Caso para Ensino: A Vitivinícola Cordilheira de Santana
Autoria: Astor Eugenio Hexsel, Eduardo de Oliveira Wilk, Tatiana Maia
Resumo
O estudo de casos vem sendo reconhecido cada vez mais como um método valioso para
o ensino de administração. O presente trabalho apresenta o caso da empresa vitivinícola
Cordilheira de Santana, instalada na região da fronteira do Rio Grande do Sul. A empresa
recém formada, adotou estratégias ousadas de produção e posicionamento, especializando-se
em produtos de alta qualidade e alto valor agregado. Suas estratégias de divulgação baseiamse na articulação qualificada com formadores de opinião, como forma de criar imagem em um
mercado pulverizado de marcas. O caso descrito busca estimular a discussão destas
estratégias, centrando-se em questões fundamentais no estudo contemporâneo de estratégias
de produção e marketing, como a verticalização da produção, a escolha da amplitude de linha
de produtos e a transmissão de valor aos clientes.
1. Introdução
Rosana Wagner vinha no vôo 3245 de São Paulo, onde reside no condomínio
Alphaville, para avaliar o andamento do seu negócio de vinhos, situado na região da fronteira
do Rio Grande do Sul. Formada em engenharia química, ela atuou por diversos anos como
executiva de um grande grupo internacional do setor vitivinícola. Juntamente com seu marido,
Gladistão Omizzollo, técnico vinícola e também ex-dirigente da empresa, ela finalmente
reunira recursos para lançar as bases de um negócio próprio.
A empresa iniciou suas atividades em 2000 plantando parreirais de uvas viníferas em
uma propriedade adquirida em Santana do Livramento, na fronteira do RS com o Uruguai. Ao
implantarem estes parreirais eles fizeram a escolha pela produção de qualidade, seguindo
intencionalmente uma série de técnicas de baixa produtividade por hectare de terra, que
embora tornem mais cara a produção, geram uvas superiores para vinhos de alto padrão. Feita
esta escolha, a empresa também se direciona naturalmente para a produção de baixos
volumes, classificando-se como de pequeno porte.
Ao longo de sua viagem, Rosane refletia sobre o futuro do seu negócio; após duas
safras já produzidas, as vendas não estavam alcançando o programado. Alguns pontos eram
motivo de preocupação: primeiramente, ela entendia que os clientes não estavam
compreendendo o valor de seu produto em relação ao preço de R$ 40,00 que vinha sendo
praticado, e que deveria ser desenvolvido um plano de marketing que contemplasse
especialmente esta dificuldade. Em segundo lugar, ponderava se a sua proposta estratégica
atual era a mais eficaz, centrada em poucos produtos diferenciados, produção de vinhos
exclusivamente a partir de seus próprios parreirais e baixos volumes de produção.
Agora que o negócio havia passado a fase de estruturação, a empresária buscava
convencer-se de que havia feito as escolhas certas e para isto lançou-se em um esforço de
busca aprofundada de informações sobre a estrutura da indústria e sobre como operavam seus
concorrentes. Como fruto deste esforço, Rosane reuniu os elementos a seguir para discutir
com seus colegas as diretrizes futuras da empresa.
1
2. A Indústria Vitivinícola no Mundo
A história do vinho se confunde com a própria história da humanidade e há
pesquisadores que sustentam a hipótese de que este produto era elaborado e consumido já no
período neolítico (MCGOVERN, 2003). Durante muito tempo cercado de uma aura simbólica,
e muitas vezes até religiosa, o vinho atravessou os séculos e se popularizou, transformando-se
hoje em um alimento de consumo frequente na maioria dos países desenvolvidos.
A produção mundial de vinhos nos últimos cinco anos situou-se na faixa de 26.000
milhões de litros ao ano, destacando-se como principais produtores a França, Itália, e
Espanha. Juntamente com Portugal, estes países são reconhecidos como “velho mundo
vitivinícola” e respondem por mais de 60% do volume total produzido.
Contudo, é crescente a representatividade dos países conhecidos como “novo mundo
vitivinícola”, cujos principais representantes são a Austrália, Argentina, Estados Unidos,
África do Sul e Chile. Ao contrário do “velho mundo”, onde a produção é milenar e envolta
em tradição, em grande parte destes países a produção de vinhos é um negócio como outro
qualquer, tendo como principal foco a exportação.
Ao se analisar este quadro de expansão mundial, algumas peculiaridades importantes
devem ser consideradas. De fato, como coloca Aguiar (1999a, p.25): “o vinho não é uma
mercadoria qualquer, não pode ser produzido em qualquer lugar, e deve obedecer a regras
bem mais complexas do que a simples minimização dos custos de produção. A localização
das vinhas, à semelhança de qualquer outra unidade de produção, está submetida à regra das
vantagens comparativas; cada região tem as suas e estas são bem mais importantes e
determinantes da sua imagem do que unicamente os custos de produção”.
Em essência, a implantação de uma nova empresa no setor vitivinícola implica em uma
série de considerações e desafios estratégicos a serem superados. Em que pese a existência de
baixas barreiras tecnológicas de entrada no negócio, uma nova empresa neste setor
invariavelmente terá que realizar esforços significativos para a consolidação de imagem no
mercado, para a conquista de espaço nos canais de distribuição e para o estabelecimento de
um sistema de suprimento de uvas estável, que lhe permita manter a qualidade dos vinhos de
ano para ano, como discutiremos subseqüentemente.
3. A Evolução da Indústria de Vinhos no Brasil
A introdução da atividade vitivinícola no Brasil iniciou-se com a colonização
Portuguesa no século XVI, contudo, o seu desenvolvimento atual é atribuído a chegada dos
imigrantes italianos ao RS, por volta de 1875.
Na primeira fase de desenvolvimento do setor, aproximadamente no final do século
dezenove, as uvas cultivadas restringiram-se quase que unicamente ao tipo “Vitis labrusca”,
as quais apresentaram fácil adaptação ao clima e ao solo da região (LAPOLLI, 1995).
Apesar das vantagens de adaptação, estas variedades não permitem a produção de
vinhos mais sofisticados, e conseqüentemente, de maior valor no mercado, restringindo-se aos
produtos da categoria “Vinhos de Mesa” também conhecida popularmente como “Vinhos de
Garrafão”. Pouquíssimas regiões do mundo utilizam estas uvas para vinhos e pode-se afirmar
que, embora tenham sucesso no Brasil, estes vinhos não representam o padrão internacional
em termos de preferências.
Através deste produto consolidou-se na região uma trajetória baseada na produção em
escala, em um contexto no qual a minimização dos custos de matéria prima e o estímulo à
produção de altas quantidades de uvas por hectare tornaram-se o paradigma dominante.
Uma mudança importante neste padrão ocorreu a partir de 1974, com a instalação de
empresas multinacionais na região.
2
Estas empresas, em sua maioria de origem européia e americana, ajudaram a introduzir
no mercado brasileiro vinhos baseados em variedades “Vitis Viníferas”, as quais dão origem a
produtos mais complexos em aromas e sabor, e mais alinhados com os padrões do mercado
internacional.
Estes vinhos são atualmente categorizados como “Vinhos Finos”. Estas uvas também
podem ser trabalhadas para a elaboração de Vinhos Espumantes, similares aos produzidos na
região de Champagne, na França.
Com o passar do tempo, a gradual especialização dos fatores de produção, e a
transferência de conhecimentos entre estas empresas e as firmas locais foi contribuindo para a
modernização do polo produtivo, que hoje é capaz de elaborar produtos de razoável qualidade
e sofisticação, embora ainda em volumes bastante baixos perante os padrões mundiais.
O Brasil produz atualmente uma média de 257 milhões de litros de vinho ao ano,
situando-se em 21º no ranking mundial de produtores. Por sua vez, o Rio Grande do Sul
responde por 90% da produção nacional.
O sucesso nesta indústria depende da interação entre dois elos fundamentais, os
viticultores (produtores de uvas) e as vinícolas. Sob o lado da produção de uvas existem no
RS cerca de 15.000 viticultores os quais, ano após ano, enfrentam um cenário de importantes
negociações de preço com as vinícolas e incertezas a cada safra. A zona de maior
concentração produtiva ainda fica localizada na região da serra nordeste, a cerca de 120 Km
de Porto Alegre, capital do estado.
Os principais municípios envolvidos na atividade são Bento Gonçalves, Garibaldi,
Farroupilha, Caxias do Sul, Flores da Cunha, Cotiporã, Veranópolis, Nova Pádua, Antônio
Prado e Monte Belo. Cada um, apresenta diferentes níveis de produção de uvas e, de forma
associada, também de presença de vinícolas, conforme observa-se na Figura 1.
Fonte: IBGE (2005)
Figura 1 - Produção de Uvas no RS
3
Na região da serra, a viticultura ainda é marcada por pequenas propriedades, com um
tamanho médio de 2,5 hectares dedicados ao plantio de parreirais (LAPOLLI, 1995).
Pode observar-se também uma grande área de cultivo na região da Campanha, mais
especificamente nos municípios de Santana do Livramento e Bagé, onde desenvolve-se hoje
um importante pólo de expansão da atividade (FERREIRA, 2005).
Sob o lado da produção de vinhos existem 650 vinícolas instaladas no estado, das quais
aproximadamente 20 encontram-se na metade sul.
A indústria é marcada por contrastes e diferentes graus de especialização, existindo
empresas que se dedicam apenas a vinhos de mesa, empresas focadas em vinhos finos e
espumantes, e um terceiro grupo que atua com linha ampla, elaborando os 3 tipos de produto.
Cerca de 80 % dos 257 milhões de litros anuais ainda é de vinhos de mesa e os restantes
distribuem-se em vinhos finos e espumantes (ver Tabela 1).
Tabela 1 – Distribuição de Empresas por Segmento
Segmento
Número de Empresas
% do Volume Produzido
no RS
Vinhos de Mesa
628
80 %
Vinhos Finos e Espumantes
22
30 %
Ambos os segmentos
33
-
Fonte: Instituto Brasileiro da Uva e do Vinho (IBRAVIN, 2005)
As barreiras à entrada na indústria são baixas, fazendo com que o número de empresas
cresça a cada ano. Apesar deste crescimento, no segmento de vinhos finos ainda há uma
concentração expressiva da produção em seis vinícolas, que juntas representam cerca de 70%
do total comercializado, conforme demonstra a Tabela 2.
Tabela 2 - Comercialização Vinhos Finos no Brasil 2005
Empresa
Litros -2005
% do Volume
Comercializado no Brasil
Coop. Vinícola Aurora
5.374.425
24
Almadén
4.889.046
22
Vinícola Miolo
2.647.553
12
Vinhos Salton
1.714.581
8
Casa Valduga Vinhos Finos
692.644
3
Chatêau Lacave
477.903
2
5.769.620
27
Outras 48 empresas
Cordilheira de Santana
Total
75.000
0,34
22.381.004
100
Fonte: União Brasileira de Vitivinicultura (UVIBRA, 2006)
4
4. Aspectos Mercadológicos
O mercado brasileiro ainda está em formação, uma vez que a maior parte da população
possui pouca cultura de consumo e baixo conhecimento sobre os produtos. Com freqüência,
observa-se consumidores no supermercado em grande indecisão diante de uma prateleira
cheia de opções de compra.
O consumo no país é extremamente baixo, ficando em torno de 1,8 litros per capita ao
ano, enquanto na França por exemplo, se consomem 50 litros per capita ao ano. Apesar do
baixo consumo, os vinhos importados crescem a cada dia e, a partir de 2004 passaram a
representar mais de 60% do total de vinhos finos consumidos no Brasil. Para fins de
compreensão desta dinâmica, na Tabela 3 apresenta-se a evolução das vendas de vinho no
Brasil.
Tabela 3 - Volumes de Vinho Comercializados no Brasil (Litros) - 2000 à 2005
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Vinhos de Mesa
220.689.693
221.358.508
227.379.868
217.040.287
224.795.969
270.671.067
Vinhos Finos
34.108.895
28.652.875
25.375.559
23.271.496
19.747.341
21.913.837
Espumantes
4.136.072
4.018.453
3.741.546
4.204.213
4.805.681
5.682.526
259.128.105
250.712.154
253.150.054
240.581.298
244.973.187
293.840.490
28.288.448
28.058.114
24.183.853
26.798.940
36.070.461
37.495.327
45%
49%
49%
54%
65%
63%
Total Vinhos Finos
63.397.343
56.710.989
49.559.412
50.070.436
55.817.802
59.409.164
Total Mercado
Interno (Vinhos
63.397.343
56.710.989
49.559.412
50.070.436
55.817.802
59.409.164
Total Mercado
Interno (Nacionais
Mercado Externo
287.416.553
278.770.268
277.333.907
267.380.238
281.043.648
331.335.817
Vinhos de Mesa
333.910
159.716
67.524
42.671
225.862
577.425
Vinhos Finos
86.934
48.783
56.738
21.675
137.025
392.167
Espumantes
1.278
1.400
623
27
6.428
22.698
420.844
208.499
124.262
64.346
362.887
959.599
259.548.949
250.920.653
253.274.316
240.645.644
245.336.074
294.800.089
Mercado Interno
Total
Importações
Vinhos Finos
Percentual
Total
Total Mercado
Interno e Externo
(Nacionais)
Fonte: Uvibra (2005)
Os principais países de procedência dos vinhos importados são Chile (33%), Argentina
(26,3%), Itália (15,7%) e Portugal (13,1%). Esta preferência pelos vinhos importados deve-se
a diversos fatores, mas principalmente, reflete a maior penetração destes produtos nos canais
devido a melhores estratégias de marketing e eventualmente, a busca do consumidor por
produtos com boa relação custo/benefício.
5
Aliás, esta última é uma característica frequentemente encontrada nos vinhos Chilenos e
Argentinos, dado que estes países possuem importantes vantagens produtivas.
Como resumo deste contexto, configura-se um quadro de intensificação da competição,
que exige tanto de empresas antigas quanto novas a elaboração de estratégias cada vez mais
sofisticadas. Para vinhos finos, os principais canais de comercialização são a loja na vinícola,
a venda direta e os supermercados, conforme Tabela 4 a seguir.
Tabela 4 – Principais Canais de Comercialização de Vinhos Finos
Canal
% do Volume Comercializado
na própria empresa em varejo
43,5%
na própria empresa venda direta
24,0%
supermercados
11,4%
distribuidores
13,0%
casas especializadas e delicatessens
7,6%
restaurantes
0,1%
mini mercados e bares
0,02%
outros canais
0,5%
Fonte: Fenterseifer (2003)
Usualmente classificam-se os vinhos finos em níveis hierárquicos de qualidade, os quais
delimitam faixas de preço praticadas em cada categoria, conforme ilustra a Tabela 5. Estas
categorias, embora não representem um padrão internacional permitem um entendimento das
diversas propostas de valor existentes neste negócio. No Brasil, a grande maioria das
empresas de vinhos finos atua nas categorias básico popular, básico semi-luxo e básico luxo
que juntas totalizam cerca de 70% dos volumes comercializados. As categorias premium e
superpremium, bem mais restritas, representam respectivamente 17% e 3 % dos volumes
comercializados.
Tabela 5 - Categorias de Produto x Principais Empresas
Básico
Popular
Categorias
Faixa de
Preço (R$)
min
máx
5,00
Básico
Semiluxo
Básico
Luxo
Premium
Super
Premium
Ultra
Premium
Ícone
6,00
11,00
16,00
25,00
100,00
500,00
15,00
25,00
100,00
Categorias em que participa
500,00
10,00
Empresa
Coop. Vinícola
Aurora
X
X
X
Almadén
X
X
X
Vinícola Miolo
X
X
X
X
Vinhos Salton
X
X
X
X
Casa Valduga
Vinhos Finos
X
X
X
Chateau Lacave
X
X
Cordilheira de
Santana
X
X
Fonte: Fensterseifer (2004)
6
Os vinhos premium são mais conhecidos como vinhos Reserva e os superpremium
como Grande Reserva ou Reserva Especial (Manzoni, 2004).
Faz-se importante ressaltar que, apenas 10 % das empresas de vinhos finos da serra
conseguem desenvolver produtos que são aceitos pelo mercado nestas categorias superiores e,
até o momento, não se elaboraram no país vinhos considerados como ultrapremium ou ícones.
Em essência, a distinção entre estes produtos se dá a partir da qualidade das uvas empregadas,
dos processos de vinificação e de envelhecimento.
Nos produtos da categoria “Básico”, o fornecimento de uvas deve se feito em grande
escala e normalmente são produtos que não passam por envelhecimento em barris de
carvalho. Já nos produtos das linhas premium e superpremium os vinhos são mais elaborados,
com uvas colhidas de parreirais onde há maior controle agronômico e os vinhos normalmente
passam ainda por um processo de envelhecimento e maturação em tanques, caves e barris
adequados.Estas duas últimas categorias de produtos são claramente identificadas pelas
vinícolas como posições distintas com características de comercialização específicas. O
período de maior venda dos vinhos Reserva (premium) é realizado no inverno (junho/julho) e
no final do ano (novembro/dezembro). Já para os vinhos Grande Reserva (superpremium) a
sua maior comercialização se dá nos períodos mais frios nos meses de junho e julho. Este
efeito de comercialização e diferença se deve ao fato de que, em relação ao Reserva, são
vinhos tintos mais encorpados, próprios para harmonizar com a culinária de sabor mais
acentuado e clima mais frio.
Para cada categoria em que uma empresa atuar, deverá fazer comprometimentos em
diversas áreas, estendendo-se desde sua política de suprimento de matéria-prima, até as
formas de comercialização e divulgação dos produtos. Estes aspectos são discutidos a seguir.
5. Escolhas Estratégicas no Negócio de Vinhos
Cinco áreas envolvem decisões críticas no processo de planejamento de um negócio de
vinhos, são elas: a escolha do terroir, a escolha do sistema de produção de uvas, a escolha do
grau de sofisticação tecnológica na produção, a escolha a amplitude de linha de produtos e o
desenvolvimento de uma imagem perante o consumidor .
Escolha do Terroir
O Terroir literalmente designa o "terreno" onde se localiza um vinhedo, mas o seu
sentido é muito mais amplo. Na realidade, designa as características do solo, do microclima e
do ecossistema do local, responsáveis pela qualidade do vinhedo e, conseqüentemente, pela
qualidade do vinho que ele originará.
Como coloca Tonietto (1999), no negócio do vinho cada região tem a sua tipicidade e
aptidão vitícola, que se se expressam nos seus terroirs locais. Assim ao estabelecer-se um
vinhedo, faz-se importante entender qual o potencial da região alvo, e que tipo de uvas e de
vinhos representam a melhor expressão deste potencial. Esta é uma escolha complexa, pois
envolve uma longa curva de aprendizado, experimentação e muitas vezes, erros até que se
descubra a combinação ideal de todos os elementos. Uma parreira começa a produzir a partir
de 3 anos e, até que se conheça adequadamente as peculiaridades e o potencial para vinhos,
podem decorrer vários anos ainda.
Um dos fatores adicionais que contribuem para a valorização destas diferenças é o
estabelecimento de selos de Indicação Geográfica ou de Procedência. A Indicação de
Procedência refere-se o nome geográfico do país, da cidade, da região ou da localidade que se
tenha tornado conhecido como centro de extração, produção ou fabricação de determinado
produto ou de prestação de determinado serviço.
7
Sistema de Produção de Uvas
Existem três formas principais de conduzir o processo de suprimento de uvas. A
primeira opção baseia-se em adquirir as uvas de produtores desconhecidos ou muito
heterogêneos. Esta escolha restringe a firma a poucas formas de controle sobre a qualidade,
geralmente avaliando estas uvas apenas quando já estão colhidas, e quando nenhum
procedimento maior pode ser adotado para melhorar a sua qualidade.
A segunda opção baseia-se em adquirir as uvas de produtores integrados. Esta
representa uma estratégia mais avançada de suprimento, na medida em que a firma
desenvolve acompanhamento técnico dos vinhedos e pode interferir no seu manejo. Isto
permite maior controle sobre elementos como o ponto de colheita, a produtividade dos
vinhedos e o grau de maturação fenólica (um indicador específico de qualidade das uvas),
entre diversos outros. O acompanhamento destes indicadores fornece condições para a
obtenção de uvas mais maduras e com precursores de aromas mais evoluídos, que podem, se
bem trabalhadas na cantina, originar vinhos de qualidade superior (CARRAU, 1978).
A terceira opção, a produção própria (verticalização à montante), representa o sistema
ideal do ponto de vista de controle sobre a matéria prima, na medida em que a firma
desenvolve seus próprios experimentos e uma observação mais intensiva da evolução dos
parreirais.
É uma regra de comum entendimento no mundo vitivinícola, que quanto maior a
produtividade em volume extraída de um vinhedo, menor será a qualidade das uvas.
Conforme coloca Carrau (1978), ao se realizarem práticas de “podas precoces” e “derrubada
de cachos” reduzindo a produção em volume de uma parreira, esta planta desenvolve uma
redistribuição de sua vitalidade biológica nos cachos restantes, produzindo uvas de maior
qualidade e potencial enológico. Esta é uma prática muitas vezes antieconômica, quando
analisada sob a perspectiva dos viticultores, contudo, para as vinícolas pode representar a
diferença entre ter a matéria-prima para elaborar um vinho de alta qualidade ou limitar-se a
produzir um vinho de desempenho mediano, que pode ser desenvolvido por qualquer
concorrente menos preparado.
Especificamente no RS, segundo Miele e Zylbersztajn (2005), a preocupação com a
qualidade dos vinhos está impulsionando cada vez mais vinícolas para um processo de
integração vertical ou semi-integração. Atualmente, cerca de 16 empresas do segmento de
vinhos finos atuam de forma totalmente verticalizada no estado. Para as demais, o grau médio
de utilização de uvas próprias é de 42%.
Na Serra Gaúcha as características topográficas impedem a mecanização e requerem o
uso intensivo de mão-de-obra. Dessa forma, uma prática que vem se difundindo entre as
empresas é a migração de plantio de uva para regiões da campanha e sudeste (aqui inclui a
região de Santana do Livramento) do Rio Grande do Sul. Com um topografia mais propícia à
mecanização nesta região, muitas vinícolas estão optando por integrar verticalmente a
produção de sua principal matéria-prima.
Tecnologia e Competência Enológica
O sistema de elaboração de vinhos contempla as instalações, conhecimentos tácitos e
explícitos e as tecnologias utilizadas na elaboração do vinho. Neste aspecto, a vinícola pode
estar situada em um gradiente tecnológico que se estende desde simples pipas de madeira
artesanais, até instalações completamente computadorizadas, que permitem controlar cada
etapa do processo de vinificação.
Na segunda metade do século XX, como resultado de uma série de pesquisas
desenvolvidas na Europa, foram identificados diversos aspectos críticos do processo de
vinificação até então desconhecidos. Uma das principais descobertas foi de que o mau
controle de temperaturas no processo de fermentação, que ocorre logo após as uvas serem
8
maceradas (esmagadas) e colocadas em tanques, favorece o desenvolvimento de bactérias e
leveduras indesejáveis, resultando em queda na qualidade dos vinhos (CARRAU , 1978).
Desde que este tema foi estudado, o controle de temperaturas de fermentação tem sido a
base de um salto tecnológico importante no negócio mundial do vinho.”.
As instalações de armazenamento dos vinhos são um outro fator importante. Neste
quesito, as empresas podem armazenar o produto em pipas de madeira (que podem gerar
contaminações indesejáveis), em piletas de concreto, em tanques de aço inox expostos ao
clima e em tanques de inox protegidos e com atmosfera interna inerte (o melhor sistema do
ponto de vista de proteção e conservação do produto).
As práticas de envelhecimento dos vinhos, por sua vez, são um ponto crítico e
polêmico. Vinhos de qualidade podem ou não lançar mão de envelhecimento em barris de
carvalho, e posteriormente em caves subterrâneas após engarrafados.
Todavia, na intenção de agradar um mercado consumidor entusiasta, muitas vezes
desconhecedor dos produtos, muitas empresas lançam mão de um processo de pseudoenvelhecimento, adicionando ao vinho pedaços de madeira em forma de serragem ou
pequenos blocos, denominados como “chips”. Esta técnica não adiciona ao vinho as
propriedades que um envelhecimento real proporciona, todavia, tem sido utilizada no mundo
inteiro por empresas de produção em larga escala, o que contribuiu para a sua difusão.
Estes elementos, controle de fermentação, práticas de higiene, sistemas de
armazenamento e práticas de envelhecimento constituem um roteiro orientativo fundamental
para o planejamento da estratégia tecnológica de uma empresa vinícola.
Amplitude de Linha
Partindo de estratégias tecnológicas e vitícolas adequadas, o próximo desafio a ser
enfrentado por uma empresa vinícola será a escolha adequada da sua linha de produtos. A
empresa pode optar por atuar com um escopo reduzido, limitando-se a 3 ou 4 produtos
distintos em apenas uma categoria de qualidade ou então seguir uma estratégia mais
abrangente, elaborando produtos em diversas categorias de preço e com grande variedade de
escolha para o consumidor.
De fato, esta é a estratégia adotada por muitas das grandes empresas do setor que
buscam atingir uma faixa ampla de consumidores, reforçando sua marca em diversos
segmentos e canais. Seguindo esta corrente, muitas empresas buscam atuar também no
mercado de espumantes e sucos, sendo que ambos encontram-se em franca expansão no país
(ver comercialização do espumantes na Tabela 3). Outrossim, uma estratégia com poucos
produtos voltados a nichos pode se revelar interessante sob o ponto de vista de simplificação
do processo produtivo e mercadológico, entre outros aspectos a serem considerados.
A definição da amplitude da linha implica ajustes em outras áreas da empresa. Por
exemplo, posicionar-se com poucos produtos em um segmento de preço alto exige maior
investimento em barricas de carvalho, um período maior de maturação, e também, maiores
custos com a própria uva, pois nesses casos muitas vezes “derruba-se” 50% de um parreiral.
Considerando-se que um vinho do tipo básico luxo na maioria das vezes não exige
redução da produtividade da parreira (100% de aproveitamento) e o custo da uva representa
10 % do custo industrial, bem se pode avaliar os efeitos do posicionamento de um produto.
Por sua vez, uma linha de produtos que objetiva multiplos segmentos de mercado demanda
maiores esforços em logística, tendo em vista que estas devem originar-se de parreirais com
diferentes níveis de poda.
9
Desenvolvimento de Imagem
Partindo de estratégias tecnológicas e vitícolas adequadas, o último desafio a ser
enfrentado por uma empresa vinícola será o desenvolvimento de uma imagem perante o
consumidor.
O vinho é um produto caracterizado pela seleção adversa, ou seja, o consumidor não
tem possibilidade de avaliar ex-ante ao seu consumo, a real qualidade intrínseca do produto.
No longo prazo, através da experimentação continuada, cada empresa, e cada marca
desenvolverá a sua imagem no mercado mas este é um caminho longo e muitas vezes
permeado de altos e baixos.Para a adequada formação de uma imagem positiva faz-se
necessário a manutenção de uma qualidade mínima constante nos produtos de ano para ano,
uma tarefa complexa no Brasil, em que algumas safras são boas e outras desfavoráveis.
O efeito safra ocorre em todo o mundo, mas para produtos da categoria básica, o
mercado espera um padrão mínimo, o que nem sempre é atingido satisfatoriamente na
indústria nacional. Na Tabela 6 a seguir resgata-se exemplos das estratégias seguidas por
algumas da empresas de maior destaque no setor, agregando-se ao grupo das grandes,
algumas empresas de pequeno porte.
Tabela 6 – Exemplo de Estratégias das Principais Empresas do Setor
Categorias
Volume
(Litros)
Vinhos de
Mesa
Vinhos
Finos e
Espumantes
Preço Médio
Número de
do Vinho Fino
Produtos
em garrafa de
em Linha
750 ml (R$)
Coop. Vinícola
Aurora
5.374.425
Sim
Sim
21
11,96
Almadén
4.889.046
Não
Sim
14
11,00
Vinícola
Miolo
2.647.553
Não
Sim
15
16,88
Vinhos Salton
1.714.581
Sim
Sim
13
12,65
Casa Valduga
692.644
Não
Sim
27
20,02
Chatêau
Lacave
477.903
Sim
Sim
15
12,00
Angheben
50.000
Não
Sim
7
18,25
Milantino
15.000
Não
Sim
5
16,50
Dom Laurindo
120.000
Não
Sim
10
23,56
Principais Canais
de
Comercialização
supermercados
minimercados
distribuidores
varejo próprio
supermercados
minimercados
supermercados
restaurantes
casas de vinho
varejo próprio
supermercados
distribuidores,
minimercados
varejo próprio
restaurantes
delicatessens
casas de vinho
varejo próprio
supermercados
distribuidores,
minimercados
varejo próprio
delicatessens,
casas de vinho
varejo próprio
casas de vinho
restaurantes
varejo próprio
casas de vinho
restaurantes
Fonte: Fensterseifer (2004)
10
Grandes empresas como a Cooperativa Aurora possuem uma linha muito ampla de
produtos, atendendo vários segmentos de preço. Com base na tecnologia adquirida estas
empresas aproveitam economias de escopo conseguindo preços competitivos mesmo em seus
produtos top de linha. Outras, como a Pernod Ricard focam-se em produtos mais específicos,
buscando uma estratégia de ampla cobertura de mercado.
A Vinícola Miolo que pode ser considerada a empresa de maior sucesso no segmento
de vinhos finos, opta por uma linha ampla mas focalizada exclusivamente em qualidade,
mesmo que atuando em vários segmentos de preço. De fato, o portfólio amplo, com produtos
de grande volume de vendas, permite sustentar as inovações que a empresa aplica em seus
vinhos top de linha. Para manter sua escala de produção a empresa baseia-se em suprimento
de 50% de uvas próprias e o restante de produtores integrados aos quais ela dá
acompanhamento. Esta também é a estratégia seguida pela Salton no negócio de vinhos finos,
uma outra gigante do setor. Atuando também em vinhos populares na faixa mais baixa de
preço, sucos e espumantes, esta empresa elabora produtos que atingem a categoria premium,
sendo reconhecidos por sua qualidade. Além desses produtos, a Salton produz também
conhaque, representando aproximadamente 35% de seu faturamento.
Muitas empresas de pequeno porte como Dom Laurindo, Milantino e Angheben
elaboram produtos de alta qualidade, mas baseiam suas estratégias de venda em grande parte
no varejo da vinícola, capitalizando os atrativos da região da serra. Com efeito, quando um
turista assiste à uma apresentação do produto pelo próprio dono da empresa, torna-se mais
fácil explicar a proposta de valor ali desenvolvida e portanto, consolidar um espaço no
mercado de produtos premium e super-premium.
6. A Empresa Cordilheira de Santana
A Vitivinícola Cordilheira de Santana está localizada na região de Palomas no
município de livramento, Estado do Rio Grande do Sul. A empresa foi criada em 2000 pelos
executivos Rosana Wagner, e Gladistão Omizolo, ambos com formação na área de enologia e
larga experiência no setor, desenvolvida ao longo de anos em cargos de diretoria na empresa
Pernod Ricard, que no Brasil controla as Vinícolas Almadén e a Forestier,
Rosana é filha de Güinter Wagner e Ilse Wagner. Ilse por sua vez, é filha do fundador
da empresa de bebidas Fruki que está localizada em Lajeado. A Fruki possui significativa
participação no mercado do Rio Grande do Sul. O tio de Rosana, Nelson Eghers é o atual
presidente das bebidas Fruki. Güinter é um empresário muito bem sucedido, atua a partir na
cidade de Estrela do Rio Grande do Sul e desenvolve diversos negócios ao mesmo tempo.
Esta breve descrição faz-se importante para referir a cultura empreendedora da família, a qual
será um elemento de suporte à implantação da empresa.
As Escolhas Estratégicas na Cordilheira de Santana
A empresa Cordilheira de Santana tem por filosofia maior a elaboração de vinhos de
alta qualidade, posicionados na faixa de R$40,00 a garrafa.
Mesmo tendo sido criada em 2000, houve uma fase de preparação sendo que, em 2005
ocorreu o lançamento de seus primeiros vinhos.
Para implantação dos vinhedos foi eleita a região de Palomas que está localizada no
município de Santana do Livramento, à uma altitude média de 200m e a 31% de latitude sul.
A topografia de Palomas caracteriza-se por coxilhas com suaves ondulações o que
permite uma excelente disposição dos cachos a luz solar e uma fácil mecanização da
produção. O solo e o clima da região é bastante adequado ao desenvolvimento das videiras
favorecendo a produção de frutos com alta concentração de aromas e substâncias influentes na
qualidade do vinho. Quanto ao suprimento de uvas a empresa opera com um sistema
11
totalmente integrado, ao contrário de muitas vinícolas concorrentes, que compram as uvas de
produtores independentes. A área total da empresa com videiras, que foram plantadas a partir
de 2000, é de 25 hectares, ocorrendo em 2005 o lançamento dos produtos da empresa no
mercado.
Na medida em que a empresa possui seus próprios parreirais, é possível controlar a
qualidade do fluxo de fornecimento e uvas. Como prática adicional, porém não menos
importante, a empresa tem utilizado um sistema amplo de poda que descarta
aproximadamente 50% das uvas o que aumenta os custos porém, permite maior qualidade.
No aspecto tecnológico, a empresa buscou equipamentos de última geração como
tanques de aço com controle de temperatura, desengaçadeiras (equipamento para separação
das uvas e cachos), prensas pneumáticas (equipamento para esmagamento das uvas), filtros,
sistema de remontagem automático e computadorizado (equipamento para movimentação do
mosto de uvas esmagadas) e barricas de carvalho para envelhecimento dos vinhos.
Atualmente são elaborados quatro tipos de vinhos: vinhos brancos reserva especial
Chardonnay e Gewürstraminer e os tintos reserva especial Cabernet Sauvignon e Merlot. Os
volumes são limitados à 100.000 garrafas ao ano, que representam 75.000 litros.
Por fim, quanto à estratégia de lançamento dos produtos e consolidação de marca a
empresa está apostando principalmente no desenvolvimento de degustações junto a
formadores de opinião, tendo recebido elogios em programa do especialista Renato Machado
que experimentou seus produtos em reunião-almoço com os empresários. Nesta linha de ação,
seus vinhos foram recentemente classificados com grande destaque entre os produtos
nacionais, em avaliação realizada pela Gula (GULA, 2007), uma conceituada revista de
gastronomia. Estas citações refletiram-se temporariamente nas vendas A colocação dos
produtos tem como foco principal as delicatessens e restaurantes, uma vez que sua escala de
produção é relativamente baixa.
Conjugando os vários elementos apresentados, busca-se na Figura 2 a seguir sintetizar
os principais fundamentos da estratégia da empresa estudada segundo estas dimensões.
Competência
enológica
Escolha do
terroir
Verticalização da
produção de uvas
Sistemas de
plantio
privilegiados
Produção em
pequena escala
Vitivinícola
Cordilheira de Santana
Escolhas
Estratégicas
Envelhecimento
em barris de
carvalho
Especialização
total em vinhos
finos
Capital de
relacionamentos
com o mercado
Competências
Mercadológicas
Venda em
Delicatessens
Figura 2 – Principais Escolhas Estratégicas da Vinícola Cordilheira de Santana
Estas escolhas primam pela busca de qualidade, contudo, diante da dinâmica de
mercado podem representar uma proposta de difícil sustentação, forçando a empresa a
mudanças ao longo do tempo.
12
Esta resposta não é possível no presente, apenas a observação dos resultados dirá se a
estratégia foi acertada. De toda forma as vendas não vêm atingindo o previsto levando à
empresária a importantes reflexões, apresentadas a seguir.
7. Agenda
Com base nas informações levantadas, Rosane programou reunir-se com Gladistão e
com o gerente de vendas, na última terça feira de fevereiro, para discutir diretrizes da empresa
para o ano. Antecipadamente enviou aos mesmos uma agenda para orientação e debate,
ressaltando, entretanto, que outras questões também poderiam ser discutidas.
•
Como fazer os clientes compreenderem o valor do seu produto?
•
Deveria baixar preço nesta fase inicial? Ou manter a proposta original?
•
Como formar a imagem de sua marca atuando em poucos canais?
•
Deveria planejar novas formas de comercialização?
•
Como superar a desvantagem turística e perda de oportunidades promocionais em
relação aos concorrentes do Vale dos Vinhedos, situados na serra gaúcha?
•
A linha restrita de produtos é mais vantajosa?
•
Ou deveria ampliar o leque de opções ao consumidor atuando em várias faixas de
preço?
•
Quais os prós e os contras?
•
Deveria entrar no negócio de espumantes?
•
Caso positivo que vantagens isto traria?
8. Objetivos do Caso
O caso busca fazer com que o aluno entenda a estrutura da indústria e seu impacto no
posicionamento estratégico. Complementarmente, busca-se trazer à discussão elementos
centrais da formulação estratégica, quais sejam: tipo de vantagem a ser perseguida e, de forma
associada, o escopo competitivo, no que diz respeito à amplitude da linha de produtos e o grau
de integração vertical a ser adotado. Discute-se ainda uma questão central na literatura
contemporânea de marketing, que é como criar e passar valor ao cliente. A idéia de passar
valor deve ser discutida com base no uso dos instrumentos clássicos do composto de
marketing quais sejam: produto, preço, promoção e distribuição.
9. Utilização Recomendada
O caso pode ser utilizado em cursos de graduação e pós-graduação de estratégia e
marketing. Ele traz à discussão, questões relevantes quanto a implantação de um negócio, à
estratégia de produtos e mercados, à inovação e à integração. Nos cursos de marketing, o seu
foco pode estar dirigido para a questão de criação e comunicação de valor. Em estratégia pode
ainda ser analisada a questão dos objetivos quanto ao crescimento empresarial e ao porte que
a organização pretende ter.
13
10. Referências
AGUIAR, F.B. A Internacionalização do Mercado Vitivinícola. In: IX Congresso Brasileiro
de Viticultura e Enologia, 1999, Bento Gonçalves. Anais...Bento Gonçalves [s.n.], 1999,
p.25-30.
CARRAU, J. L (Coord.). Novos enfoques em microbiologia enológica. Caxias do Sul:
Universidade de Caxias do Sul, 1978.
COPAT, L. Considerações técnicas sobre a elaboração de vinhos. Bento Gonçalves, 10
fev. 2006. Entrevista pessoal.
FENSTERSEIFER, J. E. Estudo de Competitividade do Setor Vitivinícola. Relatório de
Pesquisa CNPQ, 2004.
FERREIRA, F.G. Estratégias de Produção das Empresas Vitivinícolas da Serra Gaúcha
Investidoras em Vitivinicultura na Metade Sul do Rio Grande do Sul. 2005. Dissertação
(Mestrado em Agronegócios) – Centro de Estudos e Pesquisa em Agronegócios, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2005.
GULA. Revista Gula Especial Vinhos, p. 94, [s.n.], R.J., janeiro de 2006.
IBGE. Produção Agrícola Municipal. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/ pam/2004/default.shtm>. Acesso em: 10
mar.2005.
IBRAVIN – Cadastro Vitivinícola do RS. Bento Gonçalves: [s.n.], 2005.
LAPOLLI, J. M.; MELLO, L. M. R. de; TRARBACH, C. A Competitividade da
vitivinicultura brasileira: análise setorial e programa de ação com destaque para o Rio
Grande do Sul. Porto Alegre: BANRISUL/ EMBRAPA-CNPUV/SEBRAE, 1995. 200p.
MANZONI, Rosalice. Comercialização de vinhos finos “top de linha” nas vinícolas de
Bento Gonçalves. Trabalho de conclusão do curso de MBA em Marketing. Faculdade
Cenecista de Bento Gonçalves, 2004.
MCGOVERN P. E. Ancient wine: The scientific search for the origins of viniculture.
Princeton - NJ: Princeton University, 2003.
MIELE, Marcelo; ZYLBERSZTAJN, Décio. Coordenação e desempenho da transação entre
viticultores e vinícolas na serra gaúcha. Revista de Administração – RAUSP, São Paulo, v.
40, n. 4, p. 330-341, 2005.
TONIETTO, J. and CARBONNEAU, A., “Análise Mundial do Clima das Regiões Vitícolas e
de sua Influência sobre a Tipicidade dos Vinhos”, Anais do IX Congresso Brasileiro de
Viticultura e Enologia, Bento Gonçalves, Brazil, [s.n.], 1999.
UVIBRA. União Brasileira de Vinícolas. Dados Estatísticos. Disponível em:
<http://www.uvibra.com.br >. Acesso em 10 maio de 2006.
14