UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
ANÁLISE MERCADOLÓGICA EM SAÚDE
SUPLEMENTAR: O DESAFIO DAS EMPRESAS
DE AUTOGESTÃO NÃO-PATROCINADAS
Por: Hamilton Paiva de Barros
Orientador:
Prof. Dr. Clovis Ricardo Montenegro de Lima
Rio de Janeiro
2004
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
ANÁLISE MERCADOLÓGICA EM SAÚDE
SUPLEMENTAR: O DESAFIO DAS EMPRESAS
DE AUTOGESTÃO NÃO-PATROCINADAS
Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes,
como condição prévia para a conclusão do curso de Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Administração em Saúde.
Por: Hamilton Paiva de Barros.
AGRADECIMENTOS
Ao Corpo Docente do Projeto “A Vez do Mestre”, em especial ao Prof.
Dr. Clóvis Montenegro de Lima e ao Prof. Paulo César Melo da Cunha;
ao Superintendente Executivo Geral da Caberj, Dr. Haroldo Aquino
Filho; ao Superintendente Técnico Dr. José Paulo Macedo e ao Dr.
Carlos Alberto da Costa, pelo incentivo à preparação deste trabalho..
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado à Nilma, minha mulher, com quem tudo
começou; ao Rafael e à Mariana, meus filhos, que são a razão
da minha existência e que tornam tudo possível com um simples sorriso.
Aos meus pais, que permanecem como minhas referências na vida.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1
A ESTRUTURA DA REGULAÇÃO DA SAÚDE: BASES HISTÓRICAS E
JURÍDICAS....................................................................................................................4
CAPÍTULO 2
A REGULAMENTAÇÃO DA ASSISTÊNCIA SUPLEMENTAR À SAÚDE
NO BRASIL...................................................................................................................15
CAPÍTULO 3
ANÁLISE AMBIENTAL: O SEGMENTO ESTRATÉGICO DAS
AUTOGESTÕES...........................................................................................................30
CAPÍTULO 4
ANÁLISE ESTRUTURAL............................................................................................41
CAPÍTULO 5
ANÁLISE DA EMPRESA.............................................................................................58
CAPÍTULO 6
ANÁLISE DE UMA EMPRESA DE AUTOGESTÃO NÃO-PATROCINADA..........42
CONCLUSÃO.................................................................................................................97
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................99
INTRODUÇÃO
As empresas operadoras de planos de saúde, na modalidade de autogestão, diferenciam-se,
na indústria da saúde suplementar no Brasil, não apenas pelo seu caráter fechado, mas,
também, pelo patamar de qualidade dos seus produtos; genericamente, as coberturas
oferecidas ultrapassam os limites estabelecidos em lei, enquanto que o número de
credenciados é, na maioria dos casos, superior às necessidades, sob o aspecto técnico.
Dentre elas, a maioria conta, ainda, com o patrocínio financeiro das entidades das quais se
originaram, o que lhes propicia confortável situação financeira, que vem em adição à
ausência de competitividade que define o segmento estratégico a que pertencem. Outras,
porém, tiveram seus patrocínios suprimidos, o que as conduziu a uma situação não prevista,
qual seja, a de se verem obrigadas a buscar alternativas que lhes possibilitem sobreviver.
Todas essas empresas possuem pontos em comum: suas carteiras são compostas de pessoas
oriundas das entidades originais e, portanto, apresentam elevada faixa etária, reposição
insuficiente e crescimento da carteira de risco, o que incrementa o custo assistencial. Tais
problemas assumem uma feição mais grave, no caso daquelas organizações que não mais
possuem patrocínio financeiro; estas, além de vivenciarem os fatores comuns, defrontam-se
com a ameaça, iminente, da insolvência, trazida pela dificuldade de suficiência ou de
integralização da receita, situação para a qual não foram, filosófica e estruturalmente,
constituídas.
Nesse contexto, as autogestões não-patrocinadas encontram-se em pleno enfrentamento
com seu primeiro e maior desafio: o que mudar? Como viabilizar a mudança? Como
desfazer o paradigma do conforto da situação não-competitiva e adquirir vantagens para
competir? Como alcançar a sobrevivência e a perenização?
Tais são as questões a serem respondidas. À semelhança do Enigma da Esfinge, as
respostas têm que ser encontradas, sem mais delongas.
E este é o propósito deste trabalho; a partir da conceituação do cenário, analisa-se o
ambiente, a indústria das autogestões e, tomando-se como modelo uma empresa de
autogestão não-patrocinada bem sucedida, é delineado um modelo de estratégia e de ações
a ela correlacionadas.
A partir da vigência da Regulamentação, instrumentalizada pela Lei nº 9656, de 1998, cujo
impacto incidiu, principalmente, sobre as operadoras de planos de saúde da modalidade de
medicina de grupo, o cenário da saúde suplementar, no Brasil, sofreu significativa
transformação, com a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), instituída no ano seguinte
ao da lei, passando a desempenhar o papel de agente equilibrador do mercado, de forma
assimétrica, com o consumidor, a parte mais fraca na relação comercial, recebendo as devidas
garantias de assistência, mediante pagamento das contraprestações pactuadas.
Entretanto, o panorama poucas alterações sofreu, quanto às empresas de autogestão. Possuidoras
de patrocínio financeiro, que emanava das entidades originárias, desfrutavam de invejável
situação e detendo carteiras fechadas, essas organizações mantinham-se ao largo das novas
circunstâncias. Mas as adaptações que as empresas de medicina de grupo, as cooperativas de
trabalho médico e, mesmo, as seguradoras que comercializavam seguros-saúde viram-se
obrigadas a desenvolver, tornaram- nas aptas, as que permaneceram no mercado, a enfrentar os
novos desafios de um mercado regulamentado.
Paradoxalmente, as autogestoras, na atualidade, vivenciam graves ameaças à sua saúde
financeira. Acomodadas ao conforto da não-competição, defrontam-se com a iminência de uma
situação autofágica: seus déficits operacionais, caso sejam superiores ao percentual de reajuste
concedido pela ANS, permanecem como prejuízo, vez que a Agência não reconhece as
alterações de custo decorrentes das faixas etárias mais avançadas; as recentes alterações nas
faixas etárias, apresentadas pela Agência reguladora, deixam entrever a intenção de que a
população mais jovem sustente os custos assistenciais emanados da população mais idosa, que
tem custos cerca de oito vezes superiores aos das primeiras faixas, mas não dizem se a população
jovem terá recursos para pagar planos mais caros, como os das autogestões; finalmente, a
elevada receita per capita das autogestoras deve-se, em última instância, às altas
contraprestações pagas por uma carteira idosa.
A estes fatos adita-se um forte incremento nos custos assistenciais que, por si só, representa um
prejuízo de significativas proporções para as operadoras nas modalidades de medicina de
grupo, cooperativas médicas e para as seguradoras, fazendo-se ainda mais grave nas
autogestões, mormente naquelas que perderam seus patrocínios, onde alcançam mo patamar
não inferior a 20%, na medida em que ocorrem paralelamente ao envelhecimento e diminuição
das suas carteiras, aos quais alia-se reposição sempre muito abaixo do que seria necessário para
que se alcançasse o ponto de equilíbrio.
O conjunto dessas circunstâncias conduziu as autogestoras não-patrocinadas a uma condição
sem paralelo nas suas histórias: hoje, essas empresas vivem a contingência de buscarem novas
fontes de renda, para que possam continuar a cumprir o papel social para o qual, originalmente,
foram concebidas.
Discute-se, neste trabalho, as alternativas para que sobrevivam e se tornem perenes; a partir
dos fundamentos históricos e jurídicos, procede-se à análise do cenário, continua-se com a
análise estrutural para que se atinja a análise da empresa, e conclui- se com a análise de uma
operadora na modalidade de autogestão não-patrocinada que vem apresentando uma história
de sucesso baseado no planejamento e na capacidade de inovar, o que, talvez, forneça um
modelo a ser seguido.
1. A ESTRUTURA DA REGULAÇÃO DA SAÚDE:
BASES HISTÓRICAS E JURÍDICAS
Classicamente, em referência ao Estado de Direito, são reconhecidas duas funções para a
Constituição: legitimar e limitar o poder do Estado. A legitimação do poder dá-se através
da transferência de competências da sociedade para o Estado, enquanto a limitação
significa que as ações do Estado restringem-se ao que reza a constituição.
O Estado Liberal, ou Estado da Liberdade, originado pela revolução Francesa, preconiza
não apenas a soberania popular e a separação das funções do Estado, como a liberdade
econômica; o Estado não intervém na Economia, que funcionaria movida pela mão
invisível do mercado. Ao Estado compete promover e zelar pelo bem-estar, assegurando a
liberdade externa e a segurança individual, internamente. O indivíduo, livre, buscaria suas
próprias alternativas para a conquista do seu bem-estar, núcleo do bem-estar coletivo.
O Estado Liberal faz a apologia da livre iniciativa econômica privada e da economia de
mercado, com a conseqüente exclusão da iniciativa econômica estatal. A transição de bens
dá-se na base da livre concorrência, com o Estado exercendo a simples função de
policiamento e manutenção dessa estrutura; não deixa, portanto, de existir, caso em que
poderia advir o Anarquismo, mas têm âmbito de ação restrito. A justiça social é limitada,
no Estado Liberal, aos conceitos vagos de caridade e fraternidade.
Pode-se afirmar, a partir de tal estruturação, que a caracterização do modelo jurídico do
Estado Liberal assenta em dois postulados essenciais: a separação absoluta entre o direito
público e o direito privado e o predomínio da vontade privada na esfera econômica. A
sociedade civil é a detentora do poder econômico e o Estado permanece como garantidor
do desenvolvimento autônomo da sociedade civil
Assim, o Estado liberal é definido a partir de três características básicas, a saber: a)
liberdade de iniciativa, significando que à sociedade cabe a produção da riqueza, sem
ingerência estatal; b) propriedade privada, isto é, o direito de usar, fruir e dispor da
propriedade conforme livre vontade do seu titular; c) autonomia da vontade, referente à
liberdade para contratar. A igualdade entre todos é, sabidamente, utópica; entretanto,
existindo ainda que apenas conceitualmente, torna contraditória a menção de defesa da
concorrência e/ou do consumidor. Por outro lado, como efeito colateral, a não interferência
do Estado na Economia traz consigo, inevitavelmente, o abuso. Devido a essas razões,
advém, cedo ou tarde, a comercialização de produtos com ausência de critérios de preço,
qualidade e quantidade, oferecido ao povo que, por sua vez, não tem alternativa; quanto à
propriedade, bastava, ao titular, invocar o seu título de domínio. A autonomia contratual,
por outro lado, ensejou, principalmente após a Revolução Industrial, exploração da força de
trabalho sem direitos ao indivíduo, quanto ao descanso, férias, salário mínimo, condições
insalubres ou perigosas de trabalho. Esta era a vasta maioria, espoliada pela carga
excessiva, péssimas condições de trabalho e remuneração insuficiente, fatores que,
inexoravelmente, ocasionaram debilitação das condições físicas do trabalhador, por falta de
adequada alimentação e descanso.
Com o tempo, portanto, o Liberalismo gerou o acúmulo de desajustes sistêmicos, com
crescente concentração econômica, cujos fluxos, afluentes, terminaram por originar as
corporações empresariais. Na maioria dos Estados, à exceção da França e da Inglaterra, a
situação permanecia, com alto grau de desajustamento, principalmente após a Revolução
Industrial do séc. XIX, graças ao desnivelamento das classes e à miséria crescente, o que se
tornou insustentável no início do séc. XX.
Alternativas passaram a ser buscadas, para que se contrapusessem ao Liberalismo que,
paradoxalmente, tornara-se opressor; graves crises econômicas ocorreram, com
desemprego maciço, desde a Revolução de Paris, em 1848, quando se estabeleceram
compromissos entre os empregadores e as associações do movimento obreiro francês, com
imediata repercussão nas organizações empresariais.
Tais instituições viriam a inibir os primados do Liberalismo puro, de Adam Smith, quais
sejam, a livre concorrência e a livre iniciativa. O mercado, dito aberto a todos os que dele
quisessem participar, na verdade passou a excluir a maioria, que não detinha condições
materiais suficientes, restando uma minoria que, entretanto, o controlava, por deter os
meios de produção, isto é, as propriedades agrícolas e industriais. Em virtude da
impossibilidade de perpetuação da exclusão social da minoria e do surgimento dos
movimentos trabalhistas, o cenário histórico sofreu profundas modificações; Poe exemplo,
a tendência de se considerar o Direito do Trabalho como um dos direitos fundamentais
começou, nesse tempo, a prosperar.
Na Inglaterra, esse movimento dos trabalhadores surgira na década de 1830 antecedendo,
portanto o movimento francês. Com ele, iniciou-se o alvorecer do Estado Democrático,
trazendo crescente participação popular nos processos de produção, no domínio econômico
e, conseqüentemente, na vida política nacional. Os empregados não mais constituíam uma
simples massa com força de trabalho, mas uma classe possuidora de certo poder decisório.
Porém, devido à confluência de muitos e importantes fatores, as conseqüências dos
movimentos trabalhistas, ocorridos na França e na Inglaterra, não adquiriram amplitude que
os tornasse de âmbito mundial.
O Estado Socialista surgiu como decorrência da intolerância aos abusos do Estado Liberal,
passando a prevalecer a negativa aos postulados daquela forma estatal: a iniciativa
econômica era do Estado, a quem caberia o papel de produtor de riqueza para redistribuição
para a sociedade; assim sendo, cabia ao Estado produzir ou designar o que podia ser
produzido e em que condições. A propriedade dos meios de produção cabia ao Estado, e
surgiu o dirigismo contratual, fase embrionária do Direito do trabalho, garantindo direitos
mínimos ao contrato de mão de obra a favor da parte mais fraca. No Estado Socialista,
tanto quanto no Estado Liberal, não cabe falar em defesa da concorrência ou do
consumidor, vez que a economia era planificada e ao próprio Estado cabia o papel de
fornecedor de bens ou serviços, desestimulando a competição.
Por não oportunizar a competição, no entanto, o modelo socialista não logrou êxito;
fundamentalmente, havia um único fornecedor, o Estado, ao qual todo o mercado se
curvava. Sendo, a propriedade privada, considerada apropriação indébita do bem comum,
todos os recursos eram direcionados às necessidades do Estado, em detrimento da
qualidade. Esse quadro teve, como um dos seus exemplos emblemáticos, a grande
dificuldade de adaptação social, política e tecnológica que ocorreu quando da fusão da
antiga Alemanha Oriental com a Alemanha Ocidental, simbolizada por um dos quadros
mais marcantes do séc. XX, qual seja, a queda do Muro de Berlin.
Assim sendo, desponta a competição, como o meio mais adequado, até este momento da
História, como a melhor forma de aprimoramento da produção, ao ensejar oportunidades de
confronto em termos de qualidade, quantidade e preço.
Movido por tal necessidade, surge o Estado de Bem- Estar (Welfare State), como um
modelo intermediário entre aquelas formas de representação; em relação aos pressupostos
iniciais do Estado Liberal, o Welfare State assim se apresenta:
a) É reconhecida a livre iniciativa, reservado ao Estado o poder de intervenção na
economia, nos casos de relevante interesse social ou de condições imperativas à
segurança nacional. Esta prerrogativa está presente na Constituição Federal, em seu art.
173. que reza: “Ressalvados os casos previstos nesta Constituição, a exploração direta
de atividade econômica pelo Estado só será permitida quando necessária aos
imperativos de segurança nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme definido
em lei (EC nº 19/98)”. Em relação aos abusos do poder econômico, o mesmo art., em
seu parágrafo 4º, prescreve que: “A lei reprimirá o abuso do poder econômico que vise
à dominação dos mercados, à eliminação da concorrência e ao aumento arbitrário dos
lucros”, conquanto preveja a responsabilidade dos dirigentes das pessoas jurídicas, o
que se faz expresso no parágrafo 5º do mesmo art. 173: “A lei, sem prejuízo da
responsabilidade individual dos dirigentes da pessoa jurídica, estabelecerá a
responsabilidade desta, sujeitando-a às punições compatíveis co sua natureza, nos atos
praticados contra a ordem econômica e financeira e contra a economia popular”.
b) É reconhecida a propriedade privada, conquanto permaneça sujeita a uma função
social, cabendo ao estado intervir para preservar tal função, representada pelas
limitações de que seja o agente.
c) É reconhecida a autonomia da vontade, contanto que ocorra em condições de
equilíbrio; na falta deste, o Estado intervirá, para reequilibrar as relações em favor da
parte mais fraca (intelectualmente falando, invocando-se o Direito do Consumidor;
economicamente falando, o Direito do trabalho). Em relação à autonomia da vontade é
que se nota a maior mudança sofrida pelo Estado Liberal no que concerne ao segmento
de saúde suplementar, quando a intervenção do Estado incide sobre os contratos de
comercialização de planos de saúde.
O Estado Social, ou de Bem- Estar Social ou, ainda, Estado Providência, com a
constitucionalização da ordem econômica, determinou a origem do Estado como, também,
um agente econômico, com seu poder-dever de intervir passando a abranger o espectro
muito mais amplo, desde mero limite à liberdade individual a instrumento de Justiça Social.
A esse novo sistema, que se distinguia pela confluência de princípios liberais e socialistas,
deu-se o nome de Neoliberalismo ou Neocapitalismo. Importante se torna notar que a
intensidade de participação e de ingerência do Estado no domínio econômico é variável,
bem como sua determinação qualitativa e quantitativa; há, destarte, diferentes modelos
neoliberais nos diversos países que os adotam.
Para ensejar a perpetuação da ideologia liberal, recorre-se à intervenção estatal através da
regulamentação do mercado, de forma a mantê- lo vivo, e à conseqüente ampliação dos
Direitos Fundamentais, neles incluídos os Direitos Sociais referentes aos trabalhadores.
Então, percebe-se que as conquistas realizadas pelos franceses e ingleses, a partir da
primeira metade do séc, XIX, somente no início do século passado expandem-se com
abrangência mundial, através de compromissos, tratados e convenções, isto é, através de
disposições garantidoras dos direitos das classes menos favorecidas; concretizadas,
inicialmente de forma esparsa, tais garantias vêm a ser consubstanciadas em uma única lei,
a Constituição.
A primeira Constituição Social foi elaborada no México, em 1917, decorrente da
Revolução Mexicana de 1910. A segunda foi a Constituição de Weimar, na Alemanha, em
1919 havendo, em ambas, clara preocupação com a disposição dos direitos sociais e
econômicos.
Um bom exemplo da positivação constitucional das concepções jurídicas que haviam
nascido durante a Revolução Francesa, é a inclusão, na Constituição de Weimar, da
autogestão e da participação dos trabalhadores na direção das fábricas.
Passa-se, desta forma, através da Constituição, de um Estado formal para um Estado
material, com as Cartas Magnas expressando direitos e deveres, necessários para a garantia
do exercício das exigências coletivas de mudança, advindas daquela nova realidade.
Assim, o Estado do Bem-Estar assumiu muitas competências, trazendo consigo inúmeros
juízos e estruturas sobre os conceitos jurídicos indeterminados de “relevante interesse
coletivo”, “imperativo de segurança nacional” e “serviços públicos”; conquanto excepcione
a livre iniciativa, não logra ostentar condições financeiras de se manter.
Nesse contexto, aparece o Estado Regulador, cujo objetivo é transferir competências de
execução desses interesses para a sociedade, personificada, por exemplo, nas organizações
sociais e de utilidade pública e, em relação à iniciativa privada, por meio de privatizações,
concessões e terceirizações. As transferências de execução, no Estado Regulador, são
obedientes a diretrizes, o que configura a regulação. Em termos técnicos, dentro das tarefas
de planejamento, execução e fiscalização (controle), ao Estado caberá efetivar as
prescrições do planejamento e da fiscalização, cometendo-se ao particular a execução das
ações com interesse geral ou coletivo.
Cabe, a esta altura, fazer-se a distinção entre usuário e consumidor, por um lado, e entre
regular e regulamentar, por outro.
A Norma 22 do Código de Defesa do Consumidor, em paralelo com a Constituição
Federal, distinguiu o usuário do consumidor, definindo o primeiro como aquele que recorre
aos serviços públicos e, o segundo, como aquele que se utiliza de serviços prestados por
particulares.
Por outro lado, regular significa estabelecer regras, independentemente de quem as edite,
seja o Legislativo ou o Executivo, ainda que por meio de órgãos da Administração direta
ou entidades da Administração indireta; evidentemente, esse vocábulo abrange a definição
de regulamentar, que também significa ditar regras, mas, no Direito brasileiro, como
competência exclusiva do Poder Executivo, sendo competência indelegável do seu Chefe
(CF, art. 84, IV).
Torna-se necessário, igualmente, dizer que a regulamentação é política, ao passo que a
tendência da regulação é técnica. A regulação, na medida em que tem por objetivo a
eficiência, constitui-se em importante instrumento de criação, correção ou organização de
um mercado, com defesa da concorrência e do consumidor, procurando ponderar e
maximizar os interesses envolvidos. A defesa da concorrência é resultante da inexistência
de um mercado perfeito ou, em economia, concorrência perfeita, enquanto que a defesa do
consumidor faz-se justificar pela necessidade de proteção da parte mais fraca na relação
contratual, ao Estado cabendo, portanto, estabelecer regras que conduzam ao equilíbrio
dessa relação, tendo-se que a fraqueza mencionada não é de caráter econômico, mas de
informação: o fornecedor conhece melhor o produto que o consumidor. Desses princípios,
aliás, surge a Lei da Defesa da Concorrência (Lei nº 8.884, de 11 de junho de 1994) e o
Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990).
A atividade regulatória, traduzindo-se na implementação de uma política pública com
objetivos específicos, representa a concretização dos interesses do Estado e, portanto, da
coletividade, tem como instrumentos as Agências Reguladoras; no ordenamento
econômico, a regulação vai em busca do incentivo e da preservação das condições de
competição ou, quando esta não seja possível, da minimização dos efeitos negativos do
mercado dominado, monopolizado ou oligopolizado, enquanto que, em referência ao
ordenamento social, objetiva os bens e serviços indispensáveis à preservação da dignidade
da pessoa humana e ao desenvolvimento da sociedade. Deve ser compreendido que a
preservação da competitividade e a prevenção dos interesses em tensão é um dos principais
aspectos técnicos da regulação. Nesse sentido, o processo de regulação significa
necessidade de formulação de orientações, definição e operacionalização das regras,
implementação, aplicação e controle, com aplicação de sanções aos transgressores, o que
justifica a autonomia dada às Agências Reguladoras.
O advento das Agências Reguladoras, como expressão da incapacidade material e
financeira do Estado em prover as necessidades gerais da sociedade, não ocorreu sem
sobressaltos; ao contrário, para muitos, o que deveria prevalecer seria a premissa contrária
aos princípios neoliberais, com o Estado assumindo um objetivo redistributivo, pelo qual o
importante é a relevância social na atividade, o que faz com que ela não possa ser prestada
pelos particulares, cuja mentalidade individualista não pode ser mudado por qualquer
regime de direito público. Nesta visão, o setor de saúde não é regulamentável; o Estado
deve prestar diretamente o serviço.
Entretanto, a própria Constituição de 1988 reconhece a impossibilidade de oferecimento
dos serviços de saúde pública à totalidade da população, em condições de regularidade,
atualidade, cortesia, eficiência e gratuidade ou modicidade de custos abrindo, à iniciativa
privada a possibilidade de atuação em caráter complementar, nos termos do art. 199, que
assim preconiza e dá limites a essa iniciativa:
Art. 199. A assistência à saúde é livre à iniciativa privada.
§ 1º As instituições privadas poderão participar de forma complementar do
sistema único de saúde, segundo diretrizes deste, mediante contrato de direito público ou
convênio, tendo preferência as entidades filantrópicas e as sem fins lucrativos.
§ 2º É vedada a destinação de recursos públicos para auxílios ou subvenções às
instituições privadas com fins lucrativos.
§ 3º È vedada a participação direta ou indirata de empresas ou capitais
estrangeiros na assistência à saúde no País, salvo nos casos previstos em lei.
§ 4º A lei disporá sobre as condições e os requisitos que facilitem a remoção de
órgãos, tecidos ou substâncias humanas para fins de transplante, pesquisa e tratamento bem
como a coleta, processamento e transfusão de sangue e seus derivados, sendo vedado todo
tipo de comercialização.
Contrapondo-se à visão da assistência à saúde como atribuição indelegável do Estado,
surge a observação realística dos conceitos fundamentais e dos princípios que regem a
prestação de serviços, tais como a continuidade, a qualidade, a segurança, o abastecimento,
a igualdade de acesso, o preço razoável, a aceitabilidade social, cultural e ambiental sendo,
a regulação da saúde, imprescindível, mesmo em face das falhas de mercado, em especial a
denominada “informação imperfeita”. Traduzindo a inexistência ou insuficiência de
informações corretas e suficientes para orientar a decisão do agente econômico, o conceito
de informação imperfeita significa a limitação da capacidade desse agente de agir
eficientemente, sendo fonte de mal funcionamento dos mercados e de perda do bem-estar.
Nos mercados de saúde, há consenso de que a informação imperfeita é a falha de mercado
mais importante, por trazer incerteza e assimetria de informações. Uma vez contratado a
prestação de serviço a um preço fixo, o consumidor tende a usar excessivamente os
serviços, efeito conhecido como risco moral (moral hazard), o que acarreta uma
precificação superestimada por parte do prestador que oferece os serviços, seja para
compensar ou, minimamente, tentar limitar o consumo excessivo, seja para elevar lucros,
uma vez que o consumidor percebe que, mesmo na vigência de majoração de preços, a
situação permanece favorável para ele, diante do cenário geral.
Assim, é a informação imperfeita que irá justificar a variação do valor da contraprestação
dos serviços, observando-se que o desembolso do consumidor dos planos de saúde é
determinado, também, pelo risco do negócio, que é diluído por toda a carteira de
consumidores de uma operadora, em razão do consumo identificado por período.
Dessa forma, o Estado Regulador faz-se presente na assistência suplementar à saúde,
através da regulação da saúde privada, que tem sua existência legitimada em face do
ordenamento constitucional, já que é admitida sua exploração como atividade econômica
pela iniciativa privada, como definido pelo art. 199 da constituição, já aludido. Cabe
lembrar, por oportuno, que o sistema regulatório que, no Brasil, envolve determinados
segmentos de mercado, não é novidade; por exemplo, o controle das atividades privadas
por parte da Administração pública já ocorre, há algum tempo, em relação aos segmentos
financeiro e de defesa da concorrência, respectivamente exercidos pela CVM e pelo
CADE.
Vive-se, portanto, no Brasil, uma nova configuração nas relações entre o Estado e o
mercado.
A diminuição do tamanho e das funções do Estado, ocorrida na vigência do
Neoliberalismo, que marcou os oito anos do Governo Fernando Henrique Cardoso, trouxe,
como conseqüência implícita, a presença da sociedade como agente efetor das funções
estatais a ela delegadas, pela retirada do Estado, antes responsável pelo planejamento e pela
execução; assim, o núcleo estratégico da administração centralizada ficou encarregado da
formulação de políticas, cabendo a implementação das políticas públicas a agências
autônomas (agências reguladoras e agências executivas) ou a entidades da sociedade
(concessões, permissões, terceirizações, organizações sociais), conforme exijam ou não a
presença do Estado. A privatização da produção de bens e serviços, referente à exploração
direta de atividade econômica, representa a outra vertente da citada diminuição.
No que é atinente ao atendimento dos princípios constitucionais da defesa da concorrência
e da proteção do consumidor, assegurados pelo art.170 da Carta Magna, há que se asseverar
que são, tais princípios, contemplados pela implementação de políticas de saúde, de âmbito
público, que prevêem a intervenção da autoridade estatal quando existir necessidade de
ordenamento, de tal forma a garantir, ao consumidor, a entrega de bem essencial à vida.
Referem-se, esses bens, aos planos de saúde, objeto deste estudo.
Como dito acima, materializa-se, a aludida intervenção, através das autarquias, entidades
administrativas autônomas, incondicionalmente criadas por lei, com personalidade jurídica
de direito público, detendo receita própria, assim como é próprio o seu patrimônio, voltadas
para a Administração, mantidas as prerrogativas estatais, como garantia da prevalência do
interesse geral sobre o interesse particular. Nesse contexto, quando as autarquias passam a
ser dotadas de autonomia técnica, financeira, patrimonial e decisão sobre seu capital
intangível, autonomia administrativa, ausência de subordinação hierárquica, mandato fixo e
estabilidade dos seus dirigentes e deterem personalidade jurídica de direito privado, tomam
a designação de Agências Reguladoras, cujo papel precípuo é prover um padrão de
qualidade e de preços que seja atraente para o consumidor e compensador para o
fornecedor.
Enfatize-se sempre que, destarte, a presença do Estado no segmento da saúde materializase através da Agência Nacional de Saúde Suplementar, criada pela Lei nº 9.961 de 28 de
janeiro de 2000, cuja orientação se dá em conseqüência de um contrato de gestão firmado
entre seu Diretor-Presidente e o Ministro de Estado da Saúde e aprovado pelo Conselho de
Saúde Suplementar (CONSU), órgão integrante da estrutura regimental do Ministério da
Saúde, sendo, suas receitas, oriundas de multas ou da cobrança da Taxa de Saúde
Suplementar, a qual incide sobre as pessoas jurídicas, sob a modalidade de sociedade civil
ou comercial, cooperativa ou entidade de autogestão, desde que operem produto ou serviço
relacionado a assistência à saúde, em todo o seu espectro, isto é, abrangendo a assistência a
nível ambulatorial, hospitalar e odontológica.
Seu objetivo é oportunizar o desenvolvimento das ações de saúde no Brasil, através da
conciliação dos interesses dos consumidores e aqueles das operadoras de planos de saúde.
Para cumprir tal finalidade, a ANS, na sua estrutura, tem competência de polícia normativa,
decisória e sancionatória sobre qualquer produto ou serviço cujo contrato apresente, além
das cláusulas garantidoras de cobertura financeira de custos inerentes à assistência médica,
outras que digam respeito a:
1. custeio de despesas decorrentes de assistência médica prestada;
2. oferecimento de rede credenciada ou referenciada, necessária e suficiente para
atender a demanda da população contratante;
3. reembolso de despesas;
4. mecanismos regulatórios;
5. restrições a procedimentos solicitados por prestador da escolha do consumidor;
6. vinculação de cobertura financeira à aplicação de conceitos médico-assistenciais.
Compete, portanto à ANS, zelar pelo cumprimento do que é disposto na Lei nº 9.656 de
1998, que constitui o diploma disciplinador da atividade de saúde suplementar (atividade
privada de cunho econômico) a qual, aliás, já previa a existência de uma entidade
reguladora. Essa competência refere-se à definição de critérios e procedimentos de
credenciamento e descredenciamento de prestadores de serviço; estabelecimento de
indicadores de qualidade e de cobertura em assistência à saúde, definição de critérios,
responsabilidades, obrigações e normas de procedimentos para garantia dos direitos;
definição de critérios de aferição e controle da qualidade dos serviços prestados;
autorização de registro dos planos de saúde; monitoração dos preços dos planos de saúde;
monitoração os prestadores de serviço e seus respectivos componentes e insumos;
autorização de registro e funcionamento das operadoras de planos privados de assistência à
saúde; finalmente, a ANS deve “articular-se com os órgãos de defesa do consumidor
visando a eficácia da proteção e defesa do consumidor de serviços privados de assistência à
saúde, observado o disposto na Lei nº 8.078 de 11 de setembro de 1990, tudo com vistas a
zelar pela qualidade dos serviços de assistência à saúde suplementar”.
Uma vez reconhecida a atividade com fins lucrativos no segmento da saúde, quando menos
por sua relevância, como também sendo reconhecidas as falhas de mercado deve, o poder
público, intervir, instituindo mecanismos voltados para o seu controle, visando
proporcionar, quando for o caso e, em qualquer situação, manter um equilíbrio na relação
entre o titular da atividade (fornecedor/prestador de serviço) e consumidor, procurando
harmonizar os interesses em tensão, especialmente no que tange ao consumidor, sempre a
parte mais fraca em uma relação tal como esta, que envolve um bem essencial à vida e à
dignidade da pessoa humana.
O advento da Lei nº 9.656 de 98 impactou fortemente no mercado da assistência privada à
saúde, não podendo, seu advento, a exemplo de qualquer outro acontecimento histórico, ser
desvinculado dos fatos antecessores ou ser dissociado do ambiente da época em que
ocorreu, sob pena de perder-se o foco e, portanto, tornar-se impossível uma análise correta
e imparcial. Sob esse aspecto, a regulamentação da saúde suplementar no Brasil
representava, quando do seu surgimento, uma necessidade real e inadiável.
2. A REGULAMENTAÇÃO DA ASSISTÊNCIA
SUPLEMENTAR À SAÚDE NO BRASIL: a LEI 9.656 / 98, A
AGÊNCIA NACIONAL SE SAÚDE SUPLEMENTAR E
AS AUTOGESTÕES
A presença do Estado no segmento da saúde ocorre, por um lado, através do cumprimento
do dever de fornecer saúde a todos e, complementarmente, fiscalizando a atuação da
iniciativa privada. A Lei nº 9.656, de 1998 previa, para o atingimento de tal finalidade, a
existência de uma entidade reguladora, o que veio a concretizar-se pela Lei nº 9.961, de 28
de janeiro de 2000, que instituiu a Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS, ao lado
do Conselho de Saúde Suplementar – CONSU – órgão integrante da estrutura do Ministério
da Saúde, com competência para supervisionar a execução de políticas de saúde, entre
outras. A ANS, como as demais Agências Reguladoras, exerce funções próximas às do
Poder Legislativo, do Poder Executivo e do Poder Judiciário sem, entretanto, romper com o
pacto constitucional de tripartição das funções do Estado; portanto, o poder normativo da
ANS e das demais Agências não ameaça o poder de legislar, típico do Parlamento.
A Lei 9.656, em seu art. 1º, traz algumas definições, a começar pelos sujeitos da sua
disciplina, que são as pessoas jurídicas de direito privado que operam planos ou seguros
privados de assistência à saúde; mais adiante, no seu art. 4º, há a vedação das pessoas
físicas à operação dos produtos nela enunciados. Por outro lado, a Resolução RDC 39, de
27.10.2000, equipara as administradoras, as empresas de autogestão, patrocinadas e não
patrocinadas, às cooperativas, entidades filantrópicas e quaisquer outras operadoras do
mercado, no tocante às exigências autuariais e administrativas.
Neste contexto, a modalidade de autogestão de planos privados de assistência à saúde, tema
deste trabalho, é caracterizada pela Resolução CONSU 05, de 03 de novembro de 1999,
que recebeu a seguinte redação:
Art. 1º. Para fins de aplicação das disposições contidas na Lei 9.656/98, são
caracterizados como sistemas de assistência à saúde na modalidade de
autogestão aqueles destinados exclusivamente a empregados ativos,
aposentados, pensionistas e ex-empregados, bem como seus respectivos grupos
familiares definidos, de uma ou mais empresas, ou ainda a participantes ou
dependentes de associações, sindicatos ou entidades de classes profissionais.
Parágrafo único. O grupo familiar a que se refere o caput deste artigo está
limitado ao terceiro grau de parentesco consangüíneo e afim.
Art. 2º. As autogestões deverão possuir gestão própria através de órgãos
internos das empresas, entidades sindicais, ou através de entidade jurídica de
direito privado, sem finalidade lucrativa, estabelecida precipuamente para este
fim ou ainda através de fundações, sindicatos, caixas ou fundos de previdência
fechada.
As entidades que operam nessa modalidade estão sujeitas a praticamente todos registros
exigidos para as demais empresas, dispensadas sendo apenas da especificação da sua área
geográfica de atuação. Entretanto, as autogestões dependem de registro no Ministério da
Saúde, como dispõe o art. 6º da referida Resolução CONSU 05:
Art. 6º. É de competência do Ministério da Saúde a concessão do registro de
qualificação na categoria de autogestão, para fins de aplicação da legislação e
normas em vigor para esta modalidade, na área de prestação de serviços de
assistência à saúde
§ 1º. Para fins de obtenção do registro referido no caput deste artigo,
as empresas ou entidades deverão:
I – firmar, quando solicitado pelo Ministério da Saúde, sem ônus financeiro,
ajuste ou convenção de parceria, ou de cooperação, em programas específicos
de promoção da saúde e prevenção de doenças;
II – disponibilizar, sempre que solicitado pelo Ministério da Saúde, e em prazo
previamente acordado, informações de índices de desempenho, base de dados,
custos e outros, sobre gestão de saúde.
§ 2º. Na assinatura dos termos de ajuste ou convênios, poderão
representar o Ministério da Saúde, os titulares da sua estrutura regimental,
sendo objetivo deste artigo o estabelecimento de parâmetros para
acompanhamento do mercado.
Além do disposto acima, vem em socorro da aludida Resolução 05, a Resolução RDC 39, de
27.10.2000, que, “considerando o disposto no inciso IV do art. 8º da Lei 9.656 de junho de
1998”, resolveu:
Art. 1º. Definem-se como Operadoras de Planos de Assistência à Saúde as
empresas que operam, no mercado de saúde suplementar, planos de assistência
à saúde, conforme disposto na Lei 9.656, de 1998.
Parágrafo único. Para efeito desta resolução, define-se operar como sendo as
atividades de administração, comercialização ou disponibilização dos planos
de que trata o caput deste artigo.
Art. 2º. Para fins desta Resolução, define-se como rede própria:
I – hospitalar: todo e qualquer recurso físico hospitalar de propriedade:
a) da operadora;
b) de entidade ou empresa controlada pela operadora;
c) de entidade ou empresa controladora da operadora;
II – médica ou odontológica: a constituída por profissional assalariado ou
cooperado da operadora.
Com tal elenco de disposições, as empresas de autogestão, patrocinadas ou não
patrocinadas, ficam equiparadas, como dito anteriormente, às cooperativas, às empresas de
medicina de grupo e às cooperativas, no condizente às exigências autuariais e
administrativas (BOTTESINI, 2003, p. 47).
Há que dizer, entretanto, que a legislação sobre assistência suplementar à saúde ainda não
cumpriu, em totalidade, os objetivos a que se propõe, vez que seus elementos formadores,
como leciona Lígia Bahia, “convergiram para uma agenda de debates motivada pela
necessidade de intervir sobre as relações selvagens de competição de um mercado
emergente e autônomo, destituído dos pactos que estruturam a expansão da assistência
médica suplementar. Temas como o financiamento dos planos de saúde, os modelos já
consolidados de empresariamento da assistência médica suplementar e, sobretudo, seus
mecanismos de auto-regulação, não foram atingidos pelos refletores do processo de
regulamentação”.
De qualquer forma, o impacto da Lei repercutiu, fortemente, no mercado da assistência
médica privada. Antes, imperava o livre-arbítrio e a inexistência de limites legais
específicos; embora o bom senso, na maioria das vezes, prevalecesse, mesmo em atenção à
limpidez da promessa que se refere a aplicar “os regimes para o bem do doente segundo o
meu poder e entendimento, nunca para causar dano ou mal a alguém”, contida no Juramento
de Hipócrates, nem sempre era assim: a ansiedade pela aferição de lucro por vezes
preponderava, em detrimento da boa prática administrativa.
E este foi o legado da época pré-regulamentação. Formou-se uma cultura do lucro, que
ensejou insatisfação dos consumidores; não esses das autogestões, que sempre contaram
com cobertura ampla, as mais das vezes superior às necessidades, desproporcionais que
sempre foram quanto à relação quantitativa entre o número de associados e o de prestadores
de serviço credenciados, mas em relação àqueles das medicinas de grupo e, mesmo, das
cooperativas médicas. E tal foi o acúmulo de reclamações referentes à saúde suplementar
que, em 10 de junho de 2003, foi instalada, na Câmara dos Deputados, a CPI dos Planos de
Saúde, “com a finalidade de investigar denúncias de irregularidades na prestação de serviços
por empresas e instituições privadas de planos de saúde”.
Informando, inicialmente, que “o setor de saúde suplementar conta com 2.304 operadoras
registradas na ANS (Medicina de Grupo, Seguradoras, Cooperativas Autogestoras e
Filantrópicas), e que “em 2003 o setor deveria movimentar cerca de vinte e nove bilhões de
reais, o mesmo recurso gasto pela União para prestar assistência a um número quatro vezes
maior de usuários do Sistema Único de Saúde”, salientando que “diversas ações do sistema
público são dirigidas a toda a população, como imunizações, vigilância sanitária a
epidemiológica, sem contar que cabe ao SUS boa parte da assistência farmacêutica e das
ações de alto custo e alta complexidade não cobertas pelos planos de saúde” a aludida CPI,
no seu capítulo oito, que se refere a “Informações e Irregularidades Apuradas pela CPI”,
aponta distorções e tece comentários referentes ao tema, elencando o teor das reclamações e
denúncias a ela conduzidas, apontando os motivos mais freqüentes, quais sejam: negativas
de cobertura; descredenciamento de médicos, hospitais e laboratórios; aumentos abusivos de
mensalidade (em especial quando da mudança de faixa etária), exigência de cheque-caução;
limitação do tempo de internação; descumprimento contratual; cláusulas abusivas em
contrato; propaganda enganosa e rescisão unilateral de contratos por parte das operadoras.
Entre outras conclusões, são relevantes, para compreensão do cenário, as elencadas em
seguimento:
1. O excesso de médicos piora o atendimento e aumenta os custos. Em decorrência da
abertura de novos cursos de Medicina no Brasil, um dos problemas levantados pela
CPI, muitos médicos chegam despreparados ao mercado de trabalho. A formação
precária e o excesso do número de médicos não só colocam em risco a saúde da
população, mas estão também relacionados ao aumento dos custos por causa da
realização de exames e procedimentos desnecessários, relacionando-se, também, ao
aumento das infrações éticas e à aceitação de salários irrisórios, honorários médicos
abaixo da média e condições desfavoráveis de trabalho. O Brasil já conta com 121
cursos de Medicina, que formam cerca de doze mil médicos por ano.
2. Há um relacionamento caótico entre hospitais e planos de saúde. A maioria dos
hospitais é credenciada por planos de saúde. Em média, cada hospital atende
sessenta e seis planos, havendo aqueles que atendem cem ou mais. Entre os
problemas levados à CPI pelos hospitais, destacam-se: falta de reajuste; glosas
(quando a operadora não aceita efetuar o pagamento integral das despesas do
paciente); pacotes com preços fechados, em que os planos estabelecem pacotes de
atendimentos cirúrgicos, que são “leiloados” entre os hospitais que cobram menor
valor; no caso de operadoras liquidadas, a exemplo da UNIMED em São Paulo, os
hospitais alegam que elas saem do mercado deixando débitos em aberto. Tornou-se
prática, conforme denúncias à CPI, que a operadora, tão logo seja possível de acordo
com o quadro clínico do paciente, faça ou tente fazer sua transferência para outro
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hospital, geralmente próprio da operadora, afim de reduzir os seus custos, sem
comunicar o motivo ao paciente ou aos seus familiares. De acordo com pesquisa
apresentada pelo Sindihosp à CPI, dos problemas mais freqüentes com os planos de
saúde, 57% dos hospitais informaram serem aqueles referentes às autorizações; 49%,
problemas com glosas técnicas e administrativas sem fundamento; 27%, problemas
com pagamentos.
Superfaturamento de órteses, próteses e materiais especiais. A CPI recebeu
denúncias de envolvimento de prestadores de serviço – hospitais e médicos –
relativas à venda de órteses, próteses e materiais especiais sob a condição de
recebimento de um percentual do valor cobrado, o que leva ao superfaturamento.
Qualidade dos exames comprometida. De acordo com denúncia levada a CPI, a
qualidade dos exames complementares está comprometida. Em seu depoimento, o
Diretor da Associação Brasileira de Análises Clínicas afirmou que, em decorrência
da falta de reajuste nos preços dos exames, inalterados há nove anos, está havendo
uma queda na qualidade desses exames. A Associação dos Laboratórios Clínicos
confirmou essas informações, aduzindo que muitos laboratórios estão usando kits de
segunda e terceira linhas, em decorrência da defasagem entre os custos dos exames e
os valores que as empresas de planos e seguros de saúde pagam pelos exames.
Manutenção de inúmeras restrições nos contratos antigos. A CPI constatou que a
maioria dos contratos firmados até dezembro de 1998 antes da vigência da Lei nº
9.656/98, apresenta restrições de toda ordem: limitam período de internação
(inclusive em CTI) e número de exames; não cobrem procedimentos relacionados a
doenças crônicas, infecto-contagiosas, AIDS, câncer, cardiopatias e outras; excluem
procedimentos, como biópsias, e exames usuais, como ultra-sonografia e ressonância
magnética. Foram constatadas contradições no fato de haver cobertura de
determinada especialidade médica e, ao mesmo tempo, restrições a procedimentos
dentro da mesma especialidade. Como exemplo, a CPI registrou reclamações
referentes à não cobertura de órteses e próteses, mesmo que implantadas durante o
ato cirúrgico, classificando como absurda a cobertura parcial de um exame, com a
exclusão da cobertura do contraste necessário para a realização de exame
radiológico; igual classificação mereceu a não cobertura de “stents” em casos de
angioplastia e a não cobertura de hemoterapia na vigência de internações cobertas.
Existência de cláusulas restritivas em contratos novos. A CPI assegura que, em
obediência ao art. 10º da citada Lei nº 9.656/98, os planos e seguros de saúde
deveriam cobrir, obrigatoriamente, todas as doenças listadas na Classificação
Internacional de Doenças (CID), da Organização Mundial de Saúde.
Procedimentos estéticos. Um dos motivos de exclusão refere-se à interpretação do
que sejam “procedimentos estéticos”. As operadoras, muitas vezes, incluem nessa
modalidade, procedimentos que podem ter efeito estético, mas que são,
essencialmente, curativos como, por exemplo, as cirurgias de redução de mama por
prejuízo ortopédico; cirurgias de varizes ou de obesidade mórbida; cirurgias
plásticas após acidentes e cirurgia da acne.
Saúde mental e transplantes. A legislação obriga ao atendimento às emergências,
inclusive as de ordem psquiátrica, em nível ambulatorial, e essa obrigatoriedade se
estende à cobertura de até 12 sessões de psicoterapia de crise por ano e, no plano
hospitalar, o custeio de pelo menos trinta dias de internação por ano; excedidos esses
limites, o consumidor deve arcar com as despesas ou passar a receber o tratamento
pelo SUS. Quanto aos transplantes, a obrigatoriedade de cobertura restringe-se aos
casos referentes a rins e córneas ficando, os demais, a cargo do SUS.
9. Miopia. A ANS publicou resolução alterando a cobertura de cirurgia para correção
de miopia, que passou a ser de obrigatória apenas para grau igual ou superior a sete.
A CPI acolheu pronunciamento do Conselho Brasileiro de Oftalmologia, no qual há
a afirmação que a miopia em graus menores (até 6), leva à extrema incapacidade
visual sendo, essa conceituação técnica, normatizada e aceita no Brasil e no mundo.
Portanto, pacientes com graus menores têm indicação técnica para a realização de
cirurgia de miopia.
10. Urgências e emergências. Várias restrições foram constatadas a respeito desse item,
sendo as seguintes as principais, pela freqüência com que se apresentaram: a) o
plano ambulatorial só atende durante as primeiras doze horas, em nível ambulatorial.
Não haverá cobertura, por exemplo, para tratamento de traumatismos que impliquem
em utilização de centro cirúrgico ou de CTI, caso esse tratamento exceda o período
previsto em lei; b) no plano hospitalar, não há obrigatoriedade de cobertura se a
urgência ou emergência ocorrer durante o período de carência, hipótese em que
apenas o atendimento ambulatorial é garantido e, mesmo assim, restrito a doze
horas; c) o plano hospitalar pode excluir o atendimento a situações de urgência e
emergência, nas quais não haja necessidade de internação. Por exemplo, o
consumidor que sofrer uma fratura de ossos da perna, em situação em que a
internação seja desnecessária, não terá cobertura para seu tratamento, caso possua
apenas o plano hospitalar; d) as gestantes, mesmo as que possuem plano hospitalar
com cobertura obstétrica, antes de completado o período de doze meses de carência,
apenas terão direito ao atendimento ambulatorial e, ainda assim, por doze horas.
Conseqüentemente, estão excluídos da cobertura casos de aborto e de hemorragia,
entre outras complicações da gestação.
11. Exclusão de doenças preexistentes. Um dos assuntos mais abordados durante a CPI
foi a limitação do atendimento e da assistência às chamadas doenças e lesões
preexistentes, isto é, aquelas das quais o consumidor sabia ser portador no momento
da contratação do plano de saúde. A maioria dos contratos antigos mantém a
restrição do atendimento, enquanto que nos contratos regulamentados há carência de
dois anos para diversas coberturas relacionadas à preexistência de doenças ou lesões.
Os acidentes de trabalho e as doenças profissionais não são cobertos pelos planos e
seguros de saúde. O relatório da CPI traz posicionamento de sociedades de
especialidades médicas que apontam os riscos de exclusão, por dois anos, de vários
procedimentos contidos no denominado Rol de Alta Complexidade, elaborado pela
ANS. A CPI constatou, também, que a opção pelo agravo (atendimento sem carência
de dois anos mediante acréscimo ao valor da prestação mensal do plano de saúde em
função de doença ou lesão preexistente), apesar de ser obrigatória por lei, não é
oferecida ou, caso seja, tem preços proibitivos. Uma das tabelas reproduzidas no
relatório traz o custo mensal dos agravos para diversas doenças, constante de tabelas
de precificação criadas por empresas de assessoria atuarial, em que um portador de
HIV/AIDS deveria pagar, mensalmente, R$5.223,24 à operadora, enquanto que um
plano de saúde para um diabético custaria R$2.222,55.
12. Planos descredenciam, direcionam serviços e limitam exames. A CPI verificou que é
comum o descredenciamento e a imposição de alterações, pelas operadoras, nas
redes credenciadas e/ou referenciadas, sem prévia comunicação aos consumidores,
com redução quantitativa e qualitativa dos serviços. Outra prática corrente dos
planos de saúde é o direcionamento, representando a determinação, pela operadora,
do local para realização do procedimento e da técnica a ser adotada. Geralmente, há
limitação na utilização dos serviços e no número de exames. A realização de
exames, internações e procedimentos fica, muitas vezes, condicionada à autorização
prévia da operadora, em detrimento do pedido e da orientação do médico.
13. A Regulamentação é complexa e tem excesso de normas. Uma das críticas à atuação
da ANS refere-se ao excesso de normas e resoluções, e às mudanças freqüentes na
legislação. Nos primeiros três anos de funcionamento da ANS, foram publicadas 95
resoluções da Diretoria Colegiada (RDC). Somente em 2002, a ANS baixou 18
instruções normativas, 112 resoluções operacionais, 23 resoluções normativas e duas
súmulas normativas. Toda a base jurídica da Regulamentação existe sob a forma de
Medida Provisória.
14. A ANS decretou mais de cem regimes especiais. Dentre os motivos que levaram à
decretação de regimes especiais (direção técnica, direção fiscal e liquidação), desde
a criação da ANS, destacam-se a ausência de informações obrigatórias, o não
atendimento às correspondências expedidas pela ANS, as transferências bancárias de
valores expressivos sem motivação aparente, constatação de passivo a descoberto,
baixa liquidez, endividamento elevado, atraso de pagamento a prestadores,
desequilíbrio atuarial da carteira, não cumprimento do plano de recuperação e
ausência de sede. Durante a realização da CPI, foram ouvidos representantes de duas
operadoras sob regime especial, sendo colhidas informações concernentes à
remuneração, por parte da própria empresa sob regime especial, do diretor técnico
nomeado pela ANS; em uma delas, seu representante afirmou que a empresa pagava
ao diretor técnico nomeado um salário mensal de R$6.800,00 estando, esse diretor
nomeado, presente na empresa por, aproximadamente, duas horas semanais; ouvido
o representante da segunda, este informou que o diretor técnico nomeado só
permanece na empresa por cerca de quarenta minutos por semana.
15. Denúncias de beneficiários não são solucionadas pela ANS. O serviço telefônico
gratuito da ANS (0800-7019656) registrou 160.449 chamadas no período de
16/07/2001 a 31/08/2003, sendo 145.505 consultas, representando 90,69% do total e
14.943 denúncias, correspondendo a 9,31% do total de chamadas recebidas. As
queixas mais freqüentes foram relacionadas a aumento de mensalidade e negação de
coberturas. As queixas podem gerar processos de fiscalização, havendo
recomendação que o queixoso dirija-se ao Poder Judiciário ou ao Procom. Um dado
significativo, extraído de pesquisa realizada pela Agência, revelou que apenas 2,1%
do total de entrevistados mencionaram a ANS como sendo o órgão responsável pela
fiscalização dos planos de saúde; em outras palavras, a população desconhece o
papel da ANS.
16. A ANS não fiscaliza planos clandestinos. A CPI identificou a prática dos chamados
cartões de descontos ou cartões de saúde, através dos quais, empresas de diversos
ramos, especialmente as funerárias, oferecem desconto em consultas médicas e
odontológicas, além de exames de laboratório e quando da aquisição de
medicamentos. A assistência médica oferecida pelas funerárias é mais barata do que
o praticado no mercado dos planos de saúde; essas empresas cobram uma taxa de
adesão que varia entre R$30,00 a R$90,00, mensalidades cujos valores oscilam entre
R$35,00 e R$40,00 durante dois anos, em média, após o que torna-se necessário
pagar uma taxa de manutenção que é, na realidade, uma contraprestação; os serviços
são prestados, até mesmo, mediante consultas médicas gratuitas. Como não são
planos de saúde, não são fiscalizados pela ANS. Entretanto, foi denunciada a
existência de planos de saúde clandestinos, sem registro na ANS e que atuam à
margem da legislação, com mensalidades baratas, coberturas restritas e propaganda
enganosa.
17. Planos coletivos não são totalmente regulados. Outra limitação da atuação da ANS
diz respeito aos contratos de planos coletivos, empresariais ou por adesão, que
reúnem cerca de 70% dos 37 milhões de consumidores, nos quais os reajustes e
revisões são livremente negociados entre as operadoras e os contratantes. As
operadoras informam os índices livremente negociados à ANS, que apenas faz o
monitoramento da situação. A CPI recebeu diversas denúncias sobre reajustes
abusivos e outros problemas com planos coletivos, principalmente na modalidade
por adesão.
A interpretação do Relatório Final da Comissão Parlamentar de Inquérito dos Planos de
Saúde enseja, ao observador, inúmeras inferências relacionadas não apenas ao nível de
oferta de serviços suplementares à saúde, como também, e com igual importância, ao
cenário da regulamentação da saúde suplementar no Brasil, delineado pela Lei nº 9.656 de
1998 e, finalmente, ao papel desempenhado pela Agência Nacional de saúde Suplementar,
definido no diploma legal que a criou, a Lei nº 9.961, de 28 de janeiro de 2000.
O excesso de médicos é um conhecido fator na queda dos níveis de qualidade dos serviços
prestados à saúde. O Conselho Federal de Medicina, em sua publicação “Medicina CFM”,
correspondente ao período de julho/agosto/setembro de 2004, traz matéria sobre o assunto
em tela, intitulada “Como impedir a abertura de novos cursos de Medicina?” onde comenta
a portaria nº 1.217/04, de 13 de maio de 2004, do Ministério da Educação, que anuncia a
suspensão, por 180 dias, do recebimento de protocolos de credenciamento de instituições de
ensino superior, públicos ou particulares. Afirma, o Conselho, que a política de abertura de
cursos médicos sem condições de formar bons profissionais ilude os candidatos, suas
famílias e a sociedade desinformada e apenas os industriais do ensino lucram com elas.
Segundo a publicação, o País não precisa de mais médicos, mas de médicos cada vez
melhores, havendo a citação de uma pesquisa do CFM que apontou a existência da sessenta
mil estudantes de medicina, o que corresponde a um quinto do número de médicos em
atividade, e as escolas médicas não vêm cumprindo sua função social, que é formar bons
médicos; o ideal, segundo o Conselho, seria o Ministério da Educação fechar todas as
escolas sem qualidade de ensino e desenvolver uma política governamental que fixe o
médico em todos os recantos do País. Enquanto isso, a Associação Médica Brasileira, citada
na mesma matéria, denuncia que o nível dos médicos formados pela grande maioria das
escolas não é adequado às necessidades do País, segundo avaliação da Comissão Interinstitucional Nacional de Avaliação do Ensino Médico (CINAEM), com a deficiência
abrangendo desde o conhecimento técnico-científico ao humanístico, sendo a gravidade
deste quadro tanto maior quanto se recorda que médicos mal formados colocam em risco a
saúde da população. Noticia também, a referida matéria, que o Conselho Regional de
Medicina de São Paulo, em conjunto com entidades médicas estaduais e nacionais, iniciou
campanha em defesa da qualidade do ensino médico, dando continuidade à Carta Aberta
redigida pelas entidades médicas, no início de março deste ano.
O relacionamento entre hospitais e operadoras de planos de saúde caracteriza-se pela
desconfiança mútua, assemelhando-se a um jogo de xadrez, onde cada qual obstina-se em
antever o próximo movimento do outro, para mover-se antes: se a operadora aplica glosas
não justificadas tecnicamente, ou procrastina o pagamento devido, o hospital desenvolve
medidas preventivas de vários matizes, alimentando um ciclo vicioso de penosas
conseqüências.
O poder de barganha dos fornecedores é fortalecido a cada dia, principalmente no que tange
a próteses cirúrgicas, de cobertura obrigatória, prevista em lei. No mais, o texto do relatório
da CPI é, por si só, elucidativo.
Deve-se abordar, ainda que sucintamente, a utilização excessiva e, em boa parte dos casos,
indevida, dos planos de saúde; via de regra, o consumidor usa inadequadamente seu direito
à assistência, principalmente por fatores culturais: o hábito de realizar consultas e exames
periódicos, que é absolutamente correto em circunstâncias tais em que se faça em
cumprimento a um programa regular, que foque aspectos preventivos, limita-se a uma
pequena parcela das carteiras das operadoras; na maioria das vezes, o consumidor procura
um médico credenciado pelo seu plano de saúde para que este solicite os exames que ele,
cliente, deseja fazer e não aqueles eventualmente necessários, cuja solicitação cabe,
exclusivamente, ao médico. Este, por sua vez, quando insuficientemente formado, não se
esquiva a essa imposição, sem considerar que um exame complementar é exatamente isto,
significando dizer que um exame deve, em qualquer circunstância, complementar o
raciocínio médico, para firmar um diagnóstico ou acompanhar a evolução de uma
terapêutica em andamento. Os laboratórios, caso utilizem, por qualquer motivo, os kits de
segunda ou terceira linha apontados pela citada CPI, contribuem para o agravamento do
quadro, cuja resultante será nefasta para a saúde da sociedade. Não raro, a relação médicopaciente, precursora da boa prática médica, é sofrível ou, mesmo, inexiste, em virtude das
constantes trocas de médico por parte dos pacientes, bem como pelo tempo exíguo que, em
algumas oportunidades, é dedicado à consulta, justamente o ato médico inicial que, bem
conduzido e em tempo apropriado, constitui o elo de uma seqüência de eventos promotores
da cura ou, quando menos, do controle da doença.
Conseqüentemente à terapêutica fracionada e prescrita por múltiplos profissionais, a doença,
quando existente, pode agravar-se, levando o indivíduo a buscar socorro na rede hospitalar,
ensejando internações que seriam, em circunstâncias inseridas na normalidade de ocorrência
desses eventos, plenamente evitáveis. Desavisadamente, por insegurança ou outro motivo do
mesmo naipe, um médico com formação insuficiente, ao indicar uma internação para um
paciente que, apenas eventualmente, apresente um quadro clínico ou exponha uma queixa
principal que o confunda estando, por exemplo, apenas sob uma tensão emocional causada
ou exacerbada por causas diversas, que simule uma condição mórbida em nível somático
sendo, no mais, boas suas condições gerais de saúde, pode estar favorecendo,
paradoxalmente, o aparecimento de uma condição mórbida, como a infecção por bactérias
hospitalares.
Uma cadeia de eventos dessa ordem terá, conseqüentemente, desfecho compatível com a
sucessão de equívocos com a qual foi formada traduzindo-se em ofensa à saúde e em
geração de custo médico importante, por fugir à estimativa de custo, na medida em que é
indevidamente gerado.
Vale dizer que as situações descritas ocorrem tanto na assistência pública quanto na
assistência privada à saúde, em nada diferindo nos seus motivos básicos.
Como componentes importantes desse ambiente, qual seja, o ambiente da saúde suplementar
no Brasil, as reclamações quanto à qualidade dos serviços prestados pelas operadoras
apresentam preocupante elevação.
Em 30 de outubro de 2004, o site da ANS, além de informar que o setor de saúde
suplementar reúne mais de duas mil empresas operadoras de planos de saúde, que assistem a
mais de trinta e sete milhões de beneficiários, oferecia as seguintes informações sobre esta
questão:
1. Existem 1.047 operadoras cujas carteiras compreendem entre 01 e 10.000
beneficiários; o total de beneficiários destas operadoras é 3.423.592; o percentual de
operadoras ativas entre 01 e 10.000 beneficiários corresponde a 66% do total de
operadoras; o percentual de beneficiários das operadoras ativas entre 01 e 10.000
beneficiários corresponde a 9,1% do total de beneficiários.
2. Existem 397 operadoras cujas carteiras compreendem entre 10.001 e 50.000
beneficiários; o total de beneficiários destas operadoras é 9.042.894; o percentual de
operadoras ativas entre 10.001 e 50.000 beneficiários corresponde a 25,0% do total
de operadoras; o percentual de beneficiários das operadoras ativas entre 10.001 e
50.000 beneficiários corresponde a 24,0% do total de beneficiários.
3. Existem 142 operadoras cujas carteiras compreendem mais de 50.000 beneficiários;
o total de beneficiários destas operadoras é 25.172.480; o percentual de operadoras
ativas com mais de 50.000 beneficiários corresponde a 9.0% do total das operadoras;
o percentual de beneficiários das operadoras ativas com mais de 50.000 beneficiários
corresponde a 66% do total de beneficiários.
Para mensurar a freqüência das reclamações quanto à qualidade dos serviços prestados, a
ANS desenvolveu um índice, ao qual denominou Índice de Raclamações, obtido pela razão
entre o número de ligações telefônicas recebidas com indícios de irregularidade e o número
de beneficiários ativos informados ao Cadastro de Beneficiários ANS, multiplicado por
10.000 (o índice maior indica um número maior de reclamações com indício de
irregularidade por beneficiário). O ranking das operadoras com mais de 50.000
beneficiários, quanto ao Índice de Reclamações apresenta o seguinte resultado, em ordem
decrescente, pelo Índice de Reclamações:
1º - Caixa de Assistência dos Advogados do Estado do Rio de Janeiro, com índice igual a
8,75;
2º - Golden Cross Assistência Internacional de Saúde Ltda, com índice igual a 3,26;
3º - Caixa de Assistência dos Servidores da CEDAE (CAC), com índice igual a 1,30;
4º - Plano de Saúde Ana Costa Ltda, com índice igual a 1,01;
5º - UNIMED São Gonçalo-Niterói, com índice igual a 0,91;
6º - Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Nordeste do Brasil, com índice
igual a 0,76;
7º - UNIMED Nova Iguaçu Cooperativa de Trabalho Médico, com índice igual a 0,66;
8º - Grupo Hospitalar do Rio de Janeiro Ltda., com índice igual a 0,65;
9º - Saúde ABC Planos de Saúde Ltda, índice igual a 0,56;
10º - Rio Méd Serviços de Assistência Médica Ltda., com índice 0,51;
11º - UNIMED Campinas Cooperativa de Trabalho Médico, índice igual a 0,49;
12º - Policlin S/A Serviços Médico-Hospitalares, índice 0,47;
13º - Medial Saúde S/A, índice 0,47;
14º - Interclínicas Planos de Saúde S/A, com índice 0,44
15º - Sul América Companhia de Seguro Saúde, com índice 0,41.
Outra informação, colhida na mesma fonte e na mesma época, dá conta de que a ANS
iniciou consulta pública com a finalidade de alterar regras de reajuste dos Planos de Saúde
por faixa etária; a nova regra respeitará, segundo a nota, a Lei nº 10.741 de 2003 – Estatuto
do Idoso. Não haverá, dessa forma, reajuste por faixa etária para os consumidores de 60
anos que comprarem planos de saúde a partir do mês de janeiro e será incorporada, esta
medida, aos estudos de incentivo à adaptação e migração coletiva dos consumidores de
planos antigos para os planos regulados.
Desta maneira, a tabela de faixas etárias estabelecida pela agência adquire nova
configuração que, comparativamente à anterior, passa a ser a seguinte:
TABELA ANTERIOR
1ª faixa: de 0 a 17 anos;
2ª faixa: de 18 a 29 anos;
3ª faixa: de 30 a 39 anos;
4ª faixa: de 40 a 49 anos;
5ª faixa: de 50 a 59 anos;
6ª faixa: de 60 a 69 anos;
7ª faixa: 70 anos ou mais.
TABELA ATUAL
1ª faixa: de 0 a 18 anos;
2ª faixa: de 19 a 23 anos;
3ª faixa: de 24 a 28 anos;
4ª faixa: de 29 a 33 anos;
5ª faixa: de 34 a 38 anos;
6ª faixa: de 39 a 43 anos;
7ª faixa: de 44 a 48 anos;
8ª faixa: de 49 a 53 anos;
9ª faixa: de 54 a 58 anos:
10ª faixa: 59 anos ou mais.
A despesa com os consumidores acima de 60 anos, reconhece a ANS, é, em média, cinco
vezes maior do que aquela relacionada com as faixas etárias iniciais.
Com a nova disposição, em que a tabela passa a ter dez faixas, a Agência Nacional de
Saúde Suplementar pretende diluir os custos referentes as duas últimas faixas da disposição
original, garantindo a redução do ônus da redistribuição da variação do reajuste para as
faixas etárias mais jovens beneficiando, igualmente, os consumidores mais idosos.
Dando ênfase ao adredemente delineado, deve ser dito que, no âmbito da função
administrativa de ordenamento social, a presença do Estado no segmento da saúde ocorre
através de ações desenvolvidas e implementadas pela estrutura administrativa estatal, que
visam assegurar o cumprimento de um dever de propiciar condições de saúde a todos, nos
termos do art. 196, combinado com o art. 200 da Constituição Federal. Complementarmente
a esse dever, a presença do Estado nesse segmento se dá, também, na fiscalização da
atuação da iniciativa privada no fornecimento de bens ou serviços, preservada a liberdade de
entrada nessa indústria, obviamente cumpridas as exigências fixadas em virtude de lei,
como previsto no art. 174 da Constituição. O dever de zelar pela saúde, embora permaneça
comum a todas as entidades federadas, teve, no âmbito da competência federal, por força do
princípio da especialidade, a atividade de fiscalização do setor privado de saúde
descentralizado, por outorga da titularidade dessa função a uma entidade especializada na
administração indireta, o que redundou na criação, por lei, da ANS – Agência Nacional de
Saúde Suplementar, uma pessoa jurídica de direito público, com natureza de autarquia
especial, vinculada ao Ministério da Saúde, que passou a exercer a titularidade de uma
competência que, até sua criação, se situava na administração centralizada, neste caso, o
Ministério da Saúde.
Portanto, à ANS cabe regular o mercado privado de saúde, normatizando e controlando as
atividades que garantem a sua assistência suplementar, ressalvado que não lhe compete
regular todos os serviços relacionados à saúde, como aqueles referentes aos prestadores de
serviço, tais como médicos, enfermeiros, laboratórios, hospitais e a indústria farmacêutica,
mas apenas a ponta do sistema, isto é, a que lida com a comercialização de planos de saúde,
a partir de pessoas jurídicas, denominadas operadoras de planos privados de assistência à
saúde. Isto posto, resta claro que seu objetivo maior é contribuir para o desenvolvimento das
ações de saúde no País, através da conquista de harmonia entre os interesses dos
consumidores e das operadoras.
Nesses termos, cabe dizer que as autogestões são, por definição, empresas constituídas
pelos empregados de uma empresa, seus parentes, agregados e afins que, reunidos sob a
égide de um estatuto e respectivo regulamento, compõem seu corpo diretor; a única fonte de
receita é o somatório das contribuições mensais dos seus associados, ou seja, o valor
decorrente da contra-prestação (receita contributiva). O custo total, por outro lado,
considerando-se condições operacionais ótimas, oscila, na média das autogestões no
mercado do Estado do Rio de Janeiro, em torno de 10% de custos variáveis, 5% destinados
à reserva técnica, exigida por lei, e 85% de custos variáveis, os quais abrigam os custos
decorrentes da assistência médica.
Tal patamar de custos médicos torna-se facilmente justificável mediante o simples exame das
informações acima elencadas. Resta dizer que, com as respectivas carteiras em processo de
atrofia, sem retorno, as autogestoras vêem-se diante de um dilema, o mais grave de suas
histórias: ou conformam-se com o fim irremediável e continuam propiciando, até que esse fim
chegue, as atuais coberturas amplas, decorrentes das políticas de assistência que praticam ou,
para buscar uma alternativa, passam a atuar profissionalmente, alinhadas a uma estratégia que,
por ser necessariamente competitiva, difere de tudo o que, até a atualidade, nelas existiu.
3. ANÁLISE AMBIENTAL: O SEGMENTO
ESTRATÉGICO DAS AUTOGESTÕES
A história da modalidade de autogestão, em Saúde Suplementar, no Brasil, apresenta um
importante marco, personificado pela incorporação da Associação Brasileira das Autogestões
em Saúde Patrocinadas (ABRASP), pelo Comitê de Integração de Entidades Fechadas de
Assistência à Saúde (CIEFAS), ocorrida em novembro de 2002, por ocasião do IV Congresso
Internacional de Gestão em Saúde, promovido pelo Comitê, em decorrência dos trabalhos
desenvolvidos, nesse sentido, pelas comissões de estudos criadas por ambas as entidades, em
setembro de 2000. Dessa forma, tal incorporação originou a UNIDAS – União Nacional das
Instituições de Autogestão em Saúde que, desde então, passou a congregar 150 Entidades
Filiadas, que assistem a mais de cinco milhões de vidas.
Em 2003, a UNIDAS fez publicar o documento “Pesquisa Nacional 2001/2002”,
apresentando os principais resultados da Pesquisa Nacional Unidas 2001/2002 – Programas de
Autogestão em Saúde, realizada com a cooperação técnica da Escola Nacional de Saúde
Pública – Fundação Oswaldo Cruz/Fiocruz. Trata-se de documento que oferece visão mais
abrangente dos que seus antecessores, dados à publicação pelo CIEFAS, o que veio a
proporcionar novas possibilidades de análise sobre a modalidade de autogestão no setor de
saúde suplementar no Brasil. Sobressaem nesse estudo, a gestão das empresas e de seus
planos de assistência à saúde, tanto do ponto de vista organizacional, quanto do assistencial,
não deixando de ser contemplado o aspecto mercadológico.
A pesquisa foi encaminhada a mais de trezentas empresas, filiadas ou não à UNIDAS; desse
total, 85 (oitenta e cinco) autogestoras participaram. O período pesquisado é de julho de 2001
a junho de 2002, ao qual correspondem os dados que exigem apuração quantitativa com base
em série histórica; os dados de natureza qualitativa, tais como opiniões e posicionamentos,
referem-se ao período de realização da pesquisa, de março a maio de 2003.
Os resultados obtidos em decorrência dessa pesquisa serviram de base à análise cujo
desenvolvimento se faz apresentar.
As empresas respondentes representam o comportamento da modalidade de autogestão,
considerando-se representativas do que ocorre em todo o território nacional. Entre elas,
sobressaem, por sua representatividade, as empresas elencadas em seguimento:
1. Acesita Energética Ltda.
2. Alcan Alumínio do Brasil Ltda.
3. Assembléia Legislativa do Estado de Minas Gerais
4. Associação Beneficente de Assist. à Saúde dos Juízes do Trabalho da 15ª Região
5. Associação Beneficente dos Empregados da CSBM
6. Associação Beneficente dos Empregados em Telecomunicações
7. Associação dos Agentes Fiscais de Rendas do Estado de São Paulo
8. BRB Saúde Caixa Assistência
9. Caixa Social Universitária do Rio de Janeiro
10. Caixa Beneficente dos Auxiliares do Comércio Cafeeiro de Santos
11. Caixa Beneficente dos Funcionários do Banespa
12. Caixa de Assistência dos Empregados do Banco do Estado do Rio Grande do Sul
13. Caixa de Assistência à Saúde CABERJ
14. Caixa de Assistência dos Empregados do BANESE
15. Caixa de Assistência dos Empregados do BENGE
16. Caixa de Assistência dos Empregados do Setor Público Agrícola de Goiás
17. Caixa de Assistência aos Funcionários do Banco do Brasil
18. Caixa de Assistência aos Funcionários do Banco do Nordeste
19. Caixa de Assistência Médica e Serviços da Polícia Civil
20. Caixa Econômica Federal
21. Caixa de Previdência e Assistência dos Funcionários do BANPARÁ
22. Calçados Azaléia S/A
23. CEDAE
24. Celulose Nipo-Brasileira S/A CENIBRA
25. Centrais Elétricas do Pará
26. Companhia Nacional de Abastecimento CONAB
27. Companhia Vale do Rio Doce
28. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
29. Empresa brasileira de Telecomunicações EMBRATEL
30. Empresa Transmissora de Energia Elétrica do Sul do Brasil S/A ELETROSUL
31. Fundação de Seguridade Social GEAP
32. Instituto Oswaldo Cruz de Seguridade Social FIOPREV
33. IRB Brasil Resseguros
34. Itaipu Binacional
35. Nestlé do Brasil Ltda.
36. Perdigão Agroindustrial S/A
37. Petroflex Indústria e Comércio Ltda
38. Serviço Social da Indústria SESI
39. Telecomunicações de São Paulo S/A
40. Volkswagen do Brasil Ltda
Do total de empresas de autogestão, mais da metade começaram a operar entre 1980 e 1994,
com concentração na primeira metade da década de 90; sob o enfoque regional, a Região
Sudeste concentra o maior número de autogestoras e, quanto à presença de patrocínio, 67%
das empresas são patrocinadas.
A forma organizacional mais freqüente é aquela presente na estrutura das entidades
patrocinadoras, através dos seus departamentos de recursos humanos; cerca de 33% das
autogestoras apresentam essa característica.
Em relação aos produtos e planos oferecidos, tanto para os planos novos, isto é, aqueles
disponibilizados após o advento da Lei nº 9656/98, quanto para aqueles lançados antes da
regulamentação, prevalecem aqueles que combinam todas as modalidades de assistência à
saúde, contemplando as coberturas ambulatoriais, hospitalares, obstétricas e odontológicas,
sendo poucas as autogestoras que limitam-se a oferecer planos exclusivamente ambulatoriais
e odontológicos, o que constitui uma das principais características da autogestão, qual seja, a
de proporcionar atenção mais ampla aos seus beneficiários, no que se diferenciam das demais
modalidades de assistência suplementar, como as seguradoras, a medicina de grupo e as
cooperativas. Em relação à oferta de produtos de assistência odontológica, verifica-se
importante limitação, pelo fato de que apenas cerca da metade das empresas os oferecem aos
seus associados.
O perfil assistencial, em relação aos grupos de usuários, delineia-se de acordo com o seguinte
espectro:
1.
2.
3.
4.
5.
Os dependentes diretos constituem o maior segmento;
Os funcionários em atividade respondem por mais de 90% do total;
Cerca de 65% são aposentados;
Menos de 40% são agregados, até o terceiro grau de parentesco;
Mais de 35% são ex- funcionários.
Quanto à capacitação do executivo principal, constata-se nítida deficiência: apenas uma
pequena parcela desses dirigentes, correspondendo a 38% deles, possui pós- graduação em
gestão da saúde. Esse patamar insatisfatório talvez advenha das estruturas originais, quando
não lhes era exigido, pelas empresas patrocinadoras, qualquer preparo intelectual referente às
funções de gestão que passaram a exercer e quando as nomeações para cargos superiormente
situados na estratificação hierárquica muitas vezes obedeciam a critérios políticos, jazendo a
capacidade técnica em plano secundário. Não obstante o conforto do ambiente não
competitivo em que a maioria das autogestoras ainda se encontra, a profissionalização das
empresas e, conseqüentemente, dos seus dirigentes, tem se tornado uma preocupação mais
constante, mesmo que relacionada às conseqüências da regulamentação. De qualquer forma, a
falta de formação dos principais executivos da maioria dessas empresas, constitui-se em uma
ameaça a ser ultrapassada, vez que a deficiência de recursos intangíveis especificamente
desenvolvidos para o exercício da função de gestor é incompatível com a realidade que
começam a experienciar, muito diferente daquela existente quando da época da sua criação.
Entretanto, em que pese esse despreparo, a maioria dos dirigentes encontra-se no exercício da
função há mais de dois anos, sendo que 40% do total respondem pela direção das suas
empresas há mais de cinco anos, o que, embora em princípio possa revelar algum grau de
experiência, detém grau variável de significado: estar há muito tempo à frente de uma
autogestão não significa, necessariamente, a posse de competências essenciais para
administrar, se a origem da presença do executivo relaciona-se a critérios que ignoraram a
necessidade de aptidão técnica e cultural.
Examinando-se as estruturas e as práticas de gestão encontradas nas empresas de autogestão,
torna-se evidente a coerência entre a falta de preparo do executivo principal e as deficiências
dos processos administrativos praticados. Por exemplo, torna-se evidente o baixo número de
autogestoras que demandam consultorias específicas em gestão; embora inexistam parâmetros
específicos para essas práticas, era de se esperar uma quantidade significativa de consultorias,
diante do despreparo preponderante. Essa informação é preocupante, porque pode denotar
absoluta falta de visão, inclusive nos aspectos relacionados aos resultados, que impactam
diretamente na saúde financeira e na valorização patrimonial de qualquer empresa,
independentemente do seu tamanho e da indústria em que atue.
A maioria absoluta das autogestoras não possui gestão ligada a planejamento formalizado.
Esta constatação evidencia a alarmante realidade de que tais empresas ainda navegam em um
oceano ilusório, porque, se não ocorreu qualquer nível de preocupação com aquisição de
conhecimento, não pode existir preocupação com a sensatez e noção da aproximação de
graves prblemas, principalmente para aquelas que já não são mais patrocinadas.
Vislumbra-se, portanto, um universo muito distante daquele em que as empresas competitivas
atuam, onde a busca por vantagem competitiva sustentável é uma constante, e onde as análises
das rivalidades entre as companhias membros de uma mesma indústria, a constante
observação dos concorrentes e dos novos entrantes, já presentes ou ainda apenas possíveis, faz
parte do cotidiano e a atenção voltada para clientes e fornecedores é de aprimoramento
obrigatório. A cultura organizacional dessas empresas decerto apresenta aspectos muito
peculiares, condizentes com sua história e seu presente; na medida em que a cultura
organizacional é a mente de qualquer empresa, é de se esperar que uma letargia estratégica
termine por acarretar uma grave disfunção organizacional, com a cultura meso-organizacional
contrapondo-se aos dirigentes ou, ao contrário, a eles se aliando, caso isso represente alguma
vantagem pessoal. Em uma espiral semelhante à Espiral da Morte explicada pela Micro
Economia, essas empresas certamente priorizam a concessão de benefícios
indiscriminadamente, não importando sua necessidade ou pertinência, enquanto ignoram os
custos médicos gerados por demanda organizada, mesmo com o progressivo afastamento do
custoefetivamente pago em relação ao custo esperado.
Nas empresas que possuem planejamento, são observadas intervenções sobre os prestadores
de serviço, acompanhadas por investimentos em recursos em tecnologia, no desenvolvimento
em gestão de pessoas e na elaboração de novos programas assistenciais. Os aspectos
relacionados à política de preços e ao desenvolvimento gerencial são importantes para essas
empresas, conquanto inexistam ou sejam despidos de importância naquelas que não
desenvolveram pensamento estratégico ligado à ação.
Os investimentos em recursos tangíveis estão presentes em apenas 34% das empresas, o que
pode denotar escassez de recursos financeiros ou má gestão financeira.
Similarmente, constata-se nítida diferença entre as empresas que compõem a indústria da
saúde suplementar, na modalidade de autogestão, e as que compõem essa mesma indústria,
nas modalidades de medicina de grupo, cooperativas e seguradoras, no que se refere aos
recursos intangíveis: são, ainda, insuficientes os investimentos, em que pese que pouco mais
da metade das empresas da modalidade de autogestão realiza algum tipo de investimento em
treinamento interno e/ou externo de pessoal técnico, em programas de treinamento e
desenvolvimento gerencial, em tecnologia da informação, na valorização patrimonial e na
aquisição de serviços próprios, entre outros itens demonstrativos da presença de boas práticas
administrativas.
No que se refere aos vínculos de pessoal administrativo, a maioria das autogestoras reflete a
condição dos vínculos existentes entre elas e suas patrocinadoras, evidentemente nos casos em
que existe patrocínio; menos da metade possui quadro de pessoal exclusivamente próprio, a
maioria possuindo quadros compostos de pessoas oriundas das patrocinadoras e de
contratados.
Outro aspecto se suma importância em gestão, qual seja, a existência de orçamento, mostrase, à análise, claramente insuficiente: apenas pouco mais da metade o possuem sendo,
entretanto, este item aberto à discussão, dado que não são conhecidas particularidades desses
orçamentos anunciados.
Na questão referente à comunicação com o associado, tem-se que todas as autogestões
praticam alguma forma de comunicação, sendo os boletins informativos o meio mais utilizado
tendendo, entretanto, a ser alcançado por meios eletrônicos, como a Internet. Menos de um
quarto das empresas operam serviços telefônicos em tempo integral e, destas, apenas 11%
utilizam sistemas de ligação gratuita. A interpretação desses dados permite que se avente a
hipótese de desatualização quanto à importância da atenção ao cliente ou, alternativamente, a
falta de tecnologia adequada. Entretanto, em apoio à primeira hipótese, há o caráter familiar
das autogestoras com seus associados que, ao propiciar contatos excessivamente informais,
termina por conduzir à despreocupação com o teor e a objetividade das comunicações, com o
conseqüente aumento nas distorções. Como dado positivo, registra-se que 49% das empresas
de autogestão possuem serviços de ouvidoria desconhecendo-se, porém, as práticas desses
serviços.
Os dados concernentes a sistemas ou programas informatizados apontam para uma satisfatória
abrangência da utilização da informática, que se apresenta com grau maior na gestão de
serviços assistenciais do que o que se verifica nas áreas financeiras. Informações básicas,
como o número de eventos por período, histórico de atendimentos por usuário, tempo médio
de internação e gastos acumulados por usuário estão presentes na maioria das empresas;
entretanto, como apenas uma fração delas possui planejamento, é possível deduzir-se que
inexistem relatórios gerenciais, mesmo porque não há referência a essas ferramentas. Esta
constatação tem, como desdobramento, o diagnóstico de falta de familiaridade com
pensamentos e hábitos estratégicos.
A maior parte das empresas utiliza meios eletrônicos para contatos com a Agência Nacional
de Saúde Suplementar, seja através da Internet ou por disquetes. No entanto, a grande maioria
ainda carece de serviços para os prestadores de serviço e fornecedores, sendo que os serviços
aos usuários se resumem a informações sobre prestadores, cuidados de saúde e extratos de
pagamento.
O grande diferencial das autogestões em relação aos demais componentes da indústria de
saúde suplementar reside na abrangência e na qualidade dos serviços oferecidos; mesmo em
relação aos transplantes, cuja obrigação legal de cobertura limita-se aos rins e à córnea,
observa-se que muitas empresas ultrapassam os limites estipulados por lei e oferecem
cobertura para outros transplantes, como os de coração, fígado e pulmões. Além disso, é
constatada a presença de outros serviços, como atendimentos domiciliares de urgência e
assistência farmacêutica, esta aparecendo na metade das empresas. Quanto às acomodações
hospitalares, apenas uma pequena fração das autogestoras oferece tão somente enfermaria,
denominação atual dos quartos com dois leitos; a quase totalidade pratica internações em
quarto ou apartamento.
O diferencial pela qualidade apresenta, nesse caso, um fator preocupante; quando é
contemplado o conjunto das informações, pode-se presumir que a maioria das empresas de
autogestão convive com a saúde financeira ameaçada, para dizer-se o mínimo. A coexistência
de excesso de oferta de serviços de alta qualidade com ausência ou precariedade de gestão
significa, fatalmente, custo médico francamente ascendente e, normalmente, fora do controle.
Outro comportamento habitual nas autogestoras é a pouca importância que dão à saúde dos
seus funcionários: apenas 12% delas realiza o Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional, obrigatório por lei.
Contrastando com esse quadro, ocorre boa oferta de programas de atenção à saúde, os mais
freqüentes sendo direcionados a condições de risco ou patologias específicas, como diabetes e
hipertensão arterial também despontando a assistência aos dependentes químicos e à gravidez
de alto risco. Programas voltados para o combate ao tabagismo estão presentes em cerca de
25% das empresas, percentual igual ao referente à obesidade; no entanto, ações voltadas para
as gravidezes de alto risco são praticadas por um pequeno número delas, superando, apenas,
ao programas de controle de doenças autoimunes.
As relações com os clientes, a produção e o controle de serviços, isto é, as formas de
regulação praticadas pelas autogestoras, bem como evidenciar as formas de financiamento e
os gastos médicos e a evolução dos custos mostram muitos pontos de interesse. Por exemplo,
a maior parte das empresas trabalha, apenas, com dependentes diretos, enquanto apenas 13%
aceitam, em suas carteiras, dependentes até o segundo grau.
A gestão epidemiológica dos riscos à saúde é, simplesmente, ignorada pela maioria; apenas
23,5 % das empresas, objetivando o desenvolvimento de medidas programáticas, adotam a
avaliação do risco de saúde dos seus consumidores, quer no momento da sua inclusão, quer
através de exames periódicos ou em ambas as situações.
A região com maior concentração de consumidores é o Sudeste, que concentra quase a metade
do total nacional.
Os mecanismos de regulação praticados apresentam uma ampla variedade, na qual prepondera
a autorização prévia para situações eletivas, entendendo-se como tal as internações
hospitalares para realização de intervenções cirúrgicas programadas, como cirurgias de
varizes, colecistectomias (retirada da vesícula biliar), as gastrectomias (retirada do estômago
ou de parte dele), nefrectomias (retirada de um dos rins), algumas cirurgias ortopédicas,
neurológicas e cardíacas, etc.
Em relação ao financiamento de programas específicos, uma parte não desprezível de
autogestoras adota o modelo de financiamento integral pelos seus associados, dos benefícios
oferecidos nesses programas.
Em termos de lógica de custeio, a opção mais praticada é o pagamento por valores fixos
mensais; cobrança de percentuais sobre o salário ou, eventualmente, ambas as formas,
respondem pelo restante. A co-participação é largamente empregada, buscando contemplar
não apenas o custeio dos serviços, como, também, representando fator de inibição à utilização
desnecessária; embora não existam informações precisas a respeito da abrangência da
aplicação desse recurso, muitas empresas o aplicam inclusive para internações e partos,
enquanto outras o utilizam apenas para os componentes do chamado “pequeno risco”, quais
sejam, as consultas eletivas, os exames complementares, as terapias (fisioterapia, psicoterapia,
quimioterapia, radioterapia), procedimentos (por exemplo, colocação de aparelho gessado,
nebulizações, etc) e atendimentos ambulatoriais, assim entendidos os atendimentos de
urgência.
A análise da média dos custos mensais (custo total) mostra-se discrepante: enquanto mais da
metade das empresas têm custo mensal inferior a um milhão de reais, enquanto apenas 5%
apresentam custo mensal acima de doze milhões e meio de reais. A faixa etária igual ou
superior a 70 anos é, previsivelmente, a que apresenta maior gasto mensal médio, com a
elevação desses custos médios acompanhando a evolução das faixas etárias. Quanto aos
custos mensais médios per capita, surpreende a constatação de que 25,9% das autogestoras
não os declararam, possivelmente por não valorizar corretamente esse indicador. As coparticipações, sob o ângulo dos associados, traduziram-se em percentuais que variam de
menos de 5% a mais de 30% representando, nesses casos, correta utilização do recurso,
excessiva utilização ou grande patamar de utilização dos benefícios. Sob o aspecto de custos
relativos ao pagamento de salários, sob o enfoque apenas das patrocinadoras em relação às
respectivas autogestoras, evidenciou-se que as primeiras contribuem de 1% a 10% com as
folhas salariais das segundas.
A gestão dos fornecedores mostra dois fatores cuja freqüência não surpreende: a virtual
inexistência de rede própria e, por outro lado, a prática corrente de políticas formais de
credenciamento de rede prestadora de serviços, com a quase totalidade operando com pelo
menos uma rede credenciada; outras, correspondendo a mais da metade dos casos, permitem a
livre escolha. A análise cadastral de candidatos é freqüente, quando são identificados segundo
sua modalidade de pessoa física ou jurídica, sendo preferíveis as últimas, por questões
tributárias; igualmente, são exigências de praxe a titulação dos candidatos quanto à
especialidade, sendo exigidos os títulos de especialização emitidos pelas sociedades médicas.
A regionalização e a hierarquização do atendimento, embora constituam situações
tecnicamente desejáveis, ainda constituem realidade distante. Inspeções técnicas são
praticadas pela maioria das autogestoras restringindo-se, entretanto, a aspectos ligados à
hotelaria, sendo a limpeza e conservação das instalações o item com maior representatividade.
A forma mais comum de pagamento é a remuneração por serviço prestado (“fee for service”),
atualmente avaliado como um modelo a ser substituído, por ser possível indutor da demanda
organizada. Nenhuma autogestora realiza pagamento sob a forma de incentivo vinculado à
qualidade do serviço. A utilização de tabelas como preços de referência é muito praticada,
sendo, as que mais aparecem, a CIEFAS (UNIDAS) ou a CIEFAS (UNIDAS)/AMB –
Associação Médica Brasileira. Poucas empresas lançam mão da tabela da Associação
Brasileira de Odontologia, preferindo tabelas próprias..
As auditorias são, em sua maior parte, terceirizadas; a outra alternativa é a mescla de
terceirização e serviços próprios.
As autogestoras mantêm uma relação com o agente regulador – a Agência Nacional de Saúde
Suplementar – pautada pela convicção de que as autogestões não deveriam estar sob o manto
da atual legislação, quer por não possuírem finalidade lucrativa, quer por lidarem com
comunidades fechadas. Para elas, a presença da ANS não representou impacto significativo
nos seus custos: apenas 4,7% acusaram aumento de gastos a partir da vigência da Lei nº
9.656/98.
Exigências legais, porém, provocaram algum tipo de investimento gerencial, sendo que 17%
fizeram investimentos considerados importantes, não havendo, porém, maiores informações
sobre eles. Embora a maioria considere a regulamentação como uma necessidade real, quando
são consideradas as relações com os clientes e os fornecedores, a maioria também considera
que o processo regulador trouxe mais prejuízo do que ganhos para o sistema; seriam
importantes ajustes nas questões referentes à relação com o SUS, coberturas assistenciais e da
Taxa de Saúde Suplementar. Entre as conseqüências da legislação, no que tange às
autogestões e à saúde suplementar globalmente considerada, são apontados o aumento nos
custos administrativos e a maior burocracia na gestão dos programas.
4. ANÁLISE ESTRUTURAL
Inserida no contexto acima delineado, a Caberj – Caixa de Assistência à Saúde, autogestão
escolhida para o presente estudo, originou-se, há trinta e dois anos, da vontade dos
funcionários do extinto Banerj, Banco do Estado do Rio de Janeiro. Nas suas duas primeiras
décadas de existência, a Caberj, como todas as autogestões de então, vivenciou a plenitude da
sua saúde financeira porque, aliada à presteza patrocinadora do onipresente Banerj, detinha
uma carteira numerosa e, àquela época, de baixas faixas etárias o que, além de diluir o custo
fixo, traduzia uma carteira de risco mais facilmente gerenciável.
Essa confortável situação não-competitiva, entretanto, sofreu mudança radical com a
decretação da insolvência do Banerj e sua quase imediata aquisição pelo Banco Itaú, pela
quantia simbólica de um centavo. Embora, àquela época, já possuísse reserva técnica de
considerável estatura, a empresa, transformada repentinamente em uma autogestão sem
patrocínio, passou a sentir os efeitos do envelhecimento e da diminuição da sua carteira que,
sem que fosse possível a reposição – dado que as autogestões não são empresas de vendas –
começaram a acarretar progressiva concentração de custos variáveis, em decorrência da
sempre maior utilização de hospitais de alta complexidade. A este, acrescentou-se o segundo
drama: a progressiva diminuição do total da receita por contraprestação (receita contributiva),
pelo inevitável encolhimento da carteira.
Àquela altura, o mercado, como um todo, já experimentava o advento da regulamentação.
Antes, na época pré-regulamentação, o mercado percorria os caminhos que pudesse, ou que
melhor lhe aprouvesse, dependendo da capacidade de investimento, dos valores e das crenças
do empresário; era comum, por exemplo, que se dissesse que o melhor gerente de um plano de
saúde era o gerente do banco onde a empresa tinha sua conta. É não é para menos: vivendo-se,
como se vivia então, em um regime violentamente inflacionário, os bancos ofereciam juros de
35% ou mais, o que desarmava qualquer espírito empreendedor. Entretanto, logo sobreveio o
advento do Plano Real, trazendo a estabilidade financeira, até que, em janeiro de 1999, passou
a viger a Lei 9656, de junho de 1998, instrumento da ação reguladora do Governo Federal no
mercado de saúde suplementar, como fator fiscalizador e equilibrador o que, até aquela data,
não havia ocorrido.
Com essas mudanças, que acarretaram profunda alteração no ambiente, a Caberj passou a
experimentar uma nova fase em sua história, cujo estudo constitui-se no objeto deste trabalho.
Michael E. Porter, talvez o autor mais representativo da Escola do Posicionamento, em seu
livro “Estratégia Competitiva”, assegura que “a essência da estratégia competitiva é relacionar
uma companhia ao seu meio ambiente”. Na presente análise, não será considerado o ambiente
amplo, formado pelos componentes sociais e econômicos anteriormente citados mas, apenas,
a indústria em que ela se insere, adotando-se, para a definição de indústria, a proposta
formulada por Porter, qual seja, que pode-se definir indústria como o grupo de empresas
fabricantes de produtos (ou prestadoras de serviços) semelhantes sendo, em conseqüência
dessa semelhança, substitutos entre si.
Desta forma, o modelo adotado para esta análise estrutural é aquele proposto por Porter e
adotado em inúmeras organizações, por propiciar interpretação fiel da indústria e das forças
que a ela convergem e com as quais se relaciona. O modelo em tela define cinco forças que
atuam segundo essas premissas: as rivalidades na própria indústria, o poder de barganha dos
fornecedores, os novos entrantes, o poder de barganha dos compradores e os produtos
substitutos.
O critério adotado para definir a indústria das autogestões compreende todas as empresas que
atuam nessa modalidade, no mercado de saúde suplementar no Estado do Rio de Janeiro. A
não inclusão de empresas de medicina de grupo, tais como Golden Cross, Amil, ASSIM, Rio
Med, etc, deve-se a que estas compõem segmento estratégico próprio, que não intersecta com
o das autogestões, exceto em condições não rotineiras; igualmente, não foram incluídas as
cooperativas médicas, como a UNIMED, por possuírem escopo e estrutura peculiares. Porque
incoerente, não será incluído o grupo das seguradoras, tais como Bradesco Saúde e Sul
América, pelas mesmas razões. Resta dizer que todas as modalidades citadas (medicina de
grupo, cooperativas e seguradoras), possuem participações no mercado completamente
distintas das autogestões, o que consolida o critério adotado embora, como será visto adiante,
possam ocorrer, sob certas condições, intersecção entre elas.
Portanto, a abrangência deste trabalho não comporta o ambiente amplo das cooperativas de
trabalho médico, seguradoras e operadoras de planos de saúde, restringindo-se às autogestoras
que, por possuírem posicionamento semelhante, enquadram-se na definição de segmento
estratégico.
Conceituado dessa forma, o segmento estratégico das autogestões apresenta uma característica
óbvia: nele, inexiste a competição. Isto se deve a que cada uma delas tem sua carteira
constituída nos moldes preconizados pela lei, isto é, por funcionários, ex- funcionários,
aposentados e dependentes dessas categorias, inexistindo a possibilidade de transferência para
outra autogestora, exceto em presença de grau de parentesco com um associado dessa outra
empresa; portanto, não há concorrência ou, caso haja, pode-se considerá-la como
estatisticamente desprezível. Todas, entretanto, submetem-se à regulação da saúde
complementar, através do que prescreve e determina o agente regulador, a Agência Nacional
de Saúde Suplementar, todas sofrem as mesmas pressões sociais e as rendas médias dos
associados se equivalem, respeitando-se a diferença relacionada aos que possuem planos de
previdência; assim sendo, e dado que os protegidos por planos de previdência constituem a
minoria, os perfis dessas empresas são próximos entre si, o que equivale dizer que são
semelhantes os níveis de contribuição, a inadimplência, a utilização, os indicadores de
desempenho e os indicadores de resultado.
Distanciam-se entre si, entretanto, no que se refere às suas carteiras (número de consumidores
com direito ao plano), principalmente no segmento efetivo (funcionários e aposentados),
responsável pelas contribuições mais significativas, vez que os dependentes (parentes até o
terceiro grau) representam acréscimos de pequena monta nas mensalidades dos seus
respectivos titulares. Evidentemente, as grandes empresas possuem quadros de contribuintes
de proporções consideráveis, o que lhes proporciona maior capacidade de gestão dos custos
assistenciais (custos decorrentes da utilização do plano).
Por conseguinte, não existem barreiras de entrada, devido à inocuidade das ameaças de
entrada. Em outras palavras, não são esperáveis retaliações por parte das empresas já
existentes na indústria, porque uma nova empresa de autogestão trará consigo sua própria
carteira de consumidores; dessa forma, restam desprezadas as principais fontes de barreiras de
entrada definidas por Porter: economias de escala, compartilhamento de operações ou funções
sujeitas a economias de escala com outros negócios da companhia, custos conjuntos,
integração vertical, diferenciação do produto, necessidade de grandes investimentos de capital
para publicidade e P&D (pesquisa e desenvolvimento). Também são inexistentes os custos de
mudança, vez que não há possibilidade de troca de operadora; igualmente, os canais de
distribuição são, habitualmente, os mesmos para todas as companhias e não ocorrem patentes,
não há busca de vantagem competitiva devida a melhor localização e a curva de aprendizagem
(declínio dos custos com a experiência adquirida) tem – ou deveria ter – aplicação na gestão
da unidade empresarial.
Anualmente, o órgão regulador da prestação de serviços em saúde suplementar – a Agência
Nacional de Saúde Suplementar, ANS – estipula o percentual de aumento para as operadoras,
visando a manutenção da saúde financeira das empresas que atuam no setor. Em 2004, esse
ajuste correspondeu a 11,75% de acréscimo sobre os valores anteriormente praticados.
Embora as autogestões, como as demais modalidades de operadoras, possam estabelecer seus
próprios limites de reajuste, desde que obedecendo ao patamar estipulado, essas empresas,
historicamente, optaram por adotar os reajustes preconizados, mesmo porque representam
pouco mais do que a simples reposição dos custos ocorridos no exercício anterior sendo, os
custos assistenciais, sempre crescentes, principalmente se faz evidenciado nos custos
variáveis. Nesse contexto, e em se considerando que a maioria das carteiras das autogestões é
constituída por aposentados, é inevitável que sobrevenha a dificuldade de manter a
regularidade nos pagamentos mensais, devido à discrepância entre o percentual de reajuste e o
que ocorre em relação aos seus proventos ou à sua pensão, e a queda em seu poder aquisitivo
reflete-se na inadimplência que, insignificante na época antecedente à regulamentação, agora
assume proporções preocupantes, na medida em que apresenta nítida tendência ao
crescimento. Embora distante dos níveis constatados na Medicina de Grupo, em seus planos
individuais, onde chega a 30%, a inadimplência nas autogestões adquire importância na
medida em que representa a possibilidade imediata de perda de carteira, o que significa
concentração dos custos fixos sem diminuição dos custos variáveis.
Nesse contexto, é previsível que o associado tenda a examinar o que o mercado tem a
oferecer, o que ocorre em aditamento à própria iniciativa das operadoras, mormente as de
Medicina de Grupo e a UNIMED, vez que as seguradoras, embora se apresentem como
alternativas viáveis, possuem patamares de custo superiores aos praticados pelas duas
primeiras. Em tais circunstâncias, o associado em dificuldades confronta-se com o que, por
analogia, poderíamos denominar de barreiras de saída, sendo duas as mais difíceis de
transpor: o apego aos arraigados valores e crenças que compõem a cultura organizacional com
a qual conviveu e participou durante toda ou, pelo menos, na maior parte da sua vida
profissional e a perda de qualidade inerente à troca de serviços, face à diferença de preços.
A ameaça representada pelos produtos substitutos, portanto, embora até pouco tempo
desconhecida entre as autogestões, atualmente faz-se presente, como decorrência da queda na
capacidade de adimplemento do associado das autogestões, face à diminuição do seu poder
aquisitivo e ao menor nível de qualidade de vida com o qual tem que conviver.
O poder de barganha dos fornecedores faz-se fortemente presente junto às autogestões, pela
atuação incisiva dos representantes de próteses cirúrgicas, cuja cobertura, pela operadora, é
previsto na supra-citada Lei nº 9.656, de 1998.
Nesses casos, assumem importância real os materiais de próteses ortopédicas e cardiológicas,
devido ao alto custo dos componentes utilizados e à freqüência com que ocorrem os eventos
cirúrgicos em que são empregados; evidentemente, quando se fala de uma carteira com faixa
etária média elevada, é obrigatório ter-se em mente as patologias que incidem nessas faixas
sendo, por exemplo, as patologias cardiovasculares, tais como infarto agudo do miocárdio,
angina de peito e acidentes vasculares cerebrais muito mais presentes nas faixas acima de 40
anos. Quanto às patologias ortopédicas, há aumento importante nas fraturas de colo de fêmur
e nas patologias de coluna dorsal, quadril e joelho.
Normalmente, a condição de pagamento é à vista, trinta dias após a entrega do material
solicitado. Nesse sentido, a Caberj desenvolveu, como parte do seu planejamento estratégico,
a constituição de uma comissão de negociação, composta pelos componentes do seu corpo
gerencial, cuja missão é, a partir de negociações instrumentalizadas, obter vantagem no preço
proposto, mediante a concessão de descontos e de elasticidade de prazos de pagamento.
Com o aperfeiçoamento da sua atuação, essa comissão, ao reunir-se, em separado, com os
principais revendedores, alcançou bom posicionamento em relação às demais empresas da
indústria; atualmente, para exemplificar, o preço pago pela Caberj pelo “stent” coronariano
Cypher (R$12.500,00), é inferior ao preço praticado pelo fornecedor desse material para
outras autogestões, que oscila entre R$15.000,00 e R$18.000,00. Note-se, em aditamento, que
o preço da citada prótese, cobrado ao consumidor particular, alcança, em alguns hospitais
especializados em Cardiologia no Rio de Janeiro, a cifra de R$25.000,00.
De uma forma geral, nas autogestões que não promovem renovação dos seus quadros de
pessoal, o relacionamento com o cliente é revestido de características que em muito diferem
do que é comumente observado, e a Caberj não é exceção à regra. Tal contraste deve-se à
familiaridade que decorre de uma coexistência prolongada, e apenas recentemente esse
cenário vem sendo alterado, pela contratação de pessoas com experiência de mercado.
Por outro lado, a carteira da Caberj como, de resto, das demais autogestões, é composta, pelo
menos em parte, pelos seus próprios donos. Esses, por sua vez, são originários da empresa
matriz, do que muito se orgulham; entretanto, devido ao hábito da oferta generosa de serviços
de alta qualidade e elevado nível de conforto, com cujos custos o patrocinador arcava, não
aceitam ou aceitam muito hesitantemente, a notícia de que o patrocínio não mais existe e que
a empresa, para que sobreviva, deve adotar uma postura profissional.
Inobstante o acima exposto, passa-se à realização da análise estrutural segundo o modelo
adotado, como se as circunstâncias fossem as de uma competição acirrada, como a que ocorre
na indústria da saúde suplementar.
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA.
Uma vez traçados os limites da concorrência, há que ser dito que ela age continuamente em
uma indústria, no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da
taxa competitiva básica de retorno, ou no retorno que poderia ser obtido por uma empresa que
existisse em um ambiente de concorrência perfeita. Essa taxa básica competitiva, ou retorno
de mercado livre, é aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo
prazo, ajustados para mais em virtude do risco de perda de capital. Em uma empresa que atue
em um mercado competitivo, retornos abaixo dessa taxa não são, habitualmente, tolerados,
enquanto que retornos acima dela, isto é, acima do retorno ajustado pelo mercado livre
estimula o afluxo de capital em uma indústria, quer por novas entradas, quer por
investimentos adicionais dos concorrentes já existentes. O conjunto das forças competitivas
em uma indústria determina até que ponto o afluxo de capital ocorre, bem como direciona o
retorno para o nível da taxa de mercado livre e, assim, atua positivamente na capacidade das
empresas de manterem retornos acima da média.
As cinco forças competitivas do modelo de análise estrutural proposto por Porter – entrada,
ameaça de substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos
fornecedores e rivalidade entre os componentes da mesma indústria (concorrentes atuais),
refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes
estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes novos ou potenciais são,
todos, concorrentes para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância,
na dependência das circunstâncias que se façam presentes. Assim, concorrência, nesse sentido
mais amplo, poderia ser definida como rivalidade ampliada.
Todas as cinco forças, em conjunto, determinam a intensidade da concorrência em uma
indústria, bem como a sua rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas
determinam a formulação da estratégia a ser seguida. Por exemplo, mesmo uma empresa com
sólida posição no mercado de uma indústria onde não haja ameaça de entrada de novas
empresas obterá um retorno baixo, caso se defronte com um produto superior e mais barato.
Mesmo sem produtos substitutos e com a entrada de novas empresas bloqueada, a intensa
rivalidade entre os concorrentes existentes limitará os retornos potenciais. O caso extremo da
intensidade competitiva é o da indústria em concorrência perfeita, onde a entrada é livre, as
empresas existentes não têm poder de negociação em relação a fornecedores e clientes e a
rivalidade é desenfreada porque as numerosas empresas e produtos são semelhantes.
A estrutura básica de uma indústria, refletida na intensidade das forças, deve ser distinguida
dos muitos fatores a curto prazo que podem afetar a concorrência e a rentabilidade, de uma
forma transitória. O melhor exemplo refere-se às flutuações nas condições econômicas de um
ciclo econômico, que influenciam a rentabilidade a curto prazo de quase todas as empresas em
quase todas as indústrias, do mesmo modo que as greves, os piques na demanda, a falta de
material de informática de reposição, etc. Embora esses fatores possam ter significado tático,
o foco da análise da estrutura da indústria, ou análise estrutural, está na identificação das
características básicas de uma indústria, enraizadas em sua economia e tecnologia, que
modelam a arena na qual a estratégia competitiva deve ser desenvolvida. As empresas terão,
cad uma, pontos fortes e pontos fracos, que sobressaem na relação da empresa com a
indústria; ocorre que tanto uma quanto outra podem mudar e, realmente, estão em constante
mudança ao longo do tempo. Contudo, a análise estrutural deve ser o ponto de partida para a
análise estratégica.
AMEAÇA DE ENTRADA.
Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, desejo de conquistar
uma parcela do mercado e, freqüentemente, recursos financeiros e redes de relacionamentos
que podem ser significativos. Como resultado de uma entrada, os preços praticados podem
cair ou os custos dos participantes podem aumentar, com a conseqüente redução da
rentabilidade. A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada
existentes, em conjunto com a reação dos concorrentes já existentes em relação ao novo
entrante. Se as barreiras são altas, a ameaça é pequena e, caso o entrante consiga supera-las,
decerto ocorrerá retaliação por parte dos concorrentes já estabelecidos.
São elencadas as seguintes fontes de barreiras de entrada:
1. Economia de escala. Economias de escala referem-se aos declínios nos custos
unitários de um produto, ou operação ou função que faça parte da produção de um
produto, à medida em que o volume absoluto por período aumenta, sendo importante
notar que as economias de escala dependem do volume por período, enão do volume
acumulado. Economias de escala detêm a entrada, forçando a empresa entrante a
ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação dos concorrentes já
existentes, ou ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.
2.
3.
4.
5.
As economias de escala podem estar presentes em quase todas as etapas de um
processo, bem como podem estar relacionadas a toda uma área funcional, como uma
equipe de vendas. Empresas atuando em muitos negócios podem obter, unitariamente,
economias similares às de escala, caso sejam capazes de compartilhar operações ou
funções sujeitas a economia de escala com outros negócios da companhia; dessa
forma, a diversificação relacionada a operações ou funções comuns pode remover
restrições de volume impostas pelo tamanho de uma dada indústria, caso em que a
entrante será forçada a se diversificar ou a enfrentar uma desvantagem de custo. Os
benefícios do compartilhamento são especialmente importantes se houver a presença
de custos conjuntos, os quais ocorrem quando uma empresa, fabricando o produto (ou
prestando o serviço) A, ou uma operação ou função que faça parte do produto ou
serviço A tem, inerentemente, a capacidade de produzir o produto ou prestar o serviço
B. Por exemplo, uma situação de custos conjuntos pode ocorrer quando as unidades da
empresa conseguem repartir ativos intangíveis, como know-how. O custo de criar um
ativo intangível só ocorre uma vez e, passando a existir, o ativo intangível pode ser
livremente aplicado em outro negócio, o que, normalmente, leva a economias
substanciais.
Diferenciação do produto. Diferenciação do produto significa que as empresas
estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem uma ótima relação de
reciprocidade com seus clientes, pautada por um sentimento de lealdade de parte a
parte. A diferenciação cria barreiras de entrada na medida em que força o entrante a
efetuar despesas pesadas, na tentativa de superar os vínculos de há muito
estabelecidos.
Necessidade de capital. A necessidade de empregar vultosos recursos financeiros
iniciais, cria uma barreira de entrada, principalmente se o capital é destinado a
atividades arriscadas, como propaganda e pesquisa e desenvolvimento. Normalmente,
o capital é necessário não apenas para as instalações da área de produção, mas também
para outras finalidades, como abertura de crédito para o consumidor, formação de
estoques ou cobertura de prejuízos iniciais. Mesmo havendo disponibilidade de
recursos financeiros nos mercados de capital, a entrada sempre significa risco de
perda, pelo uso arriscado do capital, o que se refletirá em margens de risco.
Custos de mudança. São os custos com os quais se defronta o comprador quando muda
de fornecedor e, portanto, constituem um tipo de barreira de entrada. Custos de
mudança podem exigir novos programas de treinamento; é o que se observa, por
exemplo, nas trocas de produtos hospitalares, em que a marca que está sendo
abandonada é incompatível com a que está sendo adotada, o que provoca grande
resistência por parte da enfermagem.
Acesso aos canais de distribuição. Uma barreira de entrada pode ser criada pela
necessidade do novo entrante de assegurar a distribuição do seu produto. Isto se
verifica que, devido ao fato de que os canais óbvios de distribuição já se encontrarem
ocupados pelas empresas estabelecidas, o entrante precisará persuadir os canais a
aceitarem seu produto o que, normalmente, envolve a concessão de descontos ou o
emprego de outros meios. Evidentemente, quanto mais limitados forem os canais de
distribuição e quanto maior for o controle exercido sobre eles pelos concorrentes, já
existentes, mais difícil será a entrada na indústria o que, não raramente, requer que o
novo entrante crie um novo canal de distribuição.
6. Desvantagens de custo independentes de escala. As empresas estabelecidas podem ter
vantagens de custo impossíveis de serem igualadas pelos entrantes potenciais,
independentemente do seu tamanho e das economias de escala obtidas. As vantagens
mais críticas são: a) tecnologia do produto patenteada; b) acesso favorável às
matérias-primas, na possibilidade de que as empresas estabelecidas tenham fechado as
fontes mais favoráveis e/ou tenham adquirido vantagem no preço de compra; c)
localizações favoráveis já ocupadas pelas empresas existentes na indústria; d)
subsídios oficiais, o que pode significar que a empresa ou empresas que os receberam
possuam vantagens duradouras; e) curva de aprendizagem. Em alguns negócios, há
uma tendência de declínio dos custos unitários à medida em que a empresa acumula
maior experiência: entretanto, deve-se observar que a diminuição dos custos com a
experiência não se relaciona à empresa como um todo, mas surge de operações ou
funções isoladas que, conjugando-se sinergicamente, constituem a empresa; portanto,
trata-se do retorno obtido às custas de um adequado investimento no capital
intelectual.
A entrada de um concorrente potencial pode ser influenciada por outras barreiras, como a
retaliação prevista que, caso seja pressupostamente rigorosa, pode levar à dissuação. Da
mesma forma, a condição de entrada em uma indústria pode ser resumida em um importante
conceito hipotético, denominado preço de entrada dissuasivo: a estrutura de preços em vigor e
as condições a elas relacionadas, como a qualidade do produto ou serviço, que apenas
equilibra os benefícios potenciais provenientes da entrada (previstos pelo pretendente em
potencial), com os custos esperados para superar as barreiras estruturais de entrada e arriscarse à retaliação. Se o nível de preço corrente é mais alto do que o preço de entrada dissuasivo,
os pretendentes criarão expectativas de lucro acima da média, e a entrada ocorrerá. A ameaça
de entrada em uma indústria pode ser eliminada se as empresas estabelecidas preferirem ou
forem forçadas pela concorrência a fixar seus preços abaixo desse preço dissuasivo.
As barreiras de entrada podem mudar e, realmente, estão em constante mudança, na medida
em que as condições de ambiente e de competitividade também mudam; entretanto, embora as
barreiras de entrada por vezes mudem devido a razões que fogem ao controle da empresa, as
decisões estratégicas também possuem forte poder de impacto na formação ou na superação
das barreiras de entrada. Um exemplo atual de agente deflagrador e/ou incrementador de
mudanças, que influencia muitos dos itens acima elencados, é o uso generalizado da Internet
que, apenas para citar um exemplo, limita fortemente a importância da localização de uma
empresa.
INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES
A rivalidade entre os concorrentes existentes traduz-se, geralmente, em disputa por posição,
através do uso de táticas corriqueiras, como concorrência de preços, batalhas de publicidade,
concessão de descontos, prestação de serviços gratuitos, garantias aos clientes, prazos mais
longos de pagamento, introdução de novos produtos, etc. A rivalidade surge em decorrência
de um ou mais competidores sentirem-se ameaçados ou pressionados; ao contrário, pode
aparecer pela percepção de oportunidade de melhoria; na maioria das indústrias, os
movimentos de uma empresa desencadeiam movimentos de resposta das outras empresas, ou
seja, as empresas de uma indústria são mutuamente interdependentes e a rivalidade aparece
como decorrência da interação entre vários fatores estruturais.
Custos fixos altos criam fortes pressões no sentido de que todas as empresas criem
mecanismos para seu controle, o que pode significar uma escalada na redução de preços, no
caso dos produtos manufaturados, ou em uma revisão dos processos internos com
envolvimento global, no caso dos serviços. A característica significativa dos custos é o valor
dos custos fixos em relação ao valor adicionado, e não os custos fixos como uma proporção
dos custos totais.
A ausência de diferenciação ou custo de mudança também deve ser considerada. Quando o
produto ou serviço consiste em um artigo de primeira necessidade, como é o caso dos planos
de saúde, a escolha do comprador é baseada, muitas vezes, no preço cobrado e na qualidade
dos serviços prestados, o que geralmente resulta em pressões no sentido de uma concorrência
intensa relacionada à conjugação desses dois fatores.
Deve, igualmente, ser mencionada a existência e importância das barreiras de saída,
constituídas por fatores econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as empresas
competindo, mesmo que estejam obtendo retornos baixos ou, até, negativos. Entre eles,
sobressaem a existência de ativos altamente especializados, custos fixos de saída elevados,
barreiras emocionaisa e restrições de ordem governamental e/ou social. A melhor
circunstância, do ponto de vista dos lucros da indústria, é que as barreiras de entrada sejam
altas e, as de saída, sejam baixas.
PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
Todas as empresas de uma indústria estão competindo, em termos amplos, com indústrias que
fabricam produtos substitutos. Note-se, porém, que os substitutos reduzem os retornos
potenciais de uma indústria, na medida em que fixam um limite para os preços que as
empresas podem praticar, obtendo lucro. Desta forma, a pressão exercida sobre os lucros da
indústria é inversamente proporcional à atratividade de preço-desempenho oferecida pelos
produtos substitutos.
Igualmente, torna-se necessário compreender que os substitutos não apenas limitam os lucros
em tempos normais, mas também reduzem as fontes de riqueza que uma empresa e, mesmo,
uma indústria, pode obter em tempos de prosperidade. Visto sob este ângulo, o
posicionamento em relação aos produtos substitutos pode e deve ser uma questão de ações
coletivas da indústria.
Quanto ao nível de atenção requerido, os produtos substitutos que representam maior risco
para uma indústria são: a) aqueles que detenham condições de melhoramentos do seu “tradeoff” de preço-desempenho com o produto da indústria e b) aqueles que são produzidos por
indústrias de lucro alto.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais serviços por preço igual ou menor e jogando os concorrentes uns
contra os outros, tudo isso impactando diretamente na rentabilidade da indústria.
Um grupo de compradores é poderoso se as seguintes circunstâncias forem verdadeiras:
1. O grupo está concentrado e/ou adquire grandes volumes em relação às vendas do
fabricante ou prestador. Compradores de grandes volumes são especialmente
poderosos se a indústria se caracteriza por custos fixos altos;
2. Os produtos que o grupo adquire da indústria representam uma fração importante dos
seus próprios custos ou compras. Neste caso, existe uma grande seletividade e
sensibilidade a preços;
3. Os produtos que o grupo de compradores adquire são padronizados ou não
diferenciados. Os compradores, cientes das ofertas alternativas, podem negociar
visando os preços da sua conveniência;
4. O grupo enfrenta baixos custos de mudança ou, mesmo, tais custos são inexistentes.
Como visto anteriormente, os custos de saída prendem o comprador ao vendedor.
Inversamente, o poder do comprador é fortalecido caso o vendedor se defronte com
custos de mudança;
5. O grupo consegue melhores condições de compra, através da diminuição da margem
de lucro do vendedor;
6. O grupo representa uma ameaça concreta de integração para trás. A ameaça de
autofabricação, como arma de negociação, pode levar a empresa a condições
desvantajosas de venda; entretanto, o poder do comprador pode ser neutralizado, ao
menos parcialmente, quando as empresas na indústria seboçam uma integração para
frente, na indústria do comprador;
7. O comprador tem total informação sobre a demanda, os preços praticados pelo
mercado e, mesmo, sobre os custos de produção da empresa vendedora;
8. O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do
comprador.
Na saúde suplementar, os clientes “targett” são as empresas, vez que os planos empresariais
apresentam várias vantagens sobre os planos individuais: risco de inadimplência muito
reduzido, negociação direta com o empresário com definição de preços segundo interesses
compartilhados, possibilidade de se trabalhar com carteira de risco muito mais convidativa
pelas baixas faixas etárias da carteira, entre outras. Entretanto, há que se considerar que,
justamente nessas negociações, estão presentes quase todas as hipóteses descritas, incluindo a
série que vai da primeira a sexta e, em certos casos, onde o comprador é conhecedor profundo
dos produtos ou serviços oferecidos, abrangendo a sétima possibilidade. Note-se que a sexta
condição é aqui representada pela possibilidade de que a empresa potencialmente contratante
transforme-se em uma autogestão.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Aqui incluindo os prestadores de serviço, os fornecedores exercem poder de negociação sobre
os participantes de uma indústria ameaçando elevar os preços, reduzir a qualidade dos bens e
serviços fornecidos e, em casos extremos, ameaçar com a possibilidade de não entregar, pelo
menos em tempo hábil, o produto ou serviço necessário ao comprador.
Fornecedores poderosos podem, conseqüentemente, diminuir a lucratividade de uma indústria
que seja incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.
As condições em que os fornecedores detêm grande poder de negociação são imagens
especulares daquelas que tornam os compradores poderosos; assim sendo, um grupo
fornecedor é poderoso se:
1. For dominado por poucas empresas, cuja concentração é maior do que a da indústria
para a qual vende;
2. Não estiver obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria.
Mesmo o poder de venda de fornecedores tradicionais pode diminuir de importância
frente a uma concorrência acirrada. Por outro lado, fornecedores que sejam
representantes exclusivos dos fabricantes ou que tenham poder sobre o usuário final
podem, em virtude do monopólio em que atuam, ditar preços e condições de sua
conveniência;
3. A empresa ou indústria compradora não for um cliente importante para o vendedor;
4. O produto ou serviço oferecido for um insumo importante para o negócio do
comprador. Isto aumenta o poder do fornecedor, especialmente se o insumo não for
armazenável;
5. Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados ou o grupo fornecedor
desenvolveu custos de mudança. Diferenciação ou custos de mudança enfrentados
pelo comprador descartam a possibilidade de provocar competição na indústria do
fornecedor. Por outro lado, se o fornecedor defronta-se com custos de mudança, o
efeito é inverso;
6. O grupo fornecedor representa uma ameaça concreta de integração para a frente.
Além dos fornecedores representados por empresas que travam duelos com os compradores
nas mesas de negociação, é necessário que se pense no corpo funcional de uma empresa como
constituindo seus fornecedores internos, conquanto sejam, na mesma proporção e ao mesmo
tempo, seus clientes internos. As pessoas, em qualquer organização, podem representar sua
principal vantagem competitiva ou, ao contrário, contribuir para o seu insucesso, na
dependência do que ofereçam à organização o que é, basicamente, a resposta ao que a
organização lhes ofereceu.
Torna-se necessário, após a exposição acima, aduzir que o governo também representa uma
força que atua, com intensidade variável, na concorrência na indústria. Além do possível
papel do governo como fornecedor ou comprador, não pode ser relegada a segundo plano a
ação governamental que se materializa mediante atos regulatórios. Assim sendo, nenhuma
análise estrutural sobre a indústria da saúde suplementar estará completa sem um diagnóstico
sobre como a política do governo em relação a essa indústria a afeta e como provavelmente a
afetará. Embora a ação governamental possa constituir uma força por si só, deve-se considerar
sua atuação como passível de afetar a concorrência através das cinco forças descritas. Em
determinadas circunstâncias, porém, a estratégia pode envolver tratar-se o governo como um
ator a ser influenciado.
ANÁLISE ESTRUTURAL E ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria, assim como
suas características básicas, a empresa está em condições de identificar seus pontos fortes e
fracos em relação à indústria. Do ponto de vista estratégico, as situações crucialmente
importantes referem-se ao posicionamento da empresa quanto às causas básicas de cada força
competitiva, devendo ser respondidas as seguintes questões iniciais:
a)
b)
c)
d)
e)
Onde a empresa deve se posicionar em relação aos substitutos?
Como deve se posicionar contra as fontes de barreiras de entrada?
Como deve se posicionar em relação à rivalidade de concorrentes estabelecidos?
Como deve se posicionar em relação ao poder de barganha dos fornecedores?
Como deve se posicionar em relação ao poder de barganha dos compradores?
Uma estratégia efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva, objetivando criar uma posição
defensável contra as cinco forças competitivas; de modo amplo, são possíveis as seguintes
abordagens:
1. Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor
defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
2. Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim,
melhorar a posição relativa da empresa;
3. Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,
explorando, dessa forma a mudança através da escolha de uma estratégia
apropriada ao novo equilíbrio competitivo, antes que os rivais a identifiquem.
A análise estrutural não é um medicamento de dose única; ao contrário, deve transformar-se
em hábito do estrategista, sendo revista mentalmente e metodicamente atualizada, a partir da
interpretação do cenário e da indústria na qual a empresa atue. Inúmeras são as fontes de
atualização, que compreendem desde a leitura especializada às notícias veiculadas na
imprensa e, mesmo, às conversas informais; uma empresa, uma indústria e o ambiente no qual
elas convivem é extremamente dinâmico, exigindo agilidade e atenção permanentes.
Entretanto, a análise estrutural, por mais indispensável que seja, não é suficiente; para que o
processo de formação da estratégia materialize-se em uma estratégia realizável e efetiva, há
que se dedicar, com igual empenho, à análise interna da empresa, que será contemplada, em
seguimento.
Afinal, se estratégia é intelecto, também, e por isso mesmo, consiste em ver o que ninguém
viu.
5. A ANÁLISE DA EMPRESA
No mundo da gestão, tanto quanto no mundo da organização, o que importa, ainda e
felizmente, são as idéias, e não os modelos; entretanto, estes oferecem meios de reduzir as
complexidades e incertezas inerentes frente a velocidade e a profundidade com que as
mudanças ocorrem, nos ambientes, nas indústrias e nas organizações, o que exige constante
atenção dos estrategistas para esses três níveis de observação, interpretação e tomada de
decisão. Nem todos precisam ter fé cega em todo e qualquer modelo, mas, se eles funcionam
para gerentes e organizações, então são ferramentas úteis; em outras palavras, os modelos não
devem ser usados meramente por serem usados, porque um modelo é e continuará sendo uma
ferramenta que, quando combinada com conhecimento e experiência e empregada na hora
certa, pode ajudar a organização a encontrar soluções para muitos e diferentes problemas.
Assim sendo, a estratégia competitiva consiste na busca de uma posição competitiva favorável
para uma empresa em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A
estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças
que determinam a concorrência na indústria.
Qualquer empresa que implemente um planejamento estratégico, em algum momento avaliará
suas forças e suas fraquezas. Essa avaliação, quando combinada com um levantamento das
oportunidades e ameaças no ambiente interno da empresa ou além dele, constitui a
denominada Análise SWOT (SWOT analysis), acrônimo de strengths, weaknesses,
opportunities and threats (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças), e fornece
uma ferramenta tão simples quanto poderosa para avaliar a posição estratégica da empresa,
ensejando um ambiente de pensamento independente, não sujeito às limitações impostas por
um sistema de planejamento orçamentário, apenas financeiramente orientado. As exigências
para a realização dessa análise são relativamente simples e, normalmente, ao final desse
exercício, torna-se preciso identificar quais informações devem ser objeto de pesquisa
adicional.
As origens da análise SWOT prendem-se à formação da estratégia vista como um processo de
concepção, desenvolvida pela Escola do Design, a mais antiga e, sem dúvida, a mais influente
das escolas de formação das estratégias, talvez com ela concorrendo a Escola do
Posicionamento, desenvolvida pelo pessoal docente de Harvard e que tem, como figura mais
proeminente, Michael Porter, idealizador do sistema das cinco forças para a análise da
indústria, citada no capítulo anterior e utilizada neste estudo.
Os conceitos-chave da Escola do Design, inicialmente formulados por Andrews, Bowler,
Hamermesh e pelo próprio Porter, continuam a formar a base dos cursos de pós- graduação e
mestrado em estratégia, bem como grande parte da prática da administração estratégica, e a
maior parte dos livros-texto padrões continua a usar e a prescrever o modelo SWOT como sua
peça central. Nas palavras dos seus proponentes, a estratégia econômica será vista como a
união entre qualificações e oportunidades, que posiciona a empresa em seu ambiente; desta
forma, o modelo enfatiza as avaliações externa e interna referentes à organização. Sobre a
avaliação interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos, tais como a dificuldade para
as organizações, bem como para os indivíduos, de conhecerem a si mesmos, além da idéia de
que lampejos de força individuais e sem suporte não são tão confiáveis quanto os
gradualmente acumulados como frutos da experiência, relativos ao produto e ao mercado. Isto
conduz a um tema importante, qual seja, que compromissos com a maneira de agir e reagir
estão internalizados na organização, na verdade sendo intrínsecos ao seu caráter.
Dois outros fatores são considerados importantes na formação da estratégia. Um deles é o dos
valores gerenciais – as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a
organização e, o outro, diz respeito às responsabilidades sociais, especialmente a ética da
sociedade na qual a organização opera ou, ao menos, como ela é interpretada por seus
executivos.
Feita a análise e determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo é avalia- las e
escolher a melhor. Dito de outra forma, supõe-se que várias estratégias alternativas foram
projetadas e devem ser avaliadas, para que uma seja selecionada. A melhor estrutura para se
fazer essa avaliação é a que segue apresentada, sendo formulada em termos de uma série de
testes:
1.
2.
3.
4.
Consistência. A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas
mutuamente inconsistentes;
Consonância. A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao
ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrerem no mesmo;
Vantagem. A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de
uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada;
Viabilidade. A estratégia não deve sobrecarregar os recursos
disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.
Uma citação fundamental e sempre atual a respeito deste modelo é de autoria de Andrews, ao
afirmar que deve se manter as estratégias claras, simples e específicas, o que ficou conhecido
como a Lei da Parcimônia. As premissas principais dessa Escola, por importantes e atuais,
devem ser citadas:
1. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente e
a ação deve fluir da razão.estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento
humano rigidamente controlado. Nesse sentido, a formulação da estratégia é uma
aptidão adquirida e não natural ou intuitiva – ela deve ser aprendida formalmente;
2. A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal.
Na verdade, este é apenas um aspecto de uma questão maior dessa Escola – a
relegação do ambiente a um papel menor, a ser levado em conta, mas sem muita
consideração;
3. O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal: uma das
maneiras de garantir que a estratégia seja controlada por uma mente é manter o
processo simples;
4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design
individual;
5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente
formuladas como perspectiva. Esta escola fornece pouco espaço para as estratégias
emergentes que permitem que a formulação continue durante e depois da formulação,
e este é um dos seus únicos pontos contestados;
6. As estratégias devem ser explícitas: por isso mesmo, precisam ser mantidas simples.
Entretanto, permanece válida a assertiva de que a simplicidade é a essência da boa arte
e uma concepção de estratégia traz simplicidade para organizações complexas;
7. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são
totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas. Está, desta forma
delineada a característica prescritiva desta escola: diagnóstico, elaboração de plano
terapêutico, prescrição e ação. Pela clara separação entre prescrição e ação, surgiram
críticas ao modelo proposto, mesmo porque tal dicotomia pode não funcionar tão bem
na prática como na teoria; de qualquer forma, o modelo da Escola do Design requer
um estrategista que tenha desenvolvido ama base de conhecimento sólida, durante um
período de tempo substancial.
O passo inicial para uma análise SWOT é identificar os pontos fortes e fracos, oportunidades
e ameaças, sendo importante notar que os pontos fortes ou fracos correspondem a habilidades
ou ativos intrínsecos (potenciais) de criação de valor ou a necessidade de desenvolve- los no
interior da empresa, com referência a forças competitivas, enquanto oportunidades e ameaças
são fatores externos, significando que, embora não sejam criados pela empresa, surgem como
resultado da dinâmica competitiva do mercado, atuais ou estimadas, cabendo aos dirigentes
percebe- las antes que os concorrentes o façam.
Cary Cooper e Chris Argyris elencam os principais fatores a serem considerados na análise
SWOT:
A) Pontos fortes potenciais:
B) Pontos fracos potenciais:
1. Habilidades essenciais;
2. Finanças adequadas;
3. Percepção do cliente favorável;
4. Alta participação no mercado;
5. Alta produtividade;
6. Alta qualidade do produto ou serviço;
7. Custos de produção baixos;
8. P & D superior;
9. Alto índice de inovação;
10. Alta administração qualificada;
11. Tecnologia própria;
12. Acesso à distribuição;
13. Proteção quanto as políticas;
14. Estratégias bem estabelecidas;
15. Outros.
1. Falta de direção estratégica;
2. Fábrica obsoleta;
3. Sistemas de TI fracos;
4. Sistemas de controle fracos;
5. Ausência de finanças;
6. Ausência de habilidades;
7. Disputas internas pelo poder;
8. Habilidades de MKT fracas;
9. Difícil acesso às matérias primas;
10. Acesso ruim à distribuição;
11. Estrutura de custos alta;
12. Baixa qualidade do produto;
13. Baixa taxa de inovação;
14. Outros;
C) Oportunidades potenciais:
D) Ameaças potenciais:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Entrada em outros mercados;
Diversificação para ações relacionadas;
Integração vertical;
Crescimento de clientes potenciais;
Mercados de exportação;
Concorrentes fracos;
Contratos governamentais;
Desregulamentação;
Outras.
1. Novos entrantes fracos;
2. Substitutos tecnológicos;
3. Crescimento lento;
4. Exigências da regulamentação;
5. Taxas de comércio internacionais;
6. Poderes de barganha;
7. Mudança demográfica adversa;
8. Vulnerabilidade à recessão;
9. Mudanças nas necessidades do
consumidor;
10. Outras.
Naturalmente, essa lista não é completa, a ela devendo ser acrescentadas características
próprias da empresa e/ou do seu ambiente. A empresa deverá formular estratégias baseadas
nos seus pontos fortes, evitando ou tratando adequadamente seus pontos fracos. Quando a
empresa não possui as habilidades requeridas para obter vantagens pelo aproveitamento das
oportunidades ou para evitar as ameaças, os recursos necessários podem ser identificados com
base na análise SWOT, a partir da qual passará a buscar melhorias internas, por exemplo
revendo seus processos internos; em suma, trata-se de manter ou aprimorar os pontos fortes,
eliminar os pontos fracos e adquirir as competências essenciais para transformar as ameaças
em oportunidades, buscando alcançar condições de competitividade.
A vantagem competitiva não pode ser compreendida senão observando-se a empresa como
um todo; ela tem suas origens nas inúmeras atividades que uma empresa executa no projeto,
na produção, no marketing, na venda e entrega do seu produto ou serviço como, também e
não menos importante, no pós-venda quando será ou não adquirida a fidelização dos seus
clientes.
Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e do
modo como elas interagem torna-se, nessas circunstâncias, necessária para a análise das fontes
da vantagem competitiva. Tal constatação conduz ao conceito de cadeia de valores,
introduzido por Michael Porter, como um instrumento adequado para essa finalidade.
A cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma corrente maior, denominada sistema
de valores. Os fornecedores possuem suas próprias cadeias de valores (valor “corrente
acima”), que criam e entregam os insumos adquiridos usados nas cadeias de uma empresa; os
fornecedores não apenas entregam um produto como, também, podem influenciar o
desempenho de uma empresa de várias outras maneiras. Além disso, muitos valores passam
pelas cadeias de valores dos canais de distribuição (valor do canal), a caminho do comprador;
os canais de distribuição, por sua vez, executam outras atividades que afetam o comprador,
podendo influenciar as atividades da própria empresa. O produto de uma companhia torna-se,
eventualmente, parte da cadeia de valores de quem compra seus produtos ou seus serviços.
A base final para a diferenciação, portanto, é o papel de uma empresa e de seu produto na
cadeia de valores do comprador.
Uma observação importante é que a cadeia de valores de uma empresa pode divergir em
escopo competitivo da cadeia dos seus concorrentes, traduzindo uma fonte potencial de
vantagem competitiva; o atendimento de apenas um segmento particular da indústria pode
permitir que uma empresa ajuste sua cadeia de valores a esse segmento, resultando em custos
reduzidos ou em diferenciação no atendimento desse segmento, em comparação com a
concorrência.
Toda empresa consiste em uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto e a cadeia de valores de uma empresa
e o modo como ela executa atividades individuais, são um reflexo de sua história, de sua
estratégia, de seu modo de implementação da estratégia escolhida e da economia básica das
próprias atividades. Portanto, o nível relevante para a construção de uma cadeia de valores é
representado pelas atividades de uma empresa em uma indústria particular (a unidade
empresarial).
Igualmente, as diferenças entre cadeias de valores concorrentes são uma fonte básica de
vantagem competitiva. A cadeia de valores de uma empresa em uma indústria pode ter
alguma variação em relação aos itens diferentes em sua linha de produtos ou, ainda, aos seus
compradores, áreas geográficas (localizações) ou canais de distribuição diferentes. Entretanto,
as cadeias de valores para esses subconjuntos de uma empresa estão intimamente
relacionadas, e apenas podem ser compreendidas no contexto da cadeia da unidade
empresarial.
Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por
aquilo que uma empresa lhes fornece, sendo medido pela receita total, reflexo do preço que o
produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode vender. O valor, e não o custo,
deve ser usado na análise da posição competitiva, mesmo devido à prática corrente, por parte
de algumas empresas, de elevarem deliberadamente seus custos para impor um preço-prêmio.
A cadeia de valores exibe o valor total e consiste em margem e atividades de valor. As
atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma
empresa cria um produto ou serviço valioso para seus compradores. A margem é a diferença
entre o valor total e o custo coletivo decorrente de execução das atividades de valor. A
margem pode ser medida de várias formas, sendo importante observar que as cadeias de
valores do fornecedor e do canal de distribuição também incluem uma margem, cujo
isolamento é relevante para compreensão das fontes da posição de custo de uma empresa,
devido a que as margens do fornecedor e do canal fazem parte do custo total arcado pelo
comprador.
Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos e alguma forma de
tecnologia para executar sua função. Cada uma também utiliza e cria informação, como dados
do comprador, parâmetros de desempenho, estatísticas sobre falhas, lacunas a serem
preenchidas (pontos a melhorar) ou virtudes a serem conservadas e/ou aprimoradas, bem
como desenvolvimento de novas virtudes (pontos fortes). Ainda, as atividades de valor podem
criar ativos ou passivos financeiros, como, respectivamente, contas a receber e a pagar.
Atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais: atividades primárias e
atividades de apoio. As atividades primárias genéricas, tais como logística interna, operações,
logística externa, marketing e vendas e serviços, são as atividades envolvidas na criação física
do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência pósvenda. As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo
insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias outras funções no âmbito da
empresa. A estrutura interna da empresa não está associada a atividades primárias
particulares, mas apóia a cadeia inteira.
As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos que, em seu conjunto,
irão erigir a vantagem competitiva. O modo como cada atividade é executada, combinando
com sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à
concorrência; o modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua
contribuição para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciação. Uma
comparação entre as cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam
a vantagem competitiva.
A identificação das atividades de valor exige o isolamento de atividades tecnológica e
estrategicamente distintas, cabendo dizer que as atividades de valor e as classificações
contábeis raramente serão as mesmas, até porque as classificações contábeis agrupam
atividades com tecnologias discrepantes e separam custos que fazem parte da mesma
atividade.
ATIVIDADES PRIMÁRIAS.
Michael Porter distingue cinco categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na
concorrência em qualquer indústria; cada categoria pode ser subdividida em uma série de
atividades distintas, que caracterizem a estratégia da empresa e indústria na qual ela se insere.
1. Logística interna. Atividades relacionadas ao recebimento, armazenamento e
distribuição de insumos no produto, como controle de estoque de material de
consumo;
2. Operações. Atividades associadas à transformação dos insumos no produto final,
como trabalho com máquinas e computadores, manutenção de equipamentos, nível de
aderência de um fluxograma à realidade operacional, operações ligadas à produção.
3. Logística externa. Atividades ligadas à distribuição física do produto, processamento
de pedidos, programação e entrega e acompanhamento do cliente face ao produto ou
serviço para ele disponibilizado.
4. Marketing e vendas. Atividades relacionadas a oferecer um meio pelo qual
compradores possam adquirir o produto ou serviço e, talvez principalmente, induzi- los
a agir de acordo com os desejos e objetivos da empresa, através de propaganda,
promoções, força de vendas, cotações, seleção do canal de distribuição e política de
preços.
5. Serviços. Atividades associadas ao fornecimento de serviço para agregar valor ao
produto oferecido ou vendido, como programas adicionais oferecidos gratuitamente ou
a preços módicos em relação aos praticados pelo mercado, pesquisas do nível de
satisfação do cliente sucedidas por ações destinadas a corrigir eventuais insatisfações,
processar corretamente queixas e reclamações dos clientes e dos fornecedores não os
deixando sem resposta, descontos no fornecimento de serviços complementares.
Cada uma das categorias pode ser crucial para o sucesso da empresa e, seu conjunto, decerto o
é. No caso de uma empresa prestadora de serviços, inclusive serviços de saúde, as operações e
a atenção aos clientes são vitais, e toda a atenção gerencial deve estar voltada neste sentido.
Devido ao escopo deste trabalho, sobrevém a necessidade de maior detalhamento dos
processos de produção. Cabe, desta forma uma alusão ao kaizen que, literalmente, significa
mudança (kai) para tornar bom (zen). Os elementos primordiais deste modelo de gestão,
embora sobejamente conhecidos, devem ser revistos face à sua importância na análise que
concluirá este estudo. São eles: qualidade, esforço, disposição para mudar e
comunicações. Dessa forma, o modelo Kaizen consiste de cinco fundamentos:
1.
2.
3.
4.
5.
Trabalho em equipe;
Disciplina pessoal;
Moral melhorada;
Círculos de qualidade;
Sugestões para melhoria.
Desta forma, surgem os três elementos-chave do Kaizen, quais sejam:
1. Eliminar o desperdício gerado pela ineficiência;
2. Boa manutenção, que é conseguida por meio dos cinco Ss: 1º) Seiri – arrumação. O
que é necessário para o trabalho deve ser separado daquilo que não é; 2º) Seiton –
ordem. Tomar decisões deliberadas a respeito da alocação de materiais, equipamento,
arquivos,etc, para aumentar a eficiência; 3º) Seiso – Limpeza. Todos devem ajudar a
manter tudo limpo, organizado, com aparência arrumada e atraente; 4º) Seiketsu –
limpeza padronizada. A regularidade e institucionalização da manutenção das coisas
limpas e organizadas como parte da “gerência visual” é um meio eficaz de melhoria
contínua; 5º) Shitsuke – disciplina. A responsabilidade pessoal por estar de acordo
com os outros quatro Ss pode fazer ou romper o sucesso da manutenção;
3. Padronização das práticas e institucionalização dos cinco Ss. Se alcançadas,
possibilitam a melhoria contínua dos processos e a expansão da organização.
Sucedendo esses três elementos, dos quais dependem crucialmente, ocorrem os níveis
complementares, ou áreas de impacto, representados por:
1. Primeira área de impacto: operações, informações, equipamentos e produtos;
2. Segunda área de impacto: gestão de qualidade e segurança, gestão do custo e gestão da
logística;
3. Terceira área de impacto: Gestão do lucro.
A filosofia Kaizen ressoa bem com a velocidade da mudança nos níveis operacionais da
organização. A sustentabilidade das melhorias propostas e implementadas pelas pessoas no
chão de fábrica é, talvez, o argumento mais forte em seu favor. Por outro lado, a simplicidade
deste modelo torna fácil a sua implementação, embora as culturas ocidentais não sejam,
habitualmente, muito receptivas em relação aos altos níveis de disciplina que os japoneses são
capazes de manter sendo, este, o principal fator dos casos em que sua implantação não foi
bem sucedida.
De qualquer forma, por meio do seu impacto em múltiplas partes funcionais da organização, o
Kaizem pode, realmente, resultar em gestão sustentável do lucro; este fato, por si só, justifica
sua inclusão no contexto das atividades primárias propostas por Michael Porter.
ATIVIDADES DE APOIO.
Atividades de valor de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem ser
divididas em quatro categorias genéricas:
1. Aquisição. A aquisição refere-se à função de compra de insumos empregados na
cadeia de valor da empresa e não aos insumos adquiridos que não cumpram esta
finalidade. Esta atividade abrange desde as matérias primas até a compra de prédios e,
devido à sua dispersão, freqüentemente encontra-se encoberta quanto à real magnitude
das compras totais, significando que muitas delas recebem pouco controle e
acompanhamento quanto à sua verdadeira necessidade.
2. Desenvolvimento de tecnologia. Cada atividade de valor engloba tecnologia, seja sob
a forma de know-how, procedimentos ou tecnologia envolvida no equipamento do
processo. O desenvolvimento de tecnologia consiste em várias atividades que podem
ser agrupadas em esforços para aperfeiçoar o processo e, conseqüentemente, o
produto; esse desenvolvimento ocorre em várias partes da empresa não sendo este
fato, entretanto, explicitamente reconhecido. Vital em algumas empresas, o
desenvolvimento de tecnologia é, sempre, importante para aquisição de vantagem
competitiva sustentável.
3. Gerência de Pessoas. O antigo RH das empresas, atualmente gerência de pessoas,
atua em atividades envolvidas no recrutamento, seleção, contratação, treinamento,
desenvolvimento e criação de meios inteligentes de recompensas e motivação,
promovendo o bem-estar no ambiente organizacional, através da valorização da
pessoa; assim é, ou assim deveria ser. De qualquer forma à gerência de pessoas cabe
apoiar a cadeia de valor como um todo. Entretanto, os custos inerentes a esta gestão
raramente são bem compreendidos, assim como os trade-offs em diferentes custos a
ele apropriados, como os devidos à qualificação das pessoas.
4. Infra-estrutura da empresa. A infra-estrutura da empresa abrange, igualmente, uma
série de atividades, incluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade,
assessoria jurídica, gerência de qualidade e questões governamentais. Tal como a
gerência de pessoas, a infra-estrutura dá apoio à cadeia inteira e não a atividades
individuais. Embora às vezes encarada como item das despesas indiretas, esta
atividade pode constituir-se em poderosa fonte de vantagem competitiva.
TIPOS DE ATIVIDADES
Incluídas em cada categoria de atividade, seja primária ou de apoio, existem três tipos de
atividades que desempenham diferentes papéis na vantagem competitiva:
1. Atividades Diretas. São as atividades diretamente envolvidas na criação de valor para
o comprador do produto ou do serviço. Entre elas, cita-se o treinamento, a publicidade
a operação da força de vendas e o projeto do produto.
2. Atividades Indiretas. São as atividades que tornam possível a execução das
atividades diretas em uma base contínua, como manutenção, programação, gerência da
força de vendas e pesquisas.
3. Garantia de Qualidade. São as atividades que garantem a qualidade de outras
atividades, como monitoramento, inspeção, testes e revisões. Garantia de qualidade,
portanto, não é sinônimo de gerência de qualidade.
A possibilidade de simplificar ou eliminar a necessidade dessas atividades pela execução de
outras atividades de uma forma mais efetiva está na raiz da noção de que a qualidade está ao
alcance de todos.
DEFINIÇÃO DA CADEIA DE VALOR
Para diagnosticar a vantagem competitiva, é necessário definir a cadeia de valores de uma
empresa para competir em uma determinada indústria. A definição de atividades de valor
relevantes, portanto, exige que atividades com economias e tecnologias distintas sejam
isoladas. Funções gerais, como processamento de documentos, operações ou marketing
devem ser subdivididas em atividades; para isso, podem ser adotados os fluxogramas e suas
respectivas manualizações, e a subdivisão de atividades pode proceder até o nível de
atividades cada vez mais estreitas, significando desagregações cada vez mais refinadas, visto
que a análise expõe diferenças importantes para a vantagem competitiva, até que seja
alcançado o indivíduo.
A seleção da categoria apropriada onde colocar uma atividade pode ser, por si só,
esclarecedora ou, ao contrário, requerer julgamento mais apurado.
Em resumo, tudo aquilo que uma empresa faz deve ser classificado em uma atividade
primária ou uma atividade de apoio.
A CADEIA DE VALORES E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A cadeia de valores, de acordo com o exposto, constitui-se em um elemento básico para
diagnosticar a vantagem competitiva ou a ausência dela e, neste caso, apontar maneiras de
cria- la e sustenta- la, enquanto que também se mostra um instrumento valioso no projeto da
estrutura organizacional. A estrutura organizacional agrupa certas atividades sob unidades
organizacionais como marketing ou produção, e a lógica desses agrupamentos é que as
atividades têm similaridades que devem ser exploradas, reunindo-as em “departamentos”; ao
mesmo tempo, “departamentos” são separados de outros grupos de atividades, devidos às suas
diferenças. Esta separação de atividades semelhantes corresponde àquilo que é denominado de
diferenciação.
Com a separação de unidades organizacionais, advém a necessidade de coordena- las sendo,
este processo, denominado integração. Assim, mecanismos de integração devem ser
estabelecidos em uma empresa, para assegurar que a coordenação ocorrerá. A estrutura
organizacional, dessa forma, compara os benefícios da separação e da integração.
A cadeia de valores oferece uma forma sistemática de dividir uma empresa em suas atividades
distintas podendo, assim, ser utilizada para examinar quais são e de que maneira ocorrem as
atividades em uma empresa e como elas poderiam ser agrupadas. O objetivo dessa conduta é
traçar os limites das unidades mais ajustadas às suas fontes de vantagem competitiva e
estabelecer os tipos mais adequados de coordenação, relacionando a estrutura organizacional à
sua cadeia de valores e, dentro dela, aos seus elos internos e externos. Uma estrutura
organizacional que corresponda à cadeia de valores irá melhorar as competências essenciais
de uma empresa em criar e sustentar uma vantagem competitiva.
A cadeia de valores exibe o valor total e consiste em margem e atividades de valor. As
atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma
empresa cria um produto valioso para os seus compradores. Margem é a diferença entre o
valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor. Cada atividade de valor
emprega insumos, recursos humanos e alguma forma de tecnologia para que possa executar
sua função, bem como, também cria e utiliza informação. As atividades de valor são divididas
em dois tipos: atividades primárias, que correspondem àquelas envolvidas na criação e na
venda do produto, tais como logística interna, operações, logística externa, serviço e
marketing e vendas. As atividades de apoio, cuja função é de sustentação às atividades
primárias. São elas: aquisição (função de compra), desenvolvimento de tecnologia, gerência
de recursos humanos e infra-estrutura da empresa.
Em resumo, atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem
competitiva; o modo como cada atividade é executada, combinada com sua economia,
determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência.
6. ANÁLISE DE UMA EMPRESA DE AUTOGESTÃO
NÃO PATROCINADA
Embora inseridas no segmento estratégico das autogestões, as operadoras de planos de saúde
que não são patrocinadas (autogestoras sem patrocínio), apresentam um perfil diverso
daquelas patrocinadas, no que se refere à necessidade aquisição de meios próprios de
provimento de recursos financeiros e da administração desses recursos.
Como exemplo ilustrativo, foi escolhida a Caberj – Caixa de Assistência à Saúde, empresa
atuante no segmento estratégico das autogestões sem patrocínio, no qual detém sólida
reputação de efetividade e inovação. Sediada na cidade do Rio de Janeiro, essa Empresa
ostenta condições e predicados, no seu espectro administrativo, que preenchem todos os
quesitos necessários para a análise proposta.
Os modelos aplicados são os descritos no capítulo anterior; dessa forma, a análise estrutural
foi realizada segundo o Modelo das Cinco Forças, enquanto que a Análise SWOT e a Cadeia
de Valor compõem os itens de análise da Empresa.
1. ANÁLISE ESTRUTURAL
1. RIVALIDADES INTERNAS DA INDÚSTRIA (CONCORRENTES).
Consideradas inexistentes.
2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES. A Empresa não adquire
produtos manufaturados de uso médico. Entretanto, como fonte pagadora dos
materiais de prótese cirúrgica, vê-se diante da possibilidade de “integração para a
frente” por parte dos fornecedores.
3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES. Como para todas as
autogestoras, inclusive as sem petrocínio, esta força manifesta-se através das
pressões exercidas pelos consumidores, seus associados, no sentido de obterem
benefícios não incluídos no Rol de Procedimentos da ANS.
4. PRODUTOS SUBSTITUTOS. A perda de carteira, decorrente de opção por
produtos substitutos, pode ocorrer em função dos reajustes anuais autorizados
pela ANS como, também, da perda do poder aquisitivo de, pelo menos, parte do
seu quadro de associados; essas exclusões geralmente são precedidas por
inadimplemento.
5. NOVOS ENTRANTES. Dado que a concorrência inexiste no segmento
estratégico das autogestoras, inclusive as sem patrocino, a possibilidade de novos
entrantes não significa acirramento de rivalidades internas.
2. ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
1. ATIVIDADES PRIMÁRIAS.
a) Logística interna. Há necessidade de ajustamentos quanto ao
controle de estoque. Insumos tais como cédulas identificadoras
do consumidor e do plano devem ter seus custos de
armazenagem sob responsabilidade do fornecedor, mas com
estoque e ponto flutuante de reposição a cargo da Empresa.
b) Operações. A definição dos processos mais críticos para a
realização dos objetivos dos associados e da Administração,
com identificação dos níveis de segurança e dos pontos de
intervenção está em curso contínuo; há necessidade de definição
de uma cadeia de valor completa dos processos internos que
tenha início com o processo de inovação, prossiga com os
processos de operação e termine com os serviços de pós-venda.
c) Logística externa. A Empresa deve adquirir precisão e
responsividade quanto a processamento de pedidos, ação que,
atualmente, lhe é estranha.
d) Marketing e vendas. A publicidade, assim como a qualidade
da força de vendas, as relações com os possíveis canais de
vendas ou compradores, o desenvolvimento de literatura técnica
e outros auxílios às vendas e as promoções representam
atividades de valor aguardando desenvolvimento e
implementação, no momento adequado.
e) Serviço. Qualidade superior e ampla cobertura de serviço,
treinamento extensivo do comprador e implantação rápida e
objetiva devem ser as metas.
2. ATIVIDADES DE APOIO.
a) Infraestrutura da Empresa. Haverá necessidade de instalações que acentuem
a imagem da Empresa, bem como, e fundamentalmente, de sistema de
informações superior.
b) Gerência de recursos humanos. Objetivando treinamento superior de pessoal
(logística interna), qualidade de programas de vida e trabalho e atrativos para
novos talentos (operações), incentivos de vendas para reter os melhores
vendedores e recrutamento de pessoal qualificado de vendas e serviços
(marketing e vendas) e treinamento te técnicas de serviço (serviço), uma
gerência de RH, bem como, a implementação de um sistema de gestão de
pessoas, constitui-se em necessidade organizacional a ser satisfeita.
c) Desenvolvimento de tecnologia. Novos produtos deverão ter características
singulares e serem implantáveis clara e rapidamente (operações), como
também desenvolvimento superior de administração e aprimoramento no
sistema de informações (logística externa), pesquisa de mídia superior,
capacidade de agilidade na customização e suporte de gestão de projetos
(marketing e vendas), qualificação em técnicas avançadas de serviço (serviço).
d) Aquisição. Imagem e posicionamento dos novos produtos, veiculação na mídia
mais aconselhável (marketing e vendas) e alta qualidade nos serviços de
atendimento, com ênfase nas vendas, fidelização do cliente e serviços pósvenda são as ações necessárias.
3. ANÀLISE SWOT
PONTOS FORTES
1. Existência de Planejamento Estratégico. A Empresa possui planejamento
estratégico, elaborado pelo Executivo Principal (Superintendente Geral) em janeiro do
ano 2000, com revisões anuais concretizadas, até esta data. Tendo como escopo uma
lógica preventiva, o planejamento contempla três objetivos: a) o equilíbrio econômico
2.
3.
4.
5.
6.
7.
e financeiro (saúde financeira); b) valorização patrimonial; c) valorização do capital
intelectual.
Existência de liderança. O Executivo Principal, em todos os níveis da Empresa, é
reconhecido como líder; seu primeiro mandato, iniciado em janeiro de 2000,
encontrou continuidade em janeiro de 2004, quando fez-se reeleger pelo Conselho
Deliberativo da Empresa, com margem de 80% do total de votos. O Executivo
Principal detém o controle do processo decisório e lida, coerentemente, com as
incertezas ambientais e organizacionais.
Valorização, por parte do líder, dos interesses dos funcionários, tanto em relação ao
cargo quanto à carreira.
Existência de reserva financeira importante. A partir da implementação do
Planejamento Estratégico, a reserva técnica teve seu declínio sustado para, em um
segundo momento, elevar-se.
Existência de programa de treinamento e qualificação. Delineado em componentes
de treinamento externo e interno, esse programa vem contemplando, prioritariamente,
dois segmentos do quadro de colaboradores da Empresa: o corpo gerencial que, até o
final do presente mandato do Executivo Principal deverá, obrigatoriamente, possuir
qualificação em nível de MBA ou pós-graduação e o pessoal técnico, cujo treinamento
externo obedece a programação focada nas necessidades detectadas pelos gerentes.
Internamente, o programa de treinamento realiza-se através de reuniões entre a
Superior Administração da Empresa e o Corpo Gerencial, com cronograma e teor
previamente conhecidos, em boa parte dos casos, bem como através de reuniões entre
os gerentes e suas equipes.
A Empresa adotou o Balanced Scorecard como instrumento de gestão e o está
implementando. Todo o seu Corpo Gerencial foi devidamente treinado no uso da
ferramenta, através de curso realizado na Fundação Getúlio Vargas, o que ocorreu no
último trimestre de 2003.
A marca “Caberj” desfruta de sólida reputação entre as autogestoras, pela sua tradição
de lisura no relacionamento com a rede credenciada e pela cortesia e resolutividade no
relacionamento com a carteira de associados.
ANÁLISE DOS PONTOS FORTES.
1.O Planejamento Estratégico, embasado nas premissas referentes à
saúde financeira da Empresa, na sua valorização patrimonial e na
valorização do Capital Intelectual, consubstanciou-se, a partir de julho
de 2003, com a elaboração e implementação do Plano Diretor de
Informações (PDI), com grande participação do Corpo Gerencial da
Empresa, quando da conclusão dos trabalhos de uma consultoria
externa, a NBS Consulting Group, contratada no ano anterior, o que foi
materializado com a publicação de um Manual, distribuído à
Superintendência e ao Corpo Gerencial da Caberj. O instrumento de
gestão, anteriormente já escolhido pelo Executivo Principal, foi o
Balanced Scorecard, a partir de cuja arquitetura o PDI foi
desenvolvido.
2.Deve ser notado que as premissas constitutivas do Planejamento
Estratégico são interdependentes, com a saúde financeira constituindose no pilar central, sem o qual as demais não fazem sentido; dessa
forma, saúde financeira é condição primordial para a valorização do
capital intelectual que, por sua vez, é a base da valorização patrimonial,
que se traduz em saúde financeira sólida, realimentando o ciclo do
pensamento estratégico.
3.Publicado naquele mês, o Plano Diretor de Informações da Caberj
possui os seguintes elementos, elencados no seu índice: Manual de
Procedimentos; Fluxogramas; Gerenciamento Estratégico –
Conceituação; Planejamento Estratégico 2000 / 2003, Revisão 2001,
Revisão 2002; Projeto Qualidade de Vida.
Destacam-se, por sua importância, os seguintes elementos constitutivos:
Seção1: Introdução.
1. 1 A Empresa.
A CAIXA DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS DO SISTEMA
INTEGRADO BANERJ-CABERJ, denominada CAIXA DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE –
CABERJ, é uma associação com personalidade jurídica de direito privado, de natureza
assistencial, para prestação de serviços de assistência à saúde e prevenção à doença, sob
regime de autogestão, sem fins lucrativos, com sede na cidade do Rio de Janeiro, Estado do
Rio de Janeiro.
1.2 Aprovação do Manual.
A Superintendência Executiva Geral da Caberj, através da publicação do Manual em tela,
comprometeu-se em implementar as diretrizes estabelecidas e em manter o Sistema de
Gestão, assegurando a disponibilização dos recursos necessários para tal objetivo.
Seção 2: Objetivo e Escopo.
2.1 Objetivo do Manual de Procedimentos.
As diretrizes básicas do Sistema de Gestão da Caberj são determinadas no manual, cuja
principal finalidade é definida como a promoção e adoção de uma abordagem que permita
identificar e gerenciar os diversos processos, definindo responsáveis por atingir os objetivos
estabelecidos bem como os indicadores que mensuram o desempenho dos processos.
2.2 Escopo do Sistema de Gestão.
O Manual declara que o Sistema de Gestão está estruturado de forma a abranger os principais
processos operacionais técnicos, financeiros, de atendimento e administrativos da Caberj.
Seção 3: Histórico da Empresa.
Nesta seção, encontra-se um resumo da história da Caberj, no qual é citada sua fundação,
ocorrida em junho de 1972, sob o patrocínio do então Banco do Estado da Guanabara S A,
bem como seus objetivos, quais sejam, oferecer a seus associados e dependentes serviços de
assistência médico-hospitalar subordinados a padrões éticos e qualitativos de excelência, que
rejeitam a visão mercantilista da saúde como simples gerador de negócios rentáveis.
Encontra-se, igualmente, explicitado que a Empresa constitui-se em um exemplo bem
sucedido dentro do sistema de autogestão que, embora a enquadre como entidade fechada com
restrito raio de atuação, projeta-a entre usuários e credenciados como detentora de um sólido
conceito de credibilidade, pouco comum em instituições similares: entre os usuários, pela
constante dedicação e, sobretudo, pelo empenho em oferecer sempre o que há de mais
atualizado em termos de tecnologia na área médica, entre os credenciados que lhe prestam
serviços, pela tradição de lisura, materializada na pontualidade, talvez única no mercado, com
que sempre procura honrar todos os seus compromissos financeiros.
Seção 4: Missão e Visão.
4.1 Missão.
A missão da Empresa, declarada no Manual, define que a ela oferecerá ao quadro associativo
um plano de assistência à saúde abrangente, de qualidade, respeitando as finalidades sociais
para as quais foi constituída.
4.2 Visão.
Adquirir um novo status no conceito estrutural, implementando um modelo de gestão
profissional, de cunho participativo, focado em resultado, objetivando garantir a
sobrevivência e a perenização da Empresa.
Seção 5: Indicadores.
Nesta seção, são citados os processos e seus respectivos indicadores, inseridos na
configuração arquitetônica do Balanced Scorecard. Assim sendo, foram cotejados processos e
indicadores, todos obrigatoriamente ligados ao Planejamento Estratégico, obtendo-se a
relação em seguimento:
5.1 Perspectiva Financeira.
e) Processo: Custos Operacionais. Indicadores: nº de consultas x 12 / carteira; nº
de exames x 12 / carteira; nº de terapias x 12 / carteira; nº de internações x 12 /
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
p)
carteira; nº de exames / nº de consultas; nº de terapias / nº de consultas; nº de
internações / nº de consultas.
Processo: Custos Administrativos. Indicadores: Centro de Custo / Despesa
Administrativa; Custo mês-ano atual / Custo mês-ano anterior; Custo mês atual
/ Custo mês anterior.
Processo: Contas a Receber. Indicadores: total não-pago / total cobrado; total
pago no mês / total cobrado no mês; total pago nos meses
Processo: Contas a Pagar. Indicador: data de pagamento / data de vencimento
Processo: Contas Médicas. Indicadores: custo de entrada; custo autorizado.
Processo: Folha de Pagamento. Indicadores: custo da folha / centro de custo;
custo de cada rubrica / custo total folha de pagamento.
Processo: Planejamento financeiro. Indicador: valor real / valor previsto.
Processo: Gestão de Materiais Fora de Estoque e Serviços. Indicador: custo de
material fora de estoque.
Processo: Gestão de Materiais de Estoque. Indicador: custo administrativo
mensal / custo fixo administrativo.
Processo: Manutenção Preventiva. Indicador: custo mensal.
Processo: Manutenção Corretiva. Indicador: custo mensal.
Processo: Gestão de Contratos. Indicador: redução obtida / valor global.
5.2 Perspectiva dos Processos.
f) Processo: Manutenção Preventiva.Indicadores: nº de
ocorrências / nº de equipamentos; intervalo entre ocorrências.
g) Processo: Manutenção Corretiva. Indicadores: nº de ocorrências
/ nº de equipamentos; intervalo entre ocorrências.
h) Processo: Ponto Eletrônico. Indicadores: demonstrativo
analítico de ocorrências; controle de atrasos dos funcionários.
i) Processo: Gestão de Materiais Fora de estoque e Serviços.
Indicadores: tempo entre pedido e entrega; rotatividade de
estoque.
j) Processo: Gestão de Contratos. Indicador: tempo gasto para
gestar contratos.
k) Processo: Recrutamento e Seleção. Indicadores: nº de
recontratações para um mesmo cargo; dias para contratação;
avaliação do resultado do estágio probatório.
l) Processo: Prevenção. Indicadores: nº de cartas enviadas / nº de
ingressos no programa; associados ingressos no programa /
associados com adesão parcial; associados ingressos no
programa / associados com adesão total; internações clínicas;
internações cirúrgicas; internações de cirurgia oncológica
(evento sentinela); atendimentos domiciliares de urgência;
atendimentos ambulatoriais de urgência; nº de médicos com
consulta / paciente; nº de consultas com médico assistente do
programa / paciente.
m) Processo: Atendimento Técnico: Indicadores: reinternações;
tempo de permanência no programa; tempo médio para inserção
no programa; nº de pessoas novas no programa;.
n) Processo: Credenciamento. Indicadores: tempo de processo; nº
de credenciamento num determinado tempo; quantidade de
processos pendentes por documentação; quantidade de
desistências por não aceitação das condições do contrato.
o) Processo: compra de Material Médico. Indicadores: número de
aquisições por período; número de aquisições via Caberj por
número de cirurgias que comportam materiais; número de
solicitações divergentes do protocolo de materiais por
procedimento; número de aquisições com fornecedor exclusivo;
total do desconto por valor e percentual; tempo de entrega da
NF pelo fornecedor; número de aquisições com total divergente
da autorização prévia.
p) Processo: Avaliação dos Prestadores - Rede. Indicadores: total
de regiões com demanda de credenciamento; total de regiões
com protocolo de hierarquização ajustado; rotatividade de
prestadores; proporção de prestadores PF / PJ.
q) Processo: Avaliação de Prestadores – Desempenho /
Reciprocidade. Indicadores: total de prestadores referenciados
por região; total de atendimentos por prestador referenciado;
custo médio por paciente do prestador referenciado em relação à
rede global; respeito aos protocolos de pacotes pré-definidos
(cirúrgicos).
r) Processo: Avaliação de Prestadores – Desempenho / Atuação.
Indicadores: número de glosas administrativas; quantidade de
auditorias realizadas por mês.
s) Processo: Avaliação de Prestadores – Negociação. Indicador:
total de fornecedores com negociação / total de fornecedores.
t) Processo: Processo de Gestão de TI. Indicadores: nº de
chamadas resolvidas x 100 / nº total de chamadas; nº de
chamadas por setor x 100 / nº total de chamadas; nº de usuários
satisfeitos x 100 / nº total de usuários.
u) Processo: Vendas. Indicadores: quantidade de propostas
emitidas; quantidade de contratos fechados; quantidade de
usuários.
v) Processo: Marketing. Indicadores: posicionamento da empresa
no mercado; nível de recall da marca (share of mind); nível de
satisfação do consumidor; nível de performance dos produtos e
serviços; necessidade de incremento do marketing share.
5.3 Perspectiva dos Clientes.
a) Processo: Atendimento Técnico. Indicador: nível de satisfação
do usuário através de pesquisa.
b) Processo: Avaliação dos Prestadores - Desempenho / Atuação.
Indicador: número de queixas do prestador pelo associado.
c) Processo: Endomarketing. Indicador: nível de satisfação do
usuário em relação ao atendimento.
5.4 Perspectiva de Aprendizagem
a) Processo: Treinamento. Indicadores: treinamento / novo desempenho; avaliação do
treinamento; avaliação do treinando; avaliação do instrutor.
b) Processo: Endomerketing. Idicadores: grau de comprometimento do colaborador;
conhecimento do trabalho e da empresa; nível de satisfação do colaborador;
integração das equipes.
Ao tempo da sua implantação, o Plano Diretor de Informações foi plenamente absorvido pelos
gerentes da Empresa que, em sua maioria, permanecem trilhando suas linhas originais o que,
evidentemente, inclui estrita vinculação ao Planejamento Estratégico, com atenção voltada
para o surgimento das novas estratégias (Estratégias Emergentes), compondo um pensamento
estratégico voltado para a ação.
Por sua vez, o Planejamento Estratégico não se constitui em uma estrutura inflexível e
imutável de pensamento, quando seria, então, insensível tanto em relação às estratégias
definitiva ou temporariamente inviáveis, quanto às estratégias emergentes; ao contrário, as
revisões anuais não significam exclusão de novas possibilidades estratégicas que surgem, em
qualquer empresa, a partir da motivação dos funcionários, na medida em que nascem de
pensamentos estratégicos oriundos, por sua vez, da atenta observação dos processos, a cada
dia.
Na Área Técnica, o Planejamento Estratégico fundamenta-se em cinco pilares centrais:
1.
2.
3.
4.
5.
Prevenção;
Administração da Porta de Entrada;
Rede de Atendimento regionalizada e hierarquizada;
Desospitalização;
Organização e direcionamento da demanda.
A implementação de tais fundamentos depende das ações gerenciais, que se tornam realidade
a partir dos seguintes programas:
1. Gerenciamento do acesso (regulação);
2. Gerenciamento da carteira;
3. Gerenciamento da rede.
Em uma visão genérica, cada um desses postulados implica em algumas ações estratégicas
intimamente relacionadas, como:
1. Gerenciamento do acesso.
Conhecimento e acompanhamento de todos os casos de interesse, independentemente de que
o tratamento esteja ocorrendo em regime hospitalar, ambulatorial ou domiciliar,
compreendendo:
a) Internações de alta complexidade / alto custo;
b) Tratamentos de alta complexidade / alto custo.
2. Gerenciamento da carteira.
Conhecimento e acompanhamento dos casos de risco (carteira de risco), implementando
ações preventivas e curativas.
3. Gerenciamento da rede.
a) Adequação das proporções da rede à demanda, submetida aos princípios da
regionalização do atendimento;
b) Adequação dos índices de utilização dos prestadores de serviço aos parâmetros
determinados na precificação dos produtos;
c) Estreitamento da relação com o prestador, que compreende, entre outras ações,
orientação e esclarecimentos pontuais e gerais, comunicação contínua inclusive
por meio eletrônico, envolvimento nas atividades da Caberj voltadas para o
público externo como palestras e eventos, etc.
As ferramentas para a concretização dessas ações constituem-se de:
a) Auditoria Gerencial: programa de auditoria local seletiva; programa de auditoria
informativa.
b) Atuação de equipe de gestores hospitalares: médicos internistas de notório saber que
assistem aos pacientes internados;
c) Atuação de equipe de gestores domiciliares: médicos internistas de notório saber que
assistem aos pacientes em regime domiciliar, coordenando equipe multiprofissional
composta de fisioterapeutas, psicólogos, fonoaudiólogos, serviços de enfermagem e de
home care;
d) Programa de formatação e implementação de custo fechado;
e) Programa de negociação instrumentalizada.
f) Integração entre as ferramentas acima.
PONTOS FRACOS
1. A Caberj, como qualquer autogestora, tem alguns milhares de donos. Os seus
fundadores, todos reunidos em um produto, representam cerca de 1/6 da carteira total;
a inexistência de um dono pode diluir o poder de comando e impactar negativamente
na cultura organizacional.
2. A maioria do corpo de funcionários ainda é oriunda dos quadros originais do Banerj.
Embora esta característica tenha um lado positivo, pela consistência e longa existência
dos grupos, há um outro lado, este representado pela falta do hábito de competir, pela
ausência de conhecimento do mercado e pela forte organização informal, nem sempre
afinada com o pensamento e objetivos estratégicos definidos no Planejamento.
3. A cada quatro anos, ocorre um processo eleitoral, destinado a eleger os conselhos
deliberativo e fiscal cabendo, ao primeiro, indicar a nova diretoria. Isto significa que
um colaborador como cargo de, por exemplo, auxiliar administrativo, influi sobre os
destinos da empresa, o que não é facultado a, por exemplo, um gerente oriundo do
mercado.
4. Pelo que se infere do exposto anteriormente, a política desempenha, ainda,
considerável poder sobre a organização.
5. A empresa apresenta, como todas as autogestoras não patrocinadas, um grave
problema de receita; a maioria dos seus associados não possui plano de assistência
privada, significando que, a cada ano, mais pessoas tornam-se incapazes de arcar com
os aumentos que a Agência Nacional de Saúde Suplementar autoriza.
6. Não há reposição de carteira. As exclusões por morte, inadimplência ou as voluntárias
não são repostas, devido à faixa etária em que se encontra a maioria dos seus
associados.
7. Os custos assistenciais apresentam-se em franca elevação sendo este, igualmente, um
problema comum a todas as autogestoras, com ou sem patrocínio. O incremento nos
custos assistenciais prende-se, principalmente, à elevação das faixas etárias dos seus
associados havendo, entretanto, outras causas, as mais freqüentes sendo expressas no
Relatório da CPI dos Planos de Saúde, anteriormente apresentado.
8. O Balanced Scorecard não atingiu nível inferior ao das gerências.
9. O programa de treinamento e qualificação não atingiu, ainda, a todos os níveis da
estratificação hierárquica da Empresa, o que pode representar fonte de incompreensão
e conflito.
10. A cultura organizacional da Empresa, que encontra paralelo na carteira, pode
constituir-se em fonte de conflitos e resistência à mudança.
11. O patrocínio financeiro deixou de existir; atualmente, portanto, a Empresa detém o
perfil de uma autogestora sem patrocínio, sendo suas duas únicas fontes de receita a
contraprestação e o resultado das aplicações financeiras a partir da sua reserva.
12. Quantidade excessiva de prestadores de serviço credenciados.
13. Suscetibilidade às pressões exercidas pelos associados no sentido de obterem
benefícios não previstos no Rol de Procedimentos da ANS.
14. A reputação da marca “Caberj” restringe-se ao segmento estratégico das autogestões.
ANÁLISE DOS PONTOS FRACOS
1. A existência de um grande número de associados com os mesmos direitos,
assegurados por regulamento, pode ser fonte e, normalmente assim acontece,
de conflitos que afetam as possíveis vantagens competitivas, devido aos
interesses pessoais e políticos subjacentes. Os conflitos são, normalmente,
vistos como disfunções, ou algo indesejável; entretanto, há tantas
conseqüências disfuncionais causadas pela inexistência de conflitos ou pela sua
supressão, quanto pela sua existência. O verdadeiro problema reside não na
existência de conflitos entre pessoas ou grupos, mas na ocorrência de
competição entre eles, o que resulta, habitualmente, em redução do potencial
para colaboração e em alteração da dinâmica dos comportamentos inter e
intragrupais, o que pode implicar em comprometimento da vantagem
competitiva eventualmente já alcançada. Em uma organização complexa, tal
como uma operadora de planos de saúde, a efetividade requer a interação
eficaz e eficiente dos diversos grupos, por toda a sua hierarquia. Admitindo-se
a presença de duas dimensões subjacentes às intenções de pessoas ou grupos,
quais sejam, a cooperatividade (disposição para satisfazer os desejos das outras
pessoas ou grupos) e a assertividade (disposição para satisfazer os desejos do
próprio indivíduo ou do grupo), o caminho pare a administração dos conflitos
de idéias e de interesses entre os grupos deve, obrigatoriamente, compreender
o envolvimento dos grupos existentes com um objetivo comum, personificado
pela necessidade de tornar a Empresa viável, primeiro passo da sua
perenização. Tal comprometimento com o futuro não significa o abandono de
posições individuais ou grupais, mas o abandono consciente de
posicionamentos movidos exclusivamente por vaidades pessoais, que
representam, talvez, o principal ponto fraco e a principal ameaça para uma
organização que almeja competir.
2. O hábito de competir é inerente à humanidade; a competição remonta à
necessidade de sobreviver. Entretanto, a sobrevivência de uma sociedade ou,
por extensão, de uma organização, depende do grau em que seus componentes
compreendem e são coesos quanto a tal necessidade, bem como, quanto às
condutas e comportamentos que precisam desenvolver, conservar ou
abandonar. Portanto, o posicionamento competitivo é fundamental para uma
organização; concomitantemente a ele, entretanto, a solidariedade entre
pessoas e grupos quanto às metas comuns a todos deve coexistir com o
comportamento competitivo e a resistência à mudança em direção à
competitividade, tanto quanto o vício da competitividade individual ou grupal
que visa a objetivos afastados das metas organizacionais, deve ser coibido, em
nome do interesse comum. A situação não competitiva em que viviam as
autogestoras está sendo duramente atingida por uma nova realidade bastando,
para que se faça esta constatação, examinar o grau de participação da
autogestão na Saúde Suplementar, que vem diminuindo ano após ano. Não é
admissível que a hierarquia de uma empresa que busque sua sobrevivência e
perenização englobe pessoas e grupos não competitivos ou comprometidos
com a situação ultrapassada, sendo fundamental que todos alcancem a
compreensão do novo momento da sua história: ou a Empresa se torna
condicionada à competição ou a ameaça da sua extinção será concretizada.
3. As organizações também devem ser compreendidas como sistemas políticos,
ou sistemas de governo que variam de acordo com os princípios políticos
empregados. Aristóteles, na Grécia Antiga, defendia a política como meio de
se reconciliar a necessidade da polis grega (cidade-estado), com o fato de que
essa polis era um agregado de um grande número de membros. Sob este
ângulo, a organização é intrinsecamente política, no sentido de que devem ser
encontrados meios de criar ordem e direção entre as pessoas e grupos com
interesses potencialmente diversos e conflitantes. “Política”, portanto, não deve
ser um nome a não ser pronunciado, na medida em que se reconheça que a
política e o jogo político podem ser um aspecto essencial da vida
organizacional e não necessariamente um distúrbio; ao contrário, o
comportamento político representa uma resposta natural às tensões criadas
entre os indivíduos e as organizações. A política de uma organização é mais
claramente manifesta nos conflitos e jogos de poder que, declarada ou
veladamente, ocorre em bases correntes, quase sempre de um modo invisível a
todos, exceto aos diretamente envolvidos; ao focalizar como interesses
divergentes dão origem a conflitos, visíveis ou invisíveis, que são resolvidos
ou perpetuados através de vários tipos de jogos de poder, torna-se possível
fazer a análise da política organizacional tão rigorosamente quanto a análise de
qualquer outro aspecto da vida organizacional. A racionalidade é sempre
política e ninguém é neutro nas organizações, nem mesmo os administradores;
isto é verdadeiro, assim como é verdadeira a idéia de que as organizações não
são funcionalmente sistemas integrados, que ligam partes e todo em busca da
sobrevivência. A viabilidade de um alto grau de integração e compromisso
com a sobrevivência do todo é altamente problemática, em função das tensões
desintegradoras que brotam dos diversos conjuntos de interesses sobre os quais
a organização se estrutura, representando os modelos de significado que
constituem a cultura e as subculturas corporativas. Tais tensões desintegradoras
exacerbam-se diante da perspectiva eleitoral anteriormente mencionada,
ensejando a possibilidade de que interesses pessoais, divorciados do interesse
maior da Empresa, apoiados na desinformação e na falta de qualificação de
alguns componentes da organização informal, ameace a viabilidade e a
perenização almejadas; se a política pode ser fonte de vantagem competitiva,
os atores políticos com pretensão de se tornarem atores organizacionais devem
deter a necessária qualificação para tanto devendo, portanto, deter o mesmo
nível de comprometimento com o destino da organização, ainda que agindo em
uma e não em outra direção.
4. Liderança envolve, em última análise, a habilidade de se lidar com a incerteza
e de definir a realidade para os demais, o que é particularmente verdadeiro
quando se percebe que, no contexto organizacional, existem mais coisas do que
os olhos podem ver. A estratégia de exercício do poder deve promover uma
forma de influenciar as organizações sem fazer parte da estrutura de poder
estabelecida, criando ordem na diversidade e evitando a autocracia e tal
conduta deve ser preservada.
5. A não integralização da receita é ameaça real, comum a todas as autogestoras
que não mais contam com patrocínio. Cedo ou tarde, essa situação advirá e,
caso não haja ocorrido preparo para tal situação, a insolvência será inevitável.
6. A reposição insuficiente de carteira de consumidores representa ameaça real.
Todas as autogestões não patrocinadas vivem esse problema: a carteira é finita,
pelo envelhecimento; se não houver possibilidade de repor, preferencialmente
com faixas etárias mais jovens, tudo se reduz a um cálculo simples.
7. A elevação dos custos assistenciais, principalmente aqueles que se referem à
concentração da carteira de risco, tanto decorre de fatores intrínsecos às faixas
etárias quanto da integração para a frente entre fornecedores e prestadores de
serviço, especialmente nos casos de internações cirúrgicas e de procedimentos
intervencionistas.
8. A implementação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das
pessoas que devem executa- la e o ideal seria que todos, em todos os níveis da
empresa compreendessem a estratégia e como suas ações individuais sustentam
a implementação. A não aderência de parte dos funcionários graduados ao
Balanced Scorecard pode apenas ser explicada por não entendimento do
método, por desinteresse ou por dificuldade de implantação, o que poderia
significar problema ligado à liderança e motivação.
9. Sendo o capital intangível a principal fonte de vantagem competitiva, o
Balanced Scorecard torna-se aliado dos programas de treinamento. A
perspectiva do aprendizado e crescimento organizacionais desse instrumento
de gestão identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar o
crescimento e a melhoria a longo prazo, focando pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais. Medidas baseadas nos funcionários incluem
uma combinação de medidas genéricas de resultado, como satisfação, retenção,
treinamento e desenvolvimento de habilidades dos funcionários, com ênfase
para as medidas genéricas de resultado, a exemplo de indicadores detalhados
de habilidades específicas para o ambiente competitivo.
10. A organização informal e as formas com que interage e atinge as expressões da
organização formal contribuem para o surgimento e o agravamento das tensões
que envolvem o processo de planejamento e implementação da estratégia. Um
dos paradoxos da organização burocrática é que a definição de cargos e
departamentos, que foram originalmente introduzidos para controlar o
desempenho dos funcionários, pode também ser usada por eles mesmos para
controlar os seus superiores. O mesmo acontece com as regras, regulamentos e
outros procedimentos formais; por exemplo, uma descrição das atribuições
pode ser usada por um funcionário para caracterizar aquilo que ele não está
preparado ou obrigado a fazer. As greves de órgãos públicos, em que os
grevistas optam pelas “operações padrão”, fazendo estritamente aquilo que
seus regulamentos mandam fazer, ilustram o exemplo. Estas constatações
agregam-se à maioria dos itens anteriores.
11. O término do patrocínio financeiro é um fato consumado e irreversível e, se a
renda decorrente das aplicações financeiras começar a ser comprometida, a
organização deverá encontrar alternativas para manter sua saúde financeira.
12. Um quadro de prestadores de serviço com evidente desproporção relativamente
à carteira de consumidores, mesmo com boa parte deles apresentando histórico
de poucos atendimentos como, aliás, é previsível em situações como tais,
dificulta o bom relacionamento com os credenciados e interfere negativamente
nos custos variáveis.
13. Por meio de subterfúgios, normalmente envolvendo aspectos políticos ou de
relacionamento pessoal, os consumidores pressionam a administração
objetivando autorizações para realização de benefícios não previstos e,
portanto, não incluídos no custo atuarial.
AMEAÇAS.
1. A não integralização da receita, ameaça comum a todo o segmento das
autogestoras e fortemente presente naquelas não patrocinadas é problema
de difícil solução, mesmo pela queda no poder aquisitivo da população em
geral e dos aposentados, em particular.
2. O incremento dos custos assistenciais, até o nível da insustentabilidade,
decorrente do aumento quantitativo e qualitativo nas internações e
tratamentos de alta complexidade / alto custo, relacionados não apenas às
características da carteira, mas também à constante elevação de preços de
próteses cirúrgicas.
3. Dificuldade em manter intacta sua imagem de lisura junto ao prestador de
serviços credenciado, pela impossibilidade de cumprimento do cronograma
de pagamentos.
4. Impossibilidade legal, por parte das autogestoras, de comercializarem
produtos voltados para o mercado da saúde suplementar.
5. Implantação da Classificação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos
Médicos (CBHPM). O Boletim do Conselho Federal de Medicina, edição
de julho, agosto e setembro de 2004 noticia, a partir de pronunciamento da
Assessoria Parlamentar do CFM / AMB, que o Projeto de Lei nº 3.466 / 04,
que referenda a implantação em âmbito nacional da referida Classificação,
tramita em regime de urgência na Câmara Federal contando, inclusive,
com decisão de Juizado Federal a seu favor, quando foi conceituada como
padrão mínimo e ético de remuneração dos procedimentos médicos para o
sistema de saúde Suplementar. Com a aprovação desse Projeto de Lei, a
citada implantação deverá iniciar-se coincidentemente ao próximo ano
representando, segundo estudos desenvolvidos nesse sentido, um aumento
de até 30% nos custos assistenciais. O mesmo jornal refere-se à Resolução
CFM nº 1.722 / 04, publicada no Diário Oficial da União em 17 de agosto
deste ano, que impede aos médicos inscritos nos Conselhos Regionais de
Medicina manter qualquer tipo de relacionamento de prestação de serviços
médicos com as empresas de planos de saúde, autogestão, cooperativas
médicas ou seguros que comercializem planos de saúde e que não tenham
inscrição no cadastro de pessoas jurídicas do CRM do estado onde atue.
6. Perda progressiva de carteira. Conseqüente tanto às exclusões por morte,
inadimplência ou voluntárias quanto à insuficiência de reposição, a saída de
um associado, além de ser habitualmente precedida por um período
caracterizado por dificuldade em arcar com o pagamento das
contraprestações, o que pode significar inadimplência precedente à
exclusão, sempre é traumático por seu conteúdo simbólico.
7. Novos entrantes e substitutos. Na medida em que o quadro associativo, ou
boa parte dele, torne-se incapaz de arcar com o incremento dos custos
referentes à contraprestação dos serviços, a Empresa tornar-se-á vulnerável
às investidas de concorrentes até então afastados ou longínquos, que
oferecerão produtos de menor preço, embora não podendo ombrear-se em
termos de qualidade.
8. Integração “para a frente” por parte dos fornecedores. Os fornecedores de
material de prótese cirúrgica podem integrar-se diretamente com os
prestadores de serviços de algumas especialidades médicas que ostentem a
condição de possuidores de grande clientela sendo, portanto, grandes
solicitadores desses materiais.
ANÁLISE DAS AMEAÇAS
A análise das ameaças pode ser resumida na citação de quatro pontos: há incremento das
despesas, diminuição das receitas, qualificação ainda insuficiente de parte do seu quadro de
funcionários e parte da cultura organizacional ainda pesa ao conforto de uma empresa
patrocinada, em um ambiente não competitivo, o que não se coaduna com a realidade atual.
OPORTUNIDADES
As oportunidades encontram-se elencadas após a interpretação da matriz SWOT.
ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES
As oportunidades devem ser procuradas a partir da aquisição de quatro pontos: administração
da carteira, administração da rede, qualificação do quadro de funcionários e integralização da
receita.
DISTRIBUIÇÃO DA PONTUAÇÃO NA MATRIZ SWOT.
CRITÉRIOS DE PONTUAÇÃO.
O critério escolhido compreende gradação de um a cinco pontos por item analisado. Para os
pontos fortes e os pontos fracos, a variação ocorre segundo o grau de importância estabelecido
para o item; para as necessidades e ameaças, a variação ocorre segundo o grau de gravidade
da ameaça e segundo o grau de importância da oportunidade.
Pontos Fortes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Planejamento Estratégico.............................................................Grau 05
Liderança.....................................................................................Grau 05
Valorização dos interesses dos funcionários................................Grau 03
Reserva financeira........................................................................Grau 04
Balanced Scorecard......................................................................Grau 03
Sólida reputação, por sua tradição de lisura.................................Grau 03
Pontos Fracos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Existência de muitos donos.........................................................................Grau 03
Cultura organizacional................................................................................Grau 02
Processo eletivo...........................................................................................Grau 02
Política e jogos de poder.............................................................................Grau 02
Receita.........................................................................................................Grau 04
Reposição insuficiente de carteira...............................................................Grau 04
Elevação franca nos custos assistenciais.....................................................Grau o4
BSC com atingimento insuficiente..............................................................Grau 03
Treinamento com abrangência parcial.................................................... ..Grau 04
Fim do patrocínio........................................................................................Grau 04
Quantidade excessiva de prestadores credenciados....................................Grau 02
Ameaças:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Não integralização da receita......................................................................Grau 05
Incremento nos custos................................................................................Grau 04
Prejuízo para a imagem..............................................................................Grau 03
Impossibilidade legal de comercializar produtos.......................................Grau 04
Tabela CBHPM..........................................................................................Grau 03
Perda de carteira.........................................................................................Grau 03
Novos entrantes e produtos substitutos......................................................Grau 01
Integração “para a frente” dos fornecedores...............................................Grau 02
Oportunidades:
a)
b)
c)
d)
Foco na diferenciação.................................................................................Grau 05
Foco na valorização do capital intelectual..................................................Grau 05
Adequação do quadro de pessoal................................................................Grau 03
Gestão de pessoas........................................................................................Grau 03
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Gestão de RH..............................................................................................Grau 03
Adequação do quadro de credenciados.......................................................Grau 02
Aquisição de diferenciação no atendimento...............................................Grau 03
Aquisição de gestão de tecnologia de informações....................................Grau 05
Implementação de novas unidades de negócio. .........................................Grau 04
Ampliação do diálogo com as sociedades médicas....................................Grau 03
Atuação junto à ANS..................................................................................Grau 01
INTERPRETAÇÃO DA MATRIZ SWOT.
ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES:
O DILEMA, O DESAFIO E POSSÍVEIS OPÇÕES PARA UMA AUTOGESTORA
SEM PATROCÍNIO
O DILEMA
Em uma perspectiva de longo prazo, a empresa em análise encontra-se diante de duas opções:
ou adquire possibilidades reais de sobrevivência e perenização ou decide de que forma
deixará o cenário da saúde suplementar.
O DESAFIO
Adquirir vantagem competitiva que lhe propicie manter sua saúde financeira, implementar ou
prosseguir com os programas de valorização do capital intelectual e valorização patrimonial,
sem diminuição ou, minimamente, sem diminuição importante dos benefícios oferecidos à sua
carteira. Em outras palavras, a Empresa deve adquirir posição de competitividade sem corte
de benefícios e sem a utilização de artifícios no processamento das contas a pagar, e isto é
possível apenas se houver efetividade na gestão.
A SAÍDA: AQUISIÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA.
1. A Empresa deve focar a diferenciação, mantendo o curso atual de pensamento
estratégico, dado que a estratégia baseada na liderança no custo não é interessante, por
incompatibilidade histórica com suas tradições e sua cultura; dessa forma, a
organização deve selecionar um ou mais atributos que muitos compradores potenciais
na indústria da saúde suplementar valorizariam, amplamente. A diferenciação pode ser
buscada na elaboração de novos produtos, no aperfeiçoamento de um ou mais dos
produtos existentes, no canal de distribuição e no método de marketing, entre outros
fatores, todos detendo três exigências eliminatórias; a primeira é que o preço seja
superior ao custo da diferenciação. Uma segunda exigência é que haja uma paridade
ou uma proximidade de custo entre seu produto e os produtos similares
comercializados pele concorrência; para tanto a empresa reduzirá o custo em todas as
áreas que não afetem a diferenciação. A terceira exigência é que, de conformidade
com a lógica da estratégia de diferenciação, consiste em que a empresa seja realmente
única em alguma coisa, que ela tenha algum atributo que a torne diferente dos seus
rivais. Esta assertiva é corroborada pelo Princípio de Gause da Exclusão Competitiva,
formulado em 1934 pelo Prof. G. F. Gause, da Universidade de Moscou, conhecido
como o pai da Biologia Matemática. Observando protozoários em ambientes com a
adequada quantidade de nutrientes, em meios com uma mesma espécie e em meios
com espécies diferentes, o cientista constatou que, se os animais fossem de espécies
diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto; se fossem da mesma
espécie, não sobreviviam, o que conduziu à formulação do Princípio: duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. A competição
comercial, tanto quanto a biológica, apresenta características semelhantes: os
competidores que conseguem seu sustento de maneira idêntica, não podem coexistir –
tanto nos negócios quanto na natureza. Cada competidor precisa ser diferente o
bastante para possuir uma vantagem única; em outras palavras, se existem muitas
possibilidades de coexistência competitiva, também existem muitas possibilidades de
que cada competidor amplie o escopo da sua vantagem, criando aquilo que o
diferencia dos seus rivais.
2. A Empresa deve focar a valorização do capital intelectual como a sua principal
fonte de vantagem competitiva. Esse enfoque pressupõe o aprimoramento do capital
intangível que ostente condições culturais e intelectuais de ser aprimorado, a
substituição de pessoas cujos cargos exijam qualificação que o ocupante atual não
demonstre interesse ou condições de adquirir, por pessoas selecionadas do mercado e a
substituição, também a partir do mercado, de parte do atual quadro de funcionários.
Substituições por demissão devem ocorrer após análise de necessidade e, em qualquer
hipótese, seguir o modelo atual de admissão mediante processo seletivo. Esse enfoque
também pressupõe a implementação de fatores reais de motivação, incluindo plano de
cargos e salários, variação de carga horária, incentivo a atividades sociais,
compatibilização de salários com as práticas do mercado, entre outros.
3. A Empresa deve adequar seu quadro de pessoal às proporções das suas
necessidades competitivas. Essa adequação envolve abordagem especializada do
problema, que inclui os aspectos referentes à produtividade e motivação das pessoas
retidas. Necessidades de redução de quadro devem ser consideradas,
independentemente de conotações e injunções de outra ordem que não a técnica.
4. A Empresa deve implementar a gestão de pessoas, como método operacionalmente
independente da gestão de RH, inclusive visando a aquisição de competências
essenciais e, em decorrência da combinação deste item com o anterior e com o
subseqüente, influenciar a cultura organizacional informal.
5. A Empresa deve implementar a gestão de Recursos Humanos, a partir da
reestruturação do atual Núcleo. Entre outras atribuições, uma gestão de RH contempla
a elaboração e implementação de programas de treinamento com cronograma anual
confeccionado de acordo com necessidades especificadas além de, obrigatoriamente,
desenvolver expertise em: visão da organização como sistema sociotécnico; visão da
organização como sistema aberto; a abordagem de Katz e Kahn; a abordagem de
Tavistock; objetivos e racionalidade da organização; a organização e o ambiente; a
dinâmica ambiental; o conceito de eficácia organizacional; o capital intelectual e a
classificação dos ativos intangíveis; variabilidade humana; reciprocidade entre
indivíduos e organização; incentivos e contribuições; clima organizacional, entre
outros. Ainda neste item, a gestão de RH deverá manter erradicadas quaisquer
possibilidades de retorno das admissões e promoções por qualquer critério que não
seja o estritamente técnico.
6. A Empresa deve adequar seu quadro de credenciados à carteira de
consumidores. As atuais proporções são hipertrofiadas em relação à necessidade de
cobertura assistencial. Essa adequação envolve abordagem especializada do problema,
que inclui os aspectos referentes à regionalização e hierarquização do atendimento,
demanda de especialidades por região, sexo e faixa etária, entre outros. A adequação
pressupõe estudo preliminar, com definição das necessidades e níveis de atendimento
por gravidade, por patologia.
7. A Empresa deve adquirir diferenciação no atendimento. Há necessidade de melhor
aproveitamento do tempo, no sentido de que seja percebida a diferença fundamental
entre o “aqui está o seu pedido” e o “assim que possível entregaremos seu pedido”. O
modelo ideal deveria compreender a criação de uma nova diretoria, que
compreendesse o planejamento e as ações de marketing,
as vendas, com
acompanhamento pós-venda e desenvolvimento de programas de fidelização e o
atendimento ao cliente, com aquisição de nível profissional para os seus componentes.
A Empresa deve, neste contexto, rever seu relacionamento com o quadro associativo,
inclusive no que for referente à correta utilização dos planos e à nova configuração
que a organização adquirirá, caso opte pela perenização. Em conjunto, esses requisitos
significam necessidade de aquisição de estratégia de negócios voltada para o cliente e
planejada para otimizar a lucratividade, a receita e a satisfação do cliente ao longo de
todos os canais de interação, como o que é previsto na ferramenta CRM.
8. A Empresa deve adquirir competência em Tecnologia da Informação, inclusive
com implementação de BI. Nesta mesma linha, deve modernizar seu parque de
informática.
9. A Empresa deve desenvolver e implementar novas unidades estratégicas de
negócio, em consonância com seu Planejamento Estratégico, a curto prazo, inclusive
com criação de empresa para comercialização de planos de saúde.
10. A Empresa deve manter sua lógica preventiva, ainda que com destinação exclusiva
para os produtos destinados à carteira de associados efetivos. Entretanto, devem ser
desenvolvidos produtos alternativos, para comercialização, devidamente precificados
para tal finalidade.
11. A Empresa deve incrementar o diálogo com as sociedades médicas, tal como
realizado com a Sociedade Brasileira de Oftalmologia, com a finalidade de adquirir
protocolos elaborados e firmados bilateralmente, bem como, de definir boas relações
de reciprocidade.
12. A Empresa deve pactuar preços e condições de pagamento com fornecedores de
próteses cirúrgicas e laboratórios de análises clínicas e/ou de imagem. Na mesma
linha, deve formatar e implementar custos fechados com as unidades de internação.
13. A Empresa deve desenvolver e implementar programa educativo dirigido aos
seus associados, objetivando a correta utilização do plano, o que inclui a
impossibilidade de concessão de benefícios extra-contratuais.
14. Em resumo, a Empresa deve, considerando que o fator crítico de sucesso para a
sua saúde financeira e, por conseguinte, para sua viabilização e perenização,
consiste na integralização da sua receita, única condição que lhe permitirá
alcançar o ponto de equilíbrio e considerando que a citada integralização
dificilmente será alcançada apenas com a atual carteira, buscar a diversificação
das fontes de receita mediante participação no mercado da saúde suplementar e
através de novas fontes estratégicas de negócio.
Tal é o dilema com o qual se confrontam as autogestoras sem patrocínio, e seu desafio
consiste na profundidade da mudança que se faz necessária, diante da nova realidade de
competir ou desaparecer. A mudança, que deve alcançar as raízes do comportamento
organizacional, redundará, se bem sucedida, no posionamento competitivo e na aquisição de
vantagens competitivas sustentáveis, sua única opção para alcançar a sobrevivência e
perenidade.
CONCLUSÃO
Este trabalho procurou dissecar a situação em que se encontram, atualmente, as operadoras
de planos de saúde na modalidade de autogestão, com enfoque naquelas não-patrocinadas.
Após a discussão sobre os fatores ambientais e estruturais, foram analisados seus pontos
fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades, bem como sugeridas algumas atividades de
valor, passíveis de comporem as cadeias de valor, absolutamente necessárias ao seu autoconhecimento e às suas novas aptidões.
À guisa de modelo, foi trazido o caso de uma dessas empresas, cuja análise evidenciou,
como causas fundamentais do seu êxito, uma estratégia declarada, que se pauta no
equilíbrio econômico-financeiro, na valorização patrimonial e na valorização do capital
intelectual como fonte de vantagem competitiva, acrescentando-se a capacidade de inovar,
pelo desenvolvimento de lógica preventiva. Por outro lado, foram diagnosticados pontos a
melhorar, essenciais para que tais vantagens se tornem sustentadas, bem como, delineadas
as maneiras de aprimoramento.
Justifica-se, desta forma, o presente trabalho, vez que a situação em que, atualmente,
operam as autogestões não-patrocinadas, poderá, em futuro não muito longínquo, estenderse às empresas patrocinadas, mesmo pela impossibilidade de arcarem, as entidades
mantenedoras, com a franca e irreversível elevação dos custos assistenciais,
concomitantemente à concentração da carteira de risco.
A final, foi apontada a aquisição de competitividade e a opção por novas unidades
estratégicas de negócio como fatores essenciais à sobrevivência e perenização de tais
empresas.
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