UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – NPGA
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL AVANÇADA – CPA
ANÁLISE DO PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE
SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE – SMS, EM PLATAFORMAS DE
SONDAGEM AUTO-ELEVATÓRIA – NNE, DA PETROBRÁS.
Carlos Alberto Pires Daltro Junior
Paulo César Sales Coelho
Tiago Brandão Correia
Este artigo monográfico é apresentado
como parte obrigatória e integrante da
disciplina Métodos de Pesquisa I, do Curso
de Pós-Graduação em Administração da
UFBA, Turma 03/01, sob orientação do
Prof. Robinson Tenório.
Salvador – Bahia
Julho 2004
II
ANÁLISE DO PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE
SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE – SMS, EM PLATAFORMAS DE
SONDAGEM AUTO-ELEVATÓRIA – NNE, DA PETROBRÁS.
AUTORES:
Carlos Alberto Pires Daltro Junior
Paulo César Sales Coelho
Tiago Brandão Correia
III
RESUMO:
A E&P – SERV/US – SAE – Unidade de Serviços de Sondagem Auto-Elevatória da Petrobrás
começou a operar em novembro de 2000, operando cinco plataformas e gerenciando mais
uma. Essas plataformas seguem rígidas normas de segurança e cuidados com o meio
ambiente, pois as atividades das mesmas são consideradas de altíssimo risco para as partes
envolvidas e para o meio ambiente. Diante de um quadro de funcionários próprios e
contratados, o que causa uma dificuldade em manter o controle e o padrão de atividades
desempenhadas em uma organização, e de um quadro de altíssimo risco, extremamente
delicado, a Petrobrás conseguiu corrigir e implementar um Sistema de SMS – Segurança,
Meio Ambiente e Saúde com enorme sucesso. Diante disso, resolveu-se estudar como a
Petrobrás desenvolveu e executou esse grande projeto estratégico, a fim de obter um modelo
adaptável de planejamento estratégico para outras organizações. O Planejamento é a primeira
das funções administrativas e requer o reconhecimento do ambiente da organização, a
estimulação da criatividade e o encorajamento de novas idéias e abordagens inovadoras aos
desafios da administração, como também deve levar em conta o componente psicológico das
pessoas envolvidas na organização. Para a realização dos objetivos organizacionais é
fundamental a identificação dos fatores críticos. A Petrobrás contratou uma empresa de
consultoria mundialmente conhecida, a DuPont Safety Resources, para realizar uma auditoria
em suas unidades, e esta empresa fez um levantamento detalhado de todos os pontos críticos
existentes. A partir daí, foram tomadas medidas corretivas, de maneira que o Sistema tornouse um processo contínuo, envolvendo desde a alta gerência, até os empregados contratados, e
fez com que cada um se sentisse responsável pelo sucesso da implementação e manutenção do
programa, que atingiu as metas estabelecidas antes do prazo previsto e foi de grande sucesso
em uma organização do porte da Petrobrás, servindo de modelo para outras unidades
espalhadas pelo Brasil.
IV
ABSTRACT:
E&P - SERV/US - SAE - Unidade de Serviços de Sondagem Auto-Elevatória of Petrobrás it
began to operate in November of 2000, operating five platforms and more management one.
Those platforms follow rigid norms of safety and cares with the environment, because the
activities of the same ones are considered of high risk for the involved parts and for the
environment. Before a picture of own and contracted employees, what causes a difficulty in
maintaining the control and the pattern of activities carried out in an organization, and of a
picture of high risk, extremely delicate, to Petrobrás got to correct and to implement a System
of SMS - Safety, Environment and Health with enormous success. Before that, she decided to
study as to Petrobrás it developed and it executed that great strategic project, in order to
obtain an adaptive model of strategic planning for another organizations. The Planning is the
first of the administrative functions and it requests the recognition of the atmosphere of the
organization, the stimulation of the creativity and the encouragement of new ideas and
innovative approach to the challenges of the administration, as well as it should take into
account the people's psychological component involved in the organization. For the
accomplishment of the objective organization it is fundamental the identification of the
critical factors. To Petrobrás it globally hired a consultation company well-known, DuPont
Safety Resources, to accomplish an audit in its units, and this company made a detailed rising
of all the existent critical points. Starting from there, measured corrective was taken, so that
the System became a continuous process, involving from the high management, until the
contracted employees, and she did with that each one if it felt responsible for the success of
the implementation and maintenance of the program, that reached the goals established before
the foreseen period and it was of great success in an organization of the load of Petrobrás,
serving as model for other units spread by Brazil.
V
SUMÁRIO:
p.
1.0
INTRODUÇÃO
01
2.0
REVISÃO DE LITERATURA
06
3.0
QUESTÕES OPERACIONAIS
16
4.0
METODOLOGIA
18
4.1
Abordagem
18
4.2
Local
18
4.3
Fonte de dados
18
4.4
Procedimento de coleta
19
4.5
Tratamento de dados
19
4.6
Análise dos dados
19
5.0
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
20
5.1
Identificação da necessidade de correção
20
5.2
Levantamento dos pontos críticos
20
5.3
Avaliação dos riscos
23
5.4
Planejamento das ações corretivas e preventivas
29
5.4.1
Treinamento dos empregados
31
5.4.2
Auditoria
33
5.4.3
Equipamentos e instalações
35
5.4.4
Comunicação
36
5.4.5
Saúde ocupacional
37
VI
p.
5.4.5.1
Atividades promotoras do bem estar
40
5.4.5.1.1 Programa coração & ação
40
5.4.5.1.2 Programa de readaptação profissional
40
5.4.5.1.3 Programa de prevenção e recuperação de dependência química
40
5.4.5.1.4 Programa dez minutos de higiene
41
5.4.5.1.5 Programa de ginástica na empresa
41
5.4.5.1.6 Programa de educação para saúde
42
5.4.5.1.7 Programa de saúde bucal
42
5.4.5.1.8 Programa de vigilância epidemiológica
42
5.4.5.1.9 Programa médico para situações de emergência
43
5.4.6
Organização para controle de emergência
43
6.0
CONCLUSÃO
45
7.0
REFERÊNCIAS
50
8.0
GLOSSÁRIO
52
VII
TABELAS E GRÁFICOS:
p.
Tabela 1
Taxa de freqüência de acidente com afastamento (TFCA)
04
Tabela 2
Severidade dos riscos
27
Tabela 3
Probabilidade/freqüência dos riscos
27
Gráfico 1
Taxa de freqüência de acidente com afastamento
04
VIII
1.0 INTRODUÇÃO
A E&P-SERV/US-SAE - Unidade de Serviços de Sondagem Auto-Elevatória
iniciou suas atividades em novembro de 2000. A criação do então Serviços Compartilhados
de Sondagem Auto-Elevatória originou-se do novo modelo de gestão e organização da
PETROBRÁS. Sua atribuição, dentro da nova estrutura organizacional, é a de prestar serviços
de Sondagem Auto-Elevatória às Unidades de Negócio da PETROBRÁS, com plataformas
próprias ou contratadas, de acordo com as políticas e metas do E&P.
A Unidade opera 5 (cinco) plataformas próprias - PETROBRÁS I, PETROBRÁS III,
PETROBRÁS IV, PETROBRÁS V e PETROBRÁS VI - e, atualmente gerencia o contrato de
operação de 1 (uma) plataforma – a PA-29 (Schahin Engenharia). Além destas gerências, a
unidade possui mais quatro: o Suporte Administrativo (SADM); o Suporte Técnico
Operacional (STO); Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) e a Programação de Contato
com o Cliente (PCC), que dão suporte técnico às plataformas.
As plataformas da E&P-SERV/US-SAE seguem rígidas normas de segurança e
cuidados com o meio ambiente, seu sistema abrange todas as atividades e instalações do
Órgão e tem como referência as normas NBR ISO 9001:2000 (Sistema de Gestão da
Qualidade – Requisitos), NBR ISO 14001:1996 (Sistema de Gestão Ambiental –
Especificação e Diretrizes para uso) e BS8800:1996 (Sistema de Gerenciamento de Segurança
– Guide to Occupational Health and Safety Management Systems – BSI/Reino Unido) com
elementos de enfoque comportamental.
2
Atividades em Plataformas de Exploração Auto-Elevatória são consideradas como
atividades de altíssimo risco tanto para as partes envolvidas como também para o meio
ambiente. Sabe-se que nestas Plataformas atuam empregados da Petrobrás e de empresas
contratadas, o que causa uma dificuldade em manter o controle e o padrão de atividades
desempenhadas na empresa.
Acidentes em plataformas tem potencial para provocar sérios danos em suas vítimas
e/ou meio ambiente, trazendo enormes prejuízos econômico-social a uma empresa de porte
internacional. Na tentativa de zerar os acidentes ocorridos nas plataformas, a US-SAE
promoveu no ano de 2001 uma reestruturação no programa de gestão de SMS (Segurança,
Meio Ambiente e Saúde).
O sucesso da correção do sistema foi fruto de um grande projeto estratégico iniciado
em 2001 e que está incluído no Plano de Negócios da US-SAE, através da estratégia
EXCELÊNCIA OPERACIONAL.
De início foi contratada uma empresa mundialmente conhecida, a DuPont Safety
Resources (DSR) para conduzir uma rigorosa
avaliação e diagnóstico do sistema de
gerenciamento de SMS Esta avaliação cobriu os principais aspectos do sistema de gestão de
segurança, utilizando como padrão de comparação, as melhores práticas Dupont para
Excelência no Gerenciamento de Segurança de Processo. Um enfoque complementar no
comportamento e atitudes de SMS da Unidade completou o processo.
3
Os elementos avaliados foram:
•
Organização;
•
Política de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS);
•
Responsabilidades de Linha;
•
Profissionais de SMS;
•
Investigação e análise de perdas potenciais e desvios;
•
Auditorias Comportamentais e Gerenciais;
•
Treinamento e desempenho;
•
Compromisso Visível;
•
Motivação, Conscientização e Sensibilização de SMS;
•
Procedimentos Operacionais;
•
Metas e Objetivos Desafiadores;
•
Comunicação eficaz em SMS;
•
Mudanças de Pessoal;
•
Contratados;
•
Qualidade Assegurada;
•
Integridade Mecânica;
•
Revisão de Pré-partida;
•
Mudanças das Instalações;
•
Informações de Processos;
•
Mudança de Tecnologia;
•
Estudos de Riscos;
•
Planos de Contingência.
4
O processo foi conduzido pelos avaliadores da DuPont em março de 2001 e todas as
atividades foram efetuadas nas instalações da Unidade de Sondagem Auto-Elevatória, tendo
por objetivo recomendar ações pontuais e sistêmicas para que a Petrobrás possa elevar seu
padrão de gerenciamento de SMS, ao nível de excelência e minimizar seus riscos de
processos.
A tabela 1 e o gráfico 1 abaixo mostram a evolução do indicador para a atividade de
sondagem auto-elevatória no período.
Tabela 1 – Taxa de freqüência de acidente com afastamento – TFCA (relação entre o número
de acidentados com afastamento por milhão Homens Horas de Exposição ao Risco no
período).
Ano
TFCA
1999
2000
2001
Petrobrás
1,54
1,57
1,49
Contratada
10,55
7,89
1,48
Composto
5,74
4,72
1,48
Fonte: Prêmio de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
Gráfico 1 – Taxa de freqüência de acidente com afastamento.
12
10
8
Colunas 3D 1
6
Petrobras
4
Contratada
Composto
2
0
1999 2000 2001
Fonte: Prêmio de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
5
Percebendo o grande sucesso desta iniciativa, que envolveu desde empregados da
Petrobrás até empregados prestadores de serviços, e no intuito de poder adaptar tais métodos a
outras empresas, resolvemos estudar e analisar como a Unidade desenvolveu e implementou
este sistema de sucesso.
6
2.0 REVISÃO DE LITERATURA
Toda organização ou unidade organizacional deve ser continuamente configurada e
reconfigurada pelos seus administradores, logo, eles precisam ter em mente o modo de tomar
decisões estratégicas e planejar o futuro da sua organização. É preciso definir qual rumo sua
organização deve seguir, tomar as decisões necessárias e elaborar planos para que o
planejamento ocorra. O planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer uma
atenção especial.
Nenhuma organização pode operar na base da improvisação e nem funciona ao acaso,
pelo contrário, ela requer planejamento para todas as suas operações e atividades,
principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos e competitivos. O
planejamento é um importante componente da vida organizacional capaz de dar-lhe condições
de rumo e continuidade em sua trajetória em direção ao sucesso.
DRUKER (1975, p.136) afirma que planejamento estratégico é o processo contínuo de
tomar decisões empresariais, envolvendo riscos, no presente de modo sistêmico e com o
maior conhecimento possível do seu futuro; é organizar sistematicamente os esforços
necessários para que se cumpram essas decisões; e é medir os resultados dessas decisões
contra as expectativas através de uma retroalimentação sistemática e organizada.
Segundo CHIAVENATO (1999, p. 209), o planejamento é a primeira das funções
administrativas, vindo antes da organização, da direção e do controle, e assim sendo, planejar
significa interpretar a missão organizacional e estabelecer os objetivos da organização, bem
7
como os meios necessários para realização desses objetivos com o máximo de eficácia e
eficiência.
Segundo PRITZKER (1965, p. 36-45), o planejamento apresenta como uma das suas
finalidades fundamentais o estabelecimento do entrosamento da organização com as
atividades efetivas. Os planos não só proporcionam orientação, mas também servem como
base para comparar resultados e estabelecer controles diversos. A estipulação do que deve ser
planejado em longo prazo (dois a cinco anos) e em curto prazo (imediatamente e por um ano),
permite a conjugação dos programas, projetos e atividades de controle de produção com os
respectivos objetivos.
Já para DRUCKER (1975, p. 132-133), a idéia de planejamento a curto prazo e a
longo prazo não são definidos por um intervalo de tempo determinado. Uma decisão não é a
curto prazo só porque leva alguns meses para ser executada. O importante é o intervalo de
tempo durante o qual ela é eficaz. Planejar o que é o nosso negocio, planejar o que ele será e
planejar o que ele deveria ser, tem que ser um todo integrado. O que é a curto prazo e o que é
a longo prazo, é então decidido pelo intervalo de tempo e pelo que há de futuro na decisão.
Tudo que é “planejado” se torna trabalho e compromissos imediatos.
O planejamento é um processo que inclui a definição dos objetivos organizacionais, e
a seleção das políticas, procedimentos e métodos desenhados para o alcance desses objetivos.
O sucesso da função de planejar requer o reconhecimento do ambiente da organização, a
estimulação da criatividade e o encorajamento de novas idéias e abordagens inovadoras aos
desafios da administração. Logo, o planejamento fundamenta os próximos estágios do
processo administrativo, como a organização, a direção e o controle.
8
O planejamento aumenta a possibilidade da empresa de se adaptar aos acontecimentos
futuros e combater adversidades. Uma redução de operações planejada é menos custosa e
desorganizadora do que uma redução improvisada. Emergências, tais como, incêndios e
inundações, também tem dado ênfase à importância do planejamento (ALBERS, 1971, p.
374).
Para HENDERSON (1989), apud MONTGOMERY (1998, p. 5), estratégia é a busca
deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa. Para qualquer empresa, a busca é um processo imperativo que começa com o
reconhecimento de quem somos e do temos nesse momento. Seus competidores mais
perigosos são os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus
competidores são as bases da sua vantagem. Se você participa do mercado e é auto-suficiente,
pode já ter uma vantagem competitiva, não importa se pequena ou sutil.
A capacidade de criar um “pacote” de metas estratégicas precisas, coerentes e
mensuráveis, não necessariamente resultará num planejamento estratégico bem sucedido, caso
o gestor do novo projeto não leve em consideração o componente psicológico das pessoas
envolvidas neste processo.
Segundo QUINN (p. 14, 1979), para modificar significativamente a cultura de uma
organização, tem o executivo de superar algumas potentes forças político-psicológicas. O
sucesso que possa obter dependerá do grupo cujas percepções ele deseja modificar. A
mudança de metas estratégicas envolve tipicamente a administração, durante vários anos, de
uma complexa cadeia de eventos e forças em interação.
9
O problema fundamental é de ordem psicológica porque se tratam de dificuldades
psíquicas básicas que impedem a ampla maioria de pessoas de viver suas potencialidades em
toda a plenitude (RANDOLPH, 1977, p. 77).
QUINN ainda afirma (p. 17) que as pessoas temem o futuro e resistem a mudanças
porque carecem de direção e são incapazes de controlar e dirigir estas mudanças. Este estado
de espírito é extremamente prejudicial, tanto para os indivíduos como para as organizações,
porque vivemos numa era em que a única coisa constante são as mudanças.
A relação do que é necessário planejar, deve, naturalmente, ser elaborada com a
participação da assessoria de controle de produção e de quaisquer outros funcionários que
possam cooperar, tendo em vista o alcance, a profundidade e os critérios que permitam o
atendimento das necessidades específicas da empresa. Contudo, tais informações não
precisam ser redigidas com todos os detalhes, mas serem suficientemente explícitas, a fim de
facilitar o planejamento. Após a definição dos planos de operação, deve ser elaborado um
cronograma que servirá como base para comparar o progresso real com os resultados
planejados. Este cronograma permite que as gerências reestruturem o planejamento sempre
que o mesmo esteja desvirtuando dos objetivos centrais. Em paralelo, devem ser estabelecidos
planos de custo e orçamentos, que auxiliarão na visualização das divergências dos custos
orçados e os custos reais (PRITZKER, 1965, p. 36-45).
Ao planejar, o primeiro passo é definir objetivos para a organização, e estes são
estabelecidos para cada subunidade, como suas divisões e departamentos. Estes objetivos
devem ser alcançados através de planos que definirão programas sistemáticos e racionais. Ao
selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua
10
viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização, com isto, quanto maior e
mais variado o grupo que compõe a organização, mais complicado será.
Segundo CHIAVENATO (1999, p. 211), objetivos são os resultados específicos ou
metas que se deseja atingir, e um plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário
para atingir os objetivos. Sendo assim, os planos irão identificar os recursos necessários, as
tarefas a serem executadas, as ações a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos.
Como norma geral, recomenda-se que o Programa de Administração do Planejamento
inclua todas as pessoas com responsabilidade ambição e acima da rotina. O único critério para
participar deve ser um desejo de progredir, a atuação de alguém e a presente situação bem
como um compromisso no senti do de adquirir e aplicar a alta disciplina necessária para tal. O
programa deve incluir todos os dirigentes, desde o Presidente até o supervisor da linha
principal na empresa, como também os funcionários em ação junto à freguesia e os secretários
(RANDOLPH, 1977, pg.139).
QUINN (1979, pg. 15) afirma que a administração da inovação devera processar-se
por meio de adaptações, à medida que surgirem as oportunidades e se desenvolverem os
líderes e os centros de poder.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, ACKOFF (1998)
aponta três tipos de filosofia do planejamento; sendo que no primeiro, o planejamento
conservador, o planejamento é voltado para estabilidade e a manutenção da situação existente,
já no planejamento otimizante, ele é voltado para adaptabilidade e inovação dentro da
11
organização, e finalmente no planejamento adaptativo, o planejamento é voltado para as
contingências e o futuro das organizações.
PORTER (1986, p. 49-54) classifica as estratégias competitivas genéricas em três
grandes grupos que são: liderança no custo de produção, que consiste em atingir a liderança
no custo total em uma industria através de um conjunto de fatores funcionais orientados para
este objetivo básico, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser
ignoradas; diferenciação, que consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela
empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a industria; e o enfoque,
que pode ser em um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um
mercado geográfico.
Conseqüentemente, o mesmo Autor afirma que as estratégias genéricas implicam em
arranjos organizacionais diferentes como também na adoção de procedimentos de controle e
sistemas criativos, requerendo estilos diferentes de liderança que se traduzam em atmosferas e
culturas bastante diferentes nas empresas. Logo, o compromisso contínuo com uma das
estratégias, como alvo primário, é geralmente necessário para que o sucesso venha a ser
atingido.
12
CHIAVENATO (1999, p. 215) considera o planejamento como um processo
constituído de uma série seqüencial de seis passos:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;
4. Analisar as alternativas de ação;
5. Escolher um curso de ação entre varias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar resultados.
Observando estes passos entende-se que para fazer o planejamento é vital que se
conheça onde a organização está inserida. Em outras palavras, qual é o seu macro-ambiente,
qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos, sobretudo, quais os fatores-chave para o
seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.
Logo, a identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para a realização
dos objetivos organizacionais. CHIAVENATO (1999, p. 219-220) afirma que existem duas
maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. O primeiro é dissecar os recursos
organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são
mais importantes. A segunda é descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das
mal-sucedidas e analisar as diferenças entre elas, aqui se aplica o benchmarking.
O benckmarking seria o processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar
produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como líderes
empresarias ou representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento
organizacional.
Isto
é,
o
benchmarking
constitui
uma
fonte
inesgotável
de
idéias
13
proporcionadas por outras organizações, identificando e comparando com o “melhor do
mundo”.
Como já foi descrito, o planejamento é feito através de planos e o administrador deve
saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto
prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou um departamento, ou
ainda uma tarefa.
Analisando a organização em três níveis: institucional, intermediário e operacional, o
mesmo Autor dividiu o planejamento em três tipos: estratégico, tático e operacional
respectivamente.
No nível institucional, o planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da
organização por inteiro em um ambiente mutável, é orientado para o futuro, é compreensivo, é
um processo de construção de consenso e é uma forma de aprendizagem organizacional. É um
planejamento de longo prazo que aborda a organização como um todo.
No nível intermediário, o planejamento tático geralmente se refere a planos de
produção, planos financeiros, planos de marketing e planos de recursos humanos. É um
planejamento menos genérico e mais detalhado, de médio prazo que aborda cada umidade
organizacional em separado.
Finalmente no nível operacional, o planejamento operacional é constituído de uma
infinidade de planos operacionais que se proliferam nas diversas áreas e funções dentro das
organizações, e podem ser classificados em quatro tipos: procedimentos, orçamento,
14
programas ou programações e finalmente regras e regulamento. É um planejamento detalhado
e analítico, de curto prazo e micro-orientado, abordando cada operação em separado.
Observa-se então que como o administrador pode trabalhar em vários níveis de
autoridade, ele deve planejar em função de diferentes níveis de tempo. Logo, enquanto o
supervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, e
um diretor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco ou mais de dez anos.
O Sistema de Administração do Planejamento é baseado nas atividades da mente
humana. Ele fornece os instrumentos de que o indivíduo precisa para usar conscientemente a
sua mente para melhor planejar, dirigir e controlar a si mesmo, a sua situação presente e o seu
futuro. Importante que se compreenda que o Sistema de Administração do Planejamento é
simplesmente um instrumento e, como tal depende do seu usuário. Para que seja eficiente,
este Sistema precisa de um usuário que tenha o autodomínio para aumentar ao máximo suas
grandes energias e superar suas dificuldades (RANDOLPH, 1977, p. 35).
QUINN (1979, p. 26-30) afirma que diferentemente da preparação de um fino
banquete, é praticamente impossível ao alto-executivo orquestrar todas as decisões internas,
acontecimentos externos, relações comportamentais e de poder, necessidades técnicas e de
informação e as ações de inteligentes opositores, a fim de que tudo se coordene num exato
momento.
O mesmo Autor afirma que qualquer posição rígida assumida será condenável. Pois, o
objetivo das estratégias é o incognoscível, não o incerto. Envolve forças em tão grande
número, tão vigorosas e tais poderes combinatórios que os eventos se tornam imprevisíveis no
15
sentido
probabilístico.
Por
isso
a
lógica
determina
que
se
proceda
flexível
e
experimentalmente, partindo-se de conceitos amplos para chegar a compromissos específicos,
só assumidos no ultimo momento possível, a fim de capacitar os benefícios da melhor
informação alcançável, constituindo assim o processo de “incrementalismo lógico”.
Este “incrementalismo lógico” não consiste em alcançar intuitiva e arriscadamente.
Consiste, sim, num bom método gerencial – consciente, com intenções explícitas e
“proativo”.
Bem
administrado,
possibilita
ao
executivo
interligar
coerentemente
as
contribuições proporcionadas pelas análises sistematizadas, as teorias políticas e de poder, e
os conceitos relativos ao comportamento organizacional. Pode ajudá-lo a alcançar coesão
interna e identificação com novos direcionamentos. Permite-lhe atender adequadamente às
relações de poder e às necessidades comportamentais dos indivíduos. E por fim lhe possibilita
utilizar a menor informação alcançável e as contribuições analíticas, para decidir sobre os
melhores cursos de ação.
16
3.0 QUESTÕES OPERACIONAIS
No presente trabalho, identificamos seis questões operacionais, que entendemos que
contribuíram com planejamento e implementação deste sistema de sucesso nas Plataformas de
Sondagem Auto-Elevatória da Petrobrás. Estas questões operacionais são descritas a seguir.
1- Compreender como a US-SAE identificou a necessidade de correção do seu Programa de
SMS;
Esta questão foi levantada porque se entende que é de extrema importância que a
organização consiga identificar os seus pontos críticos e de que maneira esses pontos críticos
foram identificados.
2- Identificar quem e quais setores participaram do planejamento do Programa;
O objetivo desta questão foi entender quem, de quais níveis hierárquicos e de quais
empresas definiram os objetivos organizacionais, e, conseqüentemente, a seleção das
políticas, dos procedimentos e os métodos desenhados para o alcance destes objetivos.
3- Identificar quais informações foram levantadas, compreendendo de que forma as mesmas
foram processadas;
Desta forma buscou-se compreender a importância do levantamento e da interpretação
de informações existes na organização para a elaboração do planejamento.
17
4- Identificar quais pessoas participaram da implantação (execução) do sistema, e quais
pessoas estiveram envolvidas no mesmo;
Nesta questão observou-se quem e de quais níveis hierárquicos aplicou as medidas
corretivas produzidas ao resto da organização, executando assim o Sistema em questão.
5- Identificar as características das pessoas que estiveram envolvidas no processo;
Na quinta questão operacional o objetivo foi entender quais pessoas e de que níveis
hierárquicos receberam treinamento, de forma que o Sistema pôde ser implantado com êxito.
6- Identificar as informações relevantes geradas e processadas durante a implantação do
processo.
Nesta última questão procurou-se identificar essas informações com o intuito de que as
mesmas sirvam de orientação para o planejamento e implantações de Sistemas futuros em
empresas de grande porte.
18
4.0 METODOLOGIA
4.1 Abordagem
Diante das questões colocadas investigamos como ocorreu a identificação de
necessidade de correção do programa de SMS, analisando relatórios de Análises Críticas dos
dois últimos anos e identificando os pontos críticos que foram levantados pela Gerência de
SMS.
4.2 Local
A pesquisa foi realizada no escritório da Unidade de Serviços de Sondagem AutoElevatória (E&P-SERV/US-SAE) que está localizado na cidade de Salvador, na Avenida
Antonio Carlos Magalhães n° 1113, no Bairro do Itaigara.
4.3 Fontes de dados
Como fontes de dados foram utilizados documentos da própria Unidade, dentre os
quais estavam Relatórios de Análise preliminar de Risco, Boletins Técnicos, Relatórios de
Ocorrência de Acidente, Relatórios de Sistema de gerenciamento de Segurança, Relatório de
plano de Contingência Local e Relatórios de Auditorias de Segurança e de Auditorias
internas.
19
4.4 Procedimento de coleta
Todos os documentos foram lidos e analisados pelos integrantes da equipe
4.5 Tratamento dos dados
Nesta etapa identificamos as informações relevantes geradas e processadas durante o
processo de implantação, através da análise documental dos documentos, triangulando os
dados ao final da mesma.
4.6 Análise dos dados
Na última etapa foram tratados e analisados os dados obtidos através da coleta, o que
gerou informações, através das quais podemos compreender um modelo de planejamento e
implantação de um Sistema de sucesso na área de Segurança, Meio Ambiente e Saúde.
20
5.0 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
5.1 Identificação da necessidade de correção
A US.SAE, a partir da análise de dados que mostravam certos acidentes presentes nas
suas unidades, percebeu a necessidade de uma análise mais detalhada que pudesse identificar
os pontos críticos existentes na sua organização e contratou a DuPont Safety Resources DSR, empresa de consultoria em SMS mundialmente conhecida, para conduzir uma
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DE SEU SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE SMS.
A Petrobrás solicitou a DuPont que desenvolvesse conclusões e recomendações
visando melhorar o desempenho operacional dos Serviços Compartilhados de Sondagem
Auto-Elevatória, incluindo cinco plataformas.
5.2 Levantamento de pontos críticos
No processo de avaliação, a equipe da DuPont examinou documentos, registros e
práticas diversas da gestão de SMS, incluindo áreas de Operação, Manutenção, Engenharia,
Processos, Recursos Humanos e Contratados, sendo entrevistados gerentes, supervisores,
empregados próprios e contratados, foram encontrados números elevados de condições e atos
inseguros que se persistissem resultariam em graves ocorrências a qualquer momento.
A política existente e exposta nas plataformas naquele momento, era a versão
publicada por um órgão, o E&P-BA, e as diretrizes e princípios nela descritos não eram
completamente entendidos e praticados pela unidade.
21
Foi observado que a Gerência, o Encarregado e a Supervisão das plataformas ainda
não tinham assumido o seu papel de gestão sistêmica de SMS, de modo que sua
responsabilidade e liderança fossem percebidas e reconhecidas por toda unidade. Não havia
entendimento claro das responsabilidades de cada nível hierárquico.
Faltava aos profissionais de SMS das plataformas, um direcionamento claro, tanto pelo
setor de SMS como pelo Encarregado e pelo Gerente da plataforma.
A maioria dos acidentes e incidentes resultava do comportamento inadequado das
pessoas ou eram causados por falhas no processo de gerenciamento de riscos, comprovando
que as plataformas não possuíam um sistema de auditorias com a devida abrangência
requerida pelo perfil de riscos.
Não existia um procedimento de revisão do ciclo de tarefa por função, com base nas
necessidades identificadas.
A liderança media e acompanhava os resultados de SMS, através de índices reativos
que não eram capazes de garantir melhoria continua e assegurar que o desempenho fosse
consistente e sustentável. Os líderes não tinham participação ativa em SMS e sua liderança
não era percebida pela unidade, no processo de gestão de SMS existente.
Sem a presença constante da liderança na plataforma conversando com os
funcionários, dando exemplo, demonstrando compromisso com o SMS e estimulando sua
participação, os resultados de melhoria esperados não eram alcançados.
22
Em alguns casos, o processo de comunicação não era praticado de forma devida,
gerando práticas inseguras e quebras de normas e procedimentos, o que gerava dúvidas
quanto à eficácia da comunicação, ou falha da gerencia em motivar e treinar pessoas e exigir
disciplina operacional.
As práticas de trabalho das contratadas refletiam um baixo padrão de segurança. O
processo de verificação de conformidade da empresa contratada era falho e assim não
permitiam um adequado controle do desempenho de SMS.
Procedimentos de verificação das condições operacionais das instalações não eram
realizados nas plataformas, não havia evidências de que um processo sistemático e confiável
estivesse em funcionamento para assegurar um completo controle sobre mudanças na
instalação durante serviços de manutenção.
Não existiam procedimentos para gerenciamento de mudanças de tecnologia, a falta de
avaliações cíclicas dos riscos das atividades e operações das plataformas, poderia gerar
potencial para acidentes de graves conseqüências.
O exercício do simulado das plataformas demonstrou falhas que vinham se repetindo
há muitos meses sem que nenhuma providencia tivesse sido tomada.
23
5.3 Avaliação de risco
As organizações não atuam isoladamente, diversas partes, como empregados,
consumidores, clientes, fornecedores, comunidade, acionistas, empreiteiros, seguradoras,
assim como as agências governamentais têm interesse na abordagem adotada por uma
organização para com o SMS.
O bom desempenho de saúde e segurança não é casual. As organizações devem
dispensar a mesma importância à obtenção de altos padrões de gerenciamento de SMS como
o fazem com respeito a outros aspectos chaves de suas atividades empresariais. Isto requer a
adoção de uma abordagem estruturada para com a identificação, avaliação e controle dos
riscos relacionados com o trabalho.
Na gerência da US-SAE, o processo de avaliação de risco foi e continua sendo
realizado de várias formas: através das Auditorias de Segurança e do Programa STOP (onde
são detectados desvios), das Inspeções de Segurança da Permissão para trabalho, das Análises
Preliminares de Risco, do Gerenciamento de Aspectos e Impactos e do PPRA – Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais.
24
Foram identificadas pelos Gerentes as necessidades de investimentos/melhorias de
SMS, baseadas em informações/fontes como:
•
Planilha de levantamento de aspectos e impactos;
•
Conjuntos de aspectos e impactos significativos para o qual o gerenciamento
implique em investimento de médio/longo prazo;
•
Requisitos legais – temporariamente não atendidos, que exijam investimento de
médio/longo prazo;
•
Metas Corporativas Petrobrás;
•
Metas Próprias da US-SAE;
•
Não conformidades e ações corretivas e preventivas – necessidades identificadas
que exijam investimentos de médio/longo prazo;
•
Requisitos originados de partes interessadas;
•
Orientações corporativas – requisitos oriundos da corporação tais como: Plano
Estratégico da Petrobrás, Plano de Negócios do E&P, Termo de Compromisso;
•
Política de SMS – os objetivos e metas devem ser compatíveis com a Política,
visando a implementação e manutenção da mesma e considerando os princípios de
prevenção da poluição e riscos;
•
Proposta inicial para Plano de Negócios, elaborada por grupo de trabalho
constituído por 30 empregados representantes das mais diversas atividades e
gerências da US-SAE.
O levantamento de Aspectos e Impactos foi realizado por um grupo multidisciplinar de
funcionários da Petrobrás das áreas de Operação, Manutenção, Segurança, Saúde
Ocupacional, Movimentação de Cargas e Movimentação Naval. O grupo participou de um
25
treinamento denominado de formação de Multiplicadores baseados nas normas ISO 14001 e
BS8800 com carga horária de 40 horas para capacitação no levantamento dos riscos.
Posteriormente foi realizado outro curso, com carga horária de 08 horas, para
orientação quanto ao preenchimento da planilha de aspectos e impactos.
A avaliação de aspectos e impactos iniciou-se com o agrupamento de todos os
trabalhos desenvolvidos no órgão em 13 processos conforme relação abaixo:
•
Sondagem
•
Enfermagem
•
Manutenção Elétrica
•
Embarcação – DMM
•
Suprimento
•
Hotelaria
•
Utilização de Insumos na Plataforma
•
Segurança Salvatagem
•
Atividades de Escritório a bordo
•
Atividades de Escritório na Base
•
Manutenção Mecânica
•
Operações Especiais
•
Trabalho Embarcado
Fonte: Prêmio de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
26
Em seguida os processos foram subdivididos em tarefas e em atividades. Para cada
atividade foram identificados os aspectos de SMS. Para cada aspecto, foram identificados os
seus respectivos impactos, ou seja, as conseqüências e efeitos decorrentes dos referidos
aspectos, considerando ar, água, solo, recursos naturais, fauna, flora, comunidade,
ecossistemas específicos, onde for necessário e pertinente em função das atividades.
Das planilhas de aspectos e impactos foram identificadas quinze hipóteses acidentais:
01. Incêndio ou Explosão;
02. Erupção do Poço;
03. Vazamento de Óleo ou Gás;
04. Óbito a bordo;
05. Acidente com Helicóptero;
06. Colisão de Embarcação contra a Plataforma;
07. Queda de Homem ao Mar;
08. Acidente com Fonte Radioativa;
09. Poluição no Mar;
10. Alagamento;
11. Encalhe;
12. Adernamento;
13. Plataforma à deriva;
14. Queda ou derrame de Carga Perigosa;
15. Doença ou Lesão Grave a Bordo.
Fonte: Prêmio de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
27
Foi feita uma avaliação da Importância ou do Risco, através da somatória de pontos
referentes à Severidade (S) e a Freqüência/Probabilidade (P), com base nos critérios a seguir
(tabela-II e tabela-III):
Tabela 2 – Severidade dos riscos.
Severidade
Critério
Pontuação
Baixa
Impacto de magnitude desprezível restrito ao local de
ocorrência totalmente reversível com ações imediatas, sem
1
possibilidade de danos pessoais.
Média
Impacto de magnitude considerável reversível com ações
mitigadoras;
2
Danos pessoais reversíveis.
Alta
Impacto
de
conseqüências
grande
muito
magnitude
graves,
grande
mesmo
com
extensão
ações
3
mitigadoras;
Morte ou danos pessoais irreversíveis.
Fonte: Prêmio de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
Tabela 3 – Freqüência/probabilidade dos riscos.
Freqüência ou
Critério
Pontuação
Menor/Igual uma vez ao ano ou muito pouco provável
1
Probabilidade
Baixa
de ocorrer.
Média
Quando não for caracterizado nem como baixa nem
2
como alta ou provável de ocorrer.
Alta
Freqüentemente ou continuamente ou esperado que
ocorra.
Fonte: Prêmio de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
3
28
Todo o processo de levantamento de Aspectos e Impactos foi implantado, abrangendo
todas as áreas, tarefas e atividades do órgão, sendo os resultados disponibilizados (na rede de
computadores e em cópia física) para todas as plataformas e áreas administrativas, através de
planilhas.
Dentro da sistemática adotada pelo órgão, a realização da Avaliação de Aspectos e
Impactos se faz necessária sempre que houver:
•
Alterações de processos, produtos ou serviços;
•
Na aquisição de novos equipamentos, construção de novas instalações. Nestes
casos a avaliação de aspectos e impactos é aplicada a cada alternativa de forma a
possibilitar a escolha mais viável. Tal avaliação pode ser efetuada através da
planilha de aspectos e impactos ou através de outros instrumentos particulares tais
como check-list, etc;
•
Desativação de instalações;
•
Alterações importantes em qualquer elemento do filtro de significância.
Qualquer empregado que identificasse a necessidade de realização de avaliação de
aspectos e impactos comunicava esta necessidade ao seu Supervisor/Gerente, cabendo aos
mesmos, a responsabilidade pela atualização dos aspectos e impactos de suas atividades,
produtos e serviços, assim como as ações a serem tomadas em função de seus resultados e, a
cada três (3) anos, o Representante da Alta Administração coordena a reavaliação geral dos
aspectos e impactos.
29
5.4 Planejamento de Ações Corretivas e Preventivas
Atualmente a US-SAE adota medidas permanentes e intermitentes de identificação e
correção de falhas, adotando ações corretivas e preventivas assim que qualquer possível falha
seja identificada.
Todas as medidas advindas de um Relatório de Não Conformidade devem ser
confrontadas com a Planilha de Aspectos e Impactos, de modo a que sejam verificadas as
necessidades de alteração na mesma.
Os materiais e serviços não-conformes, e todas as reclamações dos clientes são
tratadas com ações imediatas, e suas causas investigadas de acordo com a magnitude e
repetitividade do problema e os riscos envolvidos, e desencadeiam ações corretivas.
Para causas de não-conformidades potenciais são determinadas e implementadas ações
preventivas. As ações corretivas e preventivas implementadas são verificadas quanto a sua
efetividade antes da análise ser considerada como concluída.
Quaisquer alterações nos procedimentos resultantes dessas ações são obrigatoriamente
implementadas e registradas.
São tratadas e investigadas as anomalias relacionadas a: acidentes, quase acidentes,
não-conformidades, falha operacional, oportunidade de melhorias, reclamação de parte
interessada, entre outras causas. A eficácia das ações preventivas e corretivas para tratar estas
30
anomalias é verificada pelos gerentes das plataformas, e quando for proveniente de auditoria
interna pela equipe auditora.
Diante da situação encontrada nas Unidades da US-SAE, foram tomadas algumas
ações como:
•
Preparação do Plano Geral de Metas de SMS pelo gerente da plataforma,
envolvendo empregados e plano com ações específicas, prazos para execução e
responsabilidades definidas, com inclusão de análise; revalidação e consolidação
de todas as atividades e programas de SMS existentes em um plano com metas e
objetivos específicos, desafiadores de curto, médio e longo prazo capazes de
estimular a organização a obter os resultados desejados na busca da melhoria
contínua;
•
Cronograma de reuniões para acompanhamento dos programas e atividades de
SMS;
•
Criação de comitês para gerenciarem os programas e atividades específicas do
órgão, envolvendo representantes das diversas áreas da Unidade:
-
Comitê de Gestão: composto pelo Gerente da US-SAE, Gerentes Setoriais
do STO, SADM, SMS, PCC, das Plataformas P-I, P-III, P-IV, P-V, P-VI e
Gerente dos Contratos.
-
Comitê
Central
de
SMS: composto pelo Gerente da US-SAE
(coordenador), Gerentes Setoriais do STO, SADM, SMS, PCC, das
Plataformas P-I, P-III, P-IV, P-V, P-VI, Gerente dos Contratos, pelo
Médico do Trabalho e pelo Engenheiro de Segurança;
31
-
Comitê de SMS de bordo nas plataformas: composto pelo Gerente
Setorial de Operação da Plataforma, Encarregado Supervisor de Apoio,
Técnico de Enfermagem e Técnico de Segurança.
5.4.1 Treinamento dos Empregados
A
US-SAE
mantém
procedimentos
para
identificar
de
forma
integrada,
as
necessidades de treinamento e conscientização em Segurança, Meio Ambiente e Saúde, para
garantir que todos os empregados cujas tarefas possam causar impactos significativos
recebam treinamento adequado, e informações para levar a conscientização sobre a
importância do SMS e de seu papel nele. O escopo desta identificação contempla os
procedimentos de trabalho e o aprimoramento técnico necessário para o contínuo
desenvolvimento dos empregados.
Coube a gerência de Suporte Administrativo coordenar o processo de identificação de
necessidade de treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos e aos gerentes das
plataformas coube identificar e orientar a programação de execução de treinamentos de sua
gerencia. Ao empregado coube o envolvimento auto-avaliação de suas necessidades de
treinamento e desenvolvimento.
A identificação de necessidades de treinamentos dos empregados foi elaborada baseandose nos itens abaixo:
•
Planilha de Descrição de Cargos, qualificação com base na instrução (formação
necessária);
32
•
Matriz de Treinamento, qualificação nos procedimentos do Sistema da Qualidade,
Segurança, Meio Ambiente e Saúde;
•
Solicitação dos Supervisores no formulário de avaliação de embarque (somente para
empregados lotados nas plataformas);
•
Qualificação em habilidades, visando dotar os empregados de conhecimentos
específicos para o desempenho de suas atividades;
•
Levantamento de necessidades através de consulta ao empregado;
•
Necessidades levantadas ao longo do processo de negociação de Gerenciamento de
Desempenho de Pessoal (GDP);
•
Prioridades do Órgão;
•
Alinhamento com as metas do Órgão;
•
Participação em eventos como encontros, seminários, workshops, mesas redondas,
congressos, simpósios.
Para atender os requisitos na área de SMS foram desenvolvidos vários programas
específicos de treinamentos, objetivando a conscientização de cada colaborador. Estes
programas são atualizados periodicamente, buscando a incorporação de novos cursos para
manter o sistema alinhado com a demanda do mercado.
Todos os empregados da unidade, inclusive contratados e pessoal de terra (escritório)
receberam treinamentos em segurança e nos padrões do sistema de SMS, com objetivo de
conscientizar e assegurar o bom desempenho de suas atividades e o comprometimento com a
segurança.
33
A eficácia do treinamento recebido pelo empregado é verificada ao longo do exercício
das suas funções pela observação do seu supervisor. Como as avaliações de embarque são
realizadas a cada embarque, o supervisor tem condições de solicitar ou reprogramar novo
treinamento para o empregado.
5.4.2 Auditoria
A US-SAE estabeleceu sistemática para realização de auditorias internas do Sistema
de SMS para avaliar, com base em evidencias objetivas, se o sistema está adequadamente
implementado, mantido e atendendo a política e seus objetivos.
As auditorias internas tiveram a finalidade de verificar, com base em evidências
objetivas, se as seguintes condições ocorrem:
•
os padrões gerenciais, execução, instruções de serviços são adequados e eficazes;
•
os setores da organização estão atendendo as legislações aplicáveis;
•
os objetivos e metas de SMS estão sendo realizados conforme o planejamento;
•
as análises críticas estão sendo realizadas;
•
a política está sendo cumprida;
•
os resultados das auditorias anteriores estão sendo analisados;
Elas foram realizadas levando em consideração:
•
busca de melhorias contínuas para o sistema de gestão implementado;
•
independência dos auditores internos;
•
notificação das áreas a serem auditadas;
•
planejamento dos itens a serem auditados.
34
As auditorias foram e são realizadas duas vezes por ano, garantindo que todos os
requisitos aplicáveis do sistema foram auditados neste período. Nas reuniões do Comitê de
Gestão e do Comitê de SMS foram realizados os acompanhamentos das implementações das
não-conformidades de auditorias internas e semestralmente na análise crítica pela alta
administração foram levantadas às oportunidades de melhorias para o aperfeiçoamento do
sistema.
Após realização da Auditoria, a equipe de Auditores emite um Relatório endereçado
ao gerente da US-SAE, que define a responsabilidade de cada gerência auditada no tratamento
de cada não-conformidade encontrada e encaminha cópia do relatório as gerencias para
divulgação junto às áreas auditadas.
Coube e cabe ao Gerente de cada área auditada, ou pessoa por ele designada, a
responsabilidade do controle das ações corretivas e/ou preventivas advindas do processo de
auditoria, devendo o mesmo fazer o acompanhamento de sua implementação e efetividade.
Nas auditorias subseqüentes, a equipe auditora, fez e faz uma análise crítica do
tratamento da não-conformidade e da efetividade das ações corretivas, propostas na auditoria
anterior, registrando no relatório esta análise.
A alta Administração da US-SAE realizou, e continua realizando, a análise crítica do
SMS conforme procedimento específico, garantindo a contínua adequação e eficácia do
Sistema de Gestão, esta análise tem como foco principal à necessidade ou oportunidade de
35
melhoria e abordou as necessidades de alteração na política, nos objetivos e em outros
elementos do sistema.
5.4.3 Equipamentos e Instalações
A Unidade estabeleceu uma sistemática para gerenciamento dos equipamentos e
instrumentos críticos para o Sistema de Segurança, Meio Ambiente e Saúde, definindo a
forma de identificação dos equipamentos e instrumentos, plano de manutenção e calibração,
registro da manutenção realizada, manuseio preservação e armazenamento, critérios de
aceitação, proteção contra violação e situação da calibração.
Nesta sistemática de gerenciamento incluiu-se a realização de Auditorias de Segurança
e de Inspeções de Segurança, com periodicidade definida e com o objetivo de identificar
anomalias com relação a normas, legislação, iniciadores de acidentes potenciais, de modo que
sejam preservadas a integridade física dos funcionários próprios e contratados, Meio
Ambiente e a continuidade operacional. As Auditorias de Segurança teve foco no
comportamento humano e nas atitudes, possibilitando a detecção e correção de desvios, e as
Inspeções de Segurança teve foco nas instalações, possibilitando a detecção de correção de
problemas nas mesmas.
Na análise de anomalias devido a equipamentos e instalações que tenham sofrido
avaria foi levada em conta uma análise de riscos para a continuidade da operação, de modo a
evitar a ocorrência de novos acidentes.
36
5.4.4 Comunicação
Estabeleceram-se procedimentos para comunicação interna mais eficaz entre os vários
níveis e funções da empresa, sendo recebidas através de qualquer meio, telefone, fax, e-mail,
correio eletrônico, relatório, correspondência, jornal informativo, folders, Intranet, Murais,
Revista Petrobras, Placas, Faixas, Cartazes, Displays, etc.
As respostas às comunicações serão realizadas, preferencialmente pela Gerencia de
Suporte Administrativo, quando for de partes interessadas internas serão efetuadas pela
própria Gerencia onde o registro foi efetuado, após o devido tratamento.
A comunicação de situações de emergência é realizada conforme definida nas Tabelas
de Contingência. Cabe aos gerentes de Operação das Plataformas informar ao gerente de SMS
e ao Gerente Geral da US-SAE a ocorrência de situações de emergências, mantendo-os
informados das ações que estão sendo tomadas para controle da emergência, bem como para
solicitação de recursos adicionais que se fizerem necessários. Cabe a Gerencia Geral da
Unidade a coordenação das informações a serem liberadas à imprensa e aos órgãos
governamentais sobre os acontecimentos, bem como a manutenção da atualização dessas
informações. Para auxiliá-lo nessa tarefa, o Gerente poderá designar um responsável para
estes contatos.
37
5.4.5 Saúde Ocupacional
A unidade assegurou o cumprimento das exigências legais e revitalizando o PPRA –
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, como parte integrante das ações decorrentes da
política de Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional do Órgão, que é responsável
pelas ações relativas à Higiene do trabalho, ou seja, preocupa-se com a antecipação,
reconhecimento, avaliação e controle dos riscos originados nos locais de trabalho que podem
prejudicar a saúde e bem estar dos trabalhadores.
O objetivo do PPRA é garantir um ambiente de trabalho saudável para seus
empregados, visando à prevenção da saúde dos trabalhadores, através da antecipação,
reconhecimento, avaliação e conseqüente controle da ocorrência de riscos ambientais de
trabalho. Também tem como objetivo garantir aos empregados e prestadores de serviço o
conhecimento potencial de exposição aos agentes ambientais, suas conseqüências, os meios
de controle e os procedimentos seguros de trabalho. De forma mais objetiva, o PPRA visa
especificamente a prevenção das doenças ocupacionais através do controle dos fatores de
risco nos ambientes de trabalho.
A implantação, desenvolvimento e resultados de ações na área de saúde ocupacional
são acompanhados pelo sistema de gestão de SMS da US-SAE. Os critérios utilizados para
acompanhamento dos trabalhadores são estabelecidos a partir de dados de exposição a agentes
de risco ocupacionais, definidos no PPRA e de fatores relacionados à idade, sexo e
prevalência de doenças no grupo estudado.
38
Este grupo de trabalhadores está exposto a:
•
Condições antiergonômicas: operação de máquinas e equipamentos pesados,
remanejamento de equipamentos e instalações, posições forçadas, como flexão e
rotação de tronco;
•
Fatores de risco físicos: ruído e vibração;
•
Fatores de risco químico: freqüentes nas atividades de manutenção (óleo, graxa) e
no manuseio do fluído de perfuração;
•
Fatores de risco biológico: nos serviços de saúde;
•
Possibilidade de acidentes, resultantes do trabalho com máquinas e equipamentos,
trabalho em altura e outros.
Alinhada com as diretrizes do SMS da Petrobras, a área de Saúde Ocupacional da
Gerência de SMS da E&P-SERV/US-SAE desenvolveu ações dispostas em programas que
compõem o Programa de Promoção da Saúde, que teve como objetivo estimular e promover a
manutenção da qualidade de vida, através do estabelecimento de metas, requisitos,
identificação e divulgação de melhores práticas e acompanhamento de resultados.
O PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, da unidade tem os
seguintes objetivos específicos:
•
Acompanhar a saúde dos empregados, destacando precocemente alterações
relacionadas ao desenvolvimento de suas atividades e a hábitos de vida,
interferindo na evolução do processo;
•
Desenvolver atividades de prevenção de agravos à saúde dos empregados;
39
•
Reduzir os agravos à saúde, doenças ocupacionais e acidentes do trabalho, assim
como o absenteísmo, contribuindo deste modo para o resultado empresarial da
empresa.
Para que a empresa obtenha resultados esperados estabeleceram-se responsabilidades
para os seguintes níveis de competência:
a. Gerencial: garantir a implantação e o desenvolvimento do PCMSO, zelando pela sua
eficácia e continuidade;
b. Empregados: realizar exames periódicos ocupacionais previstos neste PCMSO, assim
como atender às orientações recebidas;
c. Gerencia de SMS: coordenar o desenvolvimento do PCMSO, estando a atribuição de
realizar exames médicos periódicos, perícias, investigação de acidentes do trabalho,
etc.
A promoção da saúde é desenvolvida através da sensibilização para a autoresponsabilidade e do estímulo à participação nos vários programas voltados para o bem estar,
saúde e qualidade de vida dos empregados.
Tendo em vista que a proteção contra os riscos ocupacionais é condição necessária,
mas não suficiente para garantir o estado de saúde dos empregados, a Saúde Ocupacional da
unidade abrangeu também, no seu campo de atuação, as ações preventivas e corretivas,
considerando os aspectos e riscos internos e externos ao ambiente de trabalho.
O desenvolvimento das ações previstas no PCMSO gera dados que são transformados
em indicadores dos diversos programas, servindo de base para o planejamento de novas
medidas que resultem em melhoria da qualidade de vida dos empregados.
40
5.4.5.1 Atividades Promotoras do Bem Estar
5.4.5.1.1 Programa Coração & Ação
Buscou-se identificar os trabalhadores com fatores de risco para DCV. Os empregados
com tais alterações passaram a serem acompanhados de acordo com o estabelecido no
programa, recebendo orientação individual de nutricionista, avaliação do índice de massa
corpórea – IMC, colesterol, glicose e pressão arterial quando a bordo das plataformas. São
encaminhadas cartas a cada participante do programa com o objetivo de sensibilizá-los e os
mesmos são acompanhados por médicos especialistas, sempre que necessário.
5.4.5.1.2 Programa de Readaptação Profissional
Viabiliza posicionar o empregado em cargo compatível com a redução da sua
capacidade laborativa, ocorrida em função de acidente ou doença, no menor tempo possível.
Os empregados são acompanhados por médico e assistente social durante o período em que
permanecem afastados, no estágio para readaptação ao trabalho, assim como no seu retorno a
empresa.
5.4.5.1.3 Programa de Prevenção e Recuperação de Dependência Química
O PRODEQ atua através de campanhas educativas que visam à conscientização dos
empregados e seus familiares sobre os problemas relacionados ao tema, considerando os
diferentes aspectos que os envolvem. Os indivíduos identificados através do exame médico
periódico são abordados e avaliados pela equipe de saúde, encaminhados para o tratamento
41
mais adequado a cada situação, em ambulatórios e clínicas credenciadas, cujos custos são
pagos inicialmente pela empresa. Busca-se o envolvimento do núcleo familiar em todas as
fases do tratamento e recuperação.
5.4.5.1.4 Programa Dez Minutos de Higiene
Programa voltado para os trabalhadores da hotelaria das Plataformas, desenvolvido por
profissional de saúde. Consiste na administração de orientações sobre higiene e cuidados
gerais para manuseio de alimentos, bem como doenças adquiridas por vetores e as medidas de
controle. A metodologia empregada baseia-se na administração de palestras semanalmente e
distribuição de material educativo.
5.4.5.1.5 Programa de Ginástica na Empresa
A conscientização de que a atividade física favorece melhores condições de trabalho e
previne a ocorrência de casos de doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho, levou a
unidade, a implantar a ginástica laboral, através da prática voluntária de atividades físicas
diárias, realizada pelos trabalhadores coletivamente, por aproximadamente 15 minutos, antes
da jornada de trabalho, sob orientação de profissional especializado.
42
5.4.5.1.6 Programa de Educação Para Saúde
Este programa tem como objetivo principal esclarecer aos empregados sobre medidas
de prevenção, transmissão e tratamento de doenças. A prática deste programa engloba a
realização de palestras para empregados nas plataformas e distribuição de material educativo
sobre riscos à saúde e forma de prevenção.
5.4.5.1.7 Programa de Saúde Bucal
Este programa oferece aos empregados os meios de prevenir a cárie e a doença da
gengiva por meio de atitudes pessoais: uso da escova, placa bacteriana, controle do açúcar,
etc.
5.4.5.1.8 Programa de Vigilância Epidemiológica
A gerencia de SMS através deste programa tem utilizado como indicador o percentual
de tempo perdido – PTP. Este indicador avalia o absenteísmo por motivo de saúde no órgão,
permitindo estimar o impacto do afastamento do empregado nas atividades produtivas da
empresa. O PTP é medido mensalmente na unidade e é utilizado para instrumentalizar o
planejamento de ações de saúde.
43
5.4.5.1.9 Programa Médico Para Situações de Emergência
Treina-se empregados em primeiros socorros periodicamente, garantindo suporte no
caso de acidentes com vítimas.
5.4.6 Preparação e atendimento a emergência
Um serviço de identificação dos cenários acidentais é realizado através do
levantamento de aspectos e impactos de Segurança, meio Ambiente e Saúde.
A Organização para Controle de Emergência é composta por grupos que tem
atribuições definidas, em função de sua área de conhecimento e que atuam no controle da
emergência a bordo das plataformas, conforme organograma abaixo:
ORGANIZAÇÃO PARA CONTROLE DA EMERGENCIA (OCE)
Coordenador de Área
Encarregado da
Plataforma
Assessoramento
Supervisor de Apoio
Engenheiro Fiscal
Brigada
de
Incêndio
Coordenador Local de Emergência
Supervisor Responsável pela Área
envolvida
Equipe
de
Socorrista
Grupos
de Ação
Comunicação
Operador de Rádio
Equipe de
Resgate de
Homem ao Mar
Fonte: Prêmio de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
Tripulação
de
Embarcações
44
As equipes que compõem a OCE poderão ser acrescidas de profissionais com
conhecimento técnico na área afetada, ficando a critério do Coordenador geral a sua possível
contratação/convocação para auxiliar no controle da emergência.
45
6.0 CONCLUSÃO
Observando o sucesso da Implantação do Sistema da SMS em plataformas da
Petrobrás, uma empresa de grande porte que é referência mundial e que trabalha com
empregados próprios e contratados, resolvemos estudar o planejamento e a implementação
deste Sistema a fim de compreender como se deu a elaboração destas medidas para que
possamos estipular um padrão de medidas a ser seguido.
A partir das informações analisadas compreende-se que toda organização deve
planejar as suas operações e atividades, sendo que o planejamento é a primeira das funções
administrativas, vindo antes da organização, da direção e do controle.
Para se planejar com sucesso é necessário um reconhecimento do ambiente
organizacional, que haja estímulo da criatividade e o encorajamento de novas idéias e
abordagens inovadoras aos desafios da administração.
Um dos fatores preponderantes para o sucesso da implantação de metas estratégicas,
por mais que estas sejam planejadas, é o fator psicológico das pessoas envolvidas neste
processo. Logo, o administrador deve conseguir superar potentes forças político-psicológicas
existentes nas organizações.
Todo planejamento deve definir objetivos claros e os mesmos devem ser estabelecidos
em suas unidades e sub-unidades da organização, sendo dirigidos cada vez mais ao seu ponto
de ação, a fim de que sejam realizados com maior empenho e especificidade. Deve também
ser considerada a viabilidade e aceitação destes objetivos pelos funcionários envolvidos na
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organização, levando-se em conta que quão maior e diversificado for este grupo, mais difícil
será a aceitação destes objetivos.
Planos devem ser desenvolvidos identificando quais os recursos necessários, as tarefas
a serem seguidas e executadas, as ações a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos
para que os objetivos sejam atingidos dentro de uma organização.
Concluiu-se
que
outro
fator
indispensável
para
realização
dos
objetivos
organizacionais é a identificação dos pontos críticos, e estes podem ser identificados
dissecando os recursos organizacionais e o mercado, identificando os seguimentos mais
importantes ou descobrindo o que distingue as organizações bem-sucedidas das mal-sucedidas
e analisando as diferenças entre elas.
Percebeu-se também que o planejamento deve ser dividido em estratégico, tático e
operacional, sendo que o primeiro aborda a organização por inteiro e a longo prazo,
o
segundo aborda cada unidade organizacional e a médio prazo e finalmente o terceiro aborda
cada operação em detalhado e a curto prazo.
Observou-se que a falta constante de uma figura de liderança, que sirva de exemplo e
que tenha uma participação ativa no SMS, contribuía para a falta de compromisso e o não
cumprimento do programa pelos funcionários subordinados.
A tarefa mais importante e freqüentemente a mais difícil é motivar. Numa empresa
motivada, a gerencia está completamente envolvida no esforço de SMS e todo empregado está
comprometido com um bom desempenho neste quesito. É notório que há um grande
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envolvimento dos empregados na reformulação do programa, conseguido através de
atividades especiais e da participação nas reuniões de SMS, premiando habilidades, esforços,
idéias e sugestões e os resultados individuais e coletivos.
Ocorre também na Unidade, a presença constante das lideranças (Gerentes,
Coordenadores, etc.) nas plataformas, conversando com os empregados, dando exemplo,
demonstrando compromisso com o SMS e estimulando a participação de todos.
Deve-se destacar que esta Gestão participativa foi e é importante no alcance dos
resultados, a principal ação do grupo é a elaboração do Plano de Negócios pelo “Grupo dos
30”, que posteriormente é analisado e validado pelo Comitê de Gestão. Este Plano norteia as
atividades do Órgão nos anos posteriores a sua construção.
Outro ponto observado anteriormente à implementação do Sistema foi que nem
sempre o processo de comunicação era eficiente, e que isto gerava práticas inseguras e
quebras de normas e procedimentos, mostrando a importância deste fator no sucesso da
implantação de um programa dentro de uma organização.
A avaliação cíclica dos riscos das atividades e operações, a correção de falhas
encontradas em simulados, assim como uma igual atenção para com os funcionários
contratados, tratando-os como parte própria da empresa, é de suma importância para o sucesso
de um programa.
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Entende-se também, que qualquer anomalia, por menor que seja, deve ser investigada
e tratada, se possível gerando medidas corretivas que definam grupos de gestão e
operacionalização que implantarão o Sistema.
Vale destacar também que o processo de avaliação de risco das plataformas é visto
como um processo contínuo, que gera um relatório preciso e confiável, de onde se pode partir
para implementar medidas de controle.
Na US-SAE os pequenos incidentes são tratados com o rigor, pois eles podem tornarse causas dos acidentes; não se subestima os riscos aos quais estão expostos. A equipe de
Auditoria é inteiramente comprometida com o Programa, buscando obter o máximo de
informação a respeito das execuções das atividades conforma padrões estabelecidos pela
Unidade.
Conhecer os procedimentos não é suficiente. Acidentes acontecem numa fração de
tempo, portanto, é preciso que os trabalhadores internalizem cada passo da operação, de
forma que, mesmo num imprevisto, sem tempo para pensar, reajam sempre da maneira
correta.
Os empregados, tanto os próprios quanto os contratados, devem ser constantemente e
adequadamente treinados, de acordo com as necessidades encontradas pelos seus
supervisores, que devem fazer constantes avaliações analisando a eficácia dos treinamentos e
identificando as falhas presentes.
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Notou-se também que a realização de constantes auditorias internas é de vital
importância para o sucesso de um programa, pois foi a partir delas que os responsáveis pela
implantação do Sistema conheceram a real situação e estabeleceram o tratamento das nãoconformidades existentes no Sistema.
Não existem barreiras quando o assunto é segurança, as anomalias devem ser
identificadas por qualquer empregado, próprio ou contratado, e devem ser comunicadas para
os níveis hierárquicos pertinentes, para registro e tratamento.
Programas que promovam o bem estar físico e psíquico dos empregados são de
extrema importância para o sucesso de qualquer ação tomada na organização, pois estes
fatores podem impactar na aceitação e implantação de certas medidas pela mesma.
Podemos concluir que ponto forte desta Unidade é conseguir fazer com que todos os
empregados internalizem que a Segurança é um problema de todos, gerentes e empregados, e
que os contratados devem ser visto como empregados da empresa, devendo ter o mesmo
tratamento, seja em treinamentos, acomodações, alimentação, etc. Isto só reforça a idéia de
que toda a organização deve estar empenhada em atingir um objetivo em comum, trabalhando
junta e unida para que as estratégias, planos e metas se realizem com o maior sucesso
possível.
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7.0 REFERÊNCIAS
ALBERS, Henry H. Princípios de Administração. Livros Técnicos e Científicos Editora
Ltda. Rio de Janeiro, 1971, 700p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro, Campos,
2ºed., 710 p., 1999.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administração, tarefas, responsabilidades, práticas.
Tradução de Carlos Afonso Malferrari e outros, coordenação e supervisão de Carlos José
Malferrari. São Paulo, Pioneira, 1975,408p.
DUPONT Safety Resourses. Avaliação do Sistema de Gerenciamento de SMS para
serviços compartilhados de sondagem auto-elevatória – plataforma. Março de 2001.
FALCONI, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. BeloHorizonte, Ed. De Desenvolvimento Gerencial, 256 p., 2001.
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Tradução de Bazan Tecnologia e Lingüística. Rio de Janeiro, Editora
Campus, 1998, 501p.
Norma ISO 14001:1996 – Sistema de Gestão Ambiental.
Norma ISO 9001:2000 – Sistema de Gestão de Qualidade.
PETROBÁS / EPP-SERV / US-SAE. Prêmio de Gestão de Segurança e Saúde
Ocupacional, 40 p., 2001.
PORTER, MICHAEL E. Estratégia competitiva: técnicas para analise de industria e
da concorrência. Tradução Elizabeth Maria Pinto Braga; revisão técnica Jorge A Garcia
Gomes- Rio de Janeiro: Campus, 1986, 362p.
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PRITZKER, ROBERT A, Modernas Técnicas de planejamento e controle da produção.
Tradução do Management Center do Brasil, Avenida Paulista, 2765, 11ºandar, São Paulo,
1965, 468p.
QUINN, James Brian. Metas estratégicas: processo e política. Tradução de Newton C.
Ramalho. Rio de Janeiro, INCISA, 1979.
RANDOLPH, Robert M. A administração do planejamento: como tornar realidade
uma idéia. Trad. Attílio Cancian; revisor técnico. Luís Carlos Teixeira de Freitas. São
Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1977.
SAMPAIO, José Carlos Arruda – Apostila de Segurança e Qualidade e a nova NR18,
São Paulo: ITQC.
SOARES, Boanergers do Amaral; GONÇALVES, Nilson. Certificação de Sistemas de
Gestão Integrada pelas Normas ISO 9000, ISO 14000 e BS 8800.
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8.0 GLOSSÁRIO
DCV – Doenças Cárdio Vasculares
DDM – Desmontagem – Deslocamento – Montagem
E&P – SERV / US-SAE
GPD – Gerenciamento de Desempenho Pessoal
OCE – Organização para Controle de Emergência
PCC – Programa de Contato com o Cliente
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
SADM – Suporte Administrativo
SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde
STO – Suporte Técnico Operacional
TFCA – Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento