UNIVERSIDADE DO VALE DOS SINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Gestão do Conhecimento na Justiça do Trabalho: como a tecnologia da informação
suportou a mudança em processos institucionais.
Natacha Moraes de Oliveira
Orientação: Prof. Dr. Cláudio Gonçalo
São Leopoldo, 15 de junho de 2006.
1. Introdução
São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou
determinante para a competitividade (Terra, 2001, p.19). Empresas, a fim de obter
diferencial competitivo, vêm buscando formas de administrar aquilo que sabem. Com o
objetivo de transformar-se em organizações capazes de aprender, de inovar, buscam,
através da organização de seus conhecimentos, desenvolverem suas competências, suas
habilidades, melhorando seu desempenho e garantindo seu espaço no mercado. Muitos
são os desafios de se empreender processos de gestão de conhecimento, a começar pela
dificuldade que há em se definir e mensurar o conhecimento. Conhecimento, enquanto
individual e não explícito, é um ativo intangível de difícil mensuração, o que torna seu
gerenciamento ainda mais complexo. A “capacidade de mobilização e exploração dos
ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e
gerenciar ativos físicos tangíveis” (Kaplan e Norton, 1997 p.3).
Inúmeros projetos para gestão do conhecimento podem ser encontrados na
iniciativa privada. Já na esfera pública, isso não é comum. Muito provavelmente porque
não há competidores para uma organização pública. Embora os órgãos governamentais
não precisem disputar mercado, elas devem preocupar-se em atingir, da melhor forma
possível, os objetivos para os quais foram criados. Isso é obtido quando a empresa zela
pela qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
O Poder Judiciário, ou seja, os inúmeros Tribunais que o compõe, é uma
instituição governamental prestadora de serviços à população. Mais que isso, é
responsável por um dos serviços mais importantes e especializados presentes em uma
nação.
No Brasil, são muitas as críticas feitas ao Poder Judiciário. Vão desde
reclamações por atendimento precário até acusações por corrupção. No entanto, a maior
causa de insatisfação quando se pensa em prestação jurisdicional refere-se à
morosidade. O tempo necessário para o julgamento de um processo ainda é muito
grande. Em plena era da informação, isso não é mais aceitável. Assim, não apenas para
o Judiciário, mas para o mundo empresarial como um todo, tempo também é fator
decisivo.
Em um contexto onde o conhecimento e a agilidade são importantes, tecnologia
da informação passa a ser imprescindível. Não há como se conduzir gestão do
conhecimento sem aplicação de tecnologias específicas para esse fim.
A Justiça do Trabalho, um dos braços do Poder Judiciário, é responsável por
algumas iniciativas em prol da gestão do conhecimento, apoiadas em tecnologia da
informação, que merecem ser destacadas. Afirma-se isso porque alguns projetos estão
modificando métodos de trabalho, reformulando atividades que vinham sendo
realizadas da mesma forma há décadas, já sendo possível demonstrar notável melhoria
de desempenho.
A Justiça do Trabalho é composta por vinte e cinco Tribunais Regionais do
Trabalho. Dentre esses, alguns de destacam pela excelência de sua equipe de tecnologia
da informação; pela capacidade desta em trabalhar de maneira integrada com as demais
áreas da instituição, garantindo benefícios para a sociedade. É o caso do TRT da 4º
Região, que vem a ser o do Rio Grande do Sul. Ele é o responsável pelo sistema que
revolucionou as sessões na segunda Instância de Julgamento e permitiu a interação dos
cidadãos com os processos em trâmite, através de seu Portal na Internet, utilizando
tecnologia de certificação digital o que possibilitou, pela primeira vez no Poder
Judiciário, a substituição do papel por arquivos em meio eletrônico, com segurança.
Uma vez identificados projetos de sucesso nas diferentes regiões, formou-se um Grupo
de Diretores das áreas de tecnologia interessados em trabalhar de maneira colaborativa,
discutindo melhores práticas e buscando padronizar os procedimentos entre os
Tribunais. Esse Grupo deu início ao Projeto chamado Gestão Integrada da Informação
da Justiça do Trabalho. Com isso, as informações e conhecimentos presentes nos
Tribunais passaram a ser compartilhados e melhores soluções estão sendo
desenvolvidas, em conjunto, para atender a demanda da Justiça do Trabalho.
Nesse contexto, a dissertação ora proposta pretende pesquisar como a Justiça do
Trabalho vem promovendo a gestão do conhecimento, apoiada em tecnologia da
informação. Por fim, apresentará estudo de caso único, com múltiplas unidades de
análise, sendo essas os diferentes Tribunais do Trabalho do país.
Para tanto, será feita uma revisão bibliográfica referente á gestão do
conhecimento, conceitos de aprendizagem organizacional no que se refere à capacidade
de adaptação de uma organização a novos contextos, tecnologia da informação
preocupando-se com os sistemas para gestão do conhecimento (Knowledge
Management Systems), compartilhamento de informações em redes de cooperação e
mudança institucional, a fim de se construir um referencial teórico capaz de auxiliar na
resposta à pergunta dessa pesquisa.
1.1. Caracterização do problema
O problema a ser discutido é como fazer gestão do conhecimento em uma
empresa pública, a partir da integração de experiências de suas diversas unidades
dispersas geograficamente, focando na utilização de tecnologia da informação. Em que
etapas do processo de gestão do conhecimento os sistemas informatizados são indicados
e quais os benefícios que a utilização dos mesmos traz para a organização.
Segundo Alavi e Leidner (2001, p.108), importa menos o conhecimento que
uma empresa possui quando comparado à habilidade da firma em efetivamente aplicar
esse conhecimento para criar novos conhecimentos e tomar ações obtendo, dessa forma,
vantagem competitiva. É nesse ponto que a tecnologia da informação pode
desempenhar importante papel dentro das empresas. Tecnologias avançadas como
Internet, Intranets, data warehouses e técnicas de mineração de dados podem ser usadas
para sistematizar o gerenciamento do conhecimento dentro da empresa e
interorganizacional.
Tecnologia da informação é apenas um dos fatores que influenciam a gestão do
conhecimento e foco do presente estudo. No entanto, em um processo de gestão do
conhecimento, há a interação de todos os fatores. Assim, é preocupação
também
identificar como esses outros fatores interferem no uso de tecnologia da informação
como meio para criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimentos.
A tecnologia da informação tem três aplicações comuns na gestão do
conhecimento organizacional (Alavi e Leidner, 2001, p.11 4):
•
Codificar e compartilhar as melhores práticas;
•
Criar diretórios de conhecimento corporativo;
•
Criar redes de conhecimento.
A Justiça do Trabalho vêm adotando tecnologia da informação em todas as três
aplicações citadas. No entanto, qual a efetividade desses sistemas?
Para que um sistema de gestão do conhecimento seja efetivo é necessário que os
especialistas e todos os usuários da aplicação possam explicitar seus conhecimentos.
Conhecimentos tácitos não podem ser informados a um sistema. Eles precisam estar, de
certa forma, codificados. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a transformação de
conhecimento tácito em conhecimento explícito se dá a partir da interação entre os
envolvidos. Será que mesmo sendo essa interação feita através de uma ferramenta
computacional ela é efetiva? Qual a dificuldade encontrada pelas pessoas em publicar
aquilo que conhecem? Como o trabalho em rede, através de um portal corporativo,
colabora para a tomada de decisão e a criação de novos conhecimentos?
No meio jurídico há um volume imenso de informações que devem ser
consideradas para uma tomada de decisão, para um julgamento. Nem tudo o que é
preciso saber está claramente disponível, já que há diferentes formas de se interpretar
uma mesma lei. Na tentativa de se padronizar as decisões, havendo assim menos
recursos nas instâncias superiores, surgiram jurisprudências a respeito das competências
da Justiça do Trabalho. No entanto, não há jurisprudência ou decisão de instância
extraordinária para todos os assuntos. Assim, sempre que um juiz trabalha na produção
de um voto para um processo, ele está criando novos conhecimentos a partir daqueles
que lhe são disponibilizados. De que forma os sistemas oferecidos pela Justiça do
Trabalho estão sendo desenvolvidos e como apóiam essa atividade? Há melhorias na
prestação jurisdicional pela adoção de processos e sistemas para a gestão do
conhecimento?
1.2. Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa ora proposta é explorar como a Justiça do Trabalho
promove a gestão do conhecimento, a partir da integração das experiências das
diferentes regiões do Brasil, utilizando tecnologia da informação.
1.2.1.Objetivos específicos
1.2.1.1.Analisar o conceito de gestão do conhecimento no
meio jurídico;
1.2.1.2.Identificar como a atuação em rede de informação
auxilia a gestão do conhecimento na Justiça do
Trabalho;
1.2.1.3.Identificar quais são as tecnologias de informação
envolvidas na promoção da gestão do conhecimento na
Justiça do Trabalho. Como a tecnologia da informação
auxilia o compartilhamento de melhores práticas para a
promoção da gestão do conhecimento;
1.2.1.4.Identificar como a gestão do conhecimento agrega
valor na prestação jurisdicional, analisando diferenças
de desempenho e resultados obtidos na atividade fim da
Justiça do Trabalho.
2. Justificativa
A pesquisa proposta é válida uma vez que vai apresentar iniciativas de entidades
públicas relacionadas à gestão do conhecimento e qual foi o impacto disso no
desempenho de tal instituição.
O trabalho a ser desenvolvido poderá demonstrar que a adoção de sistemas para
a gestão do conhecimento auxilia o trabalho diário e a criação de novos conhecimentos,
trazendo importante impacto sobre o desempenho da organização estudada.
O exemplo mais claro disso, que será apresentado detalhadamente na
dissertação, é o sistema desenvolvido para apoiar as sessões de julgamento na Justiça
do Trabalho. Com a utilização dessa ferramenta, a sessão de julgamento de 2º Grau
passou a ser 100% informatizada. Nenhum papel é levado pelos juízes para a sessão.
Além disso, o referido sistema permite a troca de informações on-line entre os
componentes da Turma, bem como o apontamento de observações ao processo em
julgamento, em tempo real. A utilização dessa ferramenta reduziu o tempo de
julgamento dos processos em mais de 50%, permitindo que o Tribunal passe a julgar
por volta de 150 processos em uma única sessão.
A adoção desse sistema permite interação anterior à sessão de julgamento. Os
juízes relatores armazenam suas decisões e analisam as decisões dos demais, dentro do
sistema, antes da sessão. A ferramenta permite consulta a bases de dados de
julgamentos passados e jurisprudência, fornecendo subsídios para que o magistrado
possa tomar decisões e criar novos conhecimentos. Ao chegarem à sessão de
julgamento, já houve estudo prévio de todos os votos dos relatores e interação entre os
juízes, tornando a sessão mais ágil e eficiente.
Esse sistema atua em todas as fases da gestão do conhecimento: criação,
armazenamento, transferência/compartilhamento e aplicação. Sem o uso de tecnologia
da informação essa melhoria de desempenho não seria possível, já que o volume de
informações necessárias para se tomar uma decisão judicial é imenso.
Devido ao grande volume de material a ser consultado para a criação dos votos e
realização das sessões de julgamento, temos o pressuposto de que a tecnologia da
informação é elemento imprescindível para a gestão do conhecimento na Justiça do
Trabalho.
Além disso, pode-se considerar que o compartilhamento de informações através
da rede viabiliza a criação de novos conhecimentos e permite que padrões sejam
estabelecidos para a eficiência jurídica, o que se podem chamar protocolos de decisão.
Se for possível desenvolver um sistema que permita o compartilhamento de
informações e conceitos entre os juízes, inclusive entre as diferentes instâncias, será
possível que se estabeleçam alguns padrões de decisão jurídica, o que reduziria
drasticamente os recursos às instâncias superiores e, por conseqüência, o tempo de
tramitação dos processos.
3. Delimitação do Estudo
A pesquisa proposta pretende explorar a promoção da gestão do conhecimento
na Justiça do Trabalho, considerando apenas a segunda instância de julgamento. Não é
pretensão analisar a gestão do conhecimento em todas as instâncias, haja vista que as
iniciativas mais interessantes estão presentes nos Tribunais, e não nas fases iniciais do
processo.
4. Referencial Teórico
4.1. Gestão do conhecimento como estratégia de mudança na prestação
dos serviços jurídicos
O interesse em tratar conhecimento como um importante recurso
organizacional vem crescendo. Para tanto as empresas têm investido em processos
de gestão do conhecimento, muitas vezes apoiados em tecnologia da informação a
partir de sistemas chamados KMS – Knowledge Management Systems. Esses
sistemas têm o objetivo específico de dar suporte às diversas etapas da gestão do
conhecimento que são criação, armazenamento/recuperação, transferência e
aplicação do conhecimento (Alavi e Leidner, 2001, p.114). Para que se possa
avançar na apresentação da teoria a respeito disso é preciso elucidar os conceitos
aceitos para definição de conhecimento.
4.1.1.Definições de conhecimento
Na área de tecnologia da informação, é feita distinção entre dados, informações
e conhecimentos. Dados são números e fatos, informações são dados processados e por
fim, conhecimento é informação validada.
Alguns autores apontam de que há uma hierarquia de dados para informações, e
dessas para conhecimento, com cada uma variando entre algumas dimensões como uso
ou interpretabilidade. A chave para se distinguir efetivamente informação de
conhecimento não está no conteúdo, na estrutura, acuracidade ou utilidade do que se
supõe informação ou conhecimento. Conhecimento é informação presente na mente dos
indivíduos, é informação personalizada relacionada a fatos, procedimentos, conceitos,
interpretações, idéias, observações e julgamentos.
Outros autores como Tuomi (1999) dizem que atualmente essa hierarquia é
inversa: conhecimento deve existir antes de a informação poder ser formulada e dados
poderem ser mensurados. Segundo ele, o conhecimento existente, quando articulado,
verbalizado e estruturado, se torna informação a qual, quando relacionada a uma
representação fixa e uma interpretação padronizada, se torna dado. O crítico desse
argumento é o conhecimento não existir fora de um agente ( o conhecedor). Para Alavi
e Leidner (2001, p. 104), conhecimento é o resultado do processo cognitivo provocado
por novos estímulos. Consistente com essa visão a informação é convertida em
conhecimento quando processada na mente dos indivíduos e conhecimento se torna
informação quando articulado e apresentado na forma de textos, gráficos, palavras ou
outras formas simbólicas. Segundo os autores, para que os indivíduos cheguem ao
mesmo entendimento dos dados e informações eles devem partilhar de certa base de
conhecimento. Eles salientam ainda que os sistemas para gestão do conhecimento não
são radicalmente diferentes de outras formas de sistemas de informação, no entanto, são
desenhados para que os usuários atribuam significado às informações e para que possam
capturar algum conhecimento dessas informações e dados disponibilizados.
Há várias perspectivas para o conhecimento. Segundo Alavi e Leidner, o modo
de se fazer gestão do conhecimento depende de como o conhecimento é visto dentro da
organização. Cada perspectiva sugere uma estratégia diferente para gerenciar o
conhecimento e, conseqüentemente, uma perspectiva diferente de função dos sistemas
no suporte da gestão do conhecimento. O conhecimento pode ser um estado de espírito,
um objeto, um processo, uma condição para se obter uma informação, a capacidade para
se influenciar uma ação.
Para Nonaka (2000, p. 30), a fase de criação, presente na gestão do
conhecimento, não é um simples processamento de informações objetivas. A criação de
novos conhecimentos depende das intuições, das crenças pessoais, dos palpites tácitos.
Percebe-se o quanto esse componente subjetivo é importante em uma tomada de decisão
jurídica, estudo de caso dessa pesquisa. As normas e leis estão disponíveis, mas a
maneira de interpretá-las está intimamente ligada com a experiência singular de cada
um dos magistrados. O elemento crítico do processo de criação de conhecimento,
segundo o autor, é o comprometimento pessoal e o senso de identidade das pessoas com
a organização e sua missão. Incorporar esses conhecimentos tácitos em um produto (no
caso da Justiça, os votos e decisões) exige que os tomadores de decisão se sintam tão à
vontade com relação a símbolos quanto a informações concretas.
Para o autor japonês, a empresa criadora de conhecimento é feita de idéias e
ideais e está constantemente recriando a si própria e as pessoas que a compõe. A Justiça
do Trabalho, também por ser uma instituição, possui ideais bem claros como prestar o
melhor atendimento possível ao cidadão ou tomar decisões imparciais.
É uma
organização viva, no entanto, as mudanças e adaptações na esfera pública têm sido mais
lentas que na iniciativa privada. Investindo em processos de gestão do conhecimento, a
Justiça do Trabalho tem respondido mais rapidamente às mudanças propostas.
Nonaka e Konno (1998, p.42) apresentam definições para tipos distintos de
conhecimento: o tácito e o explícito. Essa conceituação é relevante para a gestão do
conhecimento. O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é facilmente
transmitido entre os indivíduos. Já o conhecimento tácito é pessoal, difícil de visualizar
e formalizar. Dessa forma, é difícil de ser comunicado ou compartilhado com outros.
Insights e intuição fazem parte dessa categoria. Conhecimento tácito é enraizado
profundamente em ações e experiências individuais. Esse tipo de conhecimento é o de
maior valia para as organizações, já que é de difícil imitação e é o responsável por gerar
novos conhecimentos aplicáveis pela organização.
A partir da diferenciação entre conhecimento tácito e explícito surgem quatro
padrões para criação do conhecimento:
1. De tácito para tácito: conhecimentos tácitos passados diretamente de
uma pessoa a outra. Ocorre através da socialização entre as pessoas e
entre os grupos. Os indivíduos absorvem esses conhecimentos ainda
pela observação, imitação e prática. No entanto, se esses
conhecimentos não se tornarem explícitos, a organização como um
todo não conseguirá servir-se deles. Na prática, segundo os autores, a
socialização evolve conhecimento capturado através de proximidade
física. Como obter socialização quando os indivíduos estão
fisicamente distantes? Será possível reconstituir esse ambiente
comum, chamado de ba pelos autores em um ambiente virtual?
Empresas com unidades geograficamente distantes estão utilizando
tecnologias como portais para prover aos indivíduos esse ambiente
comum, onde possam interagir mesmo estando longe uns dos outros.
A Justiça do Trabalho está adotando um ambiente virtual de
colaboração para prover proximidade entre os membros dos Grupos
de Trabalho, alocados em diferentes estados do país;
2. De Explícito para explícito: os indivíduos são capazes de combinar
vários conhecimentos explícitos disponíveis, construindo novos
conhecimentos a partir deles. No entanto, esse tipo de combinação
não amplia a base de conhecimentos já existente;
3. De tácito para explícito: são criados novos conhecimentos sempre
que se consegue expressar os fundamentos de conhecimentos tácitos,
de maneira que possam ser processados e disseminados de maneira
explícita pela organização. Essa etapa da evolução do conhecimento
é chamada de externalização. Ela é suportada por dois fatores: a
articulação do conhecimento tácito envolve técnicas que auxiliam a
expressar imagens e idéias através de palavras, conceitos ou
metáforas. O segundo fator é a tradução do conhecimento tácito de
especialistas de forma que possa ser compreendido. Durante a
construção do sistema de apoio às salas de sessão esse tipo de
transformação
ficou
evidenciada.
Equipes
de
especialistas
trabalharam em parceria: de um lado os juízes do Tribunal de outro,
os analistas e desenvolvedores da ferramenta;
4. De explícito para tácito: a medida que esse novo conhecimento
explícito é compartilhado, os indivíduos passam a utilizá-lo. Através
da relação desses conhecimentos agora explícitos com seu conjunto
pessoal de crenças e valores, seus próprios conhecimentos tácitos
ampliam.
Essa
fase
é
chamada
internalização.
Transforma
conhecimento explícito em conhecimento organizacional tácito. Isso
ocorre constantemente durante a interação dos magistrados com o
sistema de gestão do conhecimento a eles disponibilizados. A partir
do acesso às bases de dados, jurisprudências, acórdãos, esse
conhecimento passa a ser por eles internalizado e, posteriormente,
será aplicado em suas tomadas de decisão.
Nas empresas que aprendem, esses quatro padrões estão presentes e em
constante interação, constituindo o que os autores chamaram de espiral do
conhecimento.
Um processo de gestão do conhecimento deve considerar esse processo de
criação do conhecimento, que se dá basicamente quando conhecimento tácito
transforma-se em explícito.
4.2. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
No processo de criação de conhecimentos, estão implícitos alguns conceitos de
aprendizagem organizacional. Não há como desenvolver uma empresa para
aprendizagem sendo ela incapaz de gerar conhecimentos. A aprendizagem
organizacional se dá em três níveis: individual, grupal e organizacional. Conforme
Nonaka e Takeuchi, “ embora usemos o termo “criação de conhecimento
organizacional, a organização não pode criar conhecimento em si sem a iniciativa dos
indivíduos e as interações que ocorrem no grupo”. (I. Nonaka & H. Takeuchi apud
Terra, pg 65).
Assim, sabe-se que a criação de conhecimento se dá do indivíduo em direção á
organização. “As organizações aprendem somente por intermédio de indivíduos que
aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional. Mas,
sem ele, o aprendizado organizacional não acontece” (Senge apud Terra).
O aprendizado individual nas organizações vem sendo estudado através das
abordagens cognitivistas e experenciais, as quais supõe que o processo de aprendizagem
individual pode ser compreendido através da maneira como as percepções, atitudes e
crenças pessoais são modificadas por experiências concretas, que geram uma constante
revisão dos conceitos aprendidos e afetam o comportamento dos indivíduos.
Nesse sentido, a utilização de um novo sistema de informação, por ser uma
experiência concreta que afeta diretamente o trabalho individual, pode atuar como um
fator de aprendizagem e impulsionador de mudança organizacional.
Segundo Garvin (2000, p.50), os conceitos apresentados até aqui parecem não
oferecer nenhum referencial para a ação. Para o autor existem três temas críticos que
determinam as organizações que aprendem e que ainda estão sem solução: a questão
do significado (meaning), que seria a definição fundamentada do que é uma
organização que aprende, e que possa ser transformada em ação; a questão da gestão
(management), que se refere às diretrizes operacionais sobre os aspectos práticos da
aprendizagem e, por fim, a questão da mensuração (measurement), para avaliar os
níveis de aprendizado da organização.
Para Garvin uma “organização que aprende é a que dispõe de habilidades para
criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento
de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias”. A melhoria obtida através da
aprendizagem deve se materializar em alteração nos comportamentos. Para ele, para
que as organizações aprendam, precisam ter habilidade em cinco atividades
principais, quais sejam:
1. Solução de problemas de maneira sistemática: o diagnóstico dos
problemas deve basear-se em métodos científicos, utilizando dados e
ferramentas estatísticas para gerar inferências sobre a questão;
2. Experimentação: busca sistemática e teste de novos conhecimentos.
A diferença é que visa não apenas a solução de problemas, mas
almeja identificar e aproveitar novas oportunidades;
3. Aprendizado com as próprias experiências: analisar informações
sobre o passado da organização, sucessos e fracassos, a fim de captar
conhecimentos úteis na situação presente;
4. Aprendizado em outros: consiste em observar atentamente o
ambiente externo em busca de novas perspectivas;
5. Transferência de conhecimento: para que de fato ocorra o
aprendizado organizacional, o conhecimento deve ser disseminado
com rapidez e eficiência por toda a organização. Nesse ponto as
empresas precisam investir em incentivos adequados, a fim de
mobilizar os colaboradores a disseminarem as idéias.
A questão seguinte refere-se a mensuração do aprendizado, uma vez que o
que não é possível gerenciar algo que não possa ser medido. As curvas de
aprendizagem e de experiência ainda são ferramentas bastante utilizadas em
organizações com a intenção de medir níveis de aprendizagem. No entanto, são
incompletas e não permite que se observe todas as dimensões desse fenômeno, não
indicando como podem ser alavancadas as mudanças. Para o autor, o aprendizado
pode ser acompanhado em três estágios: fase cognitiva, quando os membros da
organização são expostos às novas idéias e passam a pensar de forma diferente; a fase
comportamental, quando essas novas idéias passam a ser internalizadas por todos e
percebe-se modificação do comportamento em geral e, por fim, a fase da melhoria do
desempenho, quando as mudanças comportamentais geram resultados quantificáveis,
como aumento da qualidade ou da produtividade.
Finalmente, o autor apresenta como deve ser feita a gestão das organizações para
que elas aprendam. O primeiro passo que os administradores devem dar é a permissão
de algum tempo livre aos empregados, para que estes possam refletir e internalizar
novos conceitos. Outro benefício que uma gestão eficiente pode prover é estimular a
troca de idéias. Para tanto as barreiras física e tácitas devem ser derrubadas, uma vez
que estas isolam os indivíduos e grupos e dificultam que as informações fluam na
organização. As iniciativas de trocas de idéias devem ser respaldadas pela administração
e podem progredir para a realização de fóruns de aprendizagem.
Os magistrados são trabalhadores do conhecimento, gerenciam a si mesmos e
têm a aprendizagem e o ensino contínuos como parte de sua função e são senão
patrocinadores, parceiros no empreendimento da gestão do conhecimento.
Trazendo os conceitos apresentados por Garvin para a realidade do Poder
Judiciário percebe-se que há possibilidade de se desenvolver habilidades na maioria das
atividades citadas pelo autor. A atividade fim dos Tribunais, análise e julgamento de
processos é feita de forma sistemática, utilizando dados concretos para realizar
inferências sobre os problemas em estudo. No entanto, a regulamentação das tarefas a
serem desenvolvidas não permite experimentação. O mais próximo que ocorre nesse
sentido é quanto às decisões judiciais acerca de matérias novas. Quando não há
jurisprudência a respeito de uma determinada questão, por exemplo, existe margem para
que o magistrado teste novos conhecimentos. Quanto a aprender com as próprias
experiências ou com experiências de outros, o judiciário o faz o tempo todo. Sempre
que um voto é construído são consideradas decisões anteriores acerca do mesmo
assunto e, no caso de não haver jurisprudência formada, busca-se decisões sobre matéria
semelhante, dados estatísticos dentre outras informações para apoiar uma decisão. Com
a implantação de sistemas de informação para apoio à gestão do conhecimento, a
transferência de conhecimento é feita constantemente. Desde a distribuição dos votos a
quem é permitido até a posterior publicação dos acórdãos, tudo é feito de maneira
eletrônica e imediata.
Assim, embora seja necessário aprofundar a teoria a respeito da gestão do
conhecimento, o que será feito no desenvolvimento da dissertação, já se pode perceber
que a gestão do conhecimento, apoiada em tecnologia da informação, é estratégica para
a mudança no Poder Judiciário, possibilitando o alcance de melhor performance e
redução de custos na prestação de serviços jurídicos.
4.3. Tecnologia da Informação e gestão do conhecimento
A tecnologia da informação parece ser elemento imprescindível para que se
possa efetivamente gerenciar conhecimento. Através de tecnologia, é possível
armazenar imensa quantidade de informações e conhecimentos e recuperá-los quando
solicitado pelos usuários. O grande objetivo da aplicação de soluções informatizadas é
ampliar o alcance da informação, superando barreiras geográficas e acelerando o
processo de transferência de conhecimento.
Hansen, Nohria e Tierney, em artigo escrito para Harward Business Review em
1999 (2000, p. 78), apresentam duas estratégias para utilizar tecnologia da informação,
de maneira correta, como apoio à gestão do conhecimento: estratégia de codificação e
estratégia de personalização.
Quando os conhecimentos podem ser “minuciosamente codificados e
armazenados em bancos de dados, de onde podem ser acessados e utilizados
facilmente”, ou seja, são explícitos, deve-se adotar a estratégia de codificação. Ela
permite que os conhecimentos sejam reutilizados e mantém a memória da organização.
Se os conhecimentos presentes na empresa forem intimamente ligados ao indivíduo,
expresso apenas durante a realização de seu trabalho, o objetivo principal dos
computadores passa a ser prover meio de comunicação. Apóia o processo de gestão
apenas através da transferência de informações e não armazenamento.
A estratégia a ser adotada deve estar ligada à estratégia da organização.
Pensando nas instituições do Poder Judiciário, não há como definir claramente qual
seria a estratégia mais adequada, uma vez que ambos os tipos de conhecimentos estão
presentes, tanto tácitos, o que justificaria a adoção da estratégia de personalização,
quanto explícitos, o que levaria a escolha da codificação. A grande maioria dos
conhecimentos utilizados no trabalho do dia-a-dia são codificáveis, mas não se deve
negligenciar a existência de conhecimentos que apenas podem ser transferidos de
pessoa para pessoa, através de contato direto.
Alavi e Leidner(2001, p. 114) falam sobre os sistemas para gestão do
conhecimento. “São sistemas baseados em tecnologia da informação desenvolvidos para
suportar e reforçar o processo organizacional de criação, armazenamento/recuperação,
transferência e aplicação de conhecimento”. Esses sistemas são usados para codificar e
compartilhar as melhores práticas, criar diretórios de conhecimento corporativo e criar
redes de conhecimento. Disseminar melhores práticas auxilia na melhoria da qualidade
dos serviços prestados. A criação de diretórios de conhecimento visa codificar os
conhecimentos de uma organização. Mapear a expertise da empresa é potencialmente
útil para aplicação da gestão de conhecimento. A maioria dos melhores conhecimentos
normalmente estão inacessíveis. Por fim, a terceira aplicação mais comum que é a
criação de uma rede de conhecimentos é utilizada para compartilhar conhecimento e
trabalhar em conjunto, em equipes virtuais. Esse tipo de tecnologia visa trazer as
pessoas, virtualmente, para trocar e construir conhecimento coletivo em áreas
específicas.
Esses autores desenvolveram um framework para analisar o papel dos sistemas
de informação no processo de gestão do conhecimento organizacional. De acordo com
esse modelo, organizacões como sistemas de conhecimento consistem em quatro
conjuntos de processos: (Alavi e Leidner, 2001).
1. Criação: envolve o desenvolvimento de novos conteúdos ou
substituição de conteúdo existente dentro da organização.
Envolve o processo de criação do conhecimento apresentado por
Nonaka e Konno anteriormente ( 1998). É útil considerar
condições e ambiente que facilitem a criação do conhecimento.
Esse é o conceito do ba. A internalização pede um espaço para o
exercício e aprendizagem individual contínua. Pode valer-se de
Intranets com aplicações de ensino à distância, por exemplo. Esse
é o chamado exercising ba. Já o cyber ba é utilizado para o
processo de combinação e pode valer-se da tecnologia da
informação por meio de armazéns de dados, técnicas de
mineração, repositórios de documentos. Sistemas de informação
desenvolvidos para dar suporte à processos de colaboração,
coordenação e comunicação podem ser componentes do
interacting
ba,
espaço
solicitado
na
externalização
de
conhecimentos tácitos em explícitos, facilitando o trabalho dos
times e aumentando o contato pessoal. Provendo um espaço para
interação entre os membros da organização, para troca de idéias e
perspectivas e para estabelecer diálogo, os sistemas de
informação podem habilitar os indivíduos a terem novos insights
e interpretações mais acuradas do que quando feitas por eles
mesmos.
•
Armazenamento/ recuperação: armazenar, organizar e recuperar o
conhecimento
organizacional
organizacional, é
isto
é,
manter
a
memória
bastante importante para a gestão do
conhecimento na organização. Memória organizacional inclui
conhecimento mantido em documentos escritos, informações
estruturadas
mantidas
em
bases
eletrônicas
de
dados,
conhecimento humano codificado e armazenado em sistemas
especialistas, procedimentos organizacionais documentados e
conhecimento tácito adquirido pelos indivíduos em redes(Tan et.
al. apud Alavi e Leidner, 2001, p. 118). Memória auxilia na
reutilização
de
conhecimentos
através
de
padrões
e
procedimentos. Diversas ferramentas de tecnologia podem ser
utilizadas para manter a memória organizacional. Tecnologias
avançadas de armazenamento e recuperação de dados podem ser
ferramentas úteis para reforçar a memória organizacional e
aumentar a velocidade com a qual essas informações podem se
acessadas.
•
Transferência:
Transferências
de
conhecimento
em
uma
organização se dão entre indivíduos, de indivíduos para grupos,
entre grupos e de grupos para a organização. Um importante
processo de gestão do conhecimento organizacional é transferir o
conhecimento para os locais onde ele é necessário e possa ser
usado. Esse processo pode ser complicado em empresas que
conhece aquilo que sabe e possui sistemas fracos para localizar e
recuperar informações neles armazenados (Huber apud Alavi e
Leidner). No entanto, muitas ferramentas de tecnologia podem
ser utilizadas para esse processo. Uma inovação no uso de
tecnologia é a utilização de agentes inteligentes, capazes de
identificar diferentes perfis de membros da organização, de forma
a determinar quais são seus interesses. Tecnologias de vídeo
podem reforçar a transferência. Redes de computadores, boletins
eletrônicos e fóruns de discussão facilitam o contato entre a
pessoa que busca um conhecimento e aquela que tem acesso ao
conhecimento.
•
Aplicação: a parte mais importante da gestão do conhecimento e
a aplicação do mesmo. TI pode infiltrar conhecimentos nas
rotinas da organização. Os próprios sistemas tornam-se normas
organizacionais. Tecnologia pode ser adotada para reforçar o
conhecimento integrando e facilitando a captura, atualização e
acessibilidade de diretivas organizacionais.
A pesquisa a ser realizada pretende avaliar em quais processos da gestão do
conhecimento a Justiça do Trabalho utiliza tecnologia da informação e de que forma ela
faz isso.
Se a TI houver sido aplicada de maneira correta, o ciclo de gestão do
conhecimento deve ser percebido e os benefícios desse processo serão explícitos.
4.4. Compartilhamento através de redes de cooperação
No campo da administração, “o conceito de rede tem sido empregado para
caracterizar um conjunto de fluxos, por exemplo, recursos e informações, entre um
conjunto de nós, por exemplo, indivíduos, grupos, organizações ou sistemas de
informação”(Fombrun apud Balestrin e Vargas, 2004, p. 205).
A partir da criação do Conselho Superior da Justiça do Trabalho e a posterior
criação dos Grupos, os sistemas a serem adotados nos Tribunais passaram a ser
analisados e discutidos em uma rede de cooperação. Informações referentes ao
funcionamento da área fim e melhores práticas adotadas em cada um dos nós passaram
a ser compartilhadas através dessa rede interorganizacional. Isso é feito através de
encontros presenciais entre os participantes, sendo pelo menos uma por mês, e
utilizando tecnologia da informação como portal, para manter os nós conectados quando
os membros estão geograficamente distantes.
O compartilhamento de informações, que era feito de maneira informal, passa a
ser formal. Isso ocorreu através da formalização de grupos de trabalho, que passaram a
interagir de maneira colaborativa. Esses Grupos passam a transformar conhecimento
implícito nas rotinas de trabalho dos Tribunais, em conhecimento explícito,
compartilhado por todos e transpostos para sistemas informatizados.
As investigações sobre redes foram conduzidas com base em algumas correntes
teóricas (Caglio, 1998, apud Balestrin e Vargas, 2004, p. 206). Analisando o caso da
Justiça do Trabalho, pode-se aferir que a organização em rede foi estimulada pelos
Tribunais apoiada na dependência de recursos, custos de transação e teoria institucional.
Os Tribunais, trabalhando de maneira isolada, estavam sempre necessitando de recursos
complementares tanto tangíveis como tecnologia, em especial no que se refere a
aparelhamento tecnológico, quanto intangíveis, falando em informação acurada,
conhecimentos e habilidades tanto na área de tecnologia como na área fim da
instituição. Além disso, isoladamente os Tribunais consumiam mais recursos para
manterem suas áreas de tecnologia oferecendo suporte à área fim, razão pela qual a
estratégia de redução de custos de transação foi citada. Em rede, através da troca de
informações, a incerteza e o risco de ineficiência diminuem. Além disso, os custos
relacionados ao aparelhamento ficam reduzidos já que se passa a efetuar compras em
escala. Isso permite padronização dos nós da rede, elevando assim, o índice de
desempenho de cada um e da rede como um todo. Por fim, a busca por legitimidade em
seu ambiente institucional também impulsionou as áreas de tecnologia a trabalharem em
rede.
Com relação a tipologia de rede adotada, trata-se de uma rede horizontal e
formal. Os Tribunais, ao fazerem parte da rede, mantém sua autonomia, mas passam a
realizar algumas atividades específicas de maneira conjunta (Balestrin e Vargas, 2004,
p. 208), no caso, gestão da informação e tecnologias. Por meio de cooperação
interorganizacional essa rede forma um ambiente de aprendizagem por meio da
cooperação, o que impulsiona a criação de novos conhecimentos, fase da gestão do
conhecimento que é foco do presente estudo. Ainda, a rede formada na Justiça do
Trabalho passou de informal (Knorring e Meyer-Stamer apud Balestrin e Vargas, 2004,
p. 209), já que havia encontros informais entre diretores com preocupações
semelhantes, que o faziam de livre vontade para uma rede formal, organizada por meio
de contrato e com regras claras de participação. Segundo esse contrato, cada Tribunal
deverá fazer parte de pelo menos um grupo de trabalho, e nenhum grupo de trabalho
poderá ter mais que cinco membros.
5. Metodologia de Pesquisa
5.1. Etapa descritiva do caso
As primeiras aparições de órgãos especializados em julgar divergências nas
relações de trabalho datam de 1806, tendo sido encontradas nos Conseils de
Proud’Hommes – homens prudentes. O sucesso dessa experiência viria a estimular
outros países a buscar essa justiça especializada.
A preocupação em garantir direitos básicos ao trabalhador apareceu pela
primeira vez na Constituição mexicana de 1917, que dedicou 30 artigos aos direitos
sociais e do trabalhador. Após, o Tratado de Versalhes, de 1919, a partir do qual se
originou a Organização Internacional do Trabalho (OIT), como órgão da antiga Liga das
Nações, hoje Organização das Nações Unidas (ONU). Também em 1919, a
Constituição de Weimar procurou garantir direitos básicos ao trabalhador.
No Brasil, a Justiça do Trabalho foi prevista, como um órgão do poder
administrativo, pela Constituição de 1939, no governo de Getúlio Vargas. No entanto,
ela só foi criada em 1 de maio de 1939, sendo efetivamente instalada dois anos depois.
Permaneceu como uma entidade da esfera administrativa até 1946, quando passou a ser
integrante do Poder Judiciário.
A atividade fim da Justiça do Trabalho é a prestação jurisdicional. Segundo a
Constituição Federal de 1988, artigo 114,
“compete à Justiça do Trabalho conciliar e julgar os
dissídios individuais e coletivos entre trabalhadores e
empregadores, abrangidos os entes de direito público
externo e da administração pública direta e indireta dos
Municípios e do Distrito Federal, dos Estados e da união, e,
na forma da lei, outras controvérsias decorrentes da relação
de trabalho, bem como os litígios, que tenham origem no
cumprimento
de
suas
próprias
sentenças,
inclusive
coletivas”.
Assim, cabe aos órgãos da Justiça do Trabalho, em seus diferentes graus de
jurisdição, decidir sobre os conflitos surgidos durante as relações de emprego.
5.1.1.Estrutura e Composição da Justiça do Trabalho
O Artigo 111 da Constituição da República estruturou a Justiça do Trabalho em
três graus de jurisdição.
A primeira instância é composta da Varas do Trabalho. Julgam apenas litígios
surgidos das relações de trabalho entre empregado e empregador pessoa física. O
conflito protocolado na Vara do Trabalho na forma de uma reclamação trabalhista. Sua
jurisdição é local, abrangendo um ou mais municípios. Atualmente existem 1327 Varas
do Trabalho no Brasil, e 269 novas Varas serão criadas até 2008. As Varas do Trabalho
são compostas por um Juiz Titula e um juiz substituto. Atualmente há no Brasil 2.288
juízes de primeira instância.
A segunda instância são os Tribunais Regionais do Trabalho (TRTs). Julgam os
recursos contra as decisões de primeira instância, dissídios coletivos, ações rescisórias
de decisões suas ou das Varas e os mandados de segurança contra atos de seus juízes. A
Justiça do Trabalho conta com 24 TRTs. A composição de cada Tribunal Regional é
definida de acordo com o volume de processos que circulam em cada jurisdição. O Rio
Grande do Sul possui hoje 36 juízes de segunda instância. O julgamento de processos
em segunda instância se dá através de colegiados, que são as turmas de julgamento. São
compostas pelo juiz relator, juiz revisor, membros e, eventualmente, por representante
do Ministério do Trabalho. Cada Turma possui seu presidente, que coordena o
andamento da sessão.
A instância extraordinária representada pelo Tribunal Superior do Trabalho
(TST), tem sede em Brasília - DF e jurisdição em todo o território nacional. Sua
principal função é uniformizar a jurisprudência trabalhista. É composto atualmente por
27 juízes, que passam a ser chamados Ministros. Julga recursos contra decisões de
TRTs e dissídios coletivos de categorias organizadas em nível nacional. Ainda,
mandados de segurança, embargos opostos às suas próprias decisões e ações rescisórias.
Em dezembro de 2004, através da promulgação da Emenda Constitucional 45 no
Congresso Nacional, as competências da Justiça do Trabalho foram ampliadas.
Atualmente, a Justiça Trabalhista julga não apenas as ações de relação de emprego
regidas pela Consolidação das Leis do Trabalho, mas também qual conflitos decorrentes
de qualquer relação de trabalho. Dentre as novas atribuições estão ainda o julgamento
de ações sobre representação sindical, atos decorrentes de greve, indenização por dano
moral ou patrimonial resultantes da relação de trabalho e os processos relativos às
penalidades administrativas impostas aos empregadores por fiscais do traballho.
5.1.2.Conhecimento da Justiça do Trabalho
A Justiça do Trabalho é uma instituição prestadora de serviços cuja atividade
fim é alicerçada em conhecimento. O que a organização possui de mais caro é o seu
capital intelectual. São os juizes e assessores que constroem conhecimento a cada
processo analisado. Assim, gerenciar conhecimento nesse cenário é vital para a
prestação jurisdicional.
Durante os muitos anos de existência da Justiça do Trabalho, muita
jurisprudência foi desenvolvida acerca dos casos julgados. Jurisprudência nada mais é
do que a aplicação de estudos de casos jurídicos na tomada de decisões judiciais. A
aplicação desta é tarefa dos juízes que consideram, além da jurisprudência, outras
normas legais relevantes para chegar a uma decisão judicial. A jurisprudência refere-se
à decisão irrecorrível de um Tribunal, é o conhecimento necessário para uma tomada de
decisão acertada. Dessa forma, os juízes e seus assessores, ou seja, aqueles que
trabalham diretamente na construção de uma decisão jurídica, devem ter acesso
irrestrito à Jurisprudência existente. Tendo em vista o volume de casos julgados a cada
ano, pode-se ter uma idéia da quantidade de informações que deve ser acessadas pelos
profissionais do Direito. Disponibilizar esses conhecimentos à esses usuários, de forma
que possam encontrar o que procuram no momento necessário é um desafio.
Além da jurisprudência, há constantes modificações na legislação aplicável,
razão pela qual os Magistrados e seus assessores devem estar sempre atualizados. No
caso da Justiça do Trabalho, deve-se considerar ainda a ampliação de suas
competências, feita pela promulgação da Emenda Constitucional 45 no Congresso
Nacional, em dezembro de 2004. Dessa forma, esses conhecimentos precisam ser
assimilados e utilizados pelos magistrados trabalhistas para que as decisões judiciais
passem a ser menos passíveis a erros, o que reduziria o número de recursos em
instâncias superiores, dando maior celeridade aos processos trabalhistas.
Para que o imenso volume de dados, informações e conhecimentos criados e
utilizados pela Justiça do Trabalho possam ser compartilhados e aplicados foi
necessário se empreender projetos que envolvem gestão do conhecimento, apoiados em
tecnologia da informação, único meio capaz de organizar todo esse conhecimento
organizacional. Alguns Tribunais iniciaram, de maneira isolada, a construção de
sistemas para gestão do conhecimento. Essas ferramentas passaram a permitir
recuperação rápida de informações armazenadas em bancos de dados, compartilhamento
de conhecimentos através de portais ou outras tecnologias de colaboração e trabalho em
rede. Essas iniciativas começaram, de maneira tímida, a criar redes de conhecimento
dentro de cada Tribunal.
5.1.3.Gestão Integrada da Informação da Justiça do Trabalho
Percebendo essas iniciativas isoladas, alguns Diretores das áreas de Tecnologia,
interessados em desenvolver as melhores soluções para seus Regionais, passaram a
interagir de maneira informal. Iniciou-se um tímido trabalho colaborativo, no qual os
Tribunais envolvidos trocavam sistemas entre si. Esses sistemas eram adaptados
localmente para atender aos requisitos determinados localmente.
A grande maioria das informações e conhecimentos de uma organização, seja ela
pública ou privada, estão hoje armazenadas em base tecnológica, sejam arquivos
eletrônicos ou bancos de dados. Nessa realidade, os responsáveis pelas áreas de
tecnologia dos Tribunais passaram a se preocupar com a manutenção dessas
informações e perceberam grandes possibilidades de apoio à atividade jurisdicional
através da disponibilização desses conhecimentos de maneira estruturada, dentro de um
sistema de informação.
Em Junho de 2005 criou-se o Conselho Superior da Justiça do Trabalho. Essa
entidade passou a ser responsável pela integração desse ente do Poder Judiciário. Entre
diversas atribuições, ele tem a função de realizar a supervisão da área administrativa,
orçamentária, financeira e patrimonial de toda a Justiça do Trabalho. Esse Conselho é
formado pelo presidente e vice-presidente do TST entre outros. A entidade, percebendo
o isolamento em que os TRT trabalhava e vendo os prejuízos disso para a Justiça
Trabalhista como um todo, já que se deixava de aproveitar os benefícios de se atuar de
forma colaborativa, criou a Consultoria-Geral de Informática. Essa consultoria passou a
ser composta pelos Diretores de Tecnologia que já vinham trabalhando em conjunto,
informalmente. Daí surgiu o Projeto de Gestão Integrada da Informação da Justiça do
Trabalho.
Para esse Projeto foram criadas equipes de trabalho por área de interesse (áreas
focadas em tecnologia de informação), formadas por profissionais de diferentes
Regiões, que possuem a missão de empreender ações que padronizem sistemas e
equipamentos entre as Regiões, mas que, principalmente, apliquem a tecnologia para
impulsionar a atividade fim da Instituição. Assim, os Tribunais passaram a interagir
entre si, compartilhando experiências e desenvolvendo ações e sistemas de maneira
colaborativa.
Esses grupos de trabalho, formado basicamente por pessoas das áreas de
tecnologia, interagem com juizes e funcionário da área fim dos Tribunais, com a
intenção de compreender como se dá o desenvolvimento do trabalho dessas pessoas e
como a tecnologia da informação pode auxiliar nesse sentido. De que forma pode-se
promover a gestão do conhecimento na Instituição, utilizando tecnologia da informação.
Para facilitar a comunicação e o compartilhamento de informações entre os membros
dos grupos de trabalho, o Conselho Superior da Justiça do Trabalho adotou um portal de
colaboração. Através dele, os membros podem manter fóruns de discussão, publicar
seus trabalhos, acessar conteúdo publicado por outros, trocar mensagens através de email entre outros.
A partir dessa preocupação e da integração entre os diversos Tribunais da Justiça
do Trabalho, a Consultoria-Geral de Informática analisou os estudos e sistemas feitos
em cada Tribunal, a fim de eleger o que seria o modelo inicial de aplicação a ser
disponibilizada em cada uma das instâncias. Nesse estudo, alguns projetos referentes à
gestão do conhecimento foram destacados para serem discutidos de maneira conjunta e
aprimorados. Os que interessam a esse estudo são os sistemas de sessão de julgamento,
sistemas de apoio às atividades do segundo grau e sistema de fluxo de documentos
eletrônicos.
O sistema de sessão eletrônica de julgamento, denominado e-Jus, havia sido
desenvolvido pelo TRT da 4 Região, tendo sua primeira versão colocada em produção
no ano de 2002. Esses sistema revolucionou as sessões de julgamento no Tribunal.
Eliminou a necessidade de uso de qualquer tipo de papel. Todas as informações
necessárias estão no sistema. Integrado com o sistema de segundo grau, onde está
disponível toda a base de se julgar um processo e eliminado a necessidade de papel.
Por meio de uma linguagem de cores e símbolos, os juízes acessam e preparam
os votos das sessões de julgamento, indicando suas observações, divergências e notas
aos seus gabinetes. O voto pode ser produzido, revisado e distribuído aos demais
membros da turma através do sistema. Este armazena e controla a distribuição dos votos
entre as pessoas autorizadas, gerencia versões individuais do mesmo voto e apresenta-os
aos participantes do julgamento durante a sessão. Para auxiliar a comunicação e a
discussão dos votos antes mesmo da sessão, o sistema possui um comunicador on-line.
Através deles os juizes e assessores discutem sobre os processos durante a construção
dos votos.
Antes da implementação desse sistema, apenas no Tribunal da 4 Região eram
impressas e levadas para as sessões de julgamento cerca de 500.000 folhas por ano.
Considerando que são realizadas por volta de 400 sessões em um ano, aproximadamente
1250 folhas eram levadas para uma sessão. Elas continham os conhecimentos
necessários para que os juízes tomassem as decisões referentes aos processos em
julgamento. Esse método de trabalho era extremamente oneroso e lento, já que a busca
pelas informações relevantes presentes nesse “maço”de papéis era bastante ineficiente.
Além disso, não permitia ao juiz acesso a informações que ele não houvesse impresso
anteriormente e levado consigo para a sala de sessão.
Nessa época, eram julgados por volta de 100 processos em uma sessão. Esta
tinha início as 8 horas da manhã e não terminava antes de meia-noite. Ora, é evidente
que não era possível manter a mesma qualidade das decisões em sessões tão longas e
onde o acesso a informações complementares era restrito.
Hoje, com o sistema em produção, são julgados cerca de 150 processos em uma
sessão, a qual é concluída por volta das 14 horas. Ou seja, o tempo de julgamento
reduziu de 13 horas para 7 horas e, ainda, um maior número de processos passou a ser
julgado na mesma sessão.
Esse sistema recebeu diversas premiações entre elas o destaque dentre as
“Iniciativas de Sucesso”do IX CONIP – Congresso Nacional de Informática Pública,
em 2003. Matérias sobre esse sistema encontram-se no Anexo1.
As ações do Projeto de Gestão Integrada da Informação da Justiça do Trabalho
possui dotação orçamentária própria, conforme o especificado no quadro abaixo:
2004: R$ 22.000.000,00 (100% executado)
2005: R$ 75.000.000,00 (100% executado)
2006: R$ 39.000.000,00 (em execução)
Fonte: Antonini, E. CNASI 2006.
O foco do estudo proposto no presente projeto está nesse cenário. Está em
pesquisar como a Justiça do Trabalho está promovendo a gestão do conhecimento
trabalhando de forma colaborativa, e adotando tecnologia da informação para tanto.
Serão analisados nesse contexto alguns sistemas para gestão do conhecimento já
em uso nos Tribunais do Brasil, buscando demonstrar os benefício trazidos por eles,
como a melhoria de desempenho dos magistrados e redução de custos.
5.2. Metodologia de pesquisa
A metodologia de pesquisa a ser utilizada é o estudo de caso único com
múltiplas unidades de análise proposto por Yin (2005). Ele defende o estudo de caso
como uma técnica válida quando se examinam acontecimentos contemporâneos, em que
não se pode manipular comportamentos relevantes. Além disso, a questão proposta
refere-se a como uma instituição pública vem promovendo a gestão do conhecimento
através de redes de cooperação que incentivam a aprendizagem organizacional e forte
aplicação de tecnologia da informação. Segundo o autor, se o enfoque da investigação
for questões do tipo “como” ou “por que”, estará se realizando um estudo de caso.
Serão levantadas proposições para que as questões levantadas realmente
apontem para aquilo que se deseja estudar. Segundo Yin, as proposições devem refletir
questões teóricas importantes e servem para indicar onde procurar evidências
relevantes.
A Justiça do Trabalho no Brasil é formada por vinte e cinco Tribunais sendo
vinte e quatro Tribunais Regionais do Trabalho e um Tribunal Superior. A pesquisa a
ser realizada será um estudo de caso único, com múltiplas unidades de análise proposto
por Yin (2005). O caso será a Justiça do Trabalho, sendo cada Tribunal que a compõe
uma unidade de análise. Salienta-se que apenas serão estudadas as unidades que
adotaram os sistemas de gestão do conhecimento a serem avaliados, até no máximo
quatro unidades, uma vez que ainda não houve tempo para que as ferramentas fossem
implantadas em 100% do judiciário trabalhista.
Para a seleção das unidades de pesquisa serão considerados indicadores de
produtividade, mantidos pelos Tribunais e disponíveis para acesso público. Entre esses
indicadores pode-se citar número de processos julgados e prazos médios de julgamento,
por exemplo. Assim, as questões de pesquisa levantadas na dissertação serão aplicadas a
cada uma dessas unidades.
A fase exploratória buscará evidências que possam explicar como uma
instituição pública pode se tornar uma organização que gere novos conhecimentos
utilizando, para tanto, trabalho em redes de cooperação e tecnologia da informação.
As instituições públicas já possuem orçamento pré-estabelecido. Não precisam
competir no mercado para obter recursos. Dessa forma, precisam apenas descobrir
caminhos para melhorar a prestação de serviços à sociedade.
Ainda, a fase exploratória irá se preocupar em como a tecnologia da informação
auxilia o compartilhamento de melhores práticas dos Tribunais, para a promoção da
gestão do conhecimento.
5.2.1.Coleta de Dados
Com relação à coleta de dados, segundo Yin (2005), as evidências para um
estudo de caso podem vir de fontes distintas como documentos, registros em arquivo,
entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. Para aumentar
a qualidade de um estudo de caso, o pesquisador deve utilizar duas ou mais fontes de
evidência, que estejam convergindo para o mesmo conjunto de descobertas. Ainda,
indica a utilização de um banco de dados para o estudo de caso e o encadeamento das
evidências, ou seja, ligações explícitas entre as questões feitas, os dados coletados e as
conclusões obtidas. Para o desenvolvimento da pesquisa proposta aqui, pretende-se
utilizar as cinco fontes de evidência citadas por Yin: documentação disponível que
possa indicar qualquer tentativa de gestão do conhecimento nas unidades de análise,
entrevistas com gestores das diferentes áreas dos Tribunais, observação direta,
observação participante e artefatos físicos, entendo os sistemas de informação como tal.
A observação direta pretende ser realizada em visitas às unidades de análise enquanto a
observação participante se dará durante as reuniões de planejamento da Justiça do
Trabalho, que ocorrem mensalmente.
As entrevistas semi-estruturadas serão construídas de acordo com o quadro
abaixo:
DIMENSÃO
Compartilhamento
CATEGORIAS
• TI x uso dos
ENTREVISTADOS
• juizes
sistemas
•
assessores
(interação
•
membros dos
entre
juízes)
os
grupos
trabalho
de
•
TI
x
resultados
obtidos
Aplicação
•
TI x grupos
•
de trabalho
uso
dos
•
juizes
sistemas
•
assessores
padronizaçã
•
membros dos
•
Criação e
armazenamento
o
grupos
•
TI x votos
•
trabalho
juizes
•
repositório
•
assessores
de decisões
•
membros dos
grupos
de
de
exercício da
•
trabalho
juizes
Institucional sob ótica da
atividade
•
assessores
TI
com
•
membros dos
Mudança
•
um
novo sistema
grupos
– julgamento
trabalho
antes
e
depois
do
sistema
de
de
apoio
Para a dimensão compartilhamento de conhecimento, juizes serão questionados
sobre o compartilhamento de informações que ocorre antes mesmo da sessão de
julgamento. Como esse compartilhamento interfere no resultado obtido durante a sessão
que é, pelo menos, melhora de performance.
Sob outra aplicação, serão questionados os membros dos grupos de trabalho da
gestão integrada da informação sobre o compartilhamento de informações feita na rede
de cooperação, através do Portal.
Com relação a aplicação do conhecimento, pesquisar como se dá a
transformação do conhecimento tácito para o explícito através da utilização dos
sistemas para gestão do conhecimento. Nesse ponto contribuirá para a pesquisa a visão
da equipe de desenvolvimento dos sistemas de informação. Eles podem falar sobre a sua
percepção quando da elaboração dos produtos. Muitos conhecimentos tácitos dos juízes
foram a eles explicitados e materializados em uma ferramenta de trabalho. Os juizes e
seus assessores contribuirão relatando sua experiência na utilização do sistema. Na
aplicação dos conhecimentos ali disponíveis.
Ainda, pesquisar sobre a padronização de métodos de trabalho como
conhecimento aplicado, sendo essa padronização apoiada em tecnologia da informação.
Na dimensão criação e armazenamento do conhecimento preocupa-se em como
a organização do conhecimento explícito possibilitou um novo tipo de conhecimento
organizado. Com isso, a construção dos votos antes das sessões de julgamento e as
decisões tomadas durante as mesmas passaram a contar com o apoio de tecnologia da
informação.
Com relação ao armazenamento, analisar como estão estruturados os
repositórios de decisões, que podem ser resgatados pelos juizes e assessores quando de
sua tomada de decisão. A equipe de tecnologia também será questionada sobre a
estrutura de armazenamento utilizada.
Por fim, a pesquisa relacionada à dimensão da mudança em processos sob a
ótica da tecnologia da informação pretende mapear como era o exercício das atividades
antes da implantação dos sistemas de gestão do conhecimento e como é atualmente.
6. Cronograma
Jan
Revisão da literatura
Critérios para selecionar os
Tribunais do Trabalho a serem
pesquisados
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Elaboração do protocolo de
pesquisa
Elaboração das entrevistas
Coleta de dados
Desenvolver relatórios
apresentando os dados
coletados
Análise dos dados
Digitação Final
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