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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERÊNCIA DE PROJETOS - DESENVOLVENDO UM PROJETO
Nilço Mauro da Silva Moura
Orientador
Prof (a) Fabiane
Rio de Janeiro
2
2006
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERÊNCIA DE PROJETOS - DESENVOLVENDO UM PROJETO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Logística Empresarial
Por. Nilço Mauro da Silva Moura
3
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que, de alguma
forma, contribuíram para a realização
deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
...Dedico este trabalho ao meu filho, minha
vida, minha alma-gêmea, minha mãe e a
todas as pessoas que me querem bem.
5
RESUMO
As empresas de regime permanente, caracterizada por um fluxo contínuo
de atividades, não possuem como objetivo principal do seu negócio o
gerenciamento de projeto. Mesmo que elas implementem em momentos
esporádicos esta técnica ela não faz parte de seu escopo de estratégia como
empresa. No entanto, estas organizações necessitam mudar de forma rápida e
efetiva para acompanhar as tendências de mercado, atendendo e superando as
expectativas e demandas dos consumidores através da otimização da relação
custo x benefício de seus produtos e serviços. Para isto, necessitam lançar novos
produtos antes da concorrência – ou aprimorar - e alcançar os melhores níveis de
desempenho relacionados à qualidade e produtividade, o que envolve agilidade e
rapidez nos processos de mudanças ou adaptações. Pra atingir estes níveis de
desempenho,
estas
organizações
devem
implementar
ou
estruturar
adequadamente o seu gerenciamento de projetos, aumentando assim a sua
competitividade no mercado.
Este trabalho de monografia apresenta um modelo já conceituado e
consolidado em inúmeras bibliografias e por empresas nas suas estratégias
organizacionais, mas que na prática é pouco utilizado pelo mundo corporativo ou
por desconhecimento ou pela sua prática por profissionais pouco sensibilizados
pelo seu real valor como uma ferramenta importante para o desenvolvimento das
organizações.
Por conclusão temos que o gerenciamento de projeto surgiu como uma
ferramenta extremamente útil e necessária para que uma empresa poça
implementar mudanças ou adaptações em sua estrutura. É uma metodologia que
possui fundamentos cientificamente comprovados.
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METODOLOGIA
De acordo com Demo (1994), este estudo se caracteriza como teórico. A
pesquisa teórica está orientada para a (re) construção de teorias, quadros de
referências, condições explicativas da realidade, polêmicas e discussões
pertinentes, não implicando imediata intervenção na realidade.
Segundo GIL, (2002), “A pesquisa exploratória têm como objetivo geral
proporcionar maior familiaridade com o problema, com o objetivo de torná-lo mais
explícito ou construir hipóteses. Pode-se dizer que o objetivo principal é o
aprimoramento de idéias ou descoberta de intuições. Seu planejamento é,
portanto, bastante flexível, de modo que possibilita dos mais variados aspectos
relativos ao fato estudado. Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja
flexível, na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de
estudo de caso”.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - HISTÓRIA E CONCEITO
10
CAPÍTULO II· - O PMBOOK
29
CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO
41
CONCLUSÃO
51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
52
ÍNDICE
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
56
8
INTRODUÇÃO
A existência das organizações deve-se às necessidades da
sociedade por produtos e serviços. Para que as organizações atinjam os seus
objetivos, necessitam de capital financeiro, Know how, mão-de-obra, matériaprima, energia, etc., caracterizados aqui como recursos. Uma organização
caracteriza-se, portanto, como um agente transformador, fazendo com que
recursos, oriundos da sociedade, voltem para a própria sociedade em forma de
produtos ou serviços.
Com o passar dos anos, a disputa pelos mercados passou a ser
cada vez mais acirrada, em função do elevado número de concorrentes e do
aumento das exigências dos clientes em termos de qualidade, custo e
desempenho. Para sobreviver neste novo ambiente, as organizações tiveram que
passar por verdadeiras revoluções administrativas. Deixaram de ditar as
características dos seus produtos e passaram a atender as reais necessidades
dos seus clientes ou até mesmo superar as suas expectativas. Deixaram,
também, de ter estruturas pesadas e excessivamente burocratizadas para atuar
com estruturas leves e ágeis, frente ao dinamismo do mercado atual.
Há organizações cuja principal atividade não é a realização de
projetos, portanto definidas como “empresas de regime permanente” –
caracterizada por um nível de atividade contínuo ou próximo disso, definido
apenas pelo ano fiscal. Porém elas precisam implementar mais agilidade para
fazer frente às necessidades de um mercado globalizado e altamente dinâmico. É
um fator estratégico. A falta de habilidade em trabalhar com projetos neste tipo
de empresa pode ser tão prejudicial quanto não utilizá-la.
Este trabalho tem por objetivo geral descrever os principais
aspectos relacionados ao Gerenciamento de projetos nas Organizações e,
também, demonstrar um modelo de gerenciamento de projetos já consolidado
pelas diversas bibliografias consultadas.
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Como objetivo específico, este trabalho pretende descrever os principais
aspectos relacionados à execução de projetos, enfatizando-se as atividades de
planejamento e estruturação organizacional, conforme bibliografia estudada.
Levantar práticas de gerenciamento de projetos nas organizações e estabelecer
premissas básicas para um gerenciamento de projetos efetivo nas organizações,
segundo o PMI.
O trabalho está estruturado da seguinte forma:
O capítulo 1 aborda vários aspectos históricos do conceito de projeto e as
diversas formas de estruturações organizacionais. Faz uma análise da condução
de projetos através da WBS – Work Breakdown Structure (ou Estrutura de divisão
do trabalho), demonstra o impacto da liderança na condução de um projeto e
finaliza com o ciclo de vida do projeto.
O capítulo 2 faz uma demonstração passo-a-passo no desenvolvimento de
um projeto utilizando a metodologia do PMI 2000 (Project Management Institute).
O capítulo 3 traz um estudo de caso baseado numa Empresa de
tecnologia no momento do planejamento do lançamento de um novo produto
voltado ao mercado corporativo e governamental.
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CAPÍTULO I
HISTÓRIA E CONCEITO
1.1 – História do Gerenciamento de Projeto
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A
construção das Pirâmides do Egito, por exemplo, foi um grande projeto. Projetos
têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos /
serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. Voltando ainda,
no tempo, temos que na última metade do século XIX, houve um crescente
aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo
assim os princípios da gerencia de projetos. A Revolução Industrial alterou
profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das
suas principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As
relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma
cadeia de transformações que tornou cada vez mais exigentes a tarefa de gerir as
novas organizações econômicas.
Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de
sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações.
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a
Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de
1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente os
líderes do negócio se depararam com a difícil tarefa de organizar as atividades de
milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades não
previstas de matéria-prima.
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Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos
de formas detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar
que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes
elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na indústria do
aço, Por exemplo, carregar areia, levantar areia.
Taylor ocupa um lugar importante na história da gerencia de projetos na
medida em que ele demonstra que exigir dos trabalhadores mais horas de
trabalho não era a única maneira de melhorar a produtividade. Também de
acordo com a escritura em seu túmulo “o pai do gerenciamento científico”.
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861 –1919), estudou detalhadamente a
ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na
construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas
com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas
as tarefas em processo.
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão
poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase
cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, quando linhas de
ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais
precisas entre elas. Taylor e Gantt ajudaram a desenvolver o processo de
gerencia como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina.
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, outras ciências foram se
incorporando ao gerenciamento do negócio, tais como Marketing, a psicologia
industrial e as relações humanas. Elas começaram a ser partes integrantes da
administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos
demandou novas estruturas organizacionais. Complexos diagramas de rede,
chamados de gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o
método do caminho crítico (Critical Path Method – COM) foram introduzidos,
oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos.
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como
ciência. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica
12
para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e
profissões.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco
profissionais de gestão de projetos, da Filadélfia, Pensilvânia, nos EUA, se reuniu
para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management
Institute – PMI (EUA).
Hoje o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As
organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem maior
sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos
em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos
diretamente com gerência de projetos no mundo (Site oficial do PMI: www.
pmi.org).
1.2 – Estruturas Organizacionais
Para o efetivo gerenciamento de um projeto, a equipe que irá executá-lo
necessita estar organizada segundo uma estrutura. É esta estrutura que irá
definir a sistemática de trabalho do grupo com o objetivo de entregar os
resultados do projeto ao cliente no prazo previsto, dentro do custo programado e
segundo as características técnicas definidas inicialmente.
1.2.1 – A estrutura funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos
departamentos técnicos da empresa. Com isso o responsável pelo projeto passa
a ser o gerente funcional deste departamento (PATAH 2002).
A figura 1 apresenta um exemplo de estrutura funcional.
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Diretor
Industrial
Gerente de
Produção
Gerente do
Projeto A
Gerente do
Projeto B
Figura 1 – Exemplo de estrutura funcional (Fonte: Patah, 2002).
1.2.1.1 – Vantagens da estrutura funcional:
Existe uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos
necessários ao projeto; Especialistas em determinados assuntos podem ser
utilizados em diferentes projetos; Os especialistas de um mesmo departamento
podem ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos e experiências;
O departamento funcional é a base para a continuidade do conhecimento
tecnológico, no caso de um indivíduo deixar o projeto ou até mesmo a empresa;
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O departamento funcional proporciona um caminho natural para o crescimento
dos indivíduos cuja especialidade está na área funcional; Existe facilidade de
controle do orçamento e dos custos do projeto; Possibilidade de um melhor
controle técnico; Flexibilidade no uso da mão-de-obra; Grande disponibilidade de
mão-de-obra; Possibilidade de um grande controle sobre os funcionários, uma
vez que cada funcionário possui somente uma pessoa a quem se reportar; Os
canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos;
1.2.1.2 – Desvantagens da estrutura funcional
O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia
o projeto; O departamento funcional tende a ser orientado em direção às suas
atividades particulares; A responsabilidade total do projeto não é delegada a
nenhum funcionário específico; As respostas às necessidades dos clientes são
lentas; Existe uma tendência de subestimar o projeto; A motivação das pessoas
alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena em relação ao
mesmo; Este tipo de estrutura organizacional não facilita uma abordagem
holística em relação ao projeto; Esta estrutura não provê uma ênfase orientada a
projetos necessária para acompanhar as atividades de projeto; A coordenação
torna-se complexa e é necessário um lead time adicional para aprovação de
decisões; As decisões normalmente são tomadas em favor dos grupos funcionais
mais fortes; Não há foco nos clientes;
1.2.2 – A estrutura projetizada
Há 50 anos atrás, as empresas podiam sobreviver com somente uma ou
talvez duas linhas de produto. Com isso, a estrutura funcional satisfazia as
necessidades de controle dos projetos. Com o passar dos anos, as empresas
descobriram que sua sobrevivência dependia de uma diversificação de seus
produtos, isto é, possuir múltiplas linhas de produtos, e uma grande integração
das tecnologias. Conforme a complexidade das organizações aumentava, os
gerentes descobriram que as atividades de projeto não estavam sendo integradas
de maneira efetiva. Com isso iniciou-se a procura por novas estruturas
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organizacionais com o intuito de permitir uma maior integração. Era o surgimento
da estrutura projetizada (PATAH, 2002).
A maior vantagem da estrutura projetizada é que um único indivíduo, o
gerente de projetos, mantém a autoridade completa sobre o projeto como um
todo. No entanto, este tipo de estrutura cria divisões dentro da empresa.
A figura 2 apresenta um exemplo simplificado de estrutura projetizada
Diretor de
Projetos
Gerente do
Projeto A
Gerente do
Projeto B
Gerente do
Projeto C
Figura 2 – Exemplo de estrutura Projetizada (Fonte: Patah, 2002).
1.2.2.1 – Vantagens da estrutura Projetizada
O gerente do projeto tem total autoridade sobre o mesmo; Todos os
membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do gerente do mesmo;
As comunicações são facilitadas em comparação à estrutura funcional; Os
membros do time do projeto possuem uma forte identidade com o mesmo; A
possibilidade de se tomar uma decisão rápida é maior; Existe uma unidade de
comando dentro do projeto; Estruturas projetizadas são estruturalmente simples
e flexíveis, e relativamente mais fácil de se compreender e implementar; Esta
estrutura tende a permitir uma abordagem holística ao projeto; Os canais de
comunicação são fortes; Uma rápida resposta aos clientes é proporcionada;
Existe flexibilidade na determinação de tempo, custo e performance;
16
1.2.2.2 – Desvantagens da estrutura Projetizada
Quando a organização tem vários projetos, é comum que vários novos
grupos sejam criados, isto pode ocasionar duplicidade de trabalho; As pessoas
com conhecimento específico sobre determinados assuntos tendem a serem
alocados aos projetos quando elas estão disponíveis e não quando elas são
necessárias para o projeto; Para projetos de alta tecnologia, o fato dos
especialistas “pertencerem” aos setores funcionais é um grande problema para
os gerentes de projeto, pois ele precisa do trabalho destes especialistas
constantemente; Existe uma considerável incerteza sobre o que irá acontecer
com os membros da equipe do projeto quando o mesmo acabar; O custo de
manter esta estrutura pode ser proibitivo devido à duplicação de esforços,
facilidades e pessoal; O controle dos especialistas funcionais requer a
coordenação da alta gerencia; Há uma falta de continuidade de carreira e
oportunidades para as pessoas que trabalham em projetos.
1.2.3 – A estrutura Matricial
A estrutura matricial combina as estruturas funcionais e projetizadas
formando uma estrutura híbrida com características das duas. Em paralelo a
estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes funcionais. São criados
grupos de projeto, sob a responsabilidade dos gerentes de projeto. Os grupos de
projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes
passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro
relativo ao projeto do qual estão participando. E dois “chefes” diferentes, o
gerente funcional e o gerente de projeto (PATAH, 2002).
A estrutura matricial pode apresentar-se sob diversas formas. A primeira
delas é a estrutura matricial fraca que é mais parecida com a estrutura funcional
e os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparação aos gerentes
de projetos. Outro tipo é a estrutura matricial forte. Este tipo de estrutura
aproxima-se mais da estrutura projetizada, onde os gerentes de projeto possuem
uma maior influência sobre os funcionários da empresa do que os gerentes
17
funcionais. Uma terceira estrutura matricial é a equilibrada, onde os gerentes de
projeto e os funcionais possuem o mesmo nível de influência sobre o trabalho e
as pessoas.
A figura 3 apresenta um exemplo de estrutura matricial.
Diretor
Industrial
Gerente de
Produção
Gerente
Financeiro
Gerente
Marketing
GERENTE
DO
PROJETO
A
Figura 3 – Exemplo de estrutura Matricial (Fonte: Patah, 2002).
18
1.2.3.1 – Vantagens da estrutura Matricial
Existe um responsável pelo projeto como um todo: o gerente do projeto;
Devido ao fato do projeto estar distribuído ao longo da cadeia funcional, ele pode
aproveitar toda a capacidade técnica da mesma; Existe uma ansiedade menor
sobre o que irá ocorrer com as pessoas envolvidas com o projeto, ao fim da
mesma; As necessidades dos clientes são atendidas com maior velocidade; A
estrutura matricial é flexível; O projeto possui representantes das unidades
administrativas da empresa; Devido ao fato de, normalmente, ocorrerem vários
projetos simultaneamente nas empresas, a estrutura matricial permite uma maior
otimização do uso dos recursos da empresa; O gerente de projeto tem a
possibilidade de ter o máximo controle sobre o projeto e os recursos necessários
ao mesmo, incluindo custos e membros do projeto; Políticas e procedimentos
podem ser definidos independentemente para cada projeto; Devido ao fato, dos
recursos serem compartilhados, os custos são minimizados; Uma base técnica
pode ser desenvolvida; Autoridade e responsabilidade são compartilhadas; O
stress á compartilhado por todo o time e os gerentes funcionais.
1.2.3.2 – Desvantagens da estrutura Matricial
Podem existir dúvidas quanto à responsabilidade pela tomada de uma
decisão dentro do projeto, isto pode acarretar atraso no projeto; Funcionários e
gerentes são mais suscetíveis à ambigüidade de papéis e status em comparação
a estrutura funcional; Dificuldade na monitoração e controle; Existe um grande
potencial para a ocorrência de conflitos; Os objetivos da gerencia funcional
diferem dos objetivos do projeto; Prioridades são alteradas continuamente;
Existem fluxos de informação e trabalho multidimensionais; Pode haver dualidade
no comando, pois o funcionário possui dos gerentes: o gerente de projeto e o
gerente funcional; É necessário que o gerente de projeto tenha habilidade
especial em negociar recursos com os gerentes funcionais; Os diferentes
gerentes de projeto podem “competir” pelos recursos técnicos disponíveis da
19
empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser realizado de maneira
otimizada;
1.3 – Fator Humano
Apesar de dificilmente ser colocado em primeiro lugar à atenção aos aspectos
humanos é fundamental para o desenvolvimento de um bom trabalho em
qualquer tipo de organização e em qualquer assunto que envolva pessoas.
Assim, não é diferente no gerenciamento de projetos. Muitas vezes as
dificuldades em projetos são causados por omissão, lapsos de comunicação,
incompetência, erros de gerenciamento, planejamento deficiente, estimativas
ruins e times mal montados. Muitos destes problemas têm origem no
comportamento humano e a sua solução deverá estar, portanto, nas próprias
pessoas. O bom desempenho de um sistema de gerenciamento de projetos
passa pelo atendimento às necessidades e aspirações individuais e de grupo das
pessoas envolvidas nos processos. No gerenciamento de projeto o fator humano
deve ter um tratamento cuidadoso para que o desempenho dos envolvidos não
seja afetado negativamente.
Na literatura relativa a projetos foi dado, inicialmente, muito peso para a
utilização de ferramentas científicas e na criação de sistemas para auxílio às
etapas de planejamento e controle. Um completo sistema de gerenciamento de
projetos incorpora políticas de trabalho, planejamento e sistemas de controle. A
aplicação correta destas ferramentas sistêmicas como o PERT/COM, diagramas
de correlação, etc. têm a sua devida importância no alcance de resultados em
projetos. No entanto, por mais perfeitas que sejam estas ferramentas e sistemas,
elas não substituem a atenção aos aspectos relacionados ao comportamento
humano.
Aliás,
é
do
equilíbrio
destes
dois
esforços,
relacionado
ao
desenvolvimento de sistemas e o ligado ao comportamento humano, é que vai se
obter os melhores resultados dentro do gerenciamento de projetos. O sistema
ideal para gerenciamento de projetos continua em desenvolvimento e as equipes
20
de projetos necessitam, muitas vezes, utilizar mais artifícios práticos informais do
que sistêmicos para atingir os seus objetivos.
Embora não seja um aspecto mensurável, é plenamente aceitável que
pessoas motivadas e bem orientadas influenciam positivamente nos resultados
de produtividade e qualidade.
Entre alguns benefícios de se investir no lado humano destacam-se:
Efeito sinérgico: O efeito sinérgico pode ser resumido como o resultado da
interação positiva entre os integrantes de uma equipe. Através do trabalho em
equipe obtêm-se um resultado maior do que se cada indivíduo tivesse
trabalhado
isoladamente.
Como
as
habilidades
de
cada
integrante
completam-se mutuamente há a tendência de desaparecer os pontos fracos
ou minimizá-los ao máximo;
Atendimento às expectativas: consiste no atendimento às expectativas
mútuas, o que a empresa espera do indivíduo e vice-versa. Na medida em que
estas expectativas são mais bem atendidas melhoram também os resultados;
Gerenciamento de projeto mais efetivo: a principal razão de se estar
investindo no lado humano em projetos é pelo simples fato de que é a
maneira mais efetiva para alcançar os objetivos. Esta efetividade repousa em
que todos os problemas de projetos podem resolvidos por pessoas.
1.3.1 – O Gerente de Projetos
O Gerente de projetos é um “homem de frente”, um integrador que
trabalha com as diversas áreas internas da empresa, com outras empresas
(fornecedores, consorciados e etc), e também com o cliente final de modo a
alcançar o sucesso dos objetivos do projeto.
O gerente de projetos é a peça chave para o sucesso dos projetos.
Para desempenhar este papel, exige-se que ele tenha competência nas
seguintes habilidades:
21
Possuir compreensão geral sobre a tecnologia envolvida no projeto; Ter
habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para os
envolvidos,
refletindo
confiança,
lealdade,
comprometimento
e
respeito;
Compreender os processos gerenciais e suas aplicações no projeto; Ser capaz
de tomar e implementar decisões a cerca do projeto; Ter visão do contexto
sistêmico do projeto;
O Gerente de projetos representa, entre outras coisas, os anseios e
desejos dos Diretores, dos membros da alta cúpula administrativa e dos
acionistas da empresa. Basta verificar o que basicamente interessa a estas
pessoas: retorno sobre o capital investido e garantia de longevidade. O retorno
está intimamente associado ao fluxo de caixa e à margem de lucro, enquanto que
a garantia de longevidade está relacionada aos resultados do projeto e
principalmente à satisfação do cliente, tanto no quesito qualidade do
produto/serviço como no atendimento dos prazos em questão, os quais
certamente ajudarão a empresa a manter-se em destaque no mercado. Sob esta
visão faz com que o gerente de projetos possua um espírito empreendedor,
interpretando o projeto como um empreendimento completo e cujo resultado
contribuirá para a sustentação da empresa no mercado.
1.3.2 – O Gerente de Projetos – Como profissão
A rápida mudança no comportamento das organizações e do mundo
teve um efeito profundo das práticas de gerenciamento de projetos. Este
comportamento tem resultado numa globalização dramática da disciplina de
gerenciamento e ressaltado a sua importância. Uma profissão requer do
profissional
conhecimento
especial
e
habilidades
(como
mencionado
anteriormente) para alcançar o nível de profissionalismos compatível com a
função que é desempenhada. Ele necessita do aprendizado de conceitos
básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como a sua prática.
Geralmente, as profissões requerem um certificado profissional que é
viabilizado através de preparação longa e intensiva. O certificado profissional
22
deve englobar conhecimento, ética, competência e leis. O profissional
certificado deve ser examinado pelo seu conhecimento, competência e
práticas dentro de um ambiente ético e legal. O ambiente legal deve
apresentar o propósito de qualquer autoridade credenciada como protetora
dos interesses públicos em geral.
No entanto, segundo Dansmore e Cavalieri (2003), o lugar que o
gerenciamento de projetos ocupa dentro das universidades, como campo de
pesquisa, a maioria da América do Norte, prova que gerenciamento de
projetos ainda não é considerado uma disciplina discreta e é tida desta forma
como uma profissão acidental.
Antigamente, pessoas se tornavam gerente de projetos depois de ter
sido designado a elas responsabilidade e atividades de gerenciamento de
projetos. Até hoje, freqüentemente não é atribuído ao gerente de projetos o
conhecimento de como executar projetos de forma sistemática e sim na base
da tentativa-erro, o que por sua vez pode acarretar desdobramentos nocivos
ao projeto. Estes profissionais recebem pouca ou nenhuma preparação formal
para o trabalho, tendo que reinventar muitas vezes os preceitos fundamentais
de gerenciamento de projetos.
Nos últimos 20 anos, esta “profissão” emergente tem se fortalecido
para seu reconhecimento. Padrões e certificados tem sido fornecidos por
associações profissionais, trabalhando na definição do campo de pesquisa e
no reconhecimento de gerenciamento de projetos como uma profissão.
1.4 – Ciclo de vida de um Projeto
Segundo Vargas (2002 pag11): “O ciclo de vida de um projeto pode ser
dividido em um conjunto de fases, normalmente fixadas para todos os tipos de
projeto, contendo uma série de passos principais do processo de contextualizar,
desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determina necessidade do
projeto. Essas fases, por sua vez, são subdivididas em estágios ou etapas
23
específicas, de cada natureza do projeto [...]. Esses estágios são, então,
subdivididos em atividade ou tarefas específicas de cada projeto”. Como mostra a
figura a seguir:
GENÉRICO PARA
TODOS OSPROJETOS
FASES
Macrovisão
ESPECÍFICO DA
NATUREZA DO
PROJETO
ESPECÍFICO DE
CADA PROJETO
ESTÁGIO
S
ATIVIDA
DES
Microvisão
Figura 4 – Visão do ciclo de vida do projeto (Vargas, 2002).
De acordo com Vargas (2002), o ciclo de vida do projeto pode ser dividido
em 4 fases: conceituação, planejamento, implementação e conclusão. O autor
24
também observa que “todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, mas
projetos diferentes podem ter curvas do ciclo de vida um pouco diferentes”.
A fase de conceituação, também chamada iniciação “é a fase inicial do
projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em
um problema a ser resolvido por ele” (Vargas, 2002). Nesta fase é definida a
missão e o objetivo do projeto.
Decidindo-se pela execução, na fase de planejamento, são identificadas e
selecionadas as melhores estratégias para a abordagem do projeto. Vargas,
2002, sinaliza que: “Nesta segunda fase, a preocupação central é com a
estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho,
já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional”.
A fase de implementação, também chamada execução, “é a fase que
materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido
nas fases anteriores fica evidente durante esta fase. Grande parte do orçamento
e do esforço do projeto é consumida nessa fase”. (Vargas, 2002).
Nesta fase também são necessários vários ajustes ao longo do
desenvolvimento dos serviços, tendo sempre como objetivo o atendimento ao
plano inicial no que se refere a prazos e orçamento.
A fase de conclusão, também chamada finalização. De acordo com
Vargas (2002), ‘é a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de
uma auditoria interna ou externa, os livros e documentos do projeto são
encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e
analisadas”, o que pode evitar erros similares em novos projetos por meio do
processo de aprendizagem.
Vargas (2002), acrescenta, ainda, ao ciclo de vida uma quinta fase: a fase
de controle. “É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e
a execução do projeto [...]. O objetivo do controle é comparar o status do projeto
25
com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de
desvios”.
1.5 – Work Breakdown Structure (W.B.S)
A ferramenta utilizada para o detalhamento do escopo é a estrutura
analítica do trabalho (traduzido do inglês Work Breakdown Struture). Após ser
elaborada e aprovada, ela passa ser à base da referência do escopo do projeto.
Esta ferramenta, conjuntamente ao cronograma (prazos) e a programação de
desembolso (custos) constituem as principais ferramentas de controle para a
obtenção do sucesso do projeto. O PMBOOK 2000 traz consolidado o seu
conceito e define: “um agrupamento de elementos componentes do projeto,
orientado a deliverables (resultados principais, subprodutos), que organiza e
define o escopo do trabalho de um projeto”.
A W.B.S é uma estrutura hierárquica que pode ser representada como
uma lista endentada ou na forma gráfica. Existem ferramentas específicas para
cada caso e algumas concatenadas e que são excelentes ferramentas de apoio
ao gerente do projeto.
Segundo Xavier (2005) a W.B.S possui as seguintes características:
 Decompõe o escopo do projeto, dividindo o trabalho em termos de
subprodutos (deliverables);
 Pode apresentar o processo do ciclo de vida do projeto, em termos
das fases apropriadas para a sua execução;
 É a base para o estabelecimento de todos os esforços
(atividades)/custos a serem despendidos para a criação dos
deliverables;
 É
uma
entrada
(input)
importante
para
os
esforços
de
gerenciamento de riscos;
 Dá suporte à atribuição de responsabilidade para a execução e
coordenação do trabalho do projeto, ao permitir relacionar os itens
26
da W.B.S aos elementos organizacionais da empresa, por meio de
uma matriz de responsabilidades.
A importância da W.B.S fez com que o PMI (Project Management
Institute) editasse publicação específica com os conceitos, características,
benefícios e passos para a criação de uma W.B.S. O PMI costuma se referir à
W.B.S como sendo “a fundação sobre a qual o projeto é construído”.
Em Xavier (2005), ele nos cita (utilizando uma dose de humor) os dez
mandamentos para se criar uma W.B.S:
Cobiçaras a W.B.S do próximo: Aprender com o passado é uma
habilidade importante do gerente de projetos. Antes de iniciar a
elaboração de uma W.B.S do seu projeto, verifique como foi
estruturado o escopo de projetos semelhantes;
Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao
gerenciamento do projeto: O subproduto que não estiver na W.B.S
não faz parte do escopo do projeto. Assim não deixe nenhum de fora.
Se algum membro estiver trabalhando em uma atividade que não
esteja contribuindo para algum subproduto da W.B.S, ele estará
trabalhando fora do escopo do projeto, portanto desperdiçando
recursos de tempo e custo.
Não usarás os nomes em vão: Não utilize nomes vagos para os
elementos da W.B.S, que gerem dúvidas semânticas acerca de que
subproduto está sendo representado. Não indique seu processo de
geração, mas sim o resultado desse processo. Dessa forma ao invés
de usar “testar o equipamento” use “teste de equipamento”. Em vez
de “elaborar
o manual
do equipamento” utilize “manual do
equipamento”;
Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no dicionário da
W.B.S: Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no
dicionário da W.B.S para que fique explícito o trabalho a ser realizado;
27
Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que
permita o planejamento e controle necessário para a entrega do
subproduto: O planejamento e controle incluem: Escopo (verificação
e controle de mudanças), tempo (definição das atividades), custo
(planejamento de recursos, estimativa de custos e orçamento) e risco
(planejamento do risco);
Não decomporás em demasia, de forma que o custo/tempo de
planejamento e controle não traga o benefício correspondente: Só
decomponha em demasia em projetos com altos níveis de riscos e
incertezas;
Honrarás o pai: cada elemento da W.B.S deve ser um componente
do subproduto do elemento pai ao qual está subordinado. O fato de
um treinamento depender de um manual do equipamento, não quer
dizer que faça parte do treinamento a elaboração do manual;
Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos
elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do
elemento pai (mandamento dos 100%): lembre-se de que a soma
dos subprodutos deve ser equivalente ao subproduto que foi
decomposto;
Não decomporás em somente um subproduto: um elemento da
W.B.S não deve ter somente um componente (filho). Se um elemento
tem somente um componente, ele é igual ao pai. Por que representálo duas vezes?
Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de
um subproduto: não podemos ter um elemento como (filho)
componente de mais de um subproduto (pai). Por exemplo, se para
ministrarmos dois treinamentos utilizarmos a mesma apostila, não
devemos colocá-la como subproduto dos dois treinamentos.
1.6 – Avaliando as atividades
28
Quando se cria uma atividade e desdobra-se ela quando necessário,
precisamos verificar a real necessidade e função desta atividade. Precisamos
verificar se a atividade realmente está agregando valor ao escopo do projeto para
que não haja desperdício de recursos. Existem algumas ferramentas ao qual
podemos fazer uma “espécie” de check-list desta atividade.
Uma destas ferramentas é conhecida como 5W+1H. Esta ferramenta é
muita conhecida na administração de processos e serve como uma lista de
verificação das definições que devem ser consideradas para a realização dos
mesmos.
Pode se dizer que esta ferramenta é muito prática a nível operacional,
pois ajuda a definir e entender o trabalho a ser realizado por meio das seguintes
questões:
1. WHAT – O que? Indica exatamente o que tem que ser feito;
2. WHO – Quem? Indica exatamente quem irá realizar a tarefa;
3. WHEN – Quando? Indica exatamente o tempo de início da tarefa;
4. WHY – Por que? Indica exatamente os motivos da tarefa existir;
5. WHERE – Onde? Indica exatamente em que local será feita a
tarefa;
6. HOW – Como? Indicam exatamente quais os procedimentos
operacionais que serão utilizados para a realização da tarefa
Embora esta ferramenta possa “indicar exatamente” as reais definições da
atividade, deve-se levar em conta as características e necessidades de cada
projeto. O gerente do projeto deve ter flexibilidade necessária para adequar às
soluções ao projeto.
29
CAPÍTULO II
PMBOOK
O universo de conhecimento em gerencia de projetos é uma denominação
que representa todo o somatório de conhecimento dentro da profissão de
gerencia de Projeto. Este conjunto completo de conhecimento em gerencia de
projetos inclui os conhecimentos já comprovados através de práticas tradicionais
que são amplamente utilizadas, assim como conhecimento de praticas mais
inovadoras e avançadas que tem tido uma aplicação mais limitada.
2.1 – O que é um Projeto?
As organizações executam trabalho. O
trabalho envolve serviços
continuados e/ou projetos. Serviços continuados e projetos possuem muitas
características comuns. Por exemplo: ambos são executados por pessoas,
30
restringidos por recurso limitados, são planejados, executados e controlados.
Projetos são freqüentemente implementados como meio de realizar o plano
estratégico
da
organização.
Serviços
continuados
e
projetos
diferem
principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os
projetos são temporários e únicos. Assim um projeto pode ser definido em termos
de suas características distintas. Um projeto é um empreendimento temporário
com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que ele
tem um começo e fim bem definido. Único significa que o produto ou serviço
produzido é de alguma forma diferente de todos os outros serviços e produtos
semelhantes.
2.2 – O que é Gerência de Projetos?
Segundo o PMBOOK (2000) é a aplicação de conhecimentos, técnicas e
habilidades para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do
projeto. O gerenciamento do projeto é acompanhado através do uso de
processos
tais
como:
Iniciação,
Planejamento,
execução,
controle
e
encerramento. A equipe do projeto gerencia o trabalho do projeto e o trabalho
tipicamente envolve.
2.3 – As áreas de conhecimento da Gerencia de Projetos
As áreas de conhecimento da gerencia de projetos, descreve os
conhecimentos e práticas em gerencia de projeto em termos dos processos que
as compõem. Estes processos estão organizados em nove áreas de
conhecimento:
31
Gerencia da integração do projeto - descreve os processos necessários
para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados. Ele é composto pelo: desenvolvimento do plano do projeto,
execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças.
Gerencia do escopo do projeto - descreve os processos necessários
para assegura que o projeto contemple todo o trabalho requerido e nada mais
que o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso. Ele é composto
por: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do
escopo e controle de mudanças do escopo.
Gerencia do tempo do projeto - descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto termine no prazo previsto. Ele é composto de: Definição
das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das
atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Gerencia do custo do projeto - descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto seja contemplado dentro do orçamento previsto.
É
composto de: Planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos
custos e controle dos custos.
Gerencia da qualidade do projeto - descreve os processos necessários
para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do
projeto serão satisfeitas. É composto de: Planejamento da qualidade, garantia da
qualidade e controle da qualidade.
Gerencia dos recursos humanos do projeto - descreve os processos
necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no
projeto. É composto de: Planejamento organizacional, montagem da equipe e
desenvolvimento da equipe.
Gerencia das comunicações do projeto - descreve os processos
necessários para assegurar que a geração captura, distribuição, armazenamento
e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma
adequada e no tempo certo. É composto de: Planejamento das comunicações,
distribuição
das
administrativo.
informações,
relato
de
desempenho
e
encerramento
32
Gerencia de riscos do projeto – Descreve os processos que dizem
respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É composto de:
Planejamento da gerencia de risco, identificação dos riscos, análise qualitativa
dos riscos, análise quantitativa dos riscos, desenvolvimento das respostas aos
riscos e controle e monitoração dos riscos.
Gerencia das aquisições do projeto - descreve os processos necessários
para aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o
projeto. É composto de: Planejamento das aquisições, preparação das
aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos
contratos e encerramento dos contratos.
33
Gerência de Projetos
Gerencia da integração
do projeto
Gerencia do escopo do
projeto
Desenvolvimento do Plano do projeto
Execução do plano do projeto
Controle de integração
Iniciação
Planejamento do escopo
Detalhamento do escopo
Verificação do escopo
Controle de mudança do escopo
Gerencia dos recursos
humanos do projeto
Gerencia do tempo do
projeto
Planejamento organizacional
Montagem da equipe
Desenvolvimento da equipe
Definição das atividades
Sequenciamento das atividades
Estimativa de duração
Desenvolvimento do cronograma
Controle do cronograma
Gerencia do custo do
projeto
Gerencia da qualidade
do projeto
Planejamento dos recursos
Estimativa dos custos
Orçamento dos custos
Controle dos custos
Planejamento da qualidade
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
Gerencia das
comunicações do
projeto
Gerencia dos riscos do
projeto
Planejamento da gerencia de risco
Identificação dos riscos
Análise qualitativa dos riscos
Análise quantitativa dos riscos
Desenvolvimento de resposta aos riscos
Controle e monitoração de riscos
Planejamento das comunicações
Distribuição das informações
Relato de desempenho
Encerramento administrativo
Gerencia das
aquisições do
projeto
Planejamento das aquisições
Preparação das aquisições
Obtenção de respostas
Seleção de fornecedores
Administração dos contratos
Encerramento dos contratos
Figura 5 – Processos do Gerenciamento de Projeto. Fonte PMBOOK (2000)
34
2.4 – Ciclo de vida do Projeto
Segundo o PMBOOK (2000), o ciclo de vida de um projeto serve para
definir o inicio e o fim de um projeto. Ele também determina os procedimentos de
transição para o ambiente de operação que serão incluídas ao final do projeto,
distinguindo-os dos que não serão. Desta forma o ciclo de vida do projeto pode
ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da
organização executora.
A seqüência de fases, definida pela maioria dos ciclos de vida de projeto
geralmente envolve alguma forma de transferência de tecnologia ou handoff. Os
subprodutos oriundos de uma fase normalmente são aprovados antes do inicio
da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase
subseqüente antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Esta
prática de sobreposição de fase é usualmente chamada de fast tracking.
Os ciclos de vida dos projetos geralmente definem: Que trabalho técnico
deve ser realizado em cada fase (exemplo: o trabalho do arquiteto deve fazer
parte da fase de definição ou da fase de execução?); quem deve estar envolvido
em cada fase (exemplo: implementadores que necessitam ser envolvido com
levantamentos de requisitos e especificação).
As descrições dos ciclos de vida dos projetos podem ser genéricas ou
detalhadas. Descrições muito detalhadas podem conter uma série de formulários,
diagramas e checklists para prover estrutura e consistência. Estas abordagens
detalhadas são freqüentemente chamadas de metodologia de gerencia de
projeto.
A maioria das descrições dos ciclos de vida de um projeto apresentam
algumas características em comum: o custo e a quantidade de pessoas
integrantes da equipe são baixos no início do projeto, sofre incrementos no
decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu termino é
vislumbrado; no início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é
35
baixa e, portanto, o risco e incerteza são altos; normalmente a probabilidade de
sucesso vai aumentando à medida que o seu término vai se aproximando.
Deve-se tomar cuidado para não confundir ciclo de vida do projeto com o
ciclo de vida do produto. Um projeto para lançar no mercado um novo
computador de mesa é somente uma fase ou estágio do ciclo e vida do produto.
Fase final
Fases intermediárias
Fase inicial
Inicio
Fim
Tempo
Figura 6 - Exemplo de um ciclo de vida genérico, PMBOOK (2000).
2.5 – As partes envolvidas do Projeto
As partes envolvidas são indivíduos e organizações diretamente envolvidas
no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou
negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão; podem exercer
influência, também, no projeto e seus resultados. A equipe de gerencia do
projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e
expectativas, e, então, gerenciar e influenciar os requisitos de forma a garantir o
36
sucesso do projeto. A identificação das partes envolvidas geralmente é uma
tarefa difícil.
Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:
Gerente do Projeto – Indivíduo responsável pela gerencia do projeto;
Cliente – Indivíduo ou organização que fará uso do produto do
projeto.Podem existir múltiplas camadas de clientes.Exemplo: os clientes de um
novo produto farmacêutico incluem os médicos que os prescrevem, os pacientes
que os tomam e as companhias de seguro que pagam por ele;
Organização executora – Empresa cujos funcionários estão mais
diretamente envolvidos na execução do projeto;
Membros da equipe do projeto – grupo que realiza o trabalho do projeto;
Patrocinador – indivíduo ou grupo, dentro das organizações executoras,
que provê os recursos financeiros para o projeto.
Tipo de
organização
Matricial
Funcional
Projetizada
Características
Matriz
dos Projetos
Matriz fraca equilibrada
Matriz forte
Autoridade do
gerente do
Pouca ou
De baixa a
De moderada
De alta a
projeto
nenhuma
limitada
moderada
a alta
quase total
% do pessoal da
organização
executora
alocada tempo
integral ao
Virtualmente
projeto
nenhum
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Alocação do
gerente do
Tempo
Tempo
projeto
parcial
parcial
Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Designações
mais comuns
Coordenador Coordenador
para o papel do
de
de
Gerente do
Gerente do
Gerente do
gerente do
projeto/lider projeto/lider projeto/diretor do projeto/gerente projeto/gerente
projeto
de projeto
de projeto
projeto
de programa
de programa
Suporte
administrativo ao
gerente do
Tempo
Tempo
projeto
parcial
parcial
Tempo parcial
Tempo integral Tempo integral
Figura 2.7 – Influência da estrutura da Organização nos Projetos.
37
2.6 – Principais habilidades da administração geral
A administração geral é um tema amplo que trata de vários aspectos da
gerencia de processos continuados de uma empresa. Os principais:
Contabilidade
desenvolvimento,
e
finanças,
fabricação
e
marketing
distribuição;
e
vendas,
Planejamento
pesquisa
e
estratégico,
planejamento tático e planejamento operacional; estruturas organizacionais,
comportamento
organizacional,
administração
de
pessoal,
compensação,
benefícios e plano de carreira; gerencia das relações de trabalho através da
motivação, delegação, supervisão, desenvolvimento de equipe e gerencia de
conflitos; auto gerenciamento, através da gerencia do tempo pessoal, gerencia de
stress e outras técnicas;
2.7 – Os processos da Gerência de Projetos
Os projetos são compostos por processos. Um processo é uma série de
ações que geram um resultado, PMBOOK, 2000. Os processos dos projetos são
realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em uma das duas
categorias:
Processos da gerencia de projetos se relacionam com a descrição, a
organização e a conclusão do trabalho do projeto; processos orientados ao
produto se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto.
São definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de
aplicação.
38
2.8 – Grupos de processos
Os processos de gerencia de projetos podem ser organizados em cinco grupos,
cada um deles contendo um ou mais processos:
Processos de iniciação – autorização do projeto ou fase;
Processos de planejamento – definição e refinamento dos objetivos e seleção
da melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto
estiver comprometido em atender;
Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o
plano;
Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo
atingidos, através da monitoração regular do seu progresso para identificar
variações e, portanto ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias;
Processos de encerramento – formalizar a aceitação do projeto ou fase e
encerrá-lo de uma forma organizada.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem - o
resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de
processos centrais, as ligações são interativas – o planejamento alimenta a
execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a
seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride.
2.9 – Interações entre os processos
Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas
entradas e saídas. Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada
processo em termo de:
Entradas – Documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo;
39
Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados à s entradas para criar as
saídas;
Saídas – Documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.
2.9.1 – Processos de iniciação
Iniciação – Obter o comprometimento da organização para o início da próxima
fase do projeto.
2.9.2 – Processos de Planejamento
Planejamento do escopo – desenvolver uma declaração escrita doe escopo,
como base para futuras decisões no projeto;
Detalhamento do escopo – subdividir os principais subprodutos do projeto em
componentes menores e mais mensuráveis;
Definição das atividades – identificar as atividades específicas que devem ser
realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto;
Sequenciamento das atividades – identificar e documentar as pendências entre
as atividades;
Estimativa da duração das atividades – estimar o número de períodos de
trabalho que serão necessários para completar as atividades individuais;
Desenvolvimento do cronograma – criar o cronograma do projeto a partir da
análise da seqüência das atividades, suas durações e as necessidades de
recurso;
Planejamento da gerencia de risco – decidir com abordar e planejar a gerencia
de risco no projeto;
40
Planejamento dos recursos – determinar que recursos devem ser utilizados, em
que quantidade, para a realização das atividades do projeto;
Estimativa dos custos – desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
que são necessários para a realização dos objetivos do projeto;
Orçamento dos custos – alocar a estimativa dos custos globais aos pacotes
individuais de trabalho;
Desenvolvimento do plano do projeto – agregar os resultados dos outros
processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente;
Planejamento da qualidade – identificar os padrões de qualidade relevantes
para o projeto e determinar com satisfazê-lo;
Planejamento
organizacional
– identificar, documentar,
atribuir papéis,
responsabilidades e relações hierárquicas no projeto;
Montagem da equipe – conseguir que os recursos humanos necessários sejam
designados e alocados ao projeto;
Planejamento das comunicações – determinar as necessidades das partes
envolvidas quanto à informação e comunicação;
Planejamento das aquisições – determinar ‘o que “contratar e” quando ““;
2.9.3 – Processos de Execução
Execução do plano do projeto – levar a cabo o plano do projeto através da
realização das atividades nele incluídas;
Garantida de qualidade – avaliar regularmente o desempenho geral do projeto,
com o objetivo de prover confiança de que o projeto irá satisfazer os padrões
estabelecidos de qualidade;
Desenvolvimento da equipe – desenvolver habilidade das pessoas e da equipe,
enquanto grupo, para melhorar o desempenho do projeto;
Distribuição das informações – disponibilizar as informações necessárias, e no
momento adequado, às partes envolvidas;
41
Pedido de propostas – obter, conforme apropriado em cada situação, as
propostas de fornecimento dos produtos ou serviços necessários ao projeto;
Seleção de fornecedores – escolher entre possíveis fornecedores;
Administração dos contratos – gerenciar os relacionamentos com os
fornecedores.
2.9.4 – Processos de Controle
Controle integrado de mudanças – coordenar as mudanças através de todo o
projeto;
Verificação do escopo – aceitar formalmente os resultados do projeto;
Controle de mudanças do escopo – controlar as mudanças de escopo do
projeto;
Controle do cronograma – controlar as mudanças de cronograma do projeto;
Controle dos custos – controlar as mudanças nos custos do projeto;
Controle da qualidade – monitorar resultados específicos do projeto para
determinar se eles atingem padrões adequados de qualidade;
Relato de desempenho – coletar e divulgar informações de desempenho;
Controle e monitoração dos riscos – acompanhar os riscos identificados.
2.9.5 – Processos de Encerramento
Encerramento dos contratos - completar e liquidar com os contratos, incluindo
a resolução de itens pendentes;
Encerramento administrativo – gerar, reunir e disseminar informações para
formalizar o término da fase ou projeto.
42
CAPÍTULO II
ESTUDO DE CASO SOBRE A APLICAÇÃO DA
METODOLOGIA DO GERÊNCIAMENTO DE PROJETO
Inicialmente, em caráter informativo, são apresentadas as informações
sobre a empresa e o contexto no qual ela está inserida. Em seguida, apresentase o projeto que executou a implantação, o contexto onde a implantação ocorreu
e as principais características do EGP (escritório de Gerenciamento de Projetos).
Finalmente apresenta-se como o EGP foi afetado pela junção entre empresas e
como o mesmo consolidou-se após esse histórico, sendo o último item o foco
deste trabalho acadêmico.
A empresa
A empresa estudada atua como Operadora de Telefonia Celular e tem
abrangência em todo o território brasileiro. Está entre as maiores do hemisfério
sul, tendo resultado da junção de operadoras originalmente pertencentes a dois
grupos estrangeiros. Os principais serviços oferecidos pela empresa estão
relacionados à transmissão de voz e dados.
Embora esteja em posição de liderança no mercado nacional, desde 2002
a empresa vem enfrentando desafios para manter essa posição. Para vencê-los,
43
uma das estratégias adotadas foi a consolidação dos sistemas de informação,
visando comprimir os ciclos para lançamento de novos produtos e serviços,
possibilitar o lançamento de campanhas nacionais, melhorar os índices de
atendimento ao cliente e reduzir os custos de manutenção e operação de
sistemas. Esses objetivos coincidem com as exigências do mercado atual, que
acabaram por fazer com que as organizações se voltassem para o gerenciamento
de projetos, segundo.
Quanto à estrutura organizacional,
pode-se dizer
que, analisada
globalmente, a empresa possui estrutura funcional, ou seja, a estrutura de poder
está nas colunas. Entretanto, visando atender às exigências de mercado, a
empresa vem esboçando ensaios de estruturas matriciais ou projetizadas em
áreas específicas, para atender às necessidades de projetos estratégicos e
complexos.
Implantação do EGP
A necessidade de consolidação dos sistemas da empresa surgiu do
processo de junção, associado ao cenário caracterizado pela escassez de
recursos, pela dificuldade de priorização dos projetos e por falhas, em sua
maioria relacionadas aos atrasos e aos produtos entregue sem atender às
expectativas dos clientes internos. Assim, a estruturação de um programa de
consolidação de TI foi o principal fator motivador para a implantação de um EGP,
dando origem ao Projeto de Implantação do EGP para o Programa de
Consolidação de Sistemas.
Desde o início, o EGP foi entendido como elemento facilitador e condutor
da mudança para a cultura de gerenciamento de projetos. Por isso, a empresa
considerou que a implantação do EGP não seria possível sem o desenvolvimento
de competências em gerenciamento de projetos e estabeleceu o Projeto de
Formação de Profissionais em Gerenciamento de Projetos. Esse projeto se iniciou
antes do Projeto de Implantação do EGP e teve como objetivo disseminar a
cultura de gerenciamento de projetos nas áreas da empresa com maior
44
envolvimento em projetos. Para tanto, foram realizados treinamentos formais e
aconselhamento
em
projetos
("mentoração").
Além
disso,
metade
dos
colaboradores participantes do programa foi certificada como profissionais de
gerenciamento de projetos (PMP – Project Management Professional).
Ambos os projetos, Formação de Profissionais em Gerenciamento de
Projetos e Implantação do EGP para o Programa de Consolidação de Sistemas,
foram formalmente vinculados à estratégia da empresa, garantindo assim o apoio
formal da alta administração.
Projeto de Implantação do EGP para o Programa de Consolidação de
Sistemas
A implantação do EGP foi tratada como um projeto, sendo então o primeiro
a utilizar a metodologia proposta, ainda em elaboração. Inicialmente foram
focadas pelo EGP as atividades operacionais, como forma de garantir a aceitação
pela estrutura de poder da empresa, tornando o EGP um aliado ao cumprimento
dos objetivos dos projetos conduzidos por essa estrutura.
As principais dificuldades encontradas na implantação referem-se à
mudança cultural que o EGP representava e à resistência das pessoas devido à
alteração da estrutura de poder. Os principais riscos identificados pela empresa
ao longo do projeto de implantação e as respectivas estratégias de resposta
foram:
Ameaça à credibilidade do EGP: sendo o EGP responsável por informar o
status dos projetos sob a liderança das diretorias de TI, era imprescindível que
estes diretores confiassem no EGP e o tivessem como aliado. Para tanto, foi
inserido o papel do Facilitador, uma pessoa de confiança dos diretores,
normalmente um gerente funcional que participava dos projetos ao lado dos
gerentes e "dividindo" o papel de patrocinador com o Diretor de TI. O EGP tinha
uma relação muito estreita com esses Facilitadores, informando-os, em primeira
45
instância, sobre os eventuais problemas, para que tivessem tempo de agir, antes
da publicação do status final.
Dificuldade em encontrar no mercado profissionais com o perfil adequado
ao EGP: como ainda era recente a explosão do gerenciamento de projetos, havia
poucos profissionais disponíveis que conheciam as funções de um EGP e alguma
metodologia em gerenciamento de projetos. A solução encontrada foi a
contratação de um profissional certificado em gerenciamento de projetos e dos
serviços de consultoria de terceiros com experiência anterior em EGPs. Assim, a
equipe do EGP foi formada por esses profissionais, associados a outros com
conhecimento da empresa, porém menos experientes em gerenciamento de
projetos. Visando eliminar a eventual dependência da consultoria na fase pósimplantação,
durante
a
fase
piloto
pesquisaram-se
em
outras
áreas
colaboradores dispostos a integrar a equipe. Deste modo, a participação da
consultoria reduzia-se à medida que novos integrantes ingressavam na equipe do
EGP.
Dificuldade para formalizar a estrutura no organograma da empresa:
tendo em vista a iminente unificação com outro grupo empresarial, não foi
possível a formalização de uma nova estrutura, já que uma alteração muito maior
estava por acontecer. Sendo assim, buscou-se fortalecer as funções e
responsabilidades do EGP, procurando-se evidenciar a importância dessas
atividades para a obtenção de resultados nos principais projetos da empresa.
Assim, ao mesmo tempo em que o EGP atuava diretamente comprometido com o
sucesso dos projetos, possuía atuação focada na organização e empenhava-se
na aplicação da metodologia como ferramenta para direcionar a equipe rumo aos
objetivos.
Caracterização do EGP
O EGP de TI entrou em operação ao término do seu projeto de
implantação, com o portfólio restrito aos projetos do Plano de Consolidação de
Sistemas.
Entre as principais funções do EGP implantado citam-se:
46
Desenvolver e divulgar a metodologia de gerenciamento de projetos,
buscando identificar suas melhores práticas;
Escolher e implantar as ferramentas definitivas de gestão de projetos,
uma vez que durante a fase inicial do projeto foram implantadas somente as
ferramentas básicas, enquanto as definitivas aguardavam a consolidação da
metodologia;
Criar e manter base de dados de gerenciamento dos projetos;
Gerenciar o Plano de Comunicação, divulgando informações relevantes
sobre os projetos e sensibilizando os patrocinadores para os problemas em que
precisavam atuar junto ao gerente de projeto ou ao facilitador;
Desenvolver a cultura de gerenciamento de projetos na organização;
Garantir o alinhamento dos projetos à estratégia da organização;
Antecipar os potenciais problemas, para que os responsáveis de cada
projeto pudessem atuar no sentido de cumprir os objetivos do projeto.
Da organização interna do EGP, destaca-se que a mesma possuía um
único líder e estava subordinada diretamente ao seu patrocinador. Outro papel de
destaque no organograma do EGP era o de Coordenador de Programas,
responsável por atuar junto aos gerentes de projetos, oferecendo suporte na
utilização
da
metodologia,
responsabilizando-se
pela
atualização
dos
cronogramas de projetos e eventualmente atuando como mentores. Por sua vez,
os gerentes de projetos não faziam parte da organização interna do EGP, o que
trazia algumas vantagens, podendo-se destacar:
O EGP tornava-se mais ágil, capaz de atuar em diversos projetos, sem ter
que aumentar a equipe de forma excessiva;
A disseminação da cultura de gerenciamento de projetos era facilitada,
pois como o gerente de projetos estava nas áreas funcionais e, na maioria das
vezes, era um participante do Programa de Formação de Profissionais em
47
Gerenciamento de Projetos, exercia papel fundamental na formação dos demais
membros da equipe funcional;
A estrutura de poder foi poupada, uma vez que os gerentes de projetos
estavam subordinados às áreas funcionais das Diretorias de TI, estimulando a
liderança e participação do diretor e seus gerentes funcionais.
Complementarmente, para fazer com que a organização como um todo
reconhecesse a função do EGP, mesmo sem estar formalmente no organograma
da empresa, foi estabelecida uma sigla de fácil utilização, além de um logotipo,
utilizado em todos os documentos e e-mails emitidos pela equipe do EGP.
Impactos da junção das empresas na operação do EGP
Seis meses após a implantação do EGP, a empresa passou pelo já
esperado processo de unificação com outro grupo empresarial. O EGP, que já
estava em funcionamento, continuou não sendo formalizado na nova estrutura
organizacional. Primeiramente pela dificuldade de absorção de uma estrutura
formal de EGP pela nova empresa que estava sendo formada, associada à perda
do principal patrocinador do EGP, desligado da empresa, e ao clima de mudança
presente em todas as áreas. Apesar disso, a mudança cultural estava
consolidada, principalmente pela conclusão do Projeto de Formação de
Profissionais em Gerenciamento de Projetos, pela divulgação da metodologia e
pelos resultados que vinham sendo obtidos em projetos com a implantação do
EGP. Assim, como as funções do EGP foram reconhecidas como essenciais, as
lideranças que passaram a se envolver com a unificação da nova empresa
buscaram garantir a contínua disseminação destas práticas de gerenciamento.
Para tanto, distribuíram a equipe do EGP pelas novas diretorias de TI,
especificamente nos projetos de consolidação iniciados logo após a unificação.
Deste modo, existiria em cada projeto ao menos um profissional aplicando a
metodologia e fornecendo suporte ao gerente de projetos no planejamento e
controle do mesmo. Isso se deu porque essas lideranças estavam cientes da
48
necessidade do gerenciamento de projetos para obtenção do sucesso nos
projetos do programa de consolidação, que se tornaram ainda mais complexos
após a junção das empresas. Com isso, acabaram por suportar o reinício da
implantação do EGP, desta vez com as características da nova empresa.
Também nesta época foi introduzido o conceito de time principal, também
conhecido como core-team. Tratava-se de equipes multidisciplinares cujos
membros possuíam as competências necessárias ao projeto, ao mesmo tempo
em que representavam as principais áreas envolvidas. Essa estrutura foi proposta
visando garantir a distribuição de responsabilidades, necessária no novo
ambiente dos projetos que começara a surgir, pois proporcionava a participação
formal de diferentes áreas funcionais, ao mesmo tempo em que diminuía a
quantidade de canais de comunicação entre a equipe e o gerente do projeto.
Além disso, essa forma de organização das equipes possibilitou a disseminação
mais rápida da nova forma de trabalho por projetos e a criação de um
comportamento voltado para o gerenciamento de projetos e conseqüente
cumprimento dos seus objetivos.
Uma vez que os objetivos dos projetos de consolidação eram ousados,
principalmente na gestão dos prazos, o uso da metodologia de gerenciamento foi
um diferencial, uma vez que possibilitava a atuação focada nos objetivos, sendo
os resultados percebidos ao longo de todas as fases e gerando confiança das
áreas usuárias. Após um ano, foram iniciadas as implantações dos sistemas,
todas bem sucedidas, sem impactos às áreas operacionais ou aos clientes finais.
Consolidação do EGP
Após a implantação dos projetos de consolidação acima mencionados,
novos projetos também de consolidação foram incluídos no programa. Tais
projetos eram ainda mais complexos e abrangentes, razão pela qual passaram a
ser tratado como projetos estruturantes, e não mais como projetos de tecnologia,
à medida que pressupunham, na consolidação das plataformas, a alteração da
estrutura de processos, produtos e serviços. A existência do EGP, cuja atuação
49
passou a estar além das fronteiras da área funcional de Tecnologia, foi apontada
pelos patrocinadores e pelos gerentes desses projetos como garantia de
sucesso. Deste modo, a formalização do EGP deu-se principalmente pela
existência de projetos tidos como estratégicos.
Nessa época, a estrutura organizacional da empresa, embora ainda na sua
maior parte funcional, foi flexibilizada para adequar-se à nova realidade, sendo
formalizadas duas estruturas de gerenciamento de projetos que permanecem na
empresa até a ocasião da realização deste estudo de caso. A primeira é
subordinada à área funcional de Tecnologia e com atuação nos projetos desta
área. É responsável pela manutenção da metodologia e das ferramentas de
gerenciamento de projetos, além de atuar como prestadora de serviços para a
segunda estrutura, subordinada a uma das Vice-Presidências Operacionais. Esta
vice-presidência é patrocinadora da maioria dos projetos estruturantes e atua
especificamente no cumprimento dos objetivos do Programa de Consolidação de
Sistemas. No seu âmbito, é uma diretoria de estrutura matricial, tendo nas
colunas os líderes dos projetos e, nas linhas, gerentes de função que atuam
transversalmente em todos os projetos, desempenhando as funções: Tecnologia,
Processos, Implantação e EGP. Essa segunda estrutura está condicionada à
duração do Programa, estando os profissionais temporariamente alocados a ela,
podendo retornar às suas áreas de origem ao final de cada projeto.
Dentre as principais funções exercidas pelo EGP após a Consolidação
citam-se:
• Garantir a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos;
• Integrar os planos dos projetos dentro do próprio Programa e aos outros
projetos de tecnologia;
• Garantir o alinhamento dos projetos à estratégia da organização;
• Atuar de forma preventiva no sentido de preservar o plano de cada
projeto e do programa como um todo;
50
• Ressaltar os pontos de risco de cada projeto aos líderes de projetos, aos
patrocinadores e aos demais interessados, auxiliando na definição e aplicação de
ações preventivas ou corretivas, no sentido de preservar o plano.
Um fator crítico para o sucesso desta estrutura foi o fato da mesma ser
considerada uma evolução natural de todo o processo de implantação do EGP,
podendo contar com todas as ações anteriores de estruturação para implantação
de uma nova cultura.
A principal dificuldade enfrentada nesta fase está relacionada à forma de
trabalho em uma estrutura matricial, onde cada profissional deve aprender a
trabalhar com diversos níveis de subordinação e atuar com influência na estrutura
funcional para atingir os objetivos do projeto, além de garantir a incorporação das
entregas dos produtos dos projetos aos processos operacionais da estrutura
funcional.
Dentre os resultados atribuídos pela empresa, total ou parcialmente, à
implantação do EGP encontram-se:
• Crescimento da empresa e atendimento da exigência de mercado em
relação ao prazo de lançamento dos novos produtos;
• Implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, com
conseqüente obtenção de sucesso nos mesmos, ou seja, projetos implantados
sem causar impacto nas operações da companhia ou ao cliente final.
• Mudança de cultura, envolvendo todas as áreas de negócio.
RESULTADOS OBTIDOS
Na implantação, quando a junção das empresas era iminente e não
caberia uma proposta de alteração do organograma. Neste momento, a
alternativa adotada foi o investimento na formação dos profissionais e na
consolidação da metodologia.
51
Após a junção das empresas, quando se esperava a formalização e a
mesma não ocorreu. Como alternativa, investiu-se na aplicação da metodologia e
do modelo operacional já estabelecido em projetos estratégicos e complexos,
evidenciando o valor do EGP nesses projetos.
A equipe do EGP era pequena, ágil e capaz de atuar em diversos
projetos simultaneamente, através do papel do Coordenador de Programas;
A disseminação da cultura de gerenciamento de projetos foi facilitada
pelos gerentes de projetos que haviam participado do Programa de Formação e
que
foram
mantidos
nas
áreas
funcionais,
enquanto
ajudados
pelos
Coordenadores de Programa.
Neste estudo de caso, foi evidenciada a predisposição da empresa em
adaptar sua organização formal à forma de trabalho em projetos. Mesmo antes
de alterá-la formalmente, foi possível introduzir conceitos e formas de trabalho
que serviram de aprendizado para a posterior formalização.
Uma das principais ferramentas utilizadas pelo EGP para ganhar
flexibilidade e permeabilidade de suas funções na organização foi o conceito de
time principal. Utilizando este conceito, o EGP garantiu a formalidade aos
projetos e mostrou à organização a necessidade de se trabalhar com times
multidisciplinares, capazes de agregar as competências necessárias aos projetos.
Embora a estrutura flexível tenha permitido a consolidação do EGP, a
mesma trouxe novas dificuldades, como os diversos níveis de subordinação, a
atuação com influência na estrutura funcional para atingir os objetivos do projeto
e a garantia das entregas dos produtos dos projetos a esta estrutura funcional.
Uma vez que a empresa em questão estava inserida em um ambiente
dinâmico, com recursos escassos e metas agressivas, o EGP exerceu papel
fundamental escolhendo ferramentas úteis para a equipe e para cada um dos
projetos e relacionadas ao cumprimento de seus objetivos.
No caso apresentado, o EGP começou atuando em atividades operacionais
que não trouxessem riscos à estrutura de poder e assim pôde se estabelecer
52
como um aliado ao cumprimento dos objetivos dos projetos conduzidos por esta
própria estrutura. Somente depois disto, começou a atuar em atividades
estratégicas, conforme demanda da própria empresa, o que, aliado ao apoio do
patrocinador forte, facilitou a atuação do EGP.
Ao longo de todo o histórico deste EGP foi possível perceber a importância
de um patrocinador. No início o patrocinador era um único executivo, aos poucos,
através de todas as estratégias de disseminação da cultura, foi se transformando
em vários executivos das principais áreas de negócio, que passaram a apoiar o
EGP e suas funções, facilitando, principalmente as funções relacionadas ao
planejamento e controle dos projetos.
A importância do apoio executivo também ficou evidente quando o mesmo
não esteve presente, principalmente no momento de junção das empresas,
quando a demarcação de poder era fator decisivo para os executivos e acabou
dificultando a formalização do EGP, que foi deixado de lado e perdeu força.
Somente no fim dessa fase o EGP obteve apoio executivo e voltou a ser
entendido como fator fundamental para a execução de projetos estratégicos.
CONCLUSÃO
Os resultados obtidos se tornam indícios de que a metodologia
apresentada como tema desta monografia são válidas para o caso estudado e,
considerando que foram observadas em estudos de caso análogos publicados na
forma de artigos, pode servir de exemplo e nortear situações similares, desde que
preservadas as características únicas de cada empresa.
53
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controlar o escopo do projeto – São Paulo : Saraiva, 2005
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54
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Dissertação de mestrado. FEA/USP. São Paulo, 2002.
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gerenciamento de projetos. In: IX Simpósio e engenharia de produção, SIMPEP
2002. BAURÚ, 2002.
56
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
HISTÓRIA E CONCEITO
10
1.1 – História do Gerenciamento de Projeto
10
1.2 – Estruturas Organizacionais
12
1.2.1 - A estrutura funcional
12
1.2.2 – A estrutura projetizada
14
1.2.3 – A estrutura matricial
1.3 – Fator Humano
16
18
1.3.1 – O Gerente de Projetos
20
1.3.2 – O Gerente de Projetos: como profissão
21
1.4 – Ciclo de Vida de um Projeto
22
1.5 – Work Breakdown Structure (W.B.S)
24
1.6 – Avaliando as Atividades
27
CAPÍTULO II
PMBOOK
29
2.1 – O que é um Projeto?
29
2.2 – O que é Gerência de Projeto?
30
2.3 – As áreas de conhecimento da Gerencia de P.
30
2.4 – Ciclo de vida do Projeto
2.5 – As partes envolvidas do Projeto
33
34
57
2.6 – Principais habilidades da administração geral
36
2.7 – Os processos da Gerencia de Projetos
36
2.8 – Grupos de processos
36
2.9 – Interações entre os processos
37
2.9.1 – Processos de iniciação
38
2.9.2 – Processos de Planejamento
38
2.9.3 – Processos de execução
39
2.9.4 – Processos de controle
40
2.9.5 – Processos de encerramento
40
CAPÍTULO III
Estudo de caso sobre a aplicação da metodologia do
Gerenciamento de Projeto
41
CONCLUSÃO
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
52
ÍNDICE
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
56
58
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: Pós-Graduação “Lato Senso”
Autor: Nilço Mauro da Silva Moura
Data da entrega: 05 de Outubro 2006
Avaliado por:
Conceito:
59
60