FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
ANDRÉ LUIZ DOS SANTOS LIMA
A Importância da gestão estratégica para a competitividade:
Estudo de caso em uma pequena empresa de colchões.
São Paulo
2010
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
ANDRÉ LUIZ DOS SANTOS LIMA
A Importância da gestão estratégica para a competitividade:
Estudo de caso em uma pequena empresa de colchões.
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
apresentado à Faculdade de Tecnologia
da Zona Leste, sob a orientação da Prof.
Afonso Henriques Neto como requisito
para
a
obtenção
do
diploma
de
Graduação no curso Tecnologia em
Produção de Plásticos.
São Paulo
2010
LIMA, André Luiz dos Santos
A Importância da gestão estratégica para a competitividade:
Estudo de caso em uma pequena empresa de colchões / André
Luiz dos Santos Lima – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo, 2010
83 p.
Orientador: Prof. Afonso Henriques Neto
Trabalho de Conclusão de Curso – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
1.
Estratégia.
2.
Planejamento estratégico. 3.
Competitividade. 5. Pequena empresa
Administração
estratégica.
4.
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
LIMA, André, Luiz, dos Santos.
A Importância da gestão estratégica para a competitividade:
Estudo de caso em uma empresa de colchões
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia
em
Produção
de
Plásticos
na
Faculdade
de
Tecnologia da Zona Leste como
requerido parcial para obter o título
de Tecnólogo em Produção de
Plástico. Sob a orientação do prof.
Afonso Henriques Neto.
Aprovado em:
Banca Examinadora
Prof. __Karina Turri__Instituição: Universidade de Mogi das Cruzes.
Julgamento: ________________Assinatura: ______________
Prof. Engº Afonso Henriques Neto
Instituição: Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste.
Julgamento: _________________Assinatura: ______________
Prof. José Luis Moino de Sousa Instituição: Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste.
Julgamento: ________________Assinatura: ______________
São Paulo, 07 de Junho de 2010.
Aos meus pais e aos meus amigos,
“Companheiros de todas as horas.”
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Afonso Henriques Neto, braço amigo de todas as horas. Por me
ajudar no desenvolvimento deste projeto.
Aos meus pais, por todos os seus exemplos de vida e dedicação e por nunca
medirem esforços para que conseguisse meu caminho para a realização deste
trabalho acadêmico.
Aos amigos e colegas, pela força e pela vibração em relação a esta jornada.
A turma de formandos de Tecnologia em Produção de Plástico 1° semestre
2010 e todos aqueles companheiros que fizeram parte desta equipe, que
considero como parte de minha família.
Aos professores da Fatec Zona Leste por suas contribuições e aprimoramento
da minha capacitação profissional.
A biblioteca da Fatec Zona Leste de onde obtive os livros e um ótimo
atendimento.
A empresa Inter Coil por colaborar com o estudo de caso e todos os
colaboradores da empresa que me forneceram base para a estrutura deste
projeto.
“O estudo em geral, a busca da verdade e da beleza são domínios em que nos
é consentido ficar crianças toda a vida”.
Albert Einstein.
RESUMO
LIMA, André Luiz dos Santos. A Importância da gestão estratégica para a
competitividade: Estudo de Caso de uma pequena empresa de colchões.
83 folhas. Trabalho de Conclusão de Curso- Faculdade de Tecnologia da Zona
Leste, São Paulo, 2010.
A importância da gestão estratégica se faz necessária para as empresas se
prepararem para o mercado competitivo, principalmente as empresas de
pequeno porte. Para tal função a implantação de estratégias, planejamento e
administração estratégica fazem-se necessárias para atingir em metas e
manutenção das forças competitivas. O presente trabalho visa estudar essa
metodologia, reunindo informações sobre o assunto e descrevendo os
principais conceitos relacionados e aplicações da consultoria contratada pela
empresa em questão. Permitindo uma posição mais flexível e apropriada para
lidar com as incertezas e o novo, tornando-a mais robusta no seu
posicionamento de nicho de mercado. O problema deste trabalho é saber onde
agir e como utilizar os recursos para a obtenção de lucro? Para esta situação a
metodologia utilizada, foi à busca de pesquisas literárias sobre o assunto e de
dados quantitativos obtidos com a ajuda da empresa do estudo de caso para
tentar atingir uma maior validade dos dados. Esses dados trouxeram maior
embasamento ao planejamento estratégico e as estratégias empresariais e que
resultaram na atual administração estratégica. Essa administração é feita pela
consultoria e os resultados alcançados foram maior participação ao nicho de
mercado escolhido, aumento da lucratividade, aumento do valor agregado ao
produto e parceria com os compradores.
Palavras Chave: Estratégia; Planejamento estratégico; Administração
estratégica, Competitividade; Pequena empresa
ABSTRACT
LIMA, André Luiz dos Santos. The Importance of strategic management for
competitiveness: A Case Study of small firm mattresses. 83 leaves. Completion
of course work-College of Technology Zona Leste, São Paulo, 2010.
The importance of strategic management is necessary for companies to
prepare for the competitive market, especially small businesses. For such a
function for implementing strategies, planning and strategic management are
necessary to achieve the goals and maintaining competitive forces. The present
work aims to study this methodology, gathering information on the subject and
describing the main concepts and applications related consultancy hired by the
company. Allowing a more flexible and appropriate to deal with the uncertainties
and new, making it more robust in its niche positioning. The problem with this
job is knowing where to act and how to use the resources for making a profit?
For this situation the qualitative methodology was used with the search for
literary research on the subject and quantitative data obtained with the help of
business case study to try to achieve greater validity of qualitative data. These
data have brought a better foundation for strategic planning and business
strategies and resulted in the current strategic management. This administration
is done by consultants and the results were more involved in your chosen
market niche, increased profitability, increased value to the product and
partnership with buyers
Keywords:
Strategy;
Strategic
Competitiveness; Small Business.
Planning;
Strategic
Management;
Sumário
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................15
2. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA...............................................18
3. PLANEJAMENTO .........................................................................................20
3.1 Planejamento dos Recursos Estratégicos...................................................20
3.2 Planejamento Estratégico............................................................................21
3.3 Planejamento Estratégico para uma Pequena empresa.............................23
3.4 Planejamento estratégicos do preço............................................................24
3.5 Planejamento estratégico para o capital de giro..........................................25
4. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL......................................................................27
4.1 Estratégia de Liderança de Custos..............................................................28
4.2 Estratégia de Diferenciação.........................................................................29
4,3 Estratégia de Enfoque.................................................................................29
4.4 Estratégia de Marketing...............................................................................30
4.5 Estratégia Direcionada a Compradores e Fornecedores.............................31
4,6 Estratégia de Carteira..................................................................................33
4.7 Estratégia para Determinação do Preço......................................................34
5. DO PLANEJAMENTO A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.......................37
5.1 Processos de Administração Estratégica....................................................38
5.2 Tipos de Administradores............................................................................39
5.3 Administradores nas Organizações.............................................................41
5.4 Administração para a Competitividade........................................................43
5.5 Administração da Produção/operações.......................................................45
5.6 Administração de Materiais..........................................................................47
5.7 Tecnologia na Administração de Empresas................................................50
5.8 Controladoria...............................................................................................51
5.9 Controladoria Estratégica............................................................................54
6. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE CASO............................................57
6.1 Etapas do Planejamento Estratégico...........................................................58
6.2 Caracterização da Empresa........................................................................59
6.3 Formação do Patrimônio..............................................................................63
6.4 Estratégia adotada para a empresa.............................................................64
6.5 A Aplicabilidade de Outras Estratégias.......................................................65
6.6 Controladoria e Controladoria Estratégica da Empresa..............................71
6.7 A Administração Estratégica........................................................................73
6.8 Planejamento Estratégico e dos Recursos Estratégicos.............................74
6.9 A administração Estratégica para a Competitividade..................................77
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................80
8. REFERÊNCIAS.............................................................................................81
Listas de Ilustrações
Quadro 1- Exemplos de Problemas Funcionais na Empresa............................25
Foto 1- Colchão D 28- ABNT……......................................................................61
Foto 2- Colchão D 33- Pillow Top......................................................................61
Foto 3- Colchão D 45- ABNT……......................................................................61
Foto 4- Colchão de Linha Intermediária…….....................................................62
Foto 5- Colchão de linha Firme……..................................................................62
Foto 6- Colchão de Linha Plush.........................................................................63
Organograma 1- Relação entre Departamentos................................................72
Gráfico 1- Volume de Vendas x Tempo.............................................................76
Gráfico 2-Vendas de Produto............................................................................77
Listas de Tabelas
Tabela 1- Aplicação de uma curva ABC a uma indústria de Transformação de
Plásticos.............................................................................................................49
Listas de Figuras Figura 1- Estratégias Competitivas Genéricas..................................................30
Figura 2- Componentes do Vetor de Crescimento ...........................................34
Figura 3- Administração Tradicional e Administração Estratégica....................47
Figura 4- As Cinco Forças Competitivas ..........................................................66
Figura 5- O Processo de Administração Estratégica ........................................74
Listas de Siglas Associação Brasileira de Normas Técnicas................................................ ABNT
Computer -aided Designer.............................................................................CAD
Computer-aided manufacturing………………………………………………….CAM
Enterprise Reseouce Planning.......................................................................ERP
Material Requirement Planning......................................................................MPR
Pesquisa e Desenvolvimento………………………………………………......P & D
TQM.............................................................................Total Quality Management
15
1. INTRODUÇÃO
A escolha sobre gestão estratégica foi devido às necessidades das
empresas em se prepararem para o mercado competitivo. A importância da
administração estratégica e do planejamento estratégico para a competitividade
é tema para todas as empresas existentes nos dias atuais sejam elas de
pequeno, médio, ou grande porte. As mudanças oriundas do ambiente externo
são extraordinárias a todo o momento, e as empresas para se adequarem a
estas procuram utilizar de estratégias, planejamento e gestão estratégica para
obter uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. Para Porter
(1986), define que o objetivo da organização ao praticar uma estratégia é
encontrar uma posição no mercado, de forma que a companhia possa se
defender das forças competitivas e influenciá-las ao seu favor. Estratégias
estas que serão abordadas por diferentes companhias de vários segmentos de
mercado segundo concepção de vários outros autores para servirem de auxílio
às mesmas.
Segundo entendedores do assunto como: Almeida (2003); Ansoff e
Mcdonnell (1993); Zaccarelli (2004); Kaplan e Norton (2004) entre outros,
abordam os tipos de planejamento existentes em âmbito empresarial, o
planejamento estratégico é aquele que trata das questões de longo prazo da
empresa. O mesmo nasceu numa época que os recursos eram disponíveis em
comparação aos dias atuais, recurso estes que a cada dia diminuem para os
gestores, principalmente aos da empresa de pequeno porte que é argumentado
por Santos (2001).
A delimitação para a empresa de pequeno porte, parte da dificuldade
que estas se encontram devido à falta de administração das questões
estratégicas e se prepararem para o futuro em relação às forças competitivas.
Santos (2001) afirma que as pequenas empresas sofrem com os problemas
básicos como a administração de capital de giro, controladoria, contas a
receber e fluxo de caixa, sem contar o fator dono de empresa em pequenas
16
empresas ou acionistas nas de grande porte que requerem um maior retorno
sobre o capital investido.
A administração estratégica e gerenciamento estratégico se referem à
alta administração da empresa. Tanto a elaboração de planos e objetivos a
serem cumpridos a curto, médio e longo prazo e suas etapas. Conforme
Batemam e Snell (1998), para sobreviver é preciso manter uma vantagem
competitiva sobre os concorrentes e a elaboração de um bom planejamento por
parte da alta administração se faz necessária. Após escolhida a estratégia ao
qual a organização irá utilizar caberá a alta administração oferecer os recursos
necessários para o desenvolvimento ou transformações de matéria-prima em
produto acabado, agregando valor para manter a lucratividade do negócio.
Para Valeriano (2001) após a etapa de desenvolvimento de planos, estratégias
da alta administração devem ser levadas aos membros menores da
administração no caso encarregados de produção e gerente para a execução e
delegação de tarefas a fim de conseguir os retornos satisfatórios planejados.
O objetivo é compreender as necessidades da empresa para a gestão
estratégica, contribuir para um maior entendimento das práticas gerenciais
utilizadas pela consultoria. O problema desse trabalho é saber onde agir e
como utilizar os recursos para a obtenção de lucro? As hipóteses a serem
consideradas foram: planejamento estratégico, administração estratégica,
mudança de cultura organizacional, e estratégias de redução de custo e aonde
alocar esses recursos para a obtenção de lucro. A metodologia utilizada foi à
busca de uma pesquisa bibliográfica sobre o assunto e de dados quantitativos
do assunto abordado e obtidos com ajuda da empresa do estudo de caso para
tentar atingir uma maior validade dos dados.
Na parte inicial desse trabalho mostrou-se um resumo histórico da
gestão estratégica. Nos capítulos seguintes trata-se de planejamento
estratégico que é conhecido e utilizado nos dias de hoje devido a contribuição
dos inúmeros precursores que foram desenvolvendo e divulgando suas
descobertas,estudos e práticas. Fato este que justifica a prática de
planejamento na maioria das organizações, seja de pequeno, médio, ou grande
17
porte. Os métodos de planejamento estratégico foram sendo melhorados
através dos tempos por estudiosos de administração estratégica e as
estratégias empresariais foram sendo adaptadas a ambientes turbulentos e
competitivos.
Trazendo
resultados
significativos
como
aumento
da
competitividade, e formando a missão e objetivos dessas empresas.
Na parte final do trabalho foram demonstradas as aplicações do
planejamento estratégico, as mudanças das estratégias empresariais nesse
decorrer de tempo e a administração estratégica que foi implantada por esta
empresa de pequeno porte do setor moveleiro de colchões através de uma
contratação de uma consultoria. Os resultados obtidos através da consultoria
desde a sua contratação em 2008 são claros e visto pelos donos que até o
presente momento, permitem que o consultor atue com o cargo de diretor geral
da empresa e este trouxe maior participação da empresa ao nicho de mercado
escolhido, aumento da lucratividade, aumento do valor agregado aos produtos
e parceria com os compradores.
18
2. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
A origem de estratégia e planejamento estratégico vem desde as mais
antigas civilizações. Citando-se os domínios de alguns governantes, cleros e
membros de outras sociedades, tendo a necessidade de prever o que fazer
com seus recursos ao longo prazo. Mesmo depois de séculos, milênios de
evolução, a administração estratégica e a formulação de seu planejamento só
surgiram de forma primordial a partir dos anos 50.
Para Batemam e Snell (1998), o planejamento estratégico dos anos 60
até os 80 enfatizaram em fazer uma abordagem de cima para baixo para o
estabelecimento de objetivos e planejamento, isto é os principais executivos
desenvolveram planos e objetivos para a organização inteira. Os autores
relatam que uma série de técnicas e análises de consultorias que foram feitas
por estas servirem de base para muitas empresas de forma errada e conduzida
de forma simplista por administradores de tais organizações.
Ansoff e Mcdonnell (1993), diz que a primeira etapa era identificar em
que área a empresa atuava procurando seus pontos fortes e fracos e dar
atenção às atividades da empresa. Conforme afirmam os autores davam-se
prioridade a carteira tradicional de negócios e suas perspectivas, já na década
de 60 as coisas não eram tão claras, variando-se de excedentes para
declinantes. Para Mintzberg e Ahlstrand (2000), na década de 70 o
planejamento estratégico surgiu de fórmulas simplistas de difícil utilização e, na
década seguinte sofreu um declínio sendo deixado para segundo plano. Porter
(2002) relata que nos anos 90 a gestão estratégica era feita de respostas
flexíveis e rápidas, pois os desafios surgem com rapidez e mudanças contínuas
levavam a empresas a adotarem estratégias genéricas que falhavam uma após
a outra.
Hitt, Ireland e Hoskissom (2005), no século 21, a evolução da gestão
segue para a economia globalizada, as empresas não tem mais fronteiras
vendem de tudo, principalmente as grandes empresas desde alimentos,
19
automotivos, eletrônicos, o que demonstra a necessidade das questões
estratégicas. Da mesma forma, Wright, Kroll e Parnell (2000), descrevem que a
administração estratégica será feita por um executivo ideal que será um líder,
não um mero administrador, este terá que ser o participante das equipes e o
analista da perspectiva global. Para Zaccarelli (2004), é difícil achar uma
definição para estratégia, pois é um termo amplo e impede a definição em uma
só frase. O autor prefere referir-se como o bom ou mau estrategista, o que leva
a entender que o poder das decisões parte ações da alta administração da
empresa.
20
3. PLANEJAMENTO
Nesta parte serão mostrados os aspectos do planejamento estratégico,
conceitos, teorias e práticas nos âmbitos industriais e para tal questão serão
abordados temas de diversos autores do assunto, como Batemam e Snell
(1998); Firschmann e Almeida (1991); Santos (2001); Ferreira (2007) entre
outros que escreve sobre o assunto de tal relevância para muitas empresas.
Conforme Batemam e Snell (1998), o planejamento é um processo para a
tomada de decisão. Os planejadores iniciam seu trabalho com uma análise da
situação ao qual se encontra a organização, nesta primeira parte estes colhem,
interpretam e procura saber qual será o foco. Os autores mencionam que após
essa primeira parte devem ser escolhidos os objetivos e planos para esse alvo.
Os objetivos devem ser desafiadores e realísticos e os planos serão as ações
que os administradores seguiram para conseguir esses objetivos. Após essa
avaliação o tomador de decisão irá conduzir os melhores objetivos e planos e
procurar a melhor forma de agir.
Longenecker, Moore e Petty (1997), descrevem a necessidade de um
planejamento de negócios como a primeira ação de um empreendedor, seja ela
de forma curta ou duradoura. Este planejamento é uma forma mental e deve ir
além do pensamento, para que possam ser passa das ao papel os aspectos
quantitativos de forma clara. Os autores mostram que o planejamento deve
atingir internamente a administração e também o público externo. O
planejamento deve ser escrito para que a análise seja feito de jeito rápido e
organizado, pois as mudanças do ambiente são freqüentes.
3.1 Planejamento dos Recursos Estratégicos
Conforme Ansoff e Mcdonnell (1993), o planejamento dos recursos
estratégicos nasceu num tempo em que estes eram ilimitados, o gerente, o
administrador e o tesoureiro não teriam dificuldades em atendê-las Mas
segundo os autores nos dias atuais a limitação dos recursos naturais, crise do
petróleo e o custo do capital que superou o retorno possível de se obter.
21
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), para a obtenção do aumento do capital
propõem-se as escolhas proativas das empresas. Os recursos únicos da
empresa sustentam a vantagem competitiva. Os autores esclarecem que esses
recursos são os bens tangíveis e intangíveis como capitais, empregados,
conhecimento e informação.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), a aplicação dos
recursos estratégicos deve trazer retornos acima da média, para isso oferece
dois modelos. O primeiro é a organização industrial, parte da premissa que a
empresa recebe influência do ambiente externo e o segundo parte do ambiente
interno afirma-se com o passar do tempo à empresa adquire capacidades
únicas e estas asseguraram uma vantagem competitiva. Para Zaccarelli (2004),
esta vantagem competitiva será eficaz se conseguir custos internos baixos e
preços de venda normais desta forma o papel dos fornecedores é primordial
para a redução dos custos. Da mesma maneira Wright, Kroll e Parnell (2000)
concordam com a redução e afirma que as pequenas empresas podem
competir com as de grande porte por unidade de produção, seja por utilizar
tecnologias modernas, instalações em locais estratégicos ou por adquirir
capacidades únicas no material ou até mesmo trocar um material que era feito
de material metálico por um de plástico este último além de reduzir custos trará
diferenciação do produto.
3.2 Planejamento Estratégico
Para Almeida (2003), o planejamento estratégico é uma atividade que,
através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas
oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira
(2004), reconhece que a sua finalidade é estabelecer quais serão os caminhos,
os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os
objetivos ou resultados pela empresa. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell
(2000), preconizam que ela refere-se aos planos da alta administração para
22
alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), afirmam que uma gestão extrapolada
dos recursos é substituída por um planejamento estratégico baseado que
poderão ocorrer turbulências, e como a instituição enfrentará esses distúrbios.
Segundo os autores devera ser feito uma análise do ambiente interno e externo
da empresa e alavancar recursos necessários para os resultados esperados e
trazer retornos monetários aos acionistas. Na mesma linha de pensamento
Ansoff e Mcdonnell (1993), afirmam que a competitividade e o retorno do
acionista parte da alta administração e deve delegar para as partes envolvidas
com o processo e acompanhamento destas. Para pequenas empresas que
possuem recursos limitados de assessoria e os administradores são principais
responsáveis pelas decisões e pouco se sobra tempo para tais funções. Mas o
mercado não espera e muda a todo instante, os autores sugerem reuniões
periódicas, seja meio dia, uma hora por semana para analisar
o
posicionamento a ser adotado.
Conforme Zaccarelli (2004), a essência positiva do planejamento
estratégico depende de quatro fatores: ameaças, oportunidades, pontos fracos
e
pontos
fortes.
Segundo
o
autor
os
dois
primeiros
agem
conjuntamente,quando se existe ameaça,também há oportunidades. Ambas
caminham com a mudança do mercado, tecnologia, concorrência. Já os pontos
fortes e fracos devem ser levados em consideração, pois estes cabem aos
administradores a técnica para as devidas melhorias. Para o autor muitas
dessas técnicas que foram desenvolvidas desde 1965 até 1993 foram
aplicadas nas melhores empresas, mas nos dias atuais ficou claro que se
encontra ultrapassadas, mas serve de análise como ferramenta. Wright, Kroll e
Parnell (2000), afirmam que as unidades estratégicas de negócio (UEN)
passaram por uma reestruturação organizacional, umas diminuíram seus
quadros de funcionários, outras passaram por reformas no ambiente interno e
externo, ambas com o mesmo propósito de trazer retornos aos acionistas.
23
3.3 Planejamento Estratégico para uma Pequena Empresa
Conforme Firschmann e Isnard (1991), o planejamento para uma
pequena empresa nasce da necessidade da evolução da mesma, crescimento
este de vendas, aquisições de novos materiais, funções. Estes fatores levam a
administração estratégica a obter um plano a ser seguido que terá um
resultado chamado planejamento. Santos (2001), afirma que o planejamento
para as pequenas empresas tem carência em princípios básicos como a
administração do capital de giro, controladoria, conta a receber e de caixa.
Kaplan e Norton (2004), dizem que não existe um planejamento igual ao
outro, mesmo as empresas que comercializem o mesmo produto, a diferença
esta na cultura, aprendizagem e conhecimento por parte da administração da
empresa. Mas para diversos autores sobre o assunto dentre eles: Almeida
(2003); Oliveira (2004); Ansoff (1990); Wright, kroll e Parnell (2000) elas
seguem etapas, mesmo que em ordens diferentes descritas pelos autores. (1)
ambiente em que a empresa deverá atuar; (2) análise do ambiente interno,
buscar os pontos fortes e fracos; (3) ambiente externo, o que atende as
previsões futuras sobre o nicho de mercado atual; (4) objetivos e metas a
serem alcançadas; (5) escolhas estratégicas e implantação do planejamento
estratégico.
Conforme afirma Firschmann e Almeida (1991), após definidas os
objetivos das principais áreas em que precisa o enfoque do planejamento
estratégico, é feito um cronograma e designa-se um coordenador para esta
função.
As
atividades
têm
que
ser
bem
definidas
e
as
devidas
responsabilidades transmitidas e prazos estabelecidos para o cumprimento
destas. Para o autor as dificuldades nas empresas pequenas são maiores
devido ao número de pessoas que tomam decisão e quais as opções
estratégicas adotadas para as forças competitivas do ambiente.
Longenecker, Moore e Petty (1997) afirmam que um plano de negócios
é exclusivo para cada novo negócio e cabem aos executivos elaborar esse
24
plano. Para o empreendedor o melhor plano é aquele ao qual trarão resultados
quantitativos a organização e este planejamento deverão atrair investidores de
capital, geralmente esses planos não têm mais do que 40 páginas e bem
elaborado com índice e conteúdo, dentro desses fatores aos quais atraem os
investidores podem ser destacados: aceitação do produto ou negócio; retornos
financeiros; a posição da marca ou produto no mercado.
3.4 Planejamento Estratégico do Preço
Conforme Santos (2001), o objetivo de toda empresa ao aplicar uma
política de preços é a obtenção de um retorno satisfatório sobre o capital
investido ao curto e longo prazo. Para o autor o preço do produto pode ser
mudado durante seu ciclo de vida e cabe a administração estratégica formular
a estratégia de preço, seja ela por oferecer itens abaixo da tabela por
determinado tempo ou mudá-la neste intervalo. Para Ferreira (2007), a
importância da estratégia do preço e de grande relevância, pois a empresa vive
em constantes imposições do mercado, dos custos, do governo, do segmento e
sendo necessária a sua fixação para a maximização dos lucros.
Santos (2001) comenta sobre o preço de capacidade ociosa, muito
comuns em firmas de pequeno porte pode ser resolvido com política de
descontos. O autor relata que a empresa pode oferecer preços promocionais
por determinado tempo e conseguir melhor utilização da capacidade
operacional e obter melhores parcelas de lucro. Este valor deve ser calculado
quando a situação ocorrer. Para preço com venda financiada o autor chama a
atenção para os riscos de inadimplência e repassar estes riscos e perdas.
Para Ferreira (2007), as formações dos preços estão relacionadas
diretamente a noções de custos, sejam eles de capital próprio, de terceiros e o
preço de venda cobrirá esses gastos. Da mesma forma Oliveira (2004), afirma
que o fator custo também esta presente. O que muda a fixação são as
escolhas dos métodos de análises e funções do porte das empresas. Para o
25
autor o ideal de um produto, é se a venda de um volume ideal de produto e
preço unitário possa ser capaz de gerar lucro máximo.
3.5 Planejamento Estratégico para o Capital de Giro
Para Santos (2001), quando uma Empresa de Pequeno Porte entra no
mercado, o gestor financeiro transfere sua responsabilidade para o capital de
giro, que representa os ativos circulantes. Grande parte desse tempo é gasto
na solução dos problemas dessa insuficiência de caixa. Desta forma o autor
enfatiza a necessidade do gestor em resolver o financiamento de estoques,
gerenciamento de inadimplentes e retorno do capital investido. Para Ferreira e
Carbonell (1997), os objetivos estratégicos da área financeira é o percentual de
retorno sobre o capital ao curto, médio e longo prazo. Mas conforme afirma os
autores na escolha do planejamento estratégicos gestores têm seria dificuldade
devido à inexistência dos controles financeiros. O quadro 1 é uma
representação desses principais problemas do capital de giro.
Conforme Ferreira e Carbonell (1997), o grande problema dos gestores
é a falta de previsão e controle de vendas, falta de sistemas de compras e
mão-de-obra especializada. O Quadro 1-mostra os principais problemas da
área de finanças.
Área
Finanças
Exemplos de Problemas
• Excessiva Tributação/Juros Elevados
• Falta de Capital de Giro, Baixa Margem de Lucro
• Inadimplência
Quadro 1-Exemplos de Problemas Funcionais na empresa.
Fonte: (FERREIRA e CARBONELL, 1997, pg. 28).
Ferreira e Carbonell (1997), afirmam que os problemas funcionais
podem ser resolvidos, os planejamentos em curto prazo e os de longo prazo
são aqueles que trazem impacto durante o ano. Santos (2001) mostra de forma
clara que a excessiva tributação e juros elevados são impostos pelo governo, a
26
falta de capital de giro deve-se a ausência de sistemáticas de compras e a
inadimplência é o fator de contas a receber, problema este pode ser resolvido
com acordo e formas de parcelamento e valor agregado ao material.
Santos (2001), fala sobre quantidade de capital de giro de uma empresa,
esta deve variar conforme o número de vendas, ou das duplicatas a receber
sem o crescimento das vendas trata-se de uma situação inadequada. O autor
ressalta outra parte importante do capital de giro é o de conta a receber e
planejamento de caixa. A conta a receber representa um perigo ao gestor
financeiro pelo tempo de espera das formas estipuladas de pagamento e a
administração de caixa tem por objetivo oferecer estimativas concretas da
situação da empresa em determinado tempo.
27
4. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Depois de escolhido o planejamento estratégico faz-se necessária a
escolha da melhor estratégia ao qual a empresa tentará manter sua vantagem
competitiva no mercado competitivo e neste capítulo serão mostradas algumas
estratégias utilizadas para manter-se em um mercado competitivo em que
estas disputam sua participação e parcelas significativas de mercado.
Para Ansoff (1990), a escolha de uma estratégia para uma empresa não
é algo tão fácil devem-se ser levados muitos fatores em questão. Quais os
objetivos e porque a empresa busca essa vantagem. Porter (1986) a definição
de estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a
companhia possa defender contra forças competitivas dos concorrentes e
influenciá-las ao seu favor. Segundo Porter (1989), o objetivo de uma
estratégia competitiva eficaz é ter um bom retorno sobre o capital investido.
Vários autores consagrados sobre o assunto incluindo-se Porter (1986),
Ansoff (1990), entre outros propõem e mostram uma gama de estratégias
genéricas na aplicação em âmbito empresarial dentre elas podem-se destacar:
estratégia de liderança de custo total, diferenciação e enfoque ambos para
melhorar a posição em longo prazo. Conforme Porter (1989), a diferenciação
criada através da estratégia trará a vantagem competitiva sobre os
concorrentes ou em alguns casos fornecer produtos com preço comparável
com os demais concorrentes. Na mesma linha de pensamento Ansoff (1990),
relata que os administradores estratégicos terão que perceber essas
tendências e achar a melhor estratégia para o momento oportuno.
Para Porter (1989), as empresas precisam ter foco e saberem o que
fazer e não fazer para a locação dos recursos e estratégias a serem seguidas.
O autor comenta se não houver essas necessidades, as empresas concorrem
apenas por eficácia operacional. Mas geralmente as empresas principalmente
28
as de pequeno porte lutam contra concorrentes com potenciais estratégicos
eficazes.
4.1 Estratégia de Liderança de Custos
Para Porter (1986), a estratégia de liderança de custos é a grande
penetração de mercado com base na vantagem competitiva a preços mais
baixos que o concorrente, oferecendo produtos básicos, mas com boa
qualidade. Para o autor a vantagem competitiva desta estratégia é obter mais
lucratividade e controlar os fatores custos. Para Ansoff (1990), esta estratégia é
a mais tradicional e ocorre com a competição pelo menor preço de mercado,
mas não levam em conta outros fatores, somente as vendas pelo produto mais
barato é o fator chave. Para o autor esse custo é ideal para produtos for
padronizado ou pouca diferenciação nos produtos.
Batemam e Snell (1998), afirmam que a estratégia de redução de custos
pode ser aplicada a produtos com diferenciação, fornecendo bens e serviços
que apresentem características únicas. Os autores relatam que geralmente as
empresas vendem produtos mais típicos do setor, esta estratégia exige um
enfoque constante para a redução de preços. Geralmente conseguem reduzir
esses gastos com investimentos em instalações, vendas e pesquisas e
desenvolvimentos.
Valeriano (2001) descreve a estratégia de liderança de custos como
aquela que visa oferecer produtos e serviços com preços baixos e acessíveis e
de baixo custo unitário, usualmente utilizado em pequenas empresas. O autor
ressalta outro fator importante, que é o de redução de preços através da
diminuição do tempo de produção através de economia de material, melhoria
da qualidade e prestação de serviços. Da mesma forma Ansoff (1990),
concorda com as idéias descritas por Valeriano (2001), e afirma que há poucas
formas de diferenciação desses produtos e se os compradores forem grandes
podem barganhar preços. Para conseguir essa redução de custo as grandes
empresas fazem pacotes com grandes compradores para reduzir seus custos e
29
conseguem colocar produtos no mercado com preços muito abaixo das tabelas
existentes e conseguem diminuir os seus números de concorrentes. Tabelas
estas feitas por legislações e setores de atuação de mercado.
4.2 Estratégia de Diferenciação
Esta estratégia visa diferenciar produtos ou serviços oferecidos pela
empresa. Para Porter (1986), o diferencial dessa estratégia é colocar no
mercado diferentes atributos ao da concorrência. Quando a diferenciação é
alcançada podem trazer retornos acima da média, esta proporciona o
isolamento, contra a lealdade dos consumidores e conseqüentemente aqueles
com valor mais acessível. O autor relata sobre a dificuldade de manter uma
parcela alta de mercado e a dificuldade de acessibilidade de pessoas com
menor poder aquisitivo.
Para Batemam e Snell (1998), a diferenciação gera características
únicas que agregam valor ao produto, dentre essas, os autores comentam
sobre os atributos de valor agregado aos produtos. Muitas empresas acreditam
nesse potencial e obtém retornos satisfatórios para seus produtos. Para
estreantes a dificuldade de superar esses obstáculos, obriga a mesma a
grandes investimentos e paciência para conquistar essa fidelidade.
4.3 Estratégia de Enfoque
A estratégia de enfoque visa em focar um determinado grupo
comprador, um nicho de mercado ou em um pequeno segmento para a
empresa atender. Porter (1986) argumenta que a indústria possa atender este
mercado com satisfação, ou com baixo custo. Segundo o autor a estratégia
pode ser usada para selecionar um mercado mais vulneráveis a substitutos ou
concorrentes mais fracos. Empresas de vários segmentos utilizam essa
estratégia para manter a vantagem competitiva entre seus concorrentes como
atendimento rápido, alguns serviços aos consumidores gratuitamente. Porter
(1986) mostra na figura 1, a diferença entre as três estratégias genéricas:
30
diferenciação, liderança de custo e enfoque. O autor explica na figura que com
o enfoque, a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo
estratégico, alta diferenciação, ou ambas. As de diferencial e liderança em
custo proporcionam defesas contra as forças competitivas.
Figura 1- Estratégias Competitivas Genérica.
Fonte: (PORTER, 1986, pg. 89)
4.4 Estratégias de Marketing
Conforme Longenecker, Moore e Petty (1997), esta estratégia ativará o
novo negócio do empreendedor e fará um estudo detalhado do mercado,
visando adequar produtos e serviços, recursos disponíveis a satisfação dos
consumidores. Os autores explicam que há quatro áreas de estratégia dentro
do plano de marketing; produto, planos promocionais, planos de distribuição e
planos de preços. Para a estratégia de produto pode ser consideradas
embalagens apresentada com desenho, marca dos produtos e serviços ao
cliente como garantia e assistência técnica. Nos planos promocionais, o
empreendedor deve oferecer produtos para que o cliente adquira produtos, as
mais comuns são: vendas populares e propagandas. O plano de distribuição na
pequena empresa geralmente é feito por serviço rodoviário.
Vassos, (1997) afirma que marketing é muito mais do que vendas, inclui
o ciclo de desenvolvimento de produtos, os processos de marketing e
assistência e mostra várias formas de marketing estratégico pela internet. O
31
marketing pela internet tem sido utilizado ultimamente pela maioria das
empresas em diversas áreas espalhadas pelo mundo. A maioria das
estratégias utilizadas pelo computador é focada ao usuário. Sendo que há
cinco maneiras estratégicas de achar o publico alvo: geográfica, demográfica,
psicográfica, por taxa de uso e por benefícios desejados. Segundo o autor no
mundo físico, é normalmente difícil alcançar mercados onde haja indivíduos
segmentados psicograficamente ou por benefícios desejados, porém, os outros
três já são mais fáceis. Geralmente o produto mais comercializado via internet
é a commodity, o produto é uma oferta padronizada, podendo se incluir a estes,
açúcar, trigo e até produtos que tenham um sistema bem definido de
classificação e qualidade tais como: televisão, motos, ouro, prata.
Maloff, (1997) ressalta que a comunicação é a alma do negócio e a
maioria dos negócios enfrente essa dificuldade. Dificuldades estas de mostrar o
valor de seus produtos e da mesma forma de Vassos (1997) relatam as várias
transformações ocorridas nas organizações com esse importante aliado. O
meio eletrônico tem sido um dos principais ajudantes da transição de vendas
em todo o mercado e assim transformando até mesmo pequenas empresas
com potenciais de competir em nicho de mercado com seus concorrentes. Para
Vassos (1997), além da busca do público alvo e o processo de vendas, a
internet ajuda no fortalecimento de marca, o que para alguns compradores é
fator prioritário, estes buscam produtos de desempenho e de conforto.
4.5
Estratégia
Direcionada
para
Compradores
e
Fornecedores
Conforme Porter (1986), a maior parte das empresas vende seus
produtos não só para um comprador, mas a vários e por isso o poder de
negociação desses grupos de compradores, é uma das forças competitivas
básicas para a rentabilidade de uma organização. Esses compradores podem
diferenciar-se em suas necessidades de compras, não somente em posição
estrutural, mas também em poder de seu volume de compras de determinado
produto. O autor afirma que a seleção desses compradores pode influenciar no
32
crescimento da empresa, após identificar as necessidades desses, ou seja, os
bons, o próximo passo e direcionar a estratégia para estes. Outro fator na hora
da escolha do comprador é saber prever se a capacidade da empresa esta
adequada para as devidas necessidades de atendimento da empresa
fornecedora.
Longenecker, Moore e Petty (1997),dizem que
a escolha desses
compradores é o fator chave para o crescimento das empresas. Muitas
empresas concorrem por esses e principalmente naqueles em crescimento
potenciais, no caso da pequena empresa a capacidade de demanda destes
para atender um ou mais clientes é o fator chave para este fortalecimento. Os
autores argumentam que existe uma série de estratégia para direcionar a estes
compradores, tais como: estratégia de marketing, de preço, de materiais entre
outras. Para Porter (1986) existem duas formas para a seleção dos
compradores. A primeira é aumentar o valor agregado que envolve táticas de
oferecer produtos com responsabilidade ao cliente; fornecer assistência
técnica; credito ou pronta entrega e criar novas características ao produto. Para
aumentar esse valor agregado muitas empresas utilizam materiais diferentes,
tecnologias únicas e diversificação em produto comum e tornando-o
diferenciado.
Segundo Batemam e Snell (1998), os fornecedores representam
também uma das forças que impedem a competitividade de uma organização,
estes são muitos importantes para a empresa, não apenas pelo seguinte fato
de fornecer recursos a empresa, mas por poder aumentar o preço do produto
ou até mesmo prover produtos com qualidade inferior. Assim, os fornecedores
poderosos podem reduzir custos, se a organização não consegue repassar os
aumentos de preços para os consumidores. Porter (1986) considera os
fornecedores como uma das forças competitivas de uma empresa e afirma que
seu poder pode diminuir a rentabilidade e afetar os negócios, principalmente
quando os insumos oferecidos são importantes, esse grupo de fornecedores
não tem concorrência de produtos substitutos, ou a indústria compradora não é
um cliente importante para o grupo de fornecedores.
33
Batemam e Snell (1998) destacam outra difícil escolha para a
organização ao trocar de fornecedores para aumentar sua competitividade que
são os custos de mudança. Os custos de mudança são os custos fixos que as
empresas arcarão ao mudar para estes. A escolha do fornecedor correto é uma
decisão estratégica importante. Este segundo os autores podem afetar o tempo
de fabricação dos produtos, os níveis de estoques e por isso a relação entre
compradores
e
fornecedores
têm
se
tornado
modelos
para
muitas
organizações principalmente para aquelas que assumem compromissos de
entrega em longo prazo e para outros que não tem um poder de compra alto.
4.6 Estratégia de Carteira
Para Ansoff (1990), a estratégia de carteira é um dos principais objetivos
da empresa, para dar a empresa uma posição significativa na parcela de
mercado se faz necessária a geração de carteiras alternativas. Esta estratégia
comumente é praticada com auxílio de um computador. Segundo o autor após
estudos relacionados uma determinada empresa tinha quarenta clientes em
sua carteira de pedidos e após a análise percebeu-se que apenas meia dúzia
dessa era promissora. A formação inadequada de estimativas destas tem sido
o fator determinante para o declínio de muitas empresas e o tamanho da
carteira é que determina os recursos que estarão disponíveis para o
desenvolvimento dessas carteiras.
Ansoff (1977) argumenta que, para a estratégia de carteira existem
quatro componentes principais:
•
Vetor de crescimento
•
Vantagem Competitiva
•
Sinergia
•
Flexibilidade Estratégica O vetor de crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios
futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um
34
posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia
faz com que a diversificação acompanhe a maximização dos lucros e a
facilidade com que a organização adapte as mudanças de mercado. Na figura
2, o autor mostra a relação entre mercados novos e existentes.
Figura 2- Componente do Vetor de Crescimento
Fonte: (ANSOFF, 1977, pg.92)
Na figura, pode-se notar a penetração no mercado expressa uma busca
do crescimento pela empresa, no mercado existente, com os produtos
existentes. O desenvolvimento significa que a empresa cria novos produtos
com oferta de preço no mercado ao qual compete. O desenvolvimento de
mercados busca novos produtos para novos mercados. Nos três primeiros
vetores existe um elo entre as experiências adquiridas pela empresa pela
experiência, na diversificação em questão de a empresa não possuir
experiência pode torná-la mais fraca. Para a resolução destes muitos autores
do assunto como Porter (1986); Ansoff (1977), entre outros desenvolveram
estratégias diversificadas ou comumente chamadas de estratégia de
diferenciação
4.7 Estratégia para determinação do preço
Embora pareça fácil a determinação certa para um produto é algo
complexo e difícil. Seja de uma empresa pequena ou grande, a sua importância
passa a ser fator determinante para sua sustentabilidade. Para Longenecker,
35
Moore e Petty (1997), a receita de uma empresa é um reflexo de vendas e
preço de produto. O que pode ser percebido claramente em vários casos e está
sendo mostrado de maneira simplificada na situação a seguir:
Situação A
Quantidade vendida x Preço por unidade = Receita
250.000
x $3.00
= $750.000
Situação B
Quantidade vendida x Preço por Unidade = Receita
250.000
x $2.80
= $700.000
Os autores demonstram através de métodos quantitativos que embora o
preço na situação B seja de apenas 20 centavos, mas com o volume de vendas
a receia deste produto deixou de obter $50.000 em seu faturamento. Para o
aumento da situação B o pessoal de vendas e marketing pode criar valores
para agregar custo ao produto final.
Conforme Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam
estratégias para tentar liderar o produto com valor agregado, podem tentar
dominar aquilo que nenhum concorrente tentou, ou a satisfação dos clientes.
Com essa estratégia as empresas podem propor maiores preços aos produtos.
Porém, essa estratégia é comumente usada para empresas que têm um nicho
de mercado de clientes. Para Longenecker, Moore e Petty (1997) a
determinação do preço pode ser por penetração. A estratégia de penetração
envolve a fixação de preços mais baixos que o normal, em longo prazo, a fim
de aumentar a parcela de mercado, esta estratégia sacrificam margens de
lucros. A estratégia de Skimming é aquela que fixa preços em níveis altos
durante certo tempo e depois reduzem a níveis mais baixos, mais competitivos.
Esta estratégia geralmente é usada quando há pouca ameaça de concorrência
ou quando se precisam recuperar custos rapidamente.
Existem preços que seguem o líder de mercado, dificilmente uma
pequena empresa consegue ter preços compatíveis com a empresa de grande
36
porte. Mas por outro lado, quando pequenas empresas conseguem este preço
através de tecnologia, as empresas grandes combatem com a redução de
preço. Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), algumas empresas podem
em suas linhas de produto oferecer produtos baratos a determinados clientes.
Estes preços devem ter uma tabela de custos elaborada e faixa de concessões
de preços para clientes particulares.
37
5. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E GERENCIAMENTO
ESTRATÉGICO
Após visto uma gama de estratégias, partiremos para o conceito
específico de administração estratégica e gerenciamento estratégico. A
administração estratégica é definida por Batemam e Snell (1998) como um
processo que envolve administradores de todos os níveis para a formulação e
implementação de objetivos estratégicos e das estratégias. Conforme os
autores a administração estratégica integra o planejamento estratégico e a
administração em um único processo. Na administração estratégica os
administradores pensam estrategicamente, focando sua visão no longo prazo e
questões táticas ao curto prazo.
Conforme Batemam e Snell (1998), o longo processo de planejamento
estratégico resultou na administração estratégica. Pois nos anos 90, a maioria
dos administradores táticos e operacionais fornecia idéia e visão para as
organizações e alguns tinham autonomia para execução de planos. Segundo
os autores esse processo envolve todas as partes da organização na
formulação e busca por objetivos estratégicos e estratégias. Da mesma forma,
Ansoff e Mcdonnell (1993), a administração da postura estratégica preocupa-se
ao mesmo tempo com as necessidades, quanto com as potencialidades. Para
os autores essa postura destina-se a sustentar a estratégia futura, mas em
ambientes turbulentos, recomenda-se uma potencialidade maior para resposta
em eventos surpreendentes.
Ansoff (1990) comenta que grande parte do tempo do executivo deve ser
ocupada para a tomada de decisões. As exigências dessas decisões são
numerosas e variadas. Estas decisões parecem até não caber ao tempo
disponível desse gestor, dentre essas decisões têm algumas quem são de
tempo imediato e outras que podem mudar o rumo da organização. O autor
afirma que estas decisões aumentam com o nível de responsabilidade e cargo
dos colaboradores e torna-se mais praticada ao alto executivo da empresa.
38
Geralmente as decisões são trazidas por membros da equipe estratégica, as
decisões operacionais tomam mais tempo e atenção da empresa. Estas visam
maximizar a alocação dos recursos e rentabilidade do empreendimento, as
principais áreas de decisões estão entre a preparação de orçamentos e a
programação de operações. As principais decisões envolvem a fixação de
preço, formulação de programas e atividades de pesquisa e desenvolvimento.
(P & D), marketing e operações em geral.
Para Porter (1989), as decisões estratégicas preocupam-se mais com
problemas externos. Especialmente com a escolha de produtos a ser
fabricados e para onde este serão vendido. Estas decisões também estão
relacionadas à identificação do ramo em que a empresa opera e em quais
pretendem ingressar. Neste processo são elaborados quais os planos e
objetivos da empresa. Essas decisões são geralmente complexas, pois a falta
de recursos estratégicos está tanto na pequena empresa, como na de grande
porte. As decisões administrativas se preocupam com a estruturação dos
recursos da empresa, estas são divididas em duas partes. Uma parte do
problema administrativo diz respeito à organização: responsabilidade, tomada
de decisões, fluxos de informação. A outra parte relaciona-se com compras de
matérias-prima, instalações, máquinas e equipamentos.
5.1 Processos de Administração Estratégica
Porter (1986) argumenta que a administração estratégica deve obter
dados para a escolha da melhor estratégia a ser seguida em âmbito
empresarial. O autor em seu livro relata como formular estratégias para
indústrias emergentes, em declínio e indústrias globais, como foram descrito,
todas as organizações têm a estratégia vigente. As grandes diferenças são
quais delas estão obtendo vantagem competitiva e recebendo retorno aos
acionistas e no caso das pequenas empresas os donos. Batemam e Snell
(1998), o primeiro passo é o estabelecimento da missão e visão da empresa. A
missão constitui os valores básicos da organização e razão de sua existência.
Alguns exemplos são comuns entre as missões estratégicas, dependendo do
39
segmento de mercado tais como; ser líder do mercado de venda; ser o
fornecedor com a entrega mais rápida, oferecer o preço mais barato e com
qualidade.
Conforme afirma Arantes (1998), as empresas desenvolvem sua equipe
gerencial na formulação de planos estratégicos, através dos planos
desenvolvidos pela reunião da alta administração e decorrem aos subsistemas
gerenciais. O autor chama a atenção para a punição que geralmente é aplicada
a parte subordinada, pois esta inibe qualquer iniciativa da equipe estratégica e
até subordinados. Para tais funções administrativas Batemam e Snell (1998)
afirmam que administradores usam estilos diversificados para atividades
diferentes. Existem muitas razões para essas diferenças, experiências
anteriores, suas personalidades e conhecimento adquiridos através de prática
e treinamento.
5.2 Tipos de Administradores
Batemam e Snell (1998) comentam de forma separada sobre os três
tipos de administradores encontrados em praticamente todas as empresas. Os
administradores abordados pelos autores são: administradores estratégicos,
táticos, operacionais e completos.
Batemam e Snell (1998) relatam que os administradores estratégicos
são os altos executivos da empresa, geralmente os responsáveis pela
administração geral. Geralmente eles focalizam as questões de longo prazo e
fazem uma interação com o ambiente interno. Os administradores são aqueles
chamados comumente de gerente de nível alto são responsáveis por traduzir
os objetivos e planos dos administradores estratégicos, tomam decisões, não
ponham a mão na massa. Segundo os autores eles focalizam, dão ordens e
buscam e avaliam os resultados.
Os administradores táticos são os responsáveis por produzir os objetivos
gerais do administrador estratégico, esses administradores são comumente
40
chamados de gerente de nível médio. Estes administradores focalizam sua
atenção na busca de resultados, ponham as mãos à obra toma decisões e
produzem valor.
Os administradores operacionais são aqueles que ocupam cargos
inferiores, geralmente supervisores ou gerente de vendas. Estão diretamente
envolvidos com funcionários, desenvolvem o planejamento do administrador
tático e fazem a interligação entre administrativo e o não administrativo. A
primeira posição administrativa de uma pessoa dentro dessa categoria.
Para
Batemam
e
Snell
(1998),
muitos
autores
qualificam
os
administradores estratégicos, táticos e operacionais, afirmando que eles estão
geralmente nas grandes empresas. Mas as tendências atuais são de equipes
menores e menos hierarquia. Nas pequenas empresas, devido aos números
menores de pessoas envolvidas pela administração e a dispensa de
funcionários
destas
grandes
empresas
estão
recrutando
talentos
administrativos oriundo destas. Segundo Vidigal (2008), o profissional do futuro
não será aquele que possui um mero diploma universitário, ou aquele das
melhores notas entre os colegas. O recém formado tem que apresentar
personalidade administrativa, já que as fortes pressões e entradas de novos
produtos estrangeiros forçam estes profissionais da administração a agirem
estrategicamente, ao curto, médio e longo prazo. O autor reafirma que as
entradas desses novos entrantes forçaram demandas e novos processos
gerenciais.
Batemam e Snell (1998) relatam por causa dessas tendências atuais o
administrador completo envolverá todas as partes envolvidas na busca da
implantação das melhores estratégias. Esta integrará o planejamento
estratégico e a administração em um processo único. Para os autores, esses
administradores visionários conciliaram essas tarefas e focalizar tanto as
questões externas a longo prazo quanto as questões táticas e operacionais a
curto prazo. Segundo os autores os administradores são universais, pois estão
em todo lugar seja grande ou pequeno negócio, igreja, hospitais e estes se
beneficiam da administração eficiente e eficaz. Esses administradores
41
completos podem ser encontrados em todas as áreas funcionais da
organização. Conforme afirmam os autores a administração pode ser por bom
senso, embora as idéias pareçam pouco revolucionárias ou atrativas ao
mercado que está direcionado: planejar o futuro; condição de trabalho aos
funcionários; recompensas por desempenho. Talvez estas sejam molas
mestras para o futuro da organização e tais fatores descritos pelos autores que
parecem ser bom senso, não deveria haver tantas empresas falidas.
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), existem dois tipos de administrador: o
de mentalidade estratégica e o de mentalidade criativa. O administrador de
mentalidade estratégica tem capacidade de prever que o futuro será diferente
do passado. Já os com mentalidade criativa criarão novas idéias. Para os
autores, os administradores estratégicos não têm vinculo com capital em
passado ou futuro, mercados. Reconhecem papeis como os dos gerentes,
procuram achar as chaves para o sucesso. Os administradores criativos são
inovadores, só aceitam suas próprias idéias, adora jogar e mudam
constantemente. Os autores relatam que ambos buscam o alvo estratégico que
e produzir um retorno.
5.3 Administradores nas Organizações
Os administradores operam em organizações sejam elas privada,
pública, ou sem fins lucrativos. Batemam e Snell (1998) definem organização
como um sistema administrado para obter resultados. Um sistema é um
conjunto de partes que processam os insumos. Em administração esses
insumos são chamados de recursos, os administradores trabalham esses
recursos em resultados do negócio. O ambiente externo é composto de
clientes, concorrentes e fornecedores. As organizações não estão juntas por
acaso, elas se unem para atingir objetivos que seus membros por si sós não os
atingiriam. Os autores argumentam que o objetivo de uma organização com
fins lucrativos é trazer retornos satisfatórios para: realizar lucros para seus
donos; fornecer bens e serviços aos clientes; prover renda aos funcionários;
aumentar o nível de satisfação de cada um dos envolvidos.
Para Valeriano (2001), o papel da gerência na organização e promover um
ambiente para a execução das tarefas designadas aos demais membros, e ao
42
final obter os resultados esperados. O ambiente é tudo o que está além dos
limites da organização dentre esses pode ser citado, a água, solo, fauna, seres
humanos entre outros. Os fatores que agridem o ambiente são de longe para
perto, os aspectos econômicos, sociais, concorrentes e os de perto são:
pessoas, empregados e clientes. Geralmente os fatores de perto obtêm ajuda
de sindicatos e apoio de garantias do consumidor.
Porter (1986) argumenta que a tendência de toda organização é atingir a
maturidade para a evolução do porte da empresa. O ajuste necessário caberá
ao administrador da organização para ajustar as capacidades competitivas.
Para este enfoque competitivo caberá a estes administradores projetar e
controlar as áreas diferentes do negócio. O controle de ativos financeiros como
estoque e contas a receber, podem assumir uma maior importância. Uma maior
coordenação entre funções e entre instalações da fabrica, para esta transição o
gerente geral terá fator determinante, promovendo ajustes estratégicos. Este
estímulo pode ser substituído pela necessidade de controlar custos, competir
em preços, entre outras são o principal papel do gerente. Nesta fase o autor
esclarece que geralmente é muito difícil para alguns gerentes gerais e
especialmente quando ele é o fundador da empresa, seja ela na transição. O
gerente não reconhece as mudanças ou abandona a gerência ativa, esta ultima
termina com o gerente renunciando ao cargo, pois suas qualificações são
inadequadas.
Nas pequenas empresas, particularmente novas e em crescimento, são
limitados pelas condições que não constituem problema ao executivo médio de
uma empresa. Conforme afirma Longenecker, Moore e Petty (1997) essas
empresas precisam enfrentar a dura realidade das pequenas contas bancarias,
pessoal com pouca competência. Nas pequenas empresas geralmente os
gerentes são generalistas e não dispõe de suporte especializado para pesquisa
de mercado, análise financeira, propaganda entre outros. Os autores afirmam
que os gerentes que se destacam por suas habilidades de realizar são
geralmente fracos em gerenciar. As empresas que se limita em passar por um
estágio organizacional se limitam as taxas de crescimento. A necessidade de
um gerenciamento eficaz se faz necessária à medida que o negócio se
43
expande, essas empresas até sobrevivem mesmo com um gerenciamento
fraco.
5.4 Administração para a Competitividade
Conforme Batemam e Snell (1998) para sobreviver é preciso obter
vantagem competitiva sobre os concorrentes. Para esta vantagem a
administração deve satisfazer as pessoas tanto dentro como fora da empresa,
por meio de competitividade em custos, produtos de qualidade e inovação. Na
competitividade em custos os autores relatam que significa do produto pode ter
preços em um nível que seja atrativo para os consumidores, não é preciso
dizer que preços relativamente baixos possuem grande vantagem contra os
rivais e assim é preciso sobreviver na guerra dos preços. Para atingir esses
preços baixos a administração controla o dinheiro gasto em insumos no
processo de transformação. Matérias-prima, equipamentos, fabricação, entrega
entre outros constituem alguns dos custos que precisam ser administrados com
cuidado.
Na gestão da qualidade têm que agir para a melhoria contínua dos
produtos, muitas ferramentas foram criadas ao longo do tempo tais como:
kanban, kaisen, Just in time entre outras ambas sempre melhorando a
qualidade nos produtos oferecidos. Segundo Longenecker, Moore e Petty
(1997) este conceito visa à estratégia de satisfação do cliente, serviços estes
que geralmente são caros e os clientes não estão dispostos a pagar. Para a
resolução destes problemas os autores comentam os processos de
gerenciamento da qualidade (TQM, do inglês Total Quality Management), vindo
dos japoneses na década de 70. As pequenas empresas cada vez mais
sentem esse impacto, pois geralmente são fornecedoras para grandes
indústrias.
Para Batemam e Snell (1998), a inovação é a introdução de novos bens
e serviços para uma empresa. Os produtos não são vendidos para sempre nem
durante o tempo todo, muitos concorrentes lançam novos produtos o tempo
44
todo. Segundo os autores uma empresa que não renova certamente morrerá.
Assim como as outras fontes de vantagem competitiva, a inovação vem de
pessoas e deve ser meta da administração como é o caso da 3M citadas em
quase todos os livros quando falam sobre inovação. Para estas funções os
administradores precisam de muitas habilidades individuais que são aprendidas
em livros e estão conceituadas em três categorias: habilidades técnicas,
habilidades interpessoais e habilidades conceituais e decisórias.
Uma habilidade técnica é poder desempenhar as tarefas cotidianas. A
maioria dessas pessoas desenvolve essas habilidades com o tempo, uma
habilidade interpessoal é aquela adquirida pela convivência no âmbito
empresarial e as habilidades conceituais e decisórias são o fator chave para a
tomada de decisão. Dentre essas habilidades Martins e Laugeni (2005) relatam
que os administradores procuraram adequar à realidade com a qual a
organização se encontra e transmiti-las aos demais membros da equipe e
procurar o melhor método de cada situação.
Martins e Laugeni (2005) relatam a importância da administração para a
competitividade e destacam em vários capítulos do livro a importância do
planejamento e estratégias que podem ser utilizadas nas determinadas
unidades de negócios, situadas em diversos lugares em escala global, os quais
produzem bens tangíveis para os diversos grupos de pessoas e nichos de
mercado. Toda empresa deve estar completamente ajustada para que possa
cumprir seus objetivos, seja nas necessidades de seus clientes, ou na geração
de lucros, que remunerem o capital investido pelo empresário. A utilização das
melhores práticas de administração, fundamentada no princípio da gestão
estratégica, operacional e econômica, financeira e operacional pode torná-las
mais competitivas, ambas obtendo o foco na produtividade, na gestão
empresarial, funções administrativas e na importância de informações
gerenciais para a tomada de decisões.
45
5.5 Administração da Produção/operações
Martins e Laugeni (2005) destacam que a maioria dos trabalhos
acadêmicos quando comentavam sobre produção se referiam ao chão-defábrica, os quais abordavam a fabricação de bens tangíveis como:
armazenamento, estoques, controle de materiais. Mas hoje em dia isso não é
mais verdade o setor de serviços emprega mais pessoas e geram uma parcela
da economia do produto interno bruto na maioria dos países do mundo. Assim
o conjunto de atividades relacionadas a bens e serviços é chamado de
administração de operações/serviços. Todas as atividades de uma empresa
visam atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, dentre essas
algumas se intercalando na tentativa de produzir insumos em bens, geralmente
transformando matéria-prima em produto acabado, tentando agregar valor a
estes. Para isto, em todas as áreas da produção/operações encontramos a
atuação de diretores, gerentes e colaboradores da empresa.
Para Chase, Jacobs e Aquilano (2006), a estratégia para a produção diz
respeito ao estabelecimento de políticas e planos para utilizar os recursos da
empresa para melhorar e sustentar sua estratégia ao longo prazo. Esse
processo de longo prazo é algo inevitável à organização, este deve envolver as
decisões que se relacionam ao projeto e as capacidades que estas têm para
tocar esse projeto. Durante o projeto cabe a administração as devidas
providências e mudanças quando forem necessárias. Essa estratégia é vista
como parte de um processo de planejamento que coordena os objetivos e
metas operacionais. Algumas empresas utilizam estratégias de baixo custo,
essas estratégias visam oferecer produtos com preço barato, ou seja, com
custo baixo, esses produtos geralmente são produzidos em grande escala
industrial, visando o domínio do mercado para eliminar possíveis concorrentes.
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000) as empresas de pequeno porte
que concorrem neste segmento de mercado abaixam seus preços através da
redução dos seus recursos internos. A grande dificuldade desse grupo de
empresas nesta redução é saber até quando da pode-se reduzir estes custos
46
sem afetar a qualidade de seus produtos, mantendo estes preços iguais ou
parecidos com as empresas de grande porte. Os autores relatam que com
grande disponibilidade de tecnologia, seja em processos de fabricação,
atribuindo a estes máquinas automáticas, máquinas de transporte pneumático,
utilização de software de gestão e controle.
Outra estratégia muita utilizada na produção é a qualidade do produto e
confiabilidade. Este nível de qualidade de produto irá variar de acordo com o
segmento ao qual está destinado. Alguns segmentos desses são de alto
padrão, alguns o nível de exigência são relativamente baixos, no Brasil em
especial essas normas de qualificação seguem o regime da Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), essa associação visa manter a
qualidade, a saúde e a preservação do meio ambiente. Para Chase, Jacobs e
Aquilano (2006), a qualidade no processo esta relativamente com a
confiabilidade no produto. Independentemente qual seja esse produto se
grande ou pequeno valor. A busca dessa qualidade por muitas dessas
empresas aumentaram muitos esses custos de produção. Mas a busca dessa
qualidade traz benefícios no que diz respeito à confiabilidade do produto.
Assim, o objetivo principal da qualidade é produzir produtos sem defeitos. A
qualidade para os dias atuais trouxe benefícios para a competitividade como a
redução do retrabalho e a diminuição do trabalho de setores como o de
assistência a clientes.
Para Batemam e Snell (1998), algumas estratégias ajudam a tomada de
decisão por parte da administração e produção. Plano este elaborado pelo
comitê da alta administração e gestão estratégica, os quais decidiram o rumo
que tomará a empresa e quais os tipos de estratégias estas utilizaram para a
alocação dos recursos destinados a essa produção de serviços e bens, para
buscar retornos satisfatórios para os detentores do capital investido, sejam elas
de pequeno, médio ou grande porte. Os autores argumentam sobre as
estratégias de negócios, de liderança de custos, de diferenciação, ambas
buscando competitividade ao mercado ao qual participa e correndo os riscos
que estas representam fato dado estes que o ambiente externo é o principal
47
fator dessas mudanças, não tendo distinção da organização que ela forçará a
utilização dessas estratégias por partes destes que concorre entre si.
Conforme Herrera (2006) a administração estratégica da produção é a
disciplina que integra e consolida os ativos tangíveis e intangíveis da empresa
possibilitando a vantagem competitiva do negócio. Na concepção sistêmica
relata o autor, ela age como um mecanismo estruturador de processos
industriais com objetivo de busca de lucros, geração de serviços e bem estar
social. A figura 3, mostra uma comparação entre administração tradicional e
administração estratégica.
Figura 3- Administração Tradicional e Administração Estratégica.
Fonte: (HERRERA, 2006, pg.1).
5.6 Administração de Materiais
Conforme Martins e Laugeni (2005), administração dos recursos
materiais são assuntos de análises para empresas, principalmente para as de
manufaturas de produtos, estes visam atender as necessidades de clientes,
tanto interno como externos devem ser analisadas a partir de estoques
48
existentes, ou em processo de reposição de materiais. Os principais objetivos
da administração de materiais são mostrar a relação entre o volume de
produção do que comprar ou fabricar; mostrar a classificação da curva ABC
dos
materiais
e
maximizar
os
layout
das
instalações
e
possíveis
melhoramentos. Segundo os autores o armazenamento desses materiais deve
ser condicionado adequadamente para que seja possível sua recuperação e a
manutenção para que a entrega possa ser rápida.
Chase, Jacobs e Aquilano (2006) argumentam sobre a necessidade da
organização desses materiais para a rápida locomoção destes e comentam
sobre softwares para estas funções. Pois as maiorias dessas empresas de
manufaturas fabricam diversos materiais e cada um desses é uma sequência
de subprodutos acarretando um transtorno na hora da montagem desses
componentes para o lead time desse produto. O lead time é um indicador de
tempo para realizar uma atividade, isto é, o tempo necessário para se
completar uma tarefa. Os equipamentos para a estocagem devem ser simples,
flexíveis e de baixo custo, geralmente são carrinhos manuais, empilhadeiras e
em algumas empresas utilizam pontes rolantes. Para estocagem se utiliza
caixas, paletes padronizados e endereçamento de materiais, código.
Para Viana (2000) os estoques envolvidos em armazenagem são os
custos fixos e os custos variáveis e o setor de almoxarifado tem como objetivo
assegurar as quantidades físicas ou existentes de acordo com os inventários
de materiais e os relatórios contábeis dos estoques. Os custos fixos podem ser
os equipamentos, o imóvel. Os custos variáveis são os custos de manutenção
de imóveis, perdas, operação de materiais e custos de materiais operacionais.
Martins e Laugeni (2005) também concordam com Viana (2000) e comentam
sobre a curva ABC para ajudar no critério de inventário fiscal e softwares com
MRP, ERP para cálculos corretos de estoque.
A curva ABC é um método de classificação de informações em função
de um valor financeiro. Uma vez ordenados os itens, divide-se a listagem em
três categorias A, B e C. A classe A é constituída por poucos itens de 10 até
20%, mas os valores desses itens costumam variarem entre 50 a 80%. A
49
classe B pode variar entre 20 a 30% dos itens, apresentando um valor de
consumo ao redor de 20 a 30%. A classe C geralmente é a que mais itens
acima de 50% e com valor de consumo de 5 a 10% dos valores. A tabela de
Souza (2010), a seguir é uma representação de uma curva ABC de uma
indústria de transformação de plásticos, aplicado para mostrar o consumo e
porcentagem que representa em sua classificação A, B, ou C.
Material
Valor
Cons.
Unitário
anual
Total ano
%
Classificação
AB
40,00
10000
400000,00
7, 3677
A
AA
36,00
9500
342000,00
6, 2993
B
AC
32,00
9000
288000,00
5, 3047
B
AD
28,00
9000
252000,00
4, 6416
B
AK
28,00
8000
224000,00
4, 1259
C
BB
27,00
10000
270000,00
4, 9731
B
BC
25,00
9000
225000,00
4, 1443
C
BA
25,00
9600
240000,00
4, 4206
C
BD
25,00
6000
150000,00
2, 7628
C
BK
25,00
6000
432000,00
2, 7628
C
CA
54,00
8000
424200,00
7, 9571
A
CB
101,00
4200
393600,00
7, 8134
A
CC
82,00
4800
1496000,00
7, 2494
B
CD
22,00
6800
131200,00
2, 7555
C
CF
41,00
3200
131200,00
2, 4166
C
DD
33,00
8000
264000,00
4, 6828
B
DA
29,00
7500
217500,00
4, 0061
C
DK
72,00
6000
432000,00
7, 9571
A
DC
33,00
6000
198000,00
3, 6470
C
DH
41,00
6000
246000,00
4, 5311
C
Total 5429100,00
Tabela 1- Aplicação de uma curva ABC a uma indústria de Transformação de Plásticos.
Fonte: (SOUSA, 2010, pg.4.).
50
Nota-se na tabela de Sousa (2010) que os itens AB, CA, CB e DK
representam à classe a da tabela A representou um percentual de 31,09% do
gasto total dos 20 itens e B que tem 06 itens variaram em 33%. O item C teve
um gasto de 35%.
A adequação de um bom layout do almoxarifado e o dimensionamento
adequado dos corredores e das outras áreas, para condicionar o fluxo de
materiais se faz necessária para o aumento da competitividade. O bom layout é
aquele que facilita o trabalho, diminui custos, racionaliza os espaços e
possibilita rápida identificação dos materiais, bom armazenamento e para a
gestão desses materiais é o sistema de reposição contínua, também conhecida
como sistema de estoque mínimo comumente utilizado na indústria. Esse
sistema funciona da seguinte maneira: calcula-se um nível de estoque, R, e
quando o material alcança esse nível é emitida uma ordem de reposição de
estoque na quantidade Q, fixa ao longo do tempo, e assim recomeça o ciclo.
Para Chase, Jacobs e Aquilano (2006) outra forma de se ver os custos
estão de acordo com sua porcentagem de retorno dos lucros é sua margem de
contribuição. Segundo os autores a margem de contribuição é o valor que
sobra de vendas, menos o custo direto variável e as despesas variáveis. A
margem de contribuição representa quanto à empresa tem que pagar as
despesas fixas e gerar lucro líquido. A margem de contribuição tem o
significado para a empresa calcular seu ponto de equilíbrio, ou seja, a
quantidade que a empresa precisa vender para que não gere tenha lucro nem
prejuízo.
5.7 Tecnologia na administração das empresas
Conforme Ansoff e Mcdonnell (1993), o reconhecimento da importância
tecnológica vem aumentando a cada dia, muitos administradores estão
desenvolvendo setores de pesquisa e desenvolvimento (P & D), alguns não
estão mais dispostos a permitir a falta de tecnologia e sem se adaptar a este
processo. Porém os autores falam que a falta de entendimento entre
51
administração e especialistas em tecnologia dificultam muito essa missão
administrativa. Para Longenecker, Moore e Petty (1997), o uso de
computadores em pequenas empresas tem levado a mesma a automação.
Sistemas baratos de computação, aliados aos baixos preços, que no passado
era possível somente para grandes companhias.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997), no processo produtivo a
tecnologia de computação trouxe um sofisticado software chamado computer
aided design (CAD) e Computer-Aided-Manufaturing (CAM), Segundo os
autores os programas de CAD são para área de desenhos de engenharia de
produtos, já os de CAM são para controlar máquinas, esses programas
encontram-se ao alcance da maior parte de pequenos fabricantes. Para
Oliveira (2004), a tecnologia da informação ajuda a aprimorar a estratégia,
fornece dados em aplicações internas e externas. Nas aplicações internas
incluem redes e sistemas de recursos empresariais (ERP), os gerentes estão
constantemente usando a administração da informação para estratégia e
competitividade do negócio.
Batemam e Snell (1998) argumentam que a nova tecnologia pode mudar
o rumo dentro de um setor. Empresas líderes que respondem a estas podem
tropeçar, abrindo portas para novos entrantes com capacidade tecnológica.
Essa busca por liderança tecnológica pode trazer eficiência perante seus
concorrentes, podendo atrair mais consumidores por fixar preços mais baixos.
Tanto para Ansoff e Mcdonnell (1993), e Batemam e Snell (1998) enfatizam a
necessidade de investimento em P & D, perante as necessidades de fazer ou
comprar. Sejam novas tecnologias; desenvolvimento interno; adquirir ou não a
tecnologia fora do ramo familiar; desenvolvimento contratados; consultoria;
treinamento interno.
5.8 Controladoria
Conforme Oliveira, Hernandes e Silva (2008), entendem-se controladoria
o departamento responsável por todo o projeto, elaboração, habilidades
52
gerenciais, além das funções financeiras e contábeis de uma empresa.
Esclarece que este setor ainda deve: organizar e obter dados para a tomada de
decisão, manter controle sobre diversas áreas e departamentos e influir nas
decisões dos gestores da empresa. Nessa mesma linha de pensamento,
Simeone e Salas (2001), relatam as necessidades de informação para a
tomada de decisão e que este será desenhado segundo as características das
estratégias de cada organização. Para os autores a forte competitividade
obriga as estratégias de diferenciação e de custos ambas relatadas pelos
autores.
Oliveira, Hernandes e Silva (2008) dizem que para tais tarefas é utilizada
uma pessoa chamada controller, este contribuirá com todas essas funções
descritas anteriormente e enviará os dados qualitativos e quantitativos para a
tomada de decisão da administração estratégica. A pessoa indicada para tal
função terá que contribuir para o sucesso da missão, fornecendo dados através
de controles das atividades operacionais, financeiras, administrativas e
tributárias, por meio de sistemas de informação. Os autores relatam as
necessidades de uma visão proativa e preocupada com o futuro por parte
destes profissionais e níveis de exigências
Para Leal (2008), a controladoria pode ser vista em dois grandes
segmentos: contábil e fiscal e planejamento e controle. No contábil e fiscal as
funções são as de contabilidade tradicional, conciliações das contas contábeis
e controle físico do imóvel, e a gestão dos impostos. Já a segunda,
planejamento e controle caracterizam-se das modernas atividades da
controladoria. Esta conforme afirma Oliveira, Hernandes e Silva (2008), estão
às questões orçamentárias, aspectos estratégicos de custos, contabilidade e
desempenho de centros de analise.
Martins (1998) complementam que a
gestão estratégica dos custos excede estes cálculos, recursos materiais,
humanos e financeiros. Para o autor, o fator chave da redução dos gastos para
a maximização dos lucros começa desde o fornecedor até o consumidor final.
Sendo nesta fase de transição quantitativa as chances reais de ganhos para a
competitividade do setor alvo a ser seguido.
53
Conforme Oliveira, Hernandes e Silva (2008), a controladoria serve
como conselheira e controladora da alta administração da organização.
Fornecendo dados convincentes através de planejamento e pesquisa,
mostrando a estes os pontos que põem em perigo ou reduzem a rentabilidade
da empresa. Para a elaboração destas questões, os autores relatam algumas
das principais funções do controller para esse sistema de informações.
Algumas como informações; motivação; coordenação; avaliação; planejamento
e resultado. Os autores esclarecem que a controladoria deve prestar serviços
para melhoria contínua e contribuir com críticas construtivas e inteligentes.
Para Leal (2008), o controller acabou tornando-se o responsável pelo
sistema integrado de informações e serve para demonstrar através de fatos
qualitativos e quantitativos para a tomada de decisão aos diretores e gestores
da empresa. Diante disso, Oliveira, Hernandes e Silva (2008), afirmam que a
influência do controller serve para que os gestores mantenham sua eficácia. Os
autores afirmam que no planejamento estratégico, os profissionais da área
enviam dados e informações confiáveis aos gestores para definição
estratégica. No planejamento operacional, ele desenvolve um modelo de
planejamento baseado no sistema de informações atuais, melhorando-as para
devidas análises. Na função controle, o autor diz que o controller atua de forma
independente através de números e gráficos quantitativos.
Dessa forma Simeone e Salas (2001), comentam a necessidade de um
planejamento anual com a estratégia em longo prazo. Assim, o tipo de
estratégia de liderança ou custos para o sistema de controle da empresa. Para
Oliveira, Hernandes e Silva (2008), Esse organograma depende do porte da
empresa e cargos administrativos dessas organizações. Nas pequenas
empresas, conforme complementam os autores esses profissionais poderiam
assumir outras atividades tais como: finanças, processos administrativos,
departamento de pessoal. Devido ao ambiente competitivo o apoio dessas
pessoas é de principal papel para a gestão estratégica nas unidades de
negócios.
54
5.9 Controladoria Estratégica
Autores do assunto, de diversos países inclusive do Brasil, como Igor
Ansoff (1990), Michael Porter (1986), Minstzberg e Ahlstrand (2000), Martins
(2005), entre outros, há décadas divulgam o conceito estratégico para a
obtenção de vantagem competitiva. Ambas tentando organizar e divulgar suas
estratégias para manter de forma duradoura sua parcela no mercado. Nessas
circunstâncias, Oliveira, Hernandes e Silva (2008), relatam que pensar em
controladoria estratégica, significa a necessidade de pensar em um plano
estratégico, o que exige do controller uma gama de informações e alta
sensibilidade para prever a correta prevenção das ameaças de dentro e de fora
desse ambiente competitivo. Os autores relatam a necessidade de concretizar
as estratégias em longo prazo, aumento da parcela de mercado e
competências administrativas. Para Leal (2008), as funções desse moderno
controller nas execuções de tais tarefas são resumidamente a de ser um
profissional adequado para o gerenciamento com habilidades interpessoais, o
que o qualifica para agir com outros departamentos, deste seu papel na
organização
requerem
muita
experiência
em
administração
e
amplo
conhecimento contábil.
Conforme Koliver (2005), a controladoria constitui um ramo do
conhecimento que esta apoiada à teoria da contabilidade. Apesar de não citar
quais são as áreas, o autor explica que este profissional do futuro deve
oferecer fatos contundentes aos gestores da organização. Para Oliveira,
Hernandes e Silva (2008), a contabilidade recai para a contabilidade gerencial
nos níveis estratégicos, tático e operacional. Assim se o tipo de estratégia que
orienta a organização está voltado à liderança em custos, então a ênfase maior
deve estar centrada no controle de custos. Para o planejamento estratégico é
formado mais por aspectos qualitativos do que financeiro, dessa maneira os
contadores têm tido muitas dificuldades de indicar o grau desvio entre essas
metas e o que foi realizado no planejamento estratégico.
55
Para Hernandes, Oliveira e Silva (2008), a controladoria deve buscar
metas para o fortalecimento da unidade de negócio. Os autores destacam a
buscas por suas metas estratégicas e a forma na qual ela buscará em seu
segmento de mercado a realização destas para a vantagem competitiva.
Conforme os autores, a realização destas atividades estratégicas deve ter
como objetivo principal a construir e manter a fatia de mercado conquistada.
Para estas, o fluxo de caixa desta unidade de negócio estão equilibrados as
saídas de recursos. Os autores destacam também a estratégia de colher, essa
meta busca a maximização dos lucros a curto e médio prazo, geralmente são
usadas em setores que detêm fatia alta nos mercados de baixos crescimentos.
Koliver (2005) argumenta que o planejamento estratégico deve ter
diferentes prazos controle financeiro e demonstrações contábeis, ambas
sempre orientando a gestão dos assuntos estratégicos para a tomada de
decisão. As forças externas e internas agem para essa necessidade de
planejar para a sobrevivência da empresa. Da mesma forma Oliveira,
Hernandes e Silva (2008), ressaltam as duas principais formas genéricas que
as organizações utilizam para manter a vantagem competitiva. A primeira é a
de baixo custo, esta deve ser cuidadosamente elaborada para que as
organizações além de conquistarem uma parcela maior de mercado. Da
mesma maneira, Porter (1986), a meta da liderança de custos é a grande
penetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais
baixos que seus concorrentes, oferecendo produtos básicos com pouco
sensacionalismo, porém com uma qualidade aceitável, baseado na curva de
aprendizado ou experiência.
Thompson e Strickland (2004) mencionam a segunda meta para a
sobrevivência da empresa é a de diferenciação. Para os autores uma forma de
criar
uma
estratégia
de
diferenciação
eficaz
é
incorporar
algumas
características aos produtos que possam reduzir os custos para o cliente no
seu uso ou incorporar diferenças que aumente esse desempenho esperado.
Para Oliveira, Hernandes e Silva (2008), esta abordagem visa diferenciar e
ofertar produtos de modo que os clientes possam perceber e adquiri-los. Os
autores mencionam fidelidade à marca como o caso da Coca-Cola, IBM e até
56
casos de veículos como o da Mercedez-Bens. Os autores chamam à atenção a
necessidade da gestão estratégica de custos e devido a esses elementos mais
consistentes devem ser inseridos nos procedimentos e da contabilidade de
custos.
57
6. ESTUDO DE CASO
A empresa que será abordada no estudo de caso trata-se de uma
pequena empresa de colchões situada em Suzano, município da grande São
Paulo fundado desde 1985 e contratou uma consultoria para atender as suas
necessidades de gestão estratégica e desde então a parceria vem trazendo
frutos e os progressos alcançados.
A busca incessante das empresas pela competitividade se tornou algo
vital para sua manutenção e sobrevivência. Nesta parte as empresas que as
adotam, conseguem uma vantagem significativa sobre seus concorrentes e
nesta parte do trabalho acadêmico será mostrado o estudo de caso de uma
pequena empresa do setor moveleiro e como ela está lutando para a
manutenção dentro desse mercado competitivo.
Devido ao meio competitivo conturbado, nos quais empresas competem
entre si, para busca de parcelas de mercado. A importância do planejamento
estratégico e primordial para que evitem riscos vindos do ambiente externo e
transmitidos para o interno e podendo essas forças levar a organização resultar
em um declínio. Declínio podendo ser parcial ou até irreversível dependendo
do caso, o que para os administradores do futuro é algo visível a todo tempo.
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), um planejamento estratégico eficaz deve
trazer retornos acima da média e para este obtenção de lucro o planejamento.
Para Batemam e Snell (1998) existem quatro tipos de planejadores: o
estratégico, o tático e o operacional e o completo geralmente encontrado nas
pequenas empresas devido ao número menores de pessoas envolvidas com a
questão estratégica da organização.
A escolha da estratégia ideal para cada organização se faz necessária
no ambiente de cada organização. Para Porter (1989), a escolha da estratégia
empresarial é a essência de como a empresa irá atuar de forma competitiva em
relação ao ambiente e com o propósito de trazer retornos sobre o investimento.
As estratégias podem ser genéricas, direcionadas, de preço, de carteira entre
58
outras. Mas conforme afirma Ansoff e Mcdonnell (1993), não existem
estratégias eficazes sem o comprometimento da administração e delegação
para o comprometimento destas.
6.1 Etapas do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um processo para a tomada de decisão,
esses planejadores interpretam e analisam a situação a qual a empresa se
encontra, com dados trazidos por membros da administração e planejamento
para saber qual será o foco em que atuará para se defender das forças
competitivas descritas anteriormente. Após essa análise o planejador definirá
quais as perspectivas e a melhor forma de agir.
A primeira etapa é definir a área na qual a empresa deverá atuar, esta
área pode ser de vários produtos, serviços ou dependendo da organização
pode ser apenas uma parcela de nicho de mercado. Muitas empresas,
organizações estão se fundindo com outras a fim de obter grande parte desses
mercados e para tentar hegemonia ou parcela alta de participação. Utilizam de
práticas até ilegais para esta busca de competitividade. Nesta primeira
escolhem-se os objetivos gerais de cada organização de como ela reagirá às
forças vindas do ambiente externo.
A segunda etapa se diz respeito à missão que justifica a existência da
organização. Para Porter (1986), a finalidade da existência de uma
organização, está ligada aos objetivos institucionais e à medida que representa
a sua razão de ser, levando-se em consideração que esta poderá mudar
conforme o tempo. A terceira etapa serão os objetivos, é a etapa na qual os
planejadores estrategistas entram em um colapso, pois definem como a
empresa atuará sobre as forças externas. Em alguns casos os planejadores se
defrontam com gerentes que têm resistência a mudanças provindas através
dos tempos. Os administradores devem levar em conta os fatores necessários
e as medidas cabíveis para a mudança e a busca do despenho da organização
59
para a busca dos retornos financeiros para a busca da manutenção nesse
ambiente conturbado de negócios.
A quarta parte se diz respeito à essência do planejamento estratégico,
quais são as ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. As
ameaças e oportunidades independem da empresa, caminham a passos largos
devido à tecnologia e concorrência. Os pontos fracos e fortes é aonde a figura
do planejador age de forma a atender as satisfações de clientes e membros da
empresa e conseqüente busca de resultados contundentes para ambas as
partes. A partir da quarta parte do planejamento estratégico a organização
parte para o delineamento das estratégias cabíveis dentro do ambiente ao qual
atuam e se diversificam para a obtenção de parcelas do mercado. A
organização procurará os planejamentos mais adequados e terá mecanismos
de acompanhamento para ver se a estratégia esta sendo viável e se os
objetivos e metas estão sendo concluídos.
Nas etapas de planejamento estratégico ficou decidido qual seria a
missão da empresa que foi: “Fabricante de colchões de alta qualidade na linha
de colchões de mola, que promovam um repouso confortável aos clientes”. E a
visão estratégica da empresa foi: “Buscar maior participação no mercado de
colchões de molas, buscando maior participação no mercado atacadista,
atribuindo produtos de valor agregado”.
6.2 Caracterização da Empresa
A
empresa
no
qual
estão
sendo
implantadas
mudanças
em
planejamento, administração estratégica e aplicando estratégias no âmbito
empresarial, atua no segmento de colchões desde 1985, nesta época ela
situava-se na cidade de São Caetano do Sul, microrregião do estado de São
Paulo e foi fundada por representantes comerciais de vendas.
A área de atuação era voltada para o comércio de colchões de espuma,
iniciando sua produção com dois modelos básicos de SKATE WAY (densidade
60
20) para atender o público jovem, e DANÚBIO (densidade 23) par atender um
público mais exigente e de padrão mais elevado. No mesmo ano em
decorrência do crescimento acelerado dos negócios, a empresa mudou-se na
mesma cidade para uma planta maior com área de 500m², visando atender as
solicitações e exigências do mercado.
Em 1989 após ser acometida por um incêndio, o qual destruiu todas as
instalações, a empresa mudou-se para o município de Suzano, município da
zona leste de São Paulo, numa área de 2800m². Posicionando-se no mercado
como fabricante de produtos de alta qualidade, tendo como meta principal à
valorização de sua marca, prestando bons serviços, respeitando seus clientes
e seus colaboradores, que para a empresa representa o seu maior patrimônio.
Sua característica inovadora premiou-a como pioneira em lançamentos
de novos produtos e grandes formadores de opinião no mercado de colchões
no Brasil. Destacando-se algumas soluções inovadoras que foram lançadas no
mercado:
• Primeiro colchão de espuma rígida, substituindo os antigos caixotes de
madeira chamados ortopédicos.
• Primeira empresa a fabricar espumas para colchão com densidade
acima de 35 Kg/m³. Exemplo: D-45, ORTOLIGHT, hoje usualmente
utilizada no mercado de colchões.
• Primeira empresa a utilizar malhas de poliéster no revestimento de
colchões, mudando na época a tendência do mercado de revestimentos
calcada até então no algodão.
• Primeira empresa de colchão no Brasil a utilizar tratamento anti-ácaro
nos revestimentos.
• Pioneira na fabricação de etiquetas para colchão no Brasil em hot stamp.
• Primeiro colchão de espuma com acabamento pillow top fabricado no
Brasil.
• Pioneira em utilização de produtos renováveis.
61
Os principais produtos comercializados pela empresa até o ano de 2008 eram
os colchões de espumas podendo citar:
Foto 1- Colchão D 28- ABNT
Fonte: (BATISTA, 2010 pg.2).
Foto 2- Colchão D 33- Pillow Top
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 2).
Foto 3- Colchão D 45- ABNT
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 2).
A letra D nos produtos refere à densidade dos produtos que é feita
através da equação química Densidade= Massa / Volume que mostrará qual o
melhor produto que se adéqua ao peso do cliente.
No ano de 1999, a empresa entra no mercado de colchão de molas,
fabricando vários modelos de colchão e Box, mais uma vez destacando-se pela
qualidade de seus produtos. Em 2003 a empresa mais uma vez preocupada
com a melhoria contínua da qualidade de seus produtos, inicia seu processo de
implantação da Norma NBR ISO 9001:2000.
62
Em 2004 a empresa começa a atuar no mercado de espumas
industriais, para os mais variados fins como ex: mercado moveleiro,
automotivo, calçadista, varejista. Atualmente a empresa encontra–se em
processo de reestruturação e retomada de mercado, visando melhoria na
qualidade do atendimento e dos produtos, a fim de recuperar as margens
esperadas de lucro. A seguir serão mostrados alguns dos principais produtos
comercializados pela empresa atualmente.
Foto 4- Colchão de Linha Intermediária
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 1)
Foto 5- Colchão de Linha Firme
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 1).
63
Foto 6- Colchão de Linha Plush
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 1)
6.3 Formação do Patrimônio
A formação do patrimônio de qualquer indústria não é algo fácil,
principalmente para as empresas de transformação de plásticos, que
representam a terceira geração da cadeia de plásticos, principalmente na
compra de máquinas para as diferentes partes do ramo da fabricação de
produtos. Depois do incêndio descrito anteriormente a empresa procurou
buscar seus retornos financeiros e obter parcelas do mercado para a compra
dos itens que compõem a fabricação dos colchões. A empresa na ocasião do
acidente conseguiu recuperar grande parte do laboratório e algumas máquinas
de valor único para a fabricação do produto final.
Com o passar dos tempos a empresa conseguiu obter algumas
máquinas laminadoras. As laminadoras adquiridas foram duas laminadoras
transversais e duas horizontais e um torno de laminar espuma flexível. A
laminadora transversal tem como finalidade cortar blocos de espuma de até 5
metros em cubos tamanho do colchão ou conforme a necessidade da
produção, através do cisalhamento do material promovendo maior resistência
do contorno dos grãos. As laminadoras verticais servem para conformar as
espumas e fazem as partem laterais dos colchões. O torno para laminar
64
espuma flexível tem como principal função laminar as espumas para o setor de
bordadeiras os quais fazem a junção entre espuma e tecido formando o
material final de revestimento para os produtos.
A empresa usufrui de máquinas de costuras retas e overloques, as quais
fazem faixas e capas para as camas Box, todas elas de alto desempenho e
também máquinas para fechamento de colchões. O setor de espumação é um
dos mais tecnológicos da organização, após sua obtenção a empresa não
precisava mais comprar espumas de outros fornecedores e assim manter uma
economia de custo e também a aplicação de suas novas tecnologias. Depois
de adquirido o patrimônio o cuidado foi só com a manutenção desses produtos
e cuidados para que estes não ficassem obsoletos. Segundo relato dos
próprios donos da empresa, esse processo durou quase dez anos e até hoje
ainda se procura a busca de novas ferramentas para facilitar o escoamento da
produção.
6.4 Estratégia adotada para a empresa
Desde o inicio das atividades até os dias atuais a empresa do estudo de
caso passou por muitas mudanças nas estratégias utilizadas. Por se tratar de
uma empresa de pequeno porte e por não ter pessoas com essa visão de
mercado algumas das estratégias citadas ao longo do trabalho acadêmico
eram praticadas sem ter noções dos seus impactos e possíveis riscos. No
início da organização, a estratégia para o plano de vendas foram de forma
extraordinária, os donos eram representantes comerciais do segmento de
mercado e ao começo já tinha uma boa carteira de pedidos, e como
subseqüência teve que mudar de planta. A vantagem competitiva conseguida
pelo setor de marketing trouxe muitos benefícios como a aquisição de bens e
retornos satisfatórios aos donos da empresa, a demanda desses produtos
eram grandes e a empresa buscando manter sua parcela no mercado, ganhava
apenas com a venda de produtos a preço de atacado. Segundo os donos da
empresa eles que tinham o conhecimento de algumas estratégias conhecida
por seus conhecimentos acadêmicos e buscavam a penetração do mercado
65
através da estratégia através da liderança de custo total. Estratégia esta
argumentada por Porter (1986) como a de introduzir produto básico no
mercado, com custo baixo e com boa qualidade.
Depois de determinada época a empresa passou por transformações e
seu layout já não eram mais suficientes para a produção desses produtos e seu
número de colaboradores foi triplicado e passaram a trabalhar no regime de
turnos para manter a demanda de pedidos. Sem ter o número exato do que
estava sendo produzido e comercializado. A estratégia diferenciação também
foi utilizada numa determinada época, pois com o desenvolvimento de um
amplo laboratório, a empresa foi a primeira a produzir colchões com densidade
acima de 35 Kg/m³ e primeira empresa do Brasil a utilizar tratamentos antiácaros nos revestimentos e com isso aumentou a renda da organização e
busca de clientes de alto padrão e que consumiam produtos de valor agregado.
A estratégia foi utilizada por tempos, mas para uma empresa de pequeno porte
atender a demanda de mercado de todos os níveis de classe é relativamente
impossível.
Atualmente a estratégia visível utilizada é a estratégia de enfoque,
buscando atender clientes de produtos considerados de linha alta, com
satisfação e com um custo relativamente baixo para os compradores. Essas
estratégias sempre trouxeram vantagem competitiva sobre os concorrentes,
pois a empresa combina diferenciação com custo baixo.
6.5 A aplicabilidade de outras estratégias
A
aplicabilidade
das
estratégias
direcionada
a
compradores,
fornecedores, carteira, determinação do preço e do marketing eletrônico são
determinadas pelos fatores externos dependem diretamente dos fatores
externos e dos novos entrantes, os quais serão mostrados de formas
separadas seguindo o modelo de Porter (1986), e os conhecimentos por parte
da alta administração da empresa. Conforme Porter (1986), toda empresa esta
inserida num ambiente ao quais as forças competitivas determinaram o seu
retorno financeiro pelo capital investido e a intensidade desta varia de negócio
66
para negócio. Segundo o autor as principais forças competitivas do negócio
são:
• Entrantes potenciais
• Fornecedores
• Compradores
• Substitutos
• Concorrentes
Figura 4- As Cinco Forças Competitivas.
Fonte: (PORTER, 1989, pg. 4).
Este conceito de Porter expande a idéia de que somente empresas do
mesmo segmento concorrem entre si pela busca do domínio do mercado, a
seguir serão mostrados de forma mais detalhadas o poder de cada um dessas
forças competitivas.
Os entrantes potenciais são caracterizados por novas empresas que
entram para um ramo de negócio com o objetivo de ganhar parcelas de
mercado. No caso do setor moveleiro ao qual está situada a fabricação de
colchões, a ameaça desses estreantes e fator preocupante, pois diminuem a
rentabilidade do negócio, por se tratar de um ramo que os custos iniciais para
uma montagem de uma unidade de negócio é relativamente alta, se
67
comparada com outros setores da economia. O poder desses entrantes é algo
relativamente preocupante para a administração da empresa, esses grupos
vêem com técnicas novas, maquinários de uma geração e até com boa carteira
de pedidos, outras empresas entrantes de porte pequeno não entram com o
poder de mercado com os entrantes potenciais, mas utilizam práticas de
vendas de baixo custo, através de sonegação de impostos e atributos.
Os fornecedores são caracterizados pelo poder de barganha sobre as
empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços,
diminuição
de
qualidade
etc.,
implicando
também
a
diminuição
da
rentabilidade. As principais características de ameaça são:
• O grupo de fornecedores é dominado por poucas companhias e é mais
concentrado do que a indústria para a qual vende.
•
A indústria compradora não é um cliente importante para o grupo de
fornecedores.
• O grupo de fornecedores não tem concorrência de produtos substitutos.
• O produto do grupo de fornecedores é um insumo importante para a
empresa.
• Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo
desenvolveu custos de mudança.
•
O grupo de fornecedores é uma ameaça de integração para frente, ou
seja, tem possibilidade de adquirir empresas-cliente.
Compradores são todos aqueles que aplicam o poder de barganha sobre
as empresas de um ramo de negócio, podem forçar a baixa dos preços da
indústria vendedora, bem como na qualidade dos produtos ou serviços,
fazendo com que esse grupo de empresas entre em concorrência. O grupo de
compradores está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às
vendas do vendedor, os produtos são padronizados ou não diferenciados. Além
desses fatores existem alguns outros que devem ser ressaltados.
68
•
O grupo de compradores enfrenta poucos custos de mudança.
•
Os produtos que o grupo de compradores adquire representam uma
fração significativa de seus custos.
•
O grupo de compradores é uma ameaça de integração para trás, ou
seja, tem possibilidade de adquirir seus fornecedores.
Os substitutos são forças competitivas caracterizadas por empresas que
fabricam produtos substitutos aos produzidos por uma indústria. Neste caso, a
lucratividade pode ser reduzida a partir do momento em que os produtos
substitutos ofereçam uma alternativa de preço e qualidade mais atraente para
os consumidores. Esses se tornam uma ameaça quando o preço desses
produtos se torna mais baixo que o da empresa, quando se tem mais aos
produtos da empresa concorrente.
Os concorrentes têm sido as maiores dificuldades de aceitação de
produtos da empresa mencionada ao estudo de caso. Os clientes do setor
procuram
comprar
produtos
de
marcas
conhecidas
nacionais
ou
internacionalmente e por esse fator a empresa não pode adicionar valores
agregados que excedam o valor desses concorrentes. Outro fator dessa
concorrência é o fator demográfico, muitas empresas concorrentes potenciais
estão situadas região conhecida como alto tiete paulista e outras em áreas do
interior paulista, onde fica a principal rota de rodovias do país, associado ao
fator de custo de matéria-prima que estão relativamente perto e a preços dos
produtos e salários dos colaboradores que são relativamente mais baixos.
Existem outros agentes externos que forçam a empresa a ter que tomar
medidas de postura estratégica para a manutenção e sobrevivência num
mercado competitivo, por exemplo, a associação brasileira de normas técnicas
é um órgão que estabelece a normalização dos produtos e tem como objetivo,
buscar a economia, ou seja, criar a redução crescente da variedade de
produtos. Para os clientes, os produtos que seguem essas normas ajudam,
pois seguem as normas de qualidade total e um possível barateamento com a
uniformidade dos out put final.
69
A estratégia direcionada a compradores foi algo de grande dificuldade e
tem sido até os dias atuais, pois os compradores da empresa são
revendedores do produto e querem produtos baratos e com qualidade aceitável
para que a venda seja certa e rápida, os compradores de produtos da
organização são variados e fizeram a empresa a ter que fornecer produtos de
diferentes níveis de classes sociais existentes. A escolha desses fornecedores
foi um fator de grande dificuldade para a empresa, numa determinada época,
os principais compradores atacadistas eram clientes da empresa e o
crescimento no volume de vendas se tornou assustador e a empresa
economizou em grandes necessidades de plano de marketing. Essas táticas
para os compradores embora parecessem boas, trouxe a empresa uma falta de
demanda e espaço físico novamente e esta sufocada começou a trabalhar
sobre o regime de turnos. Ao longo do tempo foi descoberta que ao final as
receitas totais da empresa ainda continuavam sendo de uma empresa de
pequeno porte. Segundo fontes da empresa o quadro de colaboradores
aumentou de 40 para 120 no mesmo ano e o acumulo de materiais
intermediários ficou alarmante. Os estoques intermediários são aqueles
produtos que estão na linha produtiva, nem estão produzidos e nem podem ser
usados para outros fins, ou seja, estão no processo de acabamento.
As estratégias para fornecedores sempre agregaram um valor ao
produto final relativamente alto, por se tratar de uma empresa de pequeno
porte, fica difícil barganhar preços e por isso obteve uma grande dificuldade em
obtenção de lucros por parte da alta administração da empresa. As estratégias
de carteiras precisaram ser revistas pelo fato da empresa trabalhar pura e
simplesmente para compradores e para os fornecedores, os rendimentos até o
presente momento não eram suficientes.
Após a percepção dos donos da empresa e devido a problemas
societários foi contratada uma consultoria, pois não restava a empresa
alternativa, pois o declínio poderia acontecer por essas razões externas. As
análises da consultoria trouxeram dados quantitativos, que até presente
momento era feito de forma erronia. Depois de análise a consultoria adotou
postura que serão abordadas e que trouxeram a empresa e funcionários outra
70
percepção no modo de como encarar o ambiente competitivo dos negócios. A
consultoria tem a função de administrar a empresa, possui poder de decisão
está ligada diretamente à instituição para auxiliar na recuperação da mesma. A
consultoria dinâmica é a empresa responsável por este trabalho e disponibiliza
para a empresa o que existe de melhor em qualidade profissional e por isso, o
conselho administrativo a nomeou para ajudar nesta nova etapa da empresa.
A estratégia pela internet esta sendo aplicada pela empresa para atingir
primeiramente o público do segmento de compras de produtos do segmento de
atacado, instalado a pedido da consultoria o processo evolutivo de marketing
pela internet envolverá esses compradores e auxílio para serviços de
atendimento a clientes e posteriormente atender mais demanda do mercado
oferecendo conforto e descanso, através de seus bens tangíveis. As principais
estratégias do marketing da empresa são referentes à qualidade dos produtos,
o que para ela são a principal contribuição para o bem estar de seus clientes,
oferecendo produtos ideais para uma noite de sono, com o colchão que mais
lhe agrade. A empresa oferece em sua linha de produtos três principais fontes
de conforto, o firme, intermediário e o macio. Nestes produtos oferecidos pela
organização são aderidos diversos tratamentos para a diferenciação com os
produtos dos concorrentes existentes tais como:
• Fibra natural de eucalipto presente no tecido.
• Fibra natural de bambu presente no tecido. A grande vantagem desta
fibra é conter um bactericida em sua constituição.
• Tratamento com base de Aloe Vera, proporcionando um toque suave e
agradável ao tecido.
• Tratamento a base de íons de prata, que evita a proliferação de ácaros,
fungos e bactérias.
• Tencel: fibra natural presente no tecido que proporciona muito mais
frescor ao dormir.
• Mosquito Free: tratamento aplicado no tecido que repele a presença de
insetos no colchão.
71
Esta gama de tratamentos em seus produtos tem trazido à organização
um diferencial na qualificação e aceitação de seus produtos fato este descrito
anteriormente pelo impacto das forças competitivas dos concorrentes e pela
ação de novos entrantes potenciais e por a organização deter apenas parcela
do mercado ao qual situa.
6.6 Controladoria e Controladoria Estratégica da Empresa
O setor de controladoria foi implantado na empresa a pedido da
Diretoria, terá como função fornecer informações gerenciais para a tomada de
decisão. Para isto já foram tomadas algumas medidas que iram ajudar na
recuperação da empresa e aumento na competitividade, algumas medidas
estão sendo tomada de forma imediata, como o apontamento da produção, a
análise dos custos, o planejamento de vendas. Para o profissional da
contabilidade foi atribuída às funções de controller, uma função mais avançada
para o profissional da contabilidade segundo o que descrevem Oliveira,
Hernandes e Silva (2008). O papel da controladoria neste processo foi
estruturado em dois grandes grupos: contábil, fiscal, planejamento e controle.
A controladoria elaborou um organograma de inter relação entre os
departamentos para mostrar à diretoria a forma de fluxo de produtos dentro do
âmbito da empresa, este se inicia da controladoria e tem destino final o setor
da expedição. Este último destina-se o produto final ao cliente e este se reinicia
como um processo contínuo. Após essa elaboração o setor de controladoria
atuará no processo contínuo de auxiliar em tomadas de decisões estratégicas
da direção da empresa e informações claras e precisas para os gerentes nas
diversas áreas da organização. O setor de controladoria não possui poder de
decisão na empresa apenas transmite informações aos diversos níveis
hierárquicos relata o consultor da empresa.
72
Organograma 1- Relação entre Departamentos
Fonte: (BATISTA, 2010, pg.3)
• Contábil e fiscal: neste segmento são exercidas as funções e atividades
das contabilidades tradicionais, informação dos fatos ocorridos dentro da
empresa e relatórios para societários, através de escrituração. Dados
úteis sobre a empresa.
• Planejamento e controle: esta se caracteriza pelo aspecto moderno da
empresa, parte principal da mudança da empresa para aspectos
estratégicos e analise de apuração de custos.
O setor de controladoria tem um relacionamento com algumas partes da
empresa para a redução dos custos e aumento de sua competitividade e fluxo
73
de informações as decisões de planejamento estratégico elaborado pela
consultoria. Por exemplo, as suas interações com o setor de compras algumas
das relações foram: dos fornecedores; com os preços da matéria-prima;
volume de compra; prazos de pagamento. Para o setor financeiro referentes a
compras vêem o valor das compras e os prazos de pagamentos e os setores
de custo mandam as informações sobre o volume de vendas, valor de
compras, relação com o preço de matéria-prima e a relação dos preços dos
fornecedores. Estas informações são separadas em grupos para facilitar a
análise das informações recebidas.
Após estas análises são elaborados planejamentos que ao caso citado
no setor de compra, é planejado as contas e condições de desconto, prazos e
melhores preços sem afetar a qualidade do produto, aplicando-se uma política
de redução de custos, estas informações são transmitidas para o gerente
industrial e o diretor da empresa.
6.7 A administração estratégica
Para Arantes (1998), a administração estratégica é aquela responsável
pela formulação dos planejamentos estratégicos, e estes planejamentos
desenvolvidos através de reuniões buscam a formulação e a melhor execução,
para a delegação das diversas partes da organização. Os administradores têm
papel principal em participação nesse desenvolvimento e atuação nas
mudanças quando estas ocorrem. Esses administradores tomaram as medidas
de longo prazo para questões externas e curto prazo para internas.
A administração é algo necessário para a competitividade, os principais
desafios são: satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, oferecerem
produtos com preços acessíveis quando for alvo de sua estratégia, promover
renda a colaboradores, trabalhar na redução de custos internos e melhoria
contínua dos produtos com respeito ao meio ambiente, fornecer insumos para
fabricação. No setor de produções/operações ela se torna chave para a
74
melhoria na produtividade através de planos e metas para sustentar a
estratégia competitiva em longo prazo.
A figura a seguir mostra os seis principais componentes do processo de
administração estratégica estabelecimento da visão; análise ambiental;
avaliação interna; formulação de estratégias; implementação de estratégias; e
controle estratégico.
Figura 5- O Processo de Administração Estratégica.
Fonte: (BATEMAM E SNELL, 1998, pg.126).
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), o foco da administração estratégica e
se ocupar com o futuro da organização, buscando resultados por meio de
decisões que maximizem a obtenção de lucro. Para isso os administradores
estratégicos terão que decidir onde agir e quais ferramentas utilizará para esse
esforço para o enfoque estratégico.
6.8
Planejamento
Estratégico
e
dos
Recursos
Estratégicos
Nessa parte a consultoria teve um papel fundamental desde a
elaboração da estratégia a ser adotada pela empresa aos passos de criar-se
um planejamento eficaz. A aplicação da metodologia para o planejamento
estratégico dos recursos da empresa consiste em atacar as forças competitivas
tanto do ambiente externo quanto do ambiente interno. Depois das diversas
75
análises de controladoria, o fluxo de informações para este ataque consistiu em
resolver os problemas com os fornecedores, à concorrência e planejamento ao
longo prazo. O grande problema no caso dos fornecedores era a dificuldade
destes com o prazo de entrega, o que acarretava atrasos de produção da
empresa, transtornos e reclamações por parte de compradores e possíveis
cobranças de multas por parte desses. Para isso o pessoal de compras fez
acordos de compra com seus fornecedores e entregas no prazo correto e
adequou seu estoque de insumos para o aumento de suas capacidades e
atendimento a possíveis compradores entrantes.
No caso dos compradores a empresa reduziu o número de clientes em
seu segmento de atacado, após as análises e diversas reuniões, a consultoria
tomou uma difícil estratégia nessa redução. Segundo a consultoria, a empresa
não conseguia manter um ponto de equilíbrio em seus produtos devido a essas
forças competitivas que desvalorizavam o reconhecimento e aceitação dos
desempenhos dos produtos. Segundo as análises, alguns produtos não
pagavam nem seu preço de manutenção. Veja um exemplo de um produto já
extinto pela diretoria geral por não obter margem de lucro que compense sua
manutenção mesmo com planejamento de redução de custos.
A margem, de contribuição é calculada da seguinte forma: Preço de
Venda – Custo de Mercadoria Vendida – Despesas Variáveis. No caso descrito
o preço de vendas+ R$ 200,00 (100%) – Custo de Mercadorias Vendidas=
Margem de Contribuição.
Devido à falta de planejamento estratégico as forças competitivas dos
concorrentes deixaram de ser um risco constante para a empresa. Um dos
principais concorrentes caiu em declínio definitivo, deixando para a
organização um amplo espaço de compradores potenciais e de valor agregado
aos produtos vendidos, mas a atual equipe de planejamento estratégico não
considerou essa situação como ganho real. Segundo eles a força potencial de
novos entrantes poderá significar uma dificuldade tão maior como a dos
concorrentes. Para isso a empresa vem desempenhando um papel de pioneira
de lançamentos de novos produtos ao mercado. Desde a implantação do
76
planejamento até a atual administração estratégica da empresa, foi lançada
uma gama de novos produtos ao mercado.
O ciclo de vida de um produto no setor moveleiro de colchões é
extremamente rápido se comparado a muitos outros do setor de plásticos,
então a atual equipe de planejamento estratégico, lança de quatro a 20 novos
produtos ao ano na sua área de atuação que é a venda de produtos com
padrão europeu chamado de Euro Pillow e oferece também um conjunto de
produtos com molas ensacadas individualmente com tela de polipropileno e
molas do tipo bonnell para maior conforto e respeito ao sono que é a principal
meta da empresa. O gráfico a seguir mostra o ciclo de vendas de determinados
produtos. No caso da empresa de colchões esse ciclo dura aproximadamente
seis meses. O que obriga a empresa a lançar no mínimo quatro produtos ao
ano.
Gráfico 1- Volume de Vendas x Tempo
Fonte: (VIDIGAL, 2008, pg. 10).
O grande problema da empresa relacionado ao capital de giro foi
resolvido, após negociações com compradores ficou negociado que os
produtos seriam fabricados somente após a liberação de parte dos recursos
que cobrissem ao menos os custos de fabricação. Alguns compradores de
poder de barganha recusaram-se a este imposição da empresa e cancelaram
alguns pedidos feitos. Para muitos funcionários da alta administração
77
mostraram-se desconfiados ao futuro que tomaria os negócios, mas a
concepção de encorajamento e motivação de equipe composta pelo Diretor
Geral mostrou-se com competência para enfrentar essa turbulência e outras
que poderão surgir ao longo desse mercado competitivo. A seguir será
mostrado um gráfico de vendas que reduziram devido à saída de compradores
que não adquiriam produtos com valor adicionado.
Gráfico 2- Vendas de Produtos
Fonte: (BATISTA, 2010, pg.3)
6.9 A administração Estratégica para a Competitividade
A administração estratégica envolve um processo de várias etapas.
Algumas destas já foram descritas anteriormente como a escolha da estratégia
a ser adotada pela empresa, que no caso da organização caminhou-se para a
uma das estratégias genéricas descritas por Porter (1986) que é a estratégia
de diferenciação focada que consiste em oferecer ao mercado produtos ao
mercado com diferenciação, o grande diferencial proposto pela organização
tem sido a estratégia de preço nesses produtos que em comparação aos dos
concorrentes estão com um custo relativamente baixo e de qualidade
semelhante a esses.
78
A etapa que tem representado bastante dificuldade é o controle
estratégico que se concentra na monitoração e avaliação do processo da
administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar o seu
funcionamento adequado, formulando ações corretivas. Para tal função o
controller estratégico tem procurado fornecer informações mais precisas para a
tomada de decisão. Tem sido uma luta árdua para esse profissional, mas a
empresa esta caminhando para a colocação de softwares de controles como o
MRP para a programação da produção e para integrar o setor de reformas a
dados estatísticos de melhoria contínua e necessidades dos clientes.
Os administradores da empresa apresentam várias das características
descritas por Batemam e Snell (1998) basicamente é administrador completo
em suas funções, pois a equipe de trabalho na organização se encontra
reduzida. O papel de administrador geral e estratégico coube a consultoria da
empresa. Este planeja junto à equipe de planejamento estratégico e transmite
as informações ao gerente de nível médio. Esta função de nível médio vem são
a chave e suporte das decisões estratégicas, pois se trata de um funcionário de
alta competência e dinâmico, as decisões tomadas geralmente com alta
rapidez e levadas aos administradores operacionais. Os administradores gerais
têm a função de ligação entre o administrativo e o não administrativo, na
empresa do estudo de caso é desempenhado por dois supervisores de
produção que acompanham e supervisionam a produção verificando se os
objetivos e metas da organização estão sendo cumpridos com o prazo
determinado e por um gerente de vendas que ao administrador tático as
previsões de vendas e este examinam se as condições estão conforme a
demanda e margem de contribuição exigida pelo administrador estratégico.
O administrador geral teve a capacidade de prever que o futuro seria
diferente do passado ao qual a empresa passava, propôs idéias que obteve
resistência parcial de algumas pessoas da alta direção, como a mudança de
compradores e fornecedores que representavam as principais forças
competitivas da empresa segundo dados levados e transmitidos pelo setor de
controladoria. Outro passo importante foi à obtenção de novas tecnologias
79
trazidas para o âmbito empresarial, estas colocaram a empresa como
referencia em colchões de alta qualidade e desempenho.
Atualmente a empresa vende seus produtos para boa parte dos maiores
compradores do setor mantendo sua excelência em competitividade com
preços baixos e busca de maior produtividade para atender a estes.
Promovendo um trabalho parcial com outras patentes de produtos que buscam
adquirir a tecnologia e sofisticação alcançada com os produtos de sua marca.
No caso das novas patentes a empresa assume o comprometimento com a
entrega dos produtos para os devidos galpões de distribuição destas e com as
assistências de produtos caso ocorram. Se determinada empresa não possui
patente, a empresa envia os produtos com a sua marca registrada e devidas
garantias. Para isso a empresa envia, além da garantia de compra, um manual
sobre o sono e possíveis dúvidas.
A administração estratégica esta desempenhada por metas. Essas
metas são buscadas pelos administradores de todas as partes da empresa
tentando focar na obtenção de resultados e busca de retornos satisfatórios
acima da média. O foco no futuro da empresa mencionada é atender
demandas de outras cidades do país, pois até o presente momento, à falta de
incentivos e taxações impostos estão limitando a empresa a migrar seus
produtos para as diversas regiões do país. Segundo relato dos donos da
empresa espera-se que se possa criar uma ou duas novas unidades de
negócio, ou no interior de São Paulo ou em alguma cidade estratégica.
80
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo proposto pela consultoria em relação à necessidade da
empresa ter uma gestão estratégica para a competitividade foi alcançado com
êxito. As análises sobre o problema do trabalho foram solucionadas devido à
introdução de produtos de valor agregado, o que trouxeram os retornos
financeiros sobre o capital investido pelos donos da organização. Produtos
esses que trouxeram a pequena empresa mencionada uma visão diferente,
que até a contratação da consultoria, achava que somente com grandes lotes
de produção, é que se poderia obter uma lucratividade maior.
Com o processo de gestão estratégica a empresa conseguiu preparar-se
para agir no crescente mercado competitivo. Esta administração estratégica é
contínua, porém, se trabalhado de forma adequada seguindo os passos
apresentados desde a escolha da missão, pode-se conseguir a tão esperada
vantagem competitiva. Mesmo depois de conseguido a vantagem competitiva,
a empresa tem que trabalhar em constante manutenção. Esta obriga os
administradores da empresa a terem sua parcela de contribuição, partindo da
alta direção da empresa até os níveis mais baixos de administradores.
A empresa mencionada ao estudo de caso teve sua recuperação e
desenvolvimento de mudanças de cultura organizacional conquistando uma
parcela de mercado de alto custo e contínuo aprimoramento para manter este
alto desempenho, mesmo devido às dificuldades por se tratar de uma empresa
de pequeno porte. O papel da consultoria tem sido fator determinante para
essa chave de sucesso, com o constante acumulo de experiências estratégicas
trazidas ao âmbito organizacional. Existem diversas formas de estratégias de
se manter vantagens competitivas, cabem aos administradores e gestores de
acordo com a realidade de sua empresa, implantar as melhores estratégias
para a obtenção de suas metas e objetivos e retorno satisfatório sobre o capital
investido. Levando-se em consideração a busca de agregar valor aos produtos
e atrair compradores potenciais.
81
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