PRÊMIO SER HUMANO 2014
THAIZA CATARINA DE OLIVEIRA PINTO
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS COMO FERRAMENTAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO
APRESENTAÇÃO
PRÊMIO SER HUMANO 2014
CATEGORIA: TRABALHO ACADÊMICO
Faculdade Arthur Sá Earp Neto
Av. Barão do Rio Branco 1003, Centro - Petrópolis/RJ - CEP: 25.680-120
Levi Pereira Granja
Coordenador do Curso de Administração da Faculdade Arthur Sá Earp (FASE)
Endereço: Av. Barão do Rio Branco 1003, Centro - Petrópolis/RJ - CEP:
Email: [email protected]
Telefone: (24) 2244-6472
Julio Cesar Teixeira de Freitas
Graduado em Administração pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1994),
com especialização em Tecnologia na Educação pelo Senac-SP (2014) e mestrado
em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (2002).
Atua na docência superior desde 2002, tendo como áreas afins o Planejamento
Estratégico, Inovação, Modelagem de Negócios, Tecnologia na Educação e
Gamificação. Atualmente, leciona na Universidade Estácio de Sá e na Faculdade
Arthur Sá Earp Neto (FASE). Desenvolve ainda projetos de educação profissional,
tanto presencial quanto na modalidade EaD. Membro da equipe de gamificação da
Universidade Estácio de Sá.
Thaiza Catarina de Oliveira Pinto
Graduada em Administração com ênfase em gestão de TI pela Faculdade Arthur
Sá Earp Neto. Atuou como Estagiária da área de Recursos Humanos da General
Electric. Membro do time de implementação do modelo de gestão participativa,
Teaming, na GE Celma.Atualmente atua como Analista de Recursos Humanos com
foco em treinamento e desenvolvimento em uma consultoria na referida empresa.
RESUMO
Atualmente, há uma substancial valorização do ativo intelectual das
empresas como uma das principais fontes para se obter vantagens competitivas.
Sendo assim, as organizações estão cada vez mais preocupadas em criar
estratégias para desenvolver seus talentos a fim de alavancar seus negócios e
atingir seus objetivos. Desta forma, essa pesquisa se propôs a compreender o
papel das Universidades Corporativas sobre a gestão do conhecimento e
capacitação dos funcionários sob a perspectiva do administrador das organizações.
E para isso, realizou-se um estudo de campo na UniAlgar, Universidade
Corporativa do Grupo Algar que procurou: apresentar os aspectos relevantes
quanto à gestão do conhecimento e compreender as práticas de educação
corporativa por meio das Universidades Corporativas frente às práticas de
Treinamento e Desenvolvimento e apresentar caso ilustrativo de utilização de
Universidade Corporativa.
Palavras-chave:
Gestão do Conhecimento – Universidades Corporativas – Educação Corporativa
1. INTRODUÇÃO
A era atual é marcada por um mercado cada vez mais competitivo e, por
consequência, pela busca de vantagens sobre os concorrentes para garantir a
sobrevivência da organização. Surge, nesse cenário, uma valorização substancial
do ativo intelectual das empresas como uma das principais fontes para se obter
essas vantagens. Sendo assim, as organizações estão cada vez mais preocupadas
em criar mecanismos para desenvolver seus talentos a fim de alavancar seus
negócios e atingir seus objetivos. Desta forma, entram em cena os investimentos
em gestão do conhecimento e educação corporativa, que vêm se apresentando
como as grandes estratégias de competitividade da Era da informação.
Partindo desse princípio, constata-se que o conhecimento se sobrepõe aos
tradicionais fatores de produção: recursos naturais, mão-de-obra e capital, uma vez
que estes adquiriram papéis secundários, pois podem ser obtidos facilmente,
desde que haja conhecimento. (DRUCKER, 1993, p. 21 apud CARBONE, 2005,
p.80).Diante desse cenário, as empresas resolvem desenvolver seus próprios
talentos por meio de Universidade Corporativa (UC), pois através delas conseguem
personificar o processo de aprendizagem para desenvolver competências dos
indivíduos e alcançar, deste modo, os objetivos organizacionais. (SOUSA, 2009)
A relevância desta pesquisa encontra fundamentação diante da constatação
de que o sistema educacional convencional não forma profissionais que atendam
às necessidades do mercado e isto pode gerar prejuízos e colocar em risco a
competitividade das organizações. Posto isto, para garantir a capacitação dos
indivíduos, é necessário que a própria empresa faça investimentos no
desenvolvimento dos mesmos. Surge nesse contexto, a Universidade Corporativa
como uma das principais ferramentas de gestão do conhecimento, que visa
assegurar o desenvolvimento de competências essenciais à empresa para alcançar
os objetivos organizacionais.
Considerando o abordado acima, o objeto de estudo dessa pesquisa são as
Universidades Corporativas. Essa investigação se propõe a compreender as
práticas de educação corporativa e o papel dessas entidades no que tange à
gestão do conhecimento. Sendo assim, além das discussões teóricas fomentadas,
optou-se por realizar um estudo de campo, através da estratégia de estudo de
caso, partindo do princípio de que a investigação empírica trará contribuições
relevantes aos objetivos desse trabalho. Portanto, documentos disponibilizados
pela empresa foram analisados além da realização de uma entrevista do tipo
semiestruturada com representante da UniAlgar (Universidade Corporativa do
grupo Algar).
2. GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Para entender a importância do conhecimento na conjuntura das
organizações do mundo de hoje, faz-se necessário defini-lo. Para Davenport e
Prusak (apud CARBONE; 2005; P.80) o conhecimento é informação trabalhada,
decorrente de um conjunto de dados, logose entende que o conhecimento não é
apenas o registro de informação, e sim a aplicação de um significado a essa
informação (FIALHO, 2006, p. 72). Desta forma, o conhecimento denota ação, pois
está relacionado ao uso inteligente da informação. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998
apud CARBONE P., 2005, p.80). Fábio Carvalho 1 (2012) também defende essa
ideia e reforça que o conhecimento é um “poderoso agente transformador”.
De forma coerente com essa visão de transformação da realidade, Polany
(1983, apud CARBONE, 2005, P.82) identificou dois componentes do
conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Conforme
demonstra a Tabela 1 em anexo, o conhecimento explícito é visível, codificado e
pode ser transmitido e armazenado, admitindo uma dimensão impessoal. O
conhecimento tácito, por sua vez, é pessoal, obtido através experiência e difícil de
ser formalizado e compartilhado. (CARVALHO, 2012, P.12). “A integração dessas
duas formas de conhecimento [...] é fundamental para a criação do conhecimento
no contexto das organizações” (CARBONE, 2005, P.82). Desta forma, o
conhecimento tácito e o explícito não são dissociados, uma vez que interagem e
complementam-se. (FIALHO, 2006, p.75)
A gênese do conhecimento está baseada na premissa de que o
conhecimento tácito e o explícito devem permanecer em constante interação. E
através disso, ocorre a integração por meio de quatro modos de conversão do
conhecimento. São eles: socialização: que é definido como o processo de
compartilhamento do conhecimento tácito; externalização: que é definido como o
processo de conversão do conhecimento tácito em explícito; combinação: que é o
processo de sistematização do conhecimento explícito e internalização: que é a
conversão do conhecimento explícito em tácito, demonstrado na Tabela 2.
(CARBONE, 2005, P. 87)
Partindo dessa premissa de que o conhecimento deve ser multiplicado,
Chiavenato (2010) afirma que o segredo não está mais em manter o conhecimento
nas mãos de poucos, mas sim, difundi-lo por toda a organização. E partindo desse
princípio, ele aponta os três grandes desafios para a gestão do conhecimento: criar
uma infraestrutura que gerencie o conhecimento, instalar a cultura do
conhecimento e gerenciar resultados (2010, p.398).
Com base no que foi apresentado, conclui-se que a realidade mudou,
exigindo que todos nas organizações sejam capazes de contribuir e agregar valor
para o sucesso dos negócios e, por este motivo, a gestão do conhecimento tornase fundamental. Partindo desse princípio, Maria Eboli (1999) destaca que as
organizações estão reconhecendo a necessidade de assimilarem e gerarem
conhecimentos, transferindo seu modelo de negócios para a Educação
Corporativa.
3. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
No cenário atual de constantes mudanças, a principal fonte de vantagem
competitiva é “a capacidade de a organização aprender continuamente e aplicar
este aprendizado em novos produtos, serviços e processos.” (VILHENA, 2008, p.
33). Desta forma, a aprendizagem organizacional não pode se vista unicamente
como um mecanismo de adaptação ao ambiente, mas sim como a base do
desenvolvimento de competências que podem transformar e modificar o ambiente.
(VILHENA, 2008, p. 33).
1
Professor da ESPM, PUC-SP, FIAP e SENAC-SP
Partindo dessa premissa, entende-se a importância das Universidades
Corporativas, uma vez que sua maior finalidade consiste em consolidar o processo
de aprendizagem contínua através da aquisição e desenvolvimento de
competências alinhadas aos objetivos e estratégias organizacionais e assim
garantir a competitividade e, portanto, sobrevivência das organizações.
(OTRANTO, 2013, p.4).
Para que se entenda melhor a concepção de Universidades Corporativas,
além de seus objetivos e funções, é importante que se compreenda sua trajetória e
evolução, uma vez que com o passar do tempo, as empresas foram migrando de
suas estruturas simples de Centro de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para
esse novo modelo, como se pode observar na tabela 3 em anexo .
Djalma Oliveira (2012) reforça essa afirmação ao salientar que , na década
de 70, os Centros de T&D deixaram de atender as necessidades das empresas
devido à:




Questão dos mesmos elaborarem suas atividades sem considerar as
questões estratégicas e os objetivos que a empresa desejasse
alcançar no futuro;
A falta de acompanhamento e controle dos resultados dos
treinamentos realizados;
Perda gradual ou total de conhecimentos básicos para a empresa,
uma vez que esses conhecimentos tácitos podiam sair da
organização.
O planejamento, controle, execução e direção dos conhecimentos da
empresa não eram realizados de forma integrada e estruturada.
Ao adotar essa premissa de conceber as UC como iniciativas de
aprendizagem, é importante explorar e compreender que essas entidades que
assumem alguma estrutura independentemente de suas limitações. Desta forma, é
imprescindível encarar as UC sobre duas dimensões. A primeira dimensão diz
respeito à aprendizagem. Esta pode contemplar desde as formas mais específicas
de treinamento, passando pelo desenvolvimento educacional e profissional até
chegar ao seu grau mais elevado que consiste em formas de pesquisa e ensinoaprendizagem. (PATON R.; et al; 2005). A segunda dimensão, entretanto, está
relacionada à estrutura espacial da UC que pode ser estabelecida em um “local
específico a ser frequentado pelas pessoas” (modelo de campus) ou do tipo
distribuído o que implica em utilização de várias mídias, inclusive a virtual. (PATON
R.; et al; 2005) Essas duas dimensões podem ser evidenciadas na Figura 1 em
anexo.
Segundo Paton (2005) tipo mais básico de UC é escola tradicional de
treinamento corporativo que se segue as mesmas concepções dos Centros de
T&D. Ou seja, uma UC deste tipo está focada, principalmente, em desenvolver
habilidades necessárias para execução de operações básicas.
O segundo tipo de UC é conhecido como treinamento corporativo pela
internet. Esta concepção se apresenta como uma forma de desenvolver
habilidades com economia de custos. Isto se deve ao fato de um grande número de
funcionários poder ser treinado através de meios eletrônicos, o que apresenta
vantagens de custos relacionados a deslocamento e acomodação. Além disso, o
treinamento corporativo pela internet pode ser realizado em tempo real, o que
reduz as interrupções nas escalas de trabalho, visto que esta modalidade de
treinamento pode ser concebida fora da jornada e local de trabalho.
O terceiro tipo de UC é figurativamente chamado de “experiência de casa
de campo”. Esta denominação está relacionada à questão de que, antes que o
termo UC se tornasse comum, o desenvolvimento de executivos e gerentes ocorria
em lugares rurais, distantes do ambiente de trabalho, fora do ritmo e das pressões
da vida corporativa, a criação de um espaço social onde determinados princípios
empresariais podem ser questionados é otimizada.
O quarto e último tipo de UC é aquele que atua como comunidades em
redes. Esteabrange várias abordagens de aprendizagem ao compatibilizar elearning com práticas presenciais, tutoriais, aprendizagem-ação, entre outros. O
foco e forma dessa modalidade muda frequentemente, dado que se trata de um
modelo voltado à atender às necessidades emergentes e mudanças de estratégias.
(PATON R.; et al; 2005)
Diante do desenvolvimento do assunto exposto, pode-se concluir que as
Universidades Corporativas surgiram concomitantemente a alguns aspectos que
afetaram o trabalho, a educação e a sociedade de modo geral e seu foco é pautado
na aprendizagem; à necessidade de manter alguma coerência interna frente às
constantes mudanças e reestruturações coorporativas; a propagação da
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e sua aplicação na educação e
aprendizagem e a diversificação dos sistemas educacionais que vêm substituindo
os modelos curriculares por modelos mais centrados em funções de trabalho.
(PATON R.; et al; 2005)
4. RESULTADOS E CONCLUSÃO
Com base na análise documental e na visita realizada, identificou-se que a
UniAlgar possui diferentes práticas de gestão do conhecimento (tácito e explícito)
que objetiva a criação e compartilhamento de conhecimentos:




Campus Experiencial – campus de outdoor training que favorece a
experimentação.
EAD – Ensino à distância
Estudo de Caso – Após a escolha de um tema, a UniAlgar seleciona
um caso para ser apresentado e debatido entre os colaboradores.
Role Plays/Dinâmicas– Atividade semelhante a um teatro onde o
associado Algar pode “sentir na pele” as situações comuns aos
clientes, e, dessa forma, antever possíveis falhas.
Ao observar estas práticas, chegou-se a conclusão de que a empresa
valoriza e investe nos dois modos de geração de conhecimento. Através do
Campus experiencial, por exemplo, a UniAlgar estimula a criação e
compartilhamento de conhecimento tácito, uma vez que os associados podem
interagir uns com os outros e aplicar técnicas por meios empíricos. Por outro lado,
através da prática de ensino à distância, ocorre a geração e compartilhamento de
conhecimento explícito, por meio do processamento das informações que são
disponibilizadas para todo grupo Algar.
Os modos de conversão do conhecimento também foram considerados na
investigação. Desta forma, vale salientar que na UniAlgar, ocorre a identificação de
conhecimentos-chave para cada departamento. Conhecimentos estes que são
difíceis de obter no mercado, que poucos profissionais possuem e são estratégicos
para o negócio. A partir dessa identificação, ocorre a busca de seus detentores.
Estes detentores terão a importante missão de se tornar multiplicadores de seu
conhecimento e por essa razão são preparados para desenvolver conteúdo,
apresentações e plano de aula. O conteúdo é armazenado na Intranet e
disponibilizado para todo o grupo. A partir disso, conclui-se que a UniAlgar
empenha-se em externalizar o conhecimento tácito, a fim de que seja disseminado
para os demais associados e garantam a perpetuação daquele conhecimento na
empresa.
Portanto, no que tange aos processos de Externalização e Combinação
anteriormente explicitados, é válido ressaltar que a UniAlgar possui uma política
formal de distribuição do conhecimento, de modo que estes dois processos
aconteçam simultaneamente. Desta forma, o PDC (Processo de Distribuição do
Conhecimento) possibilita, por exemplo, que o associado que fez um curso no
exterior compartilhe seu aprendizado com os outros por meio de vídeos, bate-papo,
quizz e videoconferência. E assim, através dessa política, o conhecimento que
antes pertencia a um único indivíduo, é formalizado e disseminado por toda a
empresa.
Com base nas observações foi possível identificar que a UniAlgar possui um
amplo portfólio de cursos e programas de treinamento e desenvolvimento
presenciais e a distância que visam a assimilação e incorporação de determinados
conhecimentos pelos associados. Todas essas atividades possuem, público-alvo
específico, carga horária pré-determinada e objetivos alinhados à (às) competência
(s) que se deseja desenvolver. Dentre eles, pode-se destacar, por exemplo, o curso
“As 4 disciplinas da Execução – Fazer Acontecer”, cujo o objetivo é aprender a
aplicar um modelo de comprometer a equipe em busca dos resultados. Este curso
é destinado a todos os colaboradores de qualquer nível hierárquico e visa trabalhar
e desenvolver a competência gestão de resultados.
Baseando-se no exposto acima, pode-se concluir que a UniAlgar realiza um
processo de internalização do conhecimento sistematizado, alinhado aos objetivos
e estratégias do Grupo. Desta forma, as atividades educacionais são revisadas
anualmente para garantir a adequação dos conhecimentos, habilidades e atitudes
do participante às atribuições e responsabilidades específicas dos cargos e às
necessidades estratégicas das empresas Algar.
Conforme abordado anteriormente, três desafios foram apontados por
Chiavenato (2010) no que diz respeito à gestão do conhecimento: Infraestrutura, a
cultura do conhecimento na organização (resistência) e gerenciar os resultados.
Essas premissas foram consideradas para analisar o posicionamento da UniAlgar
perante esses desafios.
No que tange à infraestrutura, a UniAlgar conta salas de treinamento,
auditório, biblioteca com mais de 4,5 mil títulos, restaurante, cybercafé e
livraria.Além disso, os investimentos em e-learningpermitem que a empresa seja
efetiva com educação à distância, contando com cursos destinados à associados,
executivos, estagiários, trainees e parceiros.
Porém, mesmo com infraestrutura de ponta e diversos prêmios e
reconhecimentos pelo trabalho que desenvolve com educação corporativa,
implantar a cultura de treinamento e desenvolvimento na empresa não foi uma
tarefa fácil. Segundo a análise de documentos e a visita realizada, pode-se
constatar que, no período de 1989 a 1994, os colaboradores da Algar resistiram à
implantação do sistema de treinamento e desenvolvimento que deu origem à
UniAlgar, uma vez que passaram a se sentir questionados no que diz respeito ao
conhecimento e experiência que possuíam. Em alguns casos, a resistência era tal
que a empresa se viu obrigada a estabelecer presença obrigatória nos
treinamentos. Porém, com o passar do tempo, os associados constataram que
estavam adquirindo conhecimentos e experiências com as ações de treinamentos e
desenvolvimento e isto se refletia nos resultados de seu trabalho. Desta forma, as
ações de T&D foram reconhecidas e passaram a fazer parte do cotidiano dos
associados, bem como da cultura da Algar.
Investigou-se ainda de que forma a UC mensura os resultados obtidos com
suas ações de educação corporativa, uma vez que, esse desafio foi apontado
como um dos mais difíceis de ser acompanhado. Desta forma, através da
entrevista realizada foi possível detectar que a organização mensura seus
resultados de diversas formas:
 Indicadores quantitativos (quantidade de turmas, convocações, carga
horária, investimentos);
 As avaliações de competências e de clima organizacional podem
complementar a avaliação das atividades de treinamento.
 Indicadores financeiros: ROI (Retorno sobre o Investimento), impacto
de alguns projetos no Lucro Líquido e na Receita de Vendas, entre
outros.
Mesmo com uma estrutura de ponta e objetivos bem definidos, para chegar
ao modelo de educação corporativa atual, o grupo Algar passou por momentos de
acertos e erros, adaptações e descobertas. Dessa forma, é necessário explicitar
que, a Universidade Corporativa do grupo Algar iniciou-se à partir de um modelo de
T&D, onde a área de treinamento recebia solicitações das demais áreas da
empresa e buscava uma solução que as atendesse. Neste contexto, a equipe que
compunha esse departamento, desprendia um enorme esforço na busca por novos
fornecedores, na pesquisa de novas metodologias etc. E com o momento de
expansão que o grupo vivia nessa época, entendeu-se que era necessário migrar
para um modelo mais proativo e estratégico. Sendo assim, o grupo Algar
necessitou de um mecanismo mais inovador que não somente contemplasse a
qualificação dos profissionais, mas que obtivesse foco no aumento do desempenho
organizacional.
Por essa razão, ao analisar o modelo atual de UC da UniAlgar, pode-se
concluir que a mesma atua como comunidades em rede (tipologia das UC), uma
vez que possui várias abordagens de educação continuada para proporcionar aos
seus associados, tais como: e-learning, treinamentos presenciais, role plays,
campus experiencial, dentre outros. Esta variedade possibilita que a UC foque em
uma ou outra modalidade de acordo com as estratégias e diretrizes do grupo.
No que se refere à Gestão do Conhecimento, pode-se constatar que a
UniAlgar entende os desafios que a contemplam e que valoriza o compartilhamento
e a geração de conhecimento. Não obstante, a empresa vê na tecnologia uma
ferramenta eficaz e de baixo custo para garantir que os seus processos de gestão
do conhecimento sejam efetivos por todo o grupo, driblando, principalmente, as
desvantagens geográficas, uma vez que as empresas do Grupo Algar estão
espalhadas por todo o Brasil.
Desta forma, é notório que na UC há planejamento das atividades através de
pesquisas, benchmarking etc., organização dos recursos: infraestrutura, tecnologia
e consultorias, concretização do que se propõe a fazer (execução) e
acompanhamento do resultado gerado. Sendo esta uma das ações mais difíceis,
visto que o produto de seu trabalho é a geração de intangíveis. Ainda assim, a UC
consegue mensurar seus resultados através de várias ferramentas (quantitativas e
qualitativas).
De uma forma geral, dentro do conceito de Gestão do Conhecimento, podese constatar que a UniAlgar preocupa-se em manter o conhecimento na
organização, transformando o conhecimento tácito em explícito para perpetuá-lo na
empresa e a tecnologia é a principal meio de conversão do conhecimento, uma vez
que que o conhecimento velado do associado é formalizado e disponibilizado para
todo o grupo.
Não obstante, há uma preocupação com a internalização desse
conhecimento, de forma a garantir que o associado, de fato, o incorporou. Portanto,
para garantir que o conhecimento explícito se torne tácito novamente, a UniAlgar
investe em diferentes metodologias de educação corporativa que proporcionam ao
associado uma gama de oportunidades de aprendizagem.
Posto que a instituição se utiliza dessas diferentes práticas, constata-se que
para o cenário atual, de constantes mudanças, o modelo de Universidade
Corporativa é mais adequado para enfrentar os desafios do que o modelo de
Centro de Treinamento e Desenvolvimento que atuava de forma mais comedida e
operacional. Isto se deve ao fato de que uma UC contempla os objetivos do
negócio, e as necessidades de Desenvolvimento individual e de Recursos
Humanos para planejar e executar suas ações.
Dessa forma, mesmo que uma empresa não possa fazer altos investimentos
para constituir uma UC, deve levar em consideração sua estratégia, objetivos e a
necessidade de desenvolvimento de seus funcionários para desenhar seus
programas de treinamento e desenvolvimento. Esta é a base do processo de
educação corporativa voltado para a geração de valor e alcance de resultados
organizacionais.
BIBLIOGRAFIA
I – Livros e artigos
CARBONE, Pedro; et al. A gestão do conhecimento In. Gestão por competências
e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
CARVALHO, Fabio. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações In.
Gestão de Pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010.
EBOLI, M. Gestão do Conhecimento como vantagem competitiva. In: Coletânea
Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. São
Paulo: Schmukler, 1999.
FIALHO, Francisco; et al. Gestão do conhecimento e aprendizagem.
Florianópolis: Visual Books, 2006.
OLIVEIRA, Djalma. Coaching, mentoring, e couseling: um modelo integrado de
orientação profissional com sustentação da universidade corporativa. São
Paulo: Atlas, 2012
PATON, R; et L. Handbook of Corporate University Development: Managing
Strategic Learning in Public and Private Domains.Londres: Gower, 2005.
VILHENA, J. Manual para desenvolvimento de uma universidade corporativa.
São Paulo: ABTD, 2008
II – Sites
OTRANTO, Celia Regina. Universidades corporativas: o que são e para que
servem?, 2008, Disponível em: <http://www.anped11.uerj.br/30/GT11-2852-Int.pdf>. Acesso em: 03 mar. 2012; 16:44:08. Online
SOUSA, Ane. Universidade Corporativa: trajetória e implicações., 2009,
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira> Acesso em:
03 abr. 2013; 19:07:06. Online
ANEXO
Tabela 1 - Dois componentes do Conhecimento
Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito
Objetivo
Subjetivo
Conhecimento da racionalidade
Conhecimento da experiência
Conhecimento sequencial
Conhecimento simultâneo
Conhecimento digital
Conhecimento análogo
Receita de bolo
Andar de bicicleta
Partitura de música
Improvisos de jazz
Fonte: (CARVALHO, 2012, P. 14)
Tabela 2 - Modos de Conversão do Conhecimento
Socialização
De/Para
Tácito/Tácito
Fatores Criativos
Construção do
campo de
interação
Conteúdo Criado
Ferramentas
Criativas
Resumo
Entidades
Criadoras
Envolvidas
Externalização
Combinação
Internalização
Tácito/Explícito
Explícito/Explícito
Explícito/Tácito
Diálogo e
Associação dos
reflexão coletiva
conhecimentos
significativos
explícitos
Conhecimento
compartilhado
Conhecimento
Conhecimento
Conhecimento
Conceitual
Sistêmico
operacional
Diálogo,
observação,
imitação e
Metáfora.
Sistemas de
analogia e
comunicação e
Prática
modelo
banco de dados
Experiência
Empírica
Construção de
Aprender fazendo
Treinamentos,
simulações,
histórias de
sucesso
Decomposição
Ampliação do
e associação de
conhecimento
conceitos
tácito
Conceito
Indivíduo/
Individuo/
Grupo/
Organização/
Indivíduo
Grupo
Organização
Indivíduo
Fonte: (CARVALHO, 2012, p.21)
Tabela 3 - Diferenças entre os Centros de T&D e as Universidades
Corporativas
Assunto
Centro de T&D
Universidade Corporativa
Objetivo
Desenvolver habilidades
Desenvolver competências
críticas
Foco
Aprendizado Individual
Aprendizado empresarial
Escopo
Tático
Estratégico
Ênfase
Necessidades Individuais
Estratégias de negócios
Público
Interno
Interno e externo
Local
Espaço real
Espaço real e virtual
Resultado
Aumento das habilidades
Aumento da competitividade
Fonte: (OLIVEIRA, 2012, p.51)
Figura 1 - TIPOLOGIA DAS UC
FONTE:(PATON R.; et al; 2005)