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ÍNDICE
20
Editorial
Zoom RH
Evento «UPW 2010 – Unleash the Power Within»
Múltiplos Olhares/ Ver e Vencer Paulo Abrantes
Perspectiva Gestão da performance
Lançamento «E3 – Executive Expertise for Engineers», do ISQ
Flash Interview Álvaro Nascimento
Primeira Opinião
Sónia Rosa
Responsabilidade Social
Roberta Medina e o «Rock in Rio» (tema de capa)
Dupla Expressão
Manuela Cruz/ Artur Fernandes
Em Análise
Como o Benfica chegou à liderança
Crónica Formação
Marca pessoal, por Lúcio Lampreia
Em Foco
Conferência internacional «e-Learning ’2010»
Crónica Saúde e Segurança no Trabalho
De onde partimos e onde estamos, por João Ribeiro
30
02 38
Case Study
04
42
Crónica RH e Novas Tecnologias
44
Especial
50
Visto de Fora
52
Espaço RH
62
As Minhas Escolhas
64
Lifestyle
72
Crónica Woman
10
12
18
20
28
30
36
67
Projecto de recrutamento e selecção na Aquapura Douro Valley
Desmaterialização de processos e descentralização de tarefas,
por Paulo Lemos
Trabalho temporário
Manuel González Oubel (Espanha)/ Denize Athayde Dutra (Brasil)
Em Síntese/ Agenda
Coaching João Alberto Catalão/ Sites/ Livros
Team Building «Choir Team Building»
Opinião Luís Bento/ Legislação
Grandeza no Dia-a-Dia Mário Ceitil
Rosa Silva
Viagem Turquia
Restaurante Enigma
Carro Honda Jazz
Artes
Montra
JUNHO 10
12
1
EDITORIAL
Nº18 – Junho 10
Director
António Manuel Venda
961 219 532, [email protected]
Editora Executiva
Ana Leonor Martins, 969 691 975, [email protected]
Música e futebol
Colaboradores
Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde
Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel
González Oubel, Manuela Cruz; Mário Ceitil
(nesta edição) Alexandre Gomes, Andrea Nunes, Carlos
Bernardo, Carla Marques, Catarina Pinto, César Santos,
Clara Sofia Matos, Célia Agostinho, Filipa Lopo Cajarabille,
João Alberto Catalão, João Costa, João Ferreira Bogalho,
João Ribeiro, João Sevilhano, Leonor Carvalho, Lúcio
Lampreia, Márcio Silva, Mário Figueira, Nelson Rocha,
Patrícia Santos, Paulo Lemos, Rosa Cunha, Rúben
Antunes, Rui Silva, Sandra Santos, Sara Sousa Brito, Sofia
Fernandes, Sónia Rosa, Teresa Dias, Vânia Pina
Projecto Gráfico e Paginação
Design e Forma, [email protected]
Fotografia
Fernando Piçarra ([email protected]), Fotolia, João Andrés ([email protected]), Paulo Barbosa e Vítor Gordo – Syncview, Teresa Dias
Directora Comercial e de Marketing
Sónia Maia, 961 219 531, [email protected]
Assinaturas
[email protected]
Impressão
Peres – SocTip, SA
E.N. 10, KM 108,3
2135-114 Samora Correia
Distribuição
VASP, MLP – Media Logistics Park – Quinta do Grajal
Venda Seca
2739 – 511 Agualva Cacém
Nº de Registo na ERC
125537
Nº de Depósito Legal
286.699/08
Tiragem
15.000 exemplares
JUNHO 10
Periodicidade
Mensal
2
Propriedade e Edição
Just Media, Lda
Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto.
1150-322 Lisboa
Tel. 210 939 695
www.human.pt
A música e o futebol preenchem grande
parte desta edição da «human». São os temas de duas das peças principais, sendo
que uma delas acaba mesmo por ser o destaque da capa.
Escolhemos a música, a propósito da realização do «Rock in Rio», para mostrarmos
como um grande evento nessa área pode
contribuir para a construção de um mundo
melhor, pelas iniciativas de responsabilidade social que promove. A responsável do
evento, Roberta Medina, que aparece na
capa numa fotografia feita durante os trabalhos de preparação do recinto, explica todas
essas iniciativas.
Quanto ao futebol, a nossa escolha foi o
Benfica. Um trabalho sobre como o clube
chegou à liderança. Aqui, quando se fala em
chegar à liderança, a ideia não é a de chegar ao primeiro lugar, como aconteceu com
a equipa principal de futebol esta época no
campeonato nacional. É mais do que isso, é
a de chegar a um nível em que se pode dizer
claramente que existe no futebol do clube
uma verdadeira liderança. Uma liderança
que permite, depois, ganhar campeonatos.
Foi para tentar perceber isso que ouvimos
quatro profissionais de recursos humanos,
todos eles benfiquistas, perceber o que esteve na base da grande transformação que
o Benfica conheceu esta época.
Já agora, e sobre este trabalho do Benfica,
uma nota. Os temas na «human» não são
escolhidos apenas por mim. Mas neste caso
a lembrança foi minha. Escolhi o tema, com
grande pena, tenho de admitir, porque preferia que a revista publicasse um trabalho
© JA
Redacção
Irina Pedro, Mário Sul de Andrade
António Manuel Venda
Director
[email protected]
sobre liderança centrado no meu clube e
não no Benfica. Infelizmente, pelos motivos
que se conhece, não foi possível. Tendo em
conta o que aconteceu esta época, só mesmo
se publicássemos uma edição sobre o que
não se deve fazer em gestão, sobre o desleixo, o desinteresse e o desmazelo, só assim é
que poderíamos tomar o meu clube como
exemplo. Um mau exemplo, que espero possa vir a mudar o mais depressa possível. Sob
pena de o meu clube cair num poço sem fundo de onde será difícil recuperá-lo. Se publicássemos o trabalho sobre a má gestão, e se
lhe déssemos o maior destaque, eu até sei,
obviamente, quem seria a figura de capa.
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ZOOM RH
EVENTO
«UPW 2010»
MÚLTIPLOS OLHARES
Como vê as críticas crescentes às remunerações dos gestores em Portugal?
JUNHO 10
4
Nota: informação sobre as inscrições no «UPW 2010 – Unleash the Power
Within» a partir de Portugal, através da SP Coaching
(telm. 918 036 666; e-mail [email protected]).
João Sevilhano
Director Pedagógico da Escola
Europeia de Coaching
«Compreendo as razões
que levam algumas
pessoas a criticar,
especialmente na fase
turbulenta em que
vivemos. Por outro lado,
acredito que o trabalho
deve ser recompensado,
nomeadamente o
bom trabalho, que no
caso dos gestores vejo
como estando ligado à
obtenção de resultados,
normalmente com
metas previamente
acordadas. Não me
é difícil entender
a dinâmica entre
resultados, performance
e remuneração.
Contudo, a situação
leva-me a colocar
algumas perguntas,
que julgo serem de
resposta complexa,
sobretudo para os
próprios gestores: Serão
razoáveis e/ ou éticos
os valores acordados
e auferidos? Será o
trabalho efectuado para
servir ou para servirse? O que terão de
distintivo estes gestores
que são escolhidos/
indicados para ocupar
tais cargos?»
© JA
© JA
Realiza-se em Itália, na cidade de Roma, de 24 a 27
de Junho. O «UPW 2010 – Unleash the Power Within»,
com Anthony Robbins, tem no nosso país a representação da SP Coaching, podendo as inscrições ser
efectuadas através desta empresa, com condições
especiais.
Anthony Robbins é um profissional de grande influência internacional no campo do desenvolvimento
pessoal, do ‘coaching’ e da motivação de alto impacto
e máximo rendimento. Autor de vários ‘best-sellers’,
criador do sistema «Personal Power II» e dinamizador
de seminários um pouco por todo o mundo (mais de
dois milhões de pessoas já assistiram), foi assessor e
‘coach’ pessoal de personalidades como Bill Clinton, a
princesa Diana, Nelson Mandela, Michael Jordan, André Agassi, entre outras.
De assinalar que a SP Coaching corporiza o sonho de
Sandra Pereira, a sua fundadora, sonho que se traduz
na missão partilhada pela sua equipa: «Iluminar o
caminho de cada indivíduo levando-o à descoberta
da sua verdadeira essência e contribuindo assim para
uma sociedade assente no respeito e na aceitação».
As áreas de actuação são as seguintes: formação certificada em ‘coaching’; formação certificada em programação neurolinguística (PNL), ‘coaching’ executivo,
‘coaching’ empresarial, ‘coaching’ de equipas, ‘coaching’ de vida e supervisão em ‘coaching’.
© JA
Texto: MSA
Filipa Lopo Cajarabille
Directora de Recursos Humanos
da Bacardi-Martini Portugal
«Na realidade
empresarial, uma
função de gestão é
remunerada de acordo
com a sua contribuição
directa ou indirecta
para os resultados da
organização. A avaliação
desta contribuição não
passa por opiniões
externas, mas sim
por aquilo que a
entidade empregadora
define, reconhece e
aceita como valor a
pagar por um serviço
prestado. Não faz
muito sentido criticar
as remunerações dos
gestores em Portugal,
a partir do momento
em que qualquer
entidade empregadora
assume à partida qual
o valor a pagar pelo
contributo profissional
de um gestor, a fim
de obter um retorno
financeiro claramente
superior. O valor que
cada organização está
disposta a pagar aos
seus gestores apenas
diz respeito a estas
duas partes e não pode,
nem deve, ser alvo de
discussão por terceiros.»
Rúben Antunes
Business Partner do INEDEM
«Terá de haver fortes e
corajosas mudanças a
este nível, pois uma política salarial só poderá ser
económica e socialmente
justa se, além de premiar
o mérito, for suficientemente redistributiva. Se
defendemos que o sucesso de uma empresa se faz
pela motivação, pelo empenho e pelo objectivo
comum de todos quantos
dela fazem parte, não é
possível que a consciência colectiva destas
estruturas viva saudável
em tão afrontosas e incoerentes assimetrias. Num
plano mais alargado, a
questão é mais grave,
e não se trata de ricos
contra pobres ou neoliberais contra socialistas;
uma sociedade subsiste
naquilo que significa em
si: ‘sociedade’. Enquanto
profissional, contribuinte
e cidadão, tenho dificuldade em aceitar a tal ‘sociedade’ em que alguns
dos ‘sócios’ acumulam
num ano o equivalente
a mais de 40 anos de
trabalho de outros. Será
o valor do trabalho assim
tão assimétrico?»
ZOOM RH
VER E VENCER
Paulo Abrantes
Para ajudar as pessoas a viver melhor
Criada há seis anos
por Paulo Abrantes,
a Decisões e Soluções tem cerca de
100 agências e mais
de 800 profissionais
distribuídos por
todo o território
nacional, incluindo
as ilhas.
um pouco por todo o país.
Para motivar os seus colaboradores, a Decisões e Soluções
aposta na evolução pessoal e profissional, «através de
uma forte política de incentivos, para reconhecer o mérito das pessoas que mais se vão destacando ao longo do
ano», clarifica Paulo Abrantes. E exemplifica: «Realizamos
eventos internos com bastante regularidade, nomeadamente o almoço dos campeões, que acontece mensal e
trimestralmente, com quem mais se evidenciou em determinado aspecto. Anualmente também se realiza o jantar
de aniversário da empresa, com todos os colaboradores
e os seus familiares, com parceiros de negócio e com muitos outros convidados. Para além destes eventos, estamos
sempre a lançar prémios e incentivos, para premiar os
melhores e todos aqueles que atingem os objectivos propostos, nomeadamente viagens a capitais europeias e às
Caraíbas ou cruzeiros.»
Para este empresário do norte, «um bom líder tem que ser
alguém com a capacidade de envolver e motivar todo um
conjunto de pessoas, num objectivo colectivo que beneficie muitas mais pessoas.» E, passados seis anos da sua
aposta, o balanço que faz é «muito positivo». Já ajudámos
muitas pessoas e muitas famílias a pagarem menos pelos
seus financiamentos e a viverem um pouco melhor», assegura. «Temos uma equipa de excelentes profissionais, um
pouco por todo o país; somos a maior rede de consultadoria financeira e mediação de seguros, a nível nacional;
em 2009, tivemos o melhor ano de sempre da Decisões e
Soluções, tendo prestado aconselhamento a um volume
de crédito de 740 milhões de euros.»
Paulo Abrantes revela ainda que este ano a empresa prevê prestar aconselhamento a um volume de crédito superior a mil milhões de euros, bem como terminar o ano com
cerca de 150 agências e mais de mil colaboradores. «O
nosso objectivo é continuar a crescer de uma forma sustentada, aumentando o número de agências e de colaboradores, para chegar a cada vez mais clientes e aumentar
o volume de negócios da empresa, de ano para ano, como
temos feito até agora.»
JUNHO 10
Aos 35 anos de idade, Paulo Abrantes decidiu criar a Decisões e Soluções, uma empresa de consultadoria financeira
que agora tem já seis anos de existência. O empreendedor
conta que, como já tinha 17 anos de experiência profissional ao nível da gestão de recursos humanos, cinco dos
quais na área financeira, achou que estava na altura de
criar uma empresa onde pudesse aplicar toda a sua experiência profissional e que tivesse um serviço útil para a
população, ajudando as pessoas a viverem melhor.
«Constatei na altura que em Portugal fazia falta um serviço
de aconselhamento financeiro, a particulares e empresas,
em operações de crédito bancário, e foi nesse contexto
que surgiu a Decisões e Soluções», partilha. Desde esse
dia que «o principal desafio foi, numa primeira fase, conseguir gerir de uma forma personalizada os processos de
todos os clientes, que felizmente logo desde o início foram
imensos. Numa segunda fase – continua –, foi conseguir
gerir e apoiar todos os colaboradores, que estavam distribuídas por todo o país, mas as soluções apareceram e os
resultados estão aí», congratula-se.
Actualmente, a Decisões e Soluções tem cerca de 100
agências e mais de 800 profissionais distribuídos por todo
o território nacional, incluindo as ilhas. O director-geral assegura que têm vindo a crescer de forma sustentada e tendo sempre como preocupação «estar cada vez mais perto
dos clientes e da população em geral», motivo pelo qual o
número de agências e de colaboradores tem aumentado.
«Temos uma estrutura de apoio constituída, actualmente, por um coordenador nacional e sete coordenadores
regionais que prestam apoio a todas as agências», esclarece. «Depois, cada agência tem um ou dois directores,
responsáveis por toda a equipa de trabalho da agência,
nomeadamente os consultores financeiros e os gestores
de clientes.»
Existe ainda um programa de gestão, desenvolvido pela
própria empresa, cujo acesso é feito por todos os colaboradores, via Internet, permitindo acompanhar os resultados
e o trabalho que está a ser desenvolvido por todas as pessoas e todas as agências, servindo também para transmitir
notícias e novidades à rede. Este programa de gestão tem
ainda incorporado um canal de televisão interno – denominado «DS WebTV» –, onde as pessoas que colaboram
com a Decisões e Soluções podem ver filmes, com os vários eventos que a empresa vai tendo ao longo do ano,
com intervenção das pessoas que mais se vão destacando
© Decisões e Soluções
Texto: Ana Leonor Martins
5
ZOOM RH
PERSPECTIVA
Gestão da performance
‘Helping you push harder’
© JA
Elsa Maria Dinis, da PricewaterhouseCoopers, e a gestão da
performance. Algo que, na sua opinião, «implica simplesmente,
definir uma meta ou um destino, estabelecer um rumo e orientações de navegação para aí chegar e clarificar qual o papel
que cada um de nós deve desempenhar na travessia».
Texto: EMD
As actuais práticas de gestão e o contexto económico em
que hoje desenvolvemos actividade conduzem-nos à
necessidade de resultados e performance superiores. A
gestão da performance é perspectivada como boa prática
a seguir, a partir de organizações reconhecidas pela elevada capacidade de concretização e entrega de resultados.
Olhar para a gestão da performance como um sistema de
gestão, um modelo de práticas a seguir, tornou-se frequente, aparentemente sem que a questão-chave sobre o seu
sucesso seja tratada de forma directa e mais profunda.
Na Human Capital Advisory Services da PricewaterhouseCoopers (PwC) temos reflectido sobre o sucesso da gestão
de performance, que entendemos que passa por transformar a estratégia em resultados através das pessoas. Na
prática, conseguir o alinhamento estratégico em torno dos
objectivos da organização, implementar sofisticados siste-
JUNHO 10
Gerir performance é, cada vez mais, definir
e comunicar objectivos, orientar, envolver
e integrar as pessoas no caminho para o seu
cumprimento e passar a noção do contributo individual para os resultados.
6
Elsa Maria Dinis é ‘manager’ de Human Capital Advisory Services
da PricewaterhouseCoopers
mas de gestão da performance e garantir a sua articulação
com outras práticas de gestão de capital humano da organização não contribuem, por si só, para que uma organização atinja performances superiores. É o envolvimento das
pessoas neste processo, muitas vezes negligenciado, que
constitui a chave para alcançar resultados superiores.
Procurando desconstruir e simplificar as abordagens ao
tema, temos reflectido sobre o conceito de gerir performance enquadrado numa metáfora associada à navegação.
Com efeito, gerir performance implica, simplesmente, definir uma meta ou um destino, estabelecer um rumo e orientações de navegação para aí chegar e clarificar qual o papel
que cada um de nós deve desempenhar na travessia. Criar
o modelo de navegação aparenta grande simplicidade e
qualquer ‘benchmark’ de práticas de gestão nos pode ajudar neste contexto. Mas o segredo do sucesso do bom timoneiro está na comunicação da sua estratégia de navegação e
na capacidade de envolvimento das equipas.
Gerir performance, hoje mais do que em outros momentos,
tem de passar pela capacidade para levar outros a compreender o rumo que pretendemos seguir e por quê. Alinhar
estrategicamente uma organização significa definir o caminho e as razões subjacentes à escolha. O envolvimento das
pessoas neste rumo passa pela clarificação da necessidade
de seguir estas e não outras direcções – ninguém contribui
com todo o seu potencial para o cumprimento de um objectivo se não tiver muito clara a sua relevância e qual o
contributo que pode dar no percurso.
Gerir performance é, cada vez mais, definir e comunicar
objectivos, orientar, envolver e integrar as pessoas no caminho para o seu cumprimento e passar a noção do contributo individual para os resultados. Na prática, trata-se de
um conjunto de acções de relação que fazem sobressair o
melhor que existe em cada um de nós. Gerir performance
é fazer com que cada pessoa, na sua relação com a organização, possa fazer mais pelos nossos resultados.
A questão-chave da nossa reflexão terá de ser ‘who (e não
‘what’) helps you push harder’.
ZOOM RH
LANÇAMENTO
«E3 – Executive Expertise for Engineers»
Uma nova aposta do ISQ
Marta Branquinho
Garcia, ‘brand manager’ da «E3 – Executive Expertise for
Engineers», assinala
que esta nova submarca do ISQ visa
«a excelência e ser
referência no mercado da formação de
engenheiros».
Nota: mais informações sobre
o «E3 – Executive Expertise for
Engineers» pode ser obtida por ‘e-mail’ ([email protected]).
dos das várias pós-graduações (actualmente, cerca de 180
alunos), além de tentar minimizar o esforço feito depois de
oito ou mais horas de trabalho;
- o acesso gratuito mediante reserva às instalações desportivas do ISQ (pavilhão, campo de ténis e ‘squash’);
- acesso a parqueamento subterrâneo;
- canal de comunicação aberto entre a equipa E3 , os formadores/ coordenadores técnicos e os formandos, através de
uma plataforma ‘on- line’;
- aumento da carga horária das pós-graduações dedicadas à
parte prática e a casos reais (visitas aos vários laboratórios);
- grande parte das pós-graduações feitas em parceria com
entidades ligadas à Engenharia (nas suas várias vertentes)
e à Saúde, universidades, escolas superiores e inclusive
com equivalências de estrutura curricular para continuação
para mestrado;
- dada a alteração do perfil dos formandos das pós-graduações a nível nacional (que tende a ser cada vez de idade
mais baixa), foi feita a opção por soluções de financiamento
bancário com taxas mais atractivas para os formandos.
Segundo Marta Branquinho Garcia, «além das pós-graduações foi alargado o espaço de actuação a seminários e outros
eventos, com temáticas cuja tónica incide sempre na inovação, na tecnologia e na engenharia». Isto tendo em conta o
facto de a nova sub-marca do ISQ visar «a excelência e ser
referência no mercado da formação de engenheiros , com a
sua génese na grande marca de Engenharia que é o ISQ».
JUNHO 10
A Direcção de Formação do ISQ – Instituto de Soldadura e Qualidade lançou recentemente uma submarca, o «E3 – Executive Expertise for Engineers», cujo objectivo é prosseguir «um trabalho de elevada notoriedade
que o ISQ presta já há mais de 20 anos na formação pósgraduada», assinala a ‘brand manager’, Marta Branquinho
Garcia (na foto). Com a criação do «E3 – Executive Expertise
for Engineers», a responsável acredita que «foi elevada a
fasquia, com a oferta de um serviço integrado de inovação
e de excelência complementar à formação prestada».
Nesta sub-marca são trabalhados três serviços: «Tertúlias
Técnicas», «Seminários» e «Pós-graduações». Em relação
às pós-graduações (estão nove actualmente a decorrer), foram acrescentadas inovações, nomeadamente ao nível do
serviço prestado:
- através de uma actividade de boas-vindas, normalmente
‘outdoor , complementada com uma acção de ‘team building’ (por exemplo, uma aula de ‘surf’ para os formandos,
seguida da acção de ‘team building’ ainda na praia), ou
uma sessão de formação em massagens ou mesmo uma
sessão de formação em culinária, com o apoio de algumas
marcas de relevo, visando criar um primeiro contacto e a
interacção num outro registo entre a equipa E3 , os formadores, os coordenadores técnicos e os formandos;
- refeições ‘gourmet’ diárias, por um lado para enriquecer o
produto «Pós-graduações» com um serviço de qualidade e
de requinte, e por outro permitir a interacção dos forman-
© FP
Texto: Mário Sul de Andrade
7
ZOOM RH
FLASH INTERVIEW
Álvaro Nascimento, director da eGe – Atlantic Business School
«A lusofonia congrega um enorme espaço
de oportunidades para os negócios.»
Texto: Ana Leonor Martins
JUNHO 10
Num contexto de concorrência cada vez mais feroz, e à escala global, como encara a importância
da formação dos quadros superiores?
A inovação é apontada como um dos factores-chave
de sucesso empresarial mas raramente é associada
à gestão empresarial propriamente dita, seja no que
respeita à forma da organização empresarial, seja
às melhores práticas e aos melhores mecanismos
para obter o compromisso dos trabalhadores e o alinhamento com as estratégias da empresa. Inovar na
gestão requer profissionais qualificados, capazes
de compreenderem a organização nas suas múltiplas dimensões e na sua relação com a envolvente.
Os programas de formação de executivos servem o
propósito de criar um ambiente propício ao empreendedorismo na gestão, condutor de inovações que
aumentam a competitividade e permitem a liderança
das empresas num mundo cada vez mais global.
8
Mas a própria formação ter-se-á que adaptar a
novas exigências. Será que vai continuar a haver
espaço para a formação tradicional?
Os vários níveis de formação correspondem a diferentes ambições em termos de percursos profissionais. Actualmente, as licenciaturas de Bolonha colocam ênfase numa abordagem mais conceptual. Esta
mudança no ensino reclama trabalhar adicionalmente nos alunos as suas competências transversais – as
‘soft skills’. Ao mesmo tempo, exige que as universidades se aproximem das empresas e da comunidade
externa. Os mestrados actualmente têm um carácter
Álvaro Nascimento assinala que
os dois MBAs da
EGE – o «MBA Internacional» e o
«MBA Atlântico» –,
«ao fomentarem a
inovação na gestão, permitem a
construção de uma
rede de diplomacia
económica que
ajuda as empresas
a expandirem-se
além fronteiras».
© EGE
Acreditando na importância crescente da formação especializada em contexto internacional, a EGE – Atlantic
Business School está a privilegiar interligações empresariais cada vez mais estreitas, nomeadamente entre países lusófonos em expansão económica, como
o Brasil e Angola, e também com a vizinha Espanha.
Assim, disponibiliza o «MBA Internacional» e o «MBA
Atlântico», que nas palavras de Álvaro Nascimento,
director da EGE, «permitem a construção de uma rede
de diplomacia económica que ajuda as empresas a
expandir-se além fronteiras, reforçando as suas vantagens competitivas e aumentando a probabilidade
de sucesso».
mais especializado e, com percursos mais abertos a
montante, funcionam como espaços para a preparação de técnicos qualificados em determinadas áreas
específicas, preparando profissionais mais capazes
do que as licenciaturas tradicionais, ainda que com
um espaço de abrangência mais restrito. É neste sentido que a formação ao longo da vida ganha uma nova
perspectiva e reclama das escolas de negócios uma
necessidade de serem capazes de integrar o conhecimento acumulado na universidade e nos percursos
profissionais.
Têm dois MBAs focados num contexto internacional. Que especificidades os distinguem?
O «MBA Internacional» é um MBA executivo, em regime pós-laboral e com duração de 15 meses, que permite formar quadros de empresas enquanto se mantêm na sua vida profissional. Este programa aposta na
internacionalização por duas vias, através da ESADE
Business School, de Barcelona, e através das duas
missões internacionais ao estrangeiro – no Brasil, com
ZOOM RH
De que forma podem estes MBAs ajudar a tornar
as empresas portuguesas mais competitivas?
Ao fomentarem a inovação na gestão, os dois MBAs
permitem a construção de uma rede de diplomacia
económica que ajuda as empresas a expandirem-se
além fronteiras, reforçando as suas vantagens competitivas e aumentando a probabilidade de sucesso.
As empresas integram o conselho de orientação estratégica da escola, auxiliando no seu posicionamento e explicitando as suas necessidades. Por seu lado,
os empresários encontram na escola um espaço que
dá eco às suas preocupações e que os pode auxiliar
no reforço dos seus factores de competitividade – a
inovação na gestão. O facto de termos como um dos
parceiros a Associação Empresarial de Portugal (AEP)
contribui para este objectivo.
Por quê a aposta no espaço da lusofonia?
Porque nos pareceu natural, dadas as ligações com
os nossos parceiros universitários, e o facto de entendermos que havia uma oportunidade por explorar. A
lusofonia congrega um enorme espaço de oportunidades para os negócios. O passado histórico comum
e a partilha da mesma língua são o maior activo que
pode ser explorado. Numa visão moderna do mundo,
a cooperação entre estes três países, que como tem
sido frequentemente referido integram o triângulo
virtuoso do Atlântico, tem condições para se desenvolver e para afirmar a pujança das respectivas economias.
JUNHO 10
a Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, e em
Espanha, com a ESADE. O «MBA Atlântico» é um programa em ‘full-time’. O facto de acolhermos alunos
com disponibilidade de tempo permite-nos colocá-los em diferentes ambientes – a Católica no Porto,
em Portugal, a Católica de Angola e a Pontifícia Católica, no Brasil – e, por essa via, construir um capital de
conhecimento e intercâmbio que de outro modo seria
impossível alcançar.
9
PRIMEIRA OPINIÃO
Gestão do compromisso
© Altran
As empresas do século XXI necessitam de novos modelos
para motivar o talento
Sónia Rosa
Directora de Recursos Humanos da Altran
[email protected]
Num ambiente muito mais competitivo,
onde a oferta supera em larga escala a procura, as empresas têm que diferenciar-se,
não só em relação à captação de clientes
mas também, e especialmente, no que à retenção do talento dos seus profissionais diz
respeito.
Hoje, as empresas necessitam de contar
com profissionais comprometidos, com
grande capacidade de adaptação, conhecedores da respectiva organização e do seu
mercado, e que contribuam com ideias, criatividade, inovação… Ou seja, contar com os
melhores profissionais, alinhados e capazes de uma contribuição eficaz. Contudo,
para que isso aconteça, não basta ter profissionais que saibam e possam fazer o seu
trabalho, é preciso que eles queiram fazê-lo
e «queiram fazê-lo na nossa empresa». É
Não se trata simplesmente de comprometer
o talento intelectual, mas alcançar um vínculo emocional com o projecto. Para isso, as
empresas devem trabalhar na implementação de medidas que satisfaçam as necessidades pessoais dos trabalhadores, em função de variáveis como vinculação, conciliação e desenvolvimento pessoal.
É preciso que os profissionais sintam o projecto como seu. Por isso, há que fazer com
que participem na cultura, nos objectivos,
nas acções e, em definitivo, em tudo o que
ocorre na organização, não só de modo informativo, mas fomentando a participação
e a implicação. Para isso é necessário uma
comunicação transparente e bidireccional
entre empresa e trabalhadores, que fomente valores de respeito, participação e trabalho em equipa.
JUNHO 10
Não basta ter profissionais que saibam e possam fazer o seu trabalho,
é preciso que eles queiram fazê-lo e «queiram fazê-lo na nossa empresa».
10
aqui que entram os conceitos de motivação
e de gestão do compromisso, como reptos
principais para a direcção de pessoas.
Os novos profissionais (muitos deles da chamada Geração Y) contam com maior nível
de formação e exigência, além de um novo
sistema de valores, no qual não tem influência apenas o salário mas sim conceitos como
qualidade e experiência de vida, ou o chamado «salário emocional». Se dúvidas existissem, não vale a pena tratar a pessoa como
apenas mais um «parafuso» da engrenagem;
as pessoas desejam (e ganharam o direito
de) ser tratadas como «pessoas únicas».
Como se consegue melhorar o grau de compromisso dos colaboradores com a respectiva empresa? As empresas do século XXI necessitam de novos modelos para motivar o
talento. Para estabelecer um óptimo sistema
de gestão de compromisso é fundamental
agir sobre as chaves do mesmo: os factores
estruturais. Recomenda-se pois um estilo
de direcção e uma cultura de empresa centrada e baseada em valores, que partam de
uma visão global mas desenvolvida de forma personalizada, como base de um compromisso sustentável.
Por outro lado, é necessário estabelecer medidas de conciliação da vida pessoal com a
vida laboral, desde o ponto de vista do equilíbrio, em se conjuga os objectivos empresariais com os pessoais, tratados de forma
individual e única para cada trabalhador.
Medidas como sistemas de autorizações,
horários personalizados ou teletrabalho
ajudarão a uma melhor gestão do tempo e
a um aumento da produtividade.
Se juntarmos isto à implementação de planos de apoio ao desenvolvimento pessoal
através de programas de formação, oportunidades de melhoria, mobilidade, programas de incentivos e retribuição flexível, etc,
conseguiremos, com o tempo, colaboradores mais comprometidos, o que terá reflexo
nos resultados globais.
As empresas, todas as organizações, devem
esforçar-se por procurar este equilíbrio, entre elas próprias e os profissionais, com base
na fórmula ‘win-win’. Só assim serão capazes de renovar o compromisso com eles,
para sobreviver às contínuas mudanças de
mercado. Já agora, convém não esquecer
que o compromisso se cria diariamente e se
renova também diariamente.
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JUNHO 10
RESPONSABILIDADE SOCIAL – TEMA DE CAPA
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RESPONSABILIDADE SOCIAL – TEMA DE CAPA
«Rock in Rio»
Música por um mundo melhor
Seis anos depois da sua primeira edição em Lisboa, o «Rock in Rio»
volta à capital portuguesa para a quarta edição. A decorrer até dia 30
de Maio, reúne não só dezenas de artistas e milhares de pessoas, como
volta a promover várias acções sociais. A vice-presidente executiva,
Roberta Medina, fala de um evento que, muito mais do que música,
procura promover um mundo melhor.
Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Vítor Gordo – Syncview
Mundo Melhor». Tinha dois objectivos concretos: tocar ao mercado e às pessoas. «Ao mercado porque o
‘marketing’ social não era de todo usado no Brasil; e,
por outro lado, criar uma provocação na cabeça do
público, nem que fosse pela repercussão da frase
‘por um mundo melhor’ todos os dias», pois primeiro é preciso despertar para a ideia de que isso pode
existir e só depois tentar mudar atitudes e mentalidades. Tem que ser aos poucos», faz notar Roberta
Medina. E é por isso que tudo o que fazem em comunicação é «de forma o mais natural possível e sem
pretensões didácticas; muito mais pela emoção, pela
vivência e pelo exemplo, usando o que temos como
ferramenta, que é a música, o ‘glamour’ dos artistas e
o mediatismo do projecto», diz.
A estratégia usada com o projecto social é a mesma
usada para o festival em si – criar, ao longo do tempo,
vários acontecimentos, pequenos, que lhe vão dando visibilidade. «E quanto mais forte for a marca do
evento, mais forte é o projecto social, e vice-versa»,
reconhece, sublinhando ainda que não se trata de
solidariedade, mas sim de uma estratégia de comunicação, de ‘marketing’, que aproveita um determinado negócio para promover algo mais; é um evento
comercial que dedica uma parte ao social. E a postura assumida é divulgar, contar, para que os outros
copiem. É a nossa forma de fazer e a forma como podemos contribuir, através da comunicação.»
Aposta cada vez com mais força
Em Portugal, o projecto social do «Rock in Rio» começou a ganhar maior expressão a partir do momento em que a marca foi ficando mais forte. Roberta
Medina salienta que o que conseguiram fazer nesta
quarta edição, a decorrer até dia 30 de Maio, nem se
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Roberta Medina
lembra que quando
chegaram a Portugal,
em 2004, perguntaram quais eram os
maiores problemas
sociais do país e a
resposta foi o trânsito e os transportes.
Por isso, na primeira
edição do «Rock in
Rio Lisboa» 50% dos
recursos foram para
fora do país, para a
«Plan International
Childreach».
Em 2001, na terceira edição do evento no Brasil, Roberto Medina criou o conceito «Rock in Rio Por um
Mundo Melhor». É aí que se encontra a génese da
aposta na área da responsabilidade social, tendo
sido então que Roberta Medina, filha do mentor do
projecto e sua actual vice-presidente executiva, bem
como presidente da Dream Factory, começou a interessar-se por esta temática. «Apercebi-me de que
tudo o que passa pelo social ainda está sempre na
decisão de alguém, ou seja, é uma motivação pessoal», acredita.
E foi assim que o «Rock in Rio» se tornou no «Rock
in Rio Por um Mundo Melhor», devida a «uma motivação do Roberto, um homem da comunicação para
quem fazer só um evento de música deixou de fazer
sentido, porque o ‘stress’ é muito grande, o risco financeiro enorme, a responsabilidade gigantesca»,
conta. «A ideia era fazer um evento que promovesse o convívio, usando a música como ícone de paz e
que servisse de ferramenta para justificar o investimento das marcas. Mas tornou-se em algo contrário
a esse espírito, e por isso decidiu deixar de o fazer.»
Só que no Brasil o «Rock in Rio» é uma marca muito
forte, «é como se fosse o Woodstock para o mundo»,
diz Roberta Medina, «tornou-se um ícone para uma
geração, porque a primeira edição surgiu quando estávamos a eleger o presidente através de voto directo pela primeira vez», recorda. «Passou assim a estar
ligado a um movimento de liberdade e a fazer parte
da história cultural do ‘show business’ no país. Passados 10 anos, as pessoas ainda continuavam a pedir,
a perguntar pelo evento, e foi o que fez o Roberto
promover outra edição, mas encontrando uma nova
motivação, para ele próprio.»
E foi assim que voltou o «Rock in Rio», agora «Por um
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RESPONSABILIDADE SOCIAL – TEMA DE CAPA
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compara com a primeira. Lembra que quando chegaram a Portugal, em 2004, para a primeira edição
do «Rock in Rio» em solo europeu, perguntaram a
algumas pessoas que foram conhecendo, «que obviamente tinham uma vida estável», quais eram os
maiores problemas sociais de Portugal e a resposta
foi o trânsito e os transportes. Por isso, na primeira
edição, 50% dos recursos foram para fora do país,
para a «Plan International Childreach», porque não
sabiam quais os problemas sociais em Portugal, e os
outros ficaram com a SIC Esperança, entidade com
a qual estabeleceram uma parceria para os ajudar
nesta matéria. Definiram apenas que se privilegiasse
as crianças carenciadas.
«Na segunda edição já fizemos algo mais consistente e só trabalhámos com instituições portuguesas,
com a ACAPO [Associação dos Cegos e Amblíopes
de Portugal] e as CERCIS [Cooperativas de Educa-
ção e Reabilitação de Cidadãos Inadaptados]», recorda Roberta Medina. «O problema muitas vezes
não é falta de recursos, mas sim a visibilidade, e
nós conseguimos isso.» Também nesse ano foram
contactados pela eValue e aderiram à iniciativa CarbonoZero. Em 2008 surgiu o projecto «Escola Solar»,
envolvendo todos os distritos, com «uma mobilização regional enorme», e por isso a iniciativa foi repetida este ano. «Tem sido um sucesso e prova que
a estratégia de usar o festival como atractivo para os
jovens se envolverem funciona», garante. «Tivemos
mais de três mil jovens a participar e o agradecimento de professores, dizendo que alunos difíceis,
que não se interessam por nada, participaram para
poder ganhar um bilhete para o ‘Rock in Rio’. Temos
noção de que foi por isso que a maior parte dos alunos participou, mas tiveram que estudar para fazer
o projecto, e alguma coisa teve que entrar, e isso já é
muito bom.»
Em 2010 foi estabelecida também uma parceria com
o Ministério dos Transportes para a campanha «Vá
de transportes públicos», com a Secretaria de Estado da Igualdade para a promoção de acções contra
a discriminação na «Cidade do Rock», onde também
vai haver, por exemplo, mensagens de sensibilização para o consumo responsável, da responsabilidade da DECO, a passar nos ecrãs durante o evento,
e a Sociedade Ponto Verde e a Operação Nariz Vermelho também vão interagir com as pessoas, para
«de forma lúdica passar mensagens importantes»,
e vão recolher guitarras assinadas pelos artistas
RESPONSABILIDADE SOCIAL – TEMA DE CAPA
para depois leiloar. Há ainda o livro «Rockinho, Por
Um Mundo Melhor!», projecto ao qual cederam os
‘royalties’. É da autoria de Gilda Nunes Barata, que
teve a ideia de «criar uma personagem que pudesse servir de canal de comunicação com as crianças
para falar do conceito do social».
Para Roberta Medina, outro passo importante dado
este ano foi o lançamento do prémio «Rock in Rio
Atitude Sustentável», sendo precisamente a sustentabilidade o tema desta edição, para distinguir
projectos ou atitudes, pessoas, empresas ou instituições, sustentáveis, em três áreas: social, ambiental
e económica. «Foram convidadas figuras notáveis,
como Jorge Sampaio, com informação e conhecimento sobre a matéria a nível nacional, para fazer
as nomeações, tendo depois sido o público a votar»,
explica. «A intenção foi dar visibilidade a coisas que
valem a pena e não eleger a melhor.» Apesar da adesão do público, Roberta Medina lamenta que tenha
tido pouca repercussão em termos de ‘media’, mas
já é quase o patamar onde querem estar, que é «ter
a marca ‘Rock in Rio’ a ser usada como plataforma
de comunicação de algo mais; nós funcionámos só
como mobilizador de pessoas e quem deu a cara foi
quem percebe e conhece profundamente o tema»,
ressalva.
«O caminho é esse – continua Roberta Medina –,
quanto mais forte conseguirmos que o projecto social seja, mais acções podemos promover, cada vez
mais interessantes e apelativas para os ‘media’, que
ainda não pegam nestes temas. Não temos a pretensão de mudar o mundo, mas são projectos bons. E
queremos que sejam divulgados, não só para criar
valor para a marca, que é obviamente importante,
mas sobretudo para dar voz a causas importantes. E
é muito bom que figuras públicas dêem a cara porque são exemplo e as pessoas copiam, é assim que
a sociedade funciona. É preciso comunicar da forma
como a sociedade pensa.»
Pequenos passos para um fim maior
Na opinião da vice-presidente executiva do «Rock
in Rio», há ainda um grande desconhecimento do
que é a responsabilidade social, não por falta de informação, mas por falta de uma eficiente comunicação, que «tem que ser diferente e mais interessante,
provocativa; estamos habituados a fazer de outra
forma, por isso temos que ser estimulados a fazer diferente», defende. «Só há duas formas de mudar, ou
porque fomos obrigados pelas circunstâncias, como
quando foi o apagão no Brasil e aí as pessoas tiveram
mesmo que reduzir o consumo de energia, ou tentando criar motivações ou algum beneficio imediato.
Crescemos a ser educados na ideia de que quanto
mais se tem, melhor; e de repente alguém diz que é
ao contrário, que tendo muita coisa somos pessoas
piores, mas não é assim. O ser humano e a sociedade
não funcionam assim», sublinha.
Roberta Medina não vê nenhum problema em que
empresas usem a responsabilidade social como
ferramenta de ‘marketing’, para promoverem a sua
imagem. «Antes pelo contrário, tenho pena que não
façam mais, porque seja qual for a motivação, estão
a fazer. Não há mal nenhum em apostar na visibilidade, e se todas as empresas fizessem isso o mundo
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A vice-presidente executiva do «Rock in
Rio» trabalha com uma equipa fixa de 12
pessoas, número que sobe para cerca de
300 quando se aproxima o evento. Não é
responsável directa pela contratação, mas
privilegia a boa energia, o empreendedorismo, a dedicação e o optimismo.
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Algumas acções de 2010
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Fotos: Agência Zero
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Dando continuidade ao projecto iniciado em 2008 (que adoptou como tema «Alterações Climáticas»), em 2010 o «Rock in Rio» apostou na consciencialização da
sociedade portuguesa para a «Sustentabilidade», pretendendo demonstrar que pequenas mudanças de atitude e comportamento no dia-a-dia têm impacto no futuro
do planeta. E as acções promovidas em 2010 no âmbito do projecto social do «Rock
in Rio» foram as seguintes:
- «Rock in Rio Escola Solar» – concurso dirigido às escolas de todo o país, que apresentaram projectos que conjugam benefícios de carácter sustentável e social com
aplicabilidade nas suas comunidades. Às 20 escolas vencedoras foram oferecidos
mil bilhetes para o «Rock in Rio Lisboa», ‘t-shirts’, certificados de participação e
sistemas fotovoltáicos. A energia solar captada por estes painéis vai ser vendida à
rede pública, revertendo 25% do valor para a escola e os restantes 75% para a SIC
Esperança.
- Doação de parte das receitas de bilheteira à SIC Esperança, que irá seleccionar as
instituições portuguesas que irão receber as verbas recolhidas através do projecto
social do evento, assegurando, posteriormente, a sua correcta implementação.
- Troféus «Rock in Rio Atitude Sustentável», criados com o intuito de homenagear
pessoas e organizações (públicas e privadas) que se distingam pelo comportamento
e pelo empenho na melhoria da qualidade de vida da comunidade, ao nível local
e/ ou nacional, em torno do desenvolvimento sustentável e tendo como base três
pilares – o ambiental, o social e o económico.
- Campanha «Vá de Transportes Públicos ao Rock in Rio-Lisboa».
- Projecto «Rockinho.
- Colaboração com a Secretaria de Estado da Igualdade, numa acção de sensibilização contra as discriminações, com artistas do Chapitô.
- Colaboração no lançamento do livro «Rockinho, Por Um Mundo Melhor!».
- Plano de redução de emissões de gases com efeito de estufa.
- «Evento 100R», sendo todos os resíduos de embalagem produzidos durante o
evento recolhidos e reciclados posteriormente, numa parceria com a Sociedade Ponto Verde e com a iniciativa CarbonoZero, com compensação de todas as emissões de
carbono inevitáveis.
- «Manual de Boas Práticas» para fornecedores e parceiros.
RESPONSABILIDADE SOCIAL – TEMA DE CAPA
«Há ainda um grande desconhecimento do
que é a responsabilidade social, não por
falta de informação, mas por falta de uma
eficiente comunicação», assinala Roberta
Medina.
Quanto à responsabilidade social interna, para com a
equipa que trabalha consigo, Roberta Medina brinca
dizendo que os colaboradores «estão mais para circo
do que para empresa», no sentido de não serem «super organizados». Explica… «A filosofia é a de que temos de ser felizes, porque fazemos um projecto para
as pessoas serem felizes. Trabalhamos muitas horas,
mas todas as pessoas que se envolvem no projecto
fazem-no por paixão, senão também não aguentavam. Cada um é responsável por gerir o seu tempo
e o ambiente, e apesar do ‘stress’ e da adrenalina serem elevados acaba por ser muito bom.»
Roberta Medina trabalha com uma equipa fixa de 12
pessoas, número que sobe para cerca de 300 quando
se aproxima o evento. Não é responsável directa pela
contratação, mas privilegia a boa energia, o empreendedorismo, a dedicação e o optimismo. Conta com
dois directores que vieram do Brasil, «muito bons
líderes e que sabem envolver as pessoas, e depois
há os coordenadores». Considera que o desafio é um
bom planeamento, contratar bem e saber delegar.
Depois do evento, segue-se a fase da desmontagem,
as férias e o regresso, «cheios de força» e com «novas
ideias para ajudar, ainda que com pequenos gestos,
a construir um mundo melhor».
JUNHO 10
estaria resolvido», diz. Não tem dúvidas de que «há
muitos interesses do mercado que atrasaram estas
discussões», mas defende que não se pode desvalorizar pequenos passos, só porque não são perfeitos. Dá um exemplo: «Desenvolvemos um plano de
redução das emissões de dióxido de carbono para a
atmosfera, com a eValue, para um evento temporário
da dimensão do ‘Rock in Rio’ não há muito que se
possa fazer. Se quisesse trocar a iluminação do Palco Mundo para LEDs ia custar 200 mil euros a mais.
Financeiramente não é viável e ninguém me pode
exigir que faça isso.»
«No fim é preciso pagar as contas», faz notar Roberta
Medina, por isso tem que ser uma actividade lucrativa. «Fazemos o que está ao nosso alcance, que é
assumir um compromisso de doação de dois a cinco
por cento da venda de bilhetes à SIC Esperança, que
decide quais os projectos apoiar e assume o compromisso de os acompanhar», clarifica. «Dois por
cento é um valor mínimo, já está previsto no ‘break-even’, e mesmo podendo não atingir esse limite é
um compromisso que assumimos, porque achamos
que é o mínimo da nossa responsabilidade, e depois, à medida que vendemos mais, damos mais»,
esclarece. Por exemplo, em Espanha «o cenário não
está fantástico» e fizeram um investimento alto para
poder garantir transporte público gratuito para toda
a gente, para promover a redução da poluição dos
automóveis privados».
Não conseguindo fazer um balanço entre o que dão
e o que recebem da sociedade, Roberta Medina acha
que não é pelos projectos sociais do «Rock in Rio»
que vendem mais bilhetes. Mas admite que contribui para a força da marca e para conseguir alguns
patrocinadores, além de que em termos de credibilidade, sem dúvida nenhuma, isso gera resultados. De
qualquer forma, enquanto no Brasil continuam a ser
a marca ‘top of mind’ associada à música, cá trata-se
apenas de um produto forte.
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DUPLA EXPRESSÃO
© Paulo Marques
Conta a lenda que Nasrudin tinha tanta coisa contra o seu jumento, ao ponto de pensar que o mais óbvio a fazer seria vendê-lo
para poder arranjar outro. Com esse objectivo, foi ao mercado, encontrou um leiloeiro e entregou-lhe o jumento para que fosse
vendido.
Quando o animal foi exposto para venda, lá
estava Nasrudin com toda atenção.
«E o próximo lote», anunciou o leiloeiro, «é
este soberbo, inigualável, maravilhoso jumento! Quem dá o primeiro lance e oferece
cinco moedas de ouro?»
«Só cinco moedas de ouro por um jumento?», impressionou-se Nasrudin.
E perante isto, ele próprio abriu o leilão. À
medida que o preço subia, com o leiloeiro a
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Ao Cristiano Ronaldo, o seu mérito
JUNHO 10
Manuela Cruz
Administradora da Célula 2000
[email protected]
senvolvidos por cada sujeito para superar
as dificuldades ou vencer os obstáculos.
Estes esforços tornam a pessoa bem vista e
estimável perante os outros e transmitem-lhe auto-estima.
Temos de ter em atenção que o mérito é um
atributo que não depende da avaliação de
terceiros. Portanto, teremos ou não mérito
decorrente dos nossos feitos, das nossas
capacidades e da demonstração pública
dos mesmos.
Na sua vida profissional, o leitor pode afirmar que já tentou tudo? Já fez tudo e mais
alguma coisa e não consegue ter mérito?
Quantas tentativas frustradas já fez para ter
sucesso? Quantas vezes já responsabilizou
os outros pela sua falta de sorte? Quantas
O Makukula talvez acredite que o Cristiano Ronaldo nasceu
abençoado, que tem sorte na vida e que ele, Makukula, ainda não
conseguiu a tal oportunidade.
apregoar a cada licitação as maravilhas daquele jumento, Nasrudin ficava mais e mais
ansioso por comprá-lo. No fim, a disputa
concentrou-se em Nasrudin e num agricultor. Assim que se alcançou a licitação de 40
moedas de ouro, o leiloeiro bateu o martelo
e o jumento foi arrematado por Nasrudin.
Pagou ao leiloeiro a comissão de um terço
e ficou com a parte do dinheiro que correspondia ao vendedor. E então, tomou posse
do jumento conforme cabia ao comprador
fazê-lo. O jumento talvez valesse umas 20
moedas de ouro. Ou seja, Nasrudin ficou
sem um tostão – mas tinha comprado um
jumento, cujos méritos ignorara (conforme
agora se dava conta) até terem sido tão brilhantemente retratados pelo leiloeiro da
cidade.
«Nunca perco um bom negócio», disse Nasrudin a si mesmo, enquanto voltava para
casa com seu prémio.
Esta passagem foi adaptada do livro «Histórias de Nasrudin», das edições Dervish.
***
O mérito é um valor moral, que deve ser
considerado em função dos esforços de-
vezes deixou escapar uma oportunidade?
Em mês do Mundial de Futebol na África
do Sul, acham que o Cristiano Ronaldo
(Real Madrid) sabe algum segredo a que
o Makukula (emprestado ao Kayserispor
pelo Benfica) não tenha acesso. Talvez o
Makukula jamais tenha lido um livro de técnicas de ataque, ou não saiba trabalhar em
equipa, ou não tenha as noções mínimas
sobre gerir o ‘stress’, enquanto o Cristiano
Ronaldo saberá com certeza explicar e sobretudo aplicar «os métodos e as técnicas
eficazes para pessoas altamente rentáveis». Mesmo não sendo fã, não posso deixar de reconhecer: o Cristiano Ronaldo tem
mérito. E, ao que parece, tal como Nasrudin,
também não perde um bom negócio.
O Makukula talvez acredite que o Cristiano
Ronaldo nasceu abençoado, que tem sorte na vida e que ele, Makukula, ainda não
conseguiu a tal oportunidade. Está à espera
que oportunidade lhe bata à porta? Ou de se
transformar de repente num profissional de
mérito? Então, espere sentado. Ou esforce-se.
Votos de um mundial de ouro para a selecção de todos os portugueses!
DUPLA EXPRESSÃO
Artur Fernandes
Advogado e Consultor de Recursos Humanos
[email protected]
JUNHO 10
tuação?»
O debate que se seguiu não foi no sentido de
saber como cada um poderia contribuir para resolver o problema. Não foi sequer ventilado. Em
vez disso, a plateia dividiu-se em três grupos: os
que diziam que a culpa era dos governos, os
que culpavam os trabalhadores e os que diziam que os maus da fita eram os empresários.
Não se chegou a consenso, nem era espectável
que se chegasse, pois a culpa sempre foi da falta de cidadania dos portugueses e do seu laxismo egoísta.
Essa mesma falta de cidadania e esse mesmo
laxismo egoísta que não nos irá deixar sair tão
depressa do buraco em que nos metemos.
Vejamos dois sintomas:
- primeiro, com a publicação do Plano de Estabilidade e Crescimento (PEC), logo se organizaram
grupos de trabalho formais e informais para estudar a melhor maneira de lhe «dar a volta»;
- segundo, o ministro da Economia lança campanhas de «compre português» enquanto se
faz transportar num BMW produzido no Seixal
(ai não é lá que os produzem?). Faça-se justiça
ao homem – pelo menos anda num carro produzido por quem nos sustenta os vícios.
Se acredito que nos vamos safar desta? Sempre
nos safámos, mas em troca de valores muito
elevados como a liberdade, a independência
ou a honra.
Não sei o que teremos que dar em troca desta
vez, mas que ninguém nos vai salvar pela cor
dos nossos olhos, disso podem ter a certeza.
Sou pessimista? Não. Isso era em 2002. Agora
sou realista.
© PG
Pelo menos tenho os meus milhares de alunos
que sabem que ando desde 2002 a dizer que
isto ia acabar mal.
Desde essa data que, com base a elementos
disponíveis na Internet, para qualquer leigo, se
adivinhava que a nossa economia não aguentaria muito mais. Não sou economista, mas não é
preciso ser muito inteligente para ver que o regabofe dos carros de luxo, dos juros baixos e de
60% da população a viver à conta do orçamento, não podia durar.
Era só até os alemães deixarem. Pois os alemães
fartaram-se e …
Estourou!!!
Agora a culpa é das agências de ‘rating’. Como
de costume, mata-se o mensageiro.
Em 2004 fui convidado para fazer uma conferência na Universidade Católica para umas
centenas de chefias da Administração Pública e
apresentei os tais números que ninguém queria
ver, mas que faziam adivinhar a catástrofe.
Os participantes só não adormeceram porque
fui contando umas anedotas pelo meio, mas, tirando isso, não senti ninguém preocupado ou interessado nos nossos reduzidos índices de produtividade, nos altíssimos índices de consumo,
no incomportável nível de endividamento e no
baixo nível de educação (das piores do mundo).
Na fase de debate que se seguiu, a preocupação dos intervenientes era apenas uma: saber
de quem era a culpa. Ninguém estava preocupado em saber como tínhamos chegado à
situação catastrófica que já se vivia, mascarada
pela euforia do euro. A única pergunta recorrente era: «De quem é a culpa de estarmos nesta si-
Estourou!!!
O ministro da Economia lança campanhas de «compre português» e faz-se
transportar num BMW produzido no Seixal (ai não é lá que os produzem?).
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© Sport Lisboa e Benfica
JUNHO 10
EM ANÁLISE
EM ANÁLISE
Como o
Benfica chegou
à liderança
Texto: António Manuel Venda
JUNHO 10
Quando no título deste trabalho se fala em chegar à
liderança, a ideia não é a de
chegar ao primeiro lugar,
como aconteceu com a equipa principal de futebol do
Benfica esta época no campeonato nacional. É mais do
que isso, é a de chegar a um
nível em que se pode dizer
claramente que existe no
futebol do clube uma verdadeira liderança. E é essa
liderança que permite, depois,
ganhar campeonatos. Quatro
profissionais de recursos humanos, todos eles benfiquistas, ajudam-nos a perceber o
que esteve na base da grande
transformação que o Benfica
registou esta época.
21
EM ANÁLISE – COMO O BENFICA CHEGOU À LIDERANÇA
Carlos Perdigão
«O que mais me impressionou foi a coesão do grupo e o seu grau de motivação.»
A primeira opinião que ouvimos sobre a grande transformação do futebol do Benfica esta época foi de Carlos Perdigão, actualmente a exercer advocacia mas
com uma longa carreira profissional ligada à gestão
de recursos humanos. O advogado fala da mudança
que o Benfica conheceu esta época em termos de resultados desportivos da equipa principal de futebol
da seguinte forma: «O Benfica percebeu uma coisa
relativamente simples – com uma grande equipa de
futebol e com o apoio associativo de que dispõe, sem
paralelo em qualquer parte do mundo, as ambições
Carlos Perdigão
22
© Fernando Piçarra
JUNHO 10
«Vem dos tempos da escola primária e dos campeões europeus da década de 1960 a minha relação
com o Benfica, e cedo se tornou numa imensa paixão. Aos 18 anos ingressei no quadro redactorial do
jornal do clube, pela mão de Paulino Gomes Júnior (dirigente histórico e autor do hino do Benfica) e de
Vasco Santos (então chefe da redacção do jornal), ambos já falecidos. Foi uma relação que perdurou
muitos anos, 10 dos quais (1973/ 1983) com grande intensidade e com uma presença semanal muito
significativa nas páginas do jornal. Foi um tempo de muitas amizades e tertúlias e de uma vivência
única nos meandros do clube, em particular do seu futebol. Na altura, o enviado especial do jornal
seguia na comitiva com dirigentes e jogadores. A relação que então pude estabelecer com muitos dos
grandes vultos do futebol do Benfica foi especialmente estreita. Tive o raro privilégio de transportar
muitas dessas vivências para os livros sobre o historial do clube em que participei e que são hoje
geralmente reconhecidos como o melhor que se produziu em termos da bibliografia do Sport Lisboa e
Benfica. Continuo a colaborar com o clube sempre que a minha contribuição pode ser útil. Tenho lugar
cativo no estádio; aliás, vivo a escassos minutos da ‘Catedral’ (uma opção que não aconteceu por mero
acaso...). O Benfica tem-me proporcionado alguns dos momentos mais empolgantes da minha vida.
Para citar Artur Portela Filho, é de facto uma das raras solidariedades possíveis.»
não têm limites. A estrutura dirigente trabalhou no
sentido de formar uma equipa altamente competitiva
e todas as decisões que tomou nesse sentido primaram pela excelência. Os jogadores que reforçaram o
plantel são de excepcional qualidade e a escolha
do timoneiro não poderia ter sido mais conseguida,
porque Jorge Jesus é um treinador de recursos absolutamente confirmados. E Rui Costa soube estabilizar
e disciplinar o futebol profissional do clube. Este é o
grande mérito da liderança de Luís Filipe Vieira, uma
liderança carismática, reflectida na interacção com os
seus pares e na forma como é seguido e respeitado
dentro da organização.»
Carlos Perdigão afirma que o que mais o impressionou
ao longo da época, «para além da qualidade dos espectáculos produzidos, foi a coesão do grupo e o seu
grau de motivação». Cita mesmo uma frase que alguém
disse, com graça, «o êxito para um novo treinador significa manter os cinco jogadores que o odeiam afastados dos seis que ainda não decidiram odiá-lo», para
depois referir que «ao longo da época viu-se um grupo
muito unido, coeso e motivado e esse é um crédito que
deve ser reconhecido a Jorge Jesus e a toda a estrutura
do futebol liderada por Rui Costa, sem esquecer que
as opções foram assumidas pelo presidente Luís Filipe
Vieira». Nesse sentido – conclui –, «são muito notórias
as diferenças em relação ao passado recente».
Como pontos fortes da actual liderança do futebol
do Benfica, Carlos Perdigão destaca a coesão, a motivação, o respeito, a lealdade e a cooperação. «Tudo
num contexto de muito maior exigência, rigor e profissionalismo. A administração da Sociedade Anónima
Desportiva (SAD) assumiu publicamente que, concluído o período de construção das infra-estruturas
desportivas e de consolidação do Grupo Benfica,
a prioridade ia por inteiro para o relançamento do
futebol. E os resultados não se fizeram esperar.» Já
no que diz respeito a pontos que poderão ainda ser
desenvolvidos, o seu comentário é de que se atingiu
«um patamar que é preciso manter, sendo que essa
manutenção constitui por si só um enorme desafio».
Ou seja: «É necessário que o Benfica consolide a sua
posição no panorama do futebol português, mas é
também necessário que o clube regresse aos bons
velhos tempos na Europa. Nesta década já esteve nos
quartos-de-final da Liga dos Campeões e em idêntica
fase da Liga Europa, obteve mesmo os dois últimos
melhores registos de equipas portuguesas em provas
da UEFA, mas há que ser mais ambicioso e procurar ir
mais além. Nesse aspecto, o discurso de Jesus é muito
avisado e assertivo.»
Os três principais rostos da liderança no clube, Jorge
Jesus, Rui Costa e Luís Filipe Vieira (treinador, director
de futebol e presidente, respectivamente) são vistos
da seguinte forma pelo jurista: «Luís Filipe Vieira já
está, por mérito próprio, entre os grandes presidentes
da história do clube. Relançou o Benfica num momen-
EM ANÁLISE
to de grandes dificuldades e está a colocá-lo a um nível que há bem pouco tempo se julgava impossível. É
um visionário e um gestor de alto calibre. E percebeu
que tinha em mãos o destino de uma colectividade
ímpar, capaz de empresas impossíveis, constituída
por gente de uma dedicação e de uma generosidade sem limites. A forma com que devolveu o clube
aos sócios e potenciou esse capital de esperança e
de emoção fazem dele um líder de forte carisma e
grande interacção com a massa associativa. Rui Costa serenou e estabilizou o Departamento de Futebol
Profissional, onde há muito não se via um sector de
prospecção com os méritos do actual. Jorge Jesus fez
aquilo por que há muito os benfiquistas ambicionavam e que era adiado de ano para ano: formou uma
equipa e colocou-a no relvado a exibir um futebol de
alta qualidade e extremamente competitivo, ilustrado
por resultados excepcionais.»
Uma última pergunta que colocámos teve a ver com
o nome que vem imediatamente à cabeça quando se
fala em líder, em futebol e em Benfica. Carlos Perdigão
diz que «seria fácil, neste momento, responder Jorge
Jesus», mas ainda assim julga «dever prevalecer o
nome de Luís Filipe Vieira». Afinal, «é ele, em última
instância, o responsável pela contratação de Jorge Jesus e pelo desenho organizacional do futebol profissional do Benfica». Na opinião do advogado, «o que
merece ser sublinhado é o espírito de grupo reinante,
porque ninguém ganha nada sozinho, por muito forte
que possa ser a sua liderança». Daí concluir que «o
compromisso, a partilha de responsabilidades e o espírito de lealdade e cooperação que foram instituídos
foram a chave do sucesso».
Carlos Perdigão é advogado da LCA – Abalada Matos,
Lorena de Sèves, Cunhal Sendim e Associados. Pós-graduado em Direito do Trabalho pela Universidade
Lusíada de Lisboa e pela Universidade de Salamanca,
integra os corpos sociais da Associação Portuguesa dos Gestores e técnicos dos Recursos Humanos
(APG). Desempenhou cargos de topo em várias empresas, em gestão de recursos humanos.
Maria Vieira
«Esta liderança foi mais estável, mais determinada e menos sujeita a influências externas.»
Outra especialista com quem falámos foi Maria Vieira, que integra a consultora Ideias & Desafios, sendo
aí a ‘partner’ responsável pela área de Dinamização
Empresarial. Apaixonada pela leitura de livros de
‘marketing’, gestão e motivação pessoal, tem participado em acções de formação com personalidades
como Jay Levinson, Anthony Robbins, Jake Canfield
e Jeffrey Guitomer. Lidera programas de Dinamização
Empresarial que apoiam a performance de empresas
e equipas.
Para Maria Vieira, na mudança que o Benfica conheceu esta época em termos de resultados desportivos
da equipa principal de futebol, o papel da liderança
«foi decisivo, pois com a sua dinâmica, a estabilidade
e a persistência deu aos jogadores a capacidade de
acreditarem e de não se desmotivarem». A actual liderança, em paralelo com aquilo que existia no clube
em épocas anteriores, é vista pela consultora como
«mais estável, mais determinada e menos sujeita a
influências externas», o que levou a que a equipa de
futebol estivesse «mais coesa, enfrentando os adversários de uma forma muito mais consistente em termos de performance», sendo que «as vitórias foram
contagiando os jogadores e os adeptos e o título foi
sempre uma certeza e não um talvez».
Persistência, determinação e não se deixar abalar por
nada são os pontos fortes referidos por Maria Vieira,
que acha que pode haver melhorias ao nível da comunicação, nomeadamente «ser mais fluida com os
‘media’ por parte do treinador e haver mais empatia
com o público».
Maria Vieira fala também dos papéis de Jorge Jesus,
Rui Costa e Luís Filipe Vieira, assinalando que são
«obviamente de relevo» e fazendo notar que «existe
uma grande sinergia entre os três, o que ajuda não só
os jogadores mas também os adeptos a estabelecerem um elo ainda mais forte com o clube». Quanto a
um nome que lhe venha imediatamente à cabeça ao
JUNHO 10
«A minha relação com o Benfica é de espectadora curiosa desde há muitos anos.
Não sendo adepta acérrima de futebol, gosto no entanto de apreciar certos jogos,
o comportamento dos jogadores dentro e fora do campo, os treinadores e a sua capacidade de gerir uma equipa e conseguir que atinjam os objectivos. Além disso, é
interessante ver como uma equipa se move em campo e como consegue estar focada. No fundo, tem muito a ver com as empresas e podem criar-se paralelismos muito
engraçados. A motivação para uma meta ambicionada há muito tempo, ser campeão
nacional. A criação de âncoras fortes e símbolos duradouros, pois o Benfica é uma
instituição que vai além fronteiras, sendo o maior clube nacional em número de sócios. Depois, temos os jogadores e o treinador. Este campeonato foi a prova de que
um bom clube tem de ser a envolvência perfeita entre os jogadores e o líder. Foi
possível com determinação, focalização e muita motivação fazer um campeonato
excelente, com poucas falhas e sempre com a força de se acreditar, o que anima os
adeptos e a equipa em si. Foi ainda possível ver que cada jogador teve um papel
fundamental no trabalho de equipa e que houve mais coesão entre todos – só um
grande líder consegue potenciar as características positivas de cada um e evidenciá-las de modo a todos beneficiarem disso mesmo.»
© Fernando Piçarra
Maria Vieira
23
EM ANÁLISE – COMO O BENFICA CHEGOU À LIDERANÇA
falar-se-lhe em líder, em futebol e em Benfica, a consultora refere outra pessoa que não estas três: Eusébio. Na sua opinião, o Pantera Negra é «um ícone do
futebol nacional e obviamente do Benfica» que, «sem
nunca ter sido treinador e por isso sem nunca ter sido
um líder em funções, é um líder de motivação e uma
imagem extremamente positiva do clube».
Rodolfo Begonha
«Uma lagarta com pouco fôlego, feia e lenta transformou-se numa fantástica borboleta que soube voar.»
A frequentar um doutoramento, o gestor Rodolfo Begonha assinala vários aspectos que condicionam os
resultados e a mudança, incluindo «a gestão, toda a
máquina profissional que tem de estar bem oleada e
obviamente a política de contratações, entrando aqui
inequivocamente o treinador, que influencia de forma determinante a liderança e a mudança». Vê Jorge
Jesus como «uma força da natureza que instituiu uma
relação muito especial com a equipa do Benfica» e
considera que «a liderança protagonizada pelo treinador foi fundamental», sobretudo pelos seguintes
aspectos: «certificar-se de que a comunicação é bem
entendida, recorrendo se necessário em momentos
cruciais a alguma dureza em nome dos objectivos;
obtenção da legitimidade da liderança por parte do
Rodolfo Begonha
24
© Fernando Piçarra
JUNHO 10
«Recordo ainda os finais da carreira do fantástico Eusébio, em tempos cintilantes do Benfica, mas ‘cinzentos’ do nosso país. Tornei-me conscientemente benfiquista quando comecei a frequentar o
antigo Estádio da Luz, partilhando com o meu avô materno uma
cadeira no camarote número 83, teria eu talvez oito anos. Depois,
fui acompanhando sempre as evoluções do clube como apoiante incondicional, com maior ou mais distanciamento conforme a
vida académica, profissional e/ ou pessoal foram permitindo. Muitas alegrias e algumas decepções histórias marcam a minha vida
de adepto e de sócio número 12.676 (há mais de 30 anos).»
grupo, necessária para assimilar as orientações e para
as mesmas serem cumpridas; incutir disciplina, rigor
e rotinas desenhadas conforme as capacidades dos
jogadores; conseguir uma atitude competitiva, de não
desistência, de luta, de ambição, o que só se consegue com uma dinâmica muito orientada para a vitória
e com uma forte motivação; obtenção de rendimento
por parte dos jogadores, em alguns casos com mais
polivalência, outros ajustando-os a lugares onde possuem maior rendimento, outros ainda conseguindo
desempenho acrescido, outros refreando tendências
individualistas e colocando as suas capacidades com
sucesso ao serviço da equipa; os jogadores cumprem
a sua missão durante todo o jogo, dando a ideia de
o fazerem com gosto, no fundo eles jogam; a equipa
está entrosada, acerta passes, faz jogadas, joga bem,
marca golos, conquista os adeptos e enche o estádio, situação que não se verificava». Posto isto, ser
campeão foi «um corolário lógico para a época que
a equipa fez».
Tendo presente o que aconteceu noutras épocas, Rodolfo Begonha diz que agora se afigura como básico
que «a liderança é um aspecto decisivo, que se compreende perfeitamente atendendo aos resultados
obtidos pelo Benfica e à mudança fundamental da
performance, incluindo jogadores que já integravam
o plantel». Metaforicamente, arrisca dizer que «a liderança proporcionada pelo timoneiro Jesus proporcionou uma metamorfose, que transformou uma lagarta
com pouco fôlego, feia, lenta, sem se coordenar, sem
se acertar, sem resultados, numa fantástica borboleta que soube voar, com graciosidade, com velocidade, com ritmo, simultaneamente com força e beleza,
conquistando a assistência como há bastante tempo
não ocorria». Destaca ainda que «o público correspondeu muito positivamente e constitui-se como
reforço do bom clima gerado e que qualquer crítico
mais ou menos isento reconhecerá a metamorfose
verificada, porque se trata de um processo que salta à
vista». E acaba por deixar duas perguntas: «Não será
uma possível prova disso o facto de eu ter recebido
felicitações – devidas em face da recente vitória – de
amigos que são adeptos do Futebol Clube do Porto?
Apesar do excelente e surpreendente desempenho
do Braga, ficarão dúvidas quanto à justiça da vitória
do Benfica?»
Sobre os pontos que se destacam na actual liderança,
o gestor opta por aquilo que classifica como «pequenos e simples exemplos», que devem ser entendidos
em sintonia com o que anteriormente focou: «a formulação de grandes expectativas leva a uma onda
motivadora e a grandes resultados, por oposição à
falta de ambição; a liderança é legitimada pelos liderados, tendo em vista aquilo que vêem, aquilo que
sentem, tendo pela frente um treinador firme, com
carácter forte, com ideias determinadas, mas que já
trazia um bom trabalho no seu currículo e que a nível
técnico sabe de futebol; contribui para a afirmação
EM ANÁLISE
entende-se que o Benfica tem de encarar todas as
provas como potencial candidato, o que provavelmente exige sacrifícios acrescidos e uma gestão diferente da equipa.»
Pensando nos papéis de Jorge Jesus, Rui Costa e Luís
Filipe Vieira, nos cargos que desempenham, Rodolfo
Begonha não tem dúvidas de que Jorge Jesus é «de
momento o astro, por tudo o que já se disse e se compreende». Quanto a Rui Costa, «pelo seu passado e
pelo reconhecimento do profundo amor ao Benfica,
é uma figura muito querida e geradora de uma certa
sensação de estabilidade e credibilidade, exigindo-se que consiga gerir com equilíbrio a sua posição, o
que nem sempre se afigura como fácil». Já Luís Filipe
Vieira «tem estado a trabalhar para esta vitória, que
obviamente também é dele». Rodolfo Begonha acha
que o presidente «tem procurado melhorar a gestão
do seu nível de envolvimento no futebol e a sua estratégia de comunicação», salientando que «seria injusto esquecer que é necessário acertar na selecção
de novos jogadores que possam assumir-se como
reforços, que é fundamental saber negociar e tomar
as decisões certas, conseguindo ainda angariar o imprescindível suporte financeiro para tal». No fundo,
«são actos de gestão que não podem ser esquecidos
e que integram todo um processo», diz, trazendo à
liça um exemplo do rival Futebol Clube do Porto, que
«comparativamente se reforçou pior do que o Benfica, considerando as saídas de jogadores importantes,
e que além disso poderá não ter havido rendimento
imediato das novas aquisições».
Quanto a um nome que lhe venha imediatamente à
cabeça quando se fala em líder, em futebol e em Benfica, tendo até em conta o que afirmou e também «os
resultados desportivos e as transformações visíveis
operadas no Benfica, e observando o clima de festa
que se vive neste momento», Rodolfo Begonha destaca «incontornavelmente o treinador Jorge Jesus».
Rodolfo Begonha é director-adjunto da Gradiva Pu-
JUNHO 10
de uma boa liderança o reconhecimento pelos liderados de que o treinador sabe o que está a fazer, sabe
tirar 100% de rendimento de cada um, maximizando
as suas capacidades no terreno, tornando-se respeitado quer na cabine, quer nos treinos, quer durante
os jogos». Já em relação a pontos que poderão ainda
ser desenvolvidos, alonga-se um pouco mais: «Apesar
da inquestionável vitória no campeonato e das inesquecíveis exibições do Benfica, há sempre acertos
que têm de ser levados a cabo, e avaliando a época no
seu conjunto apercebemo-nos de certas fragilidades
que exigem melhorias. Além disso, há que ter em consideração que ocorrerão sempre saídas e entradas de
jogadores, pretendendo-se que apesar disso subsista
um conjunto harmónico e com a mesma atitude lutadora. Julgo que poderão ser ainda tratados profissionalmente alguns aspectos mais relacionados com a
área psicológica, nomeadamente no eixo treinador/
jogadores. Esta ideia ganhou maior intensidade na
minha mente após a análise que efectuei das derrotas
do Benfica em Liverpool e em casa do Futebol Clube
do Porto.» Exemplos de problemas a equacionar são
os seguintes: «actuar sobre possíveis excessos de
confiança individuais e colectivos; agir ainda sobre
algumas réstias de nervosismo dos jogadores; reflectir acerca da enorme emotividade do treinador e da
forma como a mesma se processa em campo durante
momentos de crise, com alguma possível desorientação e potencial contágio da equipa; a filosofia de não
contenção e de contínuo jogo ofensivo, esquecendo
que em certos momentos deve haver alguma frieza
estratégica e contenção muito racional de jogo, que
exige muita auto-disciplina e concentração, pode ter
efeitos perversos que são clássicos (por um lado gera
enorme satisfação na assistência e pode ser coroada
de êxito se os golos aparecerem, todavia as coisas
podem correr mal e a equipa pode ser apanhada de
surpresa e sofrer golos); se fixarmos o prestígio do
clube e os decisivos interesses económicos em jogo,
25
EM ANÁLISE – COMO O BENFICA CHEGOU À LIDERANÇA
blicações. Tem quatro livros editados e é doutorando
em Sociologia Económica e das Organizações, mestre
em Sistemas Sócio-Organizacionais da Actividade
Económica e licenciado em Gestão de Empresas (com
especialização em Gestão de Recursos Humanos).
Helder Figueiredo
«Foi muito importante ter uma liderança com visão.»
Finalmente, Helder Figueiredo, que dirige actualmente
a consultora Smart-LMI, depois de durante vários anos
ter sido director de recursos humanos na FNAC e no
Grupo Construtora do Tâmega, além de ter trabalhado
como consultor de recursos humanos na Accenture
(ex-Andersen Consulting) e de ter sido docente do Instituto Português de Administração e Marketing (IPAM)
e ainda formador.
Para o sucesso do futebol do Benfica, Helder Figueiredo acredita que «foi muito importante ter uma liderança com visão, mas também uma liderança que
conseguiu transmitir aos jogadores e aos adeptos a
visualização do que seria voltar a ter ‘um Benfica à
Benfica’». Essa visualização positiva «foi fundamental para, numa equipa que na sua componente central
era a mesma do ano anterior, fazer de forma diferente», afirma, frisando que desde o primeiro jogo que
não duvidava que o resultado fosse a vitória no campeonato. «Venceu a persistência e a consistência na
forma de encarar cada jogo. Viu-se alegria a jogar e no
essencial uma equipa e não estrelas individuais. Ao
longo da época, o discurso de todos foi sempre ‘nós’,
‘a equipa’, ‘estou disponível para ajudar a equipa’…
Viver este tipo de discurso faz toda a diferença.»
Sobre a liderança do clube, e sobretudo da equipa
principal de futebol, Helder Figueiredo defende que
«cada um dos líderes, Luís Filipe Vieira, Rui Costa
e Jorge Jesus, soube interpretar os seus diferentes
papéis, sem que se atropelassem», sendo que «a coerência e a consistência nos discursos e nas acções
consequentes fizeram acreditar que era possível cumprir o sonho», e depois «a realidade encarregou-se de
fazer o resto». Ou seja, «a diferença para as épocas
anteriores esteve nos líderes», mesmo que dois deles
já viessem de trás. Nesta nova liderança, o consultor
destaca «a visão, a consistência, a emoção, a organização, o planeamento, a acção, o espírito de equipa
e a gestão do talento». Quanto a pontos que podem
ainda ser desenvolvidos, socorre-se de uma personagem do filme «Toy Story» [«é o defeito de ter tantos
filhos e ver demasiados filmes infantis», desculpa-se]:
«o Buzz diz ‘para o infinito e mais além’, e é isso, é
preciso desenvolver em cada um dos jogadores e na
equipa no seu todo a capacidade de superação», algo
que «transformará o Benfica para ser ainda melhor,
com capacidade para vencer a Liga dos Campeões na
próxima época».
Sobre os papéis de Jorge Jesus, Rui Costa e Luís Filipe
Vieira nos respectivos cargos, Helder Figueiredo acha
que «cada um soube ocupar o seu lugar», algo que
considera ter sido «fundamental para o equilíbrio e a
paz de espírito que se viveu ao longo do ano dentro
da organização Benfica, no seu todo, entre os adeptos
e na relação entre ambos». O mesmo, diz, acontece
com as empresas, aí este também é «um aspecto muito importante, cada um saber exactamente qual é o
seu papel e saber interpretá-lo».
Para acabar, um nome que lhe venha imediatamente à
cabeça quando se fala em líder, em futebol e em Benfica? Acaba por se sair com dois, primeiro Jorge Jesus,
escolha óbvia, pelo que foi dizendo; e a seguir lembra-se, imagine-se, de José Mourinho. «Também regressará à Luz, não por dinheiro, mas por orgulho. E se ele é
orgulhoso…»
26
© Fernando Piçarra
JUNHO 10
Helder Figueiredo
«Lembro-me da ideia de ser
benfiquista aí pela idade da
escola primária. Não sendo
sócio, faço parte dos outros
seis milhões de adeptos. Vibro com os jogos e sofro o
suficiente pelo Benfica para
saber discutir sobre o tema
mais universal de todos. Ainda há cerca de um mês estive
num congresso mundial da
nossa empresa, nos Estados
Unidos, e o tema que serviu
de base à maior parte das
conversas com colegas de
todo o mundo foi o inevitável futebol… E o Benfica,
que é muito grande. Os meus
heróis têm nomes como Chalana, Nené, Bento, Carlos
Manuel, Shéu… Foi essa a
geração de futebolistas que
comecei a acompanhar.»
© SLB
© SLB
© SLB
EM ANÁLISE
20
15
São indiscutivelmente os três protagonistas da liderança do Sport Lisboa e Benfica:
o presidente Luís Filipe Vieira, o director do futebol Rui Costa e o treinador Jorge
Jesus. Pedimos aos quatros entrevistados deste trabalho para pontuarem de zero
(sem importância) a cinco (máxima importância) o contributo de cada um deles para
a mudança operada na equipa de futebol do Benfica ao longo da presente época.
Nos resultados que obtivemos nota-se uma tendência para repartir os méritos pelos
três responsáveis e atribuindo-lhes pontuações elevadas. De qualquer forma, Jorge
Jesus acaba por destacar-se, quase atingindo o máximo possível (que seria 20 pontos). Luís Filipe Vieira e Rui Costa ficam um pouco abaixo, os dois ao mesmo nível.
Nas justificações para as pontuações atribuídas acaba por ser recorrente a ideia de
haver a necessidade de destacar o papel do treinador nos resultados obtidos pela
equipa principal do Benfica. MSA
JUNHO 10
0
Jorge Jesus – 19
5
Rui Costa – 16
10
Luís Filipe Vieira – 16
Os três protagonistas do Benfica
27
CRÓNICA
FORMAÇÃO
© LL – Unexpected
Marca pessoal
JUNHO 10
Lúcio Lampreia
Partner da Unexpected designing people
[email protected]
28
Posso treinar
representação durante
anos a fio e seguir à risca
os ensinamentos de uma
estrela como o Al Pacino,
mas nunca serei
como ele. O talento não
se ensina. O Al Pacino
é o Al Pacino, tem a sua
fórmula, que
resulta… Com ele.
Nunca como hoje se observou tanta mudança no mercado do trabalho. De facto, já ninguém sensato tem a expectativa de passar a
vida inteira numa única empresa, a desempenhar a mesma função durante anos a fio.
Alguns, e não serão poucos, considerarão
insegura esta realidade e não hesitarão em
descartá-la como emprego precário… Eu
prefiro encará-la como o início da implantação de marcas próprias, pessoais e intransmissíveis. É um movimento que definirá uma
nova era, a da «Marca pessoal», um tempo
de oportunidade para cada um tomar as
rédeas da sua própria vida, num momento
verdadeiramente mágico.
Simultaneamente, este é também um tempo assustador, em que cada um se encontra
rodeado de incerteza, agora que estão falidos os modelos em que vínhamos acreditando… E, no entanto, eu estou optimista.
Tenho esperança de que, nesta nova economia, as pessoas sintam o enorme poder que
ganham quando assumem a responsabilidade pelas suas vidas profissionais, ou melhor,
pela sua vida.
Se observarmos atentamente o mundo que
nos rodeia, rapidamente nos apercebemos
de que, progressivamente, a automação e a
robótica estão a substituir-nos em todas as
actividades repetitivas, nas quais o ser humano não gera mais-valias. É um facto incontornável. E se não quisermos ser substituídos
também nas actividades mais complexas,
vamos ter de lutar para nos reinventarmos,
uma e outra vez. Já no passado, embora com
menos frequência, tivemos necessidade de
o fazer, quando por exemplo saímos dos
campos para a fábrica e depois da fábrica
para o escritório. Temos, portanto, capacidade para mudar, mesmo se nem sempre sabemos como. E é aqui que a formação deve
assumir um papel muito importante.
Quero com isto transmitir que a formação e
os seus processos não devem, nem podem,
estar alheios à transformação pela qual o
mundo do trabalho está a passar. E para um
novo mundo, nova formação.
Em alguns casos, porém, continuam a fornecer-se soluções antigas para problemas
modernos. Ora, o que esta situação provoca
são vários danos bastante graves. Aponto
dois: o primeiro abate-se justamente sobre
aqueles que persistem em manter modelos
obsoletos (rapidamente perderão competitividade e sentirão as consequências na
sua carteira de clientes); o segundo é aquele
que é infligido directamente às pessoas que
vêem goradas as suas expectativas de novas
e melhores soluções, conduzindo-as irremediavelmente no caminho da frustração.
As pessoas já não querem – não suportam – receitas mágicas, panaceias, conceitos
óbvios e gastos, revendidos como elixires
para todos os males. É certo que, não raras
vezes, surgem receitas de gurus que funcionam – mas só com esses gurus... Exemplifico:
posso treinar representação durante anos a
fio e seguir à risca os ensinamentos de uma
estrela como o Al Pacino, mas nunca serei
como ele. E sabem por quê? Porque o talento
não se ensina. O Al Pacino é o Al Pacino, tem
a sua fórmula, que resulta… Com ele. Pode
ensinar-se muita coisa, mas talento não.
Por tudo isto, hoje é fundamental que se proporcionem experiências formativas que ajudem as pessoas a ser elas próprias, ou seja,
a construírem sobre o seu próprio talento, a
descobrirem, cada uma, o respectivo «eu»
(o «eu-artista», que lhes permite ser – e não
fazer – a diferença e a partir do qual podem
construir a sua «Marca pessoal»).
A formação desta nova economia deve, portanto, dar «possibilidade» e não «receitas».
Deve usar exemplos concretos, do dia-a-dia e da realidade das organizações, e não
refugiar-se em actividades mais ou menos
animadas mas muito distanciadas da realidade, ou em modelos internacionalmente
testados e que, com esforço, são transformados para forçar a reflexão – mas que na realidade nada têm a ver com os problemas da
pessoa ou da respectiva organização.
crónica
formação é o melhor instrumento da empresa
no alinhamento entre o comportamento das
pessoas e a imagem da marca.
Para tal, a formação deve ser transformada,
pelos seus agentes, num sistema inteligente que se auto-aperfeiçoa à medida que se
implementa, um organismo vivo que, para
servir melhor, se modifica e adapta, influenciado pelos múltiplos intervenientes, e não
apenas pelos formadores. Já não é um a falar
para muitos, são muitos a falar para muitos.
A velha economia recomenda: faça um plano e respeite-o. Eu sugiro: acostume-se a não
estar à vontade, acostume-se a experimentar
coisas ousadas. Será certamente mais feliz.
A formação deve ser
transformada, pelos seus
agentes, num sistema
inteligente que se auto-aperfeiçoa à medida que
se implementa, um organismo vivo que se modifica e adapta, influenciado
pelos múltiplos intervenientes, e não apenas
pelos formadores.
JUNHO 10
Precisamos de um banho de realidade nas
sessões de formação. Precisamos de ajudar
as pessoas não a esperar um futuro melhor,
mas a desenhá-lo. E precisamos que a formação esteja alinhada com a marca. Neste
último ponto, as empresas têm uma grande
responsabilidade, pois tornaram-se grandes
produtoras de excelentes filmes publicitários
(imagem), mas com frequência descuram o
serviço que prestam aos seus colaboradores
e aos seus clientes (comportamento). Ora, a
marca não é só a imagem, é também as pessoas (e é o comportamento das pessoas que reflecte a admiração que têm pela empresa em
que trabalham ou gostariam de trabalhar). E a
29
EM FOCO
CONFERÊNCIA INTERNACIONAL «E-LEARNING ’2010»
JUNHO 10
© Kadal – Fotolia.com
As novas tecnologias
e o desenvolvimento das pessoas
30
A publicação deste trabalho resulta de uma parceria entre a «human» e a
Global Estratégias relativa à conferência internacional «e-Learning ’2010»,
marcada para Lisboa. Na qualidade de ‘media partner’, a revista deu o seu
contributo em termos de promoção do evento. E neste número, com distribuição a todos os participantes, apresenta diversos contributos sobre o tema
«novas tecnologias e desenvolvimento das pessoas». Patrícia Santos (da
CEGOC), Mário Figueira (da Novabase), Márcio Silva (do ISQ), Sara Sousa Brito (da Global Estratégias) e Rui Silva (da RHmais) são os autores.
EM FOCO
Mais além do e-Learning
Texto: Patrícia Santos
Por quê Blended?
Porque os novos dispositivos de formação orientados para o desenvolvimento de competências
profissionais procuram, cada vez mais, redução de
custos, flexibilidade da formação, personalização
dos percursos e potenciar a interacção social. E só
recorrendo a diversas metodologias e tecnologias se
consegue responder a estas exigências, melhorando
a eficácia do processo de aprendizagem. Entende-se
por eficaz um dispositivo centrado no formando, ca-
As tecnologias da Web 2.0 já foram adoptadas
pela nova geração e cada vez mais estarão
integradas nos processos de comunicação
e de pesquisa diária de informação.
Patrícia Santos é directora de eLearning da CEGOC
paz de induzir uma aprendizagem em profundidade, isto é, duradoura e transferível.
Pela combinação de metodologias, meios e suportes
que o caracterizam, pela flexibilidade que oferece,
pela redução de custos que proporciona, o Blended
Learning pode ser estrategicamente planeado como
meio para atingir resultados pedagógicos e económicos excelentes.
Sendo já uma realidade para um grande número de
organizações em todo o mundo, desde empresas
familiares a multinacionais, de pequenas escolas
a grandes universidades, o Blended Learning será
cada vez mais a resposta adequada.
Quando deixarmos de falar de «e-Learning» terá
sido ultrapassada a fase inicial de adopção das
tecnologias ‘web’ na formação. Então, estaremos a
assistir à «morte» do e-Learning, o qual terá «reencarnado» num processo formativo mais abrangente,
diverso e de maior alcance.
JUNHO 10
A «morte» do conceito actual de e-Learning?
O presente e a antecipação possível do futuro próximo mostram que as tecnologias da Web 2.0 já foram
adoptadas pela nova geração e que cada vez mais
estarão integradas nos processos de comunicação e
de pesquisa diária de informação. A aprendizagem
informal e colaborativa através de ‘blogs’, ‘wikis’ e
fóruns é uma realidade e a designação «e-Learning»
começa a ser redutora para referir este novo paradigma de formação. Por exemplo, o que chamaremos a
uma formação que integra formação presencial e o
recurso a telemóveis para a visualização de vídeos e
realização de testes?
As tendências actuais parecem indicar que, no futuro, todos os processos de formação poderão ser categorizados como «Blended».
© CEGOC
A designação «e-Learning» parece colocar a ênfase
na tecnologia («e», de «electronic») e situar o ‘media’
antes da aprendizagem. Mas trata-se apenas de uma
ilusão semântica. A aprendizagem vem primeiro. Na
verdade, ao estimular o trabalho colaborativo e a
aprendizagem contínua, a introdução do e-Learning
nos processos formativos acelera de forma decisiva
a mudança da abordagem tradicional, que tendia
a tratar o formando como um receptor passivo de
informação, para uma perspectiva dinâmica da formação, em que o formando é participante activo do
processo de aprendizagem.
31
EM FOCO – CONFERÊNCIA INTERNACIONAL «E-LEARNING ’2010»
Notas sobre a aprendizagem
e a sua relação com as novas tecnologias
Texto: Mário Figueira
Colocar a tecnologia ao serviço da aprendizagem,
nomeadamente a tecnologia ligada à informação e à
comunicação, significa eficácia e democratização do
acesso ao conhecimento. A Internet é um dos grandes marcos da História, uma vez que colocou os ‘bits’
ao serviço da humanidade, facilitando a comunicação e o acesso às fontes de informação e conhecimento. Quando colocamos estas tecnologias ao serviço da aprendizagem – prefiro o termo «aprendizagem» em vez de «formação» –, abre-se um mundo
novo no qual ainda estamos na fase da infância. As
tecnologias de informação e comunicação permitem
às organizações melhorar a forma como disseminam o conhecimento através da sua codificação e da
disponibilização em repositórios digitais. Permitem
também o acesso a especialistas ou centros de competência, aos quais podem ser colocadas questões,
ou a marcação de uma sessão de trabalho à distância, para resolução de um problema ou a resposta
a um desafio da organização. Desta forma, torna-se
os processos de aprendizagem mais eficazes por estarem centrados nas necessidades específicas dos
aprendentes, isto é, de quem aprende. Numa perspectiva mais global, estamos também a permitir o
acesso ao conhecimento a pessoas que não teriam
outra forma de acesso, contribuindo decisivamente
para a sua democratização.
32
© JA
JUNHO 10
Uma aprendizagem mais participativa
A minha percepção tem evoluído no sentido da
aprendizagem mais colaborativa, mais participativa,
em resultado do desenvolvimento das tecnologias
Mário Figueira é administrador da Novabase Consulting, responsável pela área de Learning Solutions
Falar de e-Learning já está a deixar de fazer sentido.
O título do último livro do Marc Rosenberg, um dos
gurus mundiais nesta área, é exactamente «Beyond
e-Learning».
«Web 2.0». Vivemos uma primeira fase, que se iniciou na segunda metade da década de 1990, em que
o modelo estava focado na distribuição ‘top-down’
de conteúdos de aprendizagem. Bastava um servidor
com uma plataforma de e-Learning com maior ou menor riqueza funcional e um conjunto de conteúdos
digitais de aprendizagem para termos um ambiente
de aprendizagem preparado. Era a fase do ‘broadcast’ de conteúdos. Nos últimos anos temos assistido
ao desenvolvimento de um modelo mais colaborativo, quer na concepção e no desenvolvimento dos
conteúdos digitais, quer na dinamização dos processos de aprendizagem. O tutor reaparece a mediar as
experiências de aprendizagem proporcionadas pela
interacção dos formandos com os conteúdos, com os
outros formandos e com o próprio tutor. Estes novos
ambientes virtuais de aprendizagem estão a mostrarse ainda mais eficazes.
Fará sentido falar de e-Learning?
Creio que falar de e-Learning já está a deixar de fazer
sentido. O título do último livro do Marc Rosenberg,
um dos gurus mundiais nesta área, é exactamente
«Beyond e-Learning». Estamos numa fase em que o
e-Learning é muito mais do que «e-formação», que se
centra nas necessidades do posto de trabalho, em que
estamos a redefinir o Blended Learning, a aprendizagem é menos centrada em cursos e mais no conhecimento – aprendizagem mais informal –, em que os
percursos de aprendizagem dependem das necessidades de quem aprende. A tecnologia está a assumir
um papel secundário, estando cada vez mais embebida nos processos de aprendizagem, pelo que começa
a fazer sentido falar de «Learning 2.0» ou simplesmente «Learning», se quisermos utilizar a língua inglesa,
ou «Aprendizagem 2.0» em português.
EM FOCO
e-Learning e Talent Management
Márcio Silva é director do ISQ e-Learning
único ambiente para relacionar e integrar várias variáveis
importantes para uma gestão eficiente e eficaz dos recursos humanos da organização. As abordagens centradas
em Talent Management têm de estar alinhadas com a
estratégia da organização e com os seus processos implementados no trabalho diário dos recursos humanos.
Facilmente se compreende que, devido à sua natureza e
principalmente devido ao seu objectivo, estes projectos
são transversais à organização.
Para um número significativo de entidades, os sistemas de
e-Learning podem servir como alavanca para estes novos
projectos, pois ambos têm em comum a tecnologia e a
necessidade de definição e implementação de processos
concretos de gestão, realização e suporte.
Se para as organizações que já têm sistemas de e-Learning
implementados este é um desafio para os próximos anos,
para as entidades que agora estão a dar os primeiros
passos nesta área é uma oportunidade de começar mais
à frente, aproveitando as ‘lessons learned’ dos projectos
de sucesso, na certeza de que estas soluções integradas
trazem benefícios económicos reais, como o aumento da
produtividade, da qualidade, da satisfação do cliente e
dos colaboradores.
JUNHO 10
Os sistemas de
e-Learning evoluíram
para sistemas de Talent
Management, criando-se um único ambiente
para relacionar e
integrar várias variáveis
importantes para uma
gestão eficiente e eficaz
dos recursos humanos.
Nos últimos 15 anos, o e-Learning teve uma evolução significativa no mercado nacional e internacional. Muitas
organizações, desde empresas a escolas, universidades e
outras instituições, aderiram às vantagens que esta metodologia proporciona no contexto da formação/ educação
dos recursos humanos. Projectos integrados, incluindo a
definição de processos de gestão e realização, a implementação de plataformas de e-Learning e o desenvolvimento e a gestão de conteúdos, foram implementados
com sucesso, tendo o resultado sido muito benéfico para
estas organizações.
Com a maturação dos sistemas de e-Learning, as entidades começaram a sentir a necessidade de implementar
outras componentes relacionadas com os recursos humanos no mesmo portal. Para além dos serviços de formação
(e-Learning e/ ou presencial), as organizações já despertaram para a necessidade de implementar processos que
permitam a gestão do seu capital humano. Assim, para
além das questões directamente relacionadas com a formação, é necessário definir, entre outras, questões como:
- programas para integração de novos colaboradores;
- programas para desenvolvimento e retenção de talentos;
- programas para atracção de recursos humanos para a
organização;
- processos para gerir a performance;
- processos para gerir promoções e transferências de departamentos;
- criação de redes sociais de trabalho internas para a partilha do conhecimento.
Devido a estas necessidades sentidas pelos clientes, os
sistemas de e-Learning evoluíram para sistemas de Talent
Management, portais onde o grande objectivo é criar um
© FP
Texto: Márcio Silva
33
EM FOCO – CONFERÊNCIA INTERNACIONAL «E-LEARNING ’2010»
O «Social Learning» nas empresas
JUNHO 10
Texto: Sara Sousa Brito
34
O fenómeno do «Social Learning» tem invadido
a vida de todos nós. Não é mais do que uma
combinação óptima entre a aprendizagem formal
e a aprendizagem informal.
© PG
Aquando a redacção deste artigo, pensei que não poderia deixar de falar, hoje, num fenómeno paralelo ao
e-Learning que conhecemos, fenómeno este que tem
ganho uma relevância tal que a sua implementação nas
organizações é agora inevitável.
O «Social Learning» é uma realidade na vida dos indivíduos, estando presente sobretudo na esfera pessoal
de todos nós. No entanto, a sua utilização em termos
profissionais continua a ser ainda um pouco reduzida.
A questão que se coloca é por quê continuar a negar a
sua importância se, em determinado momento, todos já
percebemos que a aprendizagem formal não é suficiente para colmatar toda a falta de informação que temos?
O fenómeno do «Social Learning» tem invadido a vida
de todos nós. Não é mais do que uma combinação óptima entre a aprendizagem formal e a aprendizagem
informal. A aprendizagem formal é aquela à qual as empresas sempre recorreram, pois é aparentemente mais
organizada e mensurável, factor também de grande importância para elas. A aprendizagem informal é a que
surge quase de forma acidental, sem a consciência de
que acontece. Esta última sempre existiu. Se pensarmos
bem, há muito que aprendemos a pesquisar nos motores de busca e há muito que obtemos informações de
grande relevância na nossa vida profissional quando estamos em grupo a partilhar informações. Contudo, não
temos essa consciência e por isso não lhe atribuímos a
devida importância.
A Web 2.0 veio revolucionar esta forma de pensar,
atribuindo uma maior importância à aprendizagem
informal. O seu aparecimento veio proporcionar aos
indivíduos a possibilidade de criarem ambientes pessoais de aprendizagem, os PLE – Personnal Learning
Environment, nos quais podem agora criar, organizar e
partilhar informação. Veio também possibilitar a criação
de redes de informação de tal forma eficazes que a sua
utilização é agora uma poderosa ferramenta não só na
esfera pessoal dos indivíduos, mas também na esfera
das empresas.
A Web 2.0 disponibiliza diversas ferramentas, pensadas para essa gestão da informação dos indivíduos,
tais como os ‘softwares’ de ‘social bookmarking’, como
o «Diigo», ou o «Delecious», que permitem que cada
indivíduo seleccione, organize e armazene as suas pesquisas num só espaço, ou os espaços de partilha de recursos, tais como o «YouTube» e os «SlideShare».
Também a criação de contas individuais fez emergir um
abrangente fenómeno de ‘networking’ através do aparecimento das redes sociais, tais como o «Facebook»
e o «Linkedin», cuja relevância tem crescido de tal forma que já verificamos processos de recrutamento bem
como a divulgação de serviços através dos mesmos, por
Sara Sousa Brito é directora-geral da Global Estratégias
grandes empresas.
O desafio das empresas é, então, o de incrementar estratégias de apoio à gestão individual de cada colaborador e aos processos de aprendizagem e partilha do
conhecimento. Mas importa compreender que a aprendizagem informal não substitui a aprendizagem formal.
Contudo, é imperativo não negar que a aprendizagem
informal, tal como existe hoje, pode ser um excelente
complemento para a tão desejada aquisição de conhecimentos e competências, ainda que os seus frutos não
possam ser analisados no imediato, e que apesar da sua
dificuldade de mensuração o seu poder é hoje em dia
inquestionável.
EM FOCO
Formação à distância
Rui Silva é gestor de clientes da RHmais – Organização e Gestão de Recursos
Humanos
Texto: Rui Silva
A formação à distância é uma realidade que, apesar do
potencial de crescimento, se encontra amplamente disseminada no nosso país. O e-Learning e o b-Learning já
não são, enquanto possibilidades para a construção de
planos de formação, novidades no nosso mercado.
De qualquer forma, existe ainda alguma confusão e,
nalguns casos, deslumbramento, relativamente às plataformas que servem como instrumentos de suporte ao
processo formativo. Assim, importa ter em conta que as
plataformas não são, de todo, o essencial no processo de
aprendizagem, funcionando apenas como ferramentas de
mediação das interacções entre os actores da formação.
As plataformas e ferramentas que funcionam como instrumentos para a interacção entre os actores da formação
oferecem as mais diversas funcionalidades e os mais diversos níveis de complexidade. Assim, no momento de
optar por uma solução de formação à distância, importa
ter em conta a forma como participantes e plataformas se
ajustam (no fundo, como «encaixam»), com o objectivo
de evitar que maiores possibilidades tecnológicas se assumam, durante a formação, como obstáculos intransponíveis ao sucesso do processo de aprendizagem.
Soluções mais completas mas também mais complexas
funcionam muitas vezes como factor de desmotivação, e
de desmobilização, dos participantes menos rotinados
na utilização da Internet. Por outro lado, formandos com
maiores competências informáticas, e maior interesse
na exploração das potencialidades tecnológicas de uma
plataforma, podem ver a ferramenta de interacção com o
formador e restantes participantes como mais um factor de
motivação na frequência e na conclusão da formação.
Assim, ao equacionar-se a realização de formação assistida através de plataformas importa ter em conta o perfil
dos participantes, o programa e os objectivos formulados,
e a forma como a solução tecnológica a adoptar responde
às necessidades de interacção previamente definidas, já
que o investimento deverá ser congruente com as necessidades da formação. Investir excessivamente em plataformas desnecessariamente avançadas e desperdiçar recursos em plataformas insuficientemente apetrechadas
é, infelizmente, um lugar-comum neste mercado.
De forma a ultrapassar esta dificuldade objectiva de responder de forma ajustada às necessidades específicas
dos clientes a RHmais propõe fundamentalmente duas
soluções versáteis: a utilização da sua plataforma «E-Learning Mais»; a constituição de parcerias com empresas
especializadas no fornecimento de soluções tecnológicas para formação (lógica de consultoria e posterior gestão do espaço virtual de aprendizagem).
JUNHO 10
As plataformas e
ferramentas que
funcionam como
instrumentos para
a interacção entre
os actores da
formação oferecem
as mais diversas
funcionalidades e os
mais diversos níveis de
complexidade.
© JA
As plataformas ao serviço dos objectivos pedagógicos
35
CRÓNICA
© Paulo Barbosa – Syncview
Saúde e Segurança no Trabalho
JUNHO 10
João Ribeiro
Director Comercial da Esumédica
[email protected]
36
A dura realidade é que a cada
três minutos e meio, ainda hoje,
morre uma pessoa por causas
relacionadas com o trabalho.
SST – de onde partimos
e onde estamos
«Apesar de não serem um instrumento perfeito, as estatísticas são uma parte essencial
de qualquer análise em matéria de saúde e
segurança no trabalho (SST). Revelam, por
exemplo, verdades incómodas como as seguintes:
- todos os anos, 5.720 pessoas morrem na
União Europeia em consequência de acidentes de trabalho, segundo dados do Eurostat;
- além disso, a Organização Internacional do
Trabalho (OIT) estima que mais 159.500 trabalhadores morram todos os anos na União
Europeia de doenças profissionais;
- tendo em conta estes dois dados, estima-se
que a cada três minutos e meio morra uma
pessoa na União Europeia de causas relacionadas com o trabalho.»
Estas são dados que podem ser consultados
em http://osha.europa.eu/pt/statistics.
Desde que há registos sobre esta matéria
(nomeadamente da civilização grega no
século IV a.C.) que é assumido que a actividade laboral implica riscos e que esses riscos implicam – ou podem implicar – danos
para a saúde ou para a integridade física dos
trabalhadores. Esta situação sempre foi encarada como uma fatalidade, ou até mesmo
como um desígnio sobrenatural, até à época
da Revolução Industrial (quando começaram a ser tomadas as primeiras medidas legislativas, ainda que apenas por reacção ao
disparar da sinistralidade como resultado da
utilização massiva das primeiras máquinas).
Em Portugal, só em meados do século XIX foi
publicada a primeira legislação relacionada com estas matérias, o «Regulamento das
Minas», e em 1895 a primeira lei específica
sobre Higiene e Segurança no Trabalho, ainda que apenas para o sector da Construção
Civil; e só no início do século XX, em 1913, a
primeira lei que estabelecia a responsabilidade dos acidentes de trabalho sobre os
patrões, prevendo-se que essa responsabilidade pudesse ser transferida para as segu-
radoras.
Um vasto conjunto de leis, decretos e regulamentos foi entretanto sendo publicado,
tal como foram criados diversos organismos
oficiais de controlo e supervisão do trabalho, reestruturados uns, encerrados alguns
e redenominados outros, sempre com o superior objectivo de reduzir a sinistralidade
laboral.
Pela magnitude da sua dimensão social e
económica, a área de prevenção e segurança no trabalho ganhou mesmo direito a Dia
Nacional e Internacional (celebrado a 28 de
Abril de cada ano), mas ainda assim a dura
realidade, recordemos, é que a cada três minutos e meio, ainda hoje, morre uma pessoa
por causas relacionadas com o trabalho.
No regime jurídico actualmente em vigor,
no número um do artigo 15 da Lei 102/2009,
de 10 de Setembro, refere-se claramente a
obrigação do empregador: «assegurar aos
trabalhadores condições de segurança e de
saúde em todos os aspectos do seu trabalho»; e constitui contra-ordenação muito grave o seu não cumprimento, podendo ainda
incorrer-se em procedimento cível.
Também os trabalhadores têm por obrigação «cumprir as prescrições de segurança e
de saúde no trabalho estabelecidas nas disposições legais e em instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho, bem como
as instruções determinadas com esse fim
pelo empregador», conforme a alínea «a» do
número um do artigo 17 da referida lei.
Facilmente se pode concluir que esta é uma
responsabilidade de todos mas que compete sobretudo à consciência de cada um promover o cumprimento da lei, independentemente da sua função ou da hierarquia.
Os números referenciados são demasiado
impressionantes para que possamos ficar
indiferentes, pelo que vale a pena pensar
nisto. E, acima de tudo, vale a pena agir, o
que neste caso é sinónimo de prevenir.
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CASE STUDY
PROJECTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO NA AQUAPURA DOURO VALLEY
Um desafio, junto ao Douro
© Aquapura Douro Valley
Foi durante boa parte de ano de 2007. Junto ao Douro, desenvolveu-se um projecto de recrutamento e selecção para a primeira unidade da
cadeia Aquapura. O desafio era encontrar profissionais com competências
comportamentais invulgares e competências técnicas específicas de
superior exigência, sendo que a unidade tinha como objectivo, em termos
conceptuais, prestar um serviço único.
JUNHO 10
Texto: João Ferreira Bogalho
38
Ao contrário do que a proliferação de «empresas de recrutamento» – ou mesmo a tendência, por via da aparente
redução de custos, para recrutar «prata da casa» –, pode
dar a entender, recrutar e seleccionar é uma das funções
(técnicas) mais críticas do espectro da gestão de recursos
humanos. E mais crítica e relevante se torna quando não
há espaço para insucessos, por insignificantes que sejam.
Quando tudo tem que sair bem, muito bem, à primeira.
Não perdendo de vista as teorias e as técnicas subjacentes a um «bom recrutamento», foco-me num exemplo
prático, e partilho aqui um projecto de recrutamento e selecção, amplamente reconhecido como de sucesso.
Estava programado que no final do primeiro trimestre de
2007, a Aquapura iria abrir a sua primeira unidade – Aquapura Douro Valley. Em termos conceptuais, uma unidade
que pretendia prestar um serviço único, inexistente em
Portugal, que necessitaria de profissionais com competências comportamentais invulgares e competências técnicas
específicas de superior exigência.
A Aquapura cedo entendeu que precisava de encontrar
um parceiro que, mais do que aplicar um conjunto de
técnicas de recrutamento e selecção, conseguisse viver,
partilhar e apropriar-se da cultura que desejava implementar na sua cadeia, com enfoque na primeira unidade – a que iria colocar a marca distintiva no mercado.
Neste enquadramento, mesmo nos finais de Dezembro
de 2006, a Aquapura Douro Valley optou por contratar a
PeopleValue, com os seguintes objectivos:
- conceber um processo de recrutamento e selecção adequado às necessidades e às características da Aquapura;
- definir o ‘hard-profile’, perfil funcional, e as competências
das diversas funções da estrutura de Recursos Humanos;
CASE STUDY
mamente difícil quer o processo de recrutamento, quer a
atractividade para os profissionais a contratar;
- o período extremamente reduzido de tempo entre o início do projecto e o ‘opening’ da unidade – três meses.
***
Fundamentalmente, o arranque do projecto assentou em
seis eixos fundamentais, que defino a seguir.
Incorporação de cultura
Fase de apropriação das características implícitas, e não
demonstráveis, bem como da visão dos fundadores.
Uma vez que não existia qualquer exemplo ou sequer
termo de comparação, era fundamental visualizar o
sonho dos fundadores e antecipar o colaborador desejado, por via da qualidade e da marca distintiva do
serviço sonhado.
Tratava-se de um
projecto de recrutamento e selecção
bem mais abrangente do que o normal,
uma vez que se iniciava a montante na
definição dos perfis e
terminaria a jusante
no apoio à própria
contratação e à integração dos colaboradores.
Composição da equipa de projecto
Foram alocados para o projecto 12 colaboradores, que
iriam dedicar os três meses seguintes, incondicionalmente, ao projecto, literalmente a trabalhar 24 horas por dia.
Para reforço quer de competências específicas, quer de
JUNHO 10
- definir e validar as metodologias de selecção adequadas
a cada perfil funcional;
- divulgar correcta e eficazmente as funções a contratar, de
forma a aceder às fontes de recrutamento mais indicadas,
tendo em consideração que seria a primeira vez que se iria
comunicar a imagem e o conceito da Aquapura, em qualquer meio e em qualquer sentido;
- recrutar e seleccionar os candidatos mais ajustados para
cada função, de acordo com as metodologias aprovadas;
- e preparar a contratação e a integração dos colaboradores.
Como se vê, tratava-se de um projecto de recrutamento e
selecção bem mais abrangente do que o normal, uma vez
que se iniciava a montante na definição dos perfis e terminaria a jusante no apoio à própria contratação e à integração dos colaboradores. Isto tornava o projecto ainda mais
aliciante, por um lado, mas depois ele caracterizava-se por
três factores que o tornavam extremamente ambicioso e
tendencialmente impossível de concretizar:
- a extrema exigência dos perfis desejados, para além da
superior exigência técnica, um conjunto de competências
comportamentais invulgares;
- a localização geográfica da unidade, que tornava extre-
39
CASE STUDY
JUNHO 10
A Aquapura Hotels Villas & SPA adquiriu a propriedade da Quinta Vale de Abraão
em 2004. Foi efectuada uma intervenção em 20 mil metros quadrados de construção,
bem como a recuperação dos cinco hectares de mata. o investimento, num total de
29 milhões de euros, ficou concluído em Junho de 2007. O destino Douro iniciou assim um roteiro de unidades Aquapura, que vão desde Portugal (Douro e Alentejo) ao
Brasil (Ceará), à República Checa (Praga) e à Macedónia (Lago Prespa), com aberturas
previstas para os próximos anos. A Aquapura pura definiu a seguinte missão: «somos experiências de estilo de vida memoráveis, em ambientes únicos». Já a visão
é traduzida pela ideia de «determinar a escolha do destino de quem busca lugares
com alma». Mais informações: http://www.aquapurahotels.com/. AMV
40
A projecção feita
apontava para a
recepção de aproximadamente 1.200
candidaturas durante o primeiro mês,
podendo chegar às
2.000 no processo
todo. Na realidade,
foram recebidas mais
de 4.000, tendo sido
realizadas mais de
700 entrevistas.
© Aquapura Douro Valley
Aquapura Douro Valley
capacidade de resposta num tempo tão reduzido, quer
da qualidade e da eficácia do processo, a PeopleValue recorreu ao seu parceiro Psicotec, que iria garantir algumas
funções: ‘project manager’, que iria concentrar-se em todo
o recrutamento e selecção; um ‘senior consultant’ para
apoio a todo o processo de recrutamento e selecção; uma
equipa localizada em Lamego, constituída por um ‘senior
consultant’ e três ‘junior consultants’, que iriam garantir a
execução de todos os ‘screenings’, testes e entrevistas.
A equipa era ainda constituída por: um ‘client manager’,
que garantia a ligação com o cliente em todas as decisões
estratégicas do projecto, bem como a gestão global do projecto e a interligação de todas as componentes; um ‘law
specialist’, que acompanharia a concepção da proposta
contratual à luz das especificidades da indústria e da região; um ‘industry specialist’, focado na descrição das funções; dois ‘operations’, para garantir o carregamento das
candidaturas, resultados de testes aplicados e apoio à estrutura; e ainda um ‘IT specialist’, para a concepção e a manutenção de todos os sistemas de informação de suporte.
ção e concepção das ferramentas de avaliação dos candidatos a utilizar por função a recrutar. Sendo que a acrescer
ao grau de dificuldade, todos os futuros colaboradores
da Aquapura, sem excepção, teriam que falar no mínimo
português e inglês, e numa grande quantidade de funções
acrescentava-se mais um ou mesmo dois idiomas.
Referência ainda para o relatório-síntese da análise feita
a cada candidato, incluído na ‘short list’ a apresentar à
Aquapura, que incluía um resumo da informação pessoal
e profissional relevante, os resultados das provas psicométricas e o perfil de adaptação ao posto de trabalho.
Descrição de funções e perfis
Com base numa filosofia e numa cultura idealizadas, num
conjunto de valores, características diferenciadoras de
serviço, e num conceito novo de hotelaria, havia que descrever todas as funções a contratar. Desde a identificação
das competências ‘core’ à definição essencial – principais
responsabilidades e características diferenciadoras –, à
caracterização de perfis funcionais – formação e experiência desejadas, competências e atributos essenciais –,
bem como a todas as outras variáveis caracterizadoras
da função. Logo nesta fase, e em função dos perfis e orçamentos do projecto, iniciou-se também o processo de definição das condições contratuais (e respectivas minutas)
que iriam ser apresentadas aos candidatos a recrutar.
Sistemas de informação
Tornava-se imperioso dotar toda a equipa de um conjunto
de ferramentas de trabalho que permitisse operacionalizar o projecto, função que viria a ser assumida pelo parceiro BizSolutions. Assim, em conjunto com os outros eixos,
foram construídas duas ferramentas. Uma, a plataforma
que iria gerir informaticamente o ‘workflow’ do processo
de recrutamento e selecção, compilando todas as candidaturas recebidas, partilhando-as com os intervenientes
no projecto, classificando cada um dos candidatos em
função dos ‘screenings’, das entrevistas e dos testes realizados, e ainda comunicando com todos os candidatos
sobre o estado da sua candidatura. Outra, o ‘site’ de divulgação de todo o processo de recrutamento, que incluía a
apresentação do hotel e conceitos associados, a descrição
de cada função, os requisitos para cada uma delas por
área funcional do hotel e como teriam os candidatos que
proceder para apresentar a sua candidatura, dado que era
exigido um conjunto significativo de documentação.
***
Estes seis eixos de actuação foram apenas o arranque do
projecto. E no espaço de 10 dias estavam terminados e
interligados, com a grande divulgação eminente. Na noite
de 19 para 20, foram divulgados os anúncios em todos os
‘sites’, e na manhã seguinte em jornais e cadernos da especialidade. Foram utilizados mais de 20 canais de divul-
Preparação de fontes e métodos de selecção
Em função dos perfis em definição, foi feita a identificação
exaustiva das fontes de recrutamento para cada uma das
funções. A exigência apresentada iria levar ao recurso a
fontes de recrutamento em diversos países da Europa e
América Latina. Em simultâneo, a preparação das metodologias mais apropriadas, que iriam abranger todo o espectro – ‘head hunting’, contactos directos, anúncios em ‘sites’
da especialidade e generalistas, anúncios em escolas de
hotelaria e em jornais regionais.
Por outro lado, ainda nesta fase toda a selecção, prepara-
Divulgação de oportunidades
Tendo-se seleccionado as fontes de recrutamento, as metodologias a utilizar, bem como os canais de divulgação,
iniciou-se a concepção de todos os anúncios a utilizar,
bem como a contratação dos espaços em cada um dos
canais. Havia aqui a consciência de que o conceito Aquapura iria ser comunicado para o público em geral, e para os
profissionais de hotelaria em particular, pela primeira vez.
conhecido como um projecto de altíssimo sucesso, e de
características tão exigentes e particulares, tem sido apresentado nalguns fóruns como um ‘case study’.
Alguns dos pilares do sucesso foram os seguintes:
- total dedicação à identificação clara da cultura e dos perfis desejados para os profissionais a contratar;
- metodologias devidamente escolhidas e ferramentas feitas à medida exacta das necessidades específicas;
- ferramentas informáticas de suporte, extremamente
operacionais e facilitadoras de todas as fases do projecto;
- uma equipa de profissionais com competências adequadas, complementares e abrangentes a toda a intervenção,
e sobretudo comprometida com o sucesso do cliente.
Ao fim de três anos, em 2010, a Aquapura é considerada,
na sua dimensão, a quinta «Melhor Empresa para Trabalhar em Portugal». Sendo que um dos destaques dos
colaboradores é saberem o que é necessário e esperado
nas suas funções, e qual deve ser o seu contributo para garantir a qualidade do serviço e do atendimento ao cliente.
Sem dúvida que o mérito é da gestão, quer da empresa,
quer de recursos humanos, dos métodos, das políticas e
das competências. Mas as pessoas fazem a diferença.
João Nuno Ferreira Bogalho (joao.
[email protected]),
licenciado em Gestão de Recursos
Humanos e Organização Estratégica e pós-graduado em Gestão e
Desenvolvimento Estratégico de
Recursos Humanos, em ambos os
casos pelo Instituto Superior de
Línguas e Administração (ISLA) de
Lisboa, é desde Janeiro de 2005
‘managing partner’ da PeopleValue
(http://www.peoplevalue.com.pt/).
No seu ‘curriculum’ profissional
destacam-se presenças em instituições como a Intercon, o Instituto
Tecnológico para a Europa Comunitária (ITEC), a Novaponte e, mais
recentemente, a Novabase. AMV
JUNHO 10
gação. A 20 de Janeiro de 2007, o projecto de recrutamento
e selecção para o Aquapura Douro Valley estava «no ar».
A projecção feita apontava para a recepção de aproximadamente 1.200 candidaturas durante o primeiro mês,
podendo chegar às 2.000 no processo todo. Na realidade,
foram recebidas mais de 4.000, tendo sido realizadas mais
de 700 entrevistas.
Uma das preocupações em todo o processo era garantir
que o recrutamento se faria de cima para baixo, para que
as chefias pudessem participar na escolha das suas equipas. Se fazia sentido conceptualmente, tornava ainda mais
difícil todo o processo, uma vez que essas são as funções
mais morosas de recrutar, porque mais exigentes e com
menos oferta. Isso obrigou a que se trabalhasse em dois
níveis distintos em simultâneo, fazendo apostas e compromissos de qualidade em diversos momentos, para que
quando as chefias fossem escolhidas pela Aquapura as
‘short-lists’ apresentadas estivessem de acordo com o seu
perfil e as suas expectativas. Algo muito exigente e difícil.
Mas no dia definido o hotel abria, com toda a equipa recrutada e contratada.
Este projecto de recrutamento e selecção, por ter sido re-
© JA
CASE STUDY
41
CRÓNICA
RH e Novas Tecnologias
© JA
Desmaterialização de processos
e descentralização de tarefas
JUNHO 10
Paulo Lemos
Director da Meta4 Portugal
[email protected]
42
Já existe tecnologia que
permite ao Departamento
de Recursos Humanos
desenhar os processos
de avaliação, criar e
acompanhar o plano
de formação, lançar e
acompanhar processos
de selecção.
Numa organização, o Departamentos de
Recursos Humanos necessita, cada vez
mais, de ferramentas que permitam organizar a informação, de forma sistemática e relacional, bem como extrair, quando e onde
for preciso, todas as métricas necessárias,
quer para a administração, quer para o seu
acompanhamento de processos.
Nesse sentido, é cada vez mais importante que a ferramenta utilizada no suporte a
processos e tarefas, definidos e controlados
pelo Departamento de Recursos Humanos,
tenha a participação de todos os envolvidos. Isto liberta o departamento de um
conjunto de tarefas administrativas e, concomitantemente, transfere parte da decisão
para as chefias, já naturalmente envolvidas
num conjunto de processos, nomeadamente validações de avaliações, avaliações, génese de processos de selecção, solicitação
de formação, entre outras.
Ora, para que tudo isto funcione de forma
fiável, simples e rápida deverá estar integrado no chamado «portal do empregado e
do ‘manager’». De forma simples, na ‘intranet’ corporativa ou funcionando como portal dos recursos humanos, permite através
de um ‘browser’ (utilizando um interface já
familiar ao utilizador) que o próprio trabalhador valide os seus dados pessoais, modifique os mesmos quando for necessário,
receba e arquive – de forma desmaterializada – o seu recibo de vencimentos e as
comunicações dos Recursos Humanos, reporte o seu absentismo, solicite formação,
entre outras funcionalidades.
Por outro lado, as chefias passam a ter uma
ferramenta que lhes dá elevada autonomia
e acesso a um conjunto precioso de informação, disponibilizado pelos Recursos Humanos, e que lhes permite gerir processos
e tomar decisões com elevados ganhos de
produtividade.
Actualmente já existe tecnologia que permite ao Departamento de Recursos Humanos
desenhar os processos de avaliação, criar e
acompanhar o plano de formação, lançar e
acompanhar processos de selecção.
Todo o processo de avaliação, desde a definição e a validação de objectivos, passando
pela auto-avaliação (caso exista), pela gestão
das entrevistas, pelos históricos, pela confrontação com planos de carreira ou sucessão, até uma possível normalização, tudo
isto poderá ser gerido através do referido
portal. Desta forma, o processo é completamente transparente para toda a organização,
estruturado, controlado, corrigido, consolidado... Tudo sem recurso a uma única folha
de papel, garantido assim a integridade e a
coerência dos dados, bem como – não menos importante – a possibilidade de aceder
a todos os históricos, de todos os processos,
de todos os colaboradores.
De igual modo, todos os fluxos referentes
aos processos de selecção poderão ser
geridos e acompanhados desde o portal,
intervindo neles não só o Departamento de
Recursos Humanos mas também as chefias
directamente ligadas aos respectivos processos, acompanhando-os e actuando da
forma mais rentável para a organização.
Esta capacidade de desmaterialização dos
processos ligados aos recursos humanos,
bem como a possibilidade de delegar as
tarefas em quem tem a melhor informação
para as levar a cabo, permite enormes ganhos de produtividade e liberta o Departamento de Recursos humanos para a sua
função essencial na organização: que deverá passar muito mais pelas componentes
estratégicas e tácticas do que pelas funções
operacionais e administrativas (que, embora essenciais ao funcionamento da organização, pouco ou nenhum valor acrescentam
e em nada melhoram a competitividade).
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© Lai Leng Yiat – Fotolia.com
TRABALHO TEMPORÁRIO
O apoio às empresas
na gestão da sua actividade
O que aqui apresentamos são as perspectivas de especialistas de instituições
ligadas a trabalho temporário, tendo como foco o apoio prestado ao tecido empresarial no desenvolvimento da sua actividade. Apoio que se traduz
sobretudo ao nível da gestão dos recursos humanos, permitindo a cada empresa concentrar-se no respectivo negócio.
Recolha: MSA
JUNHO 10
Na recolha das diversas perspectivas, optámos por uma
divisão por sectores, para que o resultado pudesse traduzir uma visão abrangente da actividade de trabalho temporário no nosso país. Há um predomínio dos sectores de
Contact Centers e Indústria, daí que os apresentemos logo
a abrir. Mas outros são depois objecto de comentários de
vários dos profissionais que colaboram neste trabalho.
44
CONTACT CENTERS
«O sector de Contact Centers representa uma grande fatia do mercado de trabalho temporário. Em virtude do
número reduzido de candidatos, o desafio é conseguir
que os trabalhadores construam uma ligação não só ao
tipo de trabalho executado mas também à empresa onde
prestam serviço, aproximando-os dos trabalhadores com
vínculo directo. É neste sentido que a Kelly Services tem
orientado a acção nos clientes deste sector, criando a partir das instalações destes estreita colaboração e comunica-
ção com os trabalhadores, integrando-os na esfera e na
cultura da empresa cliente e desenvolvendo mecanismos
de reconhecimento e valorização de cada trabalhador. Os
trabalhadores temporários reconhecem o esforço realizado, o que leva a maior envolvimento com as empresas
clientes, gerando uma relação de mútuo investimento.
O envolvimento dos trabalhadores com as empresa em
que trabalham foi o tema de um estudo de uma equipa
da Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação de Lisboa, com orientação da professora Maria José Chambel.
A pesquisa demonstrou que quando os trabalhadores
temporários consideram que a empresa investe neles da
mesma forma que o faz com os trabalhadores que contrata directamente (desenvolve práticas idênticas de gestão
de recursos humanos), desenvolvem também uma relação de emprego positiva com a empresa utilizadora.»
Sofia Fernandes, responsável pela área
de Contact Centers da Kelly Services
ESPECIAL
«Os Contact Centers, que registaram até 2008 crescimentos perto de 20%, e de 5% em 2009, são um sector de prestí-
© PB
Sofia Fernandes, Kelly Services
Alexandre Gomes, Manpower
Nelson Rocha, RAIS
JUNHO 10
«O segmento de mercado dos Contact Centers tem sentido um crescimento exponencial, contribuindo já com
mais de 55.000 postos de trabalho em Portugal, em vários
sectores de actividade. O segmento tem recorrido ao trabalho temporário, permitindo fazer face às novas exigências do mercado. Esta forma de empregabilidade garante
uma maior rapidez nos processos de recrutamento e legalidade na gestão administrativa, diminuindo o ‘turnover’ e
o absentismo, sendo estes últimos excessivamente elevados nesta área. Aqui, o trabalho temporário é visto especificamente pelos colaboradores como uma oportunidade
de trabalho, um meio de acesso a acções de formação e
uma forma de enriquecimento curricular, sendo muitas
vezes utilizado como um complemento salarial.»
Catarina Pinto, gestora de negócio (Call Centers)
da Multipessoal
INDÚSTRIA
«A cedência de trabalhadores temporários para o sector
industrial é uma vertente fulcral na actividade da Intelac, visando fazer face a picos de trabalho/ encomendas
recepcionadas pelos nossos clientes. É um sector que já
atravessou dias mais promissores, tendo em conta as deslocalizações constantes para o Leste. Tendo em conta as
© JA
«O recrutamento para o sector de Contact Centers constitui um dos maiores desafios das empresas de trabalho
temporário, por conjugar uma grande quantidade de postos de trabalho a preencher com uma grande variedade
de perfis e disponibilidades. Este tipo de processo acaba
por funcionar como ‘laboratório’ de novas estratégias e
mecanismos de recrutamento, exigindo dos técnicos envolvidos a gestão contínua do número de candidatos disponíveis e dos respectivos perfis, uma postura activa/ criativa em relação aos meios de recrutamento usados na captação de candidatos e a capacidade para seguir o trajecto
de cada colaborador colocado, identificando os casos de
sucesso e as ‘deserções’, convertendo-os em informação
valiosa para os novos processos de recrutamento.»
Nelson Rocha, director comercial da RAIS (Grupo NETT)
gio no qual a Flexilabor se tem posicionado como parceira
na actividade de trabalho temporário. Uma das principais
questões na sua gestão prende-se com o elevado índice
de rotatividade, devido à crescente oferta. Assim, e porque partilhamos da preocupação sobre o tema da rotatividade, pensamos que 2010 tem sido um ano em que claramente apostamos na proximidade diária com os nossos
colaboradores, no sentido de perceber onde podemos
agir para apoiar a sua fidelização. Continuamente, aportamos melhorias à selecção dos candidatos e procuramos
novos canais de recrutamento, trabalhando no sentido de
atingir parcerias de excelência com os nossos clientes.»
Clara Sofia Matos, coordenadora de área de negócio
(Telefunções) da Flexilabor
© JA
«A evolução do mercado de trabalho introduziu novos
desafios aos actuais gestores, que procuram, cada vez
mais, soluções flexíveis, imediatas e de qualidade. Dentro
deste espírito, a Manpower tem vindo a oferecer soluções
específicas e orientadas para determinados nichos de
mercado. A abordagem é simples: conhecendo o mercado, as suas características e a sua linguagem, as soluções
de recrutamento e de contratualização são desenhadas
à medida das necessidades dos clientes. O ganho obtido
entre as partes é imediato; utilizando a mesma linguagem,
o ‘match’ entre empresas e colaboradores é realizado de
forma simples e eficaz. Actualmente, a Manpower tem
equipas especializadas nos sectores de Banca, Contact
Centers, Horeca, IT e Medical. O sector de Contact Centers
tem evoluído bastante nos últimos anos e a tendência é
para manter este ciclo de mudança positivo. O mercado
de trabalho identificou esta oportunidade e o perfil dos
colaboradores deste sector tem vindo a alterar-se, sendo
procurado cada vez mais por profissionais mais qualificados e com uma maior experiência adquirida.»
Alexandre Gomes, director regional (Zona Sul)
da Manpower
45
JUNHO 10
«Desenvolvemos ao nível do trabalho temporário uma
parceria efectiva com os clientes, através dos escritórios de
Lisboa, de Aveiro e, mais recentemente, da Maia. Um dos
desafios diários tem a ver com o recrutamento. Sempre
que necessário, deslocamos a equipa de consultores para
recrutar e acompanhar a integração de colaboradores. No
caso da indústria, e ao contrário do que as estatísticas do
desemprego fazem prever, temos dificuldade no recrutamento ao nível de diversas funções. Deparamo-nos com a
‘subsídio-dependência’, um dos problemas que procuramos ultrapassar com uma selecção mais rigorosa, visando
reduzir o ‘turnover’ e os custos de absentismo e desistências. É um trabalho contínuo, onde procuramos identificar,
valorizar e gerir as pessoas das organizações.»
Rosa Cunha, consultora da Ditame – Gestão de Pessoas
46
OUTROS SECTORES
Serviços
«Nas últimas décadas a imagem do trabalho temporário
associada à prestação de trabalhos indiferenciados modificou-se radicalmente, não apenas pela emergência das
© Flexilabor
© JA
© JA
«Com uma larga experiência na área dos recursos humanos, a Vedior passou em Abril de 2010 a denominar-se
Tempo-Team. Sendo especializada na gestão de recursos
humanos, interessa-se por tudo o que envolva pessoas,
nas suas relações de trabalho, nas suas capacidades de
superar desafios, nas suas competências, no seu desempenho. É nesta perspectiva que se assume como parceiro
estratégico das empresas suas clientes, contribuindo para
aumentar a sua produtividade, a rentabilidade e a flexibilidade, oferecendo soluções inovadoras que passam, em
grande medida, pelo trabalho temporário e pelo ‘outsourcing’. A Tempo-Team está presente em vários sectores, da
Indústria, em geral, a Banca e Seguros, Telecomunicações,
Restauração, Serviços e Administração Pública. A área de
maior destaque é da Indústria, pois tem mais flutuações
de actividade, sendo que aí o trabalho temporário se torna uma ferramenta fundamental para a gestão flexível dos
recursos humanos de que as empresas necessitam.»
Carla Marques, directora comercial da Tempo-Team
© Egor
indústrias com as quais trabalhamos, assistimos há alguns
meses a cenários de ‘lay-off’, mas agora o panorama é de
aumento de volume de encomendas exponencial. Neste
prisma, a Intelac funciona como parceiro de negócio fundamental, visando suplantar todos os picos de trabalho existentes. Trata-se de uma área em que rotatividade ‘versus’
absentismo são mais elevados quando comparados por
exemplo com uma área de serviços, implicando desta forma a existência de uma base de dados de colaboradores
alargada para solucionar eventuais falhas. O facto de sermos parceiros há vários anos de determinadas indústrias
permite-nos oferecer uma grande flexibilidade/ agilidade
na resolução deste tipo de problemas.»
Célia Agostinho, directora de operações
da Intelac Temporária
© Multipessoal
ESPECIAL – TRABALHO TEMPORÁRIO
Catarina Pinto, Multipessoal
Clara Sofia Matos, Flexilabor
Célia Agostinho, Intelac Temporária
Carla Marques, Tempo-Team
Andrea Nunes, Egor
ESPECIAL
Banca e Seguros
«Um dos sectores de maior actividade da Multitempo é o
de Banca e Seguros, dos mais exigentes ao nível da qualidade do serviço prestado e para o qual recrutamos e cedemos colaboradores para diversas funções. Os colaboradores cedidos são devidamente avaliados a nível funcional e
comportamental, por técnicos credenciados; e após a sua
colocação é efectuado um acompanhamento sistemático
junto do cliente, no que diz respeito à performance, à assiduidade e à produtividade. É apanágio da Multitempo
a forma rigorosa como conduz os processos que lhe são
solicitados, cumprindo na integra a legislação em vigor e
as obrigações legais inerentes. A utilização do recurso ao
trabalho temporário é, e continuará a ser, um instrumento
de gestão fundamental de rentabilização dos recursos humanos no seio empresarial, e a Multitempo acredita desta
forma contribuir sempre para o aumento de produtividade e do desempenho das empresas suas clientes.»
Sandra Santos, directora de delegação (Barreiro)
da Multitempo
Hotelaria
«Em Portugal a Hotelaria representou em 2008 7,5 mil
milhões de euros de receitas – 15,7% do Produto Interno
Bruto (PIB) – e cerca de 300 mil postos de trabalho – 6% da
população activa –, sendo um dos sectores com tendência
para crescer. Mas a actual situação de incerteza económica, associada à queda da actividade turística em 2009,
trazem vários desafios às unidades hoteleiras em Portugal,
um dos quais a redução dos custos fixos. Contudo, não
podemos esquecer que o défice de competências assume
especial importância na gestão hoteleira em Portugal. Daí
JUNHO 10
práticas do ‘interim management’, mas sobretudo pela
crescente necessidade das organizações de recorrerem a
colaboradores qualificados para sustentar o crescimento
em ‘serra’ dos negócios, pela turbulência gerada pela transição da sociedade industrial para a de serviços e desta
para a do conhecimento num mundo global. Actualmente,
a utilização de trabalho temporário nas áreas de prestação de serviços da Egor tem um contributo essencial para
a geração de valor acrescentado para os clientes, sendo
um importante factor da dinamização do emprego.»
Andrea Nunes, directora da Job Center Egor/ Lisboa
47
ESPECIAL – TRABALHO TEMPORÁRIO
48
© AutoVision
JUNHO 10
© SLOT
© JA
© JA
© Multitempo
que a escolha de um parceiro que permita reciclar e desenvolver competências, contribuindo para flexibilizar e
agilizar a estrutura humana de apoio à operação, seja crucial para a sustentabilidade do sector.»
César Santos, director-geral da Talenter
Sandra Santos, Multitempo
César Santos, Talenter
Carlos Bernardo, GO Work
Vânia Pina/ Leonor Carvalho
SLOT Recursos Humanos
João Costa, AutoVision Portugal
Logística
«Após a contenção do ano anterior, sentimos que o mercado está a mudar para melhor. O sector da Logística segue essa tendência e isso reflecte-se na actividade da GO
Work, uma vez que se trata de uma área de mercado onde
nos sentimos perfeitamente preparados para os desafios
que nos são colocados. O recurso ao trabalho temporário
permite uma gestão ‘just in time’, a qual colmatada com
planos de formação adequados consegue apresentar as
melhores soluções possíveis face às necessidades diárias
das empresas do sector. Dotar os colaboradores de competências adequadas e conseguir apresentar-lhes um
plano de integração atractivo são outros aspectos a ter em
conta, os quais nem sempre são conseguidos a 100%, pelas vicissitudes inerentes ao sector. No entanto, estas duas
variáveis devem estar sempre presentes quando recrutamos, mesmo em situações de carácter temporário.»
Carlos Bernardo, ‘business director’ da GO Work
Distribuição
«Hoje em dia, nota-se cada vez mais um elevado crescimento do trabalho temporário nas empresas de distribuição, pela flexibilidade que este regime permite. As
empresas vêem a sua vida facilitada nos diversos picos
de actividade e em alturas em que necessitam de mais
pessoas para fazer face a acréscimos de encomendas e
mercadorias, que num curto espaço de tempo têm de ser
entregues. Enquanto profissionais de recursos humanos,
consideramos que muitas das empresas recorrem a este
serviço pela própria dificuldade de recrutamento e de
fidelização dos colaboradores. Nesta área de actividade
existe um elevada taxa de ‘turnover’ e de absentismo e
o trabalho temporário garante a estas empresas 100% de
produtividade e um melhor serviço ao consumidor final.»
Vânia Pina/ Leonor Carvalho, responsáveis pela gestão
de contas (Distribuição) da SLOT Recursos Humanos
Sector Automóvel
«Pela flutuação produtiva no sector automóvel, o trabalho temporário é uma ferramenta imprescindível para
assegurar a flexibilidade e a competitividade dos grandes
construtores. Como especialistas nesta área, temos como
missão fazer a gestão flexível dos recursos humanos dos
nossos parceiros. Uma flexibilidade conseguida através
da gestão total dos colaboradores, desde as provas de
triagem até ao fardamento, garantindo a colocação de colaboradores experientes nos cargos adequados. A proactividade na procura de parceiros e candidatos e a aposta
na competência e na qualificação são os segredos do nosso sucesso. E é com enorme entusiasmo que começamos
a dar os primeiros passos fora do sector automóvel.»
João Costa, director da AutoVision Portugal
PUB
visto de fora
MADRID (ESPANHA)
Manuel González Oubel
Psicólogo e Filósofo
[email protected]
JUNHO 10
Segundo Lofti El-Ghandouri, «o trabalho
converteu-se numa prisão onde seis em cada
10 pessoas pensam que a sua organização
não leva a que possam dar o melhor de si
mesmas, impede que aflore todo o potencial
e gera a preguiça».
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Esta legião imensa de pessoas e instituições parasitárias, envolvidas até limites insuspeitos no desperdício e minimamente comprometidas com o trabalho, manifestam-se de forma cacarejante por todo o
lado como as mais dispostas a contribuir o êxito de
Espanha e das suas empresas. Desconhecem o que
é o comprometimento – conhecimento, dedicação e
entusiasmo com a tarefa –, algo que se perfila como
a chave para incrementar a produtividade e melhorar a qualidade, satisfazendo os cidadãos, os clientes os diversos utilizadores de qualquer produto ou
serviço.
Tony Gennaoui, da Towers Watson, um dos mais
prestigiados consultores baseados em Espanha
e com que profissionalmente tive muito contacto
quando era director-geral da Towers Perrin, acaba
de mostrar no seu «Global Workforce Study» (resultado de uma amostra de 22.000 empregados de mais
de 22 países), que apenas 19% de quem trabalha se
sente comprometido com a empresa; que 35% estão
parcialmente comprometidos; e que os restantes 46%
não se sentem em absoluto comprometidos e reco-
(1)
Sindicato Unión General de
Trabajadores e Confederación
Sindical de Comisiones Obreras.
(2)
«A Demissão Interior», numa
tradução livre.
nhecem que trabalham abaixo das suas possibilidades e capacidades.
Segundo Lofti El-Ghandouri, no seu livro «El Despido Interior»,(2) «o trabalho converteu-se numa prisão
onde seis em cada 10 pessoas pensam que a sua organização não leva a que possam dar o melhor de si
mesmas, impede que aflore todo o potencial e gera
a preguiça». Seria por isso muito interessante averiguar o que é que poderia motivar os empregados
menos comprometidos, conseguir uma maior vinculação dos mesmos e aproveitar essa grande reserva
de esforço discricionário que tanto as direcções políticas como as empresariais não souberam despertar; assim como não lograram canalizar esse possível
comprometimento latente, que poderia ter um forte
impacto na produtividade.
Para criar o necessário vínculo emocional e chegar a
um forte nível de comprometimento, são importantes os valores e a ética dos dirigentes, ainda que as
novas gerações vejam de outra forma os valores do
esforço, do trabalho e da lealdade.
Entre os motores do comprometimento estão a liderança e a confiança que a direcção inspira. A direcção considera os empregados como o valor mais
importante da organização na opinião de 28% dos
inquiridos no estudo, que valorizam por sua vez de
forma positiva a capacidade dos seus chefes para
gerar confiança e credibilidade, ainda que dois terços salientem a falta de acessibilidade, proximidade,
confiança e conhecimento dos dirigentes. Os outros
motores do comprometimento são a responsabilidade corporativa, a imagem e a reputação da empresa,
a organização por funções a nível individual e de
equipa e a capacidade para intervir na tomada de
decisões e propor novas ideias.
O estudo de Gennaoui assinala por sua vez como factores para atrair o talento nos tempos actuais o salário-base
competitivo e seguro, assim como tudo o que está relacionado com a conciliação laboral e a flexibilidade
de horários e também as oportunidades de aprendizagem e de carreira. Ainda que para a retenção se valorize muito o trabalho numa empresa que invista em
produtos e serviços inovadores, uma boa relação com
o chefe e uma transmissão clara do projecto por parte
da alta direcção, com visão ambiciosa e uma equipa
ganhadora envolvida no projecto. A resiliência – a capacidade das pessoas para se levantarem uma e outra
vez sempre que caem, não aceitando o «não» como
resposta e contagiando-se de entusiasmo, inclusive
nos maus momentos –, a resiliência, pelo contrário,
não é considerada fundamental.
Tradução do castelhano: AMV
Gostava de conseguir ignorar a pouco comprometida e deplorável oposição que existe no meu país.
E também gostava de conseguir ignorar a maldição
de um governo cujo «admirável iluminado» que a
ele preside diz em fóruns internacionais, sem ironia
alguma, que a terra pertence ao vento. Por certo diz
isso pensando num vento em forma de furacão, soprado a partir de dois influentes ministérios – que
na verdade são sindicatos, mas como nos tempos da
ditadura, só que agora as siglas de UGT e CCOO.(1) O
vento tem ser mesmo o de um furacão, para estarmos
em Espanha a tocar a assustadora cifra de cinco milhões de desempregados, além dos mais de 300.000
«dispensados sindicais», da plêiade de pseudointelectuais e artistas com subvenção só porque incensam o governo e de um bom número de políticos,
juízes, fiscais e instituições corruptas que continuam
a viver à custa da espoliação dos trabalhadores dos
reformados, ou seja, dos sempre resignados e perseguidos contribuintes.
© MVS
O valor do comprometimento
visto de fora
RIO DE JANEIRO (BRASIL)
Alquimia das gerações
Denize Athayde Dutra
Consultora em Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
[email protected]
O conflito, seja entre gerações, seja
de qualquer outra
natureza, sempre
existirá; e tem a
função positiva
de não permitir
a estagnação.
desenvolver e reter os talentos de todas as gerações.
Sempre que saía dos vários encontros em que participava, cheia de ideias, pensava: «E agora, o que vou fazer com tudo isto?» Por isso, no «ESARH 2010» criámos
um espaço no encerramento das actividades para
que as pessoas possam reunir-se e partilhar as suas
ideias sobre como irão usar toda a aprendizagem.
Idealizámos uma grande vivência chamada «Alquimia das gerações: transformando ideias em acções de
convergência», um espaço de partilha e produção de
‘insights’ e acções para «a integração de gerações no
mundo corporativo». Adaptámos a metodologia «metaplan» e fizemos uma construção colectiva sobre os
principais eixos da gestão de pessoas.
Alquimia, que significa «arte que procurava descobrir
a pedra filosofal, com que se transformaria em ouro
outras substâncias, e a panaceia universal», remete-nos para a ideia de converter e transformar. E transformar é «fazer com que uma pessoa ou coisa mude
de forma», e também «sofrer importantes mudanças,
para convergir», ou «direcção comum para o mesmo
ponto», ou «tendência para um resultado comum».
Foi exactamente o que fizemos. Na próxima edição,
contarei as nossas descobertas, nesta enriquecedora
experiência que vai muito para além da razão, que
passa essencialmente pelos nossos sentidos.
Nota: ‘site’ oficial do «ESARH», http://esarh.com.br/.
JUNHO 10
Gramado, Brasil, 18 a 21 de Maio. O «ESARH – Encontro Sul Americano de Recursos Humanos», 34 anos de
história na construção da identidade do profissional
da gestão de pessoas na América do Sul. Um encontro
de partilha e construção de conhecimento. Um espaço para aprender, desaprender, reaprender e debater
as melhores práticas de gestão.
Num mundo globalizado, lidar com a diversidade
vem sendo uma grande preocupação. Existem diferenças de toda a natureza: económicas, sociais, culturais. Neste evento, decidimos colocar o foco nos diferentes códigos das quatro gerações que convivem,
hoje, no mercado de trabalho. O objectivo, encontrar
as soluções que possibilitem a integração entre gerações no mundo corporativo.
A própria concepção e a organização do evento fortaleceram a nossa crença de que esta integração é possível, e muito mais do que isto, gera sinergias.
Formamos uma comissão constituída por pessoas das
quatro gerações, nas quais as diferenças se complementaram e agregaram valor ao resultado final.
Sabemos que o conflito, seja entre gerações, seja de
qualquer outra natureza, sempre existirá e que tem
a função positiva de não permitir a estagnação. Por
outro lado, é certo que a forma como lidamos com
estas diferenças será decisiva para a sustentabilidade das organizações. Este foi o nosso tema: decifrar
cada geração e buscar práticas de gestão de pessoas,
que garantam a integração e contribuam para atrair,
© RAC
Transformando ideias em acções de convergência
51
ESPAÇO RH
EM SÍNTESE
acções de formação na Kerakoll e na Sitel, nas áreas de
Chefia de Vendas e Detecção e Protecção de Incêndios
e Primeiros-socorros, respectivamente.
1 Tempo-Team no «Estoril Open»
e no «Rock in Rio»
A Tempo-Team, nova denominação da Vedior, tem vindo a fazer uma forte aposta na comunicação ao mercado, sendo que nas várias acções se inclui a presença
em grandes eventos do nosso país. Assim, a empresa já
integrou o grupo de patrocinadores do «Estoril Open»,
seguindo-se o «Rock in Rio». Em relação a este evento,
a directora comercial da empresa, Carla Marques, destaca «a imagem de elevada qualidade, o que constitui
condição para que a Tempo-Team se associe, para além
de concentrar uma grande percentagem de jovens
oriundos das mais diversas zonas do país». Assim, refere ainda a responsável, «num festival onde a alegria é
a palavra de ordem, a Tempo-Team está perfeitamente
integrada com o seu ‘stand’ junto ao ‘meeting point’»,
numa acção que «constitui uma mensagem de esperança junto de quem procura soluções de emprego».
4 Higiene e segurança no trabalho
1
2
2 A APESPE e o trabalho temporário
A Associação Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego (APESPE) divulgou um documento
assinado pelo seu presidente, Marcelino Pena Costa (na
foto), e intitulado «Reflexão em torno da informalidade
impune, com base em números». A associação mostrase preocupada com o que denomina como «um ciclo de
concorrência desleal de completa impunidade». No documento pode ler-se que «todos os anos as empresas de
trabalho temporário (ETT) têm que fazer prova de que
não têm dívidas à Segurança Social nem ao Fisco, além
de outras (…)» e que «assim, das 265 ETT que existiam
em Janeiro de 2010 temos agora apenas 231, ou seja, houve um número de 34 empresas que fecharam por não
estarem a cumprir as suas obrigações legais e sociais».
5 Certificação no Grupo Multipessoal
3
JUNHO 10
3 «Pequenos Almoços Temáticos»
52
Depois de realizar três eventos da sua iniciativa «Pequenos Almoços Temáticos», o Instituto Profitecla está
agora a preparar mais uma série, apostando em novos
temas como ‘coaching’ e gestão de equipas. Os «Pequenos Almoços Temáticos» destinam-se a profissionais de
recursos humanos, mas estão abertos ao público em
geral, sendo a inscrição gratuita. Segundo António Ruão,
director do Instituto Profitecla, «brevemente serão divulgadas as próximas datas, na medida em que os consultores do Instituto Profitecla já estão a trabalhar na definição de novas temáticas», sendo «de realçar também
que foi o cumprimento de objectivos e a superação de
expectativas que fez o Instituto Profitecla lançar-se a desenhar mais acções deste tipo ao longo dos próximos
meses». O Instituto Profitecla acaba também de realizar
A CEGOC está a disponibilizar o curso «Introdução à
Higiene e Segurança no Trabalho» nas modalidades de
‘blended learning’ e ‘e-learning’, tendo como finalidade
«contribuir para a prevenção dos riscos profissionais,
sensibilizando os formandos para a necessidade de
criar condições de trabalho seguras e saudáveis e de
adoptar comportamentos adequados», pode ler-se num
comunicado da consultora. No documento assinala-se
também que «as melhorias das condições de higiene
e segurança no trabalho trazem vantagens económicas
para as organizações», sendo que «de acordo com a
legislação em vigor as entidades empregadoras são responsáveis por fornecer aos trabalhadores as informações e a formação necessárias ao desenvolvimento das
actividades em condições de segurança e de saúde».
4
O Grupo Multipessoal obteve a certificação do Sistema da Gestão da Qualidade pela Société Générale de
Surveillance (SGS), para todas as suas empresas. Sendo
«totalmente focalizado no cliente, e tendo consciência
das suas elevadas exigências», o objectivo do grupo,
que congrega as empresas de Recursos Humanos do
Grupo Espírito Santo, é «ir ao encontro dos níveis de satisfação dos seus clientes e inclusive superá-los», lê-se
num comunicado. A certificação do Sistema de Gestão
da Qualidade de acordo com a norma ISO 9001:2008
permite «demonstrar o compromisso da Multipessoal com a qualidade e a satisfação dos clientes». Para o
presidente do grupo, Afonso Batista, «a qualidade não
tem apenas a ver com normas a cumprir, é uma forma
de estar, pensar e trabalhar».
Primeira edição das «Jornadas EEC»
As primeiras «Jornadas EEC», da Escola Europeia de Coaching, estão marcadas para 29 de Maio, em Lisboa. Trata-se de uma iniciativa que contará com a presença de Juan
Fernando Bou, autor do livro «Coaching para Docentes».
Com o apoio da Porto Editora, a EEC propõe para debate
o tema que dá o título ao livro do seu convidado.
5
6 PwC lidera «Training Top 125»
A PricewaterhouseCoopers (PwC) classificou-se pelo
ESPAÇO RH
terceiro ano consecutivo no primeiro lugar do ‘ranking’
«Training Top 125», um relatório da revista internacional
«Training» que classifica as empresas quanto às suas
práticas na área de Recursos Humanos. As iniciativas
desenvolvidas pela PwC em 2009 no que diz respeito à
reformulação dos seus programas de formação e desenvolvimento estiveram na origem desta nova distinção.
6
uma parceria com a Universidade de Columbia, Nova
Iorque. Entretanto, a instituição apresentou também
um programa de mestrado que tem como objectivo
formar especialistas em gestão de Hotelaria e Turismo.
Denominado «Master in Hospitality and Tourism Management», o programa é desenvolvido em parceria com
o Rosen College of Hospitality Management da Universidade de Central Florida, uma escola que integra o ‘top
five’ das ‘hospitality schools’ nos Estados Unidos.
7 MBAs apresentados em Aveiro
ISCTE com novos programas
A ISCTE Business School (IBS) apresentou um programa de
formação que classifica como «o primeiro no mundo com
especialização no sector energético, com maior destaque
para as energias renováveis». Trata-se do «The Energy
MBA», que tem co-direcção de Manuel Pinho, ex-ministro
da Economia. A escola de gestão do ISCTE – Instituto
Universitário de Lisboa (IUL) tem para esta iniciativa
8 Quarto aniversário da SLOT
7
A comemorar quatro anos de actividade, a SLOT Recursos Humanos, empresa dirigida por Sónia Barbosa (na
foto), encontra-se «no auge de um ciclo de crescimento
sustentado que possibilitou um aumento de três vezes
no volume de negócios». É o que se pode ler numa carta
que a directora executiva da empresa enviou aos clientes,
carta essa que se inseriu no âmbito das acções levadas a
cabo na comemoração deste marco no percurso da SLOT.
9 Grupo Avanza aposta em Portugal
8
9
Presente em Portugal desde Outubro do ano passado,
o Grupo Avanza aposta no nosso país, considerando
que tem «um mercado emergente, com grandes perspectivas de crescimento e desenvolvimento na área do
‘outsourcing’», pode ler-se num comunicado divulgado
recentemente. O grupo espanhol, que se dedica à prestação de serviços em regime de ‘outsourcing’ em vários
sectores de actividade, estendeu a sua acção ao nosso
país através da criação da empresa Avanza Portugal
Lda. Pedro Lucas, um profundo conhecedor do mercado português, com vasta experiência em termos de ‘outsourcing’ de serviços, lidera a nova empresa.
JUNHO 10
A Universidade de Aveiro apresentou nas suas instalações os programas de MBA da EGE – Atlantic Business
School. Em destaque na sessão estiveram as alterações ao
«MBA Internacional», que conta agora com duas semanas
internacionais de formação presencial, na ESADE – Business School de Barcelona e na Universidade Pontifícia
de São Paulo, no Brasil. Na sessão foi também prestada
informação sobre um outro programa, o «MBA Atlântico», destinado a formar gestores de topo para as empresas com interesses nos países de expressão portuguesa.
Trata-se de uma iniciativa conjunta da Universidade
Católica do Porto, da Universidade Católica de Angola
(Luanda) e da Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo, do Brasil, que tem a particularidade de ser o primeiro MBA leccionado em Angola.
53
ESPAÇO RH
AutoVision cresce no trabalho temporário
Actuando ao nível de prestação de serviços, gestão
de recursos humanos e trabalho temporário, a AutoVision tem vindo a servir principalmente o sector da
indústria, sendo que é no trabalho temporário que actualmente conhece a maior expansão. Com um vasto
leque de candidatos e uma carteira de parceiros bastante diversificada, entre os colaboradores da AutoVision encontram-se perfis tão diferentes como técnicos
superiores, técnicos especializados, administrativos,
operadores de produção, operadores de logística e
auxiliares. O alargamento da área de trabalho temporário tem vindo a criar novas oportunidades de colocação para todos. João Costa, director da AutoVision
Portugal, referiu a propósito do crescimento da empresa em termos de trabalho temporário que, «sendo
uma das prioridades, é bastante satisfatório assistir à
sua expansão».
Prémio «Empresa Mais Familiarmente
Responsável»
10
11
Foram anunciadas as vencedoras da quinta edição do
prémio «Empresa Mais Familiarmente Responsável»,
iniciativa conjunta da Deloitte e da AESE – Escola de Direcção e Negócios, que reconhece e premeia as melhores práticas de conciliação entre a família e o trabalho.
Jerónimo Martins e o Banco Santander Totta, ‘ex-aequo’
no escalão «Grandes Empresas com Mais de 5.000 Colaboradores», a Brisa no escalão «Grandes Empresas com
2.000 a 5.000 Colaboradores», a PepsiCo/ Matutano no
escalão «Médias Empresas com 1.000 a 2.000 Colaboradores» e a Abreu e Associados no escalão «Pequenas
Empresas, com Menos de 1.000 Colaboradores» foram
as distinguidas. O júri atribuiu ainda duas menções
honrosas, à Carris e à Patinter, no segundo escalão.
12 Eventos sociais My Wedding Planner
10 Por que falham os gestores
A Profiles Internacional, em parceria com a SDO
Consultoria, está a disponibilizar um relatório que
identifica «cinco causas de descarrilamento na gestão», sendo o objectivo perceber por que falham
os gestores de primeira linha e em seguida propor
soluções para o evitar. Com base na experiência
de uma ‘network’ de consultores, foram identificadas as cinco principais causas para as falhas dos
gestores: fracas competências de relacionamento
interpessoal e de comunicação; necessidade de melhoria das competências de liderança; resistência à
mudança; incapacidade para alcançar os resultados esperados; e incapacidade para ver além do
seu ‘nicho’ fundamental. O relatório apresenta inúmeras dicas para ajudar a ultrapassar estas falhas.
JUNHO 10
11 «Total Compensation», da Mercer
54
A consultora Mercer já está a desenvolver o seu estudo «Total Compensation» para o ano de 2010. O
estudo reúne uma amostra representativa da realidade nacional e analisa a informação associada a políticas de compensação e benefícios das empresas
portuguesas. Segundo os responsáveis da consultora, «oferece uma visão clara das políticas de compensação e benefícios durante um ano, informação
de suporte para tomada de decisões competitivas e
eficazes, conhecimento das práticas do mercado nacional, redução do tempo de pesquisa em questões
relacionadas com compensação e benefícios e ainda
suporte ao processo de comunicação da compensação e dos pacotes de benefícios».
12
13
A MyEvents, empresa do Grupo Pessoas & Soluções,
além da sua vertente de eventos ‘corporate’, está a
apostar em eventos sociais, nomeadamente disponibilizando serviços de organização de casamentos,
baptizados, aniversários ou festas particulares. A empresa concretiza esta oferta através da My Wedding
Planner, uma marca que segundo Isabel Soares dos
Santos, a sua responsável, «tem por base o conceito
de ‘wedding planner’, já bastante conhecido no Brasil
e nos Estados Unidos e que começa a surgir no nosso
país». Isabel Soares dos Santos salienta que «cada vez
mais o tempo é um factor importante», daí a aposta
na «oferta de um serviço especializado que liberta o
cliente de preocupações». A responsável refere ainda
que os serviços «vão desde a simples organização de
elementos necessários no dia do evento – transporte,
flores, decoração ou ‘catering’, por exemplo – à organização pormenorizada do evento, como o conceito
do mesmo, a contratação de todos os fornecedores
envolvidos ou o protocolo cerimonial».
13 Envolvimento e lealdade dos
colaboradores
A Kelly Services, liderada em Portugal por Frank
Weermeijer (na foto), organizou no Porto um almoço
executivo de recursos humanos, no Palácio do Freixo,
tendo como tema «O Envolvimento e a Lealdade do
Trabalhador». Neste evento, reuniu algumas dezenas
de profissionais de recursos humanos, de instituições suas clientes, tendo contado com intervenções
de Margarida Simões, directora de recursos humanos
da Revigrés, e Pedro Cunha, director de recursos humanos do Grupo Metalcon. De assinalar que o tema
ESPAÇO RH
bacharéis que exerçam ou pretendam vir a exercer actividades na implementação, na gestão e na avaliação
daqueles sistemas.
14
Carlos Sezões (na foto) assumiu as funções de ‘partner’
em Portugal da Stanton Chase International (SCI), uma
multinacional de ‘executive search’ com perto de 80 escritórios em 43 países, um dos quais Portugal, onde também
se dedica às áreas de ‘talent management’ e ‘coaching’. A
SCI entrou em Portugal ao integrar a HumanCap International, numa operação concretizada após um acordo de
troca de participações sociais entre as duas empresas.
14 Soluções de gestão RH da Meta4
na PwC Portugal
A Meta4, fornecedora de soluções para a gestão e o desenvolvimento de capital humano e intelectual (HICM),
acaba de anunciar o reforço da presença no mercado
português, com as suas soluções de gestão de recursos
humanos a passarem a ser usadas na PricewaterhouseCoopers (PwC) no nosso país. Esta consultora vai gerir
os cerca de 800 colaboradores em Portugal com as soluções Meta4, numa óptica de optimização e consolidação dos seus processos de recursos humanos. De
assinalar que em Espanha, país de origem da Meta4, a
PwC já utiliza soluções da empresa desde 1995; gere
actualmente os seus 4.000 colaboradores com as soluções Meta4, salientando-se os módulos de captação de
talento que incluem a ferramenta «Job Site», de apoio
ao recrutamento externo.
Qualidade, ambiente e segurança
A TÜV Rheinland Portugal vai lançar a pós-graduação
«Integração de Sistemas de Gestão de Qualidade, Ambiente e Segurança». Com uma duração de 360 horas, a
pós-graduação destina-se a quadros médios e superiores de empresas e outras organizações, a licenciados e a
15 Carlos Sezões na Stanton Chase
International
Accenture distinguida no ‘outsourcing’
15
Pelo terceiro ano consecutivo, a Accenture alcançou o
primeiro lugar do ‘ranking’ «Global Outsourcing 100», da
International Association of Outsourcing Professionals
(IAOP). A empresa global de consultoria de gestão, tecnologia e ‘outsourcing’ foi assim considerada «a melhor
fornecedora de serviços de ‘outsourcing’ a nível global».
Trata-se de um ‘ranking’ que foi desenvolvido para ajudar as empresas a comparar e a seleccionar os seus
fornecedores de serviços, através de uma metodologia
objectiva. Os fornecedores são avaliados em termos de
qualidade dos seus serviços, através de um processo rigoroso de avaliação que considera 18 critérios. A avaliação final baseia-se na média ponderada dos seguintes
factores: competências demonstradas, dimensão, crescimento, capacidade de gestão e referências de clientes.
Textos: MSA
JUNHO 10
do almoço é um dos tópicos abordados no «Kelly
Global Workforce Index» de 2010. Este estudo, sobre
temas relacionados com o trabalho, é realizado há
vários anos pela Kelly Services a nível internacional.
Aproximadamente 134.000 pessoas da América do
Norte, da Europa e da região Ásia-Pacífico responderam ao estudo de 2009/ 2010, incluindo mais de 16 mil
em Portugal.
55
ESPAÇO RH
AGENDA
COACHING
O Balanced Scorecard como Ferramenta
de Sucesso na GRH
07 Jun e 30 Set, Lisboa
http://www.ptomasconsultores.pt/
Compreender o contexto
Técnicas de Coaching em Equipas de Trabalho
14 a 19 ou 23 Jun, Prior Velho
http://www.finiform.pt/
«A vida é fascinante. O que é preciso é vê-la
com os óculos certos.»
Alexandre Dumas
Formação Pedagógica Inicial
de Formadores à Distância bLearning
17 Jun a 23 Jul, Braga e Coimbra
http://www.nova-etapa.pt/
Seminário Liderança no Feminino
18 Jun, Lisboa
http://www.ideiasedesafios.com/
Gestão de Conflitos
21 a 30 Jun, Lisboa
http://www.intelac.pt/
Auditorias Internas – Qualidade e Recursos
Humanos
21, 23, 25, 28 e 30 Jun, Oeiras
http://www.elevus.pt/
Master Course Recursos Humanos
21 a 23 Jun, Lisboa
http://www.globalestrategias.pt/
© YouUp
Formação de Executivos: A Empresa Existencial
15 e 17 Jun, Lisboa
http://www.ispa.pt/
João Alberto Catalão
Co-autor do livro
«Ferramentas de Coaching»
[email protected]
Os resultados
efectivos do processo de ‘coaching’
serão muito enriquecidos se o
‘coach’ compreender o contexto do
seu ‘coachee’.
International Business Coach
19 a 24 Jun e 16 a 21 Set, Braga
http://www.celula2000.pt/
Novo Código do Trabalho
21 e 22 Jun, Lisboa
http://www.ife.pt/
Testes de Aptidões e Inventários de Interesses
Profissionais
23 a 25 Jun, Lisboa
http://www.shl.pt/
JUNHO 10
Certificação Internacional em Business
Coaching da ICC com Joseph O’Connor
24 a 29 Jun, Carcavelos
http://www.mindcoach.pt/
56
Único em Portugal: Workshop Eneagrama
31 Jul a 01 Ago, Lisboa
http://www.sp-coaching.com/
Nota: João Alberto Catalão é
‘coach’ executivo (certificado por
ICF, IESEC e ASESCO), ‘master’
em ‘coaching’, membro da EMCC,
presidente da Associação Ibero
Americana de Coaching
e co-fundador da YouUp.
Quando falamos de ‘coaching’, falamos provavelmente da
mais poderosa ferramenta de desenvolvimento pessoal e
profissional.
Como profissional empenhado na divulgação, na credibilização e na consolidação do ‘coaching’, e à semelhança do
que acontece com as organizações internacionais de ‘coaching’ a que pertenço, defendo acerrimamente a importância da compreensão do contexto para uma boa prática de
‘coaching’.
Sendo o ‘coaching’, acima de tudo, um processo de descoberta, ele depende muito da capacidade que o ‘coach’ tiver
de saber colocar perguntas verdadeiramente poderosas, capazes de facilitar a descoberta, pelo ‘coachee’ (cliente), dos
melhores caminhos para alcançar as suas próprias metas.
O actual contexto social e económico potencia, por um lado,
a procura de novas soluções, estimula novos desafios, proporciona novas oportunidades, mas também causa incertezas, tensão e insegurança.
O ‘coaching’ e os bons profissionais que o desenvolvem
regem-se com base em códigos de ética muito rigorosos, explícitos e objectivos.
Basta termos em consideração a definição de ‘coaching’ daquela que é a maior e mais prestigiada organização de ‘coaching’ a nível Mundial, a ICF – International Coach Federation
para percebermos a importância da compreensão do contexto na prática do ‘coaching’: «O ‘coaching’ é uma parceria
com os clientes, num processo estimulante e criativo que os
inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional.»
Partindo o ‘coaching de uma lógica de co-criação, ele dependente da necessária relação de confiança entre ‘coach’ e
‘coachee’. Assim, os resultados efectivos do processo de ‘coaching’ serão muito enriquecidos se o ‘coach’ compreender o
contexto do seu ‘coachee’ (cliente). Esta é, claramente, a melhor via para se criar o espaço seguro e o ambiente favorável,
necessários para uma relação de respeito mútuo e confiança.
Só assim o ‘coach’ poderá definir e utilizar as melhores ferramentas de ‘coaching’.
A minha experiência e a da equipa de ‘coaches’ da YouUp
diz-nos que mais do que certificações, estilos e métodos,
os destinatários dos processos de ‘coaching’ devem procurar ‘coaches’ que a uma boa experiência de vida (pessoal e
profissional) e a uma boa formação técnica em ‘coaching’ (de
preferência certificada) saibam aliar a genuína vontade de
se assumirem como facilitadores e uma boa base de entendimento sobre o contexto profissional e/ ou pessoal do seu
cliente.
ESPAÇO RH
SITES
LIVROS
Marketing Pessoal
Vários autores (António Medeiros, Nuno
Soares, Luís Bicho, Nuno Nunes, José Santos
e Gonçalo Bandeira) com um manual que
resulta de um ano e meio de trabalho. O
‘marketing’ pessoal analisado com a ajuda
de figuras tão conhecidas com Rui Nabeiro,
Nelson Évora, Rui Unas e Edson Athayde,
ou executivos como os directores-gerais em
Portugal da McDonald’s e da Fnac. No prefácio, Fernando Nobre, líder da Assistência
Médica Internacional (AMI), assinala que
«num mundo estonteante, (…) temos de
nos alicerçar em valores e objectivos, criando e fortalecendo a nossa ‘marca’ pessoal, e
numa ‘rede’ de amizades e relações fortes,
consistentes e solidárias». (Texto)
Porque é que o Mundo Vai
Ficar Muito Mais Pequeno
Um economista canadiano, que ocupou cargos
de topo num grande banco de investimentos
e foi conselheiro do Ministério da Finanças do
seu país, revela neste livro a dependência que
o mundo tem do petróleo e como esta realidade pode afectar enormemente toda a economia, mas não só. Jeff Rubin vê com pessimismo
a globalização (ser-lhe-á fatal a escalada do
preço do crude), mas mostra-se optimista em
relação ao que virá depois, com a reconfiguração do modo como iremos produzir, consumir
e viver – a economia, acredita Rubin, voltará a
ser local. (Lua de Papel)
A pensar no ambiente
O projecto foi lançado em 2005, sendo agora uma
referência do mercado voluntário de carbono em
Portugal. Denominado CarbonoZero, disponibilizou as primeiras calculadoras de carbono ‘on-line’
nacionais e foi o primeiro instrumento do mercado
voluntário português a assumir a verificação externa
independente de todo o seu funcionamento e a publicar os respectivos resultados. Já compensou milhares de toneladas de CO2e, para inúmeros clientes, incluindo projectos de grande dimensão como
o «Rock in Rio» (Lisboa e Madrid), o «Expresso» ou
a Assinatura do Tratado de Lisboa. O conceito é simples: parte da quantificação de emissões de gases
com efeito de estufa, expressas em dióxido de carbono equivalente (CO2e), associadas às actividades
de indivíduos e empresas, e permite a respectiva
compensação através do co-financiamento de projectos que sequestram (floresta) ou evitam (tecnologia) emissões em quantidade equivalente. Presença
‘on-line’ em http://www.carbono-zero.com/.
Um portal de emprego
O «Empregos Manager» (http://www.empregosmanager.pt/) visa proporcionar às empresas um recrutamento cómodo, eficaz e em tempo reduzido.
Os candidatos podem acompanhar as ofertas de
emprego e formação e subscrever ‘newsletters’ de
periodicidade variável. Destaque para uma ferramenta de criação de currículos e para a aplicação
«Olheiro», que procura o emprego que mais se adequa a cada perfil.
Textos: Mário Sul de Andrade
Textos: MSA
JUNHO 10
A Nau Catrineta e a História Trágico-marítima, de Libório Manuel da Silva (Centro Atlântico). Uma reflexão
sobre as questões ligadas à liderança, a partir de textos clássicos da literatura portuguesa. As 3 Perguntas, de
Jorge Bucay (Pergaminho). Quem sou? Onde vou? Com quem? Mais de dois milhões de exemplares vendidos em todo o mundo, de um famoso psiquiatra e psicoterapeuta argentino. Desforra, de Margaret Atwood
(Bertrand). A dívida e o lado sombrio da riqueza, num ensaio de uma escritora canadiana, sobejamente
premiada na ficção. A Arte de Ter Tudo e Gastar Quase Nada, de Richard Templar (Europa-América). Ideias
engenhosas para poupar dinheiro, sem perder as coisas boas da vida.
57
ESPAÇO RH
Team Building
«Choir Team Building»
A música como metáfora para o trabalho em equipa
Texto: Irina Pedro
JUNHO 10
© Choir Team Bulding
Foi lançado recentemente no mercado o Choir Team Bulding,
«uma total inovação e uma iniciativa 100% nacional», sublinha Pedro Monteiro de Barros, ‘partner’ da SoftKI e
mentor do projecto. Pedro Monteiro de Barros conta que
a ideia surgiu quando, ao assistir a uma perfomance do
Saint Dominics Gospel Choir, se lembrou de que poderia
ser interessante desenvolver uma acção de ‘team building’ para as empresas com base no trabalho do coro.
«Consciente de que as empresas aderem a acções inovadoras e capazes de promover a motivação dos colaboradores e das equipas, contactei o João Castro, responsável
do coro, falei-lhe da ideia e decidimos avançar.»
O grande objectivo desta parceria foi «desenvolver uma
acção de ‘team building’ única, que utilizasse uma abordagem inovadora e revigorante para os participantes e
que permitisse estabelecer um paralelismo claro com
o clima de trabalho das equipas de uma empresa, contribuindo para promover a cooperação das equipas e a
58
A acção «Choir
Team Building» é
transversal a todos
os colaboradores
de uma empresa
que têm a necessidade de trabalhar
em equipa, assinala Pedro Monteiro
de Barros.
auto-estima e o desenvolvimento profissional dos colaboradores», esclarece Pedro Monteiro de Barros, que faz
notar que o clima de trabalho das equipas contribui de
forma decisiva para os resultados alcançados.
Na opinião deste responsável, «gerir e coordenar um
coro ou uma orquestra com vários elementos levanta
questões e desafios que têm paralelismo com o trabalho
de equipa em contexto empresarial». Isto porque «a eficácia do trabalho em equipa pressupõe a existência de
um líder, a orientação para um objectivo comum, a definição de responsabilidades e a interacção e a confiança entre todos, tal como uma actuação excelente de um
coro pressupõe a existência de um maestro, a orientação
pela mesma pauta, a distribuição de papéis no coro e a
sintonia e a confiança entre todos», compara. Por outro
lado – continua –, «por vezes, quer num coro, quer numa
equipa de trabalho, esquece-se os objectivos individuais
em prole dos objectivos do grupo, com vista à satisfação
pessoal de todos pela qualidade do resultado alcançado.
As semelhanças são imensas e, quando trabalhadas num
contexto musical, diferente da rotina diária, é possível
promover o desenvolvimento de competências críticas
para o trabalho em equipa.»
O conceito já foi posto em prática na Mckinsey, oportunidade que surgiu na sequência de um concerto do Saint
Dominics Gospel Choir em Londres. Após o concerto
foram contactados para participarem num ‘workshop’
realizado em Portugal, direccionado para os novos ‘partners’ da consultora. A acção foi realizada com cerca de 35
participantes, sendo atribuída, a cada um, uma responsabilidade no coro em função do timbre da sua voz. Foram
realizados ensaios e o dia terminou com um concerto
para os restantes colaboradores da empresa.
Pedro Monteiro de Barros esclarece que a acção «Choir
Team Building» é transversal a todos os colaboradores
de uma empresa que têm a necessidade de trabalhar
em equipa. E realça que o desenvolvimento de competências obtido se foca nos factores críticos de sucesso de
uma equipa e nas competências individuais dos participantes. «Ao nível da equipa será possível promover
a harmonia e a cooperação do grupo, reforçando a confiança entre os participantes, bem como a dedicação à
equipa e o orgulho que sentem por a ela pertencerem. Ao
nível individual – completa –, o desenvolvimento foca-se
na flexibilidade, na capacidade de adaptação, comunicação, cooperação e orientação para resultados e para a
qualidade.»
ESPAÇO RH
OPINIÃO
Luís Bento
Administrador de Empresas
e Docente Universitário
[email protected]
- caracterização da decisão a tomar;
- identificação do responsável pela sua implementação;
- verificação da existência dos meios e recursos necessários.
E tudo isto deve acontecer num ápice, com rapidez.
Quando a decisão é tomada, já está formulada em todas
as suas implicações e, portanto, vai ser implementada.
Decidir não é pois um acto prévio à identificação do problema. É fazer com que as coisas aconteçam. De forma
participada, rápida e eficaz. Se nada acontece, é porque
não houve verdadeira decisão.
Nesta perspectiva, somos um país de não-decisores. Escrevemos muitas normas, muitos comandos, damos muitas directrizes mas a realidade permanece pouco alterada. Vamos pois «decidir» menos e fazer acontecer mais.
O país ficará grato.
JUNHO 10
Eu decidi, tu decidiste, nós decidimos. Parece um exercício infantil sobre os tempos dos verbos. A sociedade
portuguesa está verdadeiramente inquinada por «decisões». Toda a gente decide. Todavia, nada acontece.
Por quê?
Porque a «decisão» à portuguesa é o acto de escrever
uma norma, um comando, uma ordem, de tomar posição
escrita sobre algo. Ora, decidir não é nada disso, é uma
coisa completamente diferente.
Primeiro, a decisão não é um acto isolado, é um processo
sócio-técnico, composto por diversas fases, a saber:
- identificação do problema ou da solução;
- verificação de que concorre com qualquer ordem pré-existente que impede a sua resolução ou implementação;
- formulação de um caminho, rápido e eficaz, por onde
deve passar;
© PG
Decidir é fazer acontecer
59
ESPAÇO RH
legislação
Legislação relevante para a gestão de recursos humanos
Texto: Carlos Antunes
JUNHO 10
Legislação portuguesa
Resolução do Conselho de Ministros 21/2010, «Diário da
República» 60 – Série I, de 26 de Março de 2010, Presidência do Conselho de Ministros
Estabelece o contingente global indicativo da concessão de
vistos de residência para a admissão em território nacional
de cidadãos estrangeiros para o exercício de uma actividade profissional subordinada.
Portaria 183/2010, «Diário da República» 61 – Série I, de 29
de Março de 2010, Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
Cria a iniciativa «Formação para Empresários» e estabelece
as respectivas normas de funcionamento.
Portaria 186-A/2010, «Diário da República» 64, Suplemento – Série I, de um de Abril de 2010, Ministério das Finanças e da Administração Pública
Altera o número de estagiários por entidade promotora
no âmbito do Ministério da Economia, da Inovação e do
Desenvolvimento, alterando em conformidade o anexo da
Portaria 172-A/2010, de 22 de Março, que fixa o número máximo de estagiários a seleccionar anualmente para o «Programa de Estágios Profissionais na Administração Pública
Central (PEPAC)».
Portaria 191/2010, «Diário da República» 68 – Série I, de
oito de Abril de 2010, Ministérios da Administração Interna,
da Justiça, da Economia, da Inovação e do Desenvolvimento, da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas,
das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, do Trabalho e da Solidariedade Social, da Saúde e da Cultura
Terceira alteração à Portaria 736/2006, de 26 de Julho, que
aprova o regulamento de condições mínimas para os trabalhadores administrativos.
Decreto Legislativo Regional 5/2010, «Diário da República»
75 – Série I, de 19 de Abril de 2010, Região Autónoma da
Madeira – Assembleia Legislativa
Aprova o valor da retribuição mínima mensal garantida
para vigorar a partir de Janeiro de 2010 na Região Autónoma da Madeira.
Portaria 237/2010, «Diário da República» 83 – Série I, de 29
de Abril de 2010, Ministério da Justiça
Aprova o regulamento de reconhecimento dos cursos de
formação de mediadores de conflitos para prestar funções
no âmbito da mediação pública (entre eles, os serviços de
mediação pública do Sistema de Mediação Laboral).
60
Legislação europeia
Directiva 2010/18/EU, do Conselho, de oito de Março de
2010 («Jornal Oficial das Comunidades Europeias», L 68, de
18 de Março de 2010)
Aplica o acordo-quadro revisto sobre licença parental celebrado entre a BusinessEurope – The Confederation of
Comentário
Da legislação publicada em
Abril, salienta-se no âmbito
nacional o diploma que
aprova o valor do salário
mínimo em 2010 na Região
Autónoma da Madeira, com
um acréscimo de dois por
cento em relação ao salário
mínimo nacional, fixando-o
em 484 euros e 50 cêntimos.
Quanto à legislação da União
Europeia, do mesmo mês,
destaque para diversas
resoluções do Parlamento
Europeu sobre as políticas
de emprego dos estadosmembros. De referir que são
agora aqui incluídos dois
diplomas nacionais de Março
e também toda a legislação
europeia seleccionada para
a edição anterior mas que
então ficou de fora por questões de espaço.
Carlos Antunes é jurista e
integra o quadro de dirigentes da
Direcção-Geral do Emprego e das
Relações de Trabalho (DGERT)
do Ministerio do Trabalho e da
Solidariedade Social (MTSS)
European Business, a UEAPME – The European Association of Craft, Small and Medium-sized Enterprises, o
CEEP – European Centre of Employers and Enterprises e a
ETUC – The European Trade Union Confederation, que revoga a Directiva 96/34/CE.
Diversos («Jornal Oficial das Comunidades Europeias»,
C 83, de 30 de Março de 2010)
Versões consolidadas do Tratado da União Europeia e
do Tratado sobre o Funcionamento da União Europeia.
Protocolos. Anexos. Declarações anexadas à acta final da
conferência intergovernamental que adoptou o Tratado
de Lisboa. Quadros de correspondência. Carta dos Direitos
Fundamentais da União Europeia.
Resolução do Parlamento Europeu, de 10 de Março de
2009 («Jornal Oficial das Comunidades Europeias», L 87, de
um de Abril de 2010)
Sobre a igualdade de tratamento e de acesso entre homens
e mulheres nas artes do espectáculo.
Resolução do Parlamento Europeu, de 11 de Março de 2009
(«Jornal Oficial das Comunidades Europeias», L 87, de um
de Abril de 2010)
Sobre a aplicação das orientações para as políticas de emprego dos Estados-Membros 2008-2010.
Resolução do Parlamento Europeu, de 12 de Março de
2009 («Jornal Oficial das Comunidades Europeias», L 87, de
um de Abril de 2010)
Sobre melhores carreiras e mais mobilidade: uma parceria
europeia para os investigadores.
Resolução do Parlamento Europeu, de 12 de Março de
2009 («Jornal Oficial das Comunidades Europeias», L 87, de
um de Abril de 2010)
Sobre a participação dos trabalhadores em empresas com
estatuto europeu e outras medidas de acompanhamento
Decisão 283/2010/EU, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 25 de Março de 2010 («Jornal Oficial das Comunidades Europeias», L 87, de sete de Abril de 2010)
Estabelece o Instrumento de Micro-financiamento Europeu
«Progress» para o Emprego e a Inclusão Social.
Decisão 284/2010/EU, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 25 de Março de 2010 («Jornal Oficial das Comunidades Europeias», L 87, de sete de Abril de 2010)
Altera a Decisão 1.672/2006/CE, que estabelece o «Programa Comunitário para o Emprego e a Solidariedade
Social – Progress».
Regulamento (UE) 317/2010, da Comissão, de 16 de Abril de
2010 («Jornal Oficial das Comunidades Europeias», L 97, de
17 de Abril de 2010)
Adopta as especificações do módulo ‘ad hoc’ para 2011
sobre o emprego das pessoas com deficiência para o inquérito por amostragem às forças de trabalho previsto pelo
Regulamento (CE) 577/98 do Conselho.
ESPAÇO RH
GRANDEZA NO DIA-A-DIA
É ao cliente, como indivíduo, que assiste a
responsabilidade de se afirmar como o verdadeiro protagonista da sua história de vida.
Ora, sendo insistentemente afirmado que uma das
singularidades do ‘coaching’ está justamente no facto
de ser um processo de intervenção claramente comprometido com objectivos de mudança, o correcto
diagnóstico da «coachabilidade» dos clientes é, não
só, uma importante questão de método, mas consubstancia toda uma deontologia de intervenção alicerçada na ideia de que é o cliente o definitivo protagonista
Mário Ceitil
Director Associado
da CEGOC/ FranklinCovey
e Docente Universitário
[email protected]
do processo, sendo dele, cliente, individualmente
considerado, a responsabilidade de tomar em mãos o
seu destino e trazer para a sua vida um novo projecto
e um novo sentido de propósito.
Para tal, talvez a principal missão do ‘coach’ seja a de
apoiar o cliente a percorrer as diferentes fases de mudança, desde a Pré-contemplação e a Contemplação,
fases caracterizadas pela passividade, pelo não reconhecimento da necessidade de mudar ou pela não intenção de o fazer, até à Preparação e à Acção que, de
acordo com o «Modelo Transteórico de Mudança» de
James O. Prochaska e Carlo C. DiClemente, constituem
os «estádios de mudança» em que os clientes apresentam já índices apreciáveis de «coachabilidade»,
embora variáveis de pessoa para pessoa.
Apesar de alguns autores salientarem que no ‘coaching’
as variáveis do contexto serão menos determinantes
no êxito dos processos do que em outras modalidades de intervenção, digamos, mais tradicionais, é de
relevar, todavia, alguma responsabilidade do contexto no diagnóstico da «coachabilidade» dos clientes,
particularmente nas situações em que os processos
de ‘coaching’ são directamente sponsorizados (quer
dizer, pagos) pela organização.
De qualquer modo, é ao cliente, como indivíduo, que
assiste a responsabilidade de se afirmar como o verdadeiro protagonista da sua história de vida e, por
conseguinte, da sua «coachabilidade», e é a ele que
compete, em definitivo, resignificar os seus paradigmas e cortar com as amarras que o impedem de se
guindar às alturas da grandeza.
JUNHO 10
Num ‘survey’ realizado pela Universidade de Harvard
(citado por Carol Kauffman e Diane Coutu num artigo
de 2009), os ‘coaches’ da amostra, interrogados sobre
quais eram, na sua perspectiva, os factores de maior
sucesso nos processos de ‘coaching’, salientaram
como mais importante «a prontidão para a mudança»
(‘change readiness’) por parte dos clientes.
Mais do que a técnica utilizada, mais ainda do que
a experiência, as competências e a notoriedade do
‘coach’, os respondentes afirmam que a principal
responsabilidade da real eficácia dos processos de
‘coaching’ reside naquilo a que, com alguma eventual
impropriedade de tradução, chamaria de «coachabilidade» (‘coachability’), categoria conceptual que
pretende englobar a maior ou menor disponibilidade
do cliente para mudar as práticas, os paradigmas ou o
que quer que seja que esteja em causa como objectivo de mudança inerente ao processo.
© CEGOC
Coachabilidade
61
AS MINHAS ESCOLHAS
ROSA SILVA
Mais próximo dos aspectos importantes da vida
JUNHO 10
Texto: Ana Leonor Martins Foto: Vítor Gordo
62
«O actual mercado de trabalho apresenta-nos exigências que vão muito para além do nosso ritmo
biológico, e o tempo que necessitamos de investir
para fazer face a todos os desafios ultrapassa muitas
vezes os níveis da razoabilidade. Pequenas evasões
são momentos únicos que nos afastam da nossa realidade e nos aproximam dos aspectos importantes
da vida.» A chamada de atenção é feita por Rosa Silva, directora da Egor Consulting, que decidiu sair de
uma pequena cidade para ir estudar para a capital e
apostar na sua carreira. E considera que simples escapes como «viajar, ler um livro, visitar um museu ou
experimentar novos sabores dão-nos a inspiração e
a criatividade», tão necessárias no nosso dia-a-dia.
«Partilhar uma tarde de sol com os amigos na praia,
andar de bicicleta, ir ao cinema, assistir a espectáculos e jantar em família são os condimentos necessários para uma vida equilibrada», sublinha, alertando
que «a exigência da actividade profissional num
mercado em constante turbulência conduz-nos a esquecer as coisas simples da vida que nos dão grande
prazer».
Rosa Silva admite que nem sempre é fácil conciliar
estas actividades com a vida profissional, mas garante que são determinantes para o seu bem-estar e o
seu equilíbrio, bem como para a sua profissão. Nesta
matéria, destaca que a «internacionalização do Grupo Egor é uma prioridade, uma vez que estamos no
mercado há 24 anos e a actual conjuntura não nos
permite continuar a crescer», reconhece. «Angola
está no horizonte da Egor, e no momento este é o
maior desafio a que pretendo dar resposta. Por outro
lado – continua – , num negócio onde a inovação e
a criatividade são determinantes, posicionar a Egor
Consulting na liderança das empresas de formação
e consultoria é um sério objectivo. A prioridade tem
sido o desenvolvimento de uma oferta para o mercado de novos programas de ‘team building’, os ‘Egor
AS MINHAS ESCOLHAS
Challenges’, e o lançamento de um catálogo de formação inter-empresas, bem como a consolidação da
equipa.»
A directora da Egor Consulting cita o título do livro da
amiga Rosália Amorim – «O Homem Certo para Gerir
uma Empresa é uma Mulher» – para sublinhar que
«as mulheres têm vindo a ocupar um lugar determinante na sociedade portuguesa», apesar de haver
ainda «um longo caminho a percorrer, porque a mulher continua a ser a mãe, a esposa e a profissional».
E partilha que são os desafios que lhe permitem estar numa organização e abraçar com determinação
os objectivos que a levam a alcançar resultados. «Foi
o que me moveu ao longo destes anos», seguindo a
filosofia «o caminho é em frente».
Maldivas, Amazónia, Tunísia e Sri Lanka são alguns dos destinos
de eleição de Rosa Silva.
JUNHO 10
Família e amigos «São os pilares que nos permitem fazer face a todas as solicitações a que estamos
sujeitos. Abraçar a minha filha Carolina e ouvir as
suas gargalhadas sempre que me brinda com o seu
sorriso é um enorme privilégio. Esqueço-me com
facilidade de qualquer preocupação; os problemas
são relativizados com a certeza de que há sempre
uma solução para tudo. Estar com a família e jantar
com os amigos são outros pequenos prazeres que
me permitem encontrar a tranquilidade necessária
para responder com qualidade às solicitações de
clientes, parceiros e fornecedores. Valores como a
amizade, a partilha, o afecto e a entreajuda são determinantes em sociedades cada vez mais individualistas e competitivas.»
Viajar «Tenho tido o privilégio de conhecer países
e locais inesquecíveis, como a Amazónia, S. Salvador
da Bahia, o Sri Lanka, as Maldivas, a Tunísia, Lanzarote, entre outros. Estas viagens têm-me proporcionado
experiências únicas, tal como o é o carácter genuíno
das suas gentes e das suas culturas. É nestas realidades que me sinto mais próxima do nosso país.»
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LIFESTYLE
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LIFESTYLE
VIAGEM – TURQUIA
Um país inesquecível
Um património histórico riquíssimo, a impressionante diversidade
geográfica e o admirável contraste entre o antigo e o moderno fazem da
Turquia um país inesquecível para quem o visita. A juntar a isto, um povo
alegre, simpático e hospitaleiro.
Um itinerário, designado «Turquia Espectacular», incluindo visita a Istambul, Ancara, Capadócia, Konya, Pamukkale, Éfeso,
Izmir, Pérgamo, Tróia e Çanakkale. Deixámos as idílicas praias mediterrânicas para
uma segunda viagem e partimos à descoberta dos tesouros culturais e históricos
do país. As surpresas sucederam-se: o
riquíssimo património histórico, a impressionante diversidade geográfica, o admirável contraste entre o antigo e o moderno,
o colorido de tapetes e kilins, o requinte
da aromática gastronomia, o povo alegre,
simpático e hospitaleiro.
Chegámos a Istambul – cidade que liga os
continentes asiático e europeu – ao início
da noite e logo no trajecto do aeroporto
para o hotel constatámos que estávamos
numa grande cidade imperial, cosmopolita, que fervilhava de gente e de trânsito,
com os monumentos profusamente iluminados e inúmeros barcos a circular no
Bósforo. De madrugada fomos acordados
por um cântico transmitido por altifalantes colocados no alto dos minaretes e que
chama os fiéis para a oração – estávamos
num país muçulmano.
A descoberta dos principais pontos de
interesse histórico da cidade, que foi capital dos impérios otomano, bizantino e
romano, iniciar-se-ia no dia seguinte, pelo
Palácio de Topkapi, centro de poder do
Império Otomano durante cerca de quatro séculos, onde estão expostas diversas
colecções de tesouros: jóias com milhares
de brilhantes, pedras preciosas e semi-preciosas, porcelanas, trajes imperiais,
armas e armaduras, relógios, miniaturas e
manuscritos.
No Bairro de Sultanahmet, ficam frente a
frente dois dos mais importantes monumentos da cidade: a Mesquita Azul – lin-
díssima com os seus azulejos azuis de Iznik,
os seis minaretes, as cúpulas pintadas
com padrões de arabescos mesméricos,
e a Igreja de Santa Sofia (Igreja da Sagrada Sabedoria) – projectada como «um
espelho do céu na Terra», que abriga nas
paredes e cúpulas esplêndidos mosaicos
bizantinos, com destaque para a figura de
Cristo, a Virgem com o menino Jesus ao
colo e ainda o arcanjo Gabriel.
O Bairro do Bazar é o bairro das lojas e dos
mercados. Ali fica o Grande Bazar – labirinto de ruas com mil e uma lojas repletas
de produtos tentadores e lojistas alvoraçados, onde apetece voltar sempre e
comprar tudo e onde tudo se regateia – e
o Bazar das Especiarias – onde se encontram todas as especiarias orientais, ervas
aromáticas, mel e frutos secos.
Para terminar a visita a Istambul, um relaxante cruzeiro pelo Bósforo.
Seguimos viagem em direcção a Ankara, a
moderna capital da Turquia, onde visitámos o magnífico Museu das Civilizações,
que alberga a maior colecção de antiguidades hititas do mundo, e o Mausoléu de
Atatürk, que guarda a urna com as cinzas
do fundador da República Turca, em 1923,
e uma grande mostra de fotografias, pinturas e magníficos objectos pessoais.
Na Anatólia Central deslumbrámo-nos com
a região da Capadócia – paisagem única
esculpida pela natureza. Na sua origem,
estiveram dois vulcões, já extintos, que expeliram lava e cinzas, formando uma paisagem encantada de tufo vulcânico. Depois,
ao longo de milhares de anos, a erosão pela
água e pelo vento esculpiu as extraordinárias formações rochosas. A macieza do tufo
permitiu aos antigos habitantes da região
escavar cavernas subterrâneas interligadas, e ali viverem em comunidade, sem
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Texto e fotos: Teresa Dias
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uma fresta de luz mas com um eficiente sistema de ventilação.
Partimos depois para a região do Egeu,
onde nos deslumbrámos com os vestígios
de cerca de 5.000 anos de história grega e
romana. É o caso das ruínas de Éfeso – Biblioteca de Celso, o teatro escavado na vertente do monte Pion, o Templo de Adriano,
a Rua Colunada alinhada por colunas jónicas e dóricas, o Templo de Domiciano, a
Porta de Hércules… –, as de Izmir, as de
Pérgamo – o Altar de Zeus, o Templo de
Trajano e o teatro com capacidade para
10.000 lugares – e as de Tróia – com o imponente Cavalo de Tróia.
A cerca de oito quilómetros do centro de
Éfeso, no alto do monte Coresus, visitámos a
AUTOMÓVEL
Música, maestro!
© Honda
O Honda Jazz continua a causar
sensação. As dimensões, o estilo,
o preço e a economia típica
do segmento B fazem dele um
citadino de excelência.
Texto: Humberto Silva
JUNHO 10
Casa da Virgem Maria, local de peregrinação
de cristãos e muçulmanos, onde a mãe de Jesus terá vivido os últimos anos da sua vida.
Visitámos ainda os terraços e as nascentes de Pamukkale (Palácio de Algodão),
formações calcárias, numa extensão de
três mil metros de largura por 100 de altura, de um branco cintilante que lembra
uma paisagem lunar. Algo verdadeiramente espectacular. Como, aliás, toda a
viagem, que terminou com a travessia do
Mar da Mármara em ‘ferryboat’ e o regresso a Istambul.
http://www.tourismturkey.org/
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Quando em 2002 o Honda Jazz foi apresentado,
ninguém ficou indiferente. Agora, e passados
todos estes anos, o efeito surpresa já se perdeu,
mas as características mais marcantes estão todas lá. O tão característico ‘design’, o estilo ‘cool’
e os preços apetecíveis combinam com o elevado espaço para passageiros e bagagem – os
bancos traseiros rebatidos permitem até 892 litros. Mas é impossível passar à frente sem falar
já dos consumos tão convidativos para os tempos que correm. Em média, este citadino gasta
5,3 litros por cada 100 quilómetros percorridos.
Sem dúvida, uma marca invejável.
E por falar em inveja, o que dizer dos 14.950 euros que a Honda pede pelo 1.2 i-VTEC Elegance
2010? Indecisão? Então saber que oferece um
equipamento de topo – ar condicionado, computador de bordo, rádio CD com MP3, controlo
de estabilidade (VSA) e fixação ISOFIX para
cadeira de criança –, isso deve ajudar a formar
uma ideia.
Como sempre, este modelo da marca nipónica
é uma referência em termos de segurança, pois
obteve a classificação de cinco estrelas nos últimos testes de colisão da Euro NCAP, pelas performances nos testes «Protecção dos Adultos»,
«Protecção das Crianças» e «Impacto em Peões». Toda a gama está equipada com dispositivos de segurança, como VSA, encostos de cabeça activos e seis ‘airbags’, bem como uma carroçaria concebida segundo a tecnologia exclusiva
da Honda – a Engenharia de Compatibilidade
Avançada (ACE) –, que ajuda a evitar que outros
veículos fiquem por baixo ou por cima da estrutura dianteira de colisão, em caso de impacto.
Motivos de sobra para se sentir em segurança.
http://www.honda.pt/
LIFESTYLE
Restaurante – Enigma
Simplesmente irresistível
© Pedro Lemos
© Enigma
Com uma localização privilegiada, e com uma carta repleta de pratos que fazem crescer água na boca, o restaurante ‘coffee-lounge’ Enigma é uma óptima opção para quem quer saborear uma bela refeição ou simplesmente para
relaxar e apreciar um fim de tarde com uma vista privilegiada.
Chama-se Enigma mas não tem nada de indecifrável ou de muito misterioso, tirando a
mestria dos pratos que apresenta. É um novo
restaurante e ‘coffee-lounge’, situado junto
à marginal, em Paço de Arcos, e por isso com
uma muito agradável vista sobre o Rio Tejo,
que propõe um ‘gourmet’ especial, traduzido
num conceito de cozinha cultural através da
conjugação de ingredientes de culinárias diferentes e de diversos sabores.
Em pleno centro histórico, pode optar-se pela
esplanada, que inclui ‘chaise-longues’, ou por
um dos dois pisos interiores, sendo que em
baixo há um ambiente mais descontraído, não
necessariamente para jantar, uma vez que o
Enigma também está aberto para pequenos-almoços, lanches, ‘after work cocktails’ ou
uma bebida depois de jantar; e no andar de
cima fica o restaurante propriamente dito, com
uma vista magnífica, revelada pelas suas amplas janelas. Embora distintos, os três espaços
têm uma característica em comum, a elegância
e bom gosto na decoração.
Mas o mais importante num restaurante é a
comida. E aqui, só pela descrição, quase todos
os pratos são irresistíveis; então quando os começamos a ver chegar, constatamos que, muito mais do que uma simples refeição, estamos
perante verdadeiras obras de arte. Nenhum
pormenor é deixado ao acaso. Os alimentos
são artisticamente colocados no prato, mas o
verdadeiro deleite surge depois, ao provar.
Para a entrada, a ‘bruschetta’ de frango com
‘chutney’ de manga é absolutamente divinal;
mas os mini-rolinhos de vegetais com molho picante (‘spring roll’) ou as tortilhas de amêndoa
servidas com ‘cream cheese’, bacalhau fumado
e lâminas de trufa negra (‘amouse bouche’) também não lhe devem ficar atrás. Aliás, podíamos
ficar só pelas entradas, mas seria um desperdício, pois nos pratos principais temos o maravilhoso «Bacalhau Enigmático» ou uma das
sugestões do ‘chef’, «Perca do Marquês». Nas
carnes pode optar-se, entre outros pratos, por
«Picanha Gourmet» ou pelos escalopes de porco perfumados com redução de vinho do porto
e mel, servido com ‘risotto’ de limão e açafrão
e pipoca de grão selvagem («Preto Mortágua»).
Há ainda três opções de sopa e pratos-do-dia,
para além das sobremesas. O «Petit Gateau»
doce de leite é uma das especialidades da casa.
A carta de bebidas integra ‘cocktails’ alcoólicos a
composições não alcoólicas.
Às propostas da carta juntam-se ainda as
«Iguarias Alternativas», um menu de peixes e
carnes para cada dia da semana, ao almoço.
Tudo da responsabilidade do ‘chef’ Leandro
Strattmann. De realçar também a excelente
relação preço/ qualidade e também a não menos importante simpatia no atendimento.
http://www.restaurantenigma.com/
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Texto: Ana Leonor Martins
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«Grimus», de Salman Rushdie. O primeiro romance do autor de «Os Versículos Satânicos».
(D. Quixote) «A Interpretação do Crime», de
Jed Rubenfeld. Um crime no início do século XX,
em Nova Iorque, investigado depois da chegada à cidade do famoso psicanalista Siegmund
Freund. (Bertrand) «Entrevista com o Vampiro», de Anne Rice. O primeiro volume da saga
«Crónicas dos Vampiros», adaptado ao cinema
com um enorme sucesso. (Europa-América) «O
Livro dos Prazeres Inúteis», de Dan Kieran e
Tom Hodgkinson. Sonhar, observar as nuvens,
sexo matinal, contemplar as coisas que voam,
cantar e dormir uma sesta, entre muitos outros
prazeres. (Quetzal) «O Vermelho e o Verde»,
de José Jorge Letria. Um pequeno romance que
tem como pano de fundo os anos da República.
(Planeta) «O Estranho Caso do Dr. Jekyll e Mr.
Hyde», de Robert Louis Stevenson. Um clássico,
na colecção «Biblioteca António Lobo Antunes.
(D. Quixote) «Quando a Vida se Ilumina», de
Serdar Ozkan. Um romance sobre a esperança,
do autor do ‘best-seller’ mundial «A Rosa Perdida». (Europa-América) «O Legado de Mandela», de Richard Stengel. Lições de vida, amor e
coragem, de um dos mais carismáticos líderes do
nosso tempo. (Planeta)
Textos: MSA
Pela ordem inversa
E se em vez de se apaixonar, casar e ter filhos, invertesse a ordem e começasse pelo
fim? Foi o que aconteceu a Zoe, que após vários anos com sucessivos encontros que não
deram em nada decidiu que a espera pelo
homem ideal já tinha durado tempo demais.
Determinada a ser mãe, marca uma consulta
no médico e decide avançar com o processo
sozinha. Só que nesse preciso dia conhece
Stan, um homem que pode ser o que ela
procurava, e a ordem dos factores torna-se
arbitrária. «Plano B…ebé», ou, na versão
original, «The Back-up Plan», é uma comédia
de Alan Poul que conta com Jennifer Lopez
e Alex O’Loughlin nos principais papéis. Estreia em Portugal a 17 de Junho.
Mais «Sexo e a Cidade»
A três de Junho estreia nas salas de cinema
portuguesas «Sexo e a Cidade 2». Carrie (Sarah Jessica Parker), Samantha (Kim Cattrall),
Charlotte (Kristin Davis) e Miranda (Cynthia
Nixon) estão de volta ao grande ecrã, divertidas e glamourosas como sempre, mostrando
que nem casamentos nem filhos diminuem
a força da sua amizade. Desta vez, as quatro
© Sony Pictures
David Byrne, de bicicleta
O primeiro livro do fundador dos Talking Heads.
«Diário da Bicicleta» resulta da ideia de David
Byrne de que o ciclismo urbano favorece um
conhecimento mais profundo da pulsação e do
ritmo das populações e das topografias. Há 20
anos, Byrne descobriu as bicicletas desdobráveis
e começou a levá-las para as ‘tournées’ e para as
viagens de lazer. À medida que via mais cidades
a partir de uma bicicleta, ia ficando cativado por
esta forma de locomoção e pela liberdade que
lhe proporcionava. O diário resulta das suas observações e descobertas. Um livro surpreendente. (Quetzal)
Cinema
amigas decidem embarcar numa viagem
para um lugar exótico e misterioso, Abu
Dahbi. É o escape perfeito para fugir à rotina,
uma vez que, apesar das suas vidas estarem
como sempre desejaram, depois de dois
anos começaram a surgir alguns problemas.
A pausa longe de tudo vai ajudar a lembrar
aquilo que é realmente importante.
© Warner Bros
leituras
Textos: IP
LIFESTYLE
Artes Plásticas
Mundos em palco
A terceira edição do «Alkantara Festival» está
a decorrer desde 21 de Maio e prolonga-se
até nove de Junho, levando a vários palcos
portuguesas peças e performances de dança, de teatro e criações multidisciplinares de
artistas oriundos dos mais diversos países,
da Argentina à Áustria, do Egipto aos Estados
Unidos, passando pelo Japão, pela China e
pelo Equador, entre muitíssimos outros. Nas
palavras do novo director artístico, Thomas
Walgrave, são «alfinetes no mapa-mundo,
testemunhos preciosos do estado das coisas
no planeta». O festival realiza-se este ano,
pela primeira vez, em duas cidades – Lisboa
e Porto, num total de 19 locais de apresentação, 106 sessões com uma média de cinco
espectáculos por dia, 32 propostas artísticas,
das quais 11 estreias absolutas e 370 artistas
presentes.
Em Junho, pode ainda ver-se diversos espectáculos em várias salas da capital, entre os quais
destacamos três: «Foreplay», de Mpumelelo
Paul Grootboom (África do Sul), que rescreve uma das peças mais notórias do século
XIX, «Reigen», de Arthur Schnitzler. Com
uma energia arrebatadora e explícita, transfere para a África do Sul a sua dança de roda,
onde 10 cenas ligam consecutivamente pares de amantes, num espectáculo de teatro
que estará em cena na Sala Garrett do Teatro
Nacional D. Maria II, em Lisboa, nos dias um
e dois de Junho. Dos Estados Unidos chega
«Bare Soundz», de Savion Glover, que pode
ser visto no São Luiz Teatro Municipal (Sala
Principal), de quatro a seis de Junho. Consi-
Vivências de uma pequena cidade alemã
O Museu Colecção Berardo inaugura no dia
31 de Maio a exposição «PhotoEspaña 2010»,
iniciando assim uma nova colaboração entre
o museu e o festival espanhol. Na terceira edição do comissário Sérgio Mah, apresenta-se o
trabalho que Collier Schorr tem realizado ao
longo das últimas duas décadas sobre uma
pequena cidade, Schwäbisch Gmünd, situada
no sul da Alemanha. Collier Schorr é uma artista norte-americana (n. Nova Iorque, 1963),
cujo trabalho tem privilegiado a fotografia,
mas também a colagem, o desenho e o vídeo.
As questões em torno da história, da memória
colectiva e da identidade social têm ocupado
o centro das suas preocupações estéticas e
conceptuais, num imaginário que oscila por
diferentes géneros documentais e ficcionais.
A mostra estará patente até 15 de Agosto.
© Collier Schorr
derado por muitos como o melhor dançarino
de sapateado de sempre, Glover é também
e um dos maiores revolucionários do género, adaptando-o aos ritmos do ‘jazz’ e do
‘hip-hop’ contemporâneos. Recomenda-se
ainda «You’ve Changed», do coreógrafo Suíço Thomas Hauert, apresentado em estreia
mundial nos dias três e quatro de Junho, no
Centro Cultural de Belém (CCB). Hauert continua a sua pesquisa sobre a complexa relação entre música e coreografia, mas em vez
de criar dança para música pede a Dick Van
der Harts para escrever uma composição
original baseada numa dança da autoria dos
artistas da companhia ZOO, fazendo a música responder ao movimento e criando um
conjunto de relações e ligações entre aquilo
que se vê e aquilo que se ouve.
Textos: ALM
Textos: IP
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© Collier Schorr
Teatro/ Dança
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1 Últimas tendências no ‘eyewear’
A Calvin Klein apresentou uma nova colecção de óculos, destinada a um
consumidor sofisticado. Os modelos têm um ‘design’ moderno e elegante,
não descurando a qualidade dos materiais usados, numa linha de ‘eyewear’
com padrões similares a toda a colecção de roupa e acessórios da marca.
Os diferentes modelos beneficiam de uma variedade de cores, das mais
sóbrias às mais arrojadas, e de diferentes linhas para eles e para elas,
construindo uma colecção ideal para todos os que anseiam pelas últimas
tendências da moda.
2 Para o Dia da Criança
Para assinalar o Dia Mundial da Criança, que se comemora a um de Junho, a
Lusotoons propõe a sua colecção de livros personalizados, tendo preparado
uma oferta especial válida para o resto do mês – na compra de dois livros é
oferecido outro. Este conceito inovador no mercado editorial infanto-juvenil
torna a criança que se quiser em herói de histórias onde às aventuras da
narrativa se junta a emoção de ser ele/ a e os seus amigos os protagonistas
(http://www.lusotoons.com/).
3 Multifunções rápida e eficaz
A Brother lançou uma impressora multifunções de jacto de tinta WiFi com
fax. A MFC-255CW é ‘wireless’, permitindo uma maior mobilidade e a partilha
do equipamento com outros utilizadores. Este equipamento compacto
inclui diversas funções como PC-Fax de envio, PaperPort e impressão e
digitalização directos, através de cartões de memória, permitindo também
realizar várias funções em simultâneo. Utiliza quatro cartuchos de tinta
independentes e cumpre os ‘standards’ ambientais Energy Star e Blaue
Engel.
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4 Melhorar o desempenho e a eficiência energética
A HP apresentou uma nova gama de PCs ‘desktop’ e portáteis, concebidos
para satisfazer as exigências dos utilizadores profissionais ao nível do
desempenho e da fiabilidade, melhorando também a sua eficiência
energética e reduzindo o seu impacto sobre o meio ambiente. Entre
a nova gama encontra-se a série de portáteis EliteBook 8440p e 8540
p/w, que – segundo a marca – «incorpora a mais recente tecnologia de
mobilidade desenvolvida sob exigentes testes de requisitos militares, de
modo a resistirem a vibrações fortes, poeiras, humidade, altitude e altas e
baixas temperaturas».
5 Telemóvel amigo do ambiente
A Nokia lançou o 6700 ‘slide’ Alluminium Raw sem carregador. Projecto
pioneiro em Portugal e no Reino Unido, posicionando-se na vanguarda
das iniciativas ambientais no seio da indústria das telecomunicações,
pretende incentivar os consumidores a reutilizarem os carregadores
que tenham de equipamentos Nokia anteriores e a partilhá-los. Ao ser
vendido sem carregador, foi possível reduzir o tamanho da embalagem
e assim aproveitar melhor o espaço de transporte, poupando energia,
matéria-prima e reduzindo as emissões de CO2. O valor do carregador será
entregue pela Nokia à WWF para a plantação de árvores.
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6 Relógios urbanos
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A DKNY tem uma nova colecção de relógios Sport. Definida pela marca como
«sinónimo de urbanidade e juventude», propõe um modelo para mulher e
três para homem, dois dos quais cronógrafos. Nas cores a aposta é no branco e
no preto e nos materiais das braceletes a pele e o silicone.
Textos: Irina Pedro
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© JA
Ana Leonor Martins
Editora Executiva da «human»
[email protected]
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O mês de Maio
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O mês de Maio (altura em que escrevo) tem
várias matérias que eu poderia abordar nesta crónica, normalmente inspirada em experiências vividas que servem de base a uma
reflexão mais genérica ou, por vezes, até
só mesmo para uma espécie de desabafo
«codificado», ou então temas que estão na
ordem do dia. Em relação ao primeiro podia
falar de ir fazer 30 anos, um número redondinho que, aliado ao facto de já ter alguns
cabelos brancos me estar a fazer uma certa
confusão. Também é engraçado que precisamente agora tenha reencontrado pessoas
que não via há mais de uma década, algumas já casadas e com filhos – mas se esta
realidade foi um bocadinho «assustadora»,
foi também muito engraçado perceber que
reunir amigos de longa data a uma mesa de
jantar, naquele dia, foi como se tivéssemos
recuado no tempo. Claro que as conversas
foram outras, ao início, mas percebemos que
não havia assim tanta coisa que tivesse mudado, na maneira de ser e nos princípios. E
até estamos todos praticamente iguais (com
algumas diferenças, como as minhas olheiras, por exemplo).
Um tema inevitável durante o mês foi, claro,
a vitória do meu Benfica no campeonato. O
futebol, que tantas paixões movimenta, mantinha há algumas semanas milhões de pessoas em suspenso, ansiosas pela festa. Enquanto outras alimentavam a esperança de que
acontecesse um qualquer «milagre». E foram
dizendo tantas barbaridades, tentando menosprezar o incontestável mérito da equipa
que foi, de longe, a melhor do campeonato.
Mas por mim tudo bem, uns falam, outros
fazem a festa. O tema é até matéria de destaque nesta edição e, atenção, não foi a (única)
benfiquista da equipa que o sugeriu.
Poucos dias depois de indescritível festa,
um pouco por todo e país e até pelo mundo,
outro tema encheu os jornais e as televisões
quase ininterruptamente – a visita de quatro dias do papa Bento XVI a Portugal, num
aparato sem paralelo. Respeito, obviamente, a crença de todas pessoas e quem viveu
este acontecimento com enorme emoção. A
religião, como o futebol, é algo que não se
explica, sente-se, e funciona como um escape, um alimento para a alma ou um sentido
para a vida, que às vezes é tão difícil de encontrar. E só por isso já é mais do que legítimo. Mas não posso deixar de questionar
como é que num Estado laico se dá tolerância de ponto e se faz tudo parar por causa
da visita do senhor papa e se gasta milhões
para tornar isso possível, ao mesmo tempo
que se luta (ou finge-se que se luta, nem sei)
contra uma já quase eterna crise.
Bom, mas rapidamente se percebeu como
é que isso é possível, num comunicado de
um primeiro-ministro que há poucos meses
tinha prometido não aumentar impostos,
em que anunciou, aproveitando o clima de
festa, o novo aumento do IVA, entre outras
medidas do género, supostamente «absolutamente necessárias» para se conseguir
diminuir o défice. Desculpem, mas têm que
me explicar como se eu fosse uma criança de
quatro anos como é que isto acontece; como
é que figuras que deviam ser um exemplo
não se responsabilizam pelos compromissos que assumem e saem sempre impunes,
e como é que aumentam sucessivamente os
impostos em vez de apostar em garantir que
quem tem as grandes fortunas os cumpram.
Isto para já não falar nos milhões estupidamente gastos em coisas como ajudas de custo. Reconheço que não tenho o conhecimento necessário para fazer uma reflexão muito
aprofundada sobre a matéria, mas não deixo
de ficar indignada e com alguma frustração
pela sensação de que é um ciclo vicioso contra o qual não se consegue fazer muito.
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