UNIVERSIDADE DO MINDELO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E EMPRESARIAIS
LICENCIATURA EM GESTÃO HOTELEIRA E TURISMO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO PROFISSIONAL
F&B (Food & Beverage)
SUZILENE SILVA ANDRADE
Mindelo, 2014
Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B
2014
SUZILENE SILVA ANDRADE
RELATÓRIO DE ESTÁGIO PROFISSIONAL
F&B (Food&Beverage)
Relatório de Estágio Profissional para
cumprimento dos requisitos necessários
a obtenção do grau de Licenciatura em
Gestão
Hoteleira
e
Turismo
da
Universidade do Mindelo.
Orientador: Mestre João Henrique Rêgo
Mindelo, 2014
Discente: Suzilene Silva Andrade
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Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B
2014
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Cecílio António Andrade e Graciana das Dores Silva Delgado
Andrade, que sem dúvidas foram a minha grande motivação para conclusão deste
curso, um muito OBRIGADA por tudo. Aos meus irmãos que sempre me apoiaram em
qualquer situação, não podendo deixar de lado todos os meus amigos que sempre
estiveram presente para qualquer eventualidade. Se hoje consegui, todos vocês tem uma
contribuição neste trabalho.
Para além dos meus pais e irmãos biológicos, queria muito poder agradecer aos meus
irmãos de coração que Deus me deu durante estes quatro anos, com eles aprendi e
ensinei muita coisa, com eles passei os momentos mais importantes, tristes, alegres,
preocupantes da minha vida, muito obrigada aos meus amigos do REMS.
Aproveito ainda para agradecer ao meu Orientador João Rêgo, pela paciência e
dedicação.
Obrigada.
Discente: Suzilene Silva Andrade
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INDICE
RESUMO ...................................................................................................................................... 7
ABSTRACT .................................................................................................................................. 8
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 9
CAPITULO 1 – APRESENTAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA .................................. 11
1.1 DESCRIÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA ........................................................... 11
1.2 ORGANOGRAMA DO HOTEL TORTUGA BEACH ................................................... 13
1.3 ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO DEPARTAMENTO DE F&B ........................... 14
CAPÍTULO 2 – CARACTERIZAÇÃO DO ESTÁGIO ............................................................. 15
2.1 ABORDAGENS METODOLOGICAS ............................................................................ 15
2.2 CARECTERIZAÇÃO CIENTIFICA DO F&B ................................................................ 16
2.2.1 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 16
2.2.2 SURGIMENTO DE F&B .......................................................................................... 17
2.2.3 PAPEL DO GESTOR DE F&B ................................................................................. 17
2.2.4 GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS 18
2.2.5 POLITICAS COMERCIAIS E MARKETING ......................................................... 21
2.2.6 ÁREAS-CHAVE DO F&B ........................................................................................ 28
2.3 TAREFAS PRACTICAS REALIZADAS ........................................................................ 29
2.3.1 ECONOMATO ......................................................................................................... 29
2.3.2 RESTAURANTE/BAR .............................................................................................. 46
2.3.3 COZINHA .................................................................................................................. 64
CAPITULO 3 – APRECIAÇÃO CRITICA................................................................................ 85
3.1 COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS .................................................................................. 85
3.2 ANÁLISE CRITICA E RECOMENDAÇÕES AO DEPARTAMENTO F&B ............... 85
3.3 DIFICULDADES ENCONTRADAS ............................................................................... 87
CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 89
GLOSSÁRIO .............................................................................................................................. 90
ANEXOS..................................................................................................................................... 91
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organograma Resort Hotel Tortuga Beach & SPA ........................................ 13
Figura 2 Organograma Funcional do Departamento F&B ............................................ 14
Figura 3 Organograma Funcional do Economato ......................................................... 29
Figura 4 Organograma Funcional de Restaurante & Bar .............................................. 46
Figura 5 Lay-Out Cozinha do Hotel Tortuga ................................................................ 69
Figura 6 Organograma Funcional Cozinha ................................................................... 71
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Exemplo de Comanda ...................................................................................... 51
Tabela 2 Snacks .............................................................................................................. 58
Tabela 3 Tábua de Cores ................................................................................................ 77
Tabela 4 Exemplo de Ficha Técnica............................................................................... 79
Tabela 5 Análise de Rentabilidade - exemplo de caso pratico ....................................... 82
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RESUMO
O presente relatório enquadra-se no plano curricular, pertencente ao curso de Gestão
Hoteleira e Turismo, frequentado na Universidade de Mindelo.
O estágio profissional decorreu no hotel Tortuga Beach, integrante da cadeia de Hotéis
Meliã. Neste relatório poder-se-ão, encontrar descritos, os locais do departamento onde
foi desenvolvido o estágio, bem como as actividades desenvolvidas ao longo dos três
meses da sua duração.
No final, encontra-se a reflexão crítica dividida por aprendizagens, dificuldades e
sugestões, que faz a avaliação geral do estágio. Em jeito de considerações finais,
encontram-se as conclusões, realçam-se as ideias gerais do estágio e reforça-se a
opinião sobre o decorrer do mesmo.
Palavras-chave: planeamento, gestão e controlo, F&B (Food and Beverege)
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ABSTRACT
The present report is part of the Hotel Management and Tourism curriculum, belonging
to the course attended at Universityof Mindelo.
The internship took place at Tortuga Beach Hotel, part of Melia`s hotels. In this report
we can find the description of the places within the department where the internship
took place, as well as the activities developed during the three months of it`s duration.
At the end, we can find a critical reflection, divided by learnings, difficulties and
suggestions that compose the final evaluation of the stage. At the end, we can find the
conclusion highlights, the general ideas and reinforcethe opinion about it.
Keywords: planning, management and control, F & B (Food and beverage)
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INTRODUÇÃO
Fazendo ligação entre a componente prática e a realidade laboral com a componente
teórica ministrada nas aulas, o curso de Gestão Hoteleira e Turismo impõe um forte
complemento operacional, capaz de munir os profissionais da área de competências e
valências, que só são possíveis de adquirir num contexto prático e laboral.
O presente trabalho encontra-se dividido em sete capítulos.
Sendo que no primeiro capítulo descreve-se a entidade acolhedora a sua localização, a
sua localização, capacidades de alojamento, ás atractividades, também refere-se á
estrutura funcional do hotel e do departamento de F&B.
O segundo capítulo faz uma abordagem teorica e cientifica do estágio e do
departamento de F&B, bem como a descrição minunciosa das actividades praticas
desempenhadas ao longo do estágio nomeadamente as secções do departamento de F&B
(economato; restaurante; bar e cozinha).
O capítulo três será totalmente dedicado á apreciação crítica feita pela estagiária, isso
baseado na observação e realização das tarefas executadas no estágio, as competências
adquiridas e as dificuldades encontradas na realização e digitação do trabalho.
Os três ultimos capítulos menciona as referências bibliográficas usadas para elaboração
do trabalho; o glossário e os anexos recolhidos na entidade acolhedora.
Permitindo alcançar os três níveis do saber: saber - saber, saber estar e saber fazer, o
estágio foi realizado no já referido departamento, para facultar ao estagiário o contacto
com o ambiente laboral, equipamentos e recursos humanos e dotar-se de competências e
técnicas laborais.
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JUSTIFICATIVA
Ao longo do curso, as áreas que a autora mais se identificou, foram as áreas de
Alimentos e Bebidas e de gestão dos mesmos, consequentemente foi essa a área
escolhida para realização do estágio profissional e posterior elaboração de relatório.
Por ser uma área dinâmica e complexa, surgiu então o interesse de aprimorar
conhecimentos através da realização de um estágio profissional. Estagio esse, que serviu
como uma mais-valia, para adquirir práticas, habilidades, competências e experiência
para a futura vida laboral.
OBJECTIVOS
OBJECTIVO GERAL
Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar
conhecimentos técnicos no campo da Gestão Hoteleira, designadamente no
departamento de F&B.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Identificar a estrutura da gestão do departamento de F&B;
•
Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes sectores do departamento de
F&B, a serem percorridos durante a realização do estágio;
•
Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de estágio
profissional para fins de relatório e compreensão;
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CAPITULO 1 – APRESENTAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA
1.1 DESCRIÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA
Situado no sul da ilha do Sal, a apenas 15 minutos do aeroporto internacional Amílcar
Cabral e 5 minutos para a principal cidade de Santa Maria, o all inclusive cinco estrelas
Meliá Tortuga Beach é o local de férias ideal para uma mistura de relaxamento e lazer.
Este local oferece maravilhosas praias situadas na frente de um recife com uma
exuberante variedade de fauna marinha (um píer flutuante 50mt dá acesso ao mar).
Espectaculares vistas sobre o oceano e o Monte Leão junto com o pôr-do-sol mais
famoso da ilha são os destaques da área. a Ilha do Sal também oferece maravilhosas
praias que se estendem por quilómetros, uma forma descontraída de vida e beleza
natural intacta. Cabo Verde abriga uma das maiores concentrações mundiais de
nidificação de tartarugas marinhas. Entre os meses de Junho a Outubro de incubação
tartaruga é uma das atracções turísticas mais populares.
Alojamento: o resort tem 221 unidades, que incluem quartos Meliá, quartos Premium,
suites, suites familiares, bem como 3 e 4 quartos moradias.
Quartos Meliá estão situados no edifício principal do complexo e dispõem de um
quarto com uma cama king size ou duas camas individuais, casa de banho completa
com banheira e chuveiro, secador de cabelo, mini-bar, telefone, TV via satélite, Internet
(taxa local) caixa de fiabilidade (cofre) e varanda.
Quartos Premium estão situados no edifício principal do complexo e dispõem de um
quarto com uma cama king size, casa de banho completa com banheira e chuveiro, sala
de estar espaçosa, secador de cabelo, mini-bar, telefone, TV via satélite, Internet (taxa
local) caixa de fiabilidade e terraço privado.
Suites têm quartos com uma cama king size ou duas camas de solteiro, sala de jantar,
cozinha, casa de banho completa com banheira, secador de cabelo, mini-bar, telefone,
TV via satélite, Internet (taxa extra), caixa de fiabilidade, terraço exterior ou varanda.
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Suites familiares têm 2 quarta independente (1 quarto de casal com cama king size e
um quarto com duas camas de solteiro) área de jantar, cozinha, casa de banho completa
com banheira, casa de banho adicional com chuveiro, secador de cabelo, telefone, TV
via satélite, Internet (taxa local), caixa de fiabilidade, exterior terraço ou varanda.
3 Quartos moradias, as moradias duplex, 115m2 de área total, composto por 3 quartos,
cozinha, sala de jantar, piscina privada com jardim e uma área de exposição ao sol
espaçoso, no rés-do-chão.
4 Quartos moradias, moradias com uma localização espectacular frente praia, com
jardim e piscina privativa, 153m2 de área total, os quartos consistem em master com
uma suite casa de banho, 3 casas de banho incluído uma com casa de banho suite,
cozinha totalmente equipada, sala de estar e jantar amplo e aberto.
Serviços: com uma gama impressionante de instalações, o resort é ideal para famílias e
casais, oferece uma excelente escolha de restaurantes, bares elegantes, e o luxuoso SPA
YHI para o rejuvenescimento total e equilíbrio do corpo e da mente. O resort também
possui duas áreas de piscina tranquilas incluindo uma piscina para crianças separada e
mini-clube que oferece actividades para ser apreciado durante todo o dia. Desporto
como mergulho, trekking, pesca ou windsurf também pode ser arranjado.
Missão
O Meliá Hotels International oferece experiências e serviços globais de alojamento com
critérios de excelência, responsabilidade e sustentabilidade. É como empresa familiar,
queremos contribuir para conseguir um mundo melhor.
Visão
A nossa visão é ser líder no turismo responsável empregabilidade e rentabilidade,
incrementando o valor das marcas e potencializar o negócio hoteleiro, o crescimento
dos negócios associados com o turismo residencial ou o Club Vocacional.
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1.2 Organograma do Hotel Tortuga Beach
Figura 1 Organograma Resort Hotel Tortuga Beach & SPA
Director Geral
Assistente do
Director Geral
Gestor de Actividades
Chefe de Informática
Director Financeiro
Chefe de Economato
Director de F&B
Assistente de Director
F&B
Chefe de Cozinha
Chefe de Restaurantes
Chefe de Bares
Chefe de Manutenção
Director de Operações
Chefe de Recepção
Governanta
Directora Rec. Humanos
Assistente Rec. Humanos
Directora de Vendas
Chefe de SPA
GEX
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1.3 ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO DEPARTAMENTO
DEF&B
Figura 2Organograma Funcional do Departamento F&B
Director de
F&B
Assistente de
F&B
Chefe de
Restaurante
Chefe de
Bares
Guest
Hostess
Barman de
1ª
Empregado
Barman de
2ª
de mesa de
1ª
Empregado
de mesa de
2ª
Chefe de
Economato
Responsável de
Compras
Chefe de
Cozinha
Responsável de
Armanzem
Sub-chefe
Nutricionista
de Produção
Ajudante de
Armanzem
Entremetie
Plonger
Saucier
GardeManger
Pâtissier
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CAPÍTULO 2 – CARACTERIZAÇÃO DO ESTÁGIO
2.1 ABORDAGENS METODOLOGICAS
A metodologia utilizada na realização deste relatório é de natureza qualitativa. A
investigação levada a cabo reúne algumas características correspondentes a investigação
qualitativa, tais como: ambiente natural; contacto directo; os dados recolhidos são forma
de palavras ou imagens.
É possível concluir que uma actividade escrita é fundamental no desenrolar de
investigação qualitativa.
Os dados obtidos para a elaboração do relato que compõe este relatório, foram
recolhidos seguindo as características que estão integradas na técnica de observação.
Além de directa, a observação foi também participante.
Depois de recolhidas todas as informações, essas são confrontadas com bibliografia
pertinente e conteúdos ministrados durante o curso, bem como pesquisa na internet.
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2.2 CARECTERIZAÇÃO CIENTIFICA DO F&B
2.2.1 REFERENCIAL TEÓRICO
A origem da restauração remonta à antiguidade onde, há 6.000 anos, os povos da
Mesopotâmia conheciam já os processos de fabrico do vinho e da cerveja, dedicando-se
ao seu comércio. Os egípcios da antiguidade exploravam estabelecimentos de vinhos.
Nos antigos escritos da Babilónia foram encontrados decretos destinados a alberguistas
que regulavam os salários dos seus servidores.
Em Atenas, cerca de 500 a.C., existiam já albergarias onde se serviam abundantes
refeições aos residentes e visitantes. As primeiras olimpíadas não poderiam ser
realizadas se não tivessem resolvido o problema da alimentação de milhares de
participantes. Na verdade, o serviço de alimentação e bebidas foi iniciado em época
remota, com o aparecimento do comércio e as consequentes deslocações dos seus
agentes. No início da Idade Média, a Igreja influenciou as tradições. Os monges
beneditinos criaram hospícios e instauraram regras de hospitalidade.
A origem dos restaurantes, tal como hoje sabemos, não é antiga. Em 1765, um tal
Boulanger, negociante de caldos, dá às suas sopas o nome de restaurants (do latim
restaurare), como restauradores de forças dos seus clientes, e escreve na tabuleta da sua
casa (…): “Boulanger débit dês restaurants divins”, aviso que ornamentava com graça
em latim «Venite ad me, omnes qui stomacho laboratis, et ego vos restaurabo».
Daí a generalização do termo “restauração”, como a acção de restaurar as forças e
energias, através de ingestão de alimentos e bebidas. Mais tarde, em 1782, no tempo de
Luís XIV, desenvolve-se o culto da mesa. Segundo Brillat-Savarin, autor de La
Physiologie du Goût, o grande mestre de cozinha Beauvilliers, abre na Rue de
Richelieu, em Paris, o Restaurant La Grande Taverne de Londres, considerado por
muitos como o primeiro restaurante (na verdadeira acepção da palavra) a ser aberto em
Paris
A actividade turística é considerada um dos segmentos mais expressivos da economia
mundial, pois movimenta biliões de dólares por ano e atinge centenas de milhões de
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pessoas. De acordo com a Organização Mundial do Turismo (OMT), no ano de 2007
cerca de 900 milhões de pessoas efectuaram viagens ao estrangeiro.
Grande gerador de empregos, receitas e divisas, o turismo pode ser considerado uma
alternativa de desenvolvimento económico e social. Em plena expansão, a actividade
turística gera uma oferta diversificada, interligando diversos sectores, passando a ser um
espaço privilegiado da produção, na medida em que se tornou numa das ocupações
sofisticadas do sector terciário. Neste cenário amplo e variado insere-se a indústria da
alimentação, tendo papel de igual relevância. Ribeiro (2011)
2.2.2 SURGIMENTO DE F&B
Na indústria hoteleira adoptou-se o termo F&B (Food & Beverege) para designar todas
as actividades relacionadas com a produção, o serviço e a comercialização de comidas e
bebidas.
Providenciar alimentação e bebidas para aqueles que não estão nas suas casas, ou
simplesmente para aqueles que estando em casa não desejem executar tarefas culinárias,
é um negócio em enorme expansão, especialmente nos chamados países desenvolvidos.
O aumento dos tempos livres, o forte incremento do turismo em geral, a mudança de
hábitos alimentares, o aumento da população nas cidades e a utilização cada vez mais
generalizada do crédito são, entre outros, factores que muito contribuíram para o
“boom” a que hoje assistimos na indústria alimentar.
2.2.3PAPEL DO GESTOR DE F&B
Na diversificada indústria de serviço de alimentação e bebidas, o papel do gestor
consiste em fazer frente a constantes desafios, aproveitar as oportunidades e conseguir
êxitos financeiros para a empresa. Para poder desempenhar perfeitamente o seu papel o
seu papel, o gestor deve estabelecer e manter uma perfeita comunicação entre todas as
divisões do sector de alimentos e bebidas.
Discente: Suzilene Silva Andrade
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O gestor é responsável por estabelecer e pôr em prática os procedimentos, politicas e
acções que melhorem a eficácia da operação, de forma a aumentar a rentabilidade e
atingir os objectivos definidos. Ao fazer isto, o gestor tem como obrigação analisar os
gastos, as receitas, o nível de compras, e colocar em prática procedimentos eficazes de
controlo de custos.
O ponto-chave do seu trabalho é, como foi referido, o controlo de custos, especialmente
nas seguintes áreas:
•
Planeara produtividade do trabalho
•
Avaliação e consulta
•
Análise financeira
As medidas de controlo devem ser eficazes com os custos, mas não deve colocar a
empresa em perigo. O gestor de alimentos e bebidas deve conhecer as vantagens e
inconvenientes dos métodos alternativos e seleccionar aqueles que sirvam os objectivos
da empresa.
2.2.4Gestão e Administração dos Recursos Humanos e Materiais
•
Gestão de recursos humanos
Os recursos humanos constituem uma função vital em qualquer empresa de serviços,
especialmente nas empresas hoteleiras, onde o factor humano é intenso, mas em que
infelizmente escasseia no mercado.
Assim, o contributo dos Recursos humanos é essencial para todos os colaboradores nas
suas várias etapas dentro da organização: admissão, integração, formação,
acompanhamento, avaliação, gestão de careiras, gestão de conflitos.
Gerir recursos humanos é uma tarefa inerente a todas as chefias e gerências de áreas.
Pode-se, pois, afirmar que toda pessoa que tem sob as suas ordens, alguns empregados,
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exerce também a função de gerência de recursos humanos. Muitas são as atribuições e
responsabilidades inerentes à área de recursos humanos. Entre elas:
Recrutamento;
Selecção;
Descrição e análise de cargos;
Administração de salários;
Avaliação de desempenho;
Política de promoções;
Planos assistenciais;
Treinamento e desenvolvimento;
Segurança no trabalho;
a) Recrutamento de pessoal
O departamento de F&B para fazer o recrutamento do seu pessoal recorre ao sector de
recursos humanos, para que juntos possam seleccionar um candidato adequado à vaga.
Por sua vez o sector de recursos humanos acede a sua base de dados de currículos, faz
um pré selecção dos candidatos, que vão ser chamados para entrevista. Aquele que for
seleccionado fará um estágio de um mês como experiencia (remunerada), caso for
admitido (com aprovação do chefe de sector onde advém a vaga), assina um contrato de
três meses, tempo esse, que vai renovando conforme a vontade de ambas as partes.
Depois de duas renovações de três meses o contrato passa a ser de seis meses e
posteriormente de um ano, conforme a lei laboral permite.
b) Elaboração de escala de serviços
Cabe a cada chefe de secção elabora a escala de serviço dos seus colaboradores, tendo
em conta os turnos, a ocupação, a habilidade, a polivalência, a rotatividade, os horários,
as horas de descanso. Depois elaborar esse plano, é encaminhado ao departamento de
Recursos humanos que vai conferir se vai a encontro da lei vigente no país.
Como qualquer outra empresa, os vários departamentos do hotel elabora o seu plano de
férias, com uma particularidade, de controlar o período de maior movimentação,
período esse, que quase nenhum colaborador pode ou consegue ir de férias. E o
Discente: Suzilene Silva Andrade
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departamento de F&B não foge à regra, o qual se mostra contrário, porque é uma área
que precisa muito do seu pessoal nas épocas de alta.
c) Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho permite definir, para cada função, o desempenho
considerado óptimo de acordo com os objectivos estratégicos da empresa e medir a
contribuição de cada trabalhador nos resultados do negócio.
A gestão de desempenho está associado à gestão dos objectivos, na medida em que faz
alinhar, mobilizar e agir os trabalhadores, na execução do plano de negócios da
empresa. Este processo é também importante na clarificação de determinadas decisões
que afectam o estatuto do trabalhador, tais como promoções transferências internas e
aumento de salariais, entre outros.
d) Objectivos da Avaliação
Objectivo primordial:
Aumentar a qualidade dos serviços do hotel;
Objectivos secundários:
Obtenção do maior número possível de informações que permitem corrigir e
identificar possíveis necessidades de melhoria no desempenho de cada
funcionário;
Envolver os funcionários no processo de avaliação de desempenho para que se
consciencializam dos resultados das avaliações a que foram sujeitos;
Mostrar os seus deveres e responsabilidade dos funcionários bem como das
expectativas futuras em relação ao seu desempenho;
e) Sistema avaliativo
O sistema avaliativo do hotel Tortuga, no ponto de vista da autora do trabalho e de
anteriores experiencias, é bastante incentivadora e desafiadora para os colaboradores,
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isto porque, o sector de recursos humanos procura sempre forma de motivar os
colaboradores com:
•
•
•
Colaborador do mês (do hotel);
Colaborador do sector;
Colaborador do ano;
Para além desses incentivos a política de gestão de recursos humanos do hotel, faz com
que a relação empregador e empregado sejam a mais próxima possível. Com isso usa
como meio de comunicar com os colaboradores, um mural na área de serviço (onde
todos os colaboradores passam), onde pode encontrar notícias do grupo de hotel,
aniversários dos colaboradores
correspondente ao mês que decorre,
frases
incentivadoras, fotos de momentos importantes, cartas de clientes agradecendo a estadia
e a simpatia dos colaboradores. Com tudo isso as equipas de cada hotel da cadeia Meliã
competem uns com os outros, os níveis de serviços melhorados ou piorados indicam as
percentagens mensais alcançados por cada hotel da cadeia. Para que o colaborador fique
por dentro da gestão do hotel, mensalmente é feita uma reunião com todos os
colaboradores e chefias para expor tais resultados. Para proporem, conjuntamente,
propostas de melhorias. Para alem dessa reunião, semanalmente a directora dos recursos
humanos reúne com o pessoal dos dois departamentos do hotel (Alojamentos e F&B)
para saber a relação do trabalho, com os chefes, colegas, para exporem as suas
dificuldades e para comunicar algo importante que esta por acontecer no hotel (por
exemplo um evento, ou a chegada dos chefes da cadeia de hotéis Meliã).
2.2.5 Politicas comerciais e marketing
O Marketing é, sem dúvida, uma função primordial em torno da qual todas as outras
devem gerar.
A importância do marketingna hotelaria, a crescente globalização da economia, a que
hoje se assiste, tem possibilitado aos clientes o acesso a diferentes mercados e a uma
variada gama de opções de escolha de produtos e serviços, tornando-os cada vez mais
exigentes e selectivos para se conseguir gerir e vencer num mercado cada vez mais
incerto e dinâmico, é necessário ter capacidade de antecipar essas mudanças, analisar o
seu impacto e criar nestes momentos, novas oportunidades de negócio.
Discente: Suzilene Silva Andrade
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Estes factores levam a empresa a repensar constantemente a sua política para manter-se
competitiva, porque sem as políticas comerciais actualizadas e agressivas a empresa
será facilmente “engolido” pela concorrência. Um dos objectivos do marketing, visam
primeiramente satisfação ao cliente e, com isso proporcionar ao hotel lucro.
O marketing tornou-se hoje, hoje em dia um excelente instrumento para a gerência, esta
importância deve-se a vários factores entre eles:
Mudanças rápidas no comportamento do consumidor devido, as facilidades de
acesso às informações;
Acompanhar as exigências do consumidor quanto a satisfação das necessidades,
desejos e expectativas;
a) Políticas de promoção e vendas
Para o departamento de F&B, bem como os restantes sectores, a promoção e venda é
feita através de brochuras, do site do hotel, agentes de viagens, sector de vendas sediada
em Madrid, participação em feiras e feita pelos operadores turísticos. Através destes
agentes, o departamento é promovido como um serviço de excelência em Cabo Verde,
alegado pelo director de F&B como inovador e sofisticado, dos restantes já existentes.
b) Captação de grupos e eventos
A captação de grupos internacionais é feita através de um departamento específico do
grupo Meliã na Europa, que participa em feiras para promover os hotéis. Onde expõe as
condições para receber grupos. Contudo, não é o caso do hotel em questão, acolher
grupos que queiram realizar, por exemplo, reuniões. Porque é um hotel direccionado
mais para o produto sol e praia. Porem consegue oferecer seus serviços a grupos
pequenos (Max.70 pax), pois, não reúne condições básicas, como uma sala de
conferência ampla. Em relação a eventos o hotel planeado para o futuro, vários tipos de
serviços personalizados: Meliã Romance; Weddings (casamentos); tratamento VIP
(1,2,3,4,5).
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c) Relação com empresas
Empresas – embora a relação não seja tão forte, como deveria ser, portanto para que se
estabeleça contactos, é porque precisam (enquanto poderia estabelecer parcerias).
Entram em contacto com o sector de vendas do hotel solicitando o serviço desejado. Já
isso não acontece com as empresas que fazem parte do leque de fornecedores, estes
desfrutam de algumas regalias. O Director do F&B acredita que esta relação possa vir a
melhorar, porque ambos sairiam a ganhar, com a mútua divulgação dos seus serviços.
d) Relação com Compainhas aéreas
Na teoria deveria estabelecer relações consolidadas, mas isso não acontece. A troca de
informações é quase inexistente, alega-se que as compainhas aéreas não facultam
informações detalhas e precisas quando necessárias. E para o director de F&B a
captação desse tipo de clientes é muito importante, visto que a tripulação dos aviões são
potenciais clientes, e uma excelente forma de divulgar o seu produto através das
agências de viagens.
e) Relação com Órgãos públicos
Esta relação é estabelecida, mesmo que ambas as partes não quisessem. Os órgãos
públicos como autoridades devem e participam das actividades do hotel. E caso o hotel
precise resolver assuntos de carácter público, são esses órgãos é que executam esse
trabalho (Câmara Municipal, POP, Câmara de Turismo, etc.). Na maioria das vezes o
serviço de restauração é solicitado por estes órgãos, e desta forma o departamento de
F&B divulga e faz captação de clientes para o incremento de vendas e participação dos
lucros do hotel e da cadeia Meliã.
f) Estudo de mercado
Clientes
Clientes/Empresas nacionais – quase que inexistente as empresas clientes. Somente
quando pensam em realizar algum jantar para os colaboradores (jantar dia dos
trabalhadores).
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Clientes com cartão habitual (Más) – cartão no qual clientes habituais podem
adquirir, e em qualquer hotel da cadeia, podem usufruir de regalias e ter um tratamento
diferenciado.
Clientes estrangeiros (walkins) tendo uma percentagem quase reduzida nas reservas
do hotel, quando tem-se um, é praticado o preço de balcão.
Clientes VIP (tratamento) – embora ainda o serviço não esteja personalizado, os
clientes considerados VIP’s, têm um tratamento diferente. Como por exemplo não pagar
a estadia, refeições, serviços adicionais. Isso acontece quando o hotel recebe uma figura
pública ou mediática quer internacional ou nacional, somente o prestigio oferecido por
essa figura, o hotel já ganha imagem no mercado. Através destes clientes o vê-se um
meio muito eficaz e eficiente de captação de clientes com alto poder de compra e forte
influência.
Concorrência
Para o director,a concorrência no mercado interno, não é significante ou de mesmo
nível. Alega que o serviço de alimentos/bebida oferecida pelo hotel é sem dúvida o
melhor, inovador e diferenciado dos restantes hotéis da ilha e do país. Mas que se vê
obrigado a praticar os mesmos preços, por causa dos outros concorrentes. Mesmo
sabendo que o serviço oferecido, as infra-estruturas modernas, a tecnologia de ponta
usados sejam os melhores.
Principais concorrentes
RIU (hotel da cadeia de hotéis RIU)
Hotel Morabeza – os pioneiros na ilha e no país, no ramo da hotelaria.
Hotel Farol
Oásis hotéis
Hotel Crioula
g) Promoção interna
Satisfazer seu cliente é ajuda-lo a resolver seus próprios problemas, saciar seu desejos e
necessidades. O Cliente é satisfeito à medida que o hotel supre desejos e necessidades.
Para tanto é preciso que o hotel como um todo se volte para o cliente, isto é, que o hotel
e seus aspectos físicos e de atendimento venha de encontro do bem-estar e satisfação do
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cliente. De um lado o cliente tem necessidades e do outro lado, o hotel, busca satisfazelas.
h) Relações públicas/marketing directo
O hotel Tortuga dispõe de um sector, Guest Experience, que acompanha o hóspede ao
longo da sua estadia. Acompanhamento, esse, que é feito através das reclamações dos
clientes, e não só, no momento da chegada ao hotel, o hóspede tem o primeiro contacto
com esse sector. Ao longo da estadia o cliente tem encontros com a directora, como
jantares, almoços, conversas sobre vários assuntos. Depois da partida a directora
contínua em contacto com os clientes, através de correio electrónico, cartas onde aplica
questionários sobre a estadia no hotel, confere as sugestões e reclamações dos clientes.
Esses dados servem para posteriormente para elaborar relatórios e gráficos e apresentar
aos colaboradores e chefias, na já referida reunião mensal. Também a Guest hostess tem
um papel importante durante e pós estadia dos clientes, pois, ela consegue ter um
contacto directo com os clientes durante as refeições, de alguma forma melhorar a
estadia, conseguindo assim a fidelização do cliente.
i) Planeamento e gestão de eventos
O evento pode ser entendido como sendo um acontecimento, previamente planeado,
visando a atingir resultados definidos junto ao seu público-alvo. Cabe ressaltar que as
tarefas inerentes em cada uma das fases dependem do tipo das exigências de cada
evento em questão.
Fases do Evento:
1ª Fase Solicitação do evento – é quando o cliente entra em contacto com o hotel
solicitando o evento, pode ser feito através de correio electrónico, telefone, ou
pessoalmente.
2ª Fase Elaboração e apresentação das propostas – depois de saber qual o tipo de evento
que o cliente pretende, deve-se ainda saber algumas informações sobre, o número de
pessoas, a data que pretende realiza-lo bem como a hora, em que espaço aberto ou
fechado, tipo de decoração, conhecer o carácter do evento se é (familiar, social,
profissional, politica, religioso e outros), e tomar nota de algum pedido em especial e
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importante para executar o evento.A assistente de Direcção de F&B apresenta a
proposta ao cliente já com respectivo orçamento. A proposta do menu geralmente é
composta por entradas, prato de peixe, prato de carne, acompanhamento, sobremesa.
Compete ao cliente decidir se quer um orçamento com bebidas já incluídas ou se prefere
que as bebidas sejam facturadas ao consumo.
3ª Fase Negociação da proposta -após a aceitação da proposta passa-se as condições de
pagamentos.
4ª Fase Planeamento do evento - é nessa fase que se faz a distribuição da brigada e a
coordenação interdepartamental e também as compras para elaboração dos pratos
pretendidos.
5ªFase realização – é quando passa-se a execução do evento ou seja a montagem,
coordenação e controlo do serviço para que tudo saia de melhor maneira.
6ª Fase Avaliação -é verificar se o evento ocorreu em conformidade com o esperado
tanto para o cliente como para o hotel, tentar saber através de uma conversa, se o cliente
está satisfeito e se o evento foi de encontro com as suas expectativas
Planeamento de evento
Consiste em delinear o que será feito e como será feito, com intuito de minimizar o
máximo possível o risco de ocorrer imprevistos.
Assim o planeamento há que levar em conta a disponibilidade dos produtos, dos
recursos humanos e materiais.
Outro ponto relevante de planeamento de eventos é distribuição da brigada, pois deverá
saber o número de funcionários que será necessário para suportar o evento, deve-se
adquirir mais pessoal caso for necessário. O evento não deverá perturbar de modo
algum, o funcionamento normal das actividades do estabelecimento, por isso não se
pode desfalcar a brigada.
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Para melhor coordenação a brigada é escolhida pelo responsável máximo desse
departamento e pelos chefes dos sectores abrangente. Para que o serviço seja impecável
é necessário que haja uma coordenação intra-departamental, ou seja tem a ver com a
comunicação entre esses sectores, mais propriamente comunica-los a realização de
evento.
Realização
É a execução do evento, para isso é necessário montar o serviço e coordena-lo.
Os vários sectores envolvidos devem estar previamente informados para que possam
fazer o mise-en-place. A lavandaria fornece as rouparias necessárias se for o caso, a
cozinha e o bar e restaurante devem requisitar os produtos necessários para a realização
do evento. Esta fase consiste em colocar em prática o que se tinha delineado, ou seja a
cozinha encarrega da preparação dos alimentos, o bar ou restaurante trata das bebidas e
do espaço, esperando apenas pelos clientes para começar o serviço.
O serviço tem de ser o mais perfeito possível para ir de encontro com as expectativas/
solicitação dos clientes
Avaliação
É feita após o término do evento em forma de relatório, para ser entregue a quem
solicitou a organização. É uma espécie de prestação de contas.
Esta fase consiste em analisar se os resultados perspectivados foram ou não alcançados,
bem como se a empresa conseguiu ir de encontro com as expectativas dos clientes,
primando sempre para a obtenção dos resultados positivos e satisfação dos clientes. Se o
cliente está satisfeito e se o evento foi de encontro com as suas expectativas, caso haja
alguma reclamação, deve-se apresentar as sinceras desculpas e procurar saber em que
sentido que o cliente não ficou satisfeito e fazer com que esse tipo de erro não volta a
acontecer em outras ocasiões.
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2.2.6 ÁREAS-CHAVE DO F&B
Direcção de F&B
Gerir e supervisionar, através de check-list, o trabalho as diferentes secções do
departamento;
Elaborar rácios de rentabilidade e food-cost;
Controlar os desperdícios e os custos do departamento;
Elaborar e analisar relatórios de trabalhos do departamento e das diferentes
secções;
Promover formações técnicas para todas as secções do departamento.
Cozinha
Preparar saladas
Ajudar a preparar o pequeno - almoço, almoço e jantar
Participar na confecção de sobremesas
Preparar carnes, peixes
Montar buffet: pequeno-almoço, almoço e jantar, bem como a reposição.
Assistir ao empratamento na cozinha.
Restaurante/ Bar
Preparar o mise-en-place de sala, mesa e do buffet (pequeno-almoço, almoço,
jantar)
Servir de bebidas durante as refeições
Fazer o levantamento das mesas e reposição das mesmas.
Servir nos vários bares, preparar cocktails e diversos tipos de cafés.
Economato
Fazer a contagem física das várias categorias de produtos (bebidas, géneros
alimentícios, produtos de limpeza e higienização).
Atender e arrumar as requisições dos vários departamentos.
Receber e arrumar mercadorias vindas dos fornecedores.
Reconciliar inventários.
Participar das compras exteriores
Conferir os produtos (pesagem, tirar temperaturas, analisar aspectos).
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2.3 TAREFAS PRACTICAS REALIZADAS
RE
2.3.1
Economato
“O economato é a principal secção abastecedora e responsável pela recepção/
armazenamento e distribuição de todas as mercadorias da unidade hoteleira. É esta a
secção que verifica a entrada de toda a gama de géneros e que controla a saída dos
mesmos, para as várias secções. As entradas são controladas por meio de notas de
encomenda, notas de crédito ou facturas; as saídas por meio de requisições dos
diversos sectores.”
Figura 3Organograma
Organograma Funcional do Economato
Economa
Chefe de
economato
Responsável
de compras
Responsável
de armazém
Ajudante de
de armazém
Chefe de economato
Tem como principais funções:
Responsável pelo controlo de custos e de qualidade das mercadorias, e indirectamente,
pelos outros departamentos de produção, e portanto os consumidores das referidas
mercadorias. Chefe de economato também a responsabilidade do pleno funcionamento
do economato,
mato, controlar a recepção, armazenagem e distribuição das mercadorias. Ele
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terá que estabelecer fortes ligações com o departamento financeiro, dada a importância
que os Custos de Mercadorias têm no orçamento da Empresa.
Responsável de Compras
O responsável de compras é o elemento responsável por todas as aquisições efectuadas
pelo estabelecimento hoteleiro. Esta função exige elevados conhecimentos técnicos,
nomeadamente ao nível da apreciação e distinção das várias qualidades de produtos,
assim como da sazonalidade dos mesmos. Para além disso, este cargo exige uma vasta
experiência profissional e conhecimentos contabilísticos.
Responsável de Armazém
Responsável pela manutenção e distribuição das mercadorias para o consumo dos
diferentes departamentos.
Ajudante de Armazém
Auxilia o responsável de armazém no cumprimento das suas funções.
a) Organização física do economato
A organização do espaço do economato deverá convergir para a economia do esforço e
do espaço e ao mesmo tempo de utilidade prática e de fácil controlo. Posto isto,
deveremos ter em consideração os aspectos seguintes.
O espaço disponível para o armazenamento (economato) no hotel Tortuga é um espaço
único, ou seja, não se encontra dividido por compartimentos conforme categoria de
produtos, esses, conforme a sua categoria, encontram-se dispostos em prateleiras e no
piso do espaço. O que torna o trabalho por vezes difícil, e acabando por não cumprir
regras de armazenamento e de conservação de produtos.
Equipamento
O equipamento necessário para o economato será:
* Prateleiras de material resistente e lavável.
* Tinas com água canalizada.
* Mesas de apoio.
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* Bancadas de apoio.
* Garrafeiras.
* Contentor de lixo.
* Arquivo.
* Secretária,
computador,
telefone,
cadeira,
arquivo,
material
de
escritório/papelaria, calculadora.
* Facas/X-acto.
* Termómetro infra-vermelho.
* Tabela de temperaturas.
* Escadote.
* Carro monta-cargas.
* Luvas/equipamento de protecção individual.
* Extintores e sistema de alarme contra incêndios.
* Balanças, constantemente aferidas
* Manual de boas práticas.
b) Sistema de Controlo de entrada e saída de Mercadorias.
A recepção de mercadorias no economato do hotel Tortuga Beach é feita da seguinte
forma:
A mercadoria chega às imediações do hotel pelos fornecedores e recepcionado pelo
pessoal do economato, que confere a mercadoria conforme a factura, isso para
fornecedores que possuem contratos com o hotel e que dispõem de transporte. E para
fornecedores normais maioria das vezes é o responsável do economato é que faz o
transporte dos produtos. A conferencia dos produtos deve ser feita na presença do
fornecedor ou representante, pessoal do economato e o chefe da cozinha, e fazer-se o
cruzamento dos dados da factura e dos produtos.
c) Normas/controlo de recepção de mercadorias
Para produtos frescos: os produtos frescos deverão ser transportados em condições que
conserve os produtos sempre em bom estado para o consumo, por isso deve ser medido
a temperatura do transporte, a temperatura dos produtos, a quantidade. E deve se fazer a
análise aspecto físico do produto (textura, cor, cheiro), para produtos como peixe,
frutos, legumes e hortaliças.
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Para produtos congelados: faz-se o mesmo procedimento, e acrescenta-se o controle do
prazo de validade.
Para produtos enlatados/embalados: faz-se o controle do prazo de validade e das
condições físicas das caixas e das embalagens.
Para produtos engarrafados: os produtos engarrafados alcoólicos terão que apresentar
selado pelos serviços alfandegários conforme dita a lei. Os outros produtos engarrafados
terão que apresentar boas condições físicas.
E depois de toda a conferência o economato deverá ficar com o original da factura para
posteriormente ser arquivado com a ordem de compra e depois lançado no sistema
informático. E assinar o duplicado para o fornecedor.
d) Localização e equipamentos
A localização do economato é favorável pois fica próxima da cozinha e dos
restaurantes, dois departamentos que precisam do economato, e também fica próximo
da saída do hotel para facilitar o transporte das mercadorias que chegam ao hotel. Os
bares um pouco distantes, mas o hotel possui condições para transporte das mercadorias
(carrinhos, elevadores). Dispõe de carros de transporte, elevadores de serviço para
recepção das mercadorias, balança de plataforma. E oferece boas condições higiénicas e
de segurança para o transporte de mercadorias.
e) Ficha de armazenamento frigorífica
Embora devesse fazer parte do economato, as câmaras frias e frigoríficos são
controlados pela cozinha. O correcto é que fosse o economato a controlar as câmaras
frias e frigoríficos, e na ficha de armazenamento deveria constar nome do produto,
código, data de validade, nº de lote, temperatura, período de consumo, família a que
pertence o produto, unidade de medida, quantidade recebida e o preço para posterior
controlo.
O que não acontece.
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f) Registo diário de entrada de mercadoria
Todas as mercadorias que diariamente entram no estabelecimento são registadas de
forma a obter-se um controlo eficaz dos artigos recebidos. E são lançadas no sistema
informático utilizado pelo grupo Meliã (Sap) no registo consta a quantidade recebida,
preço unitários e totais e destino das mercadorias (cozinha, bar, restaurante, etc.).
g) Armazenagem das mercadorias
Depois de comparadas e devidamente recepcionadas as mercadorias são canalizadas,
consoante a sua natureza e as suas características, para respectivos locais de
armazenagem. É importante que se conheça as condições ideais de conservação para
cada tipo de produtos.
h) Armazéns
Os diversos armazéns do hotel são responsáveis pelo armazenamento e distribuição de
géneros alimentícios, bebidas, artigos de limpeza e higiene, material de escritório,
reserva de material e equipamentos diversos.
Na teoria um hotel por norma deveria ter vários armazéns, mas tal não acontece no
Hotel Tortuga, que dispõe de um armazém único, para todas as categorias de produtos.
i) Despensa ou economato
É o local onde são armazenados todos géneros alimentícios não perecíveis, ou seja,
produtos enlatados, enfrascados, engarrafados, empacotados, enfim, os também
designados produtos de mercearia.
j) Câmaras frigoríficas
Local destinado a armazenagem de produtos que carecem da acção do frio para que não
se deteriorem para favorecer a durabilidade dos produtos e para que mantenha as
características do produto. Deve-se pelo menos ter 5 câmaras frias.
Frutas e legumes 4 a 6ᵒC
Carnes e Aves 1 a 3ᵒC
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Peixes e mariscos 0 a 1ᵒC
Leite e derivados 2 a 4ᵒC
Conservação de congelados -18ᵒC
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k) Ficha de stock
A ficha de stock é um importante documento de armazém, elaborado individualmente
para cada produto. Destina-se a registar todas as movimentações de quantidades e de
preços, dando a qualquer momento a informação das existências bem como do
respectivo preço médio. Permite ainda analisar as oscilações dos preços a que foram
sendo adquiridas, bem como permite observar o número de rotações num dado período.
A secção de economato não elabora fichas de stock, mas o stock consegue ser
controlado, não com muito rigor, através do sistema informático.
l) Valorização das existências
É o cálculo do custo médio, e esse cálculo consiste em dividir o valor total do stock de
um determinado produto pela quantidade desse produto. Desta forma todas as
mercadorias entram no armazém com um determinado preço de custo, sendo
automaticamente valorizados ao seu preço médio.
çé
= ÷ ê
Desta forma todas as mercadorias entram na empresa com um determinado preço de
custo, sendo automaticamente valorizadas ao seu preço médio.
m) Reconciliação de inventários de armazém
Entende-se por inventário a contagem física de todas as mercadorias armazenadas num
determinado armazém, sendo o seu principal objectivo o de apurar eventuais desvios
relativamente aos registos contabilísticos, isto é, aos dados resultantes dos lançamentos
das (compras) e das saídas de armazém (requisições).
É uma tarefa geralmente efectuada mensalmente pelo ecónomo pelo controlador que,
em conjunto, procedem à contagem, ao registo e a valorização de todas as existências
em armazém
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A reconciliação dos inventários visa sobretudo corrigir os registos contabilísticos de
entradas e saídas de mercadorias para os valores obtidos no inventário físico do
armazém.
A reconciliação de inventário no hotel é feita da seguinte forma:
Para os produtos quer alimentos, bebidas no regime all inclusive, os produtos são
reconciliados entre os diferentes bares (para as bebidas) para posteriormente serem
introduzidos numa conta comum no sistema informático. Ou seja, cada bar faz a sua
contagem física e depois envia ao economato que faz a reconciliação com o que existe
no sistema e mete numa conta comum, e depois envia ao departamento financeiro e
prosseguirá com a análise dos dados. Para as bebidas Premium essas são contabilizadas
directamente na conta dos respectivos bares.
Para alimentos
Os números são reconciliados entre a cozinha central e a cozinha de “ô grille” 3 vezes
por meses (no dia 10,20 e 30 de cada mês) e depois lançados no sistema.
No final do mês fazem-se 2 tipos de inventários:
1. Para reconciliar o que existe no economato com o que existe no sistema.
2. Inventário de todos os departamentos (F&B); loja e SPA para controlarem os
custos e proveitos.
n) Requisição interna
É um documento interno que permite a saída das mercadorias do armazém para as
diversas secções da unidade hoteleira. Nenhum artigo sai do armazém sem o documento
comprovativo. Deve constar a assinatura do chefe de departamento que emite a
requisição, nome do departamento, data, nome, código do produto e as quantidades
requeridas, assinatura de quem recebeu a mercadoria e assinatura do pessoal que
entregou a mercadoria.
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o) Normas de distribuição
As mercadorias deverão ser levantadas no economato a um determinado horário préestabelecido, por secção, de forma a evitar aglomerações desnecessárias de pessoal.
Outra regra fundamental no processo de distribuição das mercadorias, é o cumprimento
do princípio em que o primeiro produto a entrar será o primeiro a sair.
p) Normas de Armazenamento
Segundo José Ribeiro (2011), para que a operação de controlo das existências seja
exacta e possa informar o gestor com verdade sobre a sua actividade e,
simultaneamente, dar satisfação à legislação fiscal (balanço patrimonial), pelos reflexos
directos nos resultados da exploração, impõe-se escolher o critério de valorimetria para
avaliação do preço de custo das mercadorias saídas para as secções e de valorização de
inventários, visto os referidos preços estarem sujeitos a oscilações, que em épocas de
instabilidade podem ser bastante pronunciadas.
Custo Cronológico Directo (FIFO)
Este processo é designado em inglês por FIFO (first in, first out). Consiste em que a
saída dos artigos do economato seja pela mesma ordem pela qual entraram. Utilizam-se
portanto, os preços mais antigos de aquisição dos produtos, pelo que, em épocas de
inflação acelerada, pode acontecer que o valor atribuído às mercadorias consumidas se
afaste substancialmente do seu custo de reposição.
Custo Cronológico Inverso (LIFO)
A designaçãoinglesa, LIFO (last in, fisrt out).Ao inverso do método precedente, os
artigos, os artigos entrados em último lugar, ou seja, os mais recentes, são
movimentados em primeiro lugar. Este sistema é particularmente sensível a um período
de instabilidade monetárias mas defende melhor a integridade do capital, porque os
valores a que se registam as saídas aproximam-se mais do custo de reposição.
Custo médio ponderado
Neste processo, as entradas, são registadas ao preço exacto de custo mas sempre que
exista uma nova entrada, calcula-se o custo médio ponderado, entre esta e a existência
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nessa data. O preço encontrado será atribuído Às saídas até à próxima entrada, em que
se determinará, novamente, o preço médio e assim sucessivamente. Logo, o preço
médio ponderado é o quociente do valor das entradas pelas respectivas quantidades.
. . . = + ÷ + Custo específico, real ou actual
Consiste na soma do respectivo preço de compra, com os gastos suportados, directa ou
indirectamente, para colocar no seu estado actual e no local de armazenagem (custo de
aquisição). É o método mais correcto de valorização, devendo ser utilizado sempre que
possível.
Custo padrão, standard ou teórico
Resulta da observação dos custos reais, no decurso dos períodos precedentes, alterados
pelas anomalias reveladas. Neste sentido, é um custo histórico corrigido, diferenciandose de um custo estimado, por ser baseado em cálculos técnicos e contabilísticos
adequados. Este custo padrão, é utilizado, para proteger os custos de produção, dos
efeitos das flutuações dos mercados.
Sendo o stock do economato, a nível geral, pequeno e muito rotativo. O critério
consequentemente utilizado é o FIFO. Constado pela estagiária.
Tratando-se de um hotel o critério é o mais recomendado, isto porque, evita-se um stock
de alto valor monetário. E também para que os produtos não permaneçam muito tempo
nos armazéns e correr o risco de ultrapassarem a data de validade, criando assim uma
ruptura de stock.
q) Requisições
Para o bom funcionamento de todos as secções, o economato terá que atender a todos os
pedidos, por isso todos os eles terão que se abastecer através do economato. Para que
isso aconteça os departamentos terão que informar ao economato as suas necessidades,
este por conseguinte terá que responder às demandas dos departamentos.
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r) Sistema de Controlo do Economato
Cadastro dos produtos
Segundo Moser, os produtos que entram nos armazéns devem ser devidamente
codificados, não só para tratamento informático das suas entradas e saídas, mas também
para facilitar a sua arrumação dos devidos locais, seguindo uma determinada lógica.
Com efeito, este procedimento obriga a um ordenamento criterioso, simplificando
também as tarefas de busca e de inventariação de qualquer artigo.
Embora o espaço e equipamentos no economato do hotel não favorecem que o cadastro
e a arrumação sejam feitos na perfeição, a secção de economato tenta o máximo que
pode fazer com que arrumação e disposição facilitem o trabalho quotidiano do
departamento e de seus dependentes.
Diariamente, no final do dia ou na primeira hora do dia seguinte, os produtos que deram
saída para as diversas secções do hotel, são lançados no sistema informático do
economato. Isso para facilitar somente a reconciliação de inventários.
s) Compras
“Como definição poder-se-á dizer que a compra de mercadorias é a função que
consiste em abastecer a empresa e colocar á sua disposição, nas melhores condições de
preço, de qualidade, de quantidade, de pagamento e de prazo de entrega, todas as
mercadorias e produtos necessários á sua actividade.”
Francisco Moser
A compra é uma tarefa de grande responsabilidade, pois não sé envolve elevadas
despesas, como também é o ponto a partir do qual é definido o custo e a qualidade do
produto final (…).
Por essas razões, é essencial que as compras sejam centralizadas em uma só pessoa ou
em só serviço, com o objectivo de garantir o melhor controlo de qualidade e de preço
dos produtos (…).
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Chefe de compras
O chefe de compras é o elemento responsável por todas as aquisições no
estabelecimento hoteleiro, pelo que a função exige elevados conhecimentos técnicos,
nomeadamente ao nível de apreciação e distinção das várias qualidades de produtos,
bem como da sazonalidade dos mesmos.
Nota: deve-se acrescentar que também a fraca oferta do mercado e a constante ruptura
de stock dos fornecedores, dificulta e muito o trabalho do chefe de compras.
A priori a secção de economato deveria seguir alguns procedimentos para o processo de
compra, procedimentos esses que seria:
•
1º Ponto de Encomenda.
•
2º Quantidades a comprar.
•
3º Rotação das existências em armazéns.
•
4º Prazos de Pagamentos.
•
5º Escolha do Fornecedor.
•
6º Produtos armazenáveis e produtos de consumo imediato.
•
7º Autorização para a compra.
Ponto de Encomenda
É o momento exacto em que deve ser dada a ordem de compra. Para tal deverá ser
estipulado um stock mínimo (sm) para cada produto, em função do seu consumo médio
diário (cmd) e do seu tempo de aprovisionamento (ta), desde sua encomenda até sua
entrega na unidade hoteleira (expresso em numero de dias)
Quando o produto atinge o sm significa que chegou a altura de efectuar a encomenda.
Desta forma, o cálculo do sm é dado pela seguinte fórmula:
! = × Esta análise é valida apenas para produtos não perecíveis (mercearias, bebidas, etc.) que
se destinam a ser armazenados, uma vez que a compra dos produtos perecíveis ou
frescos (vegetais, frutas, pão, etc.) é feita quase diariamente, devido à necessidade do
seu consumo imediato.
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Cálculo do stock máximo
É o valor a partir do qual, não se justifica económica e fisicamente a compra de
determinado produto. Excepcionalmente, poderá ultrapassara-se o stock máximo
quando houver uma oportunidade vantajosa de comprar determinado produto a um
preço baixo, com um prazo de validade elevado e que tenha possibilidades de se
valorizar.
Quantidades a comprar
A quantidade de mercadorias a comprar depende, por um lado, da previsão de ocupação
dos diferentes pontos de venda da unidade hoteleira e por outro pelo histórico de
consumo dos produtos em causa. Neste caso a experiencia e o bom senso do chefe de
compras é fundamental para que sejam evitados excessos.
Assim, impõe-se uma informação atempada e rigorosa dos departamentos de Front
Office (previsão de pequenos almoços, pensões, grupos, etc.) e de Food & Beverege
(reservas de mesa, eventos especiais, etc.), bem como um sistema de informação que
permita obter com rapidez o consumo médio de cada produto.
Rotação das existências em armazém (inventary turnover)
Trata-se de um importante indicador de gestão, pois a sua análise permite avaliar a boa
dinâmica do serviço de compara. Salvo situações de excepção, isto significa que, quanto
mais elevada for a rotação dos stocks, melhor é o desempenho da empresa.
A propósito da importância da prática de uma boa gestão de stocks, tem-se vindo a
desenvolver o conceito de «just in time», aplicando com bastante frequência nas
empresas industriais. Este conceito visa utilizar imediatamente a mercadoria adquirida
na produção, sem que haja lugar é formação de stocks.
Naturalmente que as empresas hoteleiras, tendem, cada vez mais a adoptar esta politica.
Não por estar a utilizar este método, mas o economato do hotel Tortuga, acaba por fazer
esse modelo de gestão, pela fraca oferta do mercado e pelo pouco espaço para
armazenamento.
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Como definição, a rotação de stocks (inventory turnover) traduz a quantidade de vezes
que uma ou mais mercadorias são adquiridas e consumidas num determinado período de
tempo. O seu cálculo é efectuado com base na seguinte fórmula:
# = ÷ é
Calcula-se o stock médio, dividindo por dois a soma inicial com o stock final do (s)
produto (s) em análise.
O investimento em stock não confere qualquer rentabilidade á unidade hoteleira,
excepto quando há vantagens de natureza especulativa, isto é, aproveitamento de
reduções de preços, de ofertas especiais, de promoções, etc. Caso contrário, o
investimento em existências deve ser mínimo indispensável para a laboração da
empresa.
Prazos de pagamento
A grande vantagem do pagamento a prazo prende-se simplesmente com facto da
mercadoria ser paga ao fornecedor após sua utilização (vantagem de natureza
financeira). Isto significa que parte do capital gerado com a venda do produto, é,
posteriormente utilizado no pagamento desse mesmo produto ao fornecedor, nunca
havendo investimento em mercadoria por parte da empresa compradora.
Por outro lado, a modalidade de pagamento imediato (pronto pagamento) apresenta
benefícios para a empresa quando, o fornecedor apresentar condições mais favoráveis,
comparativamente com a modalidade de pagamento a prazo (reduções de preço, oferta
de produto, etc.)
Em qualquer dos casos, a direcção financeira da empresa deve definir claramente quais
os prazos de pagamento a aplicar para os diferentes fornecedores.
Escolha do fornecedor
O critério de escolha do fornecedor é um aspecto fulcral em todo o processo da compra.
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Assim, é fundamental a existência de mais do que um fornecedor para cada tipo de
produto, principalmente para aqueles de elevado custo, sendo conveniente que a sua
compra seja efectuada alternadamente.
A escolha dos potenciais fornecedores deve naturalmente recair sobre aqueles que
apresentam o melhor equilíbrio entre os factores qualidade, preço, condições de
pagamento, prazo de entrega, bem como uma garantia de seriedade e de solidez, que se
torna fundamental em todo o processo.
Também é importante analisar a variedade de produtos que um determinado fornecedor
coloca á disposição do hoteleiro. A escolha de um fornecedor para o fornecimento de
um conjunto alargado de produtos resulta naturalmente em ganhos de tempo e de
dinheiro.
Nesta perspectiva, o fornecedor ideal a escolher deverá ser aquele que apresentar o
melhor produto, ao mais baixo preço, concedendo o mais alargado prazo de pagamento
e assegurando a entrega do produto o mais rapidamente.
E nesse caso a quantidade de fornecedores existente no mercado com variedades de
produtos é limitado, portanto não se pode “jogar” com os fornecedores.
Produtos armazenáveis e produtos de consumo imediato
Nesta rubrica importa definir quais os produtos que deverão ser «stockados» e quais
aqueles que se destinam a consumo imediato.
Os primeiros são normalmente constituídos por todos os produtos de mercearia
(conservas, compotas, bolachas, massas, arroz, cereais, etc.), bebidas (aguas, vinhos,
cervejas, refrigerantes, espirituosos, etc.) e produtos congelados. Os segundos
compreendem os produtos frescos, ou seja, peixes, carnes, lacticínios, legumes, frutas,
pão, etc.
Em empresas hoteleiras de grande dimensão, com diversos pontos de venda, torna-se
mais simples os produtos frescos darem entrada no armazém e só depois serem
entregues nos respectivos pontos de venda. Inversamente, em unidades de média e
pequena dimensão, é aconselhável este tipo de produtos dar entrada imediata no local
onde irão ser consumidos ou confeccionados (cafetaria, cozinha, pastelaria).
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Nota: Embora o hotel Tortuga seja um hotel de grande porte, o ciclo de entrada de
produtos frescos dá-se como nas pequenas e médias empresas.
Deste modo e como já foi referido, a compra de produtos «stockáveis», é realizada
quando este atingem o seu stock mínimo e a compra dos produtos frescos é efectuada
com uma regularidade diária ou quase diária.
Finalmente, a compra dos produtos de consumo esporádico é efectuada à medida das
necessidades decorrentes da própria operação.
Autorização para a compra
O chefe de compras deverá ter autonomia suficiente para a realização de qualquer
compra no âmbito do quotidiano da operação hoteleira.
No entanto, é sempre aconselhável que o director de F&B, como responsável pela
garantia de qualidade do produto final, bem como pela manutenção de determinado
nível de ratio de custo, análise todos os documentos relacionados com a compra das
mercadorias.
O director financeiro (ou alguém por ele delegado) deve igualmente verificar toda a
documentação relacionada com as compras, como garante da autenticidade de todo o
processo.
As compras especiais, de produtos de consumo esporádicos e de produtos de elevado
custo devem ser efectivadas sódepois pelo responsável do estabelecimento hoteleiro.
Critérios utilizados na compra de:
Carne (bovinas, suínas, caprinas e o ovinos)
Refrigeradas
No momento de recepção da compra a temperatura deverá ser 4ºC no seu interior, sendo
tolerada uma temperatura máxima de 7ºC peças pequenas embaladas deverão ter uma
temperatura máxima interior de 3ºC. A temperatura mínima admitida é (-1ºC).
Congeladas
A temperatura aconselhável no seu interior é de (-14ºC), sendo tolerada uma
temperatura máxima de (-10ºC). Peças pequenas embaladas não devem ser fornecidas a
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uma temperatura superior a (-18ºC), embora possa ser admitida uma temperatura de (15), desde que não seja ultracongeladas.
Peixes
Deverão ser comprados os peixes frescos que apresentam as seguintes características
organolépticas:
Olhos cristalizados, convexos, pupila negra e brilhante;
Guelras com cor vermelha de sangue e brilhante;
Pigmentação viva, brilhante e muco transparente;
Corpo rígido com escamas e pele bem aderentes;
Barbatanas intactas sem traumatismos e parede abdominal intacta;
Orifício anal fechado;
Cheiro a maresia ou neutro;
Não deverão ser aceites fornecimentos de peixes frescos filetados ou cortados em
postas. Todos os peixes com peso superior a 500gr deverão ser comprados eviscerados.
A temperatura máxima permitida no interior do pescado, no momento da recepção é de
2ºC e mínima de 0ºC.As caixas do pescado fresco devem ser mantidos sob gelo,
deverão permitir o escoamento da água de fusão deste. Para pescado congelado a
temperatura máxima permitida no interior é de (-18ºC).Sempre que é possível deve-se
comprar peixe que fora congelado em alto mar. Devem ser comprados em caixas de
cartão fechados que são abertos para verificação e controlo. Não devem ser comprados
o pescado congelado cuja embalagem esteja danificada, que revele características
típicas de descongelação, desidratação ou oxidação, com manchas hemorrágicas e sinais
evidentes de variações de temperatura.
Frutas e Legumes
Devem apresentar-se com bom aspecto, casca sem fendas sem manchas, devem estar
duras e não apresentar bolores.
Leite e derivados
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Observar se as embalagens de leite e seus derivados não estão estufadas ou, de algum
modo, alteradas e apresentam-se dentro do prazo de validade. O leite deve apresentar-se
líquido homogéneo, cor branca leitosa, odor característico e sabor suave, entre salgado e
adocicado.
Produtos enlatados/engarrafados
O prazo de validade apresentado na embalagem; a embalagem tem apresentar sem
defeitos (amassada) isso para os produtos enlatados, enquanto, que os produtos
engarrafados com bebidas alcoólicas tem que estar seladas com selo de alfândega.
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2.3.2 Restaurante/Bar
Restaurante
Segundo Castelli, considera-se
considera
restaurante o estabelecimento que fornece ao público
alimentação mediante pagamento. Esse conceito engloba os mais variados tipos de
estabelecimentos. Cada um deles, contudo, possui características específicas, em função
das quais são mais precisamente definidos.
Bar
É um local público, onde se vendem bebidas alcoólicas, acompanhadas por vezes, de
petiscos. As bebidas são servidas ao longo de um balcão ou em mesas onde próprio
desempenho do barman se constitui num dos componentes essenciais do ambiente.
Figura 4 Organograma Funcional de Restaurante& Bar
Assistente
F&B
Chefe de
Restaurante
Chefe de Bares
Guest Hostess
Barman de 1ª
Empregado de
mesa de 1ª
Barman de 2ª
Empregado de
mesa de 2ª
Descrição de Funções
Assistente F&B
Supervisiona funcionalmente a brigada do restaurante; na ausência do director de F&B
dirige, coordena e orienta todo o sector alimentos e bebidas;
bebidas; tem a responsabilidade do
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controlo de custos e dos stocks; elabora o relatório diário e semanal para apresentar
aodirector de F&B.
Chefe de restaurante
Exerce uma posição hierárquica sobre o conjunto do pessoal de restaurante e da
cozinha; tem como responsabilidade a supervisão funcional do estabelecimento; elabora
as ementas de comidas e bebidas com os respectivos chefes de mesa e escanção;
acompanha os vários serviços: mantém e assegura a disciplina.
Guest Hostess
As hostess são responsável por dar atendimento ao cliente da forma mais correcta
possível, sempre evitando imprevistos. Para ser uma boa profissional, a hostess precisa
conhecer o produto ou marca a promover e todos os sectores do local onde trabalha,
além de ter noções de etiqueta e boas maneiras; cerimonial e protocolo; coordenação e
recepção de eventos; atendimento ao cliente; moda; maquilhagem , entre outros. É a
forma ideal de contactar com o público promovendo positivamente o que deseja.
Empregado de mesa de 1ª
Tem como função, entre outras, servir os clientes no turno que lhe foi destinado;
colabora no serviço de mise-en-place; coordena a nota de encomenda e orienta o serviço
de roda do seu colaborador; deve possuir conhecimentos profundos dos tipos de serviço
de mesa, tempos mínimos exigidos na confecção de iguarias, alguns molhos-base e seus
derivados, guarnições, fundos de cozinha de cozinha internacional, nacional e regional;
espinha peixes, trincha carnes e prepara pratos à vista do cliente.
Empregado de mesa de 2ª
Servir refeições aos clientes; ajuda ou substitui o empregado de mesa de 1ª, colabora na
arrumação das salas; zela pela limpeza dos utensílios e aparadores de serviço.
Chefe de Bares
É o responsável por esta secção, respeitando às seguintes disposições:
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Possuir qualidades de chefia, competência, espírito de sacrifício, poder de organização
espírito de humildade, no tratamento com os elementos da sua brigada e superiores
hierárquicos.
O chefe de bar organiza o serviço de secção, e supervisiona o trabalho dos elementos da
sua brigada; faz os horários de trabalho e marca as férias, tendo em vista o normal
funcionamento do mesmo; cuida do bom funcionamento do bar mantendo disciplina
tendo em vista a reputação do mesmo; cuida para que não falte mercadorias, da
conservação das máquinas, móveis e utensílios e estado de asseio e higiene das
instalações; elabora as requisições e colabora nos inventários.
Barman de 1ª
Prepara e serve bebidas simples e compostas, alcoólicas e não alcoólicas; cuida da
limpeza e arranjo das instalações do bar; procede à confecção de misturas em doses
determinadas, de bebidas espirituosas, xaropes e outros ingredientes de acordo com as
receitas estabelecidas ou pedidos de clientes; colabora na organização e funcionamento
de cocktails party, recepções, etc. Cuida do asseio e higiene dos utensílios de preparação
de bebidas.
Pode proceder à requisição dos produtos necessários ao funcionamento e à requisição
das existências. O barman de 1º deve estar apto a substituir o chefe nas respectivas
faltas ou impedimentos.
Barman de 2ª
É o profissional que colabora com o barman de 1ª na execução e serviço de bebidas.
Cuida dos arranjos das dependências do bar, aviamento das requisições e colocação dos
materiais no seu devido lugar, bem como na preparação das mise-en-place.
a) Equipamentos/Mobiliário
O mobiliário do restaurante deve: estar em harmonia com o tipo e categoria do
estabelecimento; facilitar o serviço por parte da brigada do restaurante; oferecer
conforto para os comensais; ser de fácil limpeza, ser padronizado, para facilitar sua
reposição; ser resistente, para uso diário.
Vários são os móveis necessários para se operar um restaurante, entre eles:
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Mesas
Cadeiras
Aparadores
Mesas auxiliares
Carrinhos diversos
Mesa para Buffet
Um restaurante necessita de louça, talheres, cristaleira, roupas, móveis, e utensílios para
poder operar. As quantidades e os tipos deste elenco de material estão em função
daquilo que o restaurante se propõe a oferecer também da sua taxe de ocupação. Na
escolha do material deve-se normalmente levar em consideração os critérios de beleza,
qualidade, manutenção, limpeza, estocagem, e preços, entre outros.
b) Mise-en-place do Restaurante
É a acção de preparação de todos os objectos e ingredientes necessários à realização de
um serviço, ou seja, ter tudo pronto para o começo do serviço à hora estabelecida para
abertura do restaurante.
A mise-en-place é a base do serviço e representa sensivelmente metade do total do
trabalho, devendo ser feita em função das iguarias constantes das ementas, segundo a
ordem pela qual serão servidas. As tarefas que a compõem são diversificadas e a
eficiência deste trabalho dá ao profissional de hotelaria, nas horas de serviço, uma
garantia de tranquilidade. Tarefas essas que correspondem a: verificação da limpeza da
sala e restante equipamentos; mise-en-place das mesas, das roupas, cadeiras, talheres e
aparadores; preparação dos réchauds.
c) Regras gerais de realização de um serviço
Depois de toda a mise-en-place elaborada, e os funcionários devidamente preparados,
poderá proceder à abertura do restaurante. O chefe de mesas deve fixar-se junto da
entrada, de forma a receber os clientes e decidir onde sentar as pessoas, acompanhandoos à mesa, onde o chefe de turno tomará de seguida conta de todo o processo de
ocupação de lugares e restante serviço.
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d) Tipologia de serviços
Os tipos de serviço definem-se pela forma como o mesmo se processa e segundo os
costumes ou convivências dos estabelecimentos.
Existe o serviço de mesa redonda, table d’hote, no qual se pode apresentar,
segundo a categoria da casa ou opção directiva, a ementa fixa ou opções, com
preço previsto, seja qual for a sua composição.
Existem os serviços à lista, a la carte, em que, segundo o gosto, apetite ou
preço, é permitido ao cliente seleccionar a sua iguaria preferida de entre os
vários pratos que dela constam.
Uma ementa de serviço à lista ou à la carte oferece ao cliente a possibilidade de ele
próprio estabelecer a composição da sua refeição e pode ser definida pelos seguintes
pontos:
Lista completa de pratos que podem ser preparados pelo estabelecimento
Cada prato tem um preço de venda separado
O tempo de preparação deve ser atribuído a cada prato
Cada prato deverá ser confeccionado de acordo com os pedidos.
O restaurante AQUA oferece um serviço à la carte, embora a carta não ofereça um leque
variado de pratos. A Carta é elaborada por 3 três tipos de menu, onde tem-se a entrada,
o primeiro prato (peixe/marisco), o segundo prato (carne) e a sobremesa. O vinho quer
branco ou tinto da casa estão incluídos no pacote (all inclusive), no entanto o cliente que
quiser um vinho diferente, terá que pagar por ele. A reserva para jantar neste restaurante
terá que ser feita na Guest hostess ou no chefe de restaurante. Onde indica o seu número
de quarto, nº de pax, o intervalo de hora que pretende jantar. O grupo que tiver crianças
para jantar só consegue jantar no intervalo de hora 18h30 a 19h30, isto, porque o
restaurante prima para um ambiente romântico nos seus jantares. No momento da
recepção, a estagiária recebe os clientes, desejando-lhes boas vindas, confirma a
reserva, e encaminha-os para uma mesa que achar adequada. De seguida o empregado
de mesa dirige-se à mesa apresentando-lhes a carta. Depois procede ao serviço de
“couvert”. Na sequência tira o pedido dos clientes (em 3 três vias), 1ª via para o caixa,
2ª via para cozinha e a 3ª via fica com o empregado (figura 1 exemplo de comanda). A
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ordem de servir os pratos deve ser como esta apresentada na carta, à excepção, se o
cliente assim não o desejar.
Tabela 1Exemplo de Comanda
Comanda
Apart:___________
Data:_____/____/____
Mesa:_________
Quantidade
Garçom nº:
Restaurante
Nº:
Horas:__________
Nº de pessoas:_________
Discriminação
Preço
Ass. do garçom:
e) Modalidade de serviços
Entende-se por modalidade a forma de execução dos serviços, ou seja, a maneira como
os clientes acessam os alimentos. Entre elas destacam-se:
f) Serviço à inglesa directo
O empregado recolhe o serviço na cozinha, verifica se o mesmo está de acordo com o
pedido, transporta-o para a sala, apresenta-o ao cliente (pelo lado esquerdo); começa a
servir a servir, após a aprovação deste, utilizando o talher de serviço – colher e garfo,
que manipula em jeito de pinça com a qual passa os alimentos da travessa para o prato
de cliente, tendo o cuidado de os colocar segundo as normas previstas, ou seja, o
alimento principal (carne, peixe ou outro) será colocado ligeiramente sobre o lado
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direito do cliente. As guarnições ou acompanhamentos, sobre o lado contrário e,
colocados de forma a contrastar as suas cores e a criar um aspecto vistoso. Os molhos,
sempre que sejam apresentados em separado (molheiras ou outros), devem ser
colocados ao lado das iguarias e nunca sobre elas; em contrapartida, se a iguaria vem
envolvida no molho, não há dificuldade em colocá-la sobre aquela. Neste caso, como
sempre, os pratos são colocados e retirados pelo lado direito do cliente, salvo casos em
que, devido à posição da mesa, se torne mais fácil, e mais cómodo para o cliente, que se
execute esta operação pelo lado esquerdo, devendo neste caso pegar-lhe com a mão
esquerda. Este serviço tem como vantagem permitir maior rapidez e eficácia, tornandose num serviço de classe. Como desvantagem, é um método que não pode ser aplicado a
todas as iguarias (peixes, omeletas, etc.), e necessita de pessoal com melhor formação.
g) Serviço à Inglesa Indirecto ou de Guéridon
O empregado transporta a iguaria, usando os mesmos cuidados atrás mencionados e
depois de apresentada a travessa ao cliente, esta é colocada na mesa de apoio, ou
guéridon; de seguida pega nos pratos vazios na mesa, coloca-os sobre a mesa de serviço
ou carro de serviço, e se dá inicio à realização do serviço. O guéridon deverá ficar num
local o mais próximo da mesa, e com a melhor visibilidade possível, sendo que nele
serão pousadas as travessas com os alimentos, que serão servidos segundo as normas
prescritas, de frente para a mesa. Para isso, o empregado utilizará o talher (colher e
garfo), mas desta vez com a colher na mão esquerda. As iguarias são colocadas nos
pratos à vista dos clientes, sem contudo existir o perigo de sujar com molho os fatos,
vestidos, etc., o que pode acontecer em outros tipos de serviço. Seguidamente. O
empregado coloca o prato à frente do cliente, pelo lado direito, utilizando a sua mão
direita. Este serviço tem como vantagem ser um serviço rápido e elegante, assim como
proporcionar uma distribuição equitativa e económica. Como desvantagem, torna-se
mais dispendioso devido à aquisição do guéridon.
h) Serviço à Francesa
Até quatro pessoas
O empregado recolhe o serviço na cozinha, verificando se tudo esta em ordem, e
protegido pelo pano de serviço (lito), transportando a travessa na mão esquerda. Neste
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tipo de serviço, a travessa com a iguaria principal é colocada no centro da mesa, e as
guarnições são servidas pelos empregados, pelo lado esquerdo do cliente, mediante
utilização dos talheres de serviço. O empregado aproxima do cliente a travessa (8 a
10cm do prato), que é acompanhada de um talher de serviço (colher e garfo), permitindo
que ele se sirva a seu gosto. O empregado deve manter-se em posição correcta, pés
juntos, um pouco curvado sobre a mesa, para facilitar melhor serviço, e a mão direita
levemente sobre as costas.
Para mais de quatro pessoas
Neste serviço, e com protecção do pano de apoio (lito), a travessa é colocada sobre mão
esquerda do empregado, munida de um talher de serviço, apresentando-se pelo lado
esquerdo do cliente e convidando o cliente a servir-se.
i) Serviço à Russa
Pela morosidade, este serviço está praticamente retirado da prática. Só pode ser
utilizado em pequenos e requintados banquetes, para os quais se disponha de muito
pessoal. As peças vem da cozinha geralmente inteiras e são apresentadas pelo chefe de
turno à apreciação dos convivas, sendo depois colocados sobre o guéridon e trinchas,
mantendo o seu formato primitivo. Após ser trinchada e reconstruída, é de novo levada
ao cliente e serve-se à Francesa, ou à Inglesa Directo. Tem como vantagens o facto de
ser um serviço praticamente requintado e de permitir dosear quantidades, de acordo com
a vontade do cliente. Como desvantagem, este serviço não é económico e é muito
demorado, necessitando de mais pessoal.
j) Serviço à Americana
É o mais fácil de todos os serviços, pois as iguarias são empratadas na cozinha e vão
directamente para as mesas. O serviço é feito pelo lado direito do cliente, sendo o prato
colocado directamente na frente do cliente. Não há praticamente serviço de mesa, a não
ser o transporte de pratos e a sua colocação pelos processos previstos; o empregado não
tem serviço em que possa demonstrar algo dos seus conhecimentos. Tem como
vantagem ser um serviço fácil e rápido e possibilita ao cozinheiro a criatividade no
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empratamento. Como desvantagem, no campo profissional é prejudicial para o
empregado de mesa, pois tira a perícia necessária a um serviço normal.
k) Serviços especiais
Na terminologia de restauração, um serviço especial significa um a refeição servida para
uma ocasião especial, numa sala destinada a este fim e, habitualmente, para um grande
número de pessoas. Dentro dos serviços especiais podemos distinguir.
Serviço Volante – é um serviço relativamente rápido e pouco formal, tendo
como principal particularidade o facto de não existirem lugares sentados. É
apresentado com apoio de mesa ou mesas, mediante o número de convivas, nas
quais são expostas as diversas iguarias e sobremesas. Noutras mesas, encontramse è disposição dos clientes todos os utensílios necessários à refeição. Os clientes
recolhem esses utensílios e (de pé) são servidos dos pratos quentes. Por outro
lado, são próprios convivas que se servem das iguarias frias e sobremesas.
Serviço de buffet - É um serviço semelhante ao serviço volante, mas com a
particularidade de os convivas tomarem a refeição sentados, apesar de serem
eles próprios a dirigirem-se às mesas onde as iguarias estão expostas. O buffet
permite ao cliente servir-se livremente e sem limite das iguarias expostas,
saladas compostas, saladas simples, diversos pratos quentes diários de carne e
peixe com guarnições diversas, sopas e sobremesas variadas. Na mesa de buffet,
somente são servidas por empregados as iguarias quentes e são próprios
convivas que se servem dos restantes acompanhamentos ou iguarias expostas.
Tem ainda como principal particularidade o facto de á mesa ser prestado o
serviço de bebidas e restante apoio, designadamente a substituição dos pratos e
talheres usados.
Banquetes – dada a sua especificidade, os banquetes merecem especial atenção.
Trata-se também de um serviço a grupos de pessoas mais ou menos numerosos,
em que a refeição está previamente estabelecida e o serviço de mesa baseia-se
principalmente nas técnicas do Serviço à Inglesa Directo. Baseia-se em regras
protocolares previamente estabelecidas, as quais são determinantes na execução
global do serviço e respectivo grau de satisfação. Para este tipo é usual distribuir
as pessoas por mesas redondas de oito, dez ou doze lugares, porem, por vezes
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existe a necessidade de utilização de mesa única. Em virtude desta
especificidade, normalmente nos hotéis existe um departamento (banquetes) que
tem como função tratar deste tipo de serviços, através da apresentação ao cliente
dos diferentes tipos de menus e restantes serviços existentes, de forma a ser
negociada toda a composição do menu, preço, tipo de serviço.
É de se destacar que no restaurante central do Hotel Tortuga o serviço por eles
praticados é o serviço de Buffet, e o serviço à Americana para o restaurante à La Carte.
l) Tarefas executadas no pequeno-almoço
Conferir a lista de hóspedes em casa;
Verificar se sala se encontra limpa e arrumada;
Montar o buffet de pequeno-almoço
Supervisionar e finalizar a mise-en-place (conferir se tudo está de acordo com o
estilo standard dos hotéis Meliã);
Abrir as portas do restaurante às 6h30 para os hóspedes.
Indicar as mesas aos hóspedes de acordo com as suas necessidades (família,
casais, solteiros, etc.);
Servir bebidas (chá, agua quente, café) aos hóspedes que já estejam sentados e
servidos de refeições;
Fazer o levantamento dos pratos, quer nas mesas ocupadas como nas
livres,durante o pequeno-almoço;
Montar as mesas livres;
Dividir a brigada, entre atender os hóspedes, repor o buffet, levantar e montar as
mesas;
m) Tarefas executadas no almoço
Arrumar e limpar a sala e o buffet, fazer a mise-en-place dos aparadores, das
mesas e do buffet,assim que o horário de pequeno-almoço terminar;
Preparar a requisição dos produtos e falta ou de pouca quantidade para que no
momento de servir não falte;
Conferir as bebidas para almoço (agua, sumos e vinhos)
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Montar o buffet juntamente com os cozinheiros, principalmente com os do show
cooking e dos pratos frios;
Abrir as portas às 12h30;
Recepcionar os hóspedes, indicando-lhes mesas adequadas ou atender às suas
vontades; a Guesthostess faz o atendimento sempre bem-disposta, com gentileza
e amabilidade, entretanto, controla a lista de hóspedes;
Aproximar das mesas e tirar o pedido de bebidas, assim que os hóspedes
estiverem sentados e servidos de iguarias.
Adoptar ao almoço, o mesmo procedimento que ao pequeno-almoço;
Fazer a limpeza, da sala, dos aparadores, e da copa e deixar o restaurante limpo,
ao terminar o almoço, para que o próximo turno encontre a sala limpa e possa
proceder à mise-en-place das mesas, dos aparadores e do buffet (pois eles terão
que jantar antes de servir o jantar aos hospedes);
n) Tarefas executadas no Jantar
Dar inicio ao serviço de jantar às 18h30 e terminar às 22h30;
A mise-en-place, recepção, serviço e reposição é mesmo do pequeno-almoço e
almoço. Só a decoração que muda, pois, é feita de forma que o ambiente fique
mais sofisticado ao mesmo tempo que acolhedor.
Deixar o restaurante limpo e arrumado, bem como a mise-en-place das mesas e
dos aparadores pronto para o pequeno-almoço do dia seguinte.
o) Gestão de caixa
Por ser um hotel que pratica a modalidade do All inclusive (tudo incluído), é raro que se
efectue um movimento de caixa no restaurante, mais frequente se regista nos bares,
onde algumas bebidas destiladas caras são vendidas. Mas caso aconteça que o hóspede
queira algo que não está incluído no pacote, pode optar por duas formas de pagamento:
paga no momento de aquisição ou pede para ser debitada na sua conta (que será paga no
momento de check-out). No restaurante Aqua (restaurante à la carte) o fluxo de caixa é
maior porque é um restaurante que oferece um leque variado de vinhos. E no restaurante
ô grille por ter variedades de bebidas destiladas. Quando se regista movimentos em
caixa, o procedimento é quase igual a qualquer controle de caixa efectuado em outros
restaurantes: os clientes que optarem por debitar na conta, o guest hostege fará o
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lançamento do sistema informático, imprime o comprovativo e faz com que o cliente
assine e deixa na caixa. Caso pague com dinheiro faz o lançamento no sistema
informático imprime duas vias do recibo, um vai para o hóspede e outro fica na caixa.
No final do seu turno fará as suas contas de acordo com o fecho de conta do sistema.
Faz a contagem do dinheiro e dos débitos. E entrega ao chefe de restaurante que fará a
conferência e depois entrega na recepção que posteriormente entrega na contabilidade.
p) Elaboração do Menu
A elaboração de um menu deverá obedecer a determinados requisitos, de forma a
satisfazer o mercado onde está inserido bem como assegurara máxima rentabilidade
operacional. Deste modo á que considerar determinados aspectos como:
Perfil da clientela e a categoria do estabelecimento hoteleiro;
Análise da concorrência;
Capacidade da zona de produção e serviço;
Competências técnicas do pessoal;
Rácios de custos;
Ordenação dos diversos pratos;
Alternativas ao modo de confecção dos pratos (cozido, grelhado, assado,
frito);
Aproveitamento integral dos produtos
Pratos do dia;
Facilidade na aquisição dos produtos (Produtos locais);
Apresentação do menu.
Um ponto negativo notado ao, longo do estágio, tanto na cozinha como no restaurante
não se elabora menus, fichas técnicas ou qualquer outro método que permita o controlo
tanto dos custos como dos proveitos na preparação e venda dos alimentos. Somente se
notou a existência de um calendário de dias, ou seja, a cada dia da semana a oferta de
pratos iria a encontro de especialidade da cozinha (mexicana, cabo-verdiana, portuguesa
e internacional.
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Tabela 2Oferta Restaurantes Snacks
Serviços
Restaurante
Pratos
Buffet pequeno
Variedades de pães, bolos, ovos estrelados e
-almoço
mexidos e cozidos; bacon, iogurtes, frutas
–
servido todos os
Spices
dias
diversas, bebidas quentes, panquecas, queijos,
mel, fiambre e outros enchidos, manteiga, doces,
sumos diversos.
Buffet Almoço
– servido todos
os dias
Diversos pratos internacionais: saladas frias
Spices
diversas, sopas, grelhados de peixes e carnes,
massas, guarnições variadas e molhos; diversas
sobremesas.
Snack
–
Almoço
–
servido todos os
Pratos rápidos: massas, sandes, saladas, pizzas,
Ô Grille
grelhados de peixe carnes, aves e mariscos e
guarnições; sobremesas
dias
Buffet jantar –
servido todos os
dias.
Diversos pratos internacionais: saladas frias
Spices
diversas, sopas, grelhados de peixes e carnes,
massas, guarnições variadas e molhos; diversas
sobremesas.
Snack – jantar –
servidos
todos
Pratos rápidos: massas, sandes, saladas, pizzas,
Ô Grille
dias
À
la
grelhados de peixe carnes, aves e mariscos e
guarnições; sobremesas
carte
–
Jantar – todas as
terças e quintas-
Cozinha italiana e brasserie mediterrânea
Aqua
feiras
q) Horário de funcionamento dos restaurantes:
Spices:
06h30 – 10h30 – pequeno-almoço
12h30 – 15h00 – Almoço
Discente: Suzilene Silva Andrade
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2014
18h30 – 22h30 – Jantar
Aqua
19h30 23h00 (terças e quintas feiras)
Ô Grille
09h00 – 22h00 (serviço de restaurante, porque o bar do restaurante permanece
aberto até às 00h00
r) Requisitos da brigada dos restaurantes/bares
O restaurante faz parte da sociedade moderna. Nele, as pessoas se encontram para não
só degustarem uma boa alimentação, mas também para rever um amigo, realizar um
negócio, etc. Em consequência, a brigada do restaurante deve estar suficientemente
preparada para lidar com essas pessoas. Vejamos alguns desses aspectos mais
pormenorizadamente:
Asseio/hábitos – a higiene pessoal deve ser rigorosa.
Cortesia/educação – os empregados devem primar pela boa educação para os
hóspedes e quer para os colegas.
Cooperação/espírito de equipa – ajudar os colegas sempre que necessário,
evitando sempre clima de intrigas e “fofocas”.
Honestidade
Autodomínio – controle sobre si próprio em situações menos pacíficas entre
hóspedes.
Formação profissional – o pessoal da brigada deve estar dotada de habilidades e
capacidades técnicas na execução do serviço.
s) Rouparia
Toalhas de mesa
Guardanapos
Panos de serviço
Napperons
Pano para polimento.
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t) Coordenação das práticas operacionais
Participar e supervisionar mise-en-place, servir e finalizar a actividade.
Embora seja um trabalho que exija muito esforço físico, o trabalho de restaurante é
sistemático e quase sempre repetitivo, salvo algumas excepções, portanto, o trabalho
consiste basicamente em:
Limpa, arrumar as mesas, aparadores, máquinas e utensílios; proceder a higienizações
dos utensílios e equipamentos e depois o efectivar o serviço de alimentos e bebidas,
posteriormente repetir o mesmo processo do antes de servir.
u) Coordenação entre sectores
Por ordem de prioridade segue-se as secções vinculadas ao restaurante:
Cozinha
Economato
Recepção
A cozinha sendo o mais importante suporte do restaurante, pois, ela é que sustenta o
serviço do restaurante quase na sua totalidade. Ou seja, sem o fornecimento dos
alimentos da cozinha o restaurante não podia prestar o seu serviço. Em contrapartida o
restaurante é que fornece os dados de, por exemplo, aceitação dos pratos quantidades, a
serem produzidas, é no restaurante que a cozinha pode colocar à disposição do cliente
os seus pratos, especialidade e iguarias. Também tem-se o serviço de Copa que a
cozinha dá suporte ao restaurante com o fornecimento de louças, talhares e utensílios
limpos.
Contudo no Hotel Tortuga a relação entre o restaurante e a cozinha é muito restrita.
Isso, porque ambas as secções, não participam na actividade do outro. Podendo por
exemplo, a quando da elaboração do menu do buffet por parte da cozinha (embora não
se faça) o chefe de restaurante participaria em conjunto com o chefe de cozinha. Ou
simples troca de informação acerca da composição e elaboração dos pratos, por parte do
chefe de cozinha para com os empregados do restaurante.
v) Organização da brigada
Discente: Suzilene Silva Andrade
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Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B
2014
O termo brigada do restaurante, segundo CASTELLI (2003; pag.304), é utilizado para
designar o conjunto de pessoas que prestam serviço no restaurante. A composição da
brigada do restaurante está em função da categoria do estabelecimento e do serviço que
o mesmo pretende oferecer.
Distribuição e coordenação da brigada
Elabora e implementada pelo chefe de restaurante, e na sua ausência, pelo supervisor a
brigada do restaurante é dividido por grupos, grupos esses que são: de manhã, de
almoço, jantar e do grupo de reforço.
A divisão da brigada deve ser clara e justa, de modo que a revisão das tarefas, a rotação
de pessoal, os feriados e folgas sejam bem atribuídos. Deste modo o chefe de
restaurante pode, em algumas situações, controlar o desempenho, as presenças e faltas
da brigada. Em situações de alguma adversidade, o pessoal da brigada deve comunicar
ao chefe de restaurante/supervisor com 48 horas de antecedência. Salvo em situação de
doença ou acidente ou morte.
A brigada encontra-se constituída por seguinte forma:
•
•
•
•
•
1 Guesthostege
1 Chefe de mesa
1 Supervisor
7 Empregados de mesa
3 Estagiários
Esse pessoal é dividido em 3 (três) grupos, pelo qual se dá o nome de rank.
Um grupo para desembaraçar pratos, copos, talheres, etc.
Um grupo para servir as bebidas;
Um grupo para fazer o mise-en-place dos aparadores e mesas e buffet.
Para além de realizar suas tarefas, esses grupos terão que trabalhar em comum acordo,
de modo que possam prestar um serviço de excelência e desenvolver um espírito de
equipa entre a brigada. Para que isso aconteça a brigada terá que ter desenvolvido a
habilidade de polivalência.
Horário de trabalho da brigada
Horário esse que é elaborado quinzenalmente de acordo com a previsão de ocupação do
hotel e está dividido em 4 (quatro) turnos diferentes.
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Horário A: das 06h00 às 14h00 – destina-se à montagem do buffet e serviço de
pequeno-almoço, finalização do mesmo e mise-en-place do almoço. Este turno
trabalhará em conjunto com o grupo B
Horário B: das 08h00 às 16h00 – destina-se a servir o pequeno-almoço; finalização do
pequeno do almoço; mise-en-place e montagem de buffet de almoço; finalização do
almoço.
Horário C: das 15h00 às 23h00 – destina-se limpeza e à mise-en-place de sala,
aparadores e buffet para o serviço de jantar.
Horário D: das 09h00 às 17h00 – destina-se ao serviço de pequeno-almoço e almoço no
restaurante situado na praia (Ô Grille).
w) Principais atribuições do pessoal de mesa
As funções dos empregados de mesa estão mencionadas nos respectivos «Job
description» (descrição de trabalho), onde se destacam as seguintes tarefas e
prioridades:
•
•
Executar um serviço rápido, eficiente e de qualidade;
Ter uma atitude atenciosa e prestável com os clientes, tratando-os com
deferência e simpatia;
•
Estar informado sobre a composição dos pratos e ementas;
•
Zelar pela arrumação, conservação e limpeza de todos os materiais,
equipamentos e utensílios à guarda da secção;
•
Preparar, arrumar e limpar os aparadores e ofícios;
•
Executar a mise-en-place das mesas conforme os padrões definidos;
•
Colaborar na preparação da mesa do buffet e providenciar a rápida reposição das
iguarias;
•
Efectuar o serviço completo de mesas, desde o transporte da roda até
desembaraçar da loiça;
•
Atendere anotar os pedidos dos clientes, na ausência ou impossibilidade do
chefe de mesa;
•
Efectuar o serviço completo de vinhos e outras bebidas;
x) Preparação e elaboração do mise-en-place de serviço
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Este processo já se encontra definido pelo grupo de hotéis Meliã, isto é, a disposição de
mesas, cadeiras, aparadores e mesas de buffet. Formas de bandejas, recipientes deverão
obedecer ao padrão standard do grupo, ate mesmo o corte de bolo, pães, trinchas devem
ser iguais. O nível das mesas, alinhamento de cadeiras deve estar minimamente
colocados. Antes de se abrir as portas o supervisor ou chefe de restaurante passa pelas
mesas, aparadores e mesas de buffet de forma a conferir se tudo encontra igualmente
disposto.
y) Gestão e tratamento de reclamações
Tratamento das reclamações de clientes
ISO 9002 – 4.13 E 4.14
Quando ocorrer uma reclamação, devemos seguir os seguintes passos:
a) Problemas, que podem ser resolvidos de imediato, devem sê-lo. Neste caso não se
deve recorrer ao registo, impedindo a acumulação de documentos desnecessários.
b) Deve haver autonomia suficiente, para as pessoas, enfrentarem os problemas e
resolvê-los, se não existir, deve ser contactado de imediato, quem de direito.
c) Deve o cliente ser informado da solução encontrada para o seu problema e avaliada a
sua reacção, para podermos aferir da satisfação dos seus anseios. Em caso de resultado
negativo, devemos voltar a analisar a situação e propor soluções alternativas.
Casos em que o cliente poderá reclamar:
Demora na execução do pedido;
Da temperatura inadequada das iguarias;
Do ponto das carnes grelhadas
Dos preços cobrados;
De outros aspectos (ventilação, iluminação e musica na sala);
Ao efectuar-se a reclamação por parte do cliente, a brigada deverá atender a reclamação
e tratando-a dos seguintes:
Manter a tranquilidade;
Saber escutar atentamente a reclamação;
Interessar-se pelo que o cliente está reclamando;
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Solucionar a reclamação sempre que possível;
Para prevenir tais reclamações, a brigada do restaurante deverá:
Ter atenção sempre na mesa dos clientes e aptos para qualquer eventualidade.
Manter o ambiente, os equipamentos e os utensílios em perfeito estado de
higienização e funcionamento
Cumprir sempre aquilo que foi divulgado sobre as atracções.
“ O funcionário nunca deve desculpar-se, atribuindo a culpa aos colegas ou em outros
sectores do hotel”.
2.3.3 Cozinha
Breve Histórico sobre a Cozinha
Segundo Castelli, ao abordar o histórico da cozinha, objectiva-se compreender melhor a
cozinha moderna, que não se explica, ou se explica mal, sem uma visão do seu passado
e do conhecimento das suas raízes.
Desde o momento, em que o homem percebeu que a carne que havia aproximado do
fogo tornou-se mais saborosa e mais fácil de mastigar, deu-se o nascimento da cozinha.
A partir dai, gradativamente, descobriram-se equipamentos e matérias-primas que foram
dando consistência à arte culinária.
A cozinha forma um conjunto ordenado de equipamentos e instalações, perfeitamente
integrados para a produção, exige um estudo detalhado das instalações, dos materiais,
da disposição dos locais e dos métodos de trabalho. Uma cozinha bem planeada, com
métodos de trabalho apropriados, torna-se altamente produtiva. No seu planeamento,
tudo é importante. Cada detalhe merece um estudo.
Ao instalar-se uma cozinha, objectiva-se proporcionar ao cliente um serviço adequado à
categoria do estabelecimento. Todo estabelecimento hoteleiro visa atingir, ao ser
implantado, um determinado segmento da demanda. Portanto, a cozinha esta em função
do tipo de público que se quer atingir. Em vista disso, deve dimensionada e localizada
em relação ao restaurante, que é o local onde se concretiza a venda da produção da
cozinha. O fluxo do serviço entre a produção e a venda deve ser perfeito. Todo
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estrangulamento, por pequeno que seja, entre ambos, gerará uma diminuição na
qualidade do serviço prestado, oportunizando uma insatisfação dos desejos do
consumidor.
Em outras palavras, fica claro que a melhor área de instalação da cozinha é aquela que
se encontra no mesmo piso do restaurante, contínua a este. Caso contrário, os serviços
demoram mais para ser executados, necessitar-se-ia de mais pessoal, e a comida
arrefecer-se-ia até chegar ao cliente (…).
a) Descrição da cozinha do Tortuga Beach
O hotel Tortuga Beach dispõe de 3 (três) cozinhas, uma cozinha central, uma auxiliar do
buffet do restaurante principal e do restaurante “a la carte”, e uma outra para o
restaurante de praia, isto porque a distancia desta e a cozinha central é muita. Para que o
serviço não fosse comprometido esta cozinha foi improvisada para que pudesse dar
vazão as necessidades dos hóspedes que quisessem passar o dia na praia.
A cozinha central encontra-se equipada por bancadas de aço inox em todas as áreas,
quer as áreas de corte, de pratos frios e quentes, bem como as de pastelaria. Possui
também fogões, exaustores, fornos câmaras frias, todos industriais, ou seja
equipamentos que conseguem armazenar, produzir, conservar grandes quantidades de
géneros alimentícios e outros. As paredes revestidas de azulejos para uma fácil limpeza,
o piso com mosaicos antiderrapantes, para que a segurança do pessoal seja garantida. Os
utensílios de corte, como por exemplo as tábuas de corte todas com código de cores,
embora não cumprirem as regras, as facas não tinham os códigos de cores, mas eram de
aço inox. Todas as estantes, quer nos corredores, quer no interior das câmaras frias
todas com material recomendável, inox. A cozinha também tinha uma área específica
para higienização dos materiais e equipamentos da cozinha e parte dos materiais dos
restaurantes. Situada na cave do hotel, a cozinha central disponha de elevadores de
carga e de pessoal, e de escadas de acesso para a cozinha auxiliar do buffet do
restaurante central.
A cozinha auxiliar do buffet disponha também de fogões, exaustores, fornos
industriais, bancadas de corte, lava-loiças, frigoríficos e câmaras frias, isso para o apoio
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de montagem e de reposição do buffet. Possui ainda máquinas de lava-loiça para dar
suporte aos restaurantes.
A cozinha improvisada do restaurante de praia, embora esteja equipada por bancadas de
aço inox câmaras frias máquina de lava-loiça fogão semi-industrial, grelhas, a cozinha é
feita de madeira o que não é recomendado, pelo simples facto que madeira é um
material que propicia a proliferação de bactérias e fungos prejudicais á saúde quer dos
hóspedes, como para os colaboradores. Embora o restaurante não justifique uma
cozinha de grande porte, por ser um restaurante de snacks e pratos rápidos, como por
exemplo saladas, massas e grelhados. Penso que a composição dessa cozinha deveria ser
repensada.
É de se destacar a presença duma nutricionista/higienista na brigada da cozinha do
Tortuga, presença essa, que garante que as normas de HACCP se façam cumprir na fase
de produção, e venda do produto.
b) Equipamentos
A cozinha central do hotel Tortuga encontra-se bem equipada, dispõe de:
• 3 Fornos industriais
• 6 Fritadeiras
• 12 Fogões
• 4 Grelhas
• 3 Pranchas grelhadores
• 1 Forno convencional
• 3 Frigoríficos
• 7 Mesas de apoio (frios)
• 2 Cortadoras de embutidos
• 3 Varinhas mágicas
• 5 Câmaras frias
• 3 Congeladores
• 3 Máquinas de lavar pratos
c) Higiene e segurança na cozinha (plano de higienização)
É fundamental e todos os locais onde são manipulados ou armazenados alimentos, razão
porque uma boa limpeza é importante na cozinha. Mas a higiene não é apenas a limpeza
impecável, é também arejamento, desbaratização, verificação de prazos de validade e
cuidados na armazenagem, evitando produtos tóxicos perto de alimentos.
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Por isso, deve existir, um bom tratamento sanitário para evitar a contaminação dos
alimentos e doenças. Manter as condições sanitárias é trabalho de todos, mas deve ser
uma preocupação constante do pessoal da cozinha, que deve seguir todos os dias as
seguintes normas:
Lavar as mãos depois de fumar, espirrar, comer ou ir à casa de banho;
Evitar trabalhar em áreas contaminadas ou se estiver doente;
Manter os alimentos na embalagem própria e não destruir rótulos;
Usar utensílios, e não as mãos, para manusear alimentos;
Manter a área de lixo limpo. Depositar o lixo em recipientes com tampa;
Limpar e desinfestar as áreas de trabalho no fim de cada turno;
Evitar guardar carne, peixe e frangos, no mesmo congelador. Guardar os
alimentos em recipientes tapados, mesmo nas câmaras frigoríficas;
Ter disponível no hotel, um curso completo de higiene e sanidade;
d) Normas HACCP
Segundo Moser, a segurança alimentar tem vindo a preocupar cada vez mais a opinião
pública, tanto a nível dos nossos dirigentes como dos próprios consumidores.
A aplicação do Sistema HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) tem como
objectivo a prevenção de doenças e de danos causados pelos alimentos nos
consumidores. Todos os operadores de cadeia alimentar em todas as fases de
preparação, transformação, fabrico, embalagem, armazenagem, transporte, distribuição,
manuseamento e venda ou colocação à disposição do consumidor, têm a
responsabilidade de assegurar que os produtos são seguros e próprios para o consumo.
O HACCP é uma medida ou ferramenta utilizada para avaliar os perigos, estimar os
riscos e estabelecer as medidas de controlo específicas que dão ênfase à prevenção e
controlo em detrimento de confiança no ensaio do produto final e nos tradicionais
métodos de inspecção (altos custos, resposta lenta e baixa garantia de segurança).
Assim, as principais vantagens do HACCP são:
Promovera confiança do consumidor cada vez mais atento e exigente;
Evitar prejuízos económicos;
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Promover protecção da saúde pública;
Cumprir a legislação e os requisitos do mercado;
Diminuircustos sociais a nível de saúde.
O plano de HACCP é um documento escrito, preparado de acordo com os princípios do
HACCP com fim de assegurar o controlo dos perigos que são significativos para a
segurança alimentar no segmento do cadeia alimentar em consideração.
Um plano de HACCP bem implantado garante a satisfação do cliente e transmite
confiança na compra de produtos alimentares, pelo que deve ser encarado como uma
ferramenta útil na promoção do produto alimentar. É um sistema pro-activo e
preventivo, possibilitando a adopção de medidas que previnam os problemas e não
apenas a reacção a tais problemas.
As principais vantagens do HACCP:
Facilitar as trocas e promover a confiança e a estabilidade no comércio
internacional;
Promover a confiança do consumidor cada vez mais atento e exigente;
Evitar prejuízos económicos;
Promover a protecção da saúde pública;
Cumprir a legislação e os requisitos do mercado;
Diminuir custos sociais a nível de saúde;
Este sistema pode ser considerado um complemento a outros sistemas de gestão de
qualidade, que permite a redução de custos operacionais, diminuindo a necessidade de
distribuição total ou parcial, por razoes de segurança do produto final.
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Figura 5Lay-Out Cozinha do Hotel Tortuga
e) Lay-out da Cozinha do Hotel.
O lay-out da cozinha do hotel deve estar em consonância com o tipo e o tamanho do
estabelecimento.
1. Depósito de lixo
2. Refeitório de pessoal
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3. Economato
4. Padaria
5. Pastelaria
6. Plonge
7. Escritório (chefe de cozinha)
8. Cozinha.
Depósito de lixo– embora não se situe nas dependências da cozinha, o depósito fica no
mesmo corredor em que as mercadorias (alimentos) são recebidas, por mais que seja um
depósito fechado há sempre o risco de haver uma contaminação dos alimentos.
Refeitório de pessoal – por vezes nas horas que é feito a recepção de mercadorias, é
mesma que acontece as refeições, o que origina um grande fluxo de pessoas nesse
corredor. E sendo o humano o maior portador e transmissor de bactérias, há também o
risco de contaminações.
Economato – considera-se que para recepção de mercadorias, o economato encontra-se
bem situado e também fica próximo da cozinha, o que permite um abastecimento
rápido.
Padaria – esta bem situada mas não esta em funcionamento.
Pastelaria – embora seja pequena mas encontra-se bem situada, e a portas fechadas para
que não seja invadida por outras pessoas.
Plonge – este esta bem localizado e consegue dar apoio tanto para cozinha quente, fria,
pastelaria como para o restaurante.
Escritório de chefe – o espaço é pequeno pouco, sem ventilação natural e encontra-se
dentro da cozinha
Cozinha – a cozinha propriamente dita, é bastante pequena com espaços não tão bem
aproveitados, como o caso da cozinha fria, bastante apertada.
Um ponto bastante negativo na construção da cozinha, é que a escada de área de serviço
do restaurante está dentro da cozinha, ou seja, o pessoal os utensílios os materiais
passam pela cozinha. O que dificulta o trabalho de ambas as secções e aumenta o risco
de contaminação de alimentos, com frequente passagem de pessoas muitas vezes sem
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toucas, luvas e sem batas de plástico protectoras. E por muitas vezes o trabalho é
atrasado por falta de materiais ou utensílios, que são extraviados pelo pessoal que
circula pela cozinha.
f) Brigada da cozinha
Figura 6Organograma
Organograma Funcional Cozinha
Chefe
Cozinha
Sub-Chefe
Nutricionista
de produção
Entremetie
Saucier
GardeManger
Pâtissier
Chefe de Cozinha
Sua função é: planear ou participar na elaboração de cardápios; planear, dirigir e
supervisionar o trabalho da brigada; Dar instruções de trabalho; treinar o pessoal;
assegurar a qualidade na fase de elaboração/execução dos pratos; Garantir um ambiente
amb
e condições de trabalho para a brigada; Elaborar fichas técnicas dos pratos; controlar o
stock de produtos na cozinha e nas câmaras frias; determinar escalas de trabalho.
Sub – Chefe
Elaborar/conferir as mercadorias solicitadas ao economato; cuidar da higiene nos locais
de trabalho e dos colaboradores; cuidar da alimentação dos empregados; no inicio das
actividades cuidar dos preparativos para o buffet; entregar a cozinha para o próximo
próxim
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turno arrumada, limpa. Embora fosse um trabalho para ser feito em parceria com o
chefe de cozinha, o subchefe muitas vezes preparava sozinho o cardápio do dia.
Entremetier
As suas principais funções são: preparar sopas; preparar guarnições e legumes.
Saucier
Substituir o chefe quando o chefe quando a brigada não possuir o subchefe (mas esse
caso não se aplica á cozinha do hotel), embora no turno de noite o saucier substituía o
subchefe; preparar molhos quentes; preparar peixes, excepto os fritos e grelhados;
preparar crustáceos quentes, preparar todas as carnes, excepto as assadas e grelhadas.
Garde-manger
Desossar, limpar e cortar as carnes, de acordo com as porções previamente definidas;
ocupar-se das preparações frias: molhos frios (vinagrete, maionese) e buffet frio;
guardar géneros alimentícios em locais apropriados (câmaras frias) supervisionando-os
permanentemente.
Pâtissier (Confeiteiro)
Preparar massas base de doces para depois assar, modelar, montar e rechear; decorar
produtos de confeitaria e do buffet do restaurante principal; bem como preparar
sobremesas. Para além de preparar as sobremesas o Pâtissier da cozinha do Tortuga
tinha a responsabilidade de montar, repor e levantar o buffet de sobremesa, e também
preparar sobremesas para o restaurante “á carte”.
Higienista de Produção
Tem por função controlar/supervisionar todo o processo de produção dos alimentos;
responsável pela higiene, segurança de trabalho, área de serviço e de alimentos.
g) Mise-en-place da cozinha do Tortuga Beach:
No turno de pequeno-almoço, que começa as 06h00 da manhã, a cozinha deverá estar
devidamente limpa e arrumada pelo turno da noite do dia anterior. Isto é, tudo deverá
estar devidamente organizado, arrumado e limpo, para que o turno de manhã não
desperdice tempo, pois, é um turno que tem poucos cozinheiros e portanto tudo terá que
facilitar o trabalho.
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Pequeno-almoço
Os alimentos que deverão estar no buffet de pequeno-almoço, já estão devidamente prépreparados pelos cozinheiros. Como por exemplo o corte de queijos, fiambre, bacon,
salame e outros enchidos. O preparado de crepe é conservado nas câmaras frias. O pão
será preparado pelo padeiro que entra às 04h00 da manhã para prepará-lo e montar o
buffet de pães. Os demais alimentos a serem servidos, como ovos, saladas, frutas são
preparados horas antes, por vezes minutos antes de servir o buffet, para que o hóspede
se sirva de alimentos quentes. Enquanto, em relação às bebidas (leite, chá, café, sumos,
águas) esses são preparados pelo pessoal do restaurante. Por ser restaurante central a
reposição do buffet é constante e rápida.
Almoço
O almoço para o restaurante principal é pré preparado na cozinha central, os pratos mais
compostos são todos confeccionados na cozinha central, seguindo para cozinha auxiliar
a quando da hora de montar o buffet. Os pratos como grelhados são finalizados na
cozinha auxiliar e depois expostos no buffet. Pratos como massas são preparados na
hora de servir ao hóspede, no show-cooking do restaurante central. As saladas também
são pré preparadas na cozinha central, por exemplo limpar, cortar os componentes da
salada. Depois refrigerados ate a hora de montar o buffet. Minutos antes de montar o
buffet frio, faz-se molhos frios para serem servidos no buffet bem como montar os
pratos de saladas. Sendo um prato sensível há que ter um cuidado redobrado na sua
conservação, a forma de apresentação também é importante, pois esta deve estar bem
colorida e com aspecto bom.
Jantar
O mesmo processo acontece no jantar, isto para o restaurante de buffet. Porque para o
restaurante á la carte, o processo é diferente. Tem-se um cardápio, então o subchefe da
cozinha do período da noite, prepara as doses, confecciona-os tudo na cozinha central, e
faz o empratamento na cozinha auxiliar, que também é auxiliar da cozinha á la carte,
conforme as ordens da comanda.
A brigada da cozinha deve primar por algumas qualidades, tais como:
Limpeza -a limpeza é primordial, simplesmente porque o pessoal da cozinha manipula
os alimentos que serão consumidos pelos clientes. A higiene tem que ser feito não só
pessoal, mas também dos objectos usados.
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Vestuário - toda brigada deve usar uniformes em perfeito estado de conservação e
limpeza.
Pontualidade – os pedidos devem ser executados a tempo certo não devem exceder o
tempo padrão.
Responsabilidade– os empregados devem ser responsáveis, pois um pequeno descuido
tem um efeito multiplicador negativo sobre o cliente.
Criatividade – a brigada da cozinha deve ter um espírito criativo, no sentido de elaborar
as ementas, e também reaproveitar as matérias-primas em bom estado.
Organização-ter os utensílios e equipamentos nos seus próprios lugares para evitar
movimentos desnecessários.
Administração -a brigada da cozinha deve procurar rentabilizar os produtos.
h) Regras de Higiene Profissional
Os hábitos de higiene são normas de conduta relacionadas com a limpeza e a
desinfecção, constituindo, para as empresas produtoras e fornecedoras de alimentos uma
medida de controle rigorosa e proteçao contra as doenças transmitidas através da
ingestão de alimentos.
•
Lavar sempre todos os legumes e frutos antes de utilizar;
•
Evitar descascar legumes na tábua de corte;
•
Lavar e desinfectar cuidadosamente o local de trabalho depois de descascar os
legumes e particularmente depois de preparar o peixe;
•
Recusar tudo o que te parece duvidoso;
•
Limpar as facas depois de cada tarefa;
•
Conservar as preparações em recipientes adequados;
•
Evitar queos alimentos permaneçam na água de cozedura ou de molho;
•
Retirar da câmara frigorífico o mais tardiamente possível os produtos preparados
para a confecção;
•
Evitardescongelar os produtos na temperatura ambiente da cozinha, mas sim
num local fresco;
•
Filtrar regularmente o óleo de fritar;
•
Manter o local de trabalhar sempre livre de tudo o que é inútil;
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•
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Verificar minuciosamente a quantidade sanitária dos produtos (garantir o prazo
de validade, temperaturas estado de conservação das embalagens, conselhos de
utilização);
i) Regras de Higiene Pessoal e Corporal na Cozinha
A higiene pessoal está directamente relacionada com a preservação da saúde,
representando um estado de harmonia funcional do corpo. A consciencialização da
prática do asseio corporal de manipuladores de alimentos e toda equipe de uma empresa
é imprescindível para atender algumas exigências das normas estabelecidas para os
sectores de alimentos e bebidas. É necessário ainda, que os procedimentos de higiene
pessoal e ambiental (utensílios, equipamentos, área física etc.) sejam seguidos com rigor
e os treinamentos reciclados.
Estas são as formas de medidas preventivas que contribuem para preservação da saúde
de fornecedores e consumidores, para isso os funcionários tem de seguir as seguintes
regras:
•
Lavar as mãos antes de começar a trabalhar e sempre que mudar de tarefas;
•
Tirar relógio, anéis, pulseiras e cordoes, porque muitas desses acessórios
possuem ranhuras, fendas ou orifícios que permitem a acumulação de bactérias,
etc;
•
Usar as unhas cortadas e limpas, escovando-as regularmente;
O manipulador de alimentos não pode ser portador aparente ou assintomático de
doenças infecciosas ou parasitárias. Essas doenças são detectadas através de exame
clínico, que a Inspecção Sanitária exige que os manipuladores façam.
•
Hemograma: para diagnósticos de possível anemia, infecção bacteriana, viral ou
parasitária, bem como doenças ligadas á defesa do corpo;
•
Coprocultura: para o isolamento de microrganismos patogénicos que podem ser
transmitidos através dos alimentos, causado toxi-infecções alimentares;
•
Exame coproparasitológico: indica a presença de parasitas no intestino;
•
Exame de urina tipo I: detectar infecções;
•
Exame VDRL:diagnostica se o indivíduo é portador de sífilis;
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j) Regras de Higiene do Material e dos Locais
Consultar e aplicar escrupulosamente as indicações que constam no plano de
limpezas;
Lavar, desinfectar e enxaguar regularmente as esponjas, panos, esfregonas
utilizados e as tábuas de corte;
Colocar todo o lixo e detritos em sacos apropriados de utilização única dentro de
recipientes tapados munidos de tampas e de utilização antes de serem
reutilizados na cozinha;
Esterilizar periodicamente todas as bancadas da cozinha;
A nutricionista desenvolveu um plano de higiene do local de trabalho, que consiste na
desinfecção de um determinado local da cozinha, ou seja, o local passaria por um
processo de limpeza profundo. Assim não se perde tempo em fazer todo trabalho
necessário de limpeza na cozinha, todos os dias. E assim todos os locais e equipamentos
são contemplados.
k) Regras de Segurança
Esconder os cordões do avental de maneira que estes não se prendam;
Evitar utilização de panos húmidos;
Verificar o interior dos fogões antes de os acender;
Verificar a chama do fogão quando um liquido se derramar;
Evitar transportar tapados os recipientes com líquidos;
Deslocar-se segurando uma faca, o bico desta deverá sempre estar virado para o
chão;
Verificar se todos os focos de calor estão apagados e que as saídas de gás estão
fechadas,antes de abandonar a cozinha;
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Tabela 3Tábua de Cores
Cor do Material
Tipos de alimentos
Verde
Preparação de legumes
Vermelha
Preparação de carnes
Azul
Preparação de peixes
Amarelo
Preparação dos Alimentos
Confeccionados
Branco
Alho cebola e batatas
A estagiária muitas vezes notou a relutância por parte dos funcionários da cozinha em
usar as tábuas conforme suas funcionalidades, pelo simples facto de não querem ou por
falta de tempo, consequente de falta de organização e gestão de tempo. E não as tábuas,
como também luvas, touca e batas de plástico.
l) Técnicas de refrigeração e congelação
A cozinha do hotel Tortuga utiliza para refrigeração e congelação câmaras frias e
frigoríficas. Elas são organizadas e controladas a temperatura como a higiene três vezes
ao dia, com auxílio de uma ficha, elaborada pela nutricionista. Nesse controlo são
constatados os produtos, o estado de conservação e data (48h Max.).
Câmara fria 1: são armazenados as frutas e legumes
Câmara fria 2: peixe e mariscos
Câmara fria 3: refrigeração de carnes e aves
Câmara fria 4: embutidos e lacticínios
Câmara fria 5: somente sobras e condimentos
Câmara fria 6: conservação de congelados
A temperatura das câmaras frias são controladas diariamente, onde as câmaras frias 1, 2
e 3 deverão atingir uma temperatura máxima de 0º a 6º, as câmaras frias 4 e 5, uma
temperatura mínima de 0º a 3º, mas o ideal é 4, conforme a nutricionista isso dá-se
constantemente porque as câmaras são abertas. A câmara fria 6 deverá atingir uma
Discente: Suzilene Silva Andrade
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temperatura mínima de -18º. O congelador, sempre fica a uma temperatura máxima,
enquanto o refrigerador é sempre uma temperatura mínima.
m) Analise das receitas
A estagiária participou da confecção de vários pratos e sobremesas, e pode constatar que
as receitas não eram padronizadas (cabia à imaginação e recriação do cozinheiro), as
porções não eram medidas (para serviço de buffet). As disposições dos pratos eram
feitas em recipientes que posteriormente iriam à mesa de buffet. Para o serviço à la
carte, o cuidado com as porções e disposição dos pratos eram mínimos, mais que o de
buffet, mas o que poderia melhorar se levassem em conta fichas técnicas, técnicas de
empratamento.
n) Fichas técnicas de produção
Ficha técnica – é um precioso documento de gestão onde é estandardizado
determinado item pertencente a uma ementa, garantindo a qualidade, modo de
confecção e apresentação que determinado prato deve ter sempre que é
elaborado. Desta forma, a estandardização das fichas permite assegura a
consistência do item, ou seja, este deverá ser feito sempre de igual forma,
evitando que um dia seja feito de uma forma e, no outro dia, de forma
completamente diferente. Alem disso, a ficha técnica deve descrever o custo das
matérias-primas necessárias para elaboração de uma ou mais doses. Igualmente
são um instrumento fundamental para manter os níveis de qualidade pretendidos,
servindo de ajuda para os novos colaboradores e estagiários que ingressem pela
primeira vez num estabelecimento e tenham de proceder à mise-en-place e
confecção de dezenas de comidas e bebidas diferentes. Estas fichas técnicas são
fundamentais e básicas para o cálculo do preço de venda, assim como para a
avaliação dos menus, existindo software especializado para sua elaboração.
Razões para a manutenção e actualização das fichas técnicas
As fichas técnicas uma vez feitas, bastando actualizá-las ou adaptá-las;
É a única forma de todos os colaboradores terem conhecimento e consciência do
custo real das matérias-primas;
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Instrumento fundamental para a realização de encomendas nas quantidades
estritamente necessárias;
Conhecer os custos por dose;
Indispensável para calcular os potenciais preços de venda e análise do
desempenho das vendas das comidas e bebidas;
Fundamental para a manutenção de um sistema informático que permita ter o
conhecimento da evolução do negócio em tempo real;
Permite fornecer informações nutricionais (calorias, % de lípidos, glícidos, etc.)
que podem interessar aos clientes;
Qualquer receita pode ser estandardizada.
Nota: após as fichas técnicas elaboradas, podem efectuar-se as encomendas com maior
rigor.
Tabela 4Exemplo de Ficha Técnica
FICHA DE COZINHA
PRATO:
APLICAÇÃO: Restaurante
FOTOGRAFIA
Nº DE DOSES:
PREÇO DE VENDA:
LIQUIDO DOSE:
QUANT. PESO PRODUTOS PREÇO UNID. TOTAL
CUSTO TOTAL:
CUSTO DOSE:
RÁCIO%:
PREPARAÇÃO:
FORMA DE SERVIR:
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o) Analise rentabilidade dos pratos
Em geral, na restauração, a percentagem de custo (food cost) dos pratos de uma carta
não é linear, o que nos permite dizer que a margem bruta relativa è venda de cada prato
será distinta.
$,
- = #- ÷ ç
./ × 100
A análise RRP (ratio rentabilidade por prato) permite calcular o rácio de rentabilidade
de cada prato, em comparação com o resto dos pratos da família, podemos tomar
decisões e medidas sobre a melhoria da rentabilidade das vendas.
Portanto analise RRP é uma ferramenta que permite:
1. Comparar a margem de contribuição de cada prato em função das suas vendas
com resto dos pratos da mesma família;
2. Detectar rapidamente os custos de oportunidade por mix de venda;
3. Projectar propostas de soluções via preços, custos, mix de vendas e a sua
repercussão sobre os resultados;
O RRP de um prato é o valor obtido pela divisão da percentagem de margem de
contribuição que este prato oferece à família, pela percentagem das receitas que acarreta
à mesma.
$$%& = %()
* çã
% ÷ %
$
%
Este modelo, assenta em 3 grandes pontos:
•
Procura do cliente-número de doses servidas.
•
Análise das preferências dos clientes, por cada item do Menu.
•
Margem de contribuição.
Pra se poder calcular a sua popularidade e rentabilidade, será necessário:
•
Definir o período de tempo, em que vai ser utilizado (1/2 meses)
•
Conhecer o número de pratos, da mesma família, que vão ser analisados.
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•
Contabilizar o número de doses vendidas, no período em questão.
•
Calcular o somatório, de todas as doses vendidas, ou seja, a totalidade das doses,
de todas as iguarias em estudo.
•
Calcular o peso relativo, em percentagem, que cada prato tem, relativamente ao
somatório das doses vendidas.
A esta análise, é aplicado o Mapa de Engenharia de Menus, que pressupões no seu final,
a determinação da categoria, em que cada prato deve ser catalogado, motivando a
intervenção correctiva, por parte do Gestor de F&B, que se justificar.
Para o efeito, utiliza-se a matriz de avaliação, que foi criada pelo Boston Consulting
Group (BCG) e que nos vai permitir, enquadrar os resultados obtidos, nas seguintes
classificações:
•
Star – Itens, com elevada popularidade e rentabilidade, que é conveniente
manter esse perfil, pelo que o Gestor, deve continuar a investir na sua
divulgação.
•
Plowhorse – Itens, com elevada popularidade e baixa rentabilidade.
Normalmente os produtos mais identificados com o restaurante e que motivam a
procura do mesmo. Pelo valor de atracção, devem ser tratados com grande
cuidado. Em caso de alteração de preço, fazê-lo com grande cuidado, para não
afastar os clientes, se possível, não deve ser mexido.
•
Puzzle – Itens, com alta rentabilidade mas baixa popularidade. Algo tem que ser
feito, para provocar uma definição do produto. Podemos reduzir o preço,
aumentar a promoção, ou ambos, se assim for conveniente.
•
Dog – Itens, com baixa popularidade e baixa rentabilidade. Neste caso, se nada
houve, que possa justificar a falha nas vendas, o produto, deve ser substituído,
por outro mais interessante para a empresa e atractivo para o cliente.
A análise da Popularidade faz-se com a utilização do seguinte procedimento:
•
Começamos por encontrar a percentagem de venda de cada produto, em relação
ao total de vendas.
•
Em seguida, aplicamos a fórmula (1/nº de itens da lista) x 70% x 100, através
deste processo, encontramos o IP, que deve ser confrontado com a percentagem
Discente: Suzilene Silva Andrade
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de vendas de cada produto, devendo ser considerados da categoria B, os que se
encontrarem abaixo do índice encontrado e os restantes colocados na categoria
A.
•
Para encontrarmos o IR, temos que apurar o MCT (Margem de contribuição
total), e depois, efectuar a seguinte operação: MCT/ Total de Quantidades
vendidas. O resultado apurado será o IR.
•
Após este apuramento, comparamos o IR com as MCU (Margem de
Contribuição Unitária) de cada produto, classificando de A, os que se
encontrarem acima do valor de referência e de B, os que se encontrarem abaixo
desse valor.
•
Finalmente e de acordo com as tipologias existentes: AA (Star); BA (Puzzle);
AB (Plowhorse/Cow); BB (Dog), tomamos, em relação a cada Produto, as
decisões de Gestão, que se justificarem.
Tabela 5 Análise de Popularidade e Rentabilidade - exemplo de caso prático
1
2
INDICE
QUANTIDADE
Produtos VENDIDA
DE
%
POPULARIDADE
3
4
5
6
7
TOTAL
TOTAL
TOTAL
INDIDE
UNIT.
DE
DE
MARGEM
DE
CONTR.
VENDAS
CUSTOS
CONTR.
%
RENTABILIDADE
CLASSE
PREÇO PREÇO MARGEM
UNIT.
UNIT.
VENDA CUSTO
8
9
10
A
73
11,44
A
400,00
95,55
304,45
29.200,00
6.975,15
22.224,85
7,09
B
Plowhorse
B
79
12,38
A
400,00
100
300,00
31.600,00
7.900,00
23.700,00
7,56
B
Plowhorse
C
223
34,95
A
600,00
82,2
517,80
133.800,00 18.330,60 115.469,40
36,85
A
Star
D
75
11,76
A
600,00
119
481,00
45.000,00
8.925,00
36.075,00
11,51
B
Plowhorse
E
88
13,79
A
600,00
112,3
487,70
52.800,00
9.882,40
42.917,60
13,70
B
Plowhorse
F
60
9,40
B
900,00
199,11
700,89
54.000,00
11.946,60
42.053,40
13,42
A
Puzzle
G
40
6,27
B
1350,00
577,5
772,50
54.000,00
23.100,00
30.900,00
9,86
A
Puzzle
TOTAL
638
100
400.400,00 87.059,75 313.340,25
100
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p) Método check-list
Cada tipo de serviço, existe um check-list que deve ser preenchido para facilitar todo o
trabalho inerente a preparação de um evento e não só. Nesta lista dever ser
descriminados todos os materiais necessários para mise-en-place do serviço, bastando
colocar as quantidades para cada item. Este check-list deve ser preenchido logo após a
recepção da folha de serviço e agrafado a esta, para melhor controlo de todos os
intervenientes na execução do serviço.
q) Gestão e controle de requisições
À semelhança dos outros sectores, a cozinha diariamente requisitava ao economato
mercadorias quer géneros alimentícios, quer utensílios de trabalho (luvas, papel
descartável, aderente e alumínio, toucas, etc.). Na primeira hora do dia antes que o fluxo
de trabalhe aumente, o subchefe de cozinha controlava a mercearia e de acordo com os
pratos que iria confeccionar no dia, assim requisitava ao economato.
r) Inventários
Mensalmente é feito o inventário com participação do pessoal de economato, mas
segundo o subchefe de cozinha para seu controlo, elabora inventário de dez em dez dias.
s) Cozinha do pessoal
•
Organização
Normalmente, a cozinha de pessoal deveria ter um cozinheiro exclusivo que cuidasse
dos alimentos, e elaborar uma ementa de acordo com os funcionários e seus horários,
juntamente com o chefe de cozinha. Mas o que não acontece muitas vezes na cozinha do
hotel. O subchefe cuida do menu da cozinha de pessoal e do seu preparo. Na sua
ausência um outro cozinheiro faz esse serviço. Por vezes, muitas vezes, a refeição dos
funcionários são sobras do buffet. A sobremesa, são as frutas menos boas (que não
podem ser apresentadas ao hospede) ou bolos que restaram do buffet. Por regra o
director de F&B, o chefe de cozinha, a nutricionista e o cozinheiro responsável
deveriam organizar, coordenar a cozinha de pessoal.
Discente: Suzilene Silva Andrade
Página83
Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B
•
2014
Gestão e controle de custos
Por constatação da estagiária o controlo de custos da cozinha de pessoal é inexistente. O
cozinheiro responsável tem esse controlo de custo. Por falta de orientação do chefe de
cozinha. Foi sugerido que fizessem uma ementa, fichas técnicas de modo que o trabalho
fosse simplificado e pudessem ter controlo de custos de pessoal.
Discente: Suzilene Silva Andrade
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Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B
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CAPITULO 3 – APRECIAÇÃO CRITICA
3.1 COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS
O referido estágio teve como principal finalidade capacitar o formando atribuindo
competências que lhe possibilitem uma aceitação/adaptação imediata no ambiente
laboral.
3.2 ANÁLISE CRITICA E RECOMENDAÇÕES AO DEPARTAMENTO
F&B
Sendo a base da produção do departamento de F&B, a secção de economato, de acordo
com tudo que foi referido neste relatório deveria estar melhor organizado e gerido. De
acordo com o que foi observado pela estagiária, existem os seguintes pontos negativos
nesta secção:
O limitado espaço físico, isto é, espaço reduzido para o volume de stock existente.
Espaços indefinidos para os diferentes tipos de produtos, ou seja os diferentes tipos de
produtos encontram-se dispostos todos no mesmo espaço e por vezes no solo.
A estagiária propõe que o espaço seja repensado, reestruturado e adaptado para que se
possam cumprir regras de higiene e segurança alimentar. Como por exemplo, colocação
de mais estantes e prateleiras, de forma a que o solo fique livre e os diferentes produtos
estejam melhor organizados.
É de destacar que o controlo de stock é mal feito, apesar de existir um sistema
informático que poderia facilitar este controlo, ele não é devidamente aproveitado. O
cadastro dos produtos também não é feito, o que dificulta o trabalho no momento da
compra. Mais uma vez a estagiária propõe que seja revista a metodologia de gestão
adoptada no economato. Certamente os custos iriam reduzir bastante, maximizando os
lucros e optimizando a gestão do stock e das compras.
Restaurante
Para a secção de restaurante, as falhas são inúmeras, mas a estagiaria destaca a
relutância da brigada de seguir os procedimentos de segurança no trabalho e regras de
higiene. A falta de formação técnica na área de restauração é evidente, o serviço, o
Discente: Suzilene Silva Andrade
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Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B
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atendimento ao cliente e o desembaraçamento de mesas, são efectuados de forma
incorrecta. O controlo de stock do restaurante e dos materiais também é bastante frágil e
limitado, pois o inventário só acontece uma vez por mês. Sendo uma área sensível,
pequenas falhas de material ou de mercadoria, podem comprometer todo o serviço e
consequentemente a imagem do hotel.
Para corrigir estes erros a estagiaria propõe, que o departamento, dê formações
periódicas, para que o pessoal possa fazer um serviço de qualidade e o controlo de
mercadorias e materiais deve ser mais rigoroso passando de mensal a semanal.
Cozinha
Totalmente desestruturada do ponto de vista funcional, a cozinha do hotel Tortuga
carece de um modelo de gestão, que evite o desperdício e os custos elevados, que ali se
registam. Para além desses indicadores, a segurança alimentar os procedimentos de
trabalho e a higiene deixam um pouco a desejar, isto porque, os funcionários se recusam
a proceder de forma correcta. A não elaboração de fichas técnicas e menus, dificulta a
controlo dos desperdícios na cozinha e ainda afecta o trabalho do economato, que não
consegue organizar o seu plano de compras para a cozinha.
A estagiária muitas vezes aconselhou que se fizessem fichas técnicas e menus para que
o trabalho fosse mais eficaz, eficiente, de forma a reduzir os desperdícios e custos deste
sector. A formação para este sector serviria para incutir nos colaboradores a necessidade
de seguir as regras de segurança e higiene alimentar no trabalho. Mesmo com a
presença de uma higienista de produção na brigada, o pessoal fugia muito ao
cumprimento das regras.
Direcção de F&B
A direcção deste departamento deveria preocupar-se com a gestão dos desperdícios,
uma vez que este departamento mal gerido é normalmente a maior dor de cabeça dos
hotéis em virtude das pequenas margens de lucro que produzem. A direcção precisa
trabalhar mais a fundo na elaboração de rácios de rentabilidade, de food-cost e apostar
na formação dos seus trabalhadores, acompanhando mais de perto o trabalho das
secções.
Discente: Suzilene Silva Andrade
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Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B
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O trabalho de um hotel baseia-se numa boa interligação de todos os sectores e
departamentos. Qualquer falha reflecte-se imediatamente no ritmo de trabalho do
colectivo. Sendo assim, há que ter um controlo muito rigoroso e uma disciplina
permanente.
3.3 DIFICULDADES ENCONTRADAS
Tive dificuldade na elaboração do relatório, no quesito bibliografia, pois elaborando o
relatório fora da ilha e da Universidade, por limitações de carácter pessoal, o acesso a
bibliografia mais vasta, foi limitado.
Discente: Suzilene Silva Andrade
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Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B
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CONCLUSÃO
O objectivo geral desse trabalho foi desenvolver ao longo do periodo de estágio
competencias em Gestão de F&B com base nos conteudos teoricos ministrados no curso
de Gestão Hoteleira e turismo.
Tive a oportunidade de desenvolver diversas procedimentos, alguns que realizei pela
primeira vez, procurei optimizar o tempo do desenvolvimento das actividades e
conhecer a rotina administrativa que faz parte do departamento e os diferentes
encaminhamentos dados às situações evidenciadas nas equipas de trabalho das
diferentes secções e na unidade hoteleira.
Os desafios que me foram postos tiveram fundamental contribuição para consolidação
do meu conhecimento, permitindo assim, a reflexão sobre as diferentes situações e a
melhor forma de conduzi-las.
Os diferentes chefes e supervisores das secções do Departamento de F&B tiveram
fundamental importância para o meu aprendizado, porque deram-me autonomia para
executar tarefas de grande responsabilidade e ao mesmo tempo auxiliaram-me em
situações difíceis. Com a ajuda deles aperfeiçoei as tecnicas anteriormente adquiridas.
Contudo as expectativas ficaram muito aquém, pelo facto do Hotel pertencer a uma
cadeia de hotéis internacional, pensei que a experiência seria mais gratificante e
enriquecedora. Tal não aconteceu devido a uma serie de procedimentos e conteúdos,
ministrados durante o curso, não aplicados na realidade no hotel em questão.
Entretanto uma experiência laboral é sempre uma mais-valia, quer pela positiva, quer
pela negativa, porque ambas constituem fonte de preparação, para a vida profissional.
.
.
Discente: Suzilene Silva Andrade
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Relatório de Estagio Profissional no Departamento de F&B
2014
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Costa, Rodrigues (2008), Introdução à Gestão Hoteleira, Lidel, edições técnicas, Lisboa
Cunha, Licínio (2003), Introdução ao Turismo, editorial Verbo, Lisboa.
Francisco Moser, Manual de Gestão de Alimentação e Bebidas, Edições, CETOP, 2ª
Edição, Portugal
Geraldo Castelli, Administração Hoteleira, 9ª Edição ,2001, Brasil EDUCUS,
Universidade de Caixas do Sul.
H. C. Cracknell, G. Nobis, Manual Pratico do Serviço de Restaurantes, Editora Lidel ,
3ª Edição Revista e Actualizada, Portugal.
Joaquim António Janeiro, Guia Técnica de Hotelaria, Editor Tito Lyon de Castro, 3ª
Edição, 1997, Portugal.
José Ribeiro, Introdução à Gestão da Restauração, Editor Lidel, Março 2011,Lisboa,
Porto.
Marques, J. Albano (2007). Introdução a Hotelaria. Civilizações editora
Webgrafia
www.forma-te.com/mediateca/.../22871-economato.html - Portugal 2013-03-2721:26
www.forma-te.com/.../21273-o-aprovisionamento-hoteleiro.... - Portugal 2013-041520:28
http://pt.wikipedia.org/wiki/Hostess 2013-05-28 20:49
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAze0AH/criterios-seguranca ; 2013-06-24
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http://pt.scribd.com/doc/13113975/Manual-Do-Garcom 2013-07-12 01:53
http://tretas-restauracao.blogspot.com/2007/04/barman-ou-profissional-de-bar.html
2013-07-12 02:03
http://www.gourmet56.com.br/v2/index.php?option=com_content&view=article&id=44
&Itemid=136 2013-07-14 22:37
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GLOSSÁRIO
Brigada – “Brigada do restaurante", grupo dos profissionais que vão atendê-lo em um
restaurante.
CMP – O método custo médio ponderado, tal como o próprio nome indica, define como
custo de saída de armazém o custo médio das existências em armazém, calculado tendo
em conta os vários preços de aquisição e as quantidades correspondentes.
Couvert – Série de iguarias (azeitonas, torradas, pastas etc.) que se costuma servir antes
do primeiro prato, especialmente em restaurantes;
F&B – Começando pela palavra, F&B. F&B vem do estrangeirismo Food & Beverege
que significa Comidas e Bebidas e é um conceito hoteleiro que representa o
departamento que gere todos os circuitos que envolvam a comercialização ou
preparação de Géneros Alimentares, sólidos ou líquidos, desde a sua compra,
armazenamento passando depois para a preparação/confecção até à sua comercialização.
FIFO – (first in, first out), segundo o qual as primeiras existências a entrar são também
as primeiras a sair, pelo que o custo é calculado de acordo com esse pressuposto;
Guéridon – Mesa lateral usada nos restaurantes à la carte para colocar as bandejas com
as iguarias e empratá-los antes de servir aos comensais.
Guest Experience – pessoa encarregue de manter relações com os clientes,
especialmente os VIP’s e providencias a satisfação dos seus pedidos.
Guest Hostess – pessoa responsável por dar as boas-vindas aos clientes no restaurante,
auxiliá-los no que necessitem.
HACCP – A sigla HACCP significa Hazard Analysis and Critical Control Points Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controlo.
Lay-out – é um esboço ao qual é mostrado a distribuição física juntamente com o
tamanho de elementos como texto, gráficos ou figuras em um determinado espaço.
LIFO – LIFO (last in first out), segundo o qual as primeiras existências a saírem são as
últimas a ter entrado;
Mise-en-place – operação que consiste em reunir todos os ingredientes e utensílios
necessários à produção ou serviço de determinada iguaria ou bebida.
VIP – conjunto de iniciais que significam Very Important People (pessoa muito
importante). Habitualmente, os VIP’s tratamento especial, com assistência pessoal,
oferta de flores para senhoras e fotografias para artigos que possam vir a sair em jornais
e/ou revistas.
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ANEXOS
Anexo 1. Brochura do Hotel Tortuga Beach
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Anexo 2. Lay-out Restaurante Spices
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Anexo 3. Carta de bebida do restaurante “Ô Grille”
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Anexo 4. Menu de pratos do restaurante “Aqua”
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Ficha de Identificação
Aluno estagiário
Nome: Suzilene Silva Andrade
Naturalidade:Freguesia da Nossa Sra. das Dores, Ilha do Sal
Telefones: 998-65-33
Correio electrónico:[email protected]
Ano do curso: 4º ano
Discente: Suzilene Silva Andrade
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TERMO DE RESPONSABILIDADE
Eu, Suzilene Silva Andrade, finalista do Curso de Gestão Hoteleira e Turismo da
Universidade do Mindelo, portadora do BI nº 225710 emitido pelo Arquivo de
Identificação Civil e Criminal de São Vicente, 11/11/2010, declaro assumir
incondicionalmente total responsabilidade pela veracidade e privacidade das
informações contidas neste relatório, no âmbito do Estágio profissional, realizado no
Resort hotel Tortuga Beach & SPA, cidade de Santa Maria, ilha do Sal
Comprometo ainda que as informações recolhidas, terão carácter académico no âmbito
do curso frequentado.
Mindelo, 25 de Setembro de 2014
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(Suzilene Silva Andrade)
Discente: Suzilene Silva Andrade
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