MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Luiz Paulo Moreira Lima
Abril-Maio /2011
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Desenvolvimento de Estratégias
Estratégia Deliberada
Estratégia Pretendida
Estratégia Abandonada
Estratégia Implementada
Estratégia Emergente
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Continuum das Perspectivas da Gestão
Estratégica
Planejamento
Aprendizado Incrementalismo
Estratégico
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5. Criação do Master
Plan ou Programa
2. Análise Ambiental
6. Criação dos Planos
de Médio Prazo
7. Criação dos Planos
de Curto Prazo
3. Análise SWOT
8. Controle
4. Desenvolvi//o,
Avaliação e Seleção de
Alternativas
Adaptado de Stoner & Freeman;
1995:139 e Miller, 1998:49
Implementação
de Estratégias
1. Formulação de
Objetivos
Feedback
Formulação de Estratégias
Processo Genérico de Planejamento
Estratégico
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Objetivos
em menor
número
+ genérico
Atemporal
Missão
Visão
Negócio ou
Organização
Horizonte
de Tempo
Objetivos
Metas
+ específico
Planos
Áreas
Funcionais
em maior
número
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Missão
Conceito:
Razão de ser de uma organização. Tema-guia que articula
suas ações. Pode ter caráter mais geral (normalmente
relacionado a benefícios) ou mais específico (normalmente
relacionado a uma categoria de produtos).
Características:
Informadas
Compartilhadas
Competitivas (Motivadoras)
Capacitantes
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Missão: Exemplos
Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para pacientes,
clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as comunidades onde
trabalhamos e vivemos. (Pfizer Br.)
“Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em
cada uma de nossas lojas”. (Grupo Pão de Açúcar)
“Produzir energia para a humanidade” ( Shell)
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Visão
visão
VISÃO
Conjunto de aspirações futuras da
empresa (sem especificar como
serão atingidas), a partir das
perspectivas da Alta Direção.
SENSO DE
DIREÇÃO
IMAGEM
senso daquilo que precisa ser feito
mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado
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Visão - Exemplos
a empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos
serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia)
Conquistar alto desempenho econômico e atratividade para todas as partes
interessadas da Companhia, através da liderança mundial em comercialização de
produtos para o segmento Denim, com plataformas industriais em todas as regiões
estratégicas, e liderança no Cone Sul nos segmentos Sportswear e Workwear.
(Santista Textil)
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético,
destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes,
com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos (Banco Itaú)
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Objetivos
Grupos de Interesse
Objetivos específicos
Clientes
Desejariam o fornecimento de produtos de alta
qualidade e preços razoáveis
Público em geral
Desejariam que a empresa não poluísse, gerasse
oportunidades de trabalho e filantropia social
Fornecedores
Desejariam parcerias de longo prazo e margens
razoáveis de lucro
Funcionários
Desejariam boas condições de trabalho e
oportunidades de promoção
Credores
Desejariam que a empresa mantivesse uma posição
financeira saudável e pagamento pontual
Distribuidores
Desejariam contratos de longo prazo e margens
razoáveis de lucro.
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Formulação de
Objetivos Empresariais
Objetivos Genéricos:
Sobreviver
Lucrar
Crescer
Ter Prestígio
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Formulação de
Estratégias (1)
Sobreviver
Alianças Estratégicas
Cartelização
Aprendizado
Lucrar
Liderança em Custo / Diferenciação
Matriz Produto Mercado
Inovação
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Formulação de
Estratégias (2)
Crescer
Aumento nas Vendas
Reinvestimento do Lucro
Utilizar mais Capital de Terceiros
Aquisições e Fusões
Ter Prestígio
Comunicação
Posicionamento
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Metas
Longo
Prazo
Pessoas
Marketing
InfraEstrutura
Operações
Finanças
Curto
Prazo
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E atingir
a Visão
O método (1)
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado e
Crescimento
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades
dos clientes...
Para construir competências e obter
excelência nos processos internos...
Desenvolver as pessoas...
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Financeira
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, quais
processos de negócio
devemos nos destacar?
Para alcançarmos a nossa
visão, como devemos nos
mostrar aos nossos
consumdores
Objetivos Balanceados
Processos
Internos
O que significa sucesso
financeiro para nossos
acionistas/proprietários?
Clientes
O método (2)
Aprendizagem e
Inovação
Para alcançarmos a nossa visão,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudança e
melhoria de desempenho
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Financeira
Medem os impactos
econômicos das
decisões tomadas
Objetivos Balanceados
Interna
Medem o desempenho
frente às metas
Clientes
O método (3)
Medem as habilidades
dos empregados, e
eficácia de
procedimentos e
métodos
Aprendizagem e
Inovação
Medem a efetividade e
habilidade adaptativa
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Montagem* (1)
Visão e Estratégia
Traduzidas em
Ações
Desdobradas em
Objetivos
Estratégicos
Iniciativas
Monitorados por
Alavancadas por
Indicadores
Metas
Associados a
* adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em http://www.cdr.unc.br/cursos/Administracao/BSC%20SENAI%20SC%20CACADOR%20UnC.ppt
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Escolha dos Objetivos (ou missão) e das Estratégias

É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os
Objetivos da Empresa, Estratégias, Políticas,
Procedimentos, Programas, Estruturas, etc.. (Bethlem)
PERGUNTAS BÁSICAS:
1 – FAZER – O QUÊ?
2 - SER – O QUÊ?
3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?
OBJETIVOS GENÉRICOS:
1 – FAZER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? QUANTO?
2 - SER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO?
3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
EXEMPLO
SER:




LUCRATIVA – Objetivo genérico Lucro.
CRESCENTE- Objetivo genérico – Crescimento.
SOBREVIVIENTE – Objetivo genérico – Sobrevivência.
PRESTIGIOSA – Objetivo Genérico – Prestígio.
FAZER: OU PRODUZIR ALGUM PRODUTO OU SERVIÇO EM
DETERMINADO MERCADO POR ALGUM TEMPO, COM ALGUMA
TAXA.
ESTAR: EM ALGUM MERCADO OU LUGAR DETERMINADO EM
CERTO ANO, POR UM CERTO PERÍODO
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ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE
ESTRATÉGIA
VISÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA OU NEGÓCIO:
1 – O QUE A EMPRESA É?
2 - O QUE A EMPRESA FAZ?
3 – COMO A EMPRESA ESTÁ?
4 – ONDE A EMPRESA ESTÁ?
PREVISÕES SOBRE CONDIÇÕES QUE A EMPRESA
ENCONTRARÁ NO FUTURO:
1 – O QUE VEM POR AÍ?
2 – COMO VAI AFETAR A EMPRESA?
(VAI DETERMINAR OS OBJETIVOS DO FUTURO)
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA
PRIORIDADES E DESAFIOS A RESPONDER:
1 – O QUE A EMPRESA SERÁ
2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?
3 – COMO A EMPRESA ESTÁRÁ? (DEFINE O FUTURO DESEJADO
PELA ORGANIZÇÃO)
REEXAME DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E DOS RECURSOS
DIPONÍVEIS:
1 – O QUE É DESEJÁVEL? (A)
2 – O QUE É EXEQUÍVEL? (B)
3 – BRECHA OU HIATO? (DIFERNÇA ENTRE (A) E (B))
FUTURO ESPERADO:
1 – O QUE A EMPRESA SERÁ?
2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?
3 – COMO A EMPRESA ESTARÁ?
4 – ONDE A EMPRESA ESTARÁ?
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Desejos e
aspirações da
estrutura do
poder
Desejos e
aspirações do
pessoal
Visão da
situaçao atual da
empresa.
O que a empresa é?
O que a empresa faz?
Como a empresa está?
Onde a empresa está?
Decisões
estratégicas.
PREVISÕES:
O que vem por aí?
Como vai afetar a
empresa?
Desafios a responder.
Prioridades.
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DECISÕES ESTRATÉGICAS
FUTURO DESEJADO
O que a empresa será?
O que a empresa fará?
Como a empresa estará?
Onde a empresa estará?
Análise de brechas ou
hiatosde reducão &
fechamento
FUTURO ESPERADO
O que a empresa será?
O que a empresa fará?
Como a empresa estará?
Onde a empresa estará?
ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATÉGIAS ADOTADAS
Implantação
Monitoração
revisão
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FATORES-CHAVE DE SUCESSO

São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha
sucesso em determinado ramo de negócios;

Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório
com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu
ramo;

Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua,
perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança
destas empresas no mercado;

A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma
empresa deve ser REDUZIDO;
 A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO na seqüência da fase
analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de
variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao
empreendimento).
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Mapeamento da Estratégia (1)
VISÃO: “Tornar-se líder do
mercado”
Financeira
Rentabilidade
Cliente
Satisfação dos
clientes
Serviços com
preços competitivos
Interno
Otimizar eficiência
administrativa
Buscar excelência
operacional
Aprendizado
Desenvolver a liderança e os talentos
Recrutar e reter colaboradores qualificados
Diagrama das
relações de causa e
efeito entre os
objetivos
estratégicos
Objetivo
estratégico
Relação
Causa e efeito
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Mapeamento da Estratégia (2)
Diagrama das relações de causa e
efeito entre objetivos estratégicos
Strategic Theme:
Mapa Estratégico
Operating Efficiency
Financial
Financeira
Profitability
Rentabilidade
Fewer aviões
Planes
Menos
Custome
Cliente
r
Flight
Vôo
pontual
Is on
Time
More
Mais clientes
Customers
Lowest
Preços
mais
Prices
baixos
O que a
estratégia
deve
alcançar e
o que é
crítico
para seu
sucesso?
Programas
Como será
de ação
O nível de
medido e
chave
desempenho
acompanhado
ou a taxa de necessários
o sucesso do
para se
melhoria
alcance da
necessários alcançarem
estratégia?
os objetivos
Internal
Interno
Rápida
Fast preparação
Ground
em solo
Turnaround
Learning
Aprendizado
Ground
Crew
Alinhamento
Alignment
do pessoal
de terra
Objetivos
• Rápida
preparação
em solo
Indicadores
Meta
Iniciativa
• Hora de pouso • 30 Minutos • Programa de
otimização
• Partida
• 90%
pontual
da duração
do ciclo
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Comunicação - Exemplo
Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de
desempenho do objetivo
Objetivo
Ampliar
participação
no mercado
educacional
O que é
crítico para
alcançar a
estratégia?
Indicador
Meta
% Participação no
mercado industrial de
educação profissional
Como o medir
o alcance do
objetivo
Iniciativa Estratégica
70
%
O nível de
desempenho
ou de taxa de
melhoria
esperada
Desenvolver programas
de ensino a distância
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Análise Ambiental
Análise dos Elementos de Ação Direta
e Indireta (Situação Atual e Tendências)
Análise da Concorrência
Análise dos Grupos Estratégicos
Análise do Ciclo de Vida
Evolução Setorial
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Ambiente
Públicos
ORGANIZAÇÃO
Econômico
CLIENTES
Demográfico
Intermediários
FORNECEDORES
Tecnológico
Macro-Ambiente
Micro-Ambiente
Concorrentes
MeioAmbiente
Político
Legal
Sócio
Cultural
Obs.: Os públicos
podem incluir diferentes
entidades, instituições e
indivíduos e por este
motivo a dimensão foi
apresentada em uma
caixa pontilhada
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Lista de Verificação: Ambientes (1)
De Ação Indireta
Tecnologia
Tipo
Taxas de Inovação e Fontes
Evolução vs.Ruptura
Efeitos
Demografia
Sexo, Idade
Estado Civil, Tamanho da Família
Escolaridade, Profissão
Econômico
Taxa de Inflação
Custos e sua Estrutura
Padrões de Consumo
Nível de Crédito e Endividamento
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Lista de Verificação: Ambientes (2)
De Ação Indireta (cont.)
Político e Legal
Papel do Governo
Leis, Normas e Prescrições
Orientação Política
Físico
Clima
Ambiente e Ambientalismo
Disponibilidade de Recursos
Naturais
Sócio-Cultural
Classes Sociais
Cultura e Subculturas
Relacionamentos
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Lista de Verificação: Ambientes (3)
De Ação Direta
Organização
Pessoas
Estrutura
Estratégia, Política, Normas, Procedimentos
Crenças, Mitos, Valores, Símbolos, História
Fornecedores
Tipos
Estrutura
Relacionamento
Intermediários
Tipos
Funções
Estrutura
Relacionamento
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Lista de Verificação: Ambientes (4)
De Ação Direta (cont.)
Clientes
Tipos
Segmentos
Estrutura
Relacionamento
Públicos
Tipos
Impactos
Concorrentes
Tipos
Estrutura
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Tendências
Nível de
Certeza
Maior
Horizonte de
Tempo
+ Próximo
Metodologias
Séries Temporais
Modelagem; Simulação
Menor
+ Distante
Simulação; Métodos
Qualitativos
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Estratégia e Ecologia das Populações (3)
Variações no ambiente e
entrada de novos
participantes
Ajuste: demanda
excessiva de recursos
do ambiente - expulsão
das organizações
menos adequadas
2
3
1
Nicho
disputa por recursos
Nicho
4
nova configuração
3
a
organizações
expulsas
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Análise da Concorrência:
o Modelo de Porter
Rentabilidade =
(
(
=f
____________1____________
Intensidade da Concorrência
Rivalidade
Existente
Produtos Substitutos
Compradores
Premissa Básica:
Fornecedores
Potenciais Entrantes
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Intensificadores das Forças
que Dirigem a Concorrência (1)
Rivalidade entre os atuais Concorrentes
disputa por posições
concorrentes numerosos ou equilibrados
crescimento lento
custos fixos altos
ausência de diferenciação ou de custos de mudança
capacidade aumentada em grandes incrementos
concorrentes divergentes
interesses estratégicos importantes
barreiras de saída elevadas
ativos especializados
custos de saída
barreiras emocionais
restrições governamentais
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Intensificadores das Forças
que Dirigem a Concorrência (2)
Ameaça de Potenciais Entrantes
retaliações previstas
preço de entrada dissuasivo
 barreiras de entrada
economias de escala
diferenciação do produto
necessidade de capital
custo de mudança dos clientes
acesso aos canais de distribuição
políticas de governo
tecnologia
acesso a matérias primas
localização
curva de experiência
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Intensificadores das Forças
que Dirigem a Concorrência (3)
Pressão dos Produtos Substitutos
custos de mudança
Pressão de Compradores e Fornecedores
mercado concentrado
pequena significação na carteira do comprador ou do
fornecedor
produtos padronizados (comprador) e produtos
diferenciados (fornecedor)
custos de mudança
ameaças de integração na direção da indústria
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NOVOS ENTRANTES
Barreiras de Entrada
Economias de Escala
Diferenciação do produto
Necessidades de capital
Custos de mudança
Acesso aos canais de distribuição
Política Governamental
Possibilidade de retaliações
Desvantagens de custo independente de escala:
•
•
•
•
Tecnologia patenteada
Acesso favorável às matérias primas
Localização favorável
Curva de aprendizagem ou de experiência
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Concorrentes Atuais
BARREIRAS DE SAÍDA

Ativos especializados

Custos fixos de saída

Interrelações estratégicas

Barreiras emocionais

Restrições de ordem governamental e
social
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Altas
Barreir
as
de
Entrada
Baixas
Relação Barreiras e Retornos Esperados
Barreiras de
Saída
Alta
Baixa
s
s
Retornos
Retornos
Estáveis
Arriscados
Baixos
Baixos
Retornos
Estáveis
Altos
Retornos
Arriscados
Altos
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Identificação das Oportunidades de Marketing
A MATRIZ DE I. ANSOFF
Novidade tecnológica crescente
Atual
PRODUTONovo
Novidade
mercadológica
crescente
Atual
Novo
MERCADO
(I)
(II)
Penetração
no mercado
Desenvolvimento
de produto
(III)
(IV)
Ampliação
do mercado
Diversificação
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO (Kroll, Wright, Parnell)
I ) Crescimento
Intensivo
a) Penetração de
mercado.
1.
2.
3.
Aumentar o consumo dos já
consumidores.
Atrair consumidores da
concorrência.
Atrair não usuários.
II) Crescimento
Integrado
a) Integração “para
trás”.
Posse ou controle do sistema
de abastecimento.
b) Integração “para
frente”.
1.
Posse ou controle de sistemas
de distribuição.
2.
c) Desenvolvimento de
produto.
1.
2.
3.
Modifica, recombina.. as
características do produto.
Diversas versões para a
qualidade do produto.
Desenvolve modelos e
tamanhos adicionais.
a) Diversificação
concêntrica.
Adicionar novos produtos com
sinergia tecnológica.
b) Diversificação
horizontal.
b) Desenvolvimento de
mercado.
Novos mercados
geográficos.
Novas versões do produto
para novos segmentos.
III) Crescimento
Diversificado
Novos produto para os já
consumidores apesar de não
estarem tecnologicamente
relacionados.
c) Diversificação
conglomerada.
c) Integração horizontal.
Posse ou controle de
concorrentes.
Novos produtos para novas
classes de consumidores:
a) promete eliminar algumas
deficiências ou;
b) representa grande
oportunidade ambiental.
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Diversidade de Produtos
Grupos Estratégicos
Patenteados
Genéricos
Biogen
Genentech
Hovione
Sankyo
Abbot, Nova
Kabi
Tanabe
CarterWallace
ICN, Eisai
OTC
Hoechst,
Glaxo—
Wellcome,
MerckSharp&
Dohme,
ICI
Bayer
Pfizer
Takeda
Johnson& Johnson
Rhône-Poulenc
Novartis
Unilever
médio
pequeno
Porte
grande
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Grupos
Estratégicos
Dimensões Estratégicas
extensão da diversidade de produtos
tamanho
cobertura geográfica
número de segmentos servidos
canais de distribuição utilizados
extensão da integração de atividades
política de marcas e preços
política de p&d e tecnologia
política de capacidade
política de endividamento
estrutura do capital
capacidade de influência política
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Maturidade
Crescimento
Introdução
Turbulência
Competitiva
Nº de Unidades Vendidas
Ciclo de Vida
Declínio
Tempo
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise do
Ciclo de Vida: introdução
baixa taxa de crescimento
baixo nº de consumidores
poucos concorrentes
lucros baixos
falta de padrão tecnológico
preços elevados
altos custos de distribuição e promoção
produtos em versões básicas
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise do
Ciclo de Vida: crescimento
alta taxa de crescimento
entrada de vários concorrentes
aumento do lucros
queda nos preços e nos custos
estabelecimento de padrão tecnológico
aparecimento de diversas versões de produtos
eventualmente a taxa de crescimento muda de
sentido
busca de estabelecimento de preferência ou
fidelidade à marca
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise do
Ciclo de Vida: maturidade
apresenta-se em três períodos: maturidade de
crescimento, estável e decadente
excesso de capacidade
saída de concorrentes
tendência à diminuição dos lucros com o passar do
tempo
investimentos em processos fabris
busca de redução de custos
preços descendentes
busca de nichos e proteção de flancos
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise do
Ciclo de Vida: declínio
taxa de crescimento negativa
vendas em declínio
lucros em declínio
excesso de capacidade
preço promocional
a maioria dos concorrentes abandona a arena
tecnologia de produto geralmente ultrapassada
redução significativa das versões de produto
redução significativa das alternativas de distribuição
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Evolução Setorial
Estágio
Emergência
Questões
Incerteza Tecnológica
Incerteza Comercial
Incerteza do Cliente
Incerteza do Canal de
Distribuição
Crescimento Lento
Lucros Decrescentes
Transição para Capacidade Excedente
Concorrência Intensa
Maturidade
Produto Estendido
Poder do Cliente
Substituição
Declínio
Mudança Demográfica
Estratégias
Estabelecer um Padrão
Reduzir a relação risco/custo
Estabelecer Liderança de Custo
Descobrir Clientes
Localizar Usuários Inciais
Incentivar Experiências
Marketing dos 4 P's
Eficiência
Melhorar a Coordenação
Manter os Clientes
Desinvestir
Focar
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise
de Recursos: Recursos Estratégicos
Valor Estratégico dos
Recursos
Escassez
Exclusividade
Física:
dificuldade
de
imitação
Desenvolvimento:
necessidade de maturação
para imitar
Indeterminação:
desconhecimento das origens
dos recursos
Escala
Durabilidade: sustentabilidade
Apropriabilidade
Ativos
instalações
Tangíveis cadastros
marcas
Intangíveis liderança
Capacidades
Produção de baixo custo
Velocidade de resposta
Inovação
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Visão Baseada em Recursos (1)
RECURSOS DE
CAPITAL
FÍSICO
RECURSOS DE
CAPITAL
HUMANO
tecnologia
treinamento
fábrica e
equipamentos
experiência
localização
geográfica
critério
relacionamentos
acesso a
matérias-primas
inteligência
etc
etc
RECURSOS DE
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
sistemas e
estruturas formais
relações
informais
entre grupos
etc
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Visão Baseada em Recursos (2)
competências
centrais
sustentabilidade
baseadas em recursos
e capacidades
próprias
atenção à imitação
pelos competidores
GERAR
VALOR
RETER
VALOR
apropriação
retenção do
valor criado
SUSTENTAR
VALOR
VANTAGEM
COMPETITIVA
OBTER
VALOR
oportunismo
compensação do custo
de adquirir recursos e
capacidades
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Cadeia
de Valor
Infra-Estrutura da Empresa
Gerência de R.H.
Desenvolvimento de Tecnologia
Marketing
& Vendas
Logística
Externa
Operações
Logística
Interna
Aquisição
Serviços
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise da Cadeia de Valor
Valor
Agregado
Operações
Logística de
Distribuição
Marketing e
Vendas
Serviços
Logística de
Suprimento
Custo direto do produto
Custo alocado ao produto
Custo
Agregado
Infra-estrutura
Atividades de Apoio P&D
RH
Aquisição
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Vinculações da Cadeia de Valor
Gerência de Recursos Humanos
Gerência de Recursos Humanos
Aquisição
Logística
Externa
Mkt &
Vendas
Serviços
Aquisição
Logística
Interna
Operações
Logística
Externa
Mkt &
Vendas
Serviços
m
gem
Mar
Operações
Mar
ge
Logística
Interna
Desenvolvimento de Tecnologia
gem
gem
Desenvolvimento de Tecnologia
Mar
Infra-estrutura da Empresa
Mar
Infra-estrutura da Empresa
a maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou o desempenho da
outra
atentar para ELOS INTERNOS (dentro da empresa) e ELOS EXTERNOS (com
fornecedores, clientes, complementadores e mesmo competidores)
VALOR AGREGADO > vinculações podem constituir poderosa fonte de vantagem
competitiva
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Competências Essenciais
6
7
8
1 2 3
4 5
Negócio 1
Negócio 2
Negócio 3
(Câmeras)
(Fax)
(Impressoras)
Produto essencial 1:
câmera básica
Produto essencial 2:
calculadora
Competência 1 Competência 2
(Ótica de
(Mecanismos de
Precisão)
Precisão)
1 – Câmera compacta
2 – Câmera eletrônica
3 – Câmera EOS autofocus
4 – Fax básico
5 – Fax laser
6 – Impres. colorida
7 – Impres. a laser
8 – Impres. a cera
Produto essencial 4:
impress. jato de tinta
Produto essencial 3:
fax básico
Competência 3
(Micro
Eletrônica)
Competência 4
(Geração eletron.
de Imagens)
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
VBR vs. Competências Essenciais
VISÃO
BASEADA EM
RECURSOS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
a origem das
capacidades internas
está na evolução
da organização >
em sua cultura
o desenvolvimento
das competências
centrais relacionadas
às capacidades
depende de um
processo de
aprendizado estratégico
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise de Port-Folio:
matriz BCG
Taxa de Crescimento
Modelo BCG
Alta
Baixa
Líder
1
Seguidores
Posição Relativa
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise S.W.O.T.
O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente
criar riqueza para os acionistas, por meio da satisfação e expectativas
de vários stakeholders (Wright; Kroll e Parnell).
Strenghts
Weakenesses
Opportunities
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Threats
Ameaças
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise S.W.O.T.
FORÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
AMEAÇAS
Rota de sucesso
Rota de fracasso
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise S.W.O.T.
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
(I)
Potencialidades
de ação
ofensiva
(II)
Capacidade
defensiva
(III)
Debilidades
(IV)
Vulnerabilidade
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Direções Alternativas: Matriz SWOT
Ambiente Interno
Predominância
Ambiente Externo
Fraquezas
Ameaças
Oportunidades
Forças
•Sobrevivência
•Manutenção
•Crescimento
•Desenvolvimento
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise Estratégica
• Perguntas Chaves:
•
•
(I) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para
o aproveitamento da OPORTUNIDADE em consideração?
•
•
(II) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para
superar a AMEAÇA em consideração?
• (III) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode prejudicar
•
o aproveitamento da OPORTUNIDADE em consideração?
• (IV) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode agravar a
•
concretização da AMEAÇA em consideração?
Aumento da Força da
Concor.
+
-
0
0
+
0
+
2
1
+/-
+
-
+/-
-/+
0
-
4
3
+
+
+
+
+
+
+
8
0
+
0
-
+
+
-
-
3
3
0
-
-
+
+
+
-
3
3
+
+
0
+
+
0
+
5
0
+
+
0
0
+
0
+
4
0
-
-
-
+
-
-
-
1
6
-
-/+
0
0
-
0
-
1
4
-
-
-
-
-
0
-
0
6
+
-
-
+
-
+
-
3
4
-
-
0
0
-
0
-
0
4
7
5
5
8
2
5
7
1
7
6
3
2
4
8
+
Envelhecimento da
População
+
-
Baixa Taxa de
Crescimento
Estratégias Correntes
v Racionalização
v Aumento de Participação de Mercado
Principais Forças
v Disponibilidade de Recursos Financeiros
v P&D/Tecnologia/Inovação
v Marcas Conhecidas
v Distribuição Intensiva
v Boas Relações Trabalhistas
Principais Fraquezas
v Subsidiária ‘B’ c/ Baixa Participação de
Mercado
v Poucas Marcas Líderes
v Muito Tradicional
v Linhas de Produto muito Amplas
v Sistemas de Informação
Aumento do Gosto
pelo ‘Casual’
Tendências
Força dos Públicos de
Saúde
Forças
Fraquezas
Estratégias
Concentração do
Varejo
Análise
SWOT
Sobrecapacidade da
Indústria
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
-
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Vantagem Competitiva Sustentada
Recursos humanos
Recursos
organizacionais
Recursos físicos
Vantagem Competitiva
Sustentada
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO
II
Atividades
fragmentada
s
III
Bloqueio
baixa
I
Especializaç
ão
IV
Volume
alta
Vantagem competitiva
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise de Port-Folio:
matriz GE/McKinsey (1)
Unidades de
negócios
bem
Sucedidas
Unidades de
negócios
Medianas
Unidades de
negócios
sem Sucesso
Alto
Baixo
Atração do setor
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Pequena
Influência da
Vantagem
sobre a
Posição
Significativa
Vantagem Competitiva: Fatores Críticos
de Sucesso
Gerenciar como FCS
Mudar o Jogo
Concentrar Recursos
para garantir liderança
ou, superar deficiência
Buscar novas
vantagens em custo ou
valor
Adaptar
Baixa
Reduzir as brechas e
buscar diferenças no
segmento
Significativa
Prioridade
Pequena
Diferenças entre os Concorrentes no Fator
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Desenvolvimento
de Estratégias
liderança no custo total
diferenciação
Estratégia Genérica
enfoque
Posição Estratégica
Competitiva
Direções Alternativas
Capacitação
dominante
favorável
defensável
fraca
inviável
matriz produto x mercado
matriz BCG
matriz GE/McKinsey
SWOT
desenvolvimento interno
aquisições
desenvolvimento conjunto
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Estratégias
Genéricas
Vantagem Competitiva
amplo
diferenciação
Liderança no
Custo Total
Diferenciação
estreito
Escopo
Estratégico
baixo custo
Enfoque
Custo
Enfoque
Diferenciação
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Requisitos para Adoção
das Estratégias Genéricas
ESTRATÉGIA
GENÉRICA
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
RECURSOS E HABILIDADES
REQUISITOS
ORGANIZACIONAIS
 Acesso ao Capital/Investimento
Sustentado
 Engenharia de Processo
 Supervisão da Mão de Obra
 Projetos visando facilidade de
Produção
 Distribuição a Baixo Custo
 Marketing / Engª de Produto
 Criatividade / Pesquisa Básica
 Reputação como Líder em
Qualidade ou Tecnologia
 Tradição na Indústria ou Combinação ímpar de habilidades
oriundas de outra indútria
 Forte cooperação c/ os canais
 Controle Rígido de Custo
 Combinação das políticas para
um meta estratégica particular
 Combinação das políticas para
um meta estratégica particular
 Relatórios detalhados
 Organização Estruturada
 Incentivos Baseados em Metas
Quantitativas
 Coordenação entre P&D,
desenvolvimento do produto e
Mkt
 Avaliações e Incentivos
Subjetivos / Ambiente p/
contratação de M.O.
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Vantagem em Custos
Escala
Fatores
Políticos
Utilização da
Capacidade
Localização
Focalização
Custos
Interligações
Experiência
Consistência
de Políticas
Integração
Oportunismo
Compartilhamento
de Custos
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Evolução das Estratégias Genéricas
Estratégia Ênfase
Nicho-baixo
custo
Cobert. Produtos
Custos gerais Nicho de Sem
mais baixos
mercado sofisticação
Demand. Preços
Elástica
De baixos
a médios
clientes
Nicho de Altamente
NichoConstante Altos
diferenciação especializados mercado diferenciados
Nicho- baixo clientes
Nicho de Altamente
especializ. e
Constante Altos
custo mercado diferenciados
diferenciação de baixo custo
Custos gerais
mais baixos
Qualidade
Diferenciação
mais alta
Custos baixos
Todo
Sem
Elástica
mercado sofisticação
Todo
Relativa//e
diferenciados
constante
mercado
Baixos a
médios
Médios a
altos
diferenciados Relativa//e Médios a
Custos baixos Qualidade > e Todo
constante altos
mercado
diferenciação custos <
Estratégias
múltiplas
mesclada
mesclada mescladas
mesclada mesclados
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Direções Alternativas: Matriz
Produto vs Mercado
Produtos
atuais
atuais
novos
•Não Ação
•Contração
•Consolidação
•Penetração de Mercado
•Desenvolvimento
de Produto
•Desenvolvimento
de Mercado
•Diversificação
novos
Mercados
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Diversificação
Relacionada
Vertical
Integração
Fornecedores:
Produtos; Serviços
Tecnologia
Organização
Integração
Horizontal
Produtos
Complementares
Produtos
Concorrentes/
Substitutos
By-Products
Distribuição:
Pontos de Venda;
Serviços
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Diversificação
Não Relacionada
Finanças
Sinergia
Habilidades
Risco
Desejo da Alta Administração
Aproveitamento de Capacidade Ociosa
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Baixa
Forças da Empresa
Direções Alternativas: matriz
GE/McKinsey
I
IV
VII
Colher
II
V
VIII
Manter
III
VI
IX
Alta
Média
Baixa
Atratividade do Setor
Construir
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey +
ciclo de vida + tamanho empresa (1)
Empresa menores
Célula 5
Nicho-custos baixos
Nicho custos
baixos/diferenciação
Empresa maiores
Célula 9
Custos baixos
Custos baixos-diferenciação
Múltipla
Célula 4
Célula 8
Nicho-custos baixos
Nicho -diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
Custos baixos / Diferenciação
Custos-baixos-diferenciação
Múltipla
Célula 3
Célula 7
Nicho-custos baixo
Nicho-diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
Custos baixos / Diferenciação
Custos-baixos-diferenciação
Múltipla
Célula 2
Célula 6
Nicho-custos baixo
Nicho-diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
Custos baixos / Diferenciação
Custos-baixos-diferenciação
Múltipla
Célula 1
Nicho-diferenciação
1
4
7
2
5
8
3
6
9
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey +
ciclo de vida + tamanho empresa (2)
Célula 5 e 9: As empresas de altos custos
percebem que não podem concorrer, as
estratégias possíveis são as custos baizos e/ou
de custos-baixos/diferenciação
Célula 9 e 5: As empresas de alto custos
percebem que não podem concorrer, as
estratégias possíveis são as e/ou de custosbaixos/diferenciação
Célula 4 e 8: Em crescimento nulo a ênfase
recai sobre o corte de custos ou sobre
diferenciação de produtos. As empresas com
produtos singulares podem ainda ter sucesso.
Célula 8 e 4: Em crescimento nulo a ênfase
recai sobre o corte de custos ou sobre
diferenciação de produtos. As empresas com
produtos singulares podem ainda ter sucesso.
Célula 3 e 7: Concorrentes menos ativos
saem do mercado, o cresci//o está diminuindo
mas o setor ainda se expande a empresa pode
prosperar com qualquer estratégia genérica.
Célula 7 e 3: Concorrentes menos ativos
saem do mercado, o cresci//o está diminuindo
mas o setor ainda se expande a empresa pode
prosperar com qualquer estratégia genérica
Célula 2 e 6: Algumas empresas crescem e
outras permanecem pequenas, qualquer
estratégia genérica para empresa pequena
pode ser adequada
Célula 6 e 2: Algumas empresas crescem e
outras permanecem pequenas, qualquer
estratégia genérica para empresa pequena
pode ser adequada
Célula 1: Todas as empresas são pequenas e
estão tentando criar novas oportunidades de
produto ou mercado, seus custos tendem a
serem altos, valorizam a tecnologia
Empresas menores
Empresas maiores
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Direções Alternativas: Matriz SWOT
Ambiente Interno
Predominância
Ambiente Externo
Fraquezas
Ameaças
Oportunidades
Forças
•Sobrevivência
•Manutenção
•Crescimento
•Desenvolvimento
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Matriz Decisória
Sair do mercado
Preço baixo
para ganhar
participação
Evitar problemas
Melhorar a
produtividade
Não investir
Evitar riscos
Colher o máximo
Ganhar
mercados
conhecidos
Adaptar linhas
de produtos
Lucratividade setorial
Baixa
Desenvolver a
lealdade do
cliente
Melhorar a
participação
de mercado
Média
Reduzir custos
Diferenciar serviços
Diversificar
mercados
e serviços
Maior participação de
mercado: 1- entrar em
novos mercados. 2 consolidar mercados
atuais
Gerar caixa máxima
e lucros altos
Alta
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Capacitação
 Desenvolvimento Interno
 Aquisições/Fusões
 Alianças estratégicas
 arranjos cooperativos normalmente entre fornecedores e
clientes
 os parceiros podem assumir posições acionárias em novos
negócios criados conjuntamente
 acordos cooperativos > formas não-acionárias
 Redes
 organizações que operam em complexas redes de interações
com outros agentes e organizações
 podem incluir concorrentes e clientes
 Estratégia Coletiva
 formação conjunta de estratégia entre os membros de uma
rede
 Terceirização Estratégica
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Alianças Estratégicas
VAREJISTA
SUPORTE
T.I.
FORNECEDOR 1
EMPRESA
ATACADISTA
FORNECEDOR 2
DISTRIBUIDOR
CONSULTORIA
OPERADOR LOGÍSTICO
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Redes
COMPETIDOR
1
COMPETIDOR 2
COMPETIDOR 3