico 1
ilustram com mais precisão a classificação dos grupos.
10
Tabela 2: Dados para o exemplo
Item
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
X10
Demanda Anual
9.000
4.625
1.075
15.000
59.500
16.000
10.000
4.250
13.500
1.000
10
4
80
1
5
5
2
50
1
17
Custo Unitário
Fonte: Dalvio Ferrari Tubino (1997)
Tabela 3: Cálculo das classes
Ordem
Item
Demanda
%
Valorizada
Individual
Demanda
Valorizada
Acumulada
%
Acumulado
Classe
1
X5
297.500
35,0
297.500
35,0
A
2
X8
212.500
25,0
510.000
60,0
A
3
X1
90.000
10,6
600.000
70,6
B
4
X3
86.000
10,1
686.000
80,7
B
5
X6
80.000
9,4
766.000
90,1
B
6
X7
20.000
2,4
786.000
92,5
C
7
X2
18.500
2,2
804.500
94,6
C
8
X10
17.000
2,0
821.500
96,6
C
9
X4
15.000
1,8
836.500
98,4
C
10
X9
13.500
1,6
850.000
100,0
C
Fonte: Dalvio Ferrari Tubino (1997)
11
Figura 3: Gráfico Classificação ABC
B
A
C
Fonte: Dalvio Ferrari Tubino (1997)
2.3.5. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES
Pozo (2002) propõe que uma atividade importante dentro do conjunto
da gestão de estoque é prever o valor do estoque em intervalo de tempo
adequado e gerenciá-lo, comparando-o com o planejado, e tomar as devidas
ações quando houver desvios de rota. Os fatores que justificam a avaliação de
estoque são:
a) assegurar que o capital imobilizado em estoque seja o mínimo
possível;
b) assegurar que estejam de acordo com a política da empresa;
c) garantir que o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de
decisão;
d) evitar desperdícios como obsolescência, roubos, extravios etc.
Torna-se
uma
perfeita
avaliação
financeira
do
estoque
para
proporcionar informações exatas e atualizadas das matérias-primas e produtos
12
em estoques sob responsabilidade da empresa. Essa avaliação é feita com
base nos preços dos itens que se tem em estoque. O valor real de estoque que
dispomos é feito por dois processos; um por meio das fichas de controle de
cada item de estoque, e o segundo por meio de inventário físico. No primeiro
processo, a empresa o utiliza para estipular o preço de seu produto e
valorização contínua de seu estoque e, também, para controlar a gestão
integrada da empresa. Nesse procedimento, podemos avaliar os estoques
pelos métodos de Custo Médio, Peps e Ueps.
Vale ressaltar que, para as regras contábeis brasileiras, a metodologia
de custeio utilizada é custo médio (RESULUÇÃO CFC n° 750/93). Esse
processo tem por metodologia a fixação de preço médio entre todas as
entradas e saídas. É baseado na cronologia das entradas e saídas. O
procedimento de baixa dos itens de estoque é feito normalmente pela
quantidade da própria ordem de fabricação e os valores finais de saldo são
dados pelo preço médio dos produtos.
2.3.6. CUSTO DE ESTOQUE
De acordo com Francischini (2002, p. 162 – 170), existem preocupações
relacionadas ao gerenciamento de estoques e estão voltadas ao custo que o
estoque pode gerar, tais como: a) custo de aquisição; b) custo de
armazenagem; c) custo de pedido; d) custo de falta. As empresas em geral
devem manter controles que monitoram os itens geradores de custos no
estoque para manter sua sobrevivência diante dos concorrentes.
O valor pago pela empresa que adquire materiais para o processo
produtivo é conhecido como custo de aquisição. Geralmente estão nos setores
de compras das empresas e tem papel crucial na negociação de bons preços
de negociação para reduzir custos.
13
Custo de Aquisição = Preço Unitário versus Quantidade Adquirida
ou
CAq = Pu x Q
Custo de Armazenagem o Administrador de Materiais é o responsável
por manter esse custo no nível mais baixo possível, pois se trata de um dos
itens que mais oneram a empresa em sua lucratividade.
Programas de melhoria de produtividade baseados em just-in-time têm
como objetivo principal manter esse custo próximo a zero. O custo de
armazenagem de determinado item i em estoque pode ser calculado pela
fórmula:
Custo de Armazenagem = Estoque Médio x Preço Unitário x Tempo em
Estoque x Custo de Armazenagem Unitário
ou
CAmi = EMi x PMUi x T x CAmu
em que:
CAmi = Custo de Armazenagem do item i
EMi = Estoque Médio do item i no tempo T
PMUi = Preço Médio Unitário do item i estocado no tempo T
T = Tempo em Estoque
CAmu = Custo de Armazenagem Unitária
Custo de pedido é o valor gasto pela empresa para que determinado lote
de compra possa ser solicitado ao fornecer e entregue na empresa
compradora. Se o custo de armazenagem está diretamente ligado à área de
armazenagem, o custo de pedido refere-se aos custos administrativos e
operacionais da área de compras.
Além do custo administrativo da área de Compras, o fornecedor pode
cobrar fretes adicionais e/ou a empresa incorrer em custos de inspiração para
lotes parcelados de um mesmo pedido.
CP = N(CPAU + CPVU)
14
em que:
CP = Custo de pedido
n = Número de pedido
CPAu = Custo de Pedido Administrativo unitário
CPVu = Custo de Pedido Variável unitário
Custo de falta de um item em estoque pode causar diversos e, muitas
vezes, grandes prejuízos à empresa compradora. O problema é que esse tipo
de custo é difícil de ser calculado com precisão, uma vez que envolver uma
série de estimativas, rateios e valores intangíveis.
De acordo com Dias (1993, p.53), podem-se determinar os custos de
falta de estoque ou custo de Ruptura das seguintes maneiras:
 Por meio de lucros cessantes, devidos à incapacidade de fornecer.
Perdas de lucros, com cancelamento de pedidos;
 Por meio de custos adicionais, causados por fornecimentos em
substituição com material de terceiros;
 Por meio de custos causados pelo não cumprimento dos prazos
contratuais como multas, prejuízos, bloqueio de reajuste; e
 Por meio de quebra de imagem da empresa, e em consequência
beneficiando o concorrente.
2.3.7. PROCEDIMENTO DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUE
Segundo Francischini (2002, p. 152 - 153), as falhas mais críticas no
procedimento de reposição de estoque ocorrem em três pontos principais:
Aumento repentino de demanda – aumentos não previstos da demanda do item
em estoque podem ocorrer por várias causas, como, por exemplo: a chegada
de um grande pedido do produto final para determinado cliente, o aumento da
produção para estocagem do produto final, promoções, etc.
15
Demora no processo do Pedido de Compra – falhas no sistema de informação
do Almoxarifado ou da área de Compras podem incorrer em demoras
excessivas na expedição do pedido;
Atrasos de entrega pelo fornecedor – o fornecedor nem sempre tem condições
de cumprir seus prazos de entrega em virtude de problemas no seu sistema de
produção, transporte ou dependência de liberação alfandegária.
Assim, a maneira mais comum de tratar com esse problema é
dimensionar um estoque mínimo ou estoque de segurança que fique a
disposição dos usuários em casos de eventualidades ou imprevistos.
O estoque mínimo ou estoque de segurança, de acordo com Pozo
(2002, p. 61 – 62) é uma forma de mitigar riscos operacionais. Existem
algumas variáveis externas e internas que podem atrapalhar o bom andamento
do processo produtivo, como atrasos de entregas do fornecedor, mais
conhecido como tempo de fornecimento (TR). Ou mesma, uma rejeição das
compras efetuadas por danos ao material comprado ou erros no pedido de
compra.
As empresas devem ter os estoques de segurança como um indicador
de performance operacional e devem ser úteis para medir a qualidade das
etapas operacionais. Ou seja, uma vez que o estoque de segurança seja
utilizado no período, não é mais segurança e sim consumo. Para o melhor
entendimento, existe uma forma de calcular esse risco.
Método do grau de risco
ES = C x K
onde:
ES = Estoque de Segurança
C = Consumo médio no período
K = Coeficiente de grau de atendimento
16
Método com Variação de Consumo e/ou Tempo de Reposição
ES = (Cm – Cn) + Cm x Ptr
onde:
ES = Estoque de segurança
Cn = Consumo normal do produto
Cm = Consumo maior previsto do produto
Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposição
Pode-se resumir de segurança como estoque de produto para suprir
determinado período, além do prazo de entrega para consumo ou vendas,
prevenindo possíveis atrasos na entrega por parte do fornecedor. Os estoques
de segurança deverão ser maiores quanto maior for a distância do fornecedor
ou mais problemático for o fornecedor com relação aos prazos de entregas.
2.3.8. GIRO DE ESTOQUE
O giro de estoque é um dos indicadores mais significativo da eficiência
na indústria seja qual for o segmento de atuação. Quando bem rápido e
eficiente, com o mesmo valor investido, gerará mais lucro para companhia.
De acordo com Francischini (2002, p. 161), giro ou rotatividade de
estoque é definido como número de vezes em que o estoque é totalmente
renovado em um período de tempo, geralmente anual. É calculado pela
fórmula:
Giro = Demanda Média no Período ÷ Estoque Médio no Período
2.4.
PROCESSO DE ARMAZENAGEM
A armazenagem de matérias merece um planejamento especifico, já que
condições impróprias de materiais geram desperdícios, devido à dificuldade de
17
acesso, controle do estoque entre outros, ele continua, afirmando que a
armazenagem é uma operação que não acrescenta valor ao produto, mas
aumenta o seu custo. Desta forma faz-se necessário um sistema de
armazenamento eficiente e que por consequência gere o menor custo possível.
A estocagem é aliada a uma série de funções voltadas para a
movimentação, tais como consolidar, separar, classificar e preparar as
mercadorias para despacho. A armazenagem é a denominação ampla que
inclui todas as atividades de um local destinado à guarda temporária e à
distribuição de materiais, tais quais, depósitos, almoxarifado e centros de
distribuição entre outros (MOURA, 2005).
Dois fatores importantes influenciam no processo de estocagem: um em
função das características do material, que explora possibilidades de
agrupamentos por tipo, tamanho, frequência de movimentação, ou mesmo até
a estocagem por tipo de material que seja usado em um departamento
específico. E o outro em função das características do espaço, e a forma com
que se pretende utilizar este espaço, considerando o tamanho, características
da construção (paredes, pisos etc.), localização em consonância às demais
áreas de empresa que se relacionam critérios de disponibilidade, existência de
filas para atendimento, etc.
2.4.1. EQUIPAMENTOS DE ARMAZENAGEM
No mercado existem vários tipos de equipamentos destinados a
armazenagem dos estoques, dentre os quais destacaremos: paletes, porta
paletes e drive in.
De acordo com Fernandes (1991, p. 113) paletes são estruturas de
armazenagem de produtos que viabiliza o transporte de carga através do uso
de
paleteiras
e
empilhadeiras,
tendo
vantagem
de
custos,
redução
hora/homem, rapidez na estocagem, redução de acidentes pessoais,
diminuição de danos ao produto.
18
Porta paletes são estruturas que permitem a movimentação das cargas
armazenadas com facilidade, não tendo a necessidade de retirada de produto.
Ou seja, ele se locomove sem a necessidade de retirada de produtos.
O sistema de armazenagem drive in possui uma cubagem maior de
produtos, aumentando a capacidade de estocagem do armazém.
2.4.2. LAYOUT
De acordo com Martins e Laugeni (2006) para elaboração do layout, são
necessárias informações sobre especificações e características do produto,
quantidades de produtos e de materiais, espaço necessário para cada
equipamento, incluindo espaço para movimentação do funcionário, estoques e
manutenção e informação sobre o recebimento, expedição, estocagem de
matérias primas e produtos acabados e transportes.
De acordo com Moura (1997), o layout deve ter por objetivo:
 Assegurar a utilização máxima do espaço;
 Proporcionar movimentação de materiais da forma mais eficiente;
 Permitir estocagem mais econômica, minimizando as despesas de
equipamento, espaço danos de material e mão-de-obra do armazém;
 Proporcionar a máxima flexibilidade do sistema que atenda as
necessidades de mudança de estocagem e movimentação, e;
 Permitir a boa organização.
19
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3.1.
SOBRE A EMPRESA
A JRG Química é uma indústria de médio porte atuante no setor de
parafinas e especialidades, fundada em 1991 na cidade de Franca no estado
de São Paulo. Em função do crescimento da demanda por seus produtos a
base de parafinas, em 1996 houve a necessidade da ampliação do polo
industrial que desde então atuava somente com um maquinário especifico para
entabletamento de parafina.
A empresa produz produtos para diferentes segmentos de mercado com
mais 60 produtos específicos para cada setor, que vão desde o fabricante de
leva até indústrias de pneus.
Em 2002 a empresa ampliou seu portfolio de produtos e iniciou o
processo de vendas internacionais, com forte atuação no setor de embalagens
flexíveis
e
produtos
desenvolvimento.
especiais
Grandes
com
forte
investimentos
atuação
foram
em
feitos
pesquisa
em
e
estruturas
organizacionais para atender a demanda de novos clientes e manter o pronto
atendimento no mercado nacional e internacional.
3.2.
PROCESSO DE INDUSTRIALIZAÇÃO PARAFÍNICA
A industrialização de parafinas consiste em elaborar produtos em três
formas padrões de mercado, que por sua vez são direcionadas as linhas de
produção de acordo com as características do produto, que são: Tabletes,
Lentilhas e Pós. Esses produtos passam por um processo de aquecimento e
refrigeração que estão atrelados ao processo produtivo e maquinário utilizado.
20
Figura 4: Produtos Tablet, Pós e Lentilha.
As matérias primas podem ser de forma liquida ou sólida, onde ambas
passam por um processo de derretimento e aquecimento em tanques e
misturas aditivadas para o composto do produto final. Mais de 70% das
matérias primas é por forma sólida e passa por um processo manual para
serem alocadas nos tanques de aquecimento. Os 30% das matérias primas
liquidas, o processo de produção é simples, pois existem conexões entre os
tranques de armazenagens com as maquinas que produziram os produtos.
Porem ambas as formas geraram produtos acabados de acordo com as
imagens da figura 4 e são ensacados e armazenados em espaços físicos
determinados.
3.3.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A estratégia da JRG Química está voltada para liderança de custos, com
a característica de um escopo amplo, atendendo há diversos segmentos de
mercado, com produtos patenteados e padrão de mercado, onde hoje é
referência para novos clientes que buscam um produto com preço competitivo
e de alta performance. Ou seja, o que faz hoje a empresa ter um ganho de
margem é um trabalho de excelência em pesquisa e desenvolvimento e a
busca constate na redução de custo.
21
3.4.
PRODUTOS
Os produtos da JRG Química são elaborados pelo setor que desenvolve
produtos de acordo com a especificação e necessidade do cliente. Atuando
com mais de 20 linhas de produtos para seis segmentos específicos: a) velas;
b) borrachas; c) pisos de madeira; d) ceras microcristalinas (indústria
alimentícia, explosivos, PVC); e) Cosméticos.
3.5.
MODELO DE GERAÇÃO DE VALOR
A JRG Química tem como geração de valor a inovação dos seus
produtos com investimentos em pesquisas e desenvolvimento, melhorando a
performance e reduzindo custos, com importação de matérias primas e
misturas (blends), satisfazendo as necessidades dos clientes e alavancando as
margens. Hoje a empresa tem um desenho baseado em liderança de custos,
de acordo com a estratégia competitiva genérica (Porter, 1991), pois além dos
lançamentos de novos produtos, trabalha na sistemática de produção em
escala, reduzindo os custos fixos e otimizando a capacidade produtiva dos
maquinários.
Figura 5: Estratégias Competitivas Genéricas
Fonte: Porter (1991)
22
4. DESCRIÇÃO DO PROCESSO ATUAL
4.1.
MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL
O processo de produção da JRG Química é relativamente simples, pois
a empresa tem um sistema de automação industrial bem ativo, gerando pouca
ociosidade nas etapas produtivas. Porém, ao longo dos anos, a empresa
apresenta uma distorção no planejamento de custos de fábrica versus a
realização do custo médio efetivo, muito em função da armazenagem do
produto acabado e matéria prima. Com os processos industriais com foco em
redução de custos, as linhas de industrialização atuam com 95% da
capacidade total, gerando um ganho de custo, mas não tem a capacidade de
armazenar seus produtos no armazém, gerando um custo extra de aluguel de
armazém de terceiros. Para o melhor entendimento do processo atual, a figura
6 mostrará as etapas fabris até a entrega do produto para o cliente.
Figura 6: Fluxo do processo atual
23
O fluxo mostra a operação simples do processo produtivo até a entrega
no cliente e as etapas de controles que devem ser feitos. Como visto na figura
6, existem duas etapas de estocagem, que são separadas em matéria prima e
produto acabado.
4.1.1. COMPRA DE MATÉRIA P RIMA
A JRG Química tem como padrão comprar as matérias primas com a
programação trimestral para o melhor acompanhamento do estoque. Como a
empresa trabalha com duas linhas de produtos (importado e nacional), a
programação de compra, principalmente da matéria prima importada, deve ter
um controle contemplando o tempo que a matéria prima chega até o armazém
para ser utilizada para linha de produção.
Para matéria prima nacional, a empresa tem uma cota pré-estabelecida
com a Petrobrás e suas retiradas são programadas com até uma semana de
antecedência. Esse controle é monitorado pelos setores de compras e
financeiro, pois existem encargos financeiros com a compra da matéria prima
da Petrobrás a prazo e caso a empresa queira essa desoneração de encargos
financeiros, a JRG Química deve comprar a matéria prima à vista. Esse ganho
na desoneração é de 1,78% por lote de compra.
4.1.2. ESTOCAGEM DE MATÉRIA PRIMA E PRODUTO ACABADO
O processo de estocagem das matérias primas da JRG Química segue
algumas etapas para posteriormente serem armazenadas em vilas e
encubadas em gaiolas. Para o melhor entendimento das etapas, será
identificado em quatro etapas conforme identificado na figura 7 abaixo.
24
Figura 7: Etapas do processo de Armazenagem de Matéria Prima
1
2
3
4
Recebimento
Controle
e Conferência
Expedição
Armazenagem
O processo de estocagem dos produtos acabados passa por um
processo de resfriamento e ensacamento, através de um equipamento (big
bag) para que, depois, a equipe de expedição os aloque de acordo com o
mapa de estocagem preparado pelo chefe de produção passa para equipe.
A figura 8 demonstra essas etapas.
Figura 8: Etapas do processo de Armazenagem de Produtos acabados (PAs)
25
4.2.
INDICADORES DO PROCESSO ATUAL
As etapas do processo geral de produção são medidas através de
indicadores, que medem a desempenho de acordo com o planejamento de
produção da JRG Química.
Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo Atual
Medição
Fórmula
Número de
Setups
Ʃ número de
setups / mês
Meta
Desempenho
Responsáveis
Periodicidade
Atual
Inventário
MP
Contagem das
MPs físicas
versus Posição
<200
<225
Gerente
Industrial
Mensal
0,5%
2% da
Movimentação
Mês
Gerente
Industrial
Mensal
0%
3% da
Movimentação
Mês
Gerente
Industrial
Mensal
de Utilização
Inventário
PA
Contagem das
PAs físicos
versus Posição
de Utilização
As metas para definição de todos os indicadores são definidas de acordo
com os dados desses mesmos indicadores medidos no ano anterior. Para
todos esses indicadores são medidos os impactos financeiros e as perdas
ocasionadas em relação ao resultado anual (Demonstração de Resultado do
Exercício) da JRG Química, conforme tabela 4 abaixo:
26
Tabela 4: Demonstração de Resultado Histórica
Resultado Anual
Volume (Tons)
Preço Médio
Receita Líquida
Matéria Prima
Perda de MP
Mão de Obra
Ociosidade
GGF
Inventário Anual
Margem Bruta
Margem Bruta %
2008
2009
2010
2011
36.000
75,3
36.720
76,8
37.822
78,3
37.065
76,8
2.710.800 2.820.316 2.963.024 2.845.689
2.304.180
27.108
25.478
488
80.783
135.540
2.425.472
22.563
27.007
406
82.399
138.251
2.607.461
14.815
28.897
267
84.871
142.398
2.504.206
36.994
31.642
74
83.173
139.550
137.223
124.219
84.315
50.049
5%
4%
3%
2%
5. IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E BUSCA DE SOLUÇÕES
A JRG Química tem como processo de melhoria contínua identificar os
problemas ocorridos no ano anterior e criar alternativas para mitigar essas
falhas processuais e perdas no resultado. No ano de 2008, como identificado
na tabela 4 a JRG Química iniciou o processo para tentar diminuir as contas de
inventário anual e perdas de MPs no processo.
Um dos passos identificados era que as conferências tinham falhas
sistêmicas e por este motivo o inventário anual sempre tinha diferenças
apontadas no final o ano. As justificativas eram que os processos deveriam ter
uma periodicidade mais constante ao longo do ano, para eliminar essa perda e
aumentar o ganho no resultado anual.
Foram feitas revisões nos processos de produção e controles existentes,
onde foi identificada que o maior gerador de diferenças em inventário eram os
processos de recebimento de matéria prima e sua estocagem, e também a
estocagem das matérias primas acabadas, que por sua vez, não tendo um
espaço alocado, gera perda de produtos e dificuldades na contagem.
27
Figura 9: Etapas do processo de armazenagem e oportunidades
Dessa forma, a JRG Química resolveu entender melhor o processo e
atacá-lo com automação nessas duas etapas.
Além de identificar as falhas no apontamento, um dos processos que
sempre gerou um trabalho desgastante na contagem dos produtos para
inventário, era a forma que eles eram armazenados nas gaiolas. A figura 10
mostra como os produtos ficavam no estoque.
Figura 10: Armazenagem dos produtos.
28
A JRG Química também tinha dificuldades em identificar os produtos,
pois eram coladas etiquetas que visivelmente dificultavam a identificação na
contagem para o inventário. A figura 11 ajuda a identificar como eram
identificados esses produtos.
Figura 10: Etiquetas de identificação dos produtos
6. SOLUÇÕES E PROPOSTAS
Foi feito um benchmark com uma empresa de outro segmento, que por
sua vez tinha uma estrutura física de armazenagem muito semelhante à da
JRG Química. O sistema de armazenagem de uma linha especifica da empresa
(que foi feito o bechmark) consistia em um processo de identificação dos
produtos por código de barra e controle sistêmico. Esses códigos eram
coletados, através de um equipamento coletor de dados que gera informações
automáticas para o sistema integrado da empresa.
29
Figura 12: Integração com o sistema ERP
De acordo com a figura 12, quando a matéria prima ingressa no
armazém, a conferência antes manual, passou a ser automática com o código
do cliente e produto, colando uma etiqueta gerada pelo sistema e monitorada
de acordo com o pedido de compra.
Esse processo passava por um conferente que confrontava o pedido
com os produtos entregues e posteriormente gerava a baixa do pedido de
compras e inclusão no armazém da fábrica (feito benchmark), que por sua vez
tinha um desenho fabril que também era muito semelhante com o da JRG
Química. A figura 13 identifica a estrutura de armazenagem e layout da
empresa benchmark.
30
Figura 13: Processo de Armazenagem da empresa feito Benchmark
O benchmark feito pela JRG Química foi de extrema importância para a
melhoria do processo, visto que as etapas de armazenagem eram bem
semelhantes, sendo as únicas alterações na estrutura de armazenagem em
tanques (forma líquida), que a JRG Química utiliza quatro tanques e tem as
vilas de armazenagem mais ampla. De acordo com a figura 14 fica mais clara a
estrutura da JRG Química de armazenagem.
Figura 14: Processo de Armazenagem da JRG Química.
31
Em complemento aos coletores de dados para o monitoramento das
entradas e saídas da fabrica, um dos processos que também foi identificado
como possível melhoria é a forma que os produtos acabados eram
armazenados.
Para melhoria do processo foi implantado porta paletes, com o objetivo
de melhorar a cubagem dos produtos acabados e matéria prima em porta
paletes. A figura 15 mostra a estrutura de porta paletes implantada na JRG
Química.
Figura 15: Porta paletes e armazenagem de produtos da JRG Química
7. DESCRIÇÃO DO PROCESSO PROPOSTO
7.1.
MAPEAMENTO DO PROCESSO PROPOSTO
Com a mudança no processo de estocagem da JRG Química, espera-se
que haja uma melhor organização nos estoques da companhia e melhoras no
processo de inventário anual. Para o melhor entendimento será apresentado
um descritivo do novo processo de estocagem.
32
a) Estocagem de matéria prima
A primeira etapa do processo de estocagem está na organização e
automatização do processo na entrada da matéria prima na fábrica.
Na identificação dos produtos e as conferências de unidades e
qualidade, será gerado um código de barra para identificação dos produtos e
endereçamento de onde as matérias primas serão alocadas.
b) Utilização da matéria prima
De acordo com a demanda e necessidade de produção, o chefe de
expedição disponibilizará as matérias primas para produção dando baixa nos
códigos de barra com os coletores, e saída do armazém de estocagem de
matéria prima.
c) Estocagem de produto acabado
Após o resfriamento e os produtos devidamente ensacados, será
identificado com um código de PA através de informações sistêmicas dos lotes
produzidos e conduzidos para as vilas de estocagem. O endereçamento das
vilas será monitorado de acordo com os lotes de produção do período nos drive
in, para que se tenha o controle de validade e custo do produto estocado.
d) Inventário dos produtos
No final de cada dia, o sistema irá gerar informações de produção e o
que foi devidamente estocado, conferindo os lotes de entrada de matéria prima
no armazém, o que foi produzido no dia e o que foi dado como saída da fábrica
(venda). Essa conciliação será feita automaticamente, pois o sistema registra
as entradas e saídas em tempo real, aumentando a confiabilidade do estoque.
33
7.2.
INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROCESSO PROPOSTO
A tabela 5 mostra o quadro de indicadores atuais e as metas a serem
alcançadas e também alguns novos indicadores que por sua vez fazem parte
do processo de mudança.
Tabela 5: Painel de indicadores adicionais proposto
Medição
Fórmula
Meta
Responsáveis
Periodicidade
Número de
Setups
Ʃ número de
setups / mês
<200
Gerente Industrial
Mensal
0,5%
Gerente Industrial
Mensal
Inventário
MP
OBS:
Contagem
das MPs
físicas versus
Posição de
Utilização
Inventário
PA
Contagem
dos PAs
físicos versus
0%
Gerente Industrial
Mensal
Posição de
Utilização
Acurácia de
Estoque
Itens corretos
/ Itens
verificados
>99%
Chefe de
Expedição e
Produção
Diário
Qualidade
do
Fornecedor
Itens com
defeitos /
Total de Itens
<2%
Gerente de
Compras
Por ocorrência
Somente serão
dos como PAs
os itens que
tiverem 100 %
aptos para
venda.
34
8. PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO
8.1.
ESCOPO DO PROJETO
8.1.1. OBJETIVO DO P ROJETO
O projeto de implementação para melhoria de controle de estoque da
JRG Química, são voltados para automatização do processo de estocagem de
matéria prima e produtos acabados, para obter os seguintes resultados finais:
 Perda de matérias primas
 Perda de produtos acabados
 Melhor acuracidade de estoque
 Reduzir as perdas por inventário anual
A expectativa de gastos na aquisição de equipamentos e implementação
do projeto é no máximo um ano, não excedendo o montante de R$ 800 mil.
8.1.2. ENTREGAS
As entregas ao longo do projeto serão as seguintes:
 Treinamento dos funcionários envolvidos;
 Parametrização do ERP;
 Manual de uso dos equipamentos;
 Aprovação e implementação do módulo de gestão de estoque do
ERP.
8.1.3. PREMISSAS
 Recursos financeiros próprios;
 Prazo máximo é 2 anos, desde que os recursos financeiros não
ultrapassem o montante de R$ 800 mil;
 Contratação de empresa especializada e equipe interna.
35
8.2.
MACRO – CRONOGRAMA
Figura 16: Macro Cronograma do Projeto
36
8.3.
ORÇAMENTO DO PROJETO
Os gastos do projeto estão separados em aquisições e gastos com
consultoria e despesas com viagens e estadia.
Valor
Itens
Unidade
R$
Porta Paletes / Drive-in + Instalação
1
366.000
N/A
180.000
Revisão da Planta da Fábrica
1
12.000
Empilhadeira
2
150.000
N/A
40.000
Paletes
Infra Rádio Frequência (Antenas, coletores e
Impressoras).
Consultoria
40.000
Despesas de Viagens e Estadia
12.000
TOTAL
800.000
Tabela 6: Gastos na Implantação do Projeto
Natureza dos Gastos
8%
92%
Investimentos
Figura 17: Natureza do Gasto
Despesas
37
8.4.
FLUXO DE CAIXA DO PROJETO
Tabela 7: Fluxo de Caixa do Projeto
38
8.5.
INDICADORES FINANCEIROS
Índices financeiros de avaliação do projeto - 5 anos
Taxa Mínima de Atratividade (TMA)
25,00%
TIR (Taxa Interna de Retorno)
61,99%
Payback descontado (TIR)
1,4
VPL (Valor Presente Líquido)
R$ 410.527,03
VPL(+)
VPL(-)
R$ 979.014,04
R$ 696.480,00
VAUE (Lucro médio por Periodo)
R$ 105.059,36
IL (Índice de Lucratividade)
R$ 1,41
TR (Taxa de Rentabilidade)
R$ 0,41
39
9. CONCLUSÃO
Na implementação da identificação dos produtos e os portas pallets da
JRG Química, a empresa ganhou em cubagem e organização, trazendo mais
produtividade nas contagens de produtos para o inventário e reduzindo as
perdas não identificadas das matérias primas. Através das novas ferramentas
de automatização a empresa reduziu seu inventário anual de R$139.550 em
2011 para R$ 12.877 em 2012. Um ganho efetivo direto no resultado e um
armazém com mais espaço para armazenagem de matéria prima e produto
acabado.
40
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, Henrique L. Planejamento, programação e controle de
produção. São Paulo, Atlas, 2011.
FERNANDES, José Carlos de Figueiredo - Administração de material:
um enfoque sistêmico: teoria e prática. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos Editora, 1981.
FRANCISCHINI, Paulino. Administração de materiais e do patrimônio.
São Paulo, Pioneira, 2002.
GARCIA, E. S. et al.; Gestão de Estoques: Otimizando a Logística e a
Cadeia de Suprimentos. Rio de Janeiro: E-Papers Serviços Editoriais,
2006.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da
Produção. 2ª Edição. São Paulo: Editora Saraiva 2005.
MOURA, Reinaldo A. Manual de logística – Armazenagem e Distribuição
Física, volume 2. São Paulo: IMAM, 1997.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. 2° edição. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1991.
POZO, Hamilton. Administração de recursos Materiais e Patrimoniais.
São Paulo, Atlas, 2001.
RESULUÇÃO CFC n° 750/93, Princípios de Contabilidade. Diário Oficial
da União 31.12.1993
SEVERO Filho, João. Administração de logística integrada: materiais,
PCP e marketing. 2° ed. Rio de Janeiro: E-papers, 2006.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle de
produção. São Paulo: Atlas, 1997.
41