SESSÃO II
O Gabinete de Relações Internacionais na Política de
Internacionalização
Adriana Lago de Carvalho
Serviços de Relações Internacionais
Universidade do Minho
III FÓRUM DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA UNESP
“Universidade sem Fronteiras”
UNESP 35 anos | 08 de Novembro, 2011
Administrando um GRI…
Aspectos gerais a abordar
• Caracterização de um GRI: vários modelos e denominadores comuns
• Direcção de um GRI
• Gestão interna: RHumanos, Financeira e Sistemas de Informação
• Tarefas e Responsabilidades de um GRI
• Internacionalização do Ensino Superior: estratégia, fases, motivações e agentes institucionais
• Comunicação Interna e Externa
• Estudos de caso com dinâmica de grupo
• Debate constante e outros aspectos considerados relevantes…
Caracterização de um GRI
O que é um Gabinete de Relações Internacionais? (1)
• Mais fácil perguntar do que responder?
• A nível internacional, praticamente todas as instituições tem qualquer tipo de
unidade/serviço que pode ser descrita/o como GRI, Gabinete para Assuntos
Internacionais, Assessorias de Relações Internacionais, Assessorias de Relações
Externas, etc…obedecendo ou não a modas, tendências ou determinado tipo de padrão.
• Nomenclatura e formato variadíssimos
• O arquétipo é ainda o de uma unidade distinta numa instituição de ensino superior que
lida com os assuntos relacionados com a internacionalização do ensino e da
aprendizagem. A Internacionalização da investigação e a cooperação com países em
desenvolvimento aparecem como actividade marginal.
Caracterização de um GRI
O que é um Gabinete de Relações Internacionais? (2)
• Centralizado ou Descentralizado ou Misto, no âmbito da divisão de responsabilidades
• Centralizado – unidade específica dentro da organização da Universidade,
claramente visível
• Descentralizado – unidades e/ou incorporados dentro das Faculdades/Escolas
• Misto – Actividades de cariz internacional descentralizadas ao nível das
Faculdades ou até departamentos, com alguma coordenação central
• São inúmeras as permutações possíveis ao longo dessa escala, em que cada modelo
possui as suas questões/problemas particulares a serem resolvidos: relações com outros
serviços da Instituição, comunicação e marketing, interacção com as faculdades e
parcerias, etc…Decisão estratégica de acordo com a forma de funcionamento da
instituição e o grau de interiorização da internacionalização.
Caracterização de um GRI
O que é um Gabinete de Relações Internacionais? (3)
• Organização funcional interna
• por área geográfica
• Europa, América Latina, EUA e Canadá, Ásia
• por tipologia de actividade
• Mobilidade de estudantes IN, mobilidade de estudantes OUT, acordos
bilaterais, projectos, etc…
• por área unidade/área científica interna
• Escolas/Faculdades/Departamentos
• Por programa
• ERASMUS, ERASMUS MUNDUS, PEC-G; ALFA, PLI, …
Caracterização de um GRI
O que é um Gabinete de Relações Internacionais ? Denominadores comuns
• Fisicamente ou numa perspectiva de conteúdo funcional, a coordenação nuclear do trabalho
das relações internacionais deve estar localizada junto da administração da instituição:
dentro ou próxima da Reitoria, administração central ou outro organismo equivalente.
• O formato e papel exactos – ou até a própria existência – de um GRI depende dos
desenvolvimentos políticos e sociais, da natureza da instituição de ensino superior, e da sua
abordagem à internacionalização.
• O formato e o papel podem não ser constantes: O GRI pode ser sujeito a grandes mudanças
no decurso do tempo. As suas tarefas e foco podem ser alterados, responsabilidades
trocadas, e deve se ajustar às mudanças da liderança institucional de acordo com as novas
prioridades estabelecidas.
• É crucial que, pelo menos, 1 pessoa na liderança institucional esteja firmemente convencida
sobre a importância da internacionalização
Caracterização de um GRI
GRIs: Historial e ciclo de existência (1)
• GRIs surgiram em muitos países em momentos distintos e de acordo com várias
perspectivas. Suas responsabilidades e posicionamentos na estrutura organizacional diferem,
portanto, de Instituição para Instituição
• 1970s – Gabinetes para cooperação com países em desenvolvimento, tradicionalmente
activos no planeamento estratégico e na tomada de decisão, bem como na implementação
dos projectos no estrangeiro. Estudantes auxiliavam o seu trabalho, mas a sua natureza
periférica levava a que os líderes institucionais por vezes não lhes prestassem atenção.
• 1980s e 1990s - inúmeros gabinetes foram estabelecidos em instituições pela Europa para
gerirem os programas de mobilidade. De natureza mais prática, concentravam-se
principalmente na implementação. Um Vice-Reitor delineava normalmente a estratégia e o
GRI apoiava apenas.
Caracterização de um GRI
GRIs: Historial e ciclo de existência (2)
• Final do século XX – maior parte dos GRIs (Europa) têm responsabilidades estratégicas
juntamente com a sua natureza operacional. Ênfase na gestão dos programas de intercâmbio,
estabelecimento de novos contactos/parcerias e criação/implementação de programas
conjuntos.
• Alguns entraram numa nova fase, tendo sido inclusive “fechados” (?!). O desejo de integrar a
internacionalização na actividade regular dos serviços/unidades da instituição no âmbito da
estratégia global; o facto de a mobilidade já não ser um fenómeno novo e desconhecido, que
não pode ser apenas tratado por uma parte periférica da Instituição; o desenvolvimento dos
conceito de “internacionalização em casa” e a necessidade do marketing e do recrutamento
internacional, exigiram uma maior cooperação entre as várias unidades. Irónico?! O sucesso
dessas estruturas levou a que a sua posição independente fosse cada vez menos desejável.
Quanto mais actividade, quanta maior diversidade, quantos mais actores envolvidos, maior a
possibilidade de a internacionalização ser interiorizada transversalmente.
Administrando um GRI …
A Direcção de um GRI (1)
• Especificidade da função … muito diferente de gerir qualquer outro departamento ou serviço.
A Internacionalização do ensino superior está em desenvolvimento e em constante
movimento (on the move), muito mais que outras áreas.
• Liderança vs Gestão
• O pessoal das relações internacionais, em particular o director ou assessor, devem ter
grandes competências “empresariais/empreendedoras”, não apenas devido à necessidade
de responder rapidamente e lidar com tarefas adicionais, mas principalmente devido ao
imprevisto.
Sabe quando os novos programas vão ser lançados, pode planear antecipadamente os
projectos; mas oportunidades não esperadas surgem frequentemente e o Director deverá ser
capaz de decidir rapidamente se essa oportunidade deve ser agarrada ou apenas uma
distracção a ser ignorada.
Gestão Interna
Gestão do Capital Humano
• Sistemas de Reconhecimento
•Mecanismos de avaliação adequada do desempenho dos indivíduos para que possam
ser devidamente recompensados
• fornecer aos trabalhadores com feedback sobre o seu desempenho, pontos fortes e
pontos fracos
•Auxiliar os trabalhadores a planear os seus objectivos pessoais e profissionais e formas
de atingi-los.
• Formação
•Importante planear o desenvolvimento da carreira dos seus trabalhadores
Gestão Interna
Gestão do Capital Humano (2)
•Formação
•As pessoas mudam ao longo do tempo – tornam-se mais equilibradas, ou talvez mais
atrevidas. Adquirem novos conhecimentos e competências. Encontram novas
capacidades em si mesmos ou aprendem a interagir mais eficazmente. Aprendem a lidar
com o stress ou ajudam os outros a fazê-lo.
•A essência em gerir o desenvolvimento no seu gabinete é compreender como acelerar e
canalizar esse processo de aprendizagem e mudança. Há pelo menos 3 métodos
principais de aprendizagem individual:
•Aprendizagem formal; Aprendizagem em grupo; Aprendizagem auto-orientada e
experiential learning (aprender observando, pensando, sentindo e fazendo)
•Para sermos aprendentes eficazes, devemos compreender a informação, reflectir o
impacto da mesma da nossa vida, comparar como se ajusta à nossa própria experiência
e pensar em como proporciona novas forma de acção.
Gestão Interna
Gestão Financeira
• O sistema de gestão financeira de um GRI segue normalmente o sistema utilizado pela IES.
• A composição do seu GRI é por vezes um facto incontornável. O Reitor, ou o Ministério
determinou quantos funcionários podem ser nomeados/contratados para cada nível. O seu
orçamento pode ser igualmente um facto incontornável. Há que fazer o possível com o que se
tem.. Uma eventual expansão de recursos exige sempre muita discussão e lobbying.
•Iniciativas/Actividades especiais objecto de pedidos isolados fundamentados.
•Plano de Actividades… Orçamento …. Relatório de Actividades com Execução orçamental
•Cálculo do quanto custa cada actividade. Discussão sobre o custo da internacionalização.
•Como o financiamento de um projecto é gerido e distribuído? Importante captar receitas
externas.
•Quem se responsabiliza pela gestão e execução financeira do GRI?
Gestão Interna
Gestão da Informação (1)
• O GRI tem que lidar com uma quantidade infinita de informação e uma administração
eficiente é crucial.
•Sistemas especializados de gestão de GRIs. Combinação de bases de dados extensivas, com
sistemas de geração de cartas/templates e gestão financeira. Todos os contactos são mantidos
numa base de dados central que, através de bases de dados subsidiárias, reconhece-os como
estudantes de intercâmbio, instituições parceiras, contactos coordenadores académicos,
etc…Há muitos sistemas em uso, alguns comercializados no mercado (move on; MOB, Lund),
outros desenvolvidos pelos próprios departamentos de TIC das instituições.
•Quando os números são significativos, esse tipo de sistema poupa os trabalhadores de muito
trabalho monótono e de rotina (que às vezes ocupa 1 ou 2 elementos a tempo inteiro).
•Sistemas Integrados de Informação – novo desenvolvimento que implica que o software de
mobilidade esteja integrado nos restantes sistemas da instituição, não havendo duplicações.
Gestão Interna
Gestão de Recursos Humanos (1)
• Se se encontra a gerir um GRI, deverá tomar decisões práticas sobre:
• As pessoas no gabinete: quem devem ser, como devem ser tratadas, pagas e
“desenvolvidas”
• O trabalho do gabinete: o que deverá ser, como deverá estar estruturado e delineado
• O Background do gabinete: porque existe, porque é útil, missão, princípios
orientadores, necessidades/imperativos de mudança, etc…
• Identificar quais as suas necessidades de pessoal e como preenchê-las da melhor forma:
• Recrutar e formar os melhores funcionários
• Assegurar que têm alto desempenho
• Como Director, tem a responsabilidade para compreender o que se passa, julgar o jogo de
forças e escolher a melhor situação de compromisso num mundo educacional de constante
mudança.
Gestão Interna
Gestão da Informação (2)
• O software específico para os GRIs revolucionaram o nosso trabalho, mas o futuro está
efectivamente na interoperabilidade dos diversos sistemas institucionais integrados. O grau de
informatização de uma instituição para o efeito deve ser alto.
•Quando planeia investir num novo sistema de bases de dados, é útil descobrir qual/quais
sistemas estão a ser utilizados pelas outras instituições no país. Importante ter em mente que:
• Não há 1 única solução acertada. Precisa avaliar o que é melhor para o seu GRI
•Precisa pensar à frente em termos de planeamento e desenvolvimento
•O que parece ser um opção barata para começar, pode se transformar numa solução
muito cara, com todos os ajustes a serem feitos
•Não basta ter bom hardware e software, é preciso ter bons trabalhadores para utilizá-los
•Preocupar-se com as necessidades internas e externas
Administrando um GRI ….
Tarefas e Responsabilidades de um GRI
• Normalmente a internacionalização do ensino acaba por ser o “negócio nuclear” do GRI,
envolvendo-se em particular na gestão dos programas de mobilidade e na organização da
mobilidade estudantil.
•Mobilidade de estudantes horizontal (credit mobility)
•Mobilidade de estudantes vertical (degree mobility)
•Mobilidade de Docentes e Funcionários
•Desenvolvimento curricular
•Todo este movimento requer muita organização. Todo este trabalho pode se tornar invisível
para aqueles que não pertencem ao GRI. A escala e o foco do trabalho organizacional
dependerá primeiramente da política da sua instituição e de como é implementada. Que tipo de
mobilidade deseja ter? Que projetos? Com quem, qual o volume de actividade? Como financiar?
De onde vem o dinheiro?
Tarefas e Responsabilidades de um GRI
Estratégia de Internacionalização: the bigger picture
• Todo o trabalho internacional desenvolvido numa instituição de ensino superior deverá estar
associado primariamente ao que foi politicamente decidido pelo Reitor, pelo Conselho Geral, ou
qualquer órgão de tomada de decisão existente associado especificamente à internacionalização
ou não.
•De forma muito abrangente e simplista, poderemos identificar 4 modelos comuns para o
processo de internacionalização de uma instituição:
•Internacionalização é uma forma de fortalecer o desenvolvimento educacional e da
investigação e melhorar a qualidade da instituição através das relações e cooperação
internacionais de todas as formas possíveis
•Internacionalização é basicamente mobilidade de docentes e de estudantes
•Internacionalização/educação internacional é uma boa forma de recrutar estudantes
pagantes e contribuir para o financiamento da instituição
Tarefas e Responsabilidades de um GRI
Estratégia de Internacionalização: the bigger picture
• Internacionalização abarca toda a instituição e os seus funcionários docentes e não
docentes e estudantes de todos os ciclos, incorporando diversos tipos de instrumentos tais
como mobilidade, desenvolvimento curricular e internacionalização em casa.
Um plano estratégico deixará claro se a internacionalização e entendida como uma actividade
nuclear. As tarefas e responsabilidades de um GRI variará grandemente, portanto, de instituição
para instituição, e muitas vezes, muitos apresentarão ideias adicionais sobre o que esse
gabinete transversal deve ou pode fazer. Para evitar malentendidos, é fundamental definir o que
o GRI faz, mas também o que não é ou não faz (tradução, organização de conferências
internacionais, por exemplo).
Estratégia de Internacionalização: the bigger picture
Fases e Motivações
• Várias motivações de acordo com os vários stakeholders (Governos nacionais, UE, Instituições
de Ensino Superior, Estudantes)
• As principais fases:
1.Internacionalização como actividade marginal
2.Mobilidade de Estudantes
3.Internacionalização dos curricula e mobilidade de docentes
4.Institucionalização da Internacionalização
Estrutura e estratégia, parcerias e alianças estratégicas, a qualidade recebe maior
atenção, multiculturalismo, gestor da internacionalização
5.Comercialização dos resultados da internacionalização
Estratégia de Internacionalização: the bigger picture
Níveis de Internacionalização (1)
• O nível de internacionalização e o seu significado numa instituição podem ser descritos com a
ajuda de dois parâmetros:
•O grau de sistematização da actividade internacional: distingue entre uma forma
esporádica, irregular e ad hoc de implementar a internacionalização e procedimentos e
políticas sistemáticas e ordenadas;
•O grau de centralidade que a internacionalização atingiu entre as políticas da instituição
Distingue entre a internacionalização como uma actividade marginal, com pouca
visibilidade e considerada como uma área de operação sem importância, sem potencial
de gerar recursos….e uma internacionalização como uma actividade nuclear, com grande
volume e que permeia todas as funções da instituição.
A combinação dessas 2 variáveis origina 4 tipos de abordagens:
Estratégia de Internacionalização: the bigger picture
Níveis de Internacionalização (2)
Ad Hoc
Systematic
Marginal
Central
A
B
C
D
Estratégia de Internacionalização: the bigger picture
Níveis de Internacionalização (3)
• IES Quadrante A: geralmente poucos estudantes ou pessoal docente estrangeiro.
Cooperação académica baseada na iniciativa individual e não figura na missão institucional.
Pouco pessoal especializado para a gestão das atividades internacionais e nenhum incentivo
para se envolver nas mesmas
•IES Quadrante B: atividades internacionais numa mesma escala pequena, mas estas
atividades são bem organizadas e coordenadas. Operações planeadas; coincidem com pontos
fortes e oportunidades institucionais, baseadas num estratégia de internacionalização
consciente. Os escassos projetos interncionais e mobilidades em que está envolvida possuem
financiamento adequado e são geridas por um grupo pequeno mas eficiente de funcionários.
Estratégia de Internacionalização: the bigger picture
Níveis de Internacionalização (4)
•IES Quadrante C: grande volume de atividade internacional, mas sem grande foco.
Enquanto a instituição pode enfatizar algumas áreas, a internacionalização acontece geralmente
em todos os departamentos e disciplinas aleatoriamente. Projetos têm objetivo de gerar
receitas, mas não há uma política coerente de custos. Acordos “mortos/inactivos” ainda
persistem. Serviços de apoio e garantia da qualidade não andam para a par com as atividades.
Conflitos internos frequentes.
•IES Quadrante D: grande volume de atividade internacional, mas parte de um todo coerente,
e baseado numa única estratégia. Procedimentos e códigos de funcionamento bem formulados.
Políticas curriculares e de pessoal são frequentemente revistas e suportam a intrnacionalização.
Gestão de projetos e financeira levada a cabo por pessoal atlamente qualificado de forma
profissional. Sistema de incentivos. Sistema de garantia da qualidade. Poucos conflitos internos.
Tarefas e Responsabilidades de um GRI
Acordos e Programas (1)
• Selecção de Parceiros, com base no perfil, complementaridade e qualidade. Importante não
nos restringirmos a parcerias de conveniência apenas.
•Celebrar acordos, que quando incluem mobilidade de estudantes devem salvaguardar:
•Quantos estudantes trocarão /ano lectivo/semestre
•Prazos de candidatura
•Quem tratará do alojamento e do Visto
•Quais os serviços que os estudantes podem esperar
•Seguro
•Isenção de propinas/taxas académicas
•O nº de parcerias em diferentes países depende do tamanho e perfil da sua instituição e dos
requisitos dos programas académicos.
Tarefas e Responsabilidades de um GRI
Acordos e Programas (2)
• Tipos de Acordos
• guarda-chuva para todas as áreas,
•específico para 1 área,
•participação em redes,
•contratos-programa com determinados tipos de condições
•Adendas para graus duplos/co-tutela/programas conjuntos
•Programas: como instrumentos enquadradores para que as actividades aconteçam
•Propriedade: os enquadramentos existentes reflectem a política da sua instituição e determina
a variedade de opções que a sua instituição oferece. Importante estabelecer quem é
“proprietário” dos acordos, e se responsabilizará pela gestão e implementação. Poderá ser
partilhada entre o nível central e a Faculdade, etc…
Administrando um GRI …
Tarefas e Responsabilidades de um GRI
• Serviços para estudantes OUT
Informação, preparação candidatura, visto, seguro de saúde e escolar, workshops pré-partida,
preparação para o choque cultural, aconselhamento na reintegração, avaliação
• Serviços para estudantes IN
Apoio alojamento, visto, sistema mentorado/buddy, aconselhamento, actividades culturais,
acesso a serviços, seguro de saúde e escolar, preparação linguística, meet and greet services,
candidaturas e informação, desporto, associações de estudantes, programa de orientação
• Organização de estágios profissionais
•Gestão de Projectos – Lógica de Trabalho em Equipe
•Internacionalização em casa: Internacionalizar os curricula, programas conjuntos, etc…
Administrando um GRI …
Tarefas e Responsabilidades de um GRI
•Marketing Internacional
•Relações com os alumni internacionais
•Cooperação para o Desenvolvimento
Brain drain vs brain gain
•Cooperação ao nível da investigação
Não é frequentemente responsabilidade do GRI
Administrando um GRI …
Comunicação Externa
•Estabeleça as suas redes e “benchmark” as suas actividades, e assegurem:
•comunicação e reuniões regulares com os seus colegas de outras instituições de ensino
superior no seu próprio país;
•contactos frequentes com colegas em universidades parceiras no exterior;
•discussões e consultas regulares aos organismos nacionais/ou outros responsáveis pela
internacionalização do ensino.
•Networking Internacional: competências ao nível da comunicação intercultural e de networking
são fundamentais. Participação em congressos/conferências de âmbito internacional
Administrando um GRI …
Comunicação Interna
•Sensação frequente de que somos mais conhecidos lá fora do que na nossa própria
instituição…
•Como ponto de partida, importante ter uma visão clara do nível actual de comunicação
interna. Perguntar a administração central, os Presidentes de Escola/Faculdade, os professores,
funcionários e estudantes sobre o conhecimento que têm do trabalho associado à
internacionalização, para poder avaliar as medidas correctivas a adoptar para melhorar o
processo de comunicação
•Reitor e VRTs
•Administração central - iniciar uma série de actividades para auxiliar o aumento de
competências interculturais
•Faculdades – estabelecer uma espécie de rede interna para a internacionalização, com
encontros regulares para trocar informações e discutir estratégias futuras
Administrando um GRI …
Comunicação Interna (2)
•Docentes – o grupo mais importante. Se não os tiver na carruagem da frente, o trem
dificilmente sairá da estação. Não se trata apenas de comunicação, mas de mudança de
atitude. Meios electrónicos, intranet, e diferentes tipos de jornais centrais e ao nível das
Faculdades – electrónicos ou em papel…Há sempre os “exemplos a seguir”, que devem
ser tratados com carinho especial, pois servirão como fonte de inspiração para os
restantes. Risco de “sofrerem um esgotamento”, importância de incentivos.
•Estudantes – os inquéritos demonstram normalmente que a comunicação com os
estudantes é insatisfatória. O interesse é elevado, mas a participação ainda baixa. Dias
Internacionais, Livros e Revistas, sites novos, e-mails, etc…Importante integrar os
estudantes “domésticos” com os estrangeiros, potenciando a internacionalização em
casa e melhorando a comunicação: revisão política de alojamento, eventos conjuntos com
o apoio da Associação de Estudantes…
mais informações
Adriana Lago de Carvalho
Universidade do Minho
Serviços de Relações Internacionais
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