UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
CEPPAD – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO
MBA GESTÃO DA QUALIDADE
KELLY CRISTINA TEIXEIRA FILGUEIRAS
APLICAÇÃO DO MASP E FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA
REDUÇÃO DE REFUGOS E RETRABALHOS NO PROCESSO DE
TINTURA DE FIOS
ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL
CURITIBA
AGOSTO / 2013
KELLY CRISTINA TEIXEIRA FILGUEIRAS
APLICAÇÃO DO MASP E FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA
REDUÇÃO DE REFUGOS E RETRABALHOS NO PROCESSO DE
TINTURA DE FIOS
ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL
Projeto apresentado como requisito para
conclusão da MBA em Gestão da Qualidade
UFPR – CEPPAD
Orientador: Pedro José Steiner
CURITIBA
AGOSTO / 2013
Aos meus pais, por todos os esforços que
realizaram para me apoiar em minhas
decisões.
AGRADECIMENTOS
Ao Grupo Antex, onde destaco o Sr. Ruben Serra (Diretor Presidente) e a todos que
colaboraram, tornando possíveis o desenvolvimento e a realização deste trabalho.
Ao professor Pedro Steiner pela atenção e orientação durante o período de
concepção deste trabalho.
RESUMO
O trabalho foi desenvolvido na área operacional de tinturaria de fios da empresa
Antex Ltda., tendo como objetivo a redução de refugos e retrabalhos no processo de
tingimento de fios. Foi constituído dentro dos conceitos de gerenciamento da
qualidade, utilizando-se de uma equipe multifuncional da própria empresa, o qual foi
desenvolvido consolidando as fundamentações teóricas do gerenciamento da
qualidade e a aplicação de suas ferramentas da qualidade consideradas adequadas
para a implementação. Foram realizados levantamentos de dados do problema
utilizando os conceitos do MASP e auxiliado por mais ferramentas da qualidade,
como: Brainstorming, Diagrama de Ishikawa e Gráfico de Pareto. Após o
planejamento, os esforços foram focados para atingir o objetivo em curto prazo. As
ações corretivas aplicadas foram consideradas eficientes e eficazes, gerando
redução na quantidade de refugo e no número de retrabalhos no processo de
tingimento.
ABSTRACT
The work was developed in the operational area of the yarn dyeing business Antex
Ltda., Having as objective the reduction of scraps and and rework in the process of
dyeing yarn. Was made within the concepts of quality management, using a
multifunctional team of the company, which was developed by consolidating the
theoretical reasons of quality management and implementation of its tools of quality
considered appropriate for implementation. Surveys were conducted of data problem
using the concepts of the MASP and assisted by more quality tools such as:
Brainstorming, Ishikawa Diagram and Pareto chart. After planning, efforts were
focused to achieve the objective the short term. Implemented the corrective actions
were considered efficient and effective, generating reducing in the quantity of scrap
and the number of reworks in the dyeing process.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 7
1.1. OBJETIVOS ......................................................................................................... 7
1.1.1. Objetivo Geral ............................................................................................ 7
1.1.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 7
1.2. JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 8
1.3. METODOLOGIA ................................................................................................... 8
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 10
2.1. QUALIDADE....................................................................................................... 10
2.2. PROCESSOS..................................................................................................... 12
2.3. O CICLO PDCA NA GESTÃO DE PROCESSOS .............................................. 14
2.4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA GESTÃO DE PROCESSOS ................. 16
2.4.1. Brainstorming ........................................................................................... 17
2.4.2. Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa .................................................. 17
2.4.3. Estratificação ............................................................................................ 19
2.4.4. Gráfico de Pareto ..................................................................................... 19
2.4.5. Fluxograma .............................................................................................. 20
2.4.6. Técnica 5W e 2H ...................................................................................... 21
3. ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL ANTEX LTDA ........................... 23
3.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 23
3.1.1. Tingimento ............................................................................................... 23
3.1.2. Barramento .............................................................................................. 24
3.2. A EMPRESA ...................................................................................................... 25
3.2.1. Histórico e Linha de Produtos .................................................................. 25
3.2.2. Organograma Simplificado da Empresa ................................................... 26
3.2.3. Organograma da Área de Desenvolvimento do Trabalho ........................ 27
3.2.4. Planejamento do Trabalho ....................................................................... 28
3.2.5. Definição do Cronograma de Trabalho .................................................... 28
3.3. EXECUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO TRABALHO ......................................... 29
3.3.1. Fluxograma Geral do Processo ................................................................ 29
3.3.2. Fluxo do Processo de Tingimento ............................................................ 29
3.3.3. Identificação do Problema ........................................................................ 32
3.3.4. Observação .............................................................................................. 33
3.3.5. Análise Prévia e Definição de Causas Influentes ..................................... 38
3.3.6. Brainstorming ........................................................................................... 39
3.3.7. Diagrama Causa e Efeito ......................................................................... 39
3.3.8. Elaboração do Plano de Ação sobre Principais Causas .......................... 41
3.3.9. Ação ......................................................................................................... 45
3.3.10. Verificação das Ações ............................................................................ 45
3.3.11. Padronização ......................................................................................... 47
3.3.12. Revisão Final das Ações ........................................................................ 48
4. CONCLUSÃO .................................................................................................... 49
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 50
7
1. INTRODUÇÃO
Com a chegada da globalização no começo da década de 90, houve
necessidade das empresas reinvestirem seu patrimônio, a fim de se tornarem
competitivas como as demais empresas em todo o mundo. Desta forma, a condição
de produzir qualidade em seus produtos, tornou-se alvo estratégico para a sua
sobrevivência.
Neste contexto, o gerenciamento da qualidade vem tomando importância
cada vez maior ao longo das décadas, as empresas buscam aperfeiçoamento de
seus produtos e a melhoria contínua de seus resultados. Com isso, o controle da
qualidade está ganhando espaço crescente nas empresas que buscam melhores
resultados através da eficiência de seus processos, da redução de desperdícios e
retrabalhos e da satisfação dos seus clientes.
Diante desta nova visão de mercado, visualizou-se a necessidade de se
aplicar na empresa Antex Ltda, um trabalho com objetivo principal de estudar e
propor soluções que permitissem reduzir refugos e retrabalhos no processo de
tintura de fios, utilizando técnicas e ferramentas da qualidade.
1.1.
OBJETIVOS
1.1.1. Objetivo Geral
Reduzir retrabalhos e refugos, bem como incrementar a melhoria contínua no
processo de tintura de fios de poliéster, utilizando a partir de um grupo
multifuncional, métodos de análise e solução de problemas que definem uma
abordagem sistêmica e disciplinada, utilizando ferramentas da qualidade para atingir
objetivos internos de qualidade e melhoria na qualidade do produto ao cliente.
1.1.2. Objetivos Específicos

Reduzir refugos e retrabalhos no processo;

Reduzir custos de não qualidade e processo;

Reduzir reclamações de clientes por problemas de qualidade do produto.
8
1.2.
JUSTIFICATIVA
A prática dos conceitos modernos da qualidade tornou-se o fator mais
significativo na condução das empresas, nos mercados nacionais e internacionais,
ao êxito organizacional e ao crescimento. O retorno sobre o investimento, obtido por
meio de rigorosos e eficazes programas de gestão da qualidade, está gerando
excelente rentabilidade nas empresas quando acompanhado de estratégias
eficientes para a qualidade. Isto é demonstrado através de avanços substanciais na
penetração em mercados, melhorias significativas na produtividade total, com
menores custos de qualidade e com significativas lideranças competitivas. Desta
forma, a busca pelas causas reais para o êxito na qualidade tornou-se uma questão
de profundo interesse por parte da gerência empresarial no mundo todo.
Busca-se neste trabalho demonstrar a aplicação das técnicas do MASP
(PDCA) como uma boa ferramenta para a definição de causas que originam um
problema e movimentar ações eficazes para sua solução.
1.3.
METODOLOGIA
Foi desenvolvido a partir de uma pesquisa de levantamentos de dados
gerenciais e fundamentado em pesquisa bibliográfica, voltada ao tema focado.
Foram utilizados conhecimentos adquiridos nas disciplinas do Curso de MBA de
Gestão da Qualidade da UFPR – CEPPAD, somados aos conhecimentos adquiridos
pela vivência profissional e apoiados no uso das ferramentas da qualidade, tais
como: “Ciclo PDCA e MASP, Diagrama de Causa e Efeito, Gráficos de Pareto,
Fluxograma e Brainstorming”.
Em uma primeira etapa de fundamentação teórica, será abordado o ciclo
PDCA que se mostra eficaz e rápido na resolução de problemas críticos de
processos, além de sua utilização para a garantia da qualidade do produto a ser
fabricado. Também serão apresentadas ferramentas da qualidade que serão
técnicas de tratamento das informações necessárias para a coleta, o processamento
e a disposição clara das informações relacionadas ao processo em estudo e são
fundamentais para a aplicação do método PDCA de gerenciamento de processos.
Em uma segunda etapa será apresentado um estudo de caso real, da aplicação do
método PDCA de estudo de problemas – denominado Metodologia de Análise e
9
Solução de Problemas – MASP, no processo de tintura de fios de uma indústria
têxtil. Ao final, serão realizadas as considerações sobre o tema e seu uso na
empresa, assim como os resultados obtidos com a aplicação das técnicas.
10
2.
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. QUALIDADE
O desafio da qualidade tem se tornado um dos pontos fundamentais no
mundo globalizado de competições, cuja intensidade tornou-se mais acentuada a
partir da década de 90. A qualidade é atualmente reconhecida nas organizações
como uma estratégia, um diferencial competitivo capaz de reduzir custos, tornar
eficientes os processos produtivos e gerar lucros.
De acordo com Campos (1992) “um produto ou serviço de qualidade é aquele
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e
no tempo certo as necessidades do cliente.”
A qualidade tem de ser desenvolvida visando diretamente seu público alvo.
Para tanto, há de atender o consumidor quanto ao que ele deseja do produto ou
serviço e quanto ao preço.
Grandes especialistas, tais como Deming (1990), Juran (1990), Ishikawa
(1993) ou Crosby (1993), são freqüentemente identificados com o êxito do
movimento do gerenciamento da qualidade e seus conhecimentos, práticas e
propósitos têm resultado na geração de discípulos até os dias de hoje. Em seguida
são descritas algumas das principais diretrizes de cada especialista.
Juran e Deming foram os pioneiros do movimento da qualidade. São
considerados pelos japoneses os responsáveis pelo milagre industrial japonês, com
início nos anos 50.
Segundo Brocka (1994), dentre os benefícios básicos apontados pela filosofia
da Qualidade por Juran (1990) estão:

Uma primeira forma da qualidade é orientada pela entrada, e consiste
daquelas características do produto que encontram as necessidades do
cliente e desse modo produzem ganhos. Nesse sentido usual, a altíssima
qualidade terá um custo maior.

Uma segunda forma da qualidade é orientada pelo custo e consiste da
liberdade de falhas e deficiências. Nesse sentido usual, a altíssima
qualidade terá um custo menor.
Para Deming (1990), segundo Brocka (1994), Qualidade é um grau previsível
de uniformidade e dependência, baixo custo, satisfação do mercado. Em outras
11
palavras, qualidade é aquilo que sempre o cliente necessita e quer. E desde que as
necessidades e desejos dos clientes estão sempre mudando, a solução para definir
qualidade em termos do cliente e redefinir as especificações constantemente.
A produtividade melhora quando a variabilidade diminui, como todas as coisas
variam, o controle da qualidade é necessário. Controle estatístico não implica
ausência de metas e serviços deficientes, mas, precisamente, permite a previsão
dos limites da variação. É inútil tentar erradicar defeitos causados por alterações,
embora possa ser muito difícil distinguir entre os dois tipos, ou determinar causas
fixas. Não é suficiente encontrar especificações que reduzem a variação.
Segundo Brocka (1994), para Crosby (1993) a qualidade é a conformidade
com as especificações, a qual é medida pelo custo da não conformidade. Os quatro
enunciados absolutos da melhoria da qualidade segundo Crosby são:
Qualidade significa conformidade com a especificação. Se você tenciona
fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isso significa.
Qualidade se origina da prevenção.
O padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito (ou livre de defeito).
A medida da qualidade é o preço da não qualidade.
O termo qualidade ainda pode ser definido através da função perda, o que
permite mensurá-la em unidades monetárias e fazer a associação com a tecnologia
do produto, como descreve Wernke (2000).
Paladini (1997) enuncia qualidade como perda monetária imposta à
sociedade a partir do momento em que o produto sai da fábrica. Dessa forma, tornase possível mensurar os impactos dessas perdas para o cliente e para a empresa.
Para que haja a minimização de custos para com o produto já com o cliente,
enunciam-se os “custos” com qualidade, uma vez que, qualidade agrega valor.
Esses custos podem ser:

Custos
de
prevenção:
Custos
com
treinamento
de
pessoal
e
monitoramento de processos;

Custos de avaliação: Custos provenientes de atividades estabelecidas
para observar as especificações do produto;

Custos de falhas internas: Custos com itens não conformes antes de
chegarem ao consumidor (refugos, ações corretivas, etc);

Custos de falhas externas: Venda de produtos ou serviços que não
atendem as especificações (substituições, perdas de clientes, etc).
12
É sabido que quanto mais se investe em avaliação e prevenção, maior será a
compensação pelas reduções dos custos de falhas (internas e externas). “Um dólar
de reclamação tem um impacto no mercado muito maior que um dólar de refugo.”
(FEIGENBAUM, 1991).
2.2. PROCESSOS
Segundo Silva (2006), processo é o conjunto de causas (entradas:
controláveis e não controláveis) que provoca um ou mais efeitos (saídas). No
processo de um produto (bem ou serviço) atuam vários fatores (causas) que afetam
suas características de qualidade (efeito). “[...] um conjunto de causas que têm como
objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do processo”
(WERKEMA, 1995).
A Figura 1 apresenta a representação gráfica de um processo como conjunto
de causas, capaz de produzir um determinado efeito, no caso das empresas, o
produto ou serviço destinado ao cliente interno ou externo. Para um efeito que
sugere as expectativas do cliente, é necessária uma gestão de processos com
qualidade.
Figura 1 – Definição de Processos
Fonte: Whiteley (1992)
13
“[...] uma tarefa chave da função de produção é assegurar o provimento de
bens e serviços de qualidade para seus consumidores internos e externos.” (SLACK,
2002). Daí, tem-se a importância da definição de sub-processos, ou seja, processos
antecessores a outro, que servem a um cliente interno.
A variabilidade está sempre presente em todos os processos de produção de
bens e de fornecimento de serviços e, sua redução nos processos envolve coleta,
processamento e disposição de dados, a fim de identificar e analisar as principais
causas de variação. As causas se dividem em:

Causas comuns ou aleatórias (variabilidade natural): são as causas
inerentes ao processo e estarão presentes mesmo que todas as
operações sejam realizadas com métodos padronizados. Estas causas já
“esperadas” mantêm a variabilidade em uma faixa estável e previsível, sob
controle estatístico. Para a redução desse tipo de variabilidade, devem-se
adotar ações de melhoria do processo, resultando em alteração do nível
de qualidade;

Causas especiais ou assinaláveis: surgem devido a uma situação
particular e “inesperada” podendo resultar em um deslocamento do nível
de qualidade do processo. Desta forma, a variabilidade se torna
imprevisível e o processo não se encontrará sob controle estatístico. Para
sua redução, as causas especiais devem ser imediatamente identificadas
e analisadas para o processo voltar ao seu estado de controle estatístico,
adotando medidas que impeçam a reincidência destas causas.
Para a redução da variabilidade é fundamental diferenciar, na prática, os dois
tipos de causas de variação. Para cada tipo de causa deverá ser adotada uma forma
de ação gerencial. As ferramentas estatísticas podem identificar as causas comuns
e as causas especiais.
O controle de processos é a essência do gerenciamento da qualidade total,
abrangendo todos os níveis hierárquicos (CAMPOS, 1992). O controle se inicia com
o planejamento da qualidade, ou seja, estabelecimento da diretriz de controle –
meta, e o método a ser adotado, seguido da manutenção deste nível de controle,
garantindo que a meta estabelecida seja alcançada e com atuação nas causas que
possam ter sido as responsáveis pelo desvio da meta. Posteriormente as alterações
das diretrizes de controle para conseguir a melhoria contínua. Tal controle é
14
perfeitamente executável pela utilização do ciclo PDCA, uma das mais conhecidas e
utilizadas ferramentas para controle de processos.
2.3. O CICLO PDCA NA GESTÃO DE PROCESSOS
Segundo Ishikawa, K. (1989, 1993), “praticar um bom controle de qualidade é
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja
mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor.”
Do ponto de vista lógico, o oposto de qualidade é a não qualidade. Um
produto “que não tem qualidade” certamente é um produto que foi fabricado em um
processo ineficiente. Os problemas podem ser definidos como uma anomalia
indesejável nos processos produtivos. Isso é extremamente prejudicial pra qualquer
ambiente produtivo, pois estas perdas somadas a outras oneram em grandes custos
para a empresa.
A preocupação com o uso de métodos sejam eles quantitativos e qualitativos,
pode ser observada em diversos estudos científicos. Para Pereira (2004), por
exemplo, eles constituem uma ferramenta de se agruparem resultados e obter-se
uma melhor compreensão geral acerca de um fenômeno que foi analisado.
O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus
processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando
as informações como fator de direcionamento das decisões. A Figura 2 representa o
ciclo PDCA e sua dinâmica para o gerenciamento de processos.
Figura 2 – Método PDCA de Gerenciamento de Processos
Fonte: Campos (1992, p.30)
15
A Figura 2 demonstra a representação gráfica das fases do PDCA:

Primeira etapa, PLAN (Planejamento): Fase em que se definem as metas
ideais (itens de controle) do processo analisado;

Segunda etapa, DO (Execução): Necessária a educação e o treinamento
das pessoas envolvidas, com a execução efetiva das ações planejadas.
Paralelamente, as informações geradas no processo são registradas;

Terceira etapa, CHECK (Verificação): Tem por objetivo comparar a
execução (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui se
pode notar se os resultados propostos inicialmente foram ou não
alcançados;

Quarta etapa, ACTION (Ação): Nesta fase a partir dos resultados
alcançados, têm-se dois caminhos distintos a seguir: se a verificação
mostrou que não foi possível atingir os resultados propostos, deve-se
partir para o estudo das ações corretivas e a seguir retomar o método
PDCA; porém se os resultados propostos foram atingidos, deve-se então
padronizar o processo, assegurando assim sua continuidade.
Segundo Rooney e Hopen (2004), a principal diferença entre a solução
estruturada de um problema e outros métodos é a identificação de sua causa raiz,
pois se esta não for erradicada, o problema retornará.
Campos (1992) esclarece as situações de uso da forma de utilização do
PDCA como: Método PDCA para manter e melhorar os resultados e Método PDCA
de Solução de Problemas – MASP.
Arioli (1998), afirma que o MASP funciona como uma ferramenta eficiente
para gerar melhorias, envolvendo um grupo de pessoas para tomar decisões,
visando à qualidade dos produtos e serviços. Já para Sampara (2009), o objetivo do
MASP é elevar a probabilidade de solucionar um problema, onde a solução é um
processo que segue uma seqüência lógica e racional.
Segundo Ferreira (2010), este método para ser implantado deve seguir várias
etapas, são elas: identificação do problema, observação, análise, planejamento da
ação, ação, verificação, padronização e conclusão. Ao seguir por todas as fases do
ciclo PDCA, através das ferramentas da qualidade, o sistema de produção atinge um
nível de qualidade superior, onde o surgimento de novos problemas serão
encarados como oportunidades de melhorias (TUBINO, 2009).
16
A Figura 3 apresenta todas as etapas deste processo, tomando por base no
PDCA, inserido em um ciclo de melhoria.
Figura 3 – Etapas do MASP
Fonte: Campos (2004)
Cada etapa, para ser executada, necessita de uma ou mais ferramentas da
qualidade e de um grupo de pessoas inseridas em um projeto de trabalho com um
objetivo de atingir uma meta. Neste contexto, Corrêa (2004) afirma que o
fundamental é ter pessoas capacitadas e envolvidas, pois as ferramentas da
qualidade apenas apóiam e auxiliam na tomada das decisões.
2.4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA GESTÃO DE PROCESSOS
Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar as decisões com maior
precisão, se faz necessário trabalhar com base em fatos e dados, ou seja,
informações geradas no processo buscando e interpretando corretamente as
informações disponíveis como forma de eliminar o empirismo.
Para tanto, existem técnicas importantes e eficazes, denominadas de
ferramentas da qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento e a
disposição clara das informações disponíveis, ou dados relacionados aos processos
gerenciados dentro das organizações.
17
Todas as ferramentas se baseiam na interação do grupo para formular
resultados positivos e produtivos. Infelizmente, os nossos negócios têm sido
operados em um modo alheio à Qualidade – o patrão sendo onipotente, torna as
decisões do grupo irrelevantes. Negócios competitivos não mais se dão ao luxo de
ignorar as oportunidades que podem estar latentes dentro da própria equipe de
trabalho.
Os grupos trabalham melhor quando existem bastantes pessoas que trazem
várias perspectivas para tratar um problema, mas não tantas que inibam alguns
membros a participar. Este número ótimo de membros, segundo BROCKA (1994:
p.294), assenta-se em torno de quatro a oito. A participação em grupos deve ser
voluntária, com regras claras e prazo de término determinado. Facilitadores ou
conselheiros de grupos são recursos disponíveis na implementação apropriada no
processo do grupo. Os facilitadores devem ser bem treinados em comportamento de
pequenos grupos para direcionar os grupos ao sucesso. Apontar alguém do
Departamento de Garantia da Qualidade como facilitador em toda a companhia pode
ser uma ótima idéia.
2.4.1. Brainstorming
Que significa chuva de idéias é uma técnica muito utilizada para a formação
do diagrama 6M. Essa técnica consiste em reunir pessoas e elaborar o maior
número de sugestões e idéias possível sobre o problema em questão. O propósito é
criar e detalhar idéias sobre um enfoque. Formula-se um consenso de grupo sobre
estratégia, planejamento, direcionamento e solução de problemas.
O ideal é que as pessoas que fazem parte do processo participem da análise,
pois sendo as pessoas que realizam diretamente as atividades, supostamente tem
mais conhecimento da rotina, e melhor podem detalhar o que ocorre de anormal no
processo, além de sugerir melhorias.
2.4.2. Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa
Segundo Hunt (1994), o diagrama de causa e efeito é uma representação
gráfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta
ferramenta é útil em processos de exame e brainstorming e em atividades de
18
planejamento. O processo de construção de um diagrama de causa e efeito ajuda a
estimular o raciocínio acerca do que está em questão, favorece a organização dos
pensamentos em um todo racional, gera a discussão e areja os pontos de vista. O
diagrama de causa e efeito documenta o nível de entendimento acerca de um ponto
em questão e fornece uma estrutura pela qual inicia a expansão desse
entendimento.
Os diagramas de causa e efeito podem ser utilizados para explorar uma larga
variedade de tópicos e relacionamentos, inclusive aqueles entre um problema
existente e fatores que poderiam conduzir a ele; uma conseqüência desejada e o
fator que se refere a ela; ou qualquer evento passado, presente ou futuro e seus
fatores causais.
O diagrama de Causa e Efeito é chamado ainda de: diagrama espinha-depeixe, que descreve como ele se parece, e diagrama de Ishikawa, por causa do
grande uso feito por, Kaoru Ishikawa (1993), um líder da qualidade japonesa.
Segundo Kume (1993), o diagrama permite que sejam sugeridas as causas
de um problema para que possam ser formuladas sugestões de melhoria,
estruturando as causas bem como seus efeitos sobre a qualidade, porém utilizar
essa ferramenta não é uma tarefa fácil. Para se chegar a um resultado eficiente é
necessário seguir os seguintes passos:

Identificar o problema (recomendável a utilização do Pareto);

Analisar as causas primárias;

Analisar as causas secundárias.
Figura 4 – Representação gráfica do diagrama de causa e efeito
Fonte: Campos (1992, p.18)
19
Fazer a análise dos problemas utilizando o diagrama 6M é o primeiro passo
para iniciar o ciclo PDCA.
2.4.3. Estratificação
A estratificação é uma técnica utilizada para subdividir ou estratificar o problema em
estudo em partes menores, facilitando sua investigação e análise para posterior
busca de solução, não havendo um único modelo padrão (cada caso é um caso). O
objetivo é esmiuçar ou quebrar em partes o problema segundo suas origens.
2.4.4. Gráfico de Pareto
Segundo Brocka (1994: p.350,351), uma Análise de Pareto revela quais
causas são responsáveis pelos maiores efeitos. Freqüentemente, 20% das causas
produzem 80% dos efeitos. A técnica é baseada no Princípio de Pareto, o qual
estabeleceu que poucas causas são responsáveis pela maior parte dos efeitos. O
Gráfico de Pareto torna claro que os problemas poucos, mas vitais (causas) devem
ser tratados primeiramente. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar
problemas e estimar a magnitude dos possíveis benefícios. O Gráfico de Pareto é
um gráfico de barras disposta em ordem decrescente, com a categoria de maior
freqüência de ocorrência à esquerda. Cada barra representa uma causa. O gráfico
exibe a contribuição relativa de cada causa em relação ao efeito total. Uma linha
representando o efeito acumulado é freqüentemente acrescentada ao Gráfico de
Pareto.
Os gráficos de Pareto são úteis após o brainstorming e a construção do
diagrama de Causa e Efeito para identificar aqueles itens que são responsáveis
pelos maiores impactos. A coleta de dados é usualmente necessária para criar um
Gráfico de Pareto preciso.
Baseando-se no princípio de “Pareto”, um estudioso italiano, que dizia:
“poucas causas são vitais, sendo a maioria delas triviais”, o Gráfico de Pareto serve
para apontar quantitativamente as causas mais significativas, em sua ordem
decrescente, identificadas a partir da estratificação. (SILVA, 1995, p.23).
20
A Figura 5 apresenta um modelo de Gráfico de Pareto baseado num
problema imaginário de um alto índice de peças danificadas numa linha de
produção.
Figura 5 – Gráfico de Pareto
Fonte: Silva (1995, p.24)
2.4.5. Fluxograma
Segundo Hunt (1994), um fluxograma é uma representação dos passos em
um processo. É uma ferramenta útil para determinar como um processo realmente
funciona. Examinando como vários passos no processo se relacionam a outros,
Pode-se descobrir fontes potenciais de problemas. Os fluxogramas podem ser
aplicados a qualquer processo, desde o fluxo de materiais até as etapas de uma
venda ou manutenção de um produto.
Vários tipos diferentes de fluxograma são particularmente úteis na melhoria
contínua de processos. Três gráficos muito utilizados são o fluxograma top-down, o
fluxograma detalhado e o diagrama de fluxo de trabalho. O fluxograma top-down
(figura 6) apresenta os passos principais ou fundamentais de um processo ou
projeto. Ele ajuda a visualizar facilmente o processo em diagrama de fluxo único e
simples. As ações importantes associadas a cada atividade principal são listadas
abaixo dos seus respectivos passos no diagrama de fluxo. É muito fácil e rápido
construir um diagrama top-down às atividades significativas, reduz a possibilidade de
perder-se nos detalhes.
21
Figura 6 – Exemplo de Fluxograma Top-down
Fonte: Hunt – Gerenciamento para a Qualidade (1994)
O fluxograma detalhado (figura 6 fornece muitas informações específicas
acerca do fluxo de processo. Nos seus níveis mais detalhados, cada ponto de
decisão, laço de retorno e passo de processo. Nos seus níveis mais detalhados,
cada ponto de decisão, deve ser usado apenas quando o nível de detalhe fornecido
pelo fluxograma geral ou outros fluxogramas mais simples é insuficiente para dar
apoio ao entendimento, análise e atividade de melhoria. O fluxograma detalhado
pode também ser útil e apropriado para processos críticos, em que seguir com
precisão um procedimento específico é essencial. O diagrama de fluxo de trabalho é
uma representação gráfica ou figurativa de como o trabalho realmente flui através de
um espaço físico ou instalação. É muito útil para analisar processos de fluxo,
ilustrando a ineficiência de fluxo e planejando a melhoria de fluxo de processo.
Figura 7– Exemplo de Fluxograma Detalhado
Fonte: Hunt – Gerenciamento para a Qualidade (1994)
2.4.6. Técnica 5W e 2H
Após a definição causas prováveis e identificação das mais significativas,
onde foram considerados número de ocorrência, volume e importância, pode-se
estabelecer um plano para as ações corretivas e definir prioridades para o
desenvolvimento e implementação dos trabalhos.
22
Neste ponto, a ferramenta da qualidade a ser utilizada chama-se 5W e 2H,
que funciona como um plano de ação direcionado e simplificado. Esta ferramenta é
amplamente utilizada para analisar ou planejar as ações propostas no diagrama 6M.
a nomenclatura 5W 2H é relacionada a 7 perguntas básicas a serem respondidas:
1. What: O que deve ser feito?
2. Why: Por que deve ser feito?
3. Who: Quem deverá fazer?
4. When: Quando deverá ser feito?
5. Where: Onde deverá ser feito?
6. How: Como deverá ser feito?
7. How much: Quanto custará?
23
3.
3.1.
ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL ANTEX LTDA
INTRODUÇÃO
Dentro dos processos de manufatura a que são submetidos os produtos
têxteis, o processo de tinturaria possui uma atenção especial por produzir nestes
uma característica tão aguçada como a mudança de cor e por enriquecer.
3.1.1. Tingimento
Significa colorir o substrato (malha, tecido ou fio) uniformemente, mediante o
uso de corantes ou pigmentos e auxiliares. Os corantes são substâncias químicas
solúveis em água ou solvente, os pigmentos são insolúveis em água, aplicados na
superfície do substrato.
Um aspecto importante do problema em estudo é o entendimento do
processo de tingimento de fios em bobinas, assim como a caracterização dos
principais parâmetros que afetam este processo. O tingimento de fio em bobinas
ocorre pela passagem sucessiva de um banho de tingimento através de
empacotamentos de fios imóveis. As moléculas do corante são inicialmente
dissolvidas em uma solução com outros auxiliares. Na transferência de massa do
corante do banho para o fio, o tempo de contato entre o fio e o banho de tingimento
é uma variável determinante do processo.
Um esquema ilustrativo do processo de tingimento de fio em bobinas é
mostrado na Figura 8. De maneira geral, o dispositivo para tingimento de fio em
bobinas consta de um cilindro metálico A, dentro do qual estão em contato uma
solução ou banho de tingimento e um material têxtil empacotado B, como é
mostrado na Figura 8. O banho de tingimento é circulado por meio de uma bomba
através das tubulações C e D, de forma alternada nos sentidos I
Cegarra et al. (1992).
E e E
I,
24
Figura 8 – Esquema representativo do processo de tingimento de fio em bobinas.
Fonte: Cegarra, 1992
3.1.2. Barramento
É o tingimento desuniforme, ocasionado por „‟N‟‟ variáveis.
A especificação da indústria especialmente automobilística, por sua rigidez,
necessita de padrões de qualidade elevados, inclusive para linha de tecidos
automobilísticos onde são utilizados critérios rígidos de qualidade, diferenciados de
outros segmentos do mercado (moda, moveleiro, esportivo, etc.). Diante desta
situação, os limites de liberações de cores para os tingimentos de fios
automobilísticos são muito estreitos, gerando muitos retrabalhos para obtenção da
cor, conforme o padrão estabelecido pelas montadoras.
25
3.2.
A EMPRESA
3.2.1. Histórico e Linha de Produtos
A Antex é um grupo têxtil independente espanhol, cuja atividade concentra-se
no mundo dos fios sintéticos. Atualmente o grupo Antex, na Espanha, é considerado
líder do setor de fios contínuos, especialmente poliéster, e como um dos cinco
grupos mais importantes da Europa. Para isso, dispõe de seis plantas industriais na
Espanha, uma no México e outra no Brasil.
Em 2000, a empresa deu um salto para o mercado Sul Americano e, para
atender às necessidades deste mercado automobilístico, inaugurou sua primeira
unidade fabril no município de Fazenda Rio Grande, no Paraná.
A Antex é uma empresa produtora de fios sintéticos para a confecção de
tecidos automobilísticos e moda em geral. É uma empresa preocupada em sempre
inovar no mercado em que atua, e que investe constantemente em tecnologia,
buscando alcançar produtos sempre diferenciados. Sua principal estratégia
competitiva é:
- Fabricar produtos de qualidade, ajustados e desenvolvidos a medida do
consumidor. A flexibilidade dos processos produtivos da ANTEX e suas equipes de
desenvolvimento fazem possível cumprir em todo momento com as necessidades
dos clientes, oferecendo produtos sob medida segundo suas exigências e
especificações.
- Estar presente nos principais mercados consumidores do segmento têxtil e
automotivo de forma global (Grupo Antex).
Sua tecnologia compreende os processos de Fiação, Texturização por falsa
torção e por ar, Torcido, Entrelaçado com elastômero, Tintura, Urdimento seccional,
Produção e desenvolvimento de masterbatch e Reciclado de resíduos postindustriales e post-consumo.
Todas as plantas do grupo Antex estão certificadas pela AENOR (Associação
Espanhola de Normatização e Certificação), segundo o sistema de asseguração da
qualidade ISO/TS 16949 centralizado no campo automobilístico e ISO 9001 que
incorpora o desenvolvimento de fios nos processos.
26
Os fios que a Antex fabrica possuem a garantia da etiqueta Oeko-TEX
STANDARD 100, o sistema de gestão contempla a preservação e melhora do meio
ambiente sendo próxima a certificação segundo ISO 14001. Atualmente a planta
brasileira também possui a certificação de seu processo com utilização de polímeros
reciclados.
3.2.2. Organograma Simplificado da Empresa
Apresentado no Diagrama 1.
Diagrama 1: Organograma Simplificado da Antex Ltda
PRESIDÊNCIA
DIREÇÃO
COMERCIAL
COMERCIAIS
DIREÇÃO
INDUTRIAL
DIREÇÃO
ADMINISTRATIVA E
FINANCEIRA
INDUTRIAL
COMPRAS
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
LOGÍSTICA /
PLANIFICAÇÃO
27
3.2.3. Organograma da Área de Desenvolvimento do Trabalho
Apresentado no Diagrama 2.
Diagrama 2: Organograma do Departamento de Tinturaria da Antex Ltda.
SUPERVISOR
TINTURARIA
ENCARREGADO DE
TINTURARIA
OPERADORES
LABORATORISTA DE
TINTURARIA
AUXILIAR DE
LABORATÓRIO
ENCARREGADO GERAL
DE TINTURIA
DIRETOR INDUSTRIAL
SUPERVISOR DE
QUALIDADE
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
CLIENTE
ENCARREGADO DE
REVISÃO
REVISADORAS
28
3.2.4. Planejamento do Trabalho
O problema exposto foi tratado por um grupo de trabalho multifuncional
objetivando uma abordagem mais ampla, promovendo o estudo das causas e
proposta de ações de mais perspectivas.
3.2.5. Definição do Cronograma de Trabalho
Após apresentação do problema a ser tratado, definiu-se um cronograma de
tarefas para a redução dos refugos e retrabalhos no período de novembro de 2008 a
fevereiro de 2009, conforme quadro 1.
Atividades
Nov/12 Dez/12 Jan/13 Fev/13 Mar/13 Abr/13 Mai/13 Jun/13
Identificação do Problema
Definição do Grupo
Observação do Problema
Análise do Problema
Elaboração de Plano de Ação
Execução do Plano - Ações
Verificação das Ações
Padronização
Conclusão
Quadro 1: Cronograma de Trabalho
Fonte: Relatório de Ações de Melhora 2013
jul/13
29
3.3.
EXECUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO TRABALHO
3.3.1. Fluxograma Geral do Processo
Abaixo apresenta-se de forma resumida o fluxo geral do processo de
tingimento de fios conforme figura 9, utilizado para observar as interações dos
processos anteriores e posteriores ao tingimento.
Matéria-prima em POY
Matéria-prima em XIP
Matéria-prima TEXTURIZADA
Fiação
Texturização
Revisão
Tinturaria
Estoque
Cliente
Figura 9 – Resumo do fluxo geral do processo de fabricação dos fios tintos
Fonte: Documentação do Sistema de Qualidade Antex
A seguir será detalhado o processo de tingimento de bobinas, referente ao
trabalho desenvolvido.
3.3.2. Fluxo do Processo de Tingimento
Segue abaixo fluxo detalhado do processo de tingimento de fios de poliéster
em bobina para facilitar observação de etapas ou sub-operações relacionadas ao
processo.
30
Etapa 1: Preparação e Produção do Lote
Orden de início da
Barcada
Planning produção
1. Autoclave parada
1- Vinculação máquina/produto
O Responsável de Tintura revisa junto a planificação as
previsões de troca e vincula as barcadas a máquina em que
irá fabricar, em função das características da cor e da
disponibilidade.
Planning
produção
atualizado
O Líder de Turno comprova o estado da máquina.
2. Preparação do fio em cru
2- Geração OF
Armazém
Resp.
Administrativo
O administrativo de planta prepara a documentação do lote
de fabricação para sua gestão na produção
3- Definição dados técnicos de
arrancada
Líder de Turno
Resp. Tintura
Resp. Tintura
Segundo a Folha Roteiro o Armazém separa o fio a tingir.
Os operários de tintura validam as pesagens para compor a
barcada.
Folha Roteiro
Etiquetas lote
Matéria
O Resp. de Tintura procura os dados para os Roteiros de Cor
vinculados a cada Folha Roteiro.
A receita é revisada pelo Resp. de Tintura
3. Preparação dos Corantes
Líder de Turno
Receita
Segundo a Folha Roteiro o Líder de Turno procede a
pesagem dos corantes.
Programa
4- Preparação dos Auxiliares
Líder de Turno
Segundo a Folha Roteiro o Líder de Turno procede a
pesagem dos auxiliares.
Troca preparada
Início do programa de tintura
Ajuste da Fórmula. Matizado
Líder de Turno
Líder de Turno
O líder de turno toma uma amostra depois do processo de
tintura e antes de aplicar o suavizantes. A amostra é
comparada com a referência da cor (padrão).
O Líder de Turno acrescenta o corante necessário para
o ajuste da cor com a referência (padrão)
Sim
Pode-se ajustar a
cor?
¿Resultados
OK?
Sim
Não
Bloqueio da Barcada
Não
Líder de Turno / Resp.
Tintura
Descarregar a barcada a espera de poder realizar um
reoperado. A barcada fica identificada na área de nãoconforme a espera de decisão do seu destino
(reoperado ou segundas qualidades).
Não Conforme
7-Finalização do processo.
Suavizado
Líder de Turno
O Líder de Turno junto aos operários do processo:
- revisam e registram os parâmetros de máquina
- atualizam o standard de produção para o controle de
processo posterior.
Barcada liberada
Figura 10 – Fluxo detalhado do processo de tingimento de fios em bobina (etapa 1).
Fonte: Documentação do Sistema de Qualidade Antex
Standard de
produção
atualizado
31
Etapa 2: Verificação do Lote e Liberação
Barcada liberada
(parcial)
1. Centrifugado
Líder de Turno
A barcada passa pelo processo de centrifugado
1- Seleção de 1 a 3 bobinas para
o controle de barrado
Líder de Turno
El jefe de Turno toma dos bobinas de la barcada
finalizada para la realización de los controles de
Barrado.
Plano de
controle Produto
2- Seleção de uma bobina ao
Laboratório para seu controle
Op.
Laboratório
No caso de aplicação automoção, o Laboratório
prepara as amostras para a realização da leitura
colorimétrica e quando aplicável ensaios físicos.
3-Análises dos resultados de controle
Resp. Tintura
O Responsável de Tintura revisa os resultados da barcada.
¿Resultados
OK?
Não
Bloqueio da Barcada
Líder de Turno / Resp.
Tintura
Descarregar a barcada a espera de poder realizar um
reoperado. A barcada fica identificada na área de nãoconforme a espera de decisão do seu destino
(reoperado ou segundas qualidades)
Sim
5- Purgado-D-test-RevisadoEmbalagem
Encarregado
Revisado
Inicia-se o processo de revisado e embalagem do
material.
Deve garantir que o 100% das bobinas são
embaladas e classificadas segundo suas qualidades.
Deve encerrar a barcada no sistema corporativo de
gestão após o término de pesagem das caixas.
Não Conforme
Envío Barcada a
Estoque
Figura 11 – Fluxo detalhado do processo de tingimento de fios em bobina (etapa 2).
Fonte: Documentação do Sistema de Qualidade Antex
32
3.3.3. Identificação do Problema
No período que compreende julho de 2012 a novembro de 2012, foi
observada tendência negativa quanto aos resultados obtidos nos índices de refugo e
retrabalhos no setor de tinturaria da empresa estudada. Este panorama acarretava
maiores custos de não-qualidade da seção, bem como elevação do custo do
processo também ocasionado pela necessidade de retrabalhos. Este descontrole
também pode ser observado por clientes, caracterizado pelo aumento reclamações
neste período. Nos gráficos a seguir descrevem-se as evoluções relatadas do
período.
Evolução % Refugo
Objetivo
4,93
5,43
5,05
5,44
Set
Out
Nov
4,14
3,49
Jun
% Segundas
Jul
Ago
Gráfico 1: Evolução % de refugo em 2º semestre 2012
Fonte: Dados de Produção Antex Ltda (2012)
Evolução % Retrabalhos
Objetivo
% Retrabalhos
8,6
5,7
Jun
Jul
6,5
6,3
Ago
Set
Gráfico 2: Evolução % de retrabalhos em 2º semestre 2012
Fonte: Dados de Produção Antex Ltda (2012)
5,1
Out
6,7
Nov
33
Pareto de Causas de Reclamações Clientes
7
Nº Ocorrências
6
% Freq
6
6
79,2
5
5
83,3
%Freq Acumulada
91,7
87,5
100,0 100,0
95,8
90,0
80,0
70,8
70,0
60,0
4
50,0
50,0
3
40,0
2
2
25,0
25,0
25,0
30,0
20,8
1
1
1
1
20,0
1
1
10,0
8,3
4,2
4,2
Diferenças de
co r
Excesso de
humidade
0
M al suavizado
Co r Não co nfo rme
B o bina
M anchada
B o binas fo fas
(estufamento )
4,2
M á so lidez
4,2
Supo rte
defeituo so
4,2
0,0
Oligô mero s
Gráfico 3: Pareto de causas de reclamações Clientes em 2º semestre 2012
Fonte: Indicadores de Satisfação de Clientes 2012
Neste contexto, foi montada uma equipe multidisciplinar para realizar a
tratativa e solução do problema em questão.
3.3.4. Observação
Nesta fase, foi iniciada em novembro de 2012 a investigação das
características específicas ao problema.
Para melhor entendimento da ocorrência foram realizados acompanhamentos
no processo, reuniões no chão de fábrica, dentre outras formas possíveis de
acompanhamento de informações tais como: conversa com operadores e mecânicos
e testes de reprodução de alguns defeitos. Como complemento estrutural a este
levantamento
também
foi
realizada
estratificação
dos
dados
segundo
desdobramentos quanto a tipos de produtos, defeitos, cores, máquinas, etc. que são
descritos a seguir:
3.3.4.1. Curva ABC de Produtos
Foi definida Curva ABC de produtos para auxiliar na avaliação de ocorrências
e prioridades. Foram desconsiderados os produtos que apresentaram somatório
inferior a 1000 bobinas tintas no período.
34
18304
Curva ABC de produtos
20000
Prdução nº bob
% Freq
%Freq Acumulada
90,5
18000
100,0
100,0
98,6
96,9
95,1
92,9
90,0
87,9
85,1
82,2
13832
16000
14000
80,0
79,0
75,2
71,3
70,0
66,5
60,9
12000
60,0
50,0
40,0
3,8
3,2
2,9
2,8
2,6
2,5
2,1
1,8
1,7
1280
3,8
20,0
1560
4,8
1684
5,7
2000
1948
8,3
2268
8,6
2356
8,9
2552
15,1
4000 20,0
2622
30,0
2970
20,0
3504
6000
4404
5184
35,1
3523
8000
7636
44,0
7880
10000
8151
52,6
1,4
0
10,0
0,0
PES
167/48-2
CS GM
TR-10
PES
PES
PES 3000
PES
PES
PES
PES
PES 500
PES
PES
PES
PES 375
PES
PES
PES
167/48-1 167/48-1 CZ VFM 167/48-1 340/136-1 500/116-1 167/48-1 ZB VIFM 100/36-1 290/96-2 167/48-2 M E VFM 250/72-2 167/48-2 167/48-2
CS GM
M B TM TR CADI CS GM
CS GM
ZB GM
CS GN TR CADI CS GTM M B GN
CS GN
TR
CS GFN CS GFN CS GN
TR-100 350/Z TR
TR-10
TR-100
TR-10
TR-100 G04-20 600/S TR TR-10
TR-10
TR-10
TR-30
TR-80
CADI P-F
PES
PES 650
125/48-1 CS VFN
CS GN
TR ST
TR-10
Gráfico 4: Curva ABC de Produtos
Fonte: Sistema Corporativo Antex Ltda.
3.3.4.3. Índices de Reprovação por Produto
No gráfico a seguir são definidos os fios com maior ocorrência de reprovação.
Pareto % de Reprovações
700
% Reprovação
% Freq
%Freq Acumulada
636
91,4
89,2
581
600
100,0
100,0
98,6
96,9
95,2
93,4
90,0
86,7
83,6
80,3
504
500
80,0
76,5
492
72,3
70,0
66,6
60,0
60,2382
400
51,3
50,0
277
300
200
180
28,2
14,7
100 14,7
13,5 11,7
40,0
247
39,9
11,4
8,9
6,4
5,7
4,2
165
3,8
30,0
143
3,3
132
3,1
106
2,5
20,0
95
87
77
74
72
61
2,2
2,0
1,8
1,7
1,7
1,4
0
10,0
0,0
PES
PES
PES
PES
PES
PES
PES
PES
PES
PES
PES
PES 650
PES
PES
PES
PES 375
125/48-1 167/48-1 167/48-2 167/48-2 167/48-1 167/48-1 500/116-1 290/96- 3000 CZ 100/36-1 167/48-2 CS VFN 340/136- 167/48-1 250/72-2 M E VFM
CS GN
CS GN CS GN
CS GN CS GM M B TM ZB GM
2 M B VFM TR CS GTM CS GFN TR ST 1 CS GM CS GM CS GFN
TR
TR-10
TR-100 TR-80
TR-10
TR-100
350/Z
TR-10
GN TRCADI
600/S
TR-30
TR-100
TR-10
TR-10
TR
CADI P10
TR
F
Gráfico 5: Pareto % de reprovação por produto.
Fonte: Sistema Corporativo Antex Ltda.
PES 500
PES
ZB VIFM 167/48-2
TR CADI CS GM
G04-20
TR-10
35
3.3.4.5. Refugo Gerado por Máquina
Foram levantados os níveis de geração de refugo por máquina, representado
no gráfico a seguir.
Pareto de Reprovações por Máquina
% Reprovação
% Freq
%Freq Acumulada
100,0
7,00
6,00
100,0
90,0
5,60
5,44
80,0
5,00
70,0
60,0
4,00
49,3
50,7
49,3
50,0
3,00
40,0
30,0
2,00
20,0
1,00
10,0
0,00
0,0
B 801
B 811
Gráfico 6: Pareto % de reprovações por máquina.
Fonte: Sistema Corporativo Antex Ltda.
3.3.4.4. Distribuição por Tipo de Defeito
Pareto de Tipos de Defeitos
Nº Ocorrências
2500
% Freq
%Freq Acumulada
2361
99,7
96,0
100,0
100,0
90,0
87,2
2000
80,0
77,0
70,0
64,2
1500
60,0
1109
1000
43,7
50,0
43,7
40,0
694
547
20,5
500
12,8
30,0
480
10,1
0
Diferença afinidade
Co ntr. B arrado
A ro / mal plegado
(estufamento )
A ro de co r
20,0
200
8,9
Sup. Defeituo so
3,7
Co ps
10,0
14
0,3
0,0
B o b suja
Gráfico 7: Pareto % desclassificações por tipo de defeito.
Fonte: Sistema Corporativo Antex Ltda.
3.3.4.5. Detalhamento de Produtos por Tipos de Defeito
Os defeitos foram desmembrados por classe e foi realizada a distribuição do
% por ocorrência de cada produto.
36
Foram desconsiderados produtos com tingimentos que contabilizaram valor
menor que 624 bobinas e que apresentaram valor de reprovação não significativo,
caracterizando pontualidade no contexto de ocorrência.
A. Gráfico 8: Reprovações por DIFAFI – Diferenças de Afinidade Tintorial
Reprovações DIFAFI por produto
1600
Nº Bob DIFAFI
1390
% Freq
100,0
%Freq Acumulada
95,4
100,0
90,0
88,9
1400
81,9
1200
80,0
72,1
1000
70,0
62,2
62,2
60,0
800
50,0
40,0
600
30,0
400
221
200
218
9,9
158
9,8
20,0
144
7,1
103
6,4
10,0
4,6
0
0,0
P ES 167/48-1CS GM TR- P ES 125/48-1CS GN TR- P ES 167/48-2 CS GN TR-P ES 167/48-2 CS GN TR- P ES 167/48-1CS GN TR- P ES 167/48-3 CS GN TR100
10
10
80
10
10
B. Gráfico 9: Reprovações por DIFAFI referentes a cor– Diferenças de Afinidade
Tintorial
Reprovações DIFAFI por cor / produto
1000
Nº Bob DIFAFI
905
% Freq
900
800
76,6
88,2
84,7
81,0
%Freq Acumulada 95,9
94,3
91,6
100,0
98,7
97,4
100,0
90,0
80,0
70,4
700
70,0
63,7
600
60,0
56,9
500
50,0
48,1
400 38,7
40,0
38,7
300
218
30,0
207
158
200
9,3
100
8,9
158
6,8
144
6,8
20,0
103
6,2
0
86
4,4
82
3,7
80
3,5
63
3,4
38
2,7
34
1,6
167/48-1
167/48-2
167/48-1
125/48-1
167/48-2
167/48-1
167/48-3
167/48-1
167/48-1
167/48-1
125/48-1 167/48-2
CS GM TR- CS GN TR- CS GN TR- CS GN TR- CS GN TR- CS GN TR- CS GN TR- CS GN TR- CS GN TR- CS GN TR- CS GN TR- CS GM TR100
10
100
10
80
10
10
100
100
100
10
10
4252
AZUL
FUM AÇA
1773-153
641-152
CINZA
9942
AZUL
FUM AÇA
AZUL
DYNA
1773-133
385-992
LIGHT
PLATINUM
641-133
31
1,5
167/48-2
CS GFN
TR-30
10,0
30
1,3
1,3
0,0
167/48-1
167/48-1
M B TM CS GM TR350/Z TR
100
CHUM BO DIGIPORT M ARITIM O CANARIO
0015
9411
C. Gráfico 10: Reprovações por MALPLE – Mal plegado (estufamento e má
formação da bobina)
37
Reprovações MALPLE por produto
160
Nº Bob MALPLE
143
140
% Freq
87,9
129
116
120
%Freq Acumulada
96,7
94,3
91,3
100,0
98,3
100,0
90,0
80,0
77,5
70,0
64,6
100
60,0
78
80
50,0
45,3
62
40,0
60
30,0
40
23,8
23,8
21,5
19,3
20,0
21
13,0
20
18
14
10,3
3,5
0
3,0
10
2,3
10
1,7
10,0
1,7
0,0
P ES 167/48-1 P ES 167/48-1 P ES 500/116-1 P ES 167/48-2 P ES 340/136-1 P ES 167/48-1 P ES 167/48-2 P ES 167/48-2 P ES 100/36-1 P ES 167/48-1
M B TM 350/Z CS GM TR-100 ZB GM TR-10 CS GM TR-10 CS GM TR-100 CS GM TR-10 CS GN TR-10 CS GN TR-80
CS GTM
CS GN TR-100
TR
CA DI P -F
600/S TR
D. Gráfico 11: Reprovações por AROCOL – Aros de cor
Reprovações AROCOL por produto
300
Nº Bob AROCOL
271
% Freq
100,0
%Freq Acumulada
96,2
100,0
91,7
90,0
84,9
250
80,0
77,1
70,0
68,6
200
60,0
150
51,2
51,2
50,0
40,0
100
50
92
30,0
17,4
45
41
8,5
20,0
36
7,8
24
6,8
20
4,5
0
P ES 3000 CZ VFM P ES 167/48-1M B TM P ES 500/116-1ZB GM P ES 167/48-2 CS GN P ES 167/48-1CS GM
TR CA DI
350/Z TR
TR-10 CA DI P -F
TR-10
TR-100
P ES 100/36-1CS
GTM 600/S TR
E. Gráfico 12: Reprovações por SUPDEF – Suporte Defeituoso
10,0
3,8
P ES 500 ZB VIFM
TR CA DI G04-20
0,0
38
Reprovações SUPDEF por produto
250
Nº Bob SUPDEF
% Freq
%Freq Acumulada
94,8
100,0
97,4
100,0
89,8
200
90,0
83,9
196
80,0
75,2
70,0
63,1
150
46,3
60,0
50,0
46,3
100
40,0
71
30,0
51
50
20,0
37
16,8
25
12,1
8,7
21
5,9
5,0
0
P ES 167/48-1M B
TM 350/Z TR
P ES 167/48-1CS
GM TR-100
P ES 167/48-1CS
GM TR-10
P ES 100/36-1CS
GTM 600/S TR
11
10,0
11
2,6
2,6
0,0
P ES 340/136-1CS P ES 290/96-2 M B P ES 167/48-2 CS P ES 3000 CZ VFM
GM TR-100
GN TR-10
GM TR-10
TR CA DI
3.3.5. Análise Prévia e Definição de Causas Influentes
Após a fase de observação do problema, chega-se a fase de identificação e
análise de anomalias do processo.
Analisando os dados acima estratificados, observamos tendências e possíveis
eliminações:
o Controle de barramento não será considerado um modo de falha pois faz
parte da metodologia de controle de homogeniedade de cor;
o Eliminamos a variável máquina como uma potencial causa de reprovação;
o Maior % reprovação referente a difafi (2361 bob):

PES 167/48-1 CS GM TR-100

Cor 4252
o Reprovações por mal plegado com maior participação de torcidos e pulsar;
o Aros de cor com reprovações definidas entre CADI, torcido e pulsar;
o Reprovações por suporte defeituoso com principais incidências em torcido
e texturizado TR100
Nota: Observamos ocorrências de suporte amassado e estufamento de bobinas nos
167/48-1 e 167/48-2 e que não foram descritos no listado pelo nível ainda ser
aceitável pelo cliente.
Os dados acima levantados foram considerados dados de entrada para a
reunião com equipe multidisciplinar responsável pelo desenvolvimento do trabalho.
39
3.3.6. Brainstorming
Baseando-se no conhecimento e criatividade foram realizadas reuniões do
tipo brainstorming para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou
questões, a fim de identificar as possíveis causas geradoras de refugos e
retrabalhos no processo de tingimento.
Este brainstorming foi realizado em função dos conhecimentos dos envolvidos
do grupo de trabalho, onde foram extraídas informações relacionadas às rotinas de
trabalho de cada participante, assim como na troca de idéias e opiniões dadas
durante as reuniões realizadas.
3.3.7. Diagrama Causa e Efeito
Para realizar uma análise criteriosa e expor as relações ao determinado efeito
e suas potenciais causas, utilizaram-se dos dados levantados no Brainstorming
para, através do diagrama de Ishikawa, identificar as causas mais significativas do
efeito verificado.
O diagrama de Ishikawa formado está apresentado na figura 12 .
40
MATÉRIA-PRIMA
Mudança do lote da MP
MÃO DE OBRA
Treinamento operacional
MÉTODO (PROCESSO)
Programa/ curva de tingimento
inadequado
Perda de propriedades corante
pH do tingimento
Erro na elaboração da
receita de tingimento
Utilização de uma receita de desenv.
(amostras) em produção de nível industrial
Qualidade da água
Falha processo de prensagem
Variação de densidade entre lotes
Inadequação receitas de
tingimento
Diferenças de afinidade
entre peças
Pressão diferencial inadequado
Enrolamento inadequado
ao tingimento
Falta seguimento análise supervisório
Excesso de Refugo
e Retrabalhos no
Processo de
Falta Resistência do tubete
Variação de pressão de bomba
Falta de procedimento padrão para
liberação de cor
Variação de temperatura
Avaria de máquina durante o processo
Não se aplica
Variação na pesagem de corante
e auxiliares
Falha na coleta de amostras
Folga nas travas do porta- bobinas
Falta ranges de liberação
Mau estado das guarnções
Falha vedação da coluna
Falha selo mecânico
MÁQUINA
Figura 12: Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Ata de Reunião Janeiro / 2013 – Antex Ltda.
MEIO-AMBIENTE
MEDIÇÃO
Tingimento de fios
41
Como foram visualizadas causas comuns aos defeitos, foram reunidas as
informações e elaborado um único plano de trabalho.
A priorização das causas foi realizada com auxílio do grupo de acordo a:
conhecimento e experiência dos participantes, custos relacionados a investimentos e
análise de impacto as causas e seus respectivos efeitos.
3.3.8. Elaboração do Plano de Ação sobre Principais Causas
A partir da definição das causas prováveis dos efeitos analisados, elaborou-se
um plano de ação priorizando as principais causas eleitas pelo grupo para que o
processo de ação corretiva tivesse um andamento positivo sem interferência de
outras ações que posteriormente poderão ser aplicadas, por compreender que a
eliminação dessas possíveis causas traria um benefício significativo para a redução
de refugos e necessidade de retrabalhos.
42
Falha Processo Enrolmanto Inadequado da
Bobina
Prensagem
Falhas Operacionais
Ações Gerais
Tubo Colapsado
Fugas de Banho
O quê Fazer?(What)
Por que Fazer? (Why)
Guarnições: Revisão de todas as
guarnições
Como Fazer?(How)
Quando
Fazer?(When)
Onde Fazer?
(Where)
Quem vai
Fazer? (Who)
Inspeção e Reparo
Preventiva
Porta - material
Equipe
Manutenção
Confecção nova mola
fev/13
Externo
Fábio / Cleyton /
Alan
Chegada novas amostras prensa
08/02, em testes realizados não
demonstrou efetividade. AÇÃO
SUSPENSA
S
fev/13
Externo Fornecedor
Sidney / Alan /
Kelly
Foram tintas 70 unid como prova
tubete torcido e apresentaram
resultado satisfatório.
S
Texturizadoras
Sidney / Kelly
TEX: Sendo realizado de acordo aos
novos lançamentos de produção
Retorcedeiras
Sidney / Kelly
TOR: Referência pda 092845 –
Acompanhamento em cliente
considerado satisfatório, internamente
bobinas mais preservadas (Nov/2012)
fev/13
Tinturaria
Alan / Alex / Fábio
S
Montar instruções de
trabalho com maior
auxílio visual e ressaltar
iten críticos
Iniciado em
dez/12
Tinturaria
Alan / Alex / Kelly
S
Realizar treinamento
em sala e
acompanhamento in
loco
jan/13
Tinturaria
Alan / Alex
S
Evitar fugas de banho
durante o tingimento
Vedação das Colunas: Aumento do
curso da mola da prensa superior da
coluna
Aumento da resistência do tubete Prova tubetes Polyall texturizado e
torcido
* Torcido molde simétrico – dispensa
correção de curso nas retorcedeiras
Para evitar tubos colapsados
Desenvolver nova
após o processo de
configuração de tubete
tingimento
com fornecedores
Texturado: Melhoria configuração de
programa de enrolamento
Torcido: Alteração ângulo de
cruzamento das bobinas, aumento
sustentação
Criação de Gabarito para pressão
homogênea da coluna
Elaboração dos BOP‟s do setor de
tintura: abastecimento, processo de
prensagem, operacional máquinas,
controles durante processo,
preparação de corantes e auxiliares,
secagem e seleção de amostras e
liberação
Treinamento sobre BOP‟s
Melhorar a circulação do
Reduzir carga de
banho pela distribuição das espiras nas bordas da
espiras e evitar barramentos
bobina - Revisão
na bobina
standards de produto
Evitar falha no processo de Confeccionar gabarito e
prensagem
treinar colaboradores
Observações de
seguimento
Finaliza
do
S
Iniciado em
dez/12
S
Evitar falhas operacionais
Falta de Seguimento do
Processo
Falha Liberação de Cor
Ações Gerais
Falha coleta
de Amostras
43
O quê Fazer?(What)
Por que Fazer? (Why)
Como Fazer?(How)
Quando
Fazer?(When)
Onde Fazer?
(Where)
Quem vai
Fazer? (Who)
Observações de
seguimento
Finaliza
do
Seleção de amostras: bobinas mais
duras / fofas como prioridade para
controle
Melhorar coleta de amostras
para avaliação em
condições reais
Montar instrução de
trabalho e realizar
treinamento dos
colaboradores
fev/13
Tinturaria
Alan / Alex
Orientação operadores. Reforço
treinamento BOP‟s
S
Tinturaria
Alan / Kelly
Na preventiva de final de ano foi
revisado pela manutenção as janelas
em que não existem registros no
supervisório
S
Implementação de análise de gráficos
do supervisório de cada tingimento
Implementar rotina com
Iniciado em jan/13
supervisor da área
Para analisar previmente
ocorrências durante
processo de tingimento
Implantação de check list de processo
de tintura – acompanhamento
operador
Definir posterior controle de
comprovação de cor no laboratório
para todos os produtos
Definir ranges internos de liberação
para todas as cores (têxteis / auto) ,
Implementar dupla
comprovação para reduzir
possíveis falhas. Medida
com menor variabilidade
Elaborar check list e
treinar colaboradores
fev/13
Tinturaria
Alan / Kelly
S
Definir novo fluxo e
procedimento de
controle
mar/13
Tinturaria
Alan / Kelly
S
Evitar falha na liberação de
cor
Revisar a cada novo
pedido / produção
Segue carteira de
existência e definição
pedidos
de ranges de liberação
Tinturaria
Alan
Esta ação estava em curso mas não
de forma global como proposto no
plano. Essa revisão será feita de
acordo ao planning dos tingimentos
Em
curso
Para facilitar circulação de
banho no tingimento desta
cor
Contactar fornecedores
e solicitar amostras
Tinturaria
Alan
Bdas de acompanhamento
S
Receita Inadequada ao Tingimento
Ações 167/48 cor 4252
* Ou seja, mesmo em que não haja
obrigatoriedade de range pelo cliente
Buscar com fornecedores produto
auxiliar para aumentar a viscosidade
do banho
fev/13
Bdas de acompanhamento: 494336
(167/48-1 CS GN TR-100) COR 1773153
Aumento no % de difusor – aplicações
críticas de automotivo
* Ação testada também nas cores
1773, 385 e 641 (críticas aplicação
automobilístico)
Para facilitar circulação e
montagem de corante sobre
a bobina e melhorar
igualização do material
Revisar receita de
tingimento desta cor,
iniciar com tingimento
de uma barcada teste
fev/13
Tinturaria
Alan
• 494337 (167/48-1 CS GN TR-100)
COR 1773-133
• 494396 (167/48-1 CS GN TR-100)
COR 385-129
• 494552 (125/48-1 CS GN TR-10)
COR 641-152
• 490312 (125/48-1 CS GN TR-10)
COR 641-152
• 494385 (125/48-1 CS GN TR-10)
COR 641-133
• 494325 (167/48-1 CS GN TR-100)
COR 4252
• 494326 (167/48-1 CS GN TR-100)
COR 4252
S
44
Inadequação do Produto
Curva Inadequada ao
Tingimento
Ações 3000 CADI
O quê Fazer?(What)
Por que Fazer? (Why)
Como Fazer?(How)
Com fio aplicação destino tinturaria
Facilitar circulação e
Iniciar nova produção
será alterada a densidade e aplicação
montagem do corante sobre de fio para tintura com
de óleo, iniciaremos a produção com o
a bobina
alteração de condições
mater VD222, substituindo o VC130
Redução de gradiente de temperatura
Melhorar homogeniedade de
tingimento pelo aumento de
circulação e montagem do
corante
Quadro 2: Plano de Ação para as principais causas.
Fonte: Ata de Reunião Janeiro / 2013 – Antex Ltda.
Revisar curva de
tingimento
Quando
Fazer?(When)
Onde Fazer?
(Where)
Quem vai
Fazer? (Who)
Observações de
seguimento
Finaliza
do
fev/13
Texturizadoras
Sidney / Kelly
Alterações realizadas pda. 096107
(VD222) Acompanhamento
tingimentos de bdas OK
S
Iniciado em
dez/12
Tinturaria
Alan
S
45
3.3.9. Ação
A execução deste Plano de Ação foi acompanhada através de reuniões
periódicas, objetivando a revisão e verificação da evolução de cada ação, bem como
as dificuldades que surgiram para a execução de cada uma delas. Nestes casos,
ações adicionais também foram definidas para garantir a continuidade da realização
das ações.
Pela experiência e envolvimento da equipe, as ações previstas tiveram um
custo relativamente baixo, uma vez que os responsáveis procuraram formas de
executá-las utilizando recursos internos da empresa, respeitando os requisitos das
tarefas e os prazos estipulados.
3.3.10. Verificação das Ações
As ações tomadas foram acompanhadas ao longo de sua implementação.
Considerou-se que as ações tomadas foram eficientes, pois apresentaram
resultados satisfatórios com a redução no % de refugo e retrabalhos gerados no
processo de tingimento de fios, sendo que estas ações não agregaram custos ao
processo.
Conforme gráficos 13 e 14, podemos avaliar a redução significante que este
trabalho proporcionou.
Evolução % Refugo
Objetivo
5,43
4,93
5,05
5,44
4,14
3,49
% Segundas
4,29
3,37
2,85
3,23
3,08
3,46
3,28
1,96
Jun/12
Jul/12
Ago/12
Set/12 Out/12 Nov/12 Dez/12 Jan/13 Fev/13 Mar/13 Abr/13 Mai/13 Jun/13
Antes da Implementação do Trabalho
Gráfico 13: Evolução % Refugo no último ano
Fonte: Dados de Produção – Antex Ltda (2012/2013)
Após a Implementação do Trabalho
Jul/13
46
Evolução % Retrabalho
Objetivo
% Retrabalhos
8,6
6,5
5,7
6,7
6,3
7,4
5,1
4,7
5,1
3,8
3,5
2,1
Jun/12
Jul/12
Ago/12
Set/12
Out/12 Nov/12
Dez/12 Jan/13
Antes da Implementação do Trabalho
Fev/13 Mar/13 Abr/13
3,2
Mai/13 Jun/13
3,1
Jul/13
Após a Implementação do Trabalho
Gráfico 14: Evolução % Retrabalhos no último ano
Fonte: Dados de Produção – Antex Ltda (2012/2013)
As melhorias aplicadas ao processo de tingimento resultaram em redução
significativa quanto aos custos de não-qualidade e custos de fabricação, resultantes
da redução da quantidade de refugos e retrabalhos. Conforme demonstra quadro
abaixo:
Refugos
Média Mensal de Refugo Ano 2012
4385,16
Média Mensal de Refugo Ano 2013
2744,9
Custo Médio de Fabricação
R$ 8,27
Valor Venda de Refugo (Segundas)
R$ 2,00
Perda R$/ Kg de Refugo
R$ 6,27
Perda Mensal com Refugo Ano 2012
R$ 27.494,95
Perda Mensal com Refugo Ano 2013
Redução de Perda Mensal de Refugo
R$ 17.210,52
-R$ 10.284,43
Redução Acumulada Ano 2013 (7 meses)
-R$ 71.991,01
Retrabalhos
Tempo Médio de Tingimento
6 horas
Custo Médio Tingimento (MO + Corantes + Auxiliares)
R$ 3,37
Média de Kgs / lote
600
Custo Médio do tingimento/ hora
R$ 337
Tempo Médio de Retrabalho
4 horas
47
Custo Médio de Retrabalho (MO + Corantes + Auxiliares)
R$ 1.348
Média de Retrabalho (antes das ações corretivas)
10
R$ 13.480
Média de Retrabalho (após ações corretivas)
5,5
R$ 7.414
Redução de Custo Médio Mensal
-R$ 6.066
Redução de Custo Médio Ano 2013 (7 meses)
-R$ 42.462
Redução de Perda Final (após ações):
-R$ 114.453,01
Quadro 3: Cálculo de redução de perdas do processo de tintura em 2013 (prévia)
Fonte: Dados de Produção – Antex Ltda (2012/2013)
Podemos considerar que a melhoria alcançada com a implementação das
ações obteve retorno a empresa de aproximadamente R$114.453,01, até o
momento.
Esse fator além de trazer internamente benefícios econômicos à empresa,
também trouxe diferencial ao produto quanto à competitividade por preço e maior
confiabilidade do produto.
3.3.11. Padronização
As ações tomadas foram inseridas a rotina de produção através da revisão
dos documentos pertinentes do sistema de qualidade e em casos aplicáveis a
criação de indicadores de acompanhamento. Seguem abaixo documentos que foram
alterados para a atualização dos procedimentos:

Revisão Fluxograma de Processo;

FMEA;

Plano de Controle;

Revisão de Instruções de Trabalho;

Curva de Tingimento Standard (produtos pertinentes);

Receitas de Tingimento Standard (produtos pertinentes);

Condições de Máquina de Textura (produtos pertinentes);

Plano de Treinamento;

Plano de Manutenção da Tinturaria.
48
3.3.12. Revisão Final das Ações
Pelos dados apresentados anteriormente o trabalho foi considerado eficaz,
sendo seus principais objetivos alcançados. A manutenção da rotina criada e o
envolvimento dos colaboradores e responsáveis diretos são de fundamental
importância para a continuidade e consolidação da melhoria obtida.
Para posterior utilização, este trabalho foi disponibilizado no arquivo de
qualidade da empresa, como fonte de consulta e para posteriores treinamentos.
49
4. CONCLUSÃO
Este trabalho foi desenvolvido dentro dos conceitos de gerenciamento da
qualidade, e obteve benefícios significativos, pois interagiu com todos os envolvidos
no processo de tingimento de fios, bem como buscou constantemente atingir o
objetivo traçado.
O trabalho teve um enfoque na redução dos retrabalhos à curto prazo
conforme gráficos 13 e 14, assim como aplicar as ações corretivas definidas.
Os principais pontos positivos a serem destacados foram:

Envolvimento de todos os funcionários envolvidos num só objetivo;

Autonomia nas opiniões relacionadas ao efeito (retrabalho), possíveis
causas e ações corretivas;

Apoio total da alta administração.
Os principais pontos negativos a serem destacados foram:

Dificuldade em administrar o tempo e datas das reuniões préestabelecidas com funcionários das partes envolvidas.

Dificuldade em implementar as ações corretivas estabelecidas devido ao
envolvimento de outros departamentos e de toda a área de Tinturaria,
sendo necessário um amplo trabalho no que diz respeito a envolvimento e
comprometimento.
Podemos, desta forma, considerar que o trabalho além de beneficiar
economicamente a empresa, também gerou um benefício cultural aos envolvidos,
pois pode-se observar que todos os envolvidos no processo de tingimento passaram
a entender que a utilização do MASP com o auxílio das ferramentas da qualidade
como instrumento de melhoria contínua podem não só reduzir os custos do
processo, mas também podem interagir as pessoas na busca de um objetivo único.
A Gerência Industrial, responsável pela liberação dos recursos necessários
para realização deste trabalho, concluiu que, a performance do trabalho realizado e
os resultados satisfatórios obtidos atingiram as expectativas definidas pela Alta
Administração.
50
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BROCKA, B. e BROCKA, M. S. Gerenciamento da Qualidade. São Paulo: Makron,
1994.
CAMPOS, V. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte:
INDG, 2004.
CEGARRA, J. Fundamentos Científicos y Aplicados de La Tintura de Materias
Textiles. Barcelona: Ed. Terrassa, 1980.
CEGARRA, J. , PUENTE, P. e VALLDEPERAS, J. The Dyeing of Textile Materials.
Torino, Itália: Ed. GB Paraiva, 1992.
FERREIRA, L. e SANTOS, M. W. Utilização do MASP, através do ciclo PDCA...
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HUNT, D. V. Gerenciamento para a Qualidade. Rio de Janeiro: LTC, 1994.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. São Paulo: Ed. Atlas,
2000.
ROONEY, J. e HOPEN, D. On the Trial to a solution: part 2. The journal for Quality
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SLACK, N. e CHAMBERS, S. e JOHNSTON, R. Administração da Produção. São
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SILVA, D. C. Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Florianópolis:
Fundação CERTI, 1995.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Ed.
Atlas, 2009.
WERKEMA, M. C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de
Processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.
WHITELEY, R. C. A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente: do
Planejamento a Ação. Rio de Janeiro: Campus,1992.