UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU
Curso de Pós-Graduação – Latu Sensu
Gestão de Projetos com ênfase nas práticas do PMI®
Rodrigo de Carvalho e Silva
METODOLOGIA SIX SIGMA E SUAS APLICAÇÕES
São Paulo
2009
1
UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU
Curso de Pós-Graduação – Latu Sensu
Gestão de Projetos com ênfase nas práticas do PMI®
Rodrigo de Carvalho e Silva
METODOLOGIA SIX SIGMA E SUAS APLICAÇÕES
Monografia apresentada à Pós-Graduação Latu
Sensu da Universidade São Judas Tadeu,
como requisito parcial para a conclusão do
curso de Especialização em 2008
.
ORIENTADOR: Prof. NELSON JOSÉ ROSAMILHA
São Paulo
2009
2
UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU
Curso de Pós-Graduação – Latu Sensu
Gestão de Projetos com ênfase nas práticas do PMI®
Rodrigo de Carvalho e Silva
METODOLOGIA SIX SIGMA E SUAS APLICAÇÕES
Monografia apresentada à Pós-Graduação Latu
Sensu da Universidade São Judas Tadeu,
como requisito parcial para a conclusão do
curso de Especialização em 2008
Aprovada em Agosto de 2009
__________________________
ORIENTADOR: Prof. NELSON JOSÉ ROSAMILHA
3
À minha mãe que foi a minha principal incentivadora para
que eu enfrentasse mais essa fase de estudos, minha irmã
por estar sempre ao meu lado, minha namorada por ter
me dado o apoio necessário durante todo o período de
estudos e finalmente meu pai que foi a pessoa que me
guiou pela minha carreira acadêmica.
4
AGRADECIMENTOS
Ao Yan Mathilde, por ter me instruído e compartilhado comigo seus conhecimentos.
Ao Celso Ferraz, por ter me auxiliado nas pesquisas.
Ao Rodrigo Teodoro, que me auxiliou na revisão do resumo.
Ao Prof. Nelson Rosamilha, que me deu as instruções necessárias para a conclusão do
trabalho.
5
Resumo
Silva, Rodrigo de Carvalho e. Metodologia Six Sigma e suas aplicações. Monografia.
Curso de Pós-Graduação Latu Sensu de Gerência de Projetos com ênfase nas práticas
do PMI® da Universidade São Judas Tadeu. p. (83), 2009.
Esta monografia teve por objetivo analisar a metodologia Six Sigma, a sua aplicação no
mercado e também a sua aplicação no pensamento Lean. As informações
apresentadas são baseadas em pesquisas bibliográficas.
Atualmente as organizações investem em gestão de projetos, mas focam apenas na
execução dos mesmos e não no produto ou processo que está sendo criada. Assim
muitos sistemas são colocados no ar com falhas, produtos são lançados com
problemas e há muito desperdício de material e mão-de-obra que geram um alto índice
de manutenção e retrabalho, gerando um aumento significativo no custo operacional
dessas empresas.
Uma das alternativas é o investimento na qualidade e o Six Sigma se apresenta no
mercado como uma metodologia que tem uma abordagem com o objetivo de reduzir a
taxa de falhas. Quando um processo tem seis sigmas, isto representa qualidade
elevada, onde a probabilidade de defeitos é extremamente baixa.
Projetado originalmente para ambientes de manufatura, pode ser difícil aplicá-lo em
processos que ainda não estão bem definidos. Muitas vezes as empresas não sabem o
quão ruins seus serviços estão pela falta de metodologia. O desafio está justamente na
criação destes indicadores e no estabelecimento dos níveis de acordo de serviço entre
as partes.
Um processo pode ser aprimorado desde que métricas como satisfação do cliente
sejam estabelecidas. Levando-se em conta o custo da qualidade, a metodologia pode
também ajudar a determinar os requisitos logo no começo e definir realmente as
especificações para evitar surpresas posteriores.
Palavras chave: Metodologia; Organizações; Qualidade.
6
Abstract
Silva, Rodrigo de Carvalho e. Six Sigma Metodology and your aplications.
Monograph. Project Management & PMI® pratices Latu Sensu Graduation.
Universidade São Judas Tadeu. p. (83), 2009.
The aim of this work was the analysis of Six Sigma methodology, its application in the
market, and also in Lean manufacturing programs. All information presented is based on
bibliographic research.
Currently, organizations have been investing in management projects, but theirs focus
are only on the execution and none has been done related to the product or process
under development. In this sense, several systems failed to run in a appropriate way,
products are been launched with problems, and consequently, there is a biggest waste
of material and workforce, which generates a high level of maintenance and re-work,
leading to an significantly increasing of operational cost in these companies.
Originally designed to manufacture environments, Six Sigma may be hardly-applicable
within processes that are not yet well-defined, and in most of the situations, companies
do not know how bad are their services by the lack of methodology applied. Six Sigma
challenge is just focused on the creation or development of such pointers as well as the
establishment of agreement levels of services between all parts involved.
Manufacturing processes could be improved since metrics such costumer demands are
established, leading into account quality’s cost-benefit through the reduction of the
continuous efforts to achieve a stable and predictable process results.
Key words: Methodology; Organizations; Quality.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura1 - Gráfico de nível sigma
29
Figura 2 - Passos do processo Six Sigma
36
Figura 3 - Fases do DMAIC
39
Figura 4 - Fluxograma DMAIC
45
Figura 5 - Fases do DMADV
46
Figura 6 - Utilização do DMAIC e do DMADV
49
Figura 7 - Fluxograma DMAIC e DMADV
50
Figura 8 - Diagrama espinha de peixe
54
Figura 9 - Matriz de Causa e Efeito
55
Figura 10 - Planilha FMEA
57
Figura 11 - Carta de Controle
60
Figura 12 - Fluxograma DOE
62
Figura 13 - Pugh Matrix
63
Figura 14 - Folha de Verificação
66
Figura 15 - Gráfico de Pareto
68
Figura 16 - Gráfico de Dispersão
69
Figura 17 - Tipos de Gráfico de Dispersão
69
Figura 18 - Evolução dos Sistemas de Produção
71
Figura 19 - Intersecção Lean e Six Sigma
74
Figura 20 - Resultado Lean Six Sigma
75
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - A escala da qualidade
26
Tabela 2 - Nível sigma x Ppm assumindo normalidade,
28
estabilidade e distribuição centralizada
Tabela 3 - Limites de especificação x defeitos
29
assumindo distribuição centralizada
Tabela 4 - Limites de especificação x defeitos assumindo distribuição
com deslocamento de centralizada ± 1,5 σ
30
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Etapas da metodologia Six Sigma
25
Quadro 2 - Fase Define (Definir)
40
Quadro 3 - Fase Measure (Medir)
41
Quadro 4 - Fase Analyze (Analisar)
42
Quadro 5 - Fase Improve (Melhorar)
43
Quadro 6 - Fase Control (Controlar)
44
10
LISTA DE ABREVIATURAS
C&E - Causa e efeito
CEO - Diretor executivo, diretor geral, presidente da organização
CEP - Controle estatístico de processo
COT - Plano Estratégico
Cp - Coeficiente de potencial do processo
Cpk - Coeficiente de capacidade do processo
Cpm - Coeficiente não-centralizado
CTQ - Característica crítica de qualidade
DMADV
-
Define
(definir),
Measure
(medir)
e
Analyze
(analisar)
Design
(desenvolver/criar) e Verify (verificar)
DMAIC - Define (definir), Measure (medir), Analyze (analisar), Improve (melhorar) e
Control (controlar)
DOE - Delineamento de experimentos
DPMO - Defeitos por milhão de oportunidades
FMEA - Análise do modo e efeito potencial de falhas
GFD - Envio de função de qualidade
LCI - Limite de controle superior
LCS - Limite de controle inferior
PMI® - Project Management Institute
PPM - Partes por milhão
TQM - Qualidade Total
VOC - Voz do cliente
X - Entradas
Y - Saída do processo
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................13
2. A GERÊNCIA DE QUALIDADE..................................................................................15
2.1. Definindo qualidade no projeto...........................................................................15
2.2. Processos do Gerenciamento de Qualidade......................................................15
2.3. As vantagens de se investir em qualidade.........................................................16
3. O SIX SIGMA..............................................................................................................18
3.1. História do Six Sigma..........................................................................................18
3.2. Definição do Six Sigma.......................................................................................19
3.3. O conceito do Six Sigma.....................................................................................21
3.4. A técnica Six Sigma............................................................................................26
3.5. A estrutura Six Sigma.........................................................................................31
3.6. Implantando o programa Six Sigma...................................................................34
3.7. Estratégia Six Sigma..........................................................................................36
4. CONHECENDO O DMAIC E O DMADV....................................................................39
4.1. DMAIC................................................................................................................39
4.2. DMADV...............................................................................................................45
4.3. O DMAIC e o DMADV na estratégia Six Sigma.................................................48
5. FERRAMENTAS SIX SIGMA.....................................................................................52
5.1. Envio de Função de Qualidade (QFD)...............................................................52
5.2. Diagrama de espinha de peixe (Fishbone)........................................................53
5.3. Matriz de causa e efeito (C&E)..........................................................................55
5.4. Análise do Modo e Efeito Potencial de Falhas (FMEA).....................................56
5.5. Teste de Hipóteses............................................................................................58
5.6. Carta de Controle...............................................................................................59
5.7. Delineamento de Experimentos (DOE)..............................................................61
5.8. Pugh Matrix .......................................................................................................62
5.9. Benchmarking....................................................................................................64
5.10. Folha de Verificação........................................................................................66
5.11. Gráfico de Pareto.............................................................................................67
12
5.12. Gráfico de Dispersão........................................................................................68
6. UTILIZAÇÃO DO SIX SIGMA.....................................................................................70
6.1. Conhecendo o Lean Thinking.............................................................................70
6.2. Lean Six Sigma...................................................................................................74
6.3. Aplicação da metodologia Six Sigma em diferentes segmentos ........................75
6.3.1. Caso 1: Empresa desenvolvedora de Software..........................................76
6.3.2 Caso 2: Construção Civil..............................................................................77
6.3.3. Caso 3: Rotatividade de fio de cobre..........................................................78
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................81
Referências Bibliográficas...............................................................................................82
13
1. INTRODUÇÃO
A metodologia Six Sigma é uma metodologia baseada em estatística que tem por
objetivo principal diminuir os problemas de qualidade nos processos/produtos
existentes ou em novos processos/produtos de diversos tipos de organizações.
Atualmente a falta de um bom controle de qualidade nas organizações gera um prejuízo
tanto financeiro quanto na imagem da organização. A falta desse controle causa
desperdício de material, retrabalho no produto final, insatisfação no cliente, seja esse
externo ou interno, o que exerce uma influência negativa na imagem e confiabilidade da
organização entre outros problemas. Muitas vezes a organização, por não existir uma
consciência de projeto, nem imagina a amplitude dos prejuízos que estão sendo
absorvidos por não existir esse controle.
Com a evolução das organizações, dos seus processos e dos seus produtos e a grande
concorrência no mercado atual se faz cada vez mais necessário um controle de
qualidade mais rígido e estruturado resultando em economia financeira para a
organização e satisfação para o cliente.
Este trabalho tem por objetivo analisar a metodologia Six Sigma, demonstrando aos
profissionais de projeto algumas de suas possíveis aplicações em diversas áreas que
necessitam de uma metodologia para controlar a qualidade de seus projetos.
Será abordado neste trabalho o que é Six Sigma com suas ferramentas e sua
organização, suas características principais, como e onde podemos utilizar essa
metodologia. Também será abordado o Lean thinking e as vantagens de sua utilização
em conjunto com o Six Sigma o que seria conhecido como Lean Six Sigma.
Este trabalho terá a seguinte estrutura:
Capítulo 2-A gerência de qualidade
Capítulo 3-O Six Sigma
Capítulo 4-Conhecendo o DMAIC e o DMADV
Capítulo 5-Ferramentas Six Sigma
Capítulo 6-Utilização do Six Sigma
Capítulo 7-Considerações finais
14
Onde cada capítulo descrito fará uma abordagem sobre:
O capítulo 2 falará sobre o que é gerência de qualidade, os ganhos das organizações
ao investir em qualidade e os problemas que podem gerar a falta desse investimento.
O capítulo 3 irá explicar a metodologia Six Sigma, sua história e sua finalidade.
No capítulo 4 será visto o ciclo da melhoria contínua explicado pelas etapas do DMAIC
e do DMADV.
O capítulo 5 apresentará algumas ferramentas Six Sigma.
O capítulo 6 irá explicar um pouco sobre Lean Thinking, o resultado de sua união com o
Six Sigma e apresentará algumas análises de caso.
No capítulo 7 serão apresentadas as considerações finais do trabalho na visão do
autor.
15
2. A GERÊNCIA DE QUALIDADE
2.1. Definindo qualidade no projeto
A abordagem do tema qualidade no ambiente de projetos se justifica porque uma
quantia substancial de casos de insucesso nos mesmos é causada por problemas de
qualidade muitas vezes gerados ainda por erros na fase de planejamento.
Muitos estudos publicados sobre o tema gerenciamento de qualidade no projeto se
fundamentam na teoria clássica de qualidade difundida no Japão na década de 50 por
renomados estudiosos do tema. Entre eles podem ser citados Deming, Juran e Crosby,
entre outros.
Crosby (1986) define a qualidade como o cumprimento dos requisitos, o que significa
entregar exatamente aquilo que os clientes, tanto internos quanto externos querem,
necessitam e esperam. Essas especificações devem ter sido acordadas previamente.
O conceito de qualidade adotado pelo Project Management Institute (PMI®) é aquele
definido pela American Society for Quality em 2000, onde qualidade é “o grau até o qual
um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”.
Entregar um produto com qualidade satisfatória é entregar exatamente o que foi
definido no escopo do projeto, nem mais nem menos.
2.2. Processos do Gerenciamento de Qualidade
Segundo o PMBOK três processos são associados ao gerenciamento de qualidade do
projeto, são eles:
•
planejamento da qualidade - é a identificação dos padrões de qualidade
relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. Determina-se
também neste processo qual vai ser a qualidade do projeto e como será medida.
O planejamento da qualidade ocorre durante a fase de planejamento do projeto.
16
•
garantia da qualidade - é aplicar as atividades de qualidade planejadas e
sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos
necessários para atender aos requisitos. Neste processo é determinado também
se as medidas de qualidade ainda são apropriadas. Ocorre durante a fase de
execução do projeto.
•
controle da qualidade - é o monitoramento de resultados específicos do projeto a
fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de
qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório. Neste processo é efetuada a medição e comparação com o Plano
de Gerenciamento de Qualidade. Ocorre durante a fase de controle do projeto.
Esses processos aliados aos objetivos e a política de qualidade da organização, os
procedimentos da organização executora e a definição de responsabilidades constituem
o sistema de qualidade do projeto, sistema esse que garante que o produto do projeto
atenda as expectativas e as necessidades para as quais ele foi concebido.
2.3. As vantagens de se investir em qualidade
Ter um sistema de gerenciamento de qualidade tem custo, mas a ausência da
qualidade tem um custo maior ainda. Recentemente em um estudo verificou-se que
esta diferença faz com que o custo médio do carro da Toyota seja equivalente a 2/3 do
carro similar norte-americano, com salários similares. Segundo Mauro Sotille, a
diferença é atribuída à orientação de qualidade da empresa japonesa, voltada à
prevenção e ao trabalho com conformidade.
Segundo Ricardo Vargas, a maioria das pessoas acredita que há uma reação linear
entre custo e qualidade, ou seja, se o orçamento é aumentado em 10%, a qualidade
também pode ser aumentada em 10%. Entretanto, na prática, observa-se que os
primeiros 80% do orçamento conseguem evidenciar apenas 10% da qualidade, e os
20% restantes do orçamento é que possibilitam os 90% de qualidade restante.
17
Os impactos da falta do gerenciamento de qualidade no projeto incluem redução da
produtividade, aumento do risco e incerteza, aumento da necessidade de monitoração,
redução da motivação e aumento do custo final do projeto devido às não-conformidades
(que geram devoluções, manutenção, retrabalho, recalls e mais), sem contar a mancha
causada na imagem da organização.
18
3. O SIX SIGMA
3.1. História do Six Sigma
Em meados da década de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda de
competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questão da qualidade a sério.
Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender
produtos de melhor qualidade e custos inferiores a Motorola precisava tomar alguma
atitude para recuperar o espaço perdido no mercado, nessa época a Motorola destinava
cerca de 5% a 10% dos investimentos – às vezes até 20% - para corrigir defeitos em
seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Em 1986 o
engenheiro e pesquisador da Motorola Bill Smith introduziu o conceito dos seis sigmas
para determinar um padrão na contagem e classificação de como os erros são
registrados, graças à introdução do conceito em 1988 a Motorola recebe o prêmio
Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio Nacional de
Qualidade. A implantação do Six Sigma na Motorola deu o caminho para resolver
problemas críticos de qualidade em toda a organização, desde o chão de fábrica até os
processos de suporte de vendas.
A evolução do conceito levou outras empresas a utilizá-lo e conseguir excelentes
resultados nas mais diferentes áreas, desde áreas técnicas até os departamentos
comerciais e de atendimento ao público.
A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as técnicas do Six Sigma, seguindo
a Motorola, este trabalho resultou, também, no Prêmio Malcolm Baldrige National
Quality Award, em 1990.
A partir daí o Six Sigma começou rapidamente a se tornar um fator crítico de sucesso,
observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organização devido à
sua versatilidade.
Quando Jack Welch tornou-se o presidente (CEO) da General Electric Company, em
1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a reestruturação de toda a organização,
19
as 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar processos baseados em Six Sigma.
Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigmas, em 1996,
a empresa norte americana propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade
Six Sigma em todos os seus processos, do projeto à fabricação, prolongando-se até os
serviços, antes de 1997 subiu para 3,5 Sigmas, começava a nascer então o caso mais
famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta Six Sigma, sendo até
hoje considerado o modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente
Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes. Este aumento de
qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhões de Dólares em uma
empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade.
Hoje temos vários exemplos de empresas que adotaram o Six Sigma, além da Motorola
que foi a pioneira, a IBM e a General Eletric já citadas anteriormente temos a ABB,
Allied Signal, Du Pont, Toshiba, General Motors, Citibank assim como no Brasil:
Brahma, Belgo Mineira, Kodak, Ambev, Gerdau, Cimentos Votorantin, Multibrás entre
outras. Estas empresas estão colhendo resultados de aproximadamente 2 bilhões de
dólares.
“The Six Sigma ®” é marca registrada da Motorola. Atualmente a empresa expande os
benefícios de sua utilização às outras organizações, principalmente através da Motorola
University.
3.2. Definição do Six Sigma
Ao definir o que é o Six Sigma Berger afirma que é um conjunto de ferramentas e
técnicas baseadas em fatos e orientadas a ajudar um negócio a proporcionar benefícios
financeiros através de melhorias contínuas. Ele é uma estratégia disciplinada baseada
em dados e fatos para melhorar processos/produtos existentes ou desenvolver novos
processos/produtos
Tecnicamente o Six Sigma se apresenta como uma metodologia baseada em
mensurações, em que a estatística é usada como o principal meio de auxílio e de apoio
20
à tomada das decisões, e tem por objetivo aumentar consideravelmente a qualidade
dos produtos e dos processos até atingirem o nível de qualidade de seis sigmas, o que
significa incorrer em apenas 3,4 erros em 1 milhão de oportunidades conhecido como
defeitos por milhão de oportunidades (DPMO), ou em pode ser visto também como
partes por milhão (PPM). Portanto sendo visto pelo lado da estatística o Six Sigma é a
medida de qualidade que busca a perfeição, com um número de erros muito baixo. Os
processos de seis sigmas usam análises estatísticas rigorosas, verificação e coleta de
informações para identificar defeitos em um processo ou produto, aumentar o grau de
precisão na sua solução e buscar chegar o mais próximo possível de zero defeito.
O Six Sigma também pode ser considerado uma metodologia estruturada que combina
conhecimento das pessoas e conhecimento do processo o que dá a metodologia uma
importância também filosófica, pois mexe na cultura da organização e das pessoas,
pois é necessário o comprometimento de todos para a sua implantação e o correto
funcionamento da metodologia. .
Com base no exposto não é possível dar uma resposta precisa do que seja o Six
Sigma, pode-se dizer então que ele pode der definido como muitas coisas, sendo usado
de diferentes maneiras:
•
benchmarking - é usado como parâmetro para comparar o nível de qualidade de
processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas,
divisões, departamentos, entre outros;
•
meta - o Six Sigma também é uma meta de qualidade, ou seja, é chegar muito
próximo de zero defeito, erros ou falha. Na verdade não é necessariamente zero
podendo ser 0,002 partes por milhão de unidades defeituosas assumindo a
distribuição centralizada. Assumindo uma situação mais real, como já foi citado
anteriormente seria 3,4 partes por milhão;
•
medida - o Six Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade,
quando o número de sigma é baixo como processos de dois sigmas, implica
mais ou menos dois sigma dentro das especificações, o nível de qualidade não é
tão alto. No caso de processo de quatro sigmas pode-se ter quatro sigmas dentro
das especificações, onde a qualidade é significativa melhor. Quanto maior o
número de sigmas dentro das especificações melhores os níveis de qualidade;
21
•
filosofia - o Six Sigma é uma filosofia de melhoria continua do processo
(máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução da
variabilidade de zero defeito;
•
estatística - o Six Sigma é uma estatística calculada para cada característica
crítica e a qualidade na avaliação em relação à especificação ou à tolerância;
•
estratégia - o Six Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação entre o
projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade,
ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, como todo
tipo de falhas no processo de entrega de um produto a um cliente que possa
gerar insatisfação;
•
valor - o Six Sigma é um valor composto derivado da multiplicação de 12 vezes
de um dado valor de sigma, assumindo seis vezes o valor dentro dos limites de
controle para a esquerda da media assim como seis vezes o valor do sigma
dentro dos limites de controle para a direita da media de uma distribuição normal.
A não compreensão destas implicações é a base de muitos mal entendidos
sobre os seis sigmas;
•
visão - o Six Sigma é uma visão de melhorar o ramo da organização, buscando a
redução da variação, defeitos, erros e falhas. É garantir a qualidade além das
expectativas do cliente, oferecendo mais aos consumidores para comprarem
mais, do que ter vendedores tentando convencê-los a comprar.
3.3. O conceito do Six Sigma
Para conceituarmos a metodologia Six Sigma será necessário antes apresentar os seus
componentes:
•
sigma (σ) - é uma letra grega (símbolo), usada em estatística matemática, para
representar o desvio padrão de uma distribuição. Estas letras em grego são
usadas
para
representar
parâmetros,
onde
seus
valores
são sempre
22
desconhecidos, ou seja, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é
estimado calculando-se o desvio padrão de uma amostra representativa.
•
desvio padrão - é uma medida do quanto estamos nos desviando da média, ele é
uma medida de variação de nosso processo.
•
nível Sigma - é um super indicador que mede o quanto um determinado processo
desvia da perfeição. O nível sigma considera a média, o desvio padrão e a
especificação, ou seja, nível sigma é o número de desvios padrão entre a média
e o limite de especificação mais próximo.
Um processo com nível seis sigma significa que somente 3,4 defeitos ocorrem em cada
1 milhão de oportunidades - DPMO - ou que temos 6 desvios padrão entre a média e o
limite de especificação mais próximo.
O sigma e o desvio padrão quantificam a variabilidade ou não-uniformidade existente
em um processo, resposta ou característica. De fato sigma e desvio padrão são
sinônimos.
Para alcançar os seis sigmas em uma organização, é necessário ter um nível de
comprometimento da organização, pessoas treinadas e um número de interações a
serem feitas. O objetivo é minimizar custos através da redução ou eliminação de
atividades que não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade para se
obter níveis ótimos de lucro.
Quando a organização implanta o Six Sigma cria uma cultura interna de indivíduos
educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização e controle
de processos, pois estas são atividades repetitivas que podem ser rápidas e eficientes.
Estes processos otimizados propiciam a produção sem apresentar erros ou defeitos.
Não tendo uma metodologia de processos os produtos ou serviços ficam mais caros e é
menos provável que o consumidor queira comprá-los, assim como, defeitos ou erros
desapontam os clientes, e estes insatisfeitos, devolvem os produtos e deixam de
comprar mais serviços.
Quanto maior o número de clientes insatisfeitos com produtos e serviços, maior a
tendência de perder espaço no mercado e ao perder este, perde também parte da
receita bruta.
Problemas como estes:
23
•
gastos exagerados,
•
grandes perdas como resultado da garantia que o cliente possui de devolução do
produto e de indenizações,
•
faturas não pagas no prazo devido à reclamação de clientes,
•
peças erradas vindas dos fornecedores,
•
relatórios de informações internas errôneas,
•
previsões não confiáveis,
•
orçamentos freqüentes super faturados,
•
problemas com produtos que retornam para serem consertados,
•
projetos de produtos difíceis de serem produzidos,
•
taxas de sucata muito altas e incontroláveis e reparos no produto aceitáveis
como atividade normal da produção.
São sinais de que a organização necessita implantar a qualidade Six Sigma. Este
processo pode ser aplicado a cada parte de um negócio, desde que, seja visto como
um sistema e tratado como um processo: técnico e não técnico.
Um exemplo de um processo técnico é o da fabricação, existem entradas como: partes
das peças, montagens, sub-montagens, produtos, partes, matérias-primas que fluem
através do processo. Este envolve equipamentos, calibradores, máquinas e
ferramentas, entre outras coisas, que produzem a transformação da entrada em uma
saída, onde o fluxo do produto é visível e tangível.
No processo não técnico, difícil de ser visualizado tem-se processo administrativo, de
serviços ou de transações. Estes possuem entradas, saídas e transformações, são
processos intangíveis que podem ser tratados como sistemas e mais ainda, podem ser
otimizados, controlados e eliminados de falhas ou erros. Como exemplo: gerar um
orçamento é um processo administrativo, vender um produto por telefone é um
processo de serviço e fazer um financiamento imobiliário é um processo de transação.
A metodologia Six Sigma foi desenvolvida incorporando muitos conceitos de outras
metodologias de melhoria de qualidade, tais como: gerenciamento de processo,
controle estatístico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulação, benchmarking e
delineamento de experimentos. Conseqüentemente, emprega os conhecimentos do
campo da Engenharia de Produção em larga escala.
24
Entretanto, apresenta algumas peculiaridades próprias também:
•
integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma
lógica e completa para aplicação. Nada é de uso obrigatório, já que reconhece
que para cada situação existe uma ferramenta que é mais adequada;
•
pode ser aplicada por toda a empresa, em todos os tipos de processo:
Manufatura, Finanças, RH, Vendas, Contabilidade, Jurídico, etc. Todos medem o
desempenho de seus processos utilizando as mesmas métricas, facilitando,
dessa forma, a disseminação e o entendimento da metodologia por parte do
pessoal;
•
treina especialistas intensivamente por toda a empresa, não só na área de
manufatura, mas, também, na área transacional. Os especialistas se dedicam em
tempo integral a liderar equipes e conseguir melhorias, juntamente com pessoas
que nelas participam;
•
dá ênfase à aplicação do raciocínio estatístico, ao invés do simples uso de
ferramentas estatísticas. O uso intensivo de softwares faz com que todos
aprendam a analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade de
depender de especialistas;
•
define uma estrutura interna à empresa (champions, máster black belts, black
belts e green belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e
ganhos de produtividade;
•
torna a filosofia de melhoria contínua das operações parte da cultura e um novo
modo de gerenciar a empresa.
Mas do que consiste exatamente a metodologia Six Sigma?
A metodologia Six Sigma esta dividida em quatro etapas básicas: medição, análise,
melhoria e controle. Cada uma destas tem uma função bem específica, conforme
apresentado no quadro 1:
25
Quadro 1 – Etapas da metodologia Six Sigma
Etapa
Finalidade
Medição Mapear o processo que tem impacto direto na
característica crítica de qualidade (CTQ) do
cliente e determinar a sua capacidade de gerar
produtos que a atendam.
Análise
Determinar as principais fontes de variação do
processo (materiais, mão de obra, métodos,
máquinas, etc.), mediante o uso de técnicas
estatísticas para analisar dados do processo.
Melhoria Eliminar (ou reduzir) as principais fontes de
variação, obtendo um processo com menor
variabilidade, mais produtivo e simples que o
anterior.
Controle Monitorar o desempenho do processo, de forma a
assegurar
que os
ganhos
de
qualidade e
produtividade obtidos se perpetuem ao longo do
tempo.
Assim, uma vez identificado um CTQ do cliente interno ou externo à empresa (o prazo
de entrega, por exemplo), passa-se a avaliar que processos existentes dentro da
empresa o afetam (transporte do produto, por exemplo) para, a seguir, medir-se que
quantidade de vezes não se consegue atender tal requisito (em ppm ou DPMO). Na
análise, faz-se uma primeira aproximação das causas da variabilidade excessiva do
processo e, posteriormente, na etapa de melhoria, identifica-se claramente como tornar
o processo menos susceptível ou robusto a este fator (tamanho da frota e tipo de
veículo, por exemplo). Ao final, o controle garante a manutenção das melhorias
conquistadas e, ao mesmo tempo, que eventuais novos problemas sejam detectados e
sanados oportunamente.
Quando uma organização implanta o Six Sigma, apresenta um resultado financeiro
excelente. Estima-se que a média das indústrias americanas que operam em um nível
26
de 3 a 4 sigmas, tem um custo em torno de 15 a 30% do seu faturamento em
desperdício como: inspeção, testes, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de
clientes. Como se vê na tabela 1:
Tabela 1 – A escala da qualidade
Nível sigma
Defeitos por milhão
Custo da não qualidade
6 sigma
3,4
Menos de 10% das vendas
5 sigma
233
10%-15% das vendas
4 sigma
6210
15%-20% das vendas
3 sigma
66807
20%-30% das vendas
2 sigma
308537
30%-40% das vendas
1 sigma
690000
-
Com esta tabela podemos observar o que é e o que representa em termos de custo
cada etapa do sistema Six Sigma. É possível observar que a economia que se pode
fazer com a utilização do Six Sigma é muito grande o que para qualquer organização,
independente do seu porte, é muito importante pois representa aumento nos lucros.
Trabalhando com nível 2 sigma o custo da não qualidade pode representar até 40% do
faturamento enquanto com 6 sigmas não chega a 10%.
3.4. A técnica Six Sigma
Six Sigma é tecnicamente um dos elementos do processo do gerenciamento pela
Qualidade Total (TQM), o seu uso é uma forma quantitativa em medir os esforços de
qualidade e comunicá-los aos clientes, funcionários, fornecedores e acionistas. A
metodologia Six Sigma, como visto anteriormente, possui quatro fases: medir, analisar,
aprimorar e controlar, utilizando ferramentas estatísticas para um ciclo único e
dinâmico, onde a melhoria do processo agrega valor.
27
Para uma estrutura de Six Sigma, uma equipe treinada atua como agente de mudanças
a fim de disseminar o conhecimento e dar assistência aos demais integrantes da
organização, viabilizando a aplicação dos métodos estatísticos necessários. Estes
agentes são denominados faixas pretas (black belts), adiante estes serão vistos mais
detalhadamente.
O Six Sigma utiliza medidas e coeficientes para estabelecer uma linha-base ou um
objetivo, estes coeficientes permitem comparar a organização, produtos e serviços com
os concorrentes no mercado. As medidas são melhorias necessárias, elas são um
meio, não um fim.
Alguns coeficientes usados definem a habilidade que um processo possui em
confeccionar produtos dentro dos limites de especificação, como:
•
o Cpk é o coeficiente de capacidade do processo;
•
o Cp é o coeficiente de potencial do processo;
•
o Cpm é o coeficiente não-centralizado e a razão P/T razão entre processo e
tolerância.
Estes coeficientes são mais utilizados em processos administrativos, de serviços ou de
transações, na maioria dos casos o Cp e o Cpk são suficientes.
O Cp é definido pela razão entre a dispersão permitida e a dispersão real, onde a
dispersão permitida é a diferença entre o limite de controle superior e inferior.
A dispersão real é determinante pelos dados coletados do processo e é calculado
multiplicando-se o desvio padrão (σ) por 6, este quantifica a variabilidade de um
processo. À medida que o desvio padrão aumenta de valor em um processo, o Cp
aumenta de valor.
Quando um processo possui um Cp menor que 1, ele é considerado incapacitado de
satisfazer as exigências das especificações, sendo igual ou maior a 1 o processo
apresenta potencial de ser capacitado.
O Cpk representa a diferença entre a média aritmética real ao processo e o limite de
especificação mais próximo, dividindo por três vezes o desvio padrão.
O Cpk é inversamente proporcional ao desvio-padrão ou a variabilidade do processo,
onde quanto maior for o Cpk mais estreita será a distribuição do processo de
comparação aos limites de especificação e mais uniforme será o produto.
28
À medida que o desvio padrão aumenta de valor, o coeficiente Cpk diminui e o
potencial de criar um produto fora dos limites de especificação aumenta. O Cpk
somente poderá assumir valores positivos, ele será igual a zero quando a média real do
processo coincidir com ou cair fora dos limites de especificação, nunca poderá ser
maior do que o Cp, somente igual. Isto ocorre quando a média real do processo cai no
centro dos limites de especificação.
Quando o Cpk é menor do que o um, o processo é incapacitado, quando igual ou maior
a um, o processo é capacitado para confeccionar um produto dentro dos limites de
especificação. Em um processo de seis sigmas o Cpk é igual a dois.
A medida ppm ou DPMO milhão se refere a produtos ou peças defeituosas, erros e
falhas. Esta medida estima problemas em milhões de produtos produzidos, como
exemplo: em uma amostra de trinta produtos, um seja defeituoso.
A fração defeituosa seria dividida por trinta, o resultado é de 0,033, na porcentagem
3,3% e em ppm 33.333, o que é muito próximo ao nível de desempenho da maioria das
empresas bem sucedidas. No caso de 0,0009 ou 0,09% e 900 ppm de defeituosas o
objetivo estaria muito distante de seis sigma.
Na tabela abaixo podemos observar o Cp, Cpk e o Ppm dentro dos níveis sigma
assumindo normalidade, estabilidade e distribuição centralizada:
Tabela 2 – Nível sigma x Ppm
assumindo normalidade, estabilidade e distribuição centralizada
Nível Sigma
Cp
Cpk
Ppm
+/- 1 sigma
0,33
0,33
317.320
+/- 2 sigma
0,67
0,67
45.500
+/- 3 sigma
1,0
1,0
2.700
+/- 4 sigma
1,33
1,33
63,5
+/- 4,5 sigma
1,50
1,50
6,9
+/- 5 sigma
1,67
1,67
0,6
+/- 6 sigma
2,0
2,0
0,002
Fonte: Seis Sigma,1999.
29
Ter 0,002 ppm de defeitos em Six Sigma, significa dentro da distribuição normal que
existem 99,999998% de acertos, ou seja ausência de defeitos, erros ou falhas em uma
produção, como se vê no gráfico da figura 1 representado pela curva na cor azul e na
tabela 3:
variação µ = -1,5 σ
variação µ = 0 σ
variação µ = 1,5 σ
Figura1 – Gráfico de nível sigma
Tabela 3 - Limites de especificação x defeitos assumindo distribuição centralizada
Limites de
Área (%) Defeitos (PPM)
Especificação
+/- 1 σ
68,27
317.300
+/- 2 σ
95,45
45.500
+/- 3 σ
99,73
2.700
+/- 4 σ
99,9937
63
+/- 5 σ
99,999943
0,57
+/- 6 σ
99,9999998
0,002
Agora se considerarmos uma variação da média µ = ± 1,5 σ o que é bastante comum
na vida real, variação essa representada no gráfico acima pelas linhas vermelha e
preta, teremos a situação tabela 4:
30
Tabela 4 - Limites de especificação x defeitos assumindo distribuição
com deslocamento de centralizada ± 1,5 σ
Limites de
Área (%) Defeitos (PPM)
Especificação
+/- 1 σ
30,23
697.700
+/- 2 σ
69,13
308.700
+/- 3 σ
93,32
66.810
+/- 4 σ
99,379
6.210
+/- 5 σ
99,9767
233
+/- 6 σ
99,99966
3,4
Isso significa que teremos 3,4 ppm de defeitos, o que significa 99,99966% de acertos
em uma produção.
Trabalhar em seis sigmas em valores significa um aumento de qualidade muito grande.
Trabalhando com 3,8 sigmas temos:
• 20.000 correspondências extraviadas por hora
• beber água não potável por quase 15 minutos por dia
• 5.000 erros cirúrgicos por semana
• duas aterrissagens erradas por dia nos grandes aeroportos
• 200.000 prescrições erradas de medicamentos por ano
• falta de eletricidade por quase 7 horas por mês
Já com 6 sigmas:
• sete extravios de correspondência por hora
• beber água não potável um minuto por dia a cada 7 meses
• 1.7 erros cirúrgicos por semana
• um erro de aterrissagem a cada 5 anos
• 68 prescrições erradas de medicamentos por ano
• uma hora sem eletricidade a cada 34 anos
31
Com base nestes números, de uma forma mais clara e convencional, é inegável que
trabalhar em seis sigmas é extremamente vantajoso para qualquer organização que
quer crescer baseada em competência e competitividade no mercado.
3.5. A estrutura Six Sigma
Um ponto muito importante do Six Sigma é a criação de uma infra-estrutura para
garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os recursos
necessários. Não dar a devida importância ao criar essa infra-estrutura tem sido o
principal motivo de insucesso da implantação da Qualidade Total (TQM) – 80% de
todas as implementações de TQM, segundo diferentes estatísticas realizadas nos
Estados Unidos.
O programa do Six Sigma faz da melhoria e da mudança a tarefa que ocupa em tempo
integral uma pequena, mas importante, porcentagem do quadro de funcionários de uma
organização. Esses agentes em tempo integral são catalisadores que institucionalizam
a mudança.
O Six Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que
atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da
organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro que não o
presidente (CEO) da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo.
O Six Sigma deve ser implementado de cima para baixo:
•
Champions - os champions no sistema Six Sigma são indivíduos de nível
hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão
comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o Six Sigma será
liderado em tempo integral por um campeão que seja, por exemplo, o vicepresidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser
líderes informais que utilizam o Six Sigma em seu trabalho diário e comunicam
sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos
32
processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria
do Six Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis.
•
Master black-belt - este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional.
Os master black-belt são a liderança técnica do programa Six Sigma, portanto
precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem
entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os
master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black-belts na
aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. Dada a natureza de
suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes
quanto sua competência técnica. Sempre que possível, o treinamento estatístico
deve ser conduzido somente por master black-belts, pois de outra forma, o
familiar fenômeno da propagação de erros pode ocorrer, ou seja, black-belts
passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros
ainda piores aos integrantes das equipes.
•
Black-belt - os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação
técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos
no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de
vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como
estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande
variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt
provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e
uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts
recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento individual
nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a
black-belts devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais
sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de banco de
dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado
algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de
análise estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do
sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às
informações necessárias, as atividades Six Sigma devem, aliás, estar integradas
33
nos sistemas de informática da organização. As habilidades e o treinamento dos
black-belts têm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware.
•
Green-belts - Estes são os líderes de projetos Six Sigma capazes de formar e
facilitar equipes Six Sigma e de gerenciar os projetos Six Sigma desde a
concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de
treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os
projetos Six Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de
gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de
dados. Os campeões Six Sigma devem estar presentes no treinamento dos
green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus
projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes
assistência em seus projetos posteriores.
Os programas Six Sigma maduros, têm em média 1% de sua força de trabalho
destinada à posição de black-belts. Em geral existe um master black-belt para cada dez
black-belts, ou cerca de um master black-belt por mil funcionários. Em geral um blackbelt completará entre cinco e sete projetos por ano.
As equipes de projetos são lideradas por green-belts, que, ao contrário dos black-belts
e dos master black-belts, não são empregados em tempo integral no programa Six
Sigma. Os black-belts são funcionários altamente prezados e com freqüência são
recrutados para ocupar altos cargos de gerência em outras partes da empresa. Depois
de o Six Sigma estar em vigor por três anos ou mais, o número de antigos black-belts
tende a ser mais ou menos o mesmo que o número de black-belts ativos.
Após o treinamento e a definição de projetos, vem a execução. O acompanhamento
semanal evita desvios do objetivo. O gerente ou coordenador deve focar o cumprimento
do cronograma, certificando-se que o Belt tenha as condições necessárias para concluílo.
O acompanhamento do programa deve ser feito pela alta administração através de
reuniões periódicas com o Master Black-Belt para verificação dos indicadores de
desempenho do programa. Alguns indicadores normalmente utilizados são:
•
ganhos atingidos;
•
tempo de conclusão dos projetos;
34
•
quantidade de Belts treinados;
•
quantidade de projetos concluídos.
3.6. Implantando o programa Six Sigma
Para implantar o Six Sigma não existe uma receita, é necessário trabalho, disciplina e
dedicação, sob pena de não utilizar a metodologia em todo o seu potencial ou mesmo
levar ao fracasso a implantação do programa. Pode significar a diferença entre o
sucesso e uma queda significativa no mercado.
A implantação do Six Sigma tem dois pilares fundamentais que são: a análise acurada
dos processos ora implantados pela empresa e a preparação minuciosa de líderes
internos, responsáveis pela aplicação e gestão do processo até que atinja as metas
estipuladas em sua concepção. Só que não é só isso, pois por se tratar de uma nova
metodologia, é necessário também fazer uma mudança na cultura da organização
criando não só a consciência baseada em treinamentos em Six Sigma mas
conseguindo também o comprometimento das pessoas envolvidas, tanto das pessoas
responsáveis pela implantação do sistema como das pessoas atingidas pela nova
metodologia de trabalho.
De acordo com especialistas que vem analisando a experiência de muitas empresas
que adotaram o Six Sigma, existem seis passos fundamentais para sua implantação.
São eles:
•
a melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem de
receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para preparar
a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os
altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para
apoiar o programa Six Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no
intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à
criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que
barram a experimentação e a mudança, etc;
35
•
são desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima
com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de
métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também há
estudos para definir o ponto de partida do Six Sigma e para identificar eventuais
obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso;
•
as necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para
preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os
níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os
funcionários. É ministrado treinamento de cima para baixo em ferramentas de
melhorias de sistemas, técnicas e filosofias;
•
desenvolvimento de uma estrutura para melhoria contínua de processos, junto
com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A
mensuração do Six Sigma focaliza metas estratégicas, propulsoras de negócios
e principais processos;
•
os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela
gerência e por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os
níveis da organização. Os projetos Six Sigma são conduzidos para melhorar o
desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensuráveis e isso
requer conhecimento das limitações da empresa;
•
os projetos Six Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as
equipes são lideradas por green-belts e são apoiadas e assistidas por blackbelts.
Existem alguns fatores que são críticos para o sucesso do programa Six Sigma. Abaixo
serão citados alguns desses fatores:
•
patrocínio da alta administração da empresa - liderança top-down.
•
o Six Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do número um da
organização.
•
gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação
do Six Sigma.
•
os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Six
Sigma.
36
•
resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
•
projetos Six Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
•
elevada dedicação dos especialistas do Six Sigma ao desenvolvimento dos
projetos.
•
primeiros resultados concretizados no curto prazo.
•
integração/alinhamento do Six Sigma à realidade da empresa e, especialmente a
outros programas de qualidade em andamento.
•
especialistas com perfil adequado.
•
ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação
e dos resultados alcançados com o programa.
•
uso de ferramentas de análise apropriadas.
•
elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
Devemos salientar sempre que por não existir uma receita de sucesso pré-definida,
devemos estar sempre atentos a surpresas e não contar apenas com os fatores citados
acima, tanto para o sucesso do programa quanto para a sua implantação.
3.7. Estratégia Six Sigma
No Six Sigma tudo começa com o cliente, as suas necessidades e desejos podem
originar oportunidades de melhorias, novos processos, novos produtos, novos serviços
entre outros. Esse cliente pode ser tanto interno quanto externo.
Figura 2 - Passos do processo Six Sigma
37
O Six Sigma trabalha da direita para a esquerda. O programa começa identificando os
clientes e determinando o que é crítico para eles (CTQ). Esta etapa é extremamente
importante pois as especificações de qualidade de um projeto são definidas com base
nas necessidades dos clientes, então se não identificamos e entendemos as suas
necessidades temos uma possibilidade muito grande de não conseguir satisfazer as
expectativas do cliente.
Após identificar os clientes e suas necessidades nós definimos quais as saídas do
processo (Y’s) mais se relacionam com as CTQ’s. Essas saídas são o produto ou
serviço propriamente ditos, é o que foi contratado no escopo do projeto que deve estar
dentro das especificações contratadas previamente.
O terceiro passo seria determinar quais processos, controles e entradas (X’s) mais
contribuem para a melhor saída (Y’s). Essa seria a determinação da execução do
projeto, é ela que vai transformar as entradas do projeto nas saídas do projeto, saídas
essas dentro das especificações determinadas.
O quarto passo consiste em identificar novos modos de operação dos X’s que
melhoram drasticamente os Y’s e encantam o cliente.
E finalmente chegamos à solução final que consiste em processos otimizados e
controle dos X’s.
O projeto Six Sigma tem algumas fontes que são:
• Plano Estratégico (COT), nesse plano constam objetivos do negócio, estratégia
de crescimento, plano de múltipla geração entre outros.
• Voz do cliente (VOC). O cliente nos mostra as oportunidades de mercado e
também nos transmite as necessidades não atingidas.
• Indicadores de Desempenho, indicadores esses que podem ser básicos e de
comparação.
• Custo da qualidade que pode as perdas de vendas, retrabalhos, etc.
• Problemas do dia a dia.
Com essas fontes os projetos Six Sigma trabalham com foco em qualidade, nos
problemas a serem resolvidos, no produto, em novas ofertas, na redução de custos e
no aumento de receitas. Um projeto bem trabalhado nessas bases tem muitos
benefícios e gera a satisfação do cliente. Isso resulta em aumento de vendas, aumento
38
de margens, redução de investimentos, melhora a imagem e o conceito da organização
no mercado entre outros benefícios.
Dois componentes são básicos da metodologia Six Sigma e podem ser considerados o
resumo dessa filosofia de melhoria de desempenho. Esses dois componentes são
conhecidos como DMAIC e DMADV. O objetivo do DMAIC é o de melhorar um
processo ou produto, já o DMADV é utilizado para desenvolver um processo ou produto
novo. Eles serão vistos mais detalhadamente adiante.
Por fim, para trabalharmos da maneira correta com a metodologia Six Sigma é
importante saber os valores Six Sigma, que são:
• foco no cliente;
• encantar o cliente através da diminuição de defeitos;
• variabilidade é o inimigo;
• agir baseados em dados e fatos;
- medida é a chave para o começo e para o sucesso.
• disciplina e organização: seguir etapa por etapa; não ir direto para a solução.
Fazer certo na primeira vez é a maneira com melhor custo benefício para conseguir a
satisfação do cliente.
39
4. CONHECENDO O DMAIC E O DMADV
4.1. DMAIC
DMAIC é um componente básico da metodologia Six Sigma e foi desenvolvido por
Edwards Deming e é útil para melhorar o processo de redução de defeitos. A
metodologia DMAIC inclui cinco etapas: Define (definir), Measure (medir), Analyze
(analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar).
Dentro de cada uma destas etapas existem algumas questões importantes a serem
respondidas conforme podemos ver no digrama da figura 3:
Processo de eliminação de defeitos – DMAIC
Figura 3 – Fases do DMAIC
Abaixo será detalhada cada fase do processo:
Definição (define): definir é o primeiro passo no processo. Neste passo, é importante
definir metas a atingir e os resultados que são consistentes com ambas as exigências
da sua clientela e de sua própria estratégia da empresa. Neste passo identifica-se o
produto e/ou processo a ser melhorado e assegura-se que os recursos estão
40
disponíveis para projeto de melhoria. Na sua essência, é ele que estabelece um roteiro
para a realização.
Quadro 2 - Fase Define (Definir)
São entregáveis deste processo:
• D1: CTQs do projeto - Os requerimentos críticos para a qualidade do ponto de
vista do cliente para um produto ou processo, balanceados com as estratégias
de negócios da organização.
• D2: Charter aprovado - Uma descrição da proposta e meta do projeto.
• D3: Mapa de processos de alto nível - Um fluxograma do processo mostrando
graficamente os eventos, etapas mais importante.
Medir (Measure): A fim de determinar se o número ou não de defeitos tenham sido
reduzidos, você precisa de uma base de medição. Neste passo, devem ser feitas
medições precisas e relevantes e os dados devem ser recolhidos de forma a que as
futuras comparações possam ser medidas para determinar se os defeitos tenham ou
não sido reduzidos.
41
Quadro 3 - Measure (Medir)
São entregáveis deste passo:
• M4 : Y do projeto - Clara definição da medida do Y que é mensurável e o quanto
seu produto ou processo está satisfazendo as CTQs do projeto.
• M5 : Padrão de performance para Y - Especificação que define os valores
aceitáveis do Y mensurável.
• M6 : Plano de coleta de dados e Sistema de medida validado – Uma estratégia
escrita de como você coletará os dados que serão usados no projeto.
• M7 : Dados para Y - Dados coletados usando Plano de Coleta de Dados para
avaliar a performance atual do produto ou processo.
• M8 : Capabilidade do processo para Y - Uma acurada avaliação do quanto seu
produto ou processo está atendendo a padrão de performance para seu Y.
• M9 : Meta de melhoria para Y - Especificar a meta de melhoria de performance
para o produto ou processo.
42
Analise (Analyze): Análise é extremamente importante para determinar as relações e os
fatores de causalidade. Se você está tentando entender como corrigir um problema,
causa e efeito é extremamente necessário e deve ser considerado. A fase consiste em
separar as variáveis (X's) críticas, que tem o maior impacto no Y (Saída), das muitas
variáveis triviais, para focar os esforços de melhoria e a questão financeiros
(ganhos/investimentos) somente no que é importante. Isto é feito examinando os dados
coletados na fase Medir no sentido de gerar uma lista de fontes de variação (X's),
ordenadas por probabilidade de afetar o Y (Saída), ordenação esta feita da mais para a
menos provável.
Quadro 4 - Fase Analyze (Analisar)
São entregáveis deste processo:
• A10: Lista de todos os X's priorizados - Uma lista de todas as possíveis fontes de
variação em seu processo que afeta seu Y.
• A11: Lista dos poucos X's vitais - Um pequeno grupo de X's que dão a maior
contribuição para a variação de seu Y.
43
• A12 : Quantificar a oportunidade de ganho financeiro - O benefício líquido
esperado como resultado sucesso do projeto completo.
Melhorar (Improve): Este passo consiste em desenvolver um solução para melhorar a
performance do produto ou processo e confirmar que esta solução proposta atenderá
ou excederá as metas de melhoria de qualidade do projeto. A solução proposta é
desenvolvida e testada de forma completa com relação às melhorias funcionais do
processo através de um piloto nas condições reais do processo. Fazer melhorias ou
otimizar seus processos baseados em medições e análises pode assegurar que os
defeitos são reduzidos e os processos são simplificados.
Quadro 5 - Fase Improve (Melhorar)
São entregáveis deste processo:
• I13: Solução proposta - Uma solução para reduzir a variação (e defeitos) no
processo (Plano de Ação).
• I14: Piloto da solução proposta - Melhorias que você testou em pequena escala
nas condições de processos reais.
44
Controle (Control) : Este é o último passo na metodologia DMAIC. O controle consiste
em assegurar que as melhorias do processo, uma vez implantadas serão sustentadas
ao longo do tempo e permitir que as informações possam ser compartilhadas para
ajudar na aceleração de melhorias similares em outras áreas. Isto garante que
quaisquer diferenças que se destaquem são corrigidas antes que elas possam
influenciar negativamente um processo que cause defeitos. A contínua medição e
análise dos processos devem assegurar a manutenção no caminho certo e livre de
defeitos, abaixo do limite Six Sigma.
Quadro 6 - Fase Control (Controlar)
São entregáveis deste processo:
• C16: Documentação do projeto - um registro dos aspectos chaves de seu projeto
Six Sigma.
• C17: Oportunidades de transferência - aprendizados chaves de seu projeto que
podem ser aplicado em outros projetos.
45
O fluxograma a seguir demonstrará resumidamente os objetivos de cada fase vista
anteriormente:
Figura 4 – Fluxograma DMAIC
Este fluxograma demonstra bem o que deve ser alcançado em cada fase da execução
do DMAIC.
4.2. DMADV
O DMADV, ou DFSS como pode ser encontrado em algumas fontes, assim como o
DMAIC também possui cinco etapas, onde as três primeiras são comuns no nome,
Define (definir), Measure (medir) e Analyze (analisar), mas diferentes no conceito, já as
duas últimas diferem inclusive no nome, Design (desenvolver/criar) e Verify (verificar).
Esta diferença se deve ao fato de o DMADV ser utilizado para desenvolver um novo
produto ou processo.
Existem algumas questões que devem ser respondidas dentro de cada uma das fases
durante o processo de desenvolvimento do DMADV:
46
Processo de Desenvolvimento – DMADV
Figura 5 – Fases do DMADV
Abaixo será detalhada cada fase do processo:
Define (definir): É a fase onde são estabelecidas as expectativas do projeto e mantido o
foco na estratégia Six Sigma na direção do negócio. Ela trata tudo sobre a estratégia de
negócio e onde os negócios querem chegar. Nesta fase é desenvolvido o contrato do
negócio. É entregável desta fase:
• D1d: Charter Aprovado - Existem algumas questões que devem estar
respondidas nele:
- Quais são os objetivos do projeto?
- Qual é o escopo (abrangência), cronograma?
- São requeridos comprometimentos de recursos?
O escopo do projeto define o que será implantado e verificado no final deste
projeto. Isto é:
- O projeto será finalizado com um piloto?
- Se sim, como você fará o aumento de escala?
- Como os riscos serão gerenciados?
47
Measure (medir): A fase Medir é tudo sobre o cliente e como nós iremos atender suas
necessidades. Definir os CTQ’s com dados e pesquisa de mercado faz parte desta fase
no DMADV. São entregáveis desta fase:
• M2d : Necessidades do Cliente Priorizadas - Obter a Voz do Ciente (VOC)
diretamente e priorizá-las de acordo com a importância para o sucesso do
projeto no mercado.
• M3d : CTQs e requerimentos para o Y do Projeto - Transferir a VOC direta em
CTQs e requerimentos mensuráveis que impactam no(s) Y(s) do projeto.
Determinar quais são realmente os Y’s do projeto.
Analyze (analisar): A fase Analisar consiste em desenvolver conceitos de projetos e
escolher o melhor baseado num critério de seleção objetivo. A fase começa com a
análise das CTQs baseadas no cliente, após este início são desenvolvidos conceitos de
projeto capazes de atender os requerimentos, modelos, objetivamente avaliados e daí é
selecionado o mais promissor dos conceitos. Depois de selecionado o conceito de
projeto analise a sua performance e revise-o até que seja capaz de atender as CTQs.
São entregáveis desta fase:
• A4d: Conceitos de Projeto - Uma lista de todos os conceitos de projeto possíveis
que são capazes de atender os CTQs do cliente, critérios de seleção e
desenvolvimento do conceito para avaliação.
• A5d: Avaliação da Performance de Conceito de Projeto - Coleção de dados para
avaliar os conceitos de projeto possíveis e seleção do melhor.
Design (desenvolver/criar): Esta fase consiste em criar detalhes suficientes para ser
capaz de comunicar e transcrever o projeto além de desenvolver um plano para mantêlo ao longo do tempo. Ela se inicia com o desenvolvimento do melhor conceito de
projeto, com detalhes suficientes para ser capaz de elaborar um Plano de Verificação
para demonstrar que os requerimentos do cliente são atendidos. Depois de feito isto se
deve entender o que é importante para o sucesso do projeto e desenvolver planos para
controlá-lo durante e depois da implantação. São entregáveis desta fase:
• D6d: Desenho/Projeto Detalhado - Prover suficientes detalhes do projeto
(elementos –> sub-elementos, etapassub-etapas, etc…) para permitir a
verificação do conceito.
48
• D7d: Plano de Verificação - Verificar que o conceito de projeto atende as CTQs
do cliente de forma funcional e robusta
• D8d: Plano de Controle - Prove um Plano de Controle para assegurar que os
ganhos do projeto não sejam perdidos em desenvolvimentos posteriores.
Verify (verificar): Esta fase consiste em verificar e documentar o projeto em nível
suficiente para garantir um excelente “turn over” (passagem para o dono final do
processo). Nela entende-se o que é importante para o sucesso do projeto e é
desenvolvido plano para controlá-lo durante e após a implantação. São entregáveis
desta fase:
• V9d: Projeto Verificado - Um projeto verificado é um processo funcional,
implantado em escala apropriada, que atende as CTQs e que está pronto para
desdobramentos subsequentes como planejado.
• V10d: Fechamento Desenvolvimento do Projeto - Baseado nas provas de
verificação em escala requerida pelo projeto, assegurar que todos os processos,
suportes, documentação, etc estão registradas. Passar a Operação e o Controle
completo do projeto para o “dono do processo” final. (Turn over)
4.3. O DMAIC e o DMADV na estratégia Six Sigma
Para utilizarmos o DMAIC e o DMADV de maneira correta, primeiro é necessário
sabermos em quais casos devemos usar cada um. A figura 6 demonstra bem a faixa de
atuação do DMAIC e do DMADV:
49
Figura 6 – Utilização do DMAIC e do DMADV
O gráfico demonstra que quando algo já é existente e precisamos prover melhorias
utilizamos o DMAIC, já quando é uma coisa nova é feita a utilização do DMADV. Só que
existem casos particulares, os de extensão, que podem utilizar tanto uma metodologia
quanto a outra ou até as duas.
Abaixo seguem alguns exemplos de utilização de DMAIC e DMADV:
• A Boeing vai projetar um novo modelo de avião, pois a concorrência está
oferecendo modelos mais rápidos e confortáveis . Neste caso utilizamos o
DMADV, pois se trata da criação de um novo modelo de avião, não
simplesmente no aperfeiçoamento de um processo ou produto já existente.
• A TAM está com um problema no Check -in, no aeroporto de Congonhas e as
esperas nas filas estão causando descontentamento nos clientes. Neste caso
podemos tanto utilizar o DMAIC como o DMADV, pois se desejamos melhorar o
sistema de check-in já existente o faremos com o DMAIC, já se desejarmos
desenvolver um novo sistema de check-in utilizamos o DMADV.
• Uma famosa rede de lanchonetes , efetuou uma pesquisa e verificou que seus
clientes gostariam de ter lanches mais saudáveis no cardápio. Neste caso se
trata da criação de novos lanches mais saudáveis, portanto, utilizaríamos o
DMADV.
50
• Estamos com um problema de baixo rendimento (perda alta) nos produtos
moídos em um determinado moinho. Neste caso se trata de uma melhora no
processo para diminuir as perdas, portanto utilizaríamos o DMAIC.
Com base nos exemplos dados fica clara a necessidade de se fazer uma análise de
caso para definir qual metodologia devemos usar, se o DMAIC ou o DMADV, pois nos
deparamos com casos que podemos decidir até a implantar um novo sistema para
solucionar o problema encontrado mesmo que já exista um sistema em andamento,
portanto antes de tudo é necessário primeiramente definir a solução que será dada ao
problema que se quer tratar.
No diagrama abaixo fica mais fácil enxergar a diferença do DMAIC para o DMADV:
DMAIC
DMADV
DEFINIR
D1 - CTQs
D2 - Definição Projeto
D3 - Mapeamento do
Processo
MEDIR
M4 - Ys do Projeto
M5 - Padrão de Performance
M6 - Plano de Coleta de Dados
M7 - Dados de Y
M8 - Capabilidade do Processo
M9 - Meta de melhoria
ANALISAR
A10 - Lista dos Xs priorizados
A11 - Lista dos poucos Xs
críticos
A12 - Estimativa do ganho
financeiro
MELHORAR
I13 - Solução proposta
I14 - Piloto da Solução Proposta
CONTROLAR
C15 - Solução
definitiva/sustentável
C16 - Documentação do Projeto
C17 - Alavancagem:
Oportunidade de aplicar a
solução em outras áreas,
processos, etc...
DEFINIR
D1 – Definição completa do projeto
MEDIR
M2 - Priorizar Necessidades do
Cliente
M3 - CTQs e Necessidades
para os Y´s do Projeto
ANALISAR
A4 - Concepção do Modelo
A5 - Avaliação da Performance do
Conceito de Projeto
A12 – Estimativa ganho Financeiro
MODELAR
D6 - Detalhamento do Projeto
D7 - Plano de Verificação
D8 - Plano de Controle
VERIFICAR
V9 - Verificação do Projeto
V10 - Encerramento do Projeto
Figura 7 - Fluxograma DMAIC e DMADV
É possível enxergar que mesmo em fases que são comuns aos dois existem diferenças
de utilização, como na fase definir por exemplo, no DMAIC é feita uma definição do
projeto e o mapeamento do processo por se tratar de uma melhoria em algo pré-
51
existente. Já no DMADV observa-se que é feita a definição completa do projeto pois
estamos criando algo novo, seja ele um produto ou um processo.
Já no final do ciclo, após a fase de análise a diferença é clara, pois é quando entramos
nas fases que definem a diferença de uma metodologia para a outra.
Outra coisa que o diagrama deixa claro no DMAIC é que algumas vezes, conforme
começamos o Medir/Analisar, descobrimos a necessidade de coletar dados adicionais e
voltar um passo/fase atrás. O time de projeto deve frequentemente voltar e rever as
fases/passos anteriores para garantir que o projeto está sendo feito com rigor e
coerência.
52
5. FERRAMENTAS SIX SIGMA
Six Sigma é uma metodologia sistemática que nos habilita conseguir a performance
melhor possível para nossos produtos, processos ou serviços para atender as
expectativas dos clientes. As ferramentas devem ser entendidas como os habilitadores,
como os meios para alcançar essa performance buscada. Uma ferramenta não é
exclusiva de uma ou outra metodologia (DMAIC ou DMADV).
Os Black Belts e os Green Belts fazem uso das ferramentas para gerenciar melhorias
de qualidade dentro da metodologia. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas
dentro do software Six Sigma para que o computador gerenciasse os cálculos ocultos.
A maioria das ferramentas pode ser classificada em duas categorias:
• ferramentas de otimização de processo, que permitem que as equipes desenhem
fluxos de trabalho mais eficientes;
• ferramentas de análise estatística, que permitem que as equipes analisem os
dados com mais eficiência.
A escolha da ferramenta correta, desde que utilizada da maneira correta, ajuda muito
no andamento do projeto Six Sigma.
A seguir serão apresentadas algumas ferramentas Six Sigma. É importante lembrar que
só serão apresentadas algumas ferramentas, pois existe uma variedade muito grande
de ferramentas utilizadas na metodologia Six Sigma.
5.1. Envio de Função de Qualidade (QFD)
O QFD é utilizado para entender os pedidos dos consumidores. A parte do “envio" vem
do fato de os engenheiros de qualidade terem sido enviados para os consumidores
para entenderem completamente suas necessidades. Atualmente, um envio físico pode
não acontecer, mas a idéia por trás da ferramenta ainda é válida. Basicamente, o QFD
identifica os pedidos do consumidor e os avalia em uma escala numérica, com números
53
mais altos correspondendo aos pedidos essenciais e números mais baixos
correspondendo aos bons de se ter. Então, várias opções de design são listadas e
avaliadas em suas habilidades de atender as necessidades do consumidor. Cada
opção de design vale um ponto e aquelas com altas pontuações se tornam soluções
preferenciais.
5.2. Diagrama de espinha de peixe (Fishbone)
O diagrama de espinha de peixe é uma ferramenta gráfica utilizada para o
gerenciamento e o controle da qualidade em processos diversos. Esta ferramenta foi
originalmente proposta pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e
aperfeiçoada nos anos seguintes. O diagrama completo se parece com um esqueleto
de peixe (de onde vem o nome). Este diagrama também é conheceido como diagrama
de Ishikawa em homenagem ao seu criador e diagrama 6M pois, em sua estrutura,
todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos
diferentes:
• método;
• matéria-prima;
• mão-de-obra;
• máquinas;
• medição;
• meio ambiente.
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema
ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite
também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e
sintética.
Quando falamos em Six Sigma, todos os efeitos são resultados de entradas
específicas. Essa relação de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando um
diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito. O diagrama de espinha
54
de peixe ajuda a identificar quais variáveis de entrada devem ser estudadas
posteriormente. Para criar um diagrama de espinha de peixe, você começa com o
problema de interesse, a cabeça do peixe, então você desenha a espinha e, saindo da
espinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as variáveis de entrada que afetam o
problema. Cada osso é reservado para uma categoria específica de variável de
entrada, como mostra a figura 8:
Figura 8 – Diagrama espinha de peixe
Podemos alimentar o diagrama com vários níveis de causas, obedecendo a uma ordem
crescente de níveis.
Após listar todas as variáveis de entrada em suas respectivas categorias, uma equipe
de profissionais analisa o diagrama e identifica duas ou três variáveis de entrada que
podem ser a fonte do problema.
55
5.3. Matriz de causa e efeito (C&E)
A matriz C&E é uma extensão do diagrama de espinha de peixe. Esta matriz é um
método para priorizar esforços, ela ajuda as equipes do Six Sigma a identificarem,
explorarem e exibirem graficamente todas as causas possíveis relacionadas a um
problema e assim, procurarem a raiz.
A matriz C&E relaciona as entradas (X’s) de um processo com as CTQs/saídas (Y’s)
usando mapa de processo como fonte primária.
Para fazer a matriz C&E primeiramente são listados os Y's focado no cliente. Deve ser
listado aquilo que dá satisfação ao cliente. Depois de listadas as CTQs (Y´s), as
mesmas são ranqueadas conforme a importância para o cliente. É importante lembrar
sempre que este passo deve incluir o cliente no processo, cliente este que pode ser
interno ou externo.
No próximo passo as entradas (X’s) identificadas no mapa de processo são ranqueadas
conforme sua relação com as saídas (Y’s).
Depois de ranquear as entradas é feita a correlação entradas x saídas designando valor
para cada correlação em uma escala de 0 a 10. Esta estimativa é feita de forma
subjetiva.
Após feito isso multiplicamos os dados para priorização dos possíveis X’s vitais.
Agora é possível a sentir quais variáveis são as mais importantes para explicar a
variação no Y.
Abaixo segue um exemplo de matriz C&E:
Figura 9 – Matriz de Causa e Efeito
56
A Matriz C&E é normalmente usada na fase de medição da metodologia.
5.4. Análise do Modo e Efeito Potencial de Falhas (FMEA)
A abreviação FMEA vem do seu nome em inglês que é Failure Mode And Effects
Analysis. O FMEA consiste em um processo para:
•
sistematicamente identificar potenciais falhas de um produto/processo e seus
efeitos, antes que eles ocorram;
•
identificar as ações que eliminariam ou reduziriam a chance dessa falha
potencial ocorrer.
Pode-se dizer que o FMEA combate a Lei de Murphy, identificando se um novo produto,
processo ou serviço pode falhar. O FMEA não se preocupa apenas com problemas do
próprio projeto Six Sigma, mas com outras atividades e processos relacionados ao
projeto. Para utilizar o FMEA primeiro, uma lista de possíveis situações de falhas é
criada e avaliada por grau de importância. Com base na lista de falhas é gerada uma
lista de soluções que é posicionada a partir da eficácia com que cada uma delas
resolve os problemas, isto gera pontuações que permitem que a equipe priorize o que
pode dar errado e desenvolva medidas preventivas feitas para essas situações de
falha.
O FMEA deve ser entendido como uma ação antes da falha e não como uma reação
pós-falha, pois as reações pós-falha são mais custosas e causam danos maiores ao
projeto. Toda falha que podemos antecipar economiza dinheiro, tempo e aumenta a
qualidade do produto/serviço final, aumentando a satisfação do cliente.
Para trabalhar com o FMEA de maneira correta é necessário envolver representantes
de todas as áreas afetadas, pois são estes representantes que alimentarão o processo
de informações.
FMEA é um documento vivo e deve ser atualizado continuamente conforme as
mudanças ocorrem.
Com o FMEA é possível:
57
• identificar o que pode falhar;
• identificar como pode falhar;
• estimar o risco da falha;
• determinar o efeito da falha;
• avaliar os planos de controle;
• priorizar ações.
Segue abaixo um exemplo de planilha FMEA:
Figura 10 – Planilha FMEA
É importante entender a diferença entre o FMEA e a matriz C&E, além da diferença
visual. A matriz C&E tem um foco positivo, ela trabalha na identificação de quais X’s
devemos nos concentrar para termos certeza que iremos satisfazer os requerimentos
do cliente, X’s estes que são priorizados a partir da Espinha de Peixe e do Mapa do
Processo. Já quando falamos do FMEA temos um foco negativo, ele trabalha em
identificar como aqueles X’s podem falhar e qual é o efeito desta falha para o cliente. O
FMEA prioriza os X’s no impacto no cliente.
A priorização final dos X’s considera ambos os focos, o positivo e o negativo.
58
5.5. Teste de Hipóteses
No Six Sigma, precisamos ser capazes de estabelecer um nível de confiança sobre
nossas medições. Geralmente, um tamanho de amostra maior é desejável quando se
roda qualquer teste, mas às vezes isso não é possível. O Teste de Hipóteses auxilia as
equipes do Six Sigma a validarem os resultados de testes usando tamanhos de
amostra que vão de 2 a 30 pontos de dados.
Esta ferramenta nos ajuda julgar se a evidência é suficientemente forte para considerar
alguns X’s como um dos poucos vitais.
Os propósitos desta ferramenta são:
• prover base objetiva para avaliar a evidência de nossos dados;
• ajuda-nos a determinar se o que nós pensamos ver nos gráficos é fortemente
suportado pelos dados;
• quantificar o risco de nossa conclusão ser incorreta.
O Teste de Hipóteses nos ajuda a responder se há uma verdadeira diferença entre:
• as médias de 2 ou mais grupos;
• a dispersão dos dados em um grupo e a dispersão em outro grupo;
• a proporção de defeitos em um grupo e a proporção de defeitos em outro grupo;
• a taxa de ocorrência em um grupo e a taxa de ocorrência de outro grupo;
Existem alguns casos claros de necessidade de utilização desta ferramenta;
• querem-se analisar as entradas (X’s) para determinar se elas afetam a média da
Saída (Y);
• se queremos comparar nossa performance média versus o padrão da indústria
padrão ou benchmark;
• se tivermos 2 diferentes processos e queremos saber se um tem variação
diferente do outro;
• se quisermos saber se uma equipe (turno) tem uma melhor taxa proporcional de
defeitos de outro;
• se quisermos validar uma melhoria antes de implantar no resto.
59
O Teste de Hipóteses é muito importante porque basicamente queremos, a qualquer
momento, tomar decisões a partir de uma amostra de uma forma mais objetiva que
subjetiva.
5.6. Carta de Controle
A Carta de Controle ou Gráfico de Controle é uma ferramenta criada pelo Dr. Walter
Shewhart em 1924 para a análise e ajuste da variação de um processo em função do
tempo. Na época o Dr. Walter Shewhart foi o primeiro a formalizar a distinção entre
variação controlada e não controlada, que corresponde ao que chamamos de causas
comuns e causas especiais, e esta ferramenta acabou surgindo da necessidade de
separar esses dois tipos de causa de variação de qualidade.
As variações por causas comuns e causas especiais são definidas como:
• causas comuns - As variações provocadas por causas comuns, também
conhecidas como variabilidade natural do processo, são inerentes ao processo
considerado e estará presente mesmo que todas as operações sejam
executadas empregando métodos padronizados. Quando apenas as causas
comuns estão atuando em um processo, a quantidade de variabilidade se
mantém em uma faixa estável, conhecida como faixa característica do processo.
Neste caso, dizemos que o processo está sob controle estatístico, apresentando
um comportamento estável e previsível.
• causas especiais - As variações por causas especiais surgem esporadicamente,
devido a uma situação particular que faz com que o processo se comporte de um
modo completamente diferente do usual, o que pode resultar em um
deslocamento de seu nível de qualidade. Quando um processo está operando
sob a atuação de causas especiais de variação dizemos que ele está fora de
controle estatístico e neste caso sua variabilidade geralmente é bem maior do
que a variabilidade natural. As causas especiais de variação devem ser, de modo
geral, localizadas e eliminadas, e além disto devem ser adotadas medidas para
60
evitar sua reincidência. Alguns exemplos de causas especiais de variação são a
admissão de um novo operador, a utilização de um novo tipo de matéria-prima e
o descumprimento de padrões operacionais.
Portanto a Carta de Controle pode ser definida como um instrumento para o
monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo, ela
determina se a variação está dentro dos limites normais ou se ela resulta de um
problema ou de uma mudança fundamental no processo. É importante destacar que um
gráfico de controle não descobre quais são as causas especiais de variação que estão
atuando em um processo fora de controle estatístico, mas ele processa e dispõe
informações que podem ser utilizadas na identificação destas causas.
A Carta de Controle utiliza técnicas estatísticas para monitorar e controlar a variação
dos processos. As equipes do Six Sigma usam gráficos de controle para conduzirem o
desempenho de um processo em um eixo contra o tempo de outro eixo. O resultado é
uma representação visual do processo com três componentes principais: uma linha
central, um limite de controle superior e um limite de controle inferior. Podem ser
utilizadas uma terceira e uma quarta linha no gráfico que representam os limites de
especificação do cliente.
No gráfico da figura 11 está representada uma carta de controle:
Figura 11 - Carta de Controle
61
5.7. Delineamento de Experimentos (DOE)
Quando um processo é otimizado, todas as entradas são ajustadas para fornecer a
melhor e mais estável saída. O difícil, claro, é determinar o que aqueles ajustes de
entrada podem ser. Um Delineamento de Experimentos, ou DOE, pode ajudar a
identificar os ajustes de entrada otimizados.
O DOE é uma ferramenta que nos permite obter informações sobre como os fatores
X’s, sozinhos e em combinação, afetam um processo e seu Y. Esta ferramenta é
importante porque é a melhor maneira de determinar a relação de causa e efeito.
O DOE utiliza uma abordagem metódica, eficiente e de excelente custo-benefício para
coletar e analisar dados para determinar um modelo matemático que descreve a
relação entre os X’s e Y’s de um processo, ou a melhor configuração ou combinação
dos X’s. Por testar mais que um fator ao mesmo tempo, o DOE é capaz de identificar
todos os fatores e suas combinações que afetam os Y’s do processo.
Existem alguns fatores na utilização desta ferramenta que resultam em um resultado
financeiro significativo:
• por testar mais que um fator ao mesmo tempo, o DOE é capaz de identificar
todos os fatores e suas combinações que afetam os Y’s do processo em poucas
rodadas de testes;
• através de um delineamento balanceado, DOE nos permite fazer interpolação de
resultados;
• através de replicações escondidas a quantidade de experimentos para alcançar
o objetivo é minimizada.
O valor da economia em dinheiro com o uso do DOE aumenta, e não linearmente,
conforme aumenta o número de fatores X’s requeridos no estudo.
A utilização do DOE pode ser dividida em 3 fases principais conforme demonstra o
fluxograma abaixo:
62
Preparação para o DOE
1. Selecione seu(s) Y’s
2. Selecione seus X’s
3. Selecione os níveis
de cada X
4. Faça um análise de
risco dos níveis de
seus Xs
5. Selecione o tipo de
DOE
6. Comunique o Plano
7. Treine as pessoas
que “rodarão” o DOE
Execução do DOE
8. Elabore o DOE no
Minitab
9. Rode/execute o
experimento (as
provas) – ordem
randomica
10. Coloque os resultados
no Minitab
Analisar os resultados do DOE
11. Faça gráficos dos
resultados
12. Faça gráfico dos
resíduos
13. Interprete os resíduos
14. Examine os efeitos dos
fatores
15. Desenvolva um modelo
de previsão
16. Determine as
condições ótimas
17. Verifique/confirme o
modelo de previsão
Figura 12 – Fluxograma DOE
Algumas barreiras podem impedir o efetivo uso do DOE:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
problema e objetivos não estão claro;
brainstorming inadequado;
resultados dos experimentos não são claros;
ter a falsa idéia que demora muito e é custoso;
necessidade de ter a reposta instantânea;
não compreensão da estratégia e das ferramentas do DOE;
insegurança no estágio inicial;
falta de orientação e suporte gerencial;
análise e Interpretação dos dados tendenciosa, parcial
Realizar um DOE pode levar tempo, mas as vantagens são significativas. A maior
recompensa é a compreensão adquirida no processo.
5.8. Pugh Matrix
A Pugh Matrix ou diagrama de Pugh (criada por Stuart Pugh na década de 90) é um
método que compara diferentes conceitos, cria alternativas de conceitos fortes a partir
de conceitos fracos e com base nisto chega a um conceito ótimo que pode ser um
híbrido ou variante do melhor de todos os conceitos.
Esta ferramenta se baseia no pressuposto de que o projeto de produto deve englobar a
confrontação de diversos conceitos ou concepções diferentes acerca dos mesmos, a
fim de possibilitar seu desenvolvimento. É feita uma análise dos pontos positivos,
pontos negativos e equivalência dos conceitos propostos em relação ao conceito de
63
referência. Esta técnica possibilita a escolha do melhor conceito, chamado de conceito
vencedor, a ser adotado para o produto.
A grande utilidade da Pugh Matrix vem do fato dela não requer uma grande quantidade
de dados quantitativos sobre os conceitos de projeto, algo geralmente não disponível
neste estágio do projeto.
Os passos para a criação da Pugh Matrix são:
1. listar alternativas de conceitos;
2. listar critérios em relativa prioridade;
3. selecionar um conceito como base/referência;
4. avalie cada conceito em cada critério com base numa referência:
- melhor que (+);
- pior que (-);
- igual (s).
5. identificar o(s) melhor(es) conceito(s) e tente criar novos conceitos híbridos a partir
do aprendizado;
6. elimine os conceitos mais fracos e repita o processo.
Na figura 13 temos um exemplo de uma Pugh Matrix:
Figura 13 – Pugh Matrix
64
Existem algumas dicas que auxiliam na elaboração e na utilização da Pugh Matrix:
• evite número excessivo de critérios;
- 15-20 (ou menos) é melhor
- Custo sempre dever ser um dos critérios
• critérios que são cumpridos por todos os conceitos de projeto devem se
retirados, eles não são úteis para comparação.
• você pode dar um peso para cada critério ou simplesmente colocar em ordem de
prioridade.
Se conceito vencedor é superior em todos os critérios não há
necessidade de dar pesos;
• use produtos/ofertas dos competidores para ajudar a identificar e construir seus
pontos fortes.
Estas dicas tornam o trabalho com a Pugh Matrix mais fácil e objetivo.
5.9. Benchmarking
O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de
benchmarking. Esta ferramenta é a busca das melhores práticas na indústria que
conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por
meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de
melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.
Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas,
principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do marketing.
Esta ferramenta de melhoria, permite a organização:
• medir sua performance ou seu processo contra outra organização que tem as
melhores práticas - classe “A”;
• determinar como aquelas companhias conseguem seu nível de performance;
• usar a informação para melhorar sua própria performance.
As Associações & Grupos de Comércio, livrarias, internet, Conselho Estratégico
Coorporativo, entre outros são algumas fontes de benchmarking.
65
Qualquer produto/serviço que existe no mercado, o qual consideramos serem melhores
que aquele que temos e que podemos aprender com ele para melhorar nossos próprios
produtos/serviços devem ser utilizados para fazer benchmarking.
Existem 4 tipos de benchmarking:
• Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase
impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados
diretamente com a sua atividade à concorrência.
• Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da
própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.).
Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a
valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão
sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
• Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num
processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na
maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a
entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de
Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as
empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
• Benchmarking funcional: Baseado numa função específica, que pode existir ou
não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma
atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem.
Por buscar os melhores produtos e as melhores práticas do mercado o benchmarking
pode ser considerado uma ferramenta extremamente importante na busca de
competitividade e melhora de qualidade nos produtos e serviços das organizações,
refletindo em ganhos financeiros.
66
5.10. Folha de Verificação
A Folha de Verificação é um formulário usado para facilitar coleta e registro dos dados,
no qual os itens a serem examinados já estão impressos. O objetivo desta ferramenta é
facilitar a coleta dos dados e organizar os mesmos ainda na fase de coleta.
O uso da Folha de Verificação economiza tempo, pois dispensa a necessidade de se
desenhar figuras ou escrever números repetitivos.
Para utilizar a folha de verificação é importante:
• definir objetivo da coleta de dados e tipo folha;
• estabelecer título, campos de registros, instruções;
• instruir pessoal e realizar pré-teste;
• decidir qual o período no qual se vai recolher a informação.
Na figura 14 temos um exemplo de uma folha de verificação da distribuição de
frequência de um item de controle em processo produtivo:
Figura 14 - Folha de Verificação
A Folha de Verificação é uma ferramenta extremamente simples mais que simplifica
muito a coleta de dados se utilizada de maneira correta.
67
5.11. Gráfico de Pareto
Para entendermos o Gráfico de Pareto é interessante se conheça antes o Princípio de
Pareto. Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano
Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa
mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a
relação que ficou conhecida como Principio de Pareto ou o princípio 80-20. Segundo
este princípio 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos. O Princípio de
Pareto foi sugerido por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista
italiano.
No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princípio demonstrando que alguns
poucos fatores são responsáveis pelas maiorias dos efeitos observados, com base no
exposto ele estabeleceu um método que permite classificar os problemas da qualidade,
identificando os problemas e denominando-os como:
poucos vitais – representam um pequeno número de problemas, mas que no entanto
resultam em grandes perdas para a empresa.
muitos Triviais – uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande
número, convertem-se em perdas pouco significativas.
Esse método foi denominado por Dr. Juran como Análise de Pareto. A forma gráfica de
apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida como Gráfico de
Pareto ou Diagrama de Pareto.
O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados
desde o mais frequente até o menos frequente. Esta ferramenta tem como objetivo
estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística,
com isso ele nos permite concentrar esforços em áreas onde podem ser obtidos
maiores ganhos.
Os passos para construir um Gráfico de Pareto são:
1. defina o objetivo da análise (por exemplo: índice de rejeições);
2. estratifique o objeto a analisar (índice de rejeições: por turno; por tipo de defeito;
por máquina; por operador; por custo);
68
3. colete os dados, utilizando uma folha de verificação;
4. classifique cada item;
5. reorganize os dados em ordem decrescente;
6. calcule a porcentagem acumulada;
7. construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical;
8. construa a curva da porcentagem acumulada, ela oferece uma visão mais clara
da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.
Na figura 15 temos um exemplo de Gráfico de Pareto:
Tempo de Parada de Máquina
100
40
91,7
80
68,1
30
25
20
15
60
43,1
40
10
20
Frequência Acumulada
Nº Ocorrências
100,0
80,6
35
5
0
0
Manutenção
Troca de
Corretiva
Ferramentas
Carga e
Descarga
Manutenção
Preventiva
Outros
Figura 15 – Gráfico de Pareto
Para utilizar corretamente esta ferramenta é extremamente importante não deixar de
usar o bom senso, pois nem sempre os eventos mais freqüentes ou de maior custo são
os mais importantes. Por exemplo 2 acidentes fatais requerem maior atenção que 100
cortes no dedo.
5.12. Gráfico de Dispersão
Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas
variáveis quantitativas. Esse gráfico é utilizado para visualizar o tipo de relacionamento
existente entre essas variáveis. Essa ferramenta exibe uma série como um conjunto de
pontos e os valores são representados pela posição desses pontos no gráfico. As
69
categorias são representadas por diferentes marcadores no gráfico. Normalmente, os
gráficos de dispersão são usados para comparar dados agregados por categorias.
O gráfico de dispersão é utilizado com o objetivo de aumentar a eficiência de métodos
de controle de processo, detectar problemas e auxiliar no planejamento de ações de
melhoria.
Na figura 16 temos um exemplo de gráfico de dispersão:
Figura 16 – Gráfico de Dispersão
O Gráfico de Dispersão tem diferentes classificações dependendo da posição dos
pontos no gráfico e da intensidade de relação, são elas:
Figura 17 – Tipos de Gráfico de Dispersão
70
6. UTILIZAÇÃO DO SIX SIGMA
6.1. Conhecendo o Lean Thinking
O Lean Thinking (Pensamento Enxuto) teve sua origem no ambiente de produção da
indústria de manufatura, mais precisamente no Sistema Toyota de Produção. Após a
segunda guerra mundial a Toyota começou a produção de carros de passeio, quando
se deparou com alguns problemas. Os principais problemas foram:
• o mercado japonês era limitado com relação a volume, volume esse que era
muito baixo;
• o mercado necessitava de vários modelos de automóveis;
• havia uma concorrência muito forte dos carros americanos.
Com base nestes problemas, a Toyota precisava reagir para se manter competitiva no
mercado e para isso desenvolveu o Sistema Toyota de Produção, que em 1990 passou
a ser chamado de Lean Production (produção enxuta) por John Krafcik. Desde então,
esta metodologia vem sendo amplamente difundida e aplicada com ótimos resultados
nos mais diferentes setores dentro das organizações, bem como em empresas que
trabalham em diferentes segmentos de mercado: construção civil, automobilístico,
aeronáutico, serviços, saúde, entre outros.
O Lean Thinking é definido por Womack & Jones, como uma abordagem segunda a
qual existe uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma
empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e
operações de produção, segunda a qual se tenta fazer cada vez mais com menos
(menos equipamentos, menos esforços humanos, menos tempo, etc).
O diagrama da figura 15 mostra as particularidades de cada sistema de produção e a
evolução ocorrida na indústria graças à introdução destes novos sistemas de produção:
71
Figura 18 – Evolução dos Sistemas de Produção
Pelo diagrama vemos que a produção enxuta significou no mercado a introdução de
uma alta variedade de produtos baseada em uma grande evolução no sistema de
produção. Também houve um salto de qualidade significativo, pois a qualidade é
garantida na fonte, na definição do processo e deixou de ser garantida em uma
inspeção final que descobria o defeito e havia uma aprovação ou desaprovação do
produto ou serviço final e uma necessidade de correção do erro. A produção enxuta,
em termos, conseguiu reunir as melhores características das suas duas antecessoras.
Existem sete princípios chaves que baseiam o Lean Thinking:
1. identificação das características que agregam valor;
2. identificação da cadeia de valor;
3. fazer com que as etapas fluam;
4. produção puxada;
5. aperfeiçoamento contínuo de todas as atividades da empresa em busca da
excelência;
6. educação e treinamento dos colaboradores para o trabalho em equipe;
7. identificação e eliminação de desperdícios.
Identificação das características que agregam valor – A determinação das
características que criam valor só podem ser feitas pelo cliente final. Especificar o valor
com precisão é o primeiro passo essencial no Lean Thinking. O valor é expresso pela
72
forma como o produto atende as necessidades e expectativas do cliente, por certo
preço em um determinado período.
Identificação da cadeia de valor – A sequência de atividades, que agregam valor ou
não, necessárias para transformar matéria prima em produto acabado são chamadas
de fluxo de valor. Especificamente, a análise da cadeia (fluxo) de valor apresenta três
tipos de atividades: aquelas que realmente agregam valor, muitas outras que não criam
valor mas são necessárias e descobrem-se muitas atividades que não criam valor e
devem ser eliminadas imediatamente.
Fazer com que as etapas fluam – Uma vez mapeada a cadeia de valor e eliminadas as
atividades que geram desperdícios, o próximo passo é fazer as etapas fluírem. O fluxo
é o movimento contínuo de produto ou serviço, por meio do sistema, até o cliente.
Produção puxada – Na produção puxada nada é produzido até o cliente, seja ele
interno ou externo, solicite determinado item ou produto. O pedido do cliente é
transformado em uma ordem de fabricação que é emitida para o último estágio do
processo produtivo e este, por sua vez, solicita a etapa anterior os itens que lhe são
necessários. Este processo se repete até a primeira etapa do processo de produção.
Existem duas regras básicas que devem ser obedecidas: o processo precedente
(fornecedor) deve produzir apenas a quantidade requisitada pelo processo subsequente
e o processo subsequente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os
itens na quantidade e tempo requeridos.
Aperfeiçoamento contínuo de todas as atividades da empresa em busca da excelência Depois de concluídas com sucesso as etapas anteriores, é notado que os processos de
redução de custos, tempo e eliminação de desperdícios são infinitos e sempre podem
ser melhorados. Como um dos efeitos secundários do Lean, a qualidade é melhorada,
pois a simplificação do processo resulta na redução da variação.
Educação e treinamento dos colaboradores para o trabalho em equipe – É necessário
educar continuamente os colaboradores para ajudar no seu auto-desenvolvimento,
auto-estima e treiná-los para acompanhar a evolução dos processos que se renovam a
uma velocidade crescente.
Identificação e eliminação de desperdícios – Desperdício é considerado qualquer
atividade que gera custos para a organização mas não cria valor. Quando se fala de
73
eliminação total do desperdício é necessário saber que o aumento da eficiência só faz
sentido se associado à redução de custos. Existem algumas categorias de desperdício:
• superprodução – É a produção que não é vendida gerando um estoque
desnecessário, o que incorre em custo de armazenagem.
• espera – Ocorre normalmente pela falta de insumos, quebra de máquina, falta de
pedido do cliente, etc.
• transporte interno – O transporte interno tem um custo alto para a organização,
adiciona tempo e energia, mas não adiciona valor aos produtos.
• estoque – O estoque em excesso pode ser considerado o maior de todos os
desperdícios. A armazenagem consome espaço, um sistema de logística dentro da
fábrica, pode danificar o material e gera custo de manutenção do capital.
• movimentação – Todas as ações realizadas demandam tempo, quanto maior for
o número de movimentação ou ações desnecessária, maiores serão os custos
gerados em função dos desperdícios.
• produtos/serviços defeituosos – Em um produto/serviço com problema o
desperdício é maior do que o próprio produto/serviço, pois por se tratar de uma
linha de produção, os processos subsequentes podem ser afetados e incorrer, por
exemplo, em uma parada de linha, além de gerar custos de retrabalho se o defeito
for recuperável.
Segundo NAVE a metodologia Lean tem alguns pressupostos:
1. As pessoas valorizam o efeito visual do fluxo;
2. O desperdício é o maior obstáculo ao lucro;
3. Várias pequenas melhorias em rápida sucessão trazem mais benefícios do que
um estudo analítico;
4. Os efeitos da integração do processo serão resolvidos pela corrente de valor.
O fato é que a produção enxuta, além dos ganhos de produtividade, gerou para as
organizações também ganhos de competitividade, influenciou a estratégia empresarial
das organizações que passaram a adotá-la, principalmente porque estas conseguiram
integrar de forma mais adequada a fabricação como parte estratégica de negócios e
começaram a desfrutar dos resultados de relacionar o potencial e os produtos da
organização às oportunidades do mercado.
74
6.2. Lean Six Sigma
O Lean Six Sigma é uma fusão de dois conceitos de gestão, como o próprio nome nos
remete, se trata da fusão do Lean Thinking com o Six Sigma. Trata-se de utilizar a
metodologia Six Sigma no sistema de produção enxuta. Isto é possível porque as
metodologias são muito mais parecidas que diferentes, e é nessas diferenças é que
elas se completam.
A necessidade de união do Lean Thinking com o Six Sigma se dá porque o Lean não
pode conduzir um processo com controle (ferramentas) estatístico e o Six Sigma, por
sua vez, não consegue melhorar a velocidade do processo e reduzir o capital investido
e com a união dos dois é possível alcançar estes objetivos.
O Lean Six Sigma é uma metodologia que maximiza o valor dos acionistas para atingir
o mais rápido a razão do melhoramento para satisfação do cliente, baixar o custo,
qualidade, melhorar a velocidade do processo e retorno do capital investido.
Portanto, a intersecção entre os objetivos Six Sigma e os objetivos Lean nos leva a
concluir que o Lean Six Sigma é uma filosofia focada no cliente.
Figura 19 – Intersecção Lean e Six Sigma
Quando fazemos a fusão do Lean thinking com o Six Sigma conseguimos
simultaneamente reduzir as atividades que não agregam valor ao processo e melhorar
75
a qualidade das atividades que agregam valor. O resultado desta união é a melhora na
qualidade do produto/serviço, agilidade no processo e a redução de custos
simultaneamente como demonstra o gráfico abaixo:
Figura 20 – Resultado Lean Six Sigma
É possível perceber que o Lean Six Sigma é uma ótima metodologia para ser adotada
por organizações que desejam crescer tanto em competitividade quanto em porte frente
ao mercado, crescimento este que resulta na melhoria da imagem da organização.
Deve-se ter consciência que o resultado não será imediato, trabalhar muito e ter
paciência para colher os frutos do trabalho.
6.3. Aplicação da metodologia Six Sigma em diferentes segmentos
Neste capítulo serão mostradas três análises de caso que se referem a diferentes
processos. O caso 1 é ligado a desenvolvimento de software, o caso 2 sobre uma obra
de construção civil e o caso 3 sobre rotatividade de estoque de uma empresa de fio de
cobre.
Com esta análise será possível ver que o Six Sigma tem outras aplicações além do
ambiente de manufatura e se encaixa muito bem a qualquer situação. É necessário
76
acabar com a mística existente no mercado que a metodologia Six Sigma só pode ser
aplicada ao ambiente de linha de produção. A metodologia pode ser amplamente usada
não só em diferentes segmentos de atuação como também em diferentes setores
dentro da própria organização.
6.3.1. Caso 1: Empresa desenvolvedora de Software
Este caso trata de uma empresa multinacional de desenvolvimento de software
embutido. A empresa em questão já era utilizava a metodologia Six Sigma em seus
processos industriais quando resolveu fazer uso do Six Sigma na modalidade de
software, aplicando-o a processos que se apresentaram mais vulneráveis e que
geravam maior risco para seus negócios. A organização tem certificação SW-CMM
nível 3 e deseja subir para nível 4. Os projetos da organização, em geral, são de curta
duração.
O projeto que será apresentado a seguir tinha como objetivo a redução de erros de
lógica de uma das equipes de programação, de acordo com o método DMAIC, que
apresentou as seguintes atividades em cada fase:
Definir: Detectou-se um aumento significativo da quantidade de retrabalho na
programação de software e em decorrência disso, elaborou-se este projeto.
Medir: Havia uma quantidade alta de horas gastas, além de uma variância também alta
entre as médias das equipes, evidência discrepância técnica.
Analisar: Por meio da análise de causa e efeito, identificou-se as causas que eram: falta
de infra-estrutura, não atendimento de todas as exigências dos processos, falta de
padronização de produtos, falta de ferramentas de automação e de treinamento
adequado.
Melhorar: Foi utilizado o FMEA (Failure Model and Effect Analysis) para buscar a
priorização das ações de melhoria propostas.
77
Controlar: Para o controle foi utilizado o CEP (Gráfico de Controle Estatístico do
Processo) e notou-se uma sensível redução do tempo de construção do software que
passou de 5h13’ (sigma 3,74) para 1h09’ (sigma 5,74).
6.3.2 Caso 2: Construção Civil
Este caso voltado para a indústria da construção civil mostra como é possível utilizar a
metodologia Six Sigma no segmento. O caso trata de uma construção de 45 prédios de
4 andares, com 20 apartamentos cada, totalizando 900 unidades habitacionais. Essa
construção foi feita para a reurbanização de uma favela da Zona Sul de São Paulo, sua
duração foi de 14 meses e o seu objetivo de negócio é proporcionar melhores
condições de vida oferecendo infra-estrutura e apartamentos econômicos.
A motivação para uso do Six Sigma foi: redução de desperdícios de materiais e de mãode-obra por parte das empreiteiras.
Utilizou-se o método DMAIC, na construção, para processo de projeto e construção
habitacional. Abaixo, encontram-se descritas, de forma sucinta, as atividades realizadas
em casa fase do método:
Definir: Há um alto índice de não conformidades rotineiras neste tipo de construção. O
engenheiro que faz a fiscalização abre relatório a cada ocorrência de falha. Os tipos de
falhas se repetem, variando geralmente em relação à quantidade. Então, definiu-se
como meta a redução de 25% das não conformidades, o que significava um redução de
custo de no mínimo 20% entre janeiro e outubro de 2003.
Medir: Foi feito o levantamento da quantidade e do tipo de falhas ocorridas em três dos
45 prédios do conjunto habitacional. A média de não conformidades foi de 57 por
prédio, o que equivale a R$1800,00/prédio. Os tipos de falhas ocorridas foram descritos
e as suas respectivas quantidades em cada prédio mês a mês em quadros-resumo. O
resultado obtido foi que ocorreram 52 falhas no prédio 9, 62 no prédio 40 e 60 no prédio
41. As não conformidades encontradas estavam relacionadas a fundações, estrutura de
78
concreto armado, alvenaria estrutural, controle tecnológico, esquadrias, acabamento,
rede telefônica, pintura externa.
Analisar: A partir dos quadros-resumos de cada prédio, foram feitos Diagramas de
Pareto de:
•
quantidade de não conformidades x categoria (tipo de falha detectada)
•
freqüência relativa (%) x Categoria
•
curva de freqüência acumulada (%) x Categoria.
Prosseguindo a análise, correlacionando agora o custo da correção de cada tipo de não
conformidade, forma feitos novos Diagramas de Pareto e foram detectadas duas falhas
prioritárias: de categoria 1 - estacas hélice contínua executadas com excentricidade no
prédio 39 e de categoria 2 - erro na execução da concretagem das vigas das lajes
nervuradas de concreto nos prédios 40 e 41. Como o maior número de erros ocorreu no
prédio 40, seguido pelo 41 e 39, respectivamente e como o problema de categoria 2 era
o que representava o maior custo, resolveu-se então utilizar o Diagrama de Ishikawa
para determinar a causa-raiz do problema da concretagem das vigas, dada por mão-deobra inexperiente e desmotivada que errou na utilização do vibrador de concreto.
Melhorar: Na busca pela melhoria, por meio da eliminação da causa-raiz levantada,
traçou-se um plano de ação com o auxilio da ferramenta 5W1H – que, quem, quando,
onde, por que e como.
O Plano de Ação 01 visou a correção da causa-raiz da categoria 2, mas fazendo-se
levantamento de falhas no prédio 42, no qual foi executado teste piloto do plano de
ação 01, encontrou-se 46 falhas. Foi tomada a decisão de fazer nova aplicação do
DMAIC para correção da execução da fundações dos prédios. Utilizando-se do DMAIC
e executando igualmente os passos acima, chegou-se a causa-raiz do problema das
fundações: erro no içamento da armadura devido a defeito do guindaste e da máquina
perfuratriz hidráulica, não tendo sido monitorada a verticalidade da torre e da estaca.
Também foi realizada a geração de base da dados de DMAIC aplicado para
retroalimentação do processo, aprendizado em novas obras e melhoria contínua em
empreendimentos de Construção Civil.
79
Controlar: Os resultados não só melhoraram mas superaram as expectativas, pois
ocorreu redução de 26% na quantidade total de não conformidades, sendo que o
esperado era de 25%.
6.3.3. Caso 3: Rotatividade de fio de cobre
A empresa em que foi aplicada a metodologia é uma multinacional francesa que usa
como matéria-prima o fio de cobre redondo. O resultado pretendido por meio da
aplicação da metodologia era melhorar o giro de estoque e com isso, fazer um melhor
uso do fluxo de caixa, diminuir desperdícios e evitar a má qualidade nos processos.
Abaixo se encontram descritas, de forma sucinta, as atividades realizadas em casa fase
do método:
Definir: A melhoria da rotatividade do fio de cobre foi definida como o problema-alvo
após a análise de que se tratava de matéria-prima fundamental do processo e, portanto,
estratégica e em decorrência de consulta no SAP (Sistemas, Aplicações e Produtos
para Processamento de Dados) da empresa e constatação de um estoque excessivo
que gera altos investimentos e compromete o fluxo de caixa da empresa.
Com base no exposto foi definido o problema a atacar: o estoque. Também foi traçada
a meta: definição de nível adequado de material a ser comprado para que não haja
interrupção do processo produtivo e ao mesmo tempo evite a manutenção de altos
níveis de estoque. O escopo do projeto abrange o fornecedor e a empresa
multinacional. Definiu-se o time de projeto e os resultados esperados: giro de 2 no
estoque, melhoria no tempo de entrega por parte do fornecedor e financiamento do
estoque pelo fornecedor. A duração do projeto estabelecida foi de 4 meses.
Medir: Por meio da base de dados do SAP, observou-se que no período de fevereiro de
2002 a fevereiro de 2003 o consumo de material sempre se manteve abaixo do nível de
material estocado. Foi utilizado o Histograma Acumulado para encontrar a média da
rotatividade, que foi de 0,5646, e descobrir que se tratava de uma distribuição normal.
O fornecedor tem lead time de 7 dias.
80
Analisar: Buscou-se analisar como era feito o pedido de compra, segundo fluxo de
informação entre os setores de Engenharia, Planejamento e Compras. O Almoxarifado
confere e distribui os materiais. Após visita ao Almoxarifado em companhia do setor de
Compras, percebeu-se realmente que o estoque era alto, cerca de 2 vezes a produção
mensal, o que era desnecessário vide lead time pequeno do fornecedor. As possíveis
causas de estoque alto foram então identificadas por meio do uso do Diagrama de
Ishikawa ou Espinha de Peixe.
Melhorar: Identificou-se como pontos a melhorar a necessidade de dados confiáveis de
listas técnicas de produtos finais, informação precisa sobre entrega de fornecedor para
se calcular corretamente a quantidade certa e segura para a produção. Identificou-se
também a necessidade de recursos como softwares confiáveis, treinamentos com uso
de ferramentas estatísticas e entrada de dados confiáveis e reais no sistema. O
processo será monitorado, por meio de relatórios mensais extraídos do SAP. Algumas
atividades deverão ser realizadas para atingir a melhoria proposta: acompanhar
indicador de rotatividade buscando-se atingir nível 2; realização de brainstorming para
buscar causas de possíveis gargalos em compras e uso de métodos estatísticos para
medir desvios de processo.
Controlar: O controle será realizado com o auxílio de relatórios provenientes do SAP e
monitoramento do desenvolvimento das ações realizadas para se atingir rotatividade 2.
Estreitamento da relação com fornecedor na busca do cumprimento de prazos e
quantidades estabelecidos. Controle mais apurado de informações transmitidas entre
departamentos. Assim que objetivo proposto for atingido, será feita a busca de novos
pontos a melhorar e aplicar novamente os passos do DMAIC.
81
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Alcançar os seis sigmas de qualidade é um salto grande para qualquer organização,
demanda muito trabalho, tempo, dinheiro e comprometimento dos profissionais ligados
ao projeto. É muito importante o apoio incondicional da alta cúpula da organização para
o sucesso do programa, sucesso este que pode representar um futuro brilhante para as
organizações que conseguirem atingi-lo, em compensação o fracasso no programa
pode representar o fracasso da organização, pois atualmente o Six Sigma é uma
metodologia muito utilizada no mercado e com toda a preocupação que as
organizações atuais têm com o controle de qualidade a utilização da metodologia se
tornou uma tendência muito forte de mercado.
Para alcançar este nível de perfeição é necessário ter uma equipe bem treinada para a
utilização correta da metodologia e das suas ferramentas, pois só assim serão
alcançados os resultados esperados.
O programa Six Sigma pode ser amplamente utilizado pela organização, desde seu
setor de produção, onde o Six Sigma teve sua origem, até setores administrativos com
a obtenção de resultados surpreendentes. A metodologia também pode ser aplicada em
diversos segmentos de negócio, conforme pudemos ver nas análises de caso.
Quando a metodologia Six Sigma é utilizada em conjunto com o Lean Thinking, os
resultados são ainda melhores, pois as duas metodologias se completam, o Six Sigma
com suas ferramentas estatísticas e o Lean com a sua melhoria de desempenho nos
processos. O Lean Six Sigma consegue aliar a melhora de qualidade com o aumento
velocidade nos processos, isso significa um ganho significativo principalmente quando
pensamos em uma linha de produção. O resultado que esta união traz é tão
surpreendente que ela torna possível produzir mais com menos defeitos.
Para finalizar o Six Sigma já não é somente uma visão de futuro, mas de presente
também. O programa não é o único passo para uma organização alcançar o sucesso,
mas pode-se dizer que é um passo extremamente importante para qualquer
organização que queira ir mais longe e ter mais sucesso.
82
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