ENTENDENDO A QUALIDADE DE UMA
EMPRESA DE SERVIÇOS ATRAVÉS DO SEU
SISTEMA DE RECUPERAÇÃO DE FALHAS
ERIK EDUARDO REGO
MÁRCIA TERRA DA SILVA
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Departamento de Engenharia de Produção
Av. Prof. Almeida Prado, 128-trav.2–2º andar- CEP 05508-900–Cidade Universitária–São Paulo
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ABSTRACT
This article study the importance of the service system failure recovery, and the procedures more
indicated to recover the failure, by the authors consulted. Besides that, it is studied the
empowerment, and its relation with this study. During this article, it is also showed an organisation
called Professional Bureaucracy.
KEY WORDS: Recuperação de falhas, empowerment, Burocracia Profissional.
ÁREA: 7.4 – Planejamento Estratégico
RESUMO
O trabalho em questão analisa a importância de uma empresa efetuar a recuperação de falhas no
sistema de serviço, como também os procedimentos mais indicados para efetuar esta operação,
segundo os autores consultados. Conjuntamente a esta análise, é estudado uma prática de gestão
denominada empowerment, devido a sua relação direta com o objeto de estudo. No decorrer do
trabalho, através de um estudo de caso, mostro-se se importante entender uma estrutura
organizacional denominada Burocracia Profissional.
I. TEMA:
O tema central deste trabalho é a Recuperação de Falhas no Serviço. A falha no serviço é o
evento a partir do qual o processo de serviço deixa de fluir de acordo com o esperado pelo cliente,
seja por erro do sistema ou por ação do próprio cliente. Assim, para trabalhar este assunto as
questões de estrutura organizacional e qualidade de serviço foram pesquisadas como forma de
sustentar e estruturar o tema principal, sendo apresentados tanto no item “Referencial Teórico”,
como “Estudo de Caso”. O tratamento da falha de serviço nas empresas está intrinsecamente
relacionado com a sua organização da linha de frente e com sua concepção de qualidade.
II. OBJETIVO:
Dado o contexto mundial atual de globalização econômica e conseqüente aumento da
competitividade, para que uma empresa sobreviva no mercado deve obedecer a exigências de
flexibilidade, agilidade, produtividade e qualidade cada vez maiores. [Silva(1997)]
Uma empresa flexível molda seu produto ou serviço ao gosto do cliente oferecendo o que ele quer,
num ritmo ditado pela demanda. A empresa ágil é aquela que consegue adaptar-se a mudanças do
ambiente, introduzindo novos processos ou produtos rapidamente. Uma empresa de alta
produtividade é aquela que consegue aumentar a diferença entre valor atribuído pelo cliente ao
produto ou serviço e o seu custo. Já uma empresa de qualidade é a que é capaz de oferecer ao
cliente produtos que ele deseja, no tempo, da maneira e no preço aceitáveis por ele.
Atualmente a automação industrial invadiu alguns setores da economia de tal forma que empresas
destes setores apresentam níveis de produtividade aproximados. Sendo assim, os diferenciais de
competitividade estão relacionados aos outros três aspectos abordados anteriormente, e como se
pode observar tanto agilidade, flexibilidade como qualidade de uma empresa estão direta ou
indiretamente ligados a figura do cliente.
Desta forma, empresas de manufatura deixaram de olhar só para o sistema matéria prima–
produção–produtos durante a análise de projeto do produto, e passaram a incorporar no projeto as
necessidades e desejos do consumidor. As empresas deixaram de “empurrar” seus produto aos
consumidores e passaram a formulá-los de acordo com as características procuradas por estes.
Pode-se afirmar então que o cliente está participando do processo de planejamento. Já em empresas
prestadoras de serviço, o cliente é um participante do processo e assume um papel de destaque na
tomada de decisões, pois ele influencia na sua lucratividade não só pelo fato de representar uma
fonte de receita, como também por impactar nos custos de operações, já que o maior conhecimento
do processo por parte do cliente leva a uma significativa diminuição dos custos da empresa.
As vantagens de se atender um consumidor conhecedor do processo começam pelo fato de que a
empresa não necessita demandar tempo de seus funcionários para explicar como o sistema
funciona; outra vantagem está no fato de que, como em empresas prestadoras de serviço o
consumidor faz parte do processo, ao executar bem a sua “tarefa” dentro do sistema, todo o
processo passa a fluir melhor, aumentando a rapidez no atendimento; por fim, o cliente conhecedor
do processo de operação de serviço já tem padrões de avaliação da qualidade do serviço
compatíveis com aquilo que a empresa é capaz. Assim, um cliente que sabe o que a empresa oferece
torna o atendimento mais rápido, simples e eficaz para ambas as partes.
Dada esta conjuntura surge o objetivo principal deste trabalho, conhecer se e como as empresas
organizam sistemas para se recuperar de falhas de serviços de forma a preservar a fidelidade do
cliente.
Uma segunda questão decorrente da primeira é checar se o processo adotado pela empresa para
recuperar falhas de serviço pode ser um bom indicador de parâmetros da estrutura organizacional,
tais como autonomia dos atendentes, prescrição do trabalho e processo de tomada de decisão. Isto
porque as falhas em serviços são sempre ocorrências imprevistas, se não quanto ao tipo de falha,
pelo menos quanto ao momento em que ocorrem. Assim, estudar como as empresas se organizam
para a recuperação de falhas deve nos mostrar sua organização para lidar com eventos não prédeterminados. E este trabalho tem como um dos objetivos portanto, explorar esta idéia para aplicála em pesquisas futuras.
Durante os estudos, a bibliografia consultada mostrou duas estratégias de qualidade de serviço
relacionadas a fidelidade do cliente. A estratégia mais utilizada pelas empresas que tem esta
preocupação é a do fazer bem na primeira vez. O objetivo das empresas que adotam esta estratégia é
impressionar o cliente logo no primeiro contato, conquistando-o. A segunda estratégia complementa
a primeira, estruturando o sistema de recuperação de falhas do serviço. O ideal é que ambas
estratégias andem juntas, já que, se não há nada melhor do que executar um serviço de forma
eficiente de início, em contrapartida não há nada pior que deixar de atender um cliente insatisfeito.
E pela própria natureza humana, independente dos esforços direcionados para uma ou outra
atividade, os erros sempre existirão.
A recuperação de falhas é a oportunidade que uma empresa tem de, após ter efetuado um serviço
falho, de forma ineficiente ou insatisfatória poder re-efetuá-lo, mas desta vez corrigindo seu erro até
que o consumidor esteja satisfeito com o resultado. É importante ressaltar que nem sempre a
insatisfação do cliente decorre de erro de serviço cometido pela empresa. O cliente pode em alguns
casos ser o responsável pelo seu próprio descontentamento, como por exemplo no caso em que ele
próprio cometa o erro, ou então por desconhecer o processo, requisitar algo diferente do que este
tem a oferecer, porém mesmo assim, as empresas devem recuperar este serviço advindo de uma
falha de seu consumidor, para que este se sinta satisfeito.
III. REFERENCIAL TEÓRICO
Como já vem sendo abordado neste trabalho, a recuperação de falhas no serviço é motivada pelas
vantagens oriundas da fidelidade do cliente como uma estratégia de marketing. A fidelidade garante
segundo Boshoff e Leong(1998) vantagens como a diminuição dos custos, aumento dos lucros,
crescimento do mercado e longa rentabilidade.
A importância da fidelidade dos clientes foi tratada em estudos de Collier(1994), que demonstraram
a força do cliente relacionada a sua fidelidade. De acordo com a pesquisa, consumidores que
consideram o serviço prestado ineficiente relatam esta negativa experiência para outras nove ou dez
pessoas, enquanto que um cliente satisfeito relatava a apenas quatro ou cinco outras pessoas a
experiência positiva que obteve.
Reforçando a importância da fidelidade do cliente, segundo Hoffman e Bateson(1997) o custo de se
obter um novo consumidor é da ordem de três a cinco vezes superior à retenção de um cliente fiel.
A importância da recuperação de falhas está no fato desta conquistar a fidelidade do cliente, assim
os usuários continuam utilizando dos serviços prestados pela empresa em vez de desertar para a
concorrência. A recuperação de falhas traz também benefícios financeiros a longo prazo para estas
instituições.
Na tentativa de procurar indicadores que meçam a recuperação de falhas, Tschohl(1996) utiliza-se
de um relatório da TARP – empresa de consultoria e pesquisa no campo de serviço – que indica que
a solução de problemas não somente conserva a fidelidade, mas também a restaura.
De acordo com este relatório a satisfação do cliente leva a fidelidade; os números indicam que
quando satisfeitos 9,9% dos clientes compram mais e 84% deles compram na mesma taxa. Ou seja,
eles são mantidos como clientes, caracterizando-se a fidelidade. Por outro lado, pode-se verificar
pela mesma tabela, que cliente não satisfeito é cliente não fiel.
O quadro apresentado abaixo é um resumo das conclusões do relatório apresentado pela TARP.
Clientes voltam a comprar...
Estado do cliente
Mais
Na mesma taxa
Menos/ não
compram
Satisfeito
9.9%
84.0%
5.2%
“serviço aceitável”
2.7%
59.6%
31.5%
*
*
75.3%
Insatisfeito
* Dados não disponíveis na bibliografia consultada.
A recuperação de falhas se dá segundo Tschohl(1996) nos seguintes passos:
1. Aceitar a responsabilidade;
2. Demonstrar preocupação;
3. Manter calmo;
4. Certificar-se de que compreendeu a reclamação; e
5. Solucionar o problema.
Tschohl observa que, durante uma reclamação o cliente escolheu determinada pessoa como sua
representante, e, sendo assim, esta deve demonstrar interesse pelos seus problemas e estar apta para
solucionar o problema.
Como já se pôde perceber, uma recuperação de serviço eficaz não ocorre por sorte, nem depende
exclusivamente das habilidades do pessoal da linha de frente. Para que isto ocorra há a necessidade
de se planejar e gerenciar bem o processo.
A recuperação do serviço deve fazer parte da estratégia de qualidade de serviço de uma firma com o
objetivo de se obter a fidelidade do consumidor. Esta estratégia é baseada na premissa de que
satisfação do consumidor garante fidelidade, vendas e propaganda através do sistema “boca a
boca”, ainda segundo Boshoff e Leong(1998).
A grande questão para Boshoff e Leong(1998) é o que as empresas devem fazer após ter ocorrido
uma falha no serviço para satisfazer as expectativas do consumidor.
Para lidar com esta expectativa do consumidor, os seguintes aspectos são tratados pelos autores:
1. Ter o domínio do problema, isto é, saber diagnosticar sua origem e saber como atacá-lo;
2. Desculpar-se de inconveniente como primeiro passo para restabelecer o equilíbrio;
3. Aplicar o empowerment (discutido mais adiante) aos funcionários para solucionar
problemas do consumidor sem a necessidade de uma prévia autorização dos superiores.
Segundo Boshoff e Leong(1998), seguindo estas três regras acima a recuperação de falhas será
efetuada de forma eficaz. Ainda de acordo com eles, a estrutura básica a ser seguida é: domínio do
problema, pedido de desculpas e empowerment. E através de pesquisas realizadas por eles, o
consumidor coloca estes fatores na seguinte ordem de importância: Domínio do problema >
Empowerment > Pedido de Desculpas.
De acordo com Folkes, 1988; Richins, 1985 e Weiner, 1985, consumidores tem o hábito de atribuir
culpa a terceiros em casos de experiências insatisfatórias com produtos.
Identificar as causas da falha do serviço e assumir culpa são os objetivos da teoria da atribuição,
esta teoria sugere que o motivo diagnosticado vai influenciar na resposta do consumidor insatisfeito
à falha no serviço.
O pedido de desculpas deve vir após acontecer uma falha, já que neste caso o equilíbrio entre
consumidor e firma é quebrado, e para restabelece-lo este é o primeiro passo a seguir.
Ao se pedir desculpas a firma reconhece que o consumidor sofreu um inconveniente, além de
possibilitar a continuidade do relacionamento entre ambas as partes.
Atribuída e reconhecida a culpa, o consumidor quer agora uma resposta rápida para solucionar o
problema, quer um funcionário com responsabilidade e autoridade para tomar decisões a respeito do
problema, de sua tarefa, sem que o consumidor tenha que aguardar uma aprovação. Estamos
falando de uma prática de gestão denominada empowerment.
Nesta prática, os funcionários da linha de frente devem ser pessoas mais atenciosas, com um melhor
preparo, mais bem treinadas, com poder de decisão e gratificadas. Mais do que um treinamento está
sendo falado em empowerment dos funcionários, que significa trazer as decisões para a parte de
baixo da pirâmide hierárquica, ou seja, dar ao pessoal de contato autoridade para tomar decisões
importantes sobre atendimento ao cliente. Esta técnica cria rápidas soluções de problema para os
clientes, pois não são necessárias autorização de superiores para atendê-los.
Segundo Bowen(1992) o empowerment está sustentado em quatro alicerces: poder, informação,
conhecimento e recompensa. Os funcionários devem ter o poder para tomada de decisões, isto é, a
estrutura organizacional deve prever que o funcionário detém a autoridade para decidir. Eles
precisam de informações acuradas sobre seus papéis na organização, o que engloba ter informações
operacionais sobre seu trabalho e o impacto que tem sobre outras tarefas, além de informações
sobre os padrões que seu trabalho deve atingir. Devem também possuir habilidades, e
conhecimentos necessários para exercerem seus cargos, além de um reconhecimento individual ou
em grupo pela qualidade de um serviço prestado que aumenta a motivação e autoconfiança do
empregado.
Ainda segundo Bowen e Lawler(1992, p.36), o empowerment esta subdividido em quatro níveis:
• Nenhum empowerment;
• 2º nível, no qual o empregado pode fazer sugestões, porém a decisão cabe ao gerente. Este nível
implica poucas mudanças nas atividades do dia a dia destes funcionários;
• 3º nível, ainda não significa que os empregados tenham poder estratégico de decisão, porém lhes
é dado liberdade para desenvolver as atividades diárias, e com uma autorização superior já esta
habilitado a resolver problemas;
• Empowerment completo, é atribuído ao funcionário toda esta teoria descrita anteriormente,
dando-lhes a possibilidade de resolver os problemas imediatamente.
Segundo pesquisa realizada por Boshoff e Leong(1998) o consumidor prefere lidar com
funcionários dentro da classificação empowerment completo.
Embora toda as vantagens trazidas pelo empowerment, segundo a bibliografia consultada, este não é
aplicado a todos os setores da economia, por exemplo, para um funcionário que trabalha na linha de
produção em massa (tanto de automóveis como de sanduíches), a organização do trabalho inibe a
autoridade para tomada de decisões, já que uma máquina, ou um roteiro pré determinado lhe dizem
o que, quando e como deve fazer seu serviço.
De acordo com Bowen e Lawler(1992), as empresas se distribuem de acordo com a aplicação de
empowerment , da seguinte forma:
CENÁRIO
BAIXAS APLICAÇÕES DE
EMPOWERMENT
APLICAÇÃO DE
EMPOWERMENT
Estratégia de negócios
Baixo custo, volume alto
Diferenciado,
personalizado
customizado,
Vínculo com consumidor
Negociação, pequeno período de Relacionamento, longo período
tempo
Tecnológico
Rotina, simples
Sem rotina, complexo
Ambiente de negócios
Previsível, poucas surpresas
Imprevisível, muitas surpresas
Tipo de pessoas
Empregados
com
baixa
expectativa de crescimento, baixa
necessidade social, e fraca
habilidade interpessoal
Empregados com expectativa de
crescimento,
com
altas
necessidades sociais, e forte
habilidade interpessoal
Estudar a recuperação de falhas permite verificar situações presentes na terceira coluna, mesmo em
serviços estruturados de acordo com a segunda coluna.
O estudo de recuperação de falhas no serviço, nada mais é do que um estudo para que uma empresa
alcance a qualidade de serviço. Por se tratar de um conceito abstrato, torna-se difícil de se mensurar
qualidade de serviço, porém o primeiro passo pare se entender qualidade de serviço é o distinguindo
de satisfação do consumidor.
Qualidade de serviço pode ser interpretado como uma atitude formada a longo prazo, uma avaliação
global da performance de uma empresa enquanto satisfação do cliente é um estado de curto prazo,
medida a partir de uma ação isolada. Uma outra forma de diferenciá-los está no fato de que
enquanto satisfação do cliente compara percepções as quais o cliente normalmente espera,
qualidade de serviço compara o que o consumidor deve esperar de uma firma de alta qualidade na
prestação do serviço.
Ambos conceitos estão relacionados, porém a forma pela qual um depende do outro ainda não está
claro o suficiente; uma maneira simples de enxergar esta inter-relação é considerando-se qualidade
de serviço um conjunto composto de elementos de satisfação do cliente, logo quando uma empresa
apresenta altos índices de satisfação do cliente durante um período de tempo pode-se dizer que ela
possui qualidade de serviço. Mas pode-se também dizer que a satisfação do cliente está relacionada
a como ele examina a qualidade de serviço, devido aos seguintes eventos:
• Encontros contínuos com a firma conduzem o consumidor à (des)confirmação do processo e
revisão das percepções de qualidade de serviço;
• Cada contato adicional com a firma revisa ou reforça as percepções de qualidade de serviço;
• Percepções revisadas da qualidade de serviço modificam futuras intenções de aquisição por parte
do consumidor.
Quando se fala de um produto manufaturado, o controle de qualidade evoluiu de uma análise após
sua fabricação, logo antes de se chegar ao consumidor para uma análise de qualidade durante o
processo produtivo. Este último controle de qualidade esta baseado no lema: “fazendo certo na 1º
vez”.
Utilizando-se desta análise e repassando-a para o setor de serviços vimos que não é possível aplicála totalmente pelo fato de que o consumidor participa do processo produtivo e normalmente não há
um produto para ter seu defeito detectado antes de se chegar ao consumidor, porém a lição que se
pode tirar é a que qualidade de serviço depende de toda organização do processo produtivo.
De acordo com Zeithaml (1990) um processo com qualidade de serviço pode ser examinado pelo
espaço existente entre expectativa e percepção por parte dos gerentes, funcionários e consumidores,
conforme quadro a seguir.
Conhecimento
Observações
dos
gerentes quanto as
expectativas
dos
consumidores
Expectativas do
consumidor
Serviço
Comunicações
no varejo sobre
os serviços
Padrão
O quanto se espera
da qualidade do
serviço prestado
Prestação
comunicação
Serviço prestado
Percepções do
consumidor
Segundo o próprio autor, uma das ferramentas mais poderosas para medir a qualidade de serviço é o
SERVQUAL. Esta ferramenta é baseada em 5 dimensões de qualidade de serviço que foram obtidas
através de entrevistas com consumidores, são elas: tangível, confiança, responsabilidade, garantia, e
empatia que assim estruturam o “esqueleto” da qualidade de serviço.
O SERVQUAL consiste de duas seções, uma que retrata as expectativas do consumidor e outra suas
percepções em relação a uma companhia em particular, ambas subdivididas em 22 itens.
Para se medir a qualidade de serviço se subtrai a expectativa do cliente da sua percepção para cada
dimensão e quanto menor a diferença maior a qualidade de serviço.
As expectativas dos consumidores são medidas numa escala de 7 pontos desde de “nem tanto
essencial” até “absolutamente essencial”, assim como as percepções que vão de “acredita
fortemente” a “desconfia fortemente”.
Assim o modelo apresentado permite analisar as origens da falhas no serviço e tornando-se uma
importante ferramenta gerencial, pois além de identificar a falha, fica-se conhecendo seu tipo,
freqüência e magnitude. Podemos até considerar que o cliente funciona como um “consultor”,
diagnosticando os problemas da empresa.
Esta ferramenta permite, sobretudo, o reprojeto do serviço, de maneira que as falhas mais
importantes ou mais freqüentes sejam evitadas. No entanto, não substitui o empowerment, uma vez
que só este lida com situações inesperadas e imprevisíveis.
IV. METODOLOGIA:
A metodologia de trabalho adotada consiste em duas etapas distintas. A primeira etapa, possibilitou
a elaboração do referencial teórico, que é a fase mais técnica deste. Pesquisando e estudando temas
relacionados ao objetivo deste trabalho, e conforme as idéias iam se sedimentando, perguntas de
pesquisa iam surgindo.
Através de uma estruturação de todas as perguntas de pesquisa dar-se-á início a segunda etapa, o
estudo de caso, na qual procura-se responder às perguntas diante de um cenário real.
As perguntas de pesquisa nada mais são do que o objetivo principal deste trabalho: conhecer se e
como as empresas organizam sistemas para recuperar-se de falhas de serviços de forma a preservar
a fidelidade do cliente. Além disso, procurasse-a entender se em uma empresa com atendimento
padronizado a recuperação de falhas é eficaz.
Para responder às perguntas será estudado um sistema de atendimento padronizado. O local deve
ser uma rede pelo fato de ser controlado por padrões pré definidos. O cenário escolhido para o
estudo de caso é a rede de reparos automotivos, cujo nome será ocultado neste trabalho por questões
éticas. Denominaremos esta empresa de “Empresa xyz”.
Finalizando-se o estudo de caso, elabora-se um conclusão levantando os aspectos discutidos neste
trabalho, e como são trabalhados na empresa em estudo.
V. ESTUDO DE CASO
Conforme descrito no item “metodologia”, o estudo de caso deverá amarrar e aprofundar o
referencial teórico.
De acordo com nossas expectativas, já prevíamos que a partir do estudo de campo, o trabalho
deveria encorpar-se bibliograficamente, e esta nova busca teórica não se preocupou apenas com os
aspectos relacionados a recuperação de falhas, tema central deste trabalho, como também a respeito
de fidelidade do cliente e estrutura administrativa.
V.1. EMPRESA XYZ - DESCRIÇÃO
A Empresa xyz é um sistema de franquia mundial, dentro do ramo de reparação automotiva (freio,
amortecedor, e escapamento), sendo líder mundial em lojas franquiadas neste setor da economia,
atuando com 2800 lojas pelo mundo, em níveis globais, a Empresa xyz é a 11a. franqueadora
mundial.
No Brasil a 3 anos, esta rede conta com atualmente 6 lojas em São Paulo, com a expectativa de que
até o final do ano este número dobre.
O motivo ter vindo ao Brasil é devido a um prognóstico de crescimento do mercado para a qual esta
voltada da ordem de 50% a 60%. Esta expectativa de crescimento decorre principalmente, segundo
eles, da implantação da inspeção obrigatória de veículos que deve começar no próximo ano.
Dentro do mercado de reparação automotiva, há dois concorrentes diretos dentro das atividades que
a Empresa xyz se propõe a executar: as concessionárias; e as oficinas pequenas de bairro.
Para ganhar mercado, a empresa em estudo aposta em alguns diferenciais de atendimento. Em
relação as concessionárias, seguem:
• atendimento personalizado (apenas de 1 a 2 pessoas mexem no seu carro);
• serviço rápido.
Comparativamente às oficinas de bairro, tem-se:
• serviço de maior qualidade (segundo a Empresa xyz);
• garantia total;
• pessoal altamente treinado.
Além destes fatores, eles ainda relataram-nos algumas outras peculiaridades, fora de questão.
Com relação aos preços que praticam no mercado, a Empresa xyz afirma que seus valores estão
30% abaixo dos preços cobrados pelas concessionárias e 5% acima das pequenas oficinas. O motivo
de ser mais caro neste segundo caso, segundo a Empresa xyz, se deve ao fato que a empresa sempre
emite nota fiscal. Cabe aqui ressaltar que não foi conferida a validade deste números.
V.2. A RECUPERAÇÃO de FALHAS
O tema central deste trabalho é justamente como uma empresa se organiza para efetuar a
recuperação de falhas no atendimento. Desta forma, o estudo de caso concentrou-se em analisar
como a Empresa xyz realiza este serviço de recuperação, e compará-lo com o que foi estudado no
item “Referencial Teórico”.
Antes de se analisar uma recuperação de falhas, temos que identificá-las, e a Empresa xyz
reconhece como falha o retorno do carro.
De acordo com o referencial teórico, no que tange a primeira etapa de um processo de recuperação
eficaz, atribuição da culpa, a Empresa xyz executa conforme bibliografia consultada.
Em termos práticos, a rede de lojas em estudo tem um plano de garantia que vale para qualquer loja
independentemente da origem do serviço prestado. Para o cliente, a Empresa xyz mostra que não a
interessa a natureza do problema, seja da peça ou do mecânico, ela sempre chama a
responsabilidade para si, e concentra-se em reparar o problema e solucionar a falha.
Ainda em relação às responsabilidades da ocorrência da falha, através da tabulação das reclamações
no “Formulário para anotação de retornos”, há um controle dos problemas que ocorrem, e em que
freqüência.
Neste formulário, preenchido pelo gerente da loja, após ter sido recuperada a falha, são
identificados os seguintes aspectos:
• data de retorno;
• veículo;
• problema;
• loja do serviço original;
• data serviço original;
• valores envolvidos;
• número da nota fiscal;
• fonte da peça colocada.
Através desta ficha, a Empresa xyz pode averiguar também, se o problema foi originário de seu
atendimento ou proveniente de peças defeituosas.
No caso do defeito ser da peça, a Empresa xyz reclama diretamente com o fornecedor, e como já foi
mencionado anteriormente, o cliente jamais é responsabilizado.
A segunda recomendação feita pela bibliografia é quanto ao funcionário que vá executar o serviço
de recuperação.
A bibliografia entende que o cliente deseja que a pessoa que execute a recuperação seja a mesma
que ele “escolheu”. Embora os procedimentos normais de atendimento da Empresa xyz sejam
realizados desta forma (atendimento personalizado) para situações de recuperação de falhas o
atendimento é diferenciado. Independentemente de quem recebe o cliente, este é imediatamente
encaminhado ao mecânico chefe da oficina para executar o conserto. Este procedimento é adotado,
segundo a Empresa xyz, pela maior experiência e capacidade deste mecânico.
Após a execução da recuperação de falhas, a empresa deve, segundo bibliografia, analisar se a
recuperação foi bem sucedida e os custos incorridos por esta operação.
Quanto aos custos de uma recuperação, estes são devidamente preenchidos no “Formulário para
anotações de retornos”, conforme descrito anteriormente.
Estes formulários são recolhidos pelo escritório central quando da execução da auditoria às lojas.
Passando estes dados para um banco de dados, a Empresa xyz tem o controle dos custos
despendidos em recuperações de falhas no atendimento.
No que diz respeito a averiguação da eficácia de uma recuperação de serviço, a Empresa xyz segue
a bibliografia e procura saber se executou-a de modo que tenha satisfeito o cliente. Este processo é
realizado após 30 dias da execução do serviço, quando o gerente liga para o consumidor, no que
eles denominam sistema customer call back, para quebrar seu silêncio, e levantar os seguintes
aspectos:
• se é a primeira vez que se utiliza do serviço;
• se foi bem atendido;
• se o carro foi entregue dentro do prazo prometido;
• se o problema foi solucionado;
• se ficou satisfeito;
• se voltaria a Empresa xyz;
além de questionar o cliente sobre alguma sugestão ou comentário.
É importante ressaltar que o customer call back é realizado após cada serviço executado, tenha sido
uma recuperação ou não, entretanto há uma particularidade quando o serviço prestado é uma
recuperação, o gerente encaminha uma carta ao cliente pedindo desculpas e agradecendo por ter
voltado a Empresa xyz.
Quando estudamos a bibliografia, pudemos identificar que além de falhas ocasionadas dentro do
sistema de serviço, independentemente de sua natureza, há um outro tipo de falha que procuramos
analisar durante o estudo de caso, a falha do cliente.
A respeito do erro do cliente, podemos classificá-los em duas concepções distintas, erro de
informação e erro de confiança.
Segundo classificação própria, definimos erro de confiança quando o cliente afirma que o carro
apresenta um problema x que o incomoda, quando na verdade o problema y é que esta lhe causando
desconforto.
Para um melhor entendimento, exemplificarei na própria Empresa xyz como este erro ocorre e como
a Empresa xyz lida com isso.
Um cliente esta reclamando de um barulho incômodo na parte dianteira do veículo, e acha que é
ocasionado pelo sistema de freios. O mecânico examina o sistema de freios do veículo e constata
que há a necessidade de por exemplo, trocar as pastilhas dianteiras.
O serviço é executado e após alguns dias o cliente retorna reclamando que o barulho não foi sanado,
seguindo os procedimentos de uma recuperação de serviços, o mecânico chefe averigua que não há
nenhuma anormalidade quanto ao serviço que fora executado. Nesta ocasião, o mecânico deve
realizar um test-drive do veículo na presença do proprietário para identificar a causa deste
incômodo barulho. Após esta aproximação entre cliente e loja, o mecânico descobre que o barulho é
derivado de problemas no sistema de amortecimento do veículo.
O segundo tipo de erro do cliente é quanto a informação, por exemplo, ele vai a Empresa xyz com a
intenção de reparar um problema que as lojas não cobrem, como regular a injeção eletrônica de
combustível.
Nesta circunstâncias o cliente é encaminhado para algum outro tipo de loja, na qual o cliente passa a
receber descontos da ordem de 15% ao dizer que foi indicado a este estabelecimento.
Embora tudo o que foi levantado até agora sobre como é feita a recuperação de falhas seja
importante para seu sucesso, um outro fator deve ser discutido: o empowerment dos funcionários.
Segundo bibliografia consultada, este fator é decisivo para uma recuperação eficaz.
Através de observação, teste e entrevista, contatou-se que um mecânico da Empresa xyz detém as
seguintes qualificações, classificadas como alicerces do empowerment, de acordo com Bowen
(1992).
• poder para tomada de decisões: tudo o que acontece no carro, toda decisão de que peça trocar, de
como fazer o serviço, é feita exclusivamente pelo mecânico responsável pelo seu carro, sem haver a
necessidade de consultar um superior para executar o serviço que ele entende como o mais
apropriado.
• conhecimento: questionando o mecânico foi verificado que este detinha conhecimentos e
habilidades suficientes para executar a função que lhe é determinada. Entrevistando o gerente de
operações constatou-se que este conhecimento não vinha ao acaso, mas sim resultado de 200 horas
de treinamento anuais as quais cada mecânico é submetido.
• informação: conversando com o mecânico ficou bem claro que ele sabia os limites de sua função
e de seus superiores. Isto é, ele entendia e sabia o que lhe cabe realizar, qual a sua função dentro de
um todo. Além disso, ele sabia o que cabia ao seu supervisor e aos outros funcionários.
• reconhecimento: através de um programa de incentivo, concorrência entre lojas e recompensa,
denominado Pró-Empresa xyz, a empresa preenche a última base deste alicerce.
Complemento este estudo, ainda de acordo com a bibliografia consultada, para que uma empresa
atinja a qualidade no serviço de atendimento, antes de recuperar uma falha, ela deve esforçar-se em
impedir seu acontecimento, pois não há nada melhor do que impressionar e conquistar o cliente no
primeiro contato. Dentro desta visão, a Empresa xyz protegendo os volante e banco do motorista do
carro com plástico, impedindo assim, um acontecimento caracterizado como falha: manchar e/ou
sujar o veículo do cliente.
V.3. FIDELIDADE do CLIENTE
Um dos aspectos que foram levantados ao longo deste trabalho era quanto a fidelidade dos clientes
e se/como as empresas medem isto.
Um levantamento da fidelidade dos clientes pode ser árduo ou até inviável em empresas de serviços
como fast foods devido ao tempo que o cliente permanece dentro do estabelecimento, porém o
tempo que o cliente permanece em uma empresa de reparos automotivos é suficiente para que seja
requisitado a se cadastrar. E é exatamente o que a Empresa xyz faz no primeiro contato com o
cliente, este preenche um cadastro que fica arquivado no computador, e toda vez que retorna, há
uma notificação em seu cadastro.
Este banco de dados permite a Empresa xyz averiguar a fidelidade de seus clientes. Os padrões de
fidelidade pretendidos pela empresa é seu padrão nos EUA: 70%; como estão a apenas três anos no
Brasil, e pelo seu próprio ramo de atividade, a loja que apresenta melhores índices de fidelidade
atinge picos de 50% em um mês.
V.4. ORGANIZAÇÃO
A estrutura organizacional da Empresa xyz pode ser entendida como duas formas de organização
interagindo paralelamente. Se por um lado há uma padronização a ser seguida, de acordo com
padrões norte-americanos definidos pela matriz, por outro lado temos funcionários com
empowerment completo.
Para melhor compreender esta estrutura organizacional, é esquematizado seu atendimento no
fluxograma da página seguinte, segundo visão do cliente e da Empresa xyz. Porém para
compreender o fluxograma deve-se consultar as tabelas-legenda dadas a seguir:
NUMERAÇÃO
OPERAÇÃO
1
cliente chega
2
cliente espera
3
cliente é atendido
4
carro é encaminhado ao boxe
5
cliente preenche ficha de inspeção, e cadastra-se
6
com esta ficha, o mecânico realiza a inspeção e aponta nesta própria o
que deve ser feito
7
mecânico encaminha a ficha ao gerente;
8
gerente faz o orçamento;
9
cliente aprova/desaprova;
10
serviço é executado pelo mecânico
11
test-drive
12
pagamento;
13
customer call back.
Æ explica motivo de sua vinda
Operação
Inspeção
Espera
Transporte
EMPRESA XYZ
CLIENTE
MECÂNICO
GERENTE
1
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
10
11
9
5
7
8
9
10
11
12
12
13
13
A partir do fluxograma acima, pode-se verificar a forte padronização das tarefas dentro da Empresa
xyz, porém, o fato interessante desta estrutura altamente padronizada, é a ocorrência de duas fases
nas quais o funcionário apresenta empowerment completo. As duas etapas em que ocorre esta
gestão pode ser verificada são: 6 (inspeção realizada pelo mecânico, determinando o que deve ser
feito no carro) e 10 (serviço executado pelo mecânico).
Pode-se constatar o estado de empowerment dos mecânicos através de entrevista informal com os
mesmos, na qual o entrevistador era um cliente, que perguntou e obteve todas as informações
técnicas e operacionais desejadas.
Estas características retratam uma forma de gestão dentro de outra, isto é, dentro de uma estrutura
altamente padronizada há a ocorrência de serviços com empowerment dos funcionários.
Recorrendo a Mintzberg(1995) verifica-se que o autor classifica este tipo de organização como
Burocracia Profissional. Segundo este autor, a “burocracia profissional para [atividades de
coordenação de trabalho] apoia-se na padronização de habilidades e em seus parâmetros associados
para delinear o treinamento e a doutrinação. Ela admite especialistas grandemente treinados e
doutrinados - os profissionais - para o núcleo operacional, e então fornece a eles considerável
controle sobre seu trabalho.”
Esta classificação criada pelo autor para organizações mais complexas como hospitais, encaixa-se
adequadamente com o que foi encontrado na empresa em estudo, pois conforme o próprio
fluxograma, pode se observar um controle sobre o trabalho em seu aspecto geral, através da
padronização das tarefas a serem seguidas. Em relação ao nível operacional, a Empresa xyz apoia-se
na adoção de mecânicos doutrinados e fortemente treinados, os profissionais, segundo o próprio
autor.
A doutrinação dos mecânicos, mostra que na Empresa xyz há uma maior valorização do poder da
perícia (autoridade de natureza profissional) em relação ao poder de cargo (autoridade de natureza
hierárquica).
Fortalecendo este tipo de organização apresentado na Empresa xyz, segundo Mintzberg(1995) “o
profissional tem duas tarefas básicas: 1) classificar as necessidades do cliente em termos de uma
contingência, o que indica qual programa a utilizar, uma tarefa conhecida como diagnóstico; 2)
aplicar ou executar o programa.”
Podemos identificar estas duas tarefas muito claramente na Empresa xyz, a primeira trata-se da
tarefa 6 dentro do fluxograma, na qual o funcionário através da “Ficha de Inspeção do Veículo”
diagnostica os problemas do carro e aponta que atividades devem ser tomadas para sanar estes
problemas, isto é, as necessidades do cliente. A segunda função do profissional é exatamente a
tarefa 10, quando deve executar o serviço; embora esta etapa esteja determinada dentro da
padronização de tarefas, é concebida com empowerment do funcionário.
Continuando-se a análise organizacional da Empresa xyz, através de entrevistas e observações,
pode-se constatar que o mecânico é a peça fundamental no desempenho da empresa. Comparandose com a bibliografia, temos que na Burocracia Profissional o núcleo operacional é a parte-chave da
organização, assim como o observado.
Finalizando o estudo organizacional da empresa, foi identificado mais um aspecto coerente à
Burocracia Profissional, com o controle dos profissionais não apenas de seus próprios trabalhos,
mas também pela busca do controle coletivo sobre as decisões administrativas que os afetam. Foi
verificado, por exemplo, que no caso em que o cliente não aceita a proposta de orçamento, o
mecânico se propõe a conversar com o gerente da loja para reforçar o cliente no pedido de desconto.
VI. CONCLUSÃO
Dado que o objetivo deste trabalho era conhecer se e como as empresas organizam sistemas para
recuperar-se de falhas de serviços de forma a preservar a fidelidade do cliente, podemos afirmar que
o trabalho foi concluído com êxito.
De acordo com as referências bibliográficas, diversas empresas ao redor do mundo já constataram
os benefícios oriundos de um serviço de recuperação e como estes afetam em seus lucros. Sendo
assim, não querendo limitar este trabalho à pesquisas teóricas, foi realizado um estudo de caso para
melhor compreender e verificar o funcionamento desta prática.
Durante a elaboração deste trabalho, ficou visível, que em empresas que estão inseridas em
ambientes altamente competitivos, a recuperação de serviços é tratada com sua seriedade devida,
visto que, influencia na fidelidade do consumidor, devido a sua satisfação.
Este trabalho possibilitou também a análise de uma estrutura organizacional denominada
Burocracia Profissional, motivação esta advinda da realização do estudo de caso.
Um aspecto que seria interessante abordar em um outro trabalho desta natureza, seria a partir de
alguns estudos de caso, com empresas que adotem estruturas organizacionais diferentes, procurar
identificar qual é a melhor gestão organizacional para uma recuperação de falhas no serviço eficaz.
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